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Desde cuando se conoce la calidad

Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupacin por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que siempre hemos un concepto intuitivo de la calidad.
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Definiciones
"...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se ofrece un satisfactor al mercado." W. Edwards DEMING "...adecuacin al uso, segn lo juzga el usuario. Joseph M. JURAN "...conformacin con los requerimientos del cliente." Philip B. CROSBY "...La completa satisfaccin del cliente." Armand V. FIEGENBAUM

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Evolucin histrica del concepto calidad


Inspeccin Control Aseguramiento Gestin o Administracin por calidad
total

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Evolucin de la Calidad
Inspeccin
100 %
No control No SPC No prevencin a la reocurrencia

Producto

Proceso
Q Inspeccin C
Muestreo QC Proceso Muestreo QC Final Militar Standar

Producto
100 % Muestreo

Evolucin de la Calidad
Sistema Proceso

Q A

Q Inspeccin C

Producto

Control de la calidad

es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Aseguramiento de la calidad

es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

La evolucin de la calidad se ha ido acomodando a la evolucin de la industria...

Filosofas Industriales
Just in Time Reingeniera de Procesos Kaizen (Mejora Continua) Total Quality Management Seis Sigma Lean Manufacturing Lean Seis Sigma Empresas de Clase Mundial
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Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la dcada de los 60s, fue diseado por Taiichi Ohno.

Justo a Tiempo

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente

Justo a Tiempo (Ventajas)


1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Reduce el tiempo de produccin.


Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.

10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.

En un sistema JIT el producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y sobre todo debe funcionar...

Reingeniera de Proceso
Concepto acuado por Michael Hammer y James Champy en los 80s

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
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Reingeniera de Proceso
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: 1. Identificar los procesos clave de la empresa. 2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". 3. Definir los lmites del proceso. 4. Medir el funcionamiento del proceso. 5. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
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Reingeniera de Proceso

Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

Mejora Continua
La mejora continua (Kaizen, ) es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora.

Mejora Continua
Puntos para recordar
1. El proceso mantenlo simple.

2. Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO).
3. Demasiados jefes... 4. Si no lo puedes medir, no lo podrs mejorar.

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Total Quality Management


La calidad total es un filosofa o estrategia industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio.

Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente.

Total Quality Management


La administracin de la calidad total es el Proceso de identificar y administrar las Actividades necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una organizacin. J. Juran La gerencia de la calidad total no slo se refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe hacer.
Thomas Berry

Seis Sigma
Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982. Luego mejorado por General Electric.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o

fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3.4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

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Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ).
1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar Esta herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Seis Sigma
Measure

Control

Define

Analyze

Improve

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Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de desperdicios en la empresa.

Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos o tiempo de espera Transporte desde o hacia el lugar del proceso Retrabajos Exceso de Inventario Movimientos o desplazamiento de empleados Defectos

Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son
1. Calidad perfecta a la primera. 2. Minimizacin del despilfarro. 3. Mejora continua. 4. Procesos "pull. Se produce en el sentido de lo solicitado. 5. Flexibilidad en el sistema de produccin. 6. Retroalimentacin continua con clientes y proveedores
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world, al que titularon Lean Manufacturing.
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Empresa de Clase Mundial


Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

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Empresa de Clase Mundial


Son empresas que tienen operaciones a nivel mundial y son reconocidas por el mercado no solo por su imagen, logotipo, nombre y dems sino porque manejan estndares altos de calidad en sus productos, en sus marcas, en sus procesos administrativos internos, en las condiciones laborales para sus empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el servicio al cliente, en fin, manejan estndares de calidad altos a nivel internacional.
Poseen las ms exitosas e innovadoras prcticas que le permiten permanecer de manera productiva y competitiva en el cambiante entorno del mundo empresarial.

Empresa de Clase Mundial


Es reconocida como estndar, digna de imitar por calidad, efectividad y servicio. 2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras continuas. 3. Mantiene los procedimientos y mtodos de trabajo actualizados y orientados al usuario 4. Est a la vanguardia en el desarrollo de tecnologas de productos y procesos, a travs de programas de innovacin y creatividad. 5. La organizacin y sus miembros actan siempre con absoluta integridad hacia todos sus grupos de inters y hacia la sociedad. 6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas. 7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles. 8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la organizacin. 9. La informacin generada es oportuna, explcita y compartida por todos. 10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos autogenerados, comits de conocimientos y equipos enfocados al cliente. 11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinmicos y de gran claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real. 1.

