Metodologa Seis Sigma

Profesor: Mario Rivas

Qu es Seis Sigma?

Enfoque cuantitativo de la calidad, impulsado por el ahorro en costos y el mejoramiento sustancial del desempeo. El trmino Seis Sigma fue asimilado por Motorota en los aos 80 para ser frente a la competencia de empresas japonesas y conseguir mejorar su nivel de calidad, mejorando el desempeo de sus procesos. El nombre de Seis Sigma proviene de la letra griega sigma que se utiliza en estadstica para la desviacin estndar.

El concepto de Seis Sigma representa un estndar de desempeo de 3.4 defectos por milln de oportunidades, con un nivel de calidad del 99,9997 % . Es decir, el concepto seis sigma es una medicin tcnica del nmero de clientes insatisfechos por milln de oportunidades.

Estrategia Seis Sigma

La estrategia Seis Sigma reconoce que existe una correlacin directa entre el nmero de productos defectuosos, las prdidas operacionales y el nivel de satisfaccin de los clientes. En este contexto, Seis Sigma es entonces: Una filosofa de gestin dirigidos por personas especializadas logrando bajar los costos. que aplica una metodologa estructurada para el mejoramiento de la calidad, basada en proyectos especficos para la eliminacin de prdidas, realizados y Un estndar de desempeo de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad, al medir los defectos por milln de oportunidades y apuntar al logro de la casi perfeccin.

Beneficios y Orgenes del Seis Sigma

Beneficios de Seis Sigma

Simplifica Procesos Mejora la Calidad Elimina Defectos Elimina Reprocesos Aumenta la Rentabilidad en las Empresas

Origen de Seis Sigma

El ingeniero Mikel Harry de Motorola (1987), comenz a estudiar varios procesos crticos de la empresa Los resultados que Motorola consigui la dcada de los 80 fueron impresionantes Aumento en cinco veces de las ventas. Utilidades alrededor del 20% por ao. Ahorros cercanos a los US$14.000 millones. Ganancias en el precio de la accin a una tasa anual de 21.3%. En Chile hay varias empresas que estn aplicando iniciativas Seis Sigma. La mayora de ellas son empresas internacionales que cuentan con una filial aqu. Entre ellas, Minera Escondida, 3M, Coca-Cola, etc. Es importante que las empresas chilenas analicen la conveniencia de la aplicacin de esta metodologa, de modo que no se queden atrs en cuanto a competitividad, considerando que , de acuerdo a la informacin existente, no hay ninguna otra iniciativa asociada a la calidad que haya logrado los impresionantes resultados de Seis Sigma.

Relacin entre el nmero de defectos y el Costo de Calidad

Relacin entre el nivel sigma, el nmero de defectos por milln de oportunidades y el costo de calidad asociado al nivel de desempeo.

El Costo de Calidad y Seis Sigma

Nivel Sigma 2 3 4 5 Defectos por milln 308.537 (no competitiva) 66.807 6.210 (promedio industria) 233 Costo de la Calidad 30 a 40% de las ventas. 20 a 30% de las ventas 15 a 20% de las ventas 5 a15% de las ventas

3.4 (Clase mundial)

Menos de 5% de las ventas

Calidad Tradicional v/s Seis Sigma

Calidad Tradicional Centralizada Estructura rgida y enfoque reactivo Seis Sigma Descentralizada Estructura para la deteccin y solucin de los problemas y enfoque proactivo
Uso estructurado de las herramientas de mejora

No hay una aplicacin estructurada de las herramientas, uso localizado y aislado

Se toman decisiones con poca informacin y mucha intuicin. Slo se corrige en vez de prevenir

Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos Se observa la causa raz del problema para llegar a soluciones slidas y prevenir repeticin.

Implementacin Seis Sigma

La metodologa 6 Sigma cre un esquema muy particular que se basa en el ranking del judo y que define las siguientes posiciones: Campeones para cada proyecto, cuya labor incluye ser responsables del xito del proyecto, conseguir y asignar los recursos necesarios, ayudar a romper las fronteras organizacionales y generar incentivos para el equipo del proyecto. Cinturn negro maestro (Master Black Belts), son personas altamente experimentadas en la realizacin de proyectos de mejoramiento y que participan como asesores para los equipos de proyectos dentro de la organizacin. Su funcin es identificar y priorizar proyectos, identificar a los miembros de los equipos para los proyectos, dar soporte a Black Belts y a los equipos.

Implementacin Seis Sigma

Lder del proyecto o cinturn negro (Black Belts), son personas especializadas en metodologas de mejoramiento de procesos. Generalmente son ejecutivos que toman a cargo entre 8 y 12 proyectos al mismo tiempo. Entre sus funciones est, liderar los equipos de Green Belts, seleccionar las herramientas a aplicar en el proyecto, diagnosticar las necesidades de los equipos, gerenciar los proyectos, reportar los resultados de los proyectos.

Cinturn verde (Green Belts), son personas que provienen de distintos departamentos y participan activamente en los proyectos, recogen los datos e informaciones, disean el proceso de trabajo a ser analizado, identifican las causas y plantean soluciones, implementan las soluciones y el proyecto, monitorea el nuevo proceso y hace correcciones, aplica los conceptos en el da a da de trabajo.

