Michael E. Porter, Mark R.

Kramer

Nicols Videla

Antecedentes / contexto
Sistema capitalista Empresa capitalista Existe una percepcin muy amplia de que las compaas prosperan en contra de la comunidad

econmicos
Se le atribuye responsabilidad en problemas sociales ambientales

La legitimidad de las empresas ha cado a niveles inditos en la historia reciente

Consecuencias
Decisiones polticas orientadas a la empresa que provocan una merma en el crecimiento econmico y en la competitividad empresarial.

Circulo vicioso

Causas
La causa de esta problemtica se encuentra al interior mismo de las compaas.

Principalmente por contar con un enfoque anticuado acerca de la creacin de valor.

A que se refiere esta visin anticuada?

Se busca la optimizacin del desempeo financiero a corto plazo lo que provoca un descuido acerca de las necesidades mas importantes de los clientes, que son necesidades de largo plazo.
Esta visin cortoplacista va de la mando con el descuido de dos problemticas fundamentales y de largo alcance en el tiempo.

Depredacin de recursos naturales.

Penurias econmicas de las comunidades en donde producen y venden

Esto repercute en la eficiencia de las corporaciones y contribuye a la disminucin de su legitimidad ante los ojos de la sociedad poltica y civil, dando continuidad al circulo vicioso.

Cmo solucionar esta problemtica? Primero, un cambio en la mentalidad

Las empresas deben asumir el liderazgo en la tarea de unir los negocios con la sociedad

Deben implementar mtodos que aporten a la elevacin de la legitimidad de la empresa como institucin ante los ojos de la sociedad.

Deben escapar a la mentalidad de la responsabilidad social propia de esta visin empresarial, que pretende hacerse cargo de problemticas sociales concibindolas como perifricas al engranaje empresarial.

La empresa debe situar las problemticas sociales en el centro de su funcionamiento, solo as lograran la tan ansiada reconciliacin entre los negocios y la sociedad.

LA SOCULICON
Como volver a legitimar las empresas?

LA CREACION DEL VALOR COMPARTIDO

El valor compartido involucra crear un valor econmico para la empresa, de tal manera que tambin cree valor para la sociedad, abordando sus necesidades y desafos.

Diferenciacin
Es necesario tener claro que el valor compartido no es:

Sustentabilidad

Responsabilidad social

Filantropa

Mas bien es

Una nueva forma de xito econmico para las corporaciones basado en la racionalizacin instrumental de las necesidades sociales y su relacin con la productividad empresarial.

Racionalizacin, medios/fines. Socilogo Alemn Max Weber

Forma de actuar
Las empresas deben actuar como empresas y no como donantes caritativos

El propsito de la corporacin debe ser redefinido para lograr el triunfo

No se trata de intentar obtener utilidades a toda costa, y luego ser caritativo

Se trata de implementar una manera nueva de funcionamiento empresarial que cree valor para la empresa y para la sociedad al mismo tiempo. Esta es la manera mas racional de volver a legitimar a las corporaciones.

Las necesidades de la sociedad, y no solo las necesidades econmicas convencionales, son las que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden crear costos internos para las empresas ej.: sociedad con bajo nivel en educacin, costos en capacitacin permanente..

Valor compartido, definicin

Practicas y polticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde opera.
Este concepto descansa en la premisa de que tanto el progreso econmico como el progreso social deben ser abordados mediante principios enfocados en el valor o ganancia.

Pensar en los problemas sociales desde el punto del valor para las empresas, y de cmo la superacin de ciertos problemas de la sociedad podran generar valor para las propias empresas.

De donde viene el valor compartido?

La competitividad de una empresa y la salud de las comunidades donde opera estn fuertemente entrelazadas

Empresa exitosa

Necesita de una comunidad exitosa.

No solo para crear demanda, sino que tambin para lograr un entorno que apoye el negocio. (mirada sistmica)

Hacia un nuevo capitalismo

Visin antigua del capitalismo Visin renovada del capitalismo (valor compartido) La nueva visin basada en el valor compartido, pretende generar ganancias o utilidades sociales no al final del proceso de produccin, si no que desde el inicio del mismo. Un ejemplo, es el fortalecimiento de los clster locales que proveen a las corporaciones de materias primas.

En esta visin arcaica y estrecha del capitalismo las empresas contribuyen con la sociedad generando utilidades, lo que permite generar empleos, pagar sueldos, hacer comprar y pagar impuestos. Clsica visin del chorreo.

RSC
Valor: hacer el bien

CVC
Valor: beneficios econmicos y sociales en relacin a los costos Creacin conjunta de valor entre la empresa y la comunidad Parte integral de las competencias

Ciudadana, filantropa, sustentabilidad

Discrecional o en respuesta a la presin externa

Ajena a la maximizacin de utilidades

La agenda es determinada por los reportes hacia afuera y las preferencias personales Impacto limitado por la huella de la empresa y el presupuesto de la RSC Ejemplo: comprar segn el comercio justo

Parte integral de la maximizacin de utilidades

La agenda es especfica de la empresa y se genera internamente Realinea todo el presupuesto de la empresa

Ejemplo: transformar el proceso de abastecimiento para mejorar la calidad y el rendimiento

(Roberto Vassolo, Matthias Kleinhempel, Adrian Caldart y Fernando Fragueiro).

Nicols Videla V.