Principales gurusde las teoras de calidad


Edward Deming Joseph Juran Phillip Crosby Armand Fiegenbaun Kaoru Ishikawa

Diferencias entre los gurus


Concepto
Definicin de calidad

Deming
Mejoramiento del proceso

Juran
Adaptacin al uso

Crosby
Cumplimiento con los requisitos

Herramientas y enfoque
Medicin de la calidad Protagonistas clave Rol de empleados

Control estadstico de procesos


Estadsticas Estadsticos y operarios Utilizar las herramientas estadsticas

Proyectos divididos para solucionar problemas


Metas basadas en los clientes Ingenieros de control de calidad Utilizar herramientas para la solucin de problemas

Costos de calidad

Cero defectos Gerentes/director de calidad Descubrir los requerimientos de los clientes

Calidad e Ingeniera
Organigrama Tpico de un Departamento de Calidad
Gerente de Calidad

Supervisor General de Calidad

Ingeniero de Calidad

Supervisor de Calidad

Supervisor de Calidad

Supervisor de Calidad

Supervisor Documentacin

Supervisor de CAPA

Supervisor de Auditoria y Validacin de Equipos

Inspectores de Calidad

Inspectores de Calidad

Inspectores de Calidad

Tcnicos de Documentacin

Tcnicos de CAPA

Inspectores de Validacin

Herramientas tiles

Diagrama de Pareto (Historia)


El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (18481923). Pareto observ que la distribucin de la riqueza, la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza.

El Joseph Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Juran clasifica los problemas en pocos vitales y muchos triviales definiendo que la mayora de los defectos y costos se deben a un nmero relativamente pequeo de causas.

Diagrama de Pareto
El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, as como fenmenos naturales que precisen de esta utilidad.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originadas el 80% de lo efectos.

Diagrama de Pareto
Es una herramienta utilizada para mostrar la importancia de todos los problemas o condiciones para:
Establecer el punto de inicio a la solucin de problemas. Seguimiento. Identificar las causas bsicas de un problema.

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Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:


Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Mal Color Fuera de medida Mal Terminacin Detalle del Problema El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Ovalizacin mayor a la admitida Aparicin de rebabas

Rotura
Desbalanceo Aplastamiento Incompleto Mal alabeo Otros

El accesorio se quiebra durante la instalacin


El accesorio requiere contrapesos adicionales El accesorio se aplasta durante la instalacin Faltan algunos de los insertos metlicos Nivel de alabeo no aceptable Otros defectos

Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:


Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Aplastamiento Rotura Fuera de medida Mal color Detalle del Problema El accesorio se aplasta durante la instalacin El accesorio se quiebra durante la instalacin Ovalizacin mayor a la admitida El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Frec. 40 35 8 3 Frec. % 42.6 % 37.2 % 8.5 % 3.2 % Aculum % 42.6 % 79.8 % 88.3 % 91.5 %

Mal alabeo
Mal terminacin Incompleto Desbalanceo Otros

Nivel de alabeo no aceptable


Aparicin de rebabas Faltan algunos de los insertos metlicos El accesorio requiere contrapesos adicionales Otros defectos

3
2 2 1 0

3.2 %
2.1 % 2.1 % 1.1 % 0%

94.7 %
96.8 % 98.9 % 100 %

Grfico del Diagrama de Pareto


Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:


Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Causa y efecto
Herramienta utilizada cundo se quiere presentar, explorar e identificar las posibles causas de un problema o condicin.

Forma efectiva de organizar y mostrar las diferentes teoras sobre las causas que podran ser la raz de la situacin que se analiza. Creada por Ishikawa 1953

Cont. Procedimiento para Elaborar el Diagrama de C.E.

Cont.
Causa principal

Lnea central

Efecto

Lnea principal

(Mano de obra, materiales, maquinaria, mtodo, medio ambiente, Gerencia)

Ejemplo Causa y Efecto

Defecto Vs Errores
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados. ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de
conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

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Causas de los Errores



Procedimientos Incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos no claros o no documentados Cansancio, distraccin, etc. Errores humanos mal intencionados Especificaciones o procedimientos no claros Falla de memoria o confianza

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Poka - Yoke
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,
Sin embargo observ que el muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Es evidente que ningn procedimiento de muestreo puede eliminar todos los productos que estn fuera de especificacin. Se deduce que la mejor forma de estar seguros que el producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez.
O quizs, es an mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde la primera vez.

Poka - Yoke
por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada

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Poka - Yoke
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

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Metodologa de desarrollo de Poka - Yokes


1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectos

Metodologa de desarrollo de Poka - Yokes


4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Poka Yoke
Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez.

El conector USB solo permite una sola forma de conexin.

Cambio de Paradigma

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Preparado por Eddy Snchez