Organizaciones que aprenden

La capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva. Arie de Geus

INTRODUCCIN

Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no acta por tanto por delegacin como por pericia. Los

mercados globales son cada vez ms exigentes.

Una organizacin que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe tener un dilogo abierto con su pblico. Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una organizacin debe ser capaz de mantener su propio dilogo.

INTRODUCCIN

En el contexto actual una organizacin no pueden sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que es para ser lo que

sea necesario.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. La idea de la organizacin capaz de aprender es una revolucin mental.

INTRODUCCIN

Una organizacin inteligente es una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad de crear el fututro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la

supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo es

importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

INTRODUCCIN

Es objetivo de esta presentacin abordar las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes que propone Peter M. Senge las cuales sirven como herramientas para impulsar el aprendizaje en las

organizaciones.
Para innovar las organizaciones inteligentes cinco tecnologas de componentes convergen. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.

DISCIPLINA

Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas

aptitudes o competencias. Algunas personas tienen un don innato,

pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con

el aprendizaje.

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes que propone Peter M. Senge, se dividen en dos grupos:

Disciplinas individuales

Disciplinas grupales

Dominio personal Modelos mentales

Construccin de una visin compartida Aprendizaje en equipo

Pensamiento sistmico

DOMINIO PERSONAL

Dominio personal es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa, no es algo que se posee, es un proceso.

Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,

concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es la piedra angular de las organizaciones inteligentes, su cimiento espiritual. En las organizaciones el afn y

la capacidad de aprender no puede ser mayores que las de sus

miembros.

DOMINIO PERSONAL

Esta disciplina consiste en aprender a reconocer nuestras

verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, qu queremos y qu es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para

identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer

soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.

DOMINIO PERSONAL

La gente con alto dominio personal expande continuamente su

aptitud para crear los resultados que buscan en la vida, son muy conscientes de su ignorancia su incompetencia, sus zonas de crecimiento. Y sienten una profunda confianza en s mismos. De su

bsqueda de aprendizaje continuo surge el espritu de las

organizaciones inteligentes.

DOMINIO PERSONAL

Caractersticas de las gentes con alto nivel de dominio personal:

- Sentido especial del propsito que subyace a sus visiones y metas. - Ven la realidad actual como un aliado, - Se sienten conectadas con otras

persona y con la vida misma. - Viven en una continua modalidad de aprendizaje. - Se sienten pueden parte de un proceso sin controlarlo creativo ms amplio, en el cual influir unilateralmente.

no como un enemigo.
- Aprenden a percibir la fuerza del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas.

- Son

profundamente

inquisitivas, y

desean ver la realidad con creciente precisin.

DOMINIO PERSONAL

Cuando el dominio personal se convierte en una disciplina (una

actividad que integra nuestras vidas) encarna dos movimientos subyacentes:
A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos porque seguimos esa senda. El resultado es una visin borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantadas porque insisten en fingir que todo esta bien. Al moverse hacia un destino deseado, es vital saber donde estamos ahora.

Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.

ELABORADO POR: ING. ROSA ELENA CASTELLN ESTRADA

Aprender continuamente a ver con claridad la realidad actual.

DOMINIO PERSONAL

La yuxtaposicin entre visin (lo que deseamos) y una clara imagen

de la realidad actual (dnde estamos en relacin con dnde

deseamos estar) genera lo que se denomina tensin creativa: una fuerza para unir ambos puntos, causadas por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia de esta disciplina consiste

en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras

vidas.

DOMINIO PERSONAL

Bajo el contexto expuesto anteriormente el aprendizaje no significa

adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los

niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de

aprendizaje.

REFLEXIONEMOS

Despus de conocer en que consiste esta disciplina, qu tanto dominio personal tengo?

A nivel personal qu puedo hacer para desarrollar est

disciplina?

MODELOS MENTALES

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre la organizacin a la que pertenecemos.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por aprender a

exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son una disciplina individual hacen referencia a

que las personas desarrollen su capacidad de ser consientes de sus

imgenes y percepciones sobre lo que es el mundo, exponerlas a los otros y estar abierto a las opiniones de los dems. Una manera de modificar y enriquecer los modelos mentales es reflexionar mientras se realiza la accin y encontrar los razonamientos que respaldan las conductas.

MODELOS MENTALES

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro

interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde

dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un

obstculo.

MODELOS MENTALES

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la prctica estas aptitudes. Se deben identificar los modelos mentales ocultos porque estos pueden afectar gravemente el proceso de aprendizaje de las organizaciones.

Aprendizaje institucional es el proceso mediante el cual los equipos de

management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y competidores. Por esta razn, pensamos que la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional.

REFLEXIONEMOS

Por ser los modelos mentales una disciplina individual

analizare cules son mis modelos mentales y que efectos

pueden tener estos en la institucin a la que pertenezco y en mi vida?