Metodologa Seis Sigma

En el esquema de Seis Sigma, los equipos de mejoramiento de proceso usan un proceso de cinco pasos para atacar los problemas, que son los siguientes:

Definir: definir el problema y lo que los clientes requieren. Medir: medir los defectos y la operacin actual del proceso. Analizar: analizar los datos para descubrir las causas del problema y proponer una solucin para resolverlo. Mejorar: implementar la solucin para mejorar el proceso removiendo las causas de los defectos. Controlar: controlar para asegurar el logro de los resultados deseados y que los defectos no sean recurrentes en el futuro.

En cada una de estas etapas, se hace uso de las diferentes herramientas de la calidad as como otras que sean de utilidad para su realizacin.

Esquema de Mejoramiento de Proceso

Definir

Caracterizacin del proceso

Medir

Analizar

Mejorar
Optimizacin del proceso Controlar

Herramientas Bsicas para Anlisis de Procesos

Diagrama de Pareto
Permite cuantificar y graficar la frecuencia de causas de reclamos o fallas, en orden de mayor a menor importancia.

Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la caracterstica o efecto de calidad y sus factores o causas. El procedimiento es el siguiente:

Primero describa el efecto o caracterstica de calidad al lado derecho de la hoja, y encierre en un cuadrado. Enseguida escriba las causas primarias (huesos grandes) que afectan a la caracterstica de calidad, tambin encerradas en un cuadrado. Escriba las causas secundarias que afectan a las primarias (huesos grandes), y a continuacin escriba las causas terciarias que afectan a los huesos mediamos como huesos pequeos. Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores importantes que tienen un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad.

Diagrama Causa-Efecto
Motivacin
Espritu de Lucha Mercado Compostura Reglamentacin

Estrategia

Baja en la Calidad de la Atencin

Procedimientos Internos Cooperacin Responsabilidades Conocimientos

Procedimientos

Apoyo Tcnico

Matriz Multicriterio
La matriz multicriterio es una herramienta utilizada para la toma de decisiones en base a factores cualitativos o a mltiples factores no homogneos que intervienen en un suceso. El procedimiento es como sigue

P1) Listar el conjunto de factores sobre el que se quiere seleccionar o priorizar. P2) Identificar el criterio de priorizacin o seleccin P3) Ponderar los criterios de seleccin en base a su importancia relativa P4) Construir la matriz de puntuacin y anotar _Los factores _Criterios de seleccin y/o seleccin _Valores de ponderacin de cada criterio P5) Fijar el criterio de puntuacin de cada factor De 1 a 5 de 1 a 10 P6) Valorar() los factores y obtener el orden de prioridad a) Para cada criterio ordenar la lista de factores y puntuar segn el criterio de puntuacin elegido (Anotar en columna V ) b) Multiplicar los valores de la columna V por los valores de ponderacin (Columna T) c) Sumar los valores de la columna T para cada factor d) Establecer orden de prioridad

Matriz Multicriterio
Factores

Criterio 1
V1 V1*P1

Criterio 2

Criterio K

V2

V2*P2

Sumatoria (T)

Histograma

Histograma: Permite cuantificar el comportamiento de una variable, agrupando observaciones de ella, de acuerdo a su valor. Muchas veces tales observaciones corresponden a diferentes perodos de tiempo. Se obtiene un grfico de la distribucin de la variable.

Tendencia

Grfico de Lnea o Tendencia: Describe grficamente los valores de una variable al transcurrir el tiempo. Su objetivo principal es determinar la existencia de tendencias.

Diagrama de Dispersin

Permite analizar si existe relacin lineal entre dos variables cuantitativas. La relacin lineal se verifica a travs del coeficiente de correlacin (r). Si r es cercano a 1, la relacin es fuerte directa, en cambio, si es cercano a -1 la relacin es fuerte e inversa.

Carta de control

Carta de Control: Permite determinar si los procesos se encuentran bajo control (si estn dentro de ciertos lmites), es decir, si son estables, un punto fuera de estos lmites, es una indicacin de la existencia de algn problema en el proceso que debe ser corregida. Carta de Control Atributo: Nmero de Defectos

LSC = np + LC = np

np(1 p)

LIC = np - np(1 p)

Carta de Control para Variables : Variabilidad Promedio Dimetro Piezas.

LSC= X +A 2 R LC= X LIC= X +A 2

LSE LIE 6

Capacidad o Rendimiento del Proceso bajo Normalidad (CCP)

Proceso centrado en su valor nominal (Target)

LSE LIE CCP= 6

LSE LIE 6

LSE: Lmite superior de especificacin LIE: Lmite inferior de especificacin

es la desviacin estndar del proceso = d2

Proceso no centrado en su valor nominal Se elige el valor mnimo entre las cantidades
LIE CCP= Min{ ; 3

LSE 3

, donde X

Interpretacin del CCP

CCP 1.33 1.00 CCP <1.33

CCP<1.00

Satisfactorio Adecuado Inadecuado

Tipo de Proceso

Especificaciones Bilaterales

Especificaciones Unilaterales

Proceso Existente Proceso Nuevo Seguridad, resistencia, parmetro crtico

1.33 1.50 1.50

1.25 1.45 1.45