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. Visin es un concepto familiar en el liderazgo empresarial, pero actualmente la mayora de las visiones son de una persona (o grupo) y se imponen sobre una organizacin. Esas visiones a los sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de la gente.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si se es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

En una organizacin, una visin compartida modifica la relacin de

la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino la

nuestra. Una visin compartida es el primer paso para permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea una identidad comn. El propsito, la visin y los

valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn

ms bsico. Las visiones compartidas surgen de visiones personales.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto

significa no slo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa. La visin compartida puede generar niveles de confort del individuo. Los que ms contribuyan a la realizacin de

una visin elevada sern quienes puedan sostener la tensin

creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad actual.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los

miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la

capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la

organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo

impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad..

REFLEXIONEMOS
Realizando una reflexin respondo en mi familia existe
una visin compartida? qu tan preparada estoy para que al momento de que me toque trabajar poder aportar a la construccin de una visin compartida?

Si estoy trabajando: En la empresa donde trabajo

tenemos una visin compartida? porqu? qu aporto en la construccin de una visin compartida?

4
aprender.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. Hay una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin de equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales.

4
equipos.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin, las dos maneras en que conversan los

Existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias.

En la discusin se presenta y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar las decisiones que se deben tomar.

Dilogo

Discusin

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Ambos tipos de discurso son importantes para un equipo sea capaz de desarrollar el aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su sinergia, que tendr menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos. El aprendizaje en equipo implica hacer evidentes los supuestos y someterlos al examen de los dems, permite a un grupo pensar juntos sobre la mejor forma de realizar su prctica

4
El crear

APRENDIZAJE EN EQUIPO

fortalecer

los

equipos

de

trabajo

se

centra

fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

REFLEXIONEMOS

En su experiencia de trabajos de clases ya sean investigaciones, tareas de curso o proyectos ha logrado trabajar realmente en equipo? a aprendido en equipo?

Si trabaja responde: en mi trabajo se da el aprendizaje en

equipo. qu tanto domino las maneras en las que conversan los equipos?

PENSAMIENTO SISTMICO
El todo puede superar las sumas de las partes.

El pensamiento sistmico se refiere a la capacidad de observar una situacin e integrar diversos elementos observados, identificando

la relacin entre ellos, las estructuras que lo conforman, la

dependencia y su relacin con el entorno. La filosofa del pensamiento sistmico se basa en la posicin holstica (global) sobre un sistema y su contexto.

PENSAMIENTO SISTMICO

Un sistema es una construccin o una coleccin de diversos elementos que juntos produzcan los resultados no obtenibles por los elementos individualmente. Los elementos, o las piezas, pueden incluir la gente, el hardware, el software, instalaciones, polticas, y documentos; es decir, todas las cosas requeridas para producir resultados del nivel de sistemas. Los resultados incluyen calidades, propiedades, caractersticas, funciones, comportamiento y funcionamiento del nivel de sistema. El valor aadido por el sistema en su totalidad, ms all de la contribucin individual de las piezas, es creada sobre todo por la relacin entre las piezas; es decir, cmo se interconectan (INCOSE, 2005a).

PENSAMIENTO SISTMICO

El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los probelmas que experimentamos. El pensamiento sistmico es conocido como la quinta disciplina. Es la que integra las dems disciplinas fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

RELACIN PENSAMIENTO SISTMICO CON LAS OTRAS DISCIPLINAS

La perspectiva sistmica ilumina aspectos ms sutiles del dominio personal, especialmente: integracin de razn e intuicin; visin continuamente intensificada de nuestra conexin con el mundo; compasin; compromiso con la totalidad. Los modelos mentales y el pensamiento sistmico van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.

RELACIN PENSAMIENTO SISTMICO CON LAS OTRAS DISCIPLINAS

La disciplina de construir visiones compartidas carece de un

sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La

visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora.

Las perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son

cruciales para el aprendizaje en equipo, casi todas la tareas de los equipos se enfrentan a una enorme complejidad. Cuando los arquetipos sistmicos se usan en conversaciones sobre problemas

complejos

potencialmente

conflictivos,

objetivan

la

conversacin.

RELACIN PENSAMIENTO SISTMICO CON LAS OTRAS DISCIPLINAS

El pensamiento sistmico requiere de las disciplinas estudiadas anteriormente: - La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. - Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. - El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura perspectivas individuales - El dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. ms amplia que trascienda las

CONCLUSIONES

Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos,

polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el

aprendizaje organizacional. Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de

innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn

lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.

REFERENTES

Senge, P. M. (1998). La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje (C. Gardini Trad.). Mxico: Granica. (Trabajo original publicado en 1990).

2012

Sean cuales fueren las razones, no procuramos el desarrollo emocional con la misma intensidad con que procuramos el desarrollo fsico e intelectual. Es lamentable, pues el desarrollo emocional pleno ofrece la palanca ms potente para alcanzar nuestro pleno potencial. B. O Brien