En las ltimas dcadas varias MNC han adoptado una organizacin regional en AL

Ahorro de costos

Generacin de masa crtica

Mantener infraestructura regional sofisticada

Mayor capacidad de respuesta para minimizar y gestionar riesgos

El valor agregado de la organizacin regional: Economizar o innovar?

La organizacin regional es una capa intermedia
Est mucho ms cerca de los clientes que la matriz global Tiene una estructura organizacional mucho ms compleja que las subsidiarias locales.

Impulsores para desarrollas CEO regionales

Aspectos netamente econmicos Ventajas de costo; posibilidad de arbitraje entre precios de distintas actividades; disponibilidad y costo de recursos naturales; habilidad laboral

Innovacin como impulsor alternativo de creacin de valor

Necesidad de adaptacin (desarrollo de ciertas actividades que estn ms cerca del cliente) Crear ventajas especficas no atadas a un lugar geogrfico. La adaptacin conspira contra la estandarizacin. La ubicacin eficaz en costo socaba la adaptacin

Estructura dual

Las Tres Formas de Organizacin Regional Estructura especular Estructura de reloj de arena

Se diferencian, segn el grado de autonoma que presentan respecto de su matriz.

Estructura especular

Duplica la estructura global pero a nivel regional: genera ms altos grados de autonoma a nivel regional, an cuando tiene altos niveles de injerencia a nivel de unidad de negocios

Pueden introducir cambios bastante importantes a nivel del producto e incluso asumir liderazgo en el desarrollo de estos: tiene oportunidades para la adaptacin regional y local a nivel de I&D, con instalaciones para este fin El objetivo principal es optimizar el uso de la capacidad y a la vez asegurar produccin eficiente en costos

Estas actividades creadoras de valor pueden llevar al desarrollo en la regin de ventajas especficas para la firma que pueden ser vlidas para todo lugar

Conlleva la carga de tener ms gastos generales as como la dificultad de alinear las estrategias regionales con las globales

La estructura especular (ej. Volkswagen)

Marketing y ventas RR.HH Presidente del consejo

Suministros

Direccin global en la casa matriz

Representacin regional

Produccin Director de finanzas CEO regional RR.HH

Direccin regional

Director de finanzas Suministros

Marketing y ventas

Produccin

Estructura dual

La estructura global penetra intensamente en la estructura regional: es eficaz para empresas con presencia en varias regiones

Las decisiones de los jefes se relacionan ms con la forma de trabajar y tratar con los clientes y los diferentes factores econmicos de cada mercado, que con la oferta de productos en s (estrategia a nivel local: comercializacin y gestin de las tensiones entre los diversos canales de distribucin)
El desafo es ir ms all de la estrategia global para evitar que lo perciban como mero ejecutor de las iniciativas globales a travs de importantes grados de libertad para adaptar las prcticas al cliente local

Estructura de reloj de arena

Recordemos Los tres paradigmas estructurales que estamos revisando son tipologas construidas a partir del grado de libertad de accin que poseen las compaas regionales.

La estructura del reloj de arena es la que permite mas libertad regional para formular iniciativas estratgicas.

Este modelo es implementado, generalmente, cuando la propuesta de valor de la compaa debe ser diseada a la medida del contexto local.

Estructura de reloj
Unidad internacional

CEO regional

Diseo personaliza do para Amrica latina

El caso de Disney
Disney compite en las industrias culturales, donde las particularidades locales son muy fuertes.

Disney ha participado en la creacin de mas de 40 films en Amrica latina

Ejemplo: su participacin en Patagonik films de argentina

Ha creado pelculas de animacin con personajes conocidos en el mbito local, con las voces de las propias celebridades locales

Este modelo
Implica combinar el desarrollo de contenido global con las adaptaciones y desarrollos regionales y locales.

Para esto, las empresas deben adecuarse a los mercados locales y a la situacin econmica de los posibles compradores regionales, generando productos que flucten su valor en funcin de estos factores. Ej: La lgica dominante en Disney se elaboro para Usa, Japn y Europa, pases con una clase media basta y bien desarrollada. Qu pasa con Latinoamrica?

El desafo es adaptar el modelo de negocios para atender a los consumidores locales.

El CEO regional
No solo necesita generar una remodelacin en los precios y en la mecnica de sus negocios, si no que tambin debe desarrollar contenido local, dirigido a los consumidores locales.

El modelo de reloj

Da mucha autonoma al CEO

Permite que la organizacin regional, no tenga que seguir la global.

De hecho la estructura regional de Disney Amrica latina es completamente diferente a la adoptada por Disney a nivel local.

Nick Miroff (2012)

Nicols Videla V.

Los demonios de Mxico

Ha dado grandes pasos para consolidarse como una sociedad de clase media. Pero lo que ha ganado en prosperidad, lo ha perdido en confianza. Hoy los Mexicanos no les creen a la polica, los tribunales, los polticos ni tampoco a sus vecinos. La sombra del crimen est minando al gigante americano. Miroff 2012

CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

Situacin contextual de Mxico

En la actualidad Mxico

Goza de un amplio acceso a la educacin

Bajos niveles de credibilidad en instituciones publicas

A los bienes de consumo

Dficit

Bajo nivel de credibilidad en la poltica

Y a carreras profesionales que prometen la movilidad social hacia arriba

Erosin de la confianza entre los vecinos y colegas.

CONSECUENCIAS
Ha generado una forma de pobreza social, que no tiene que ver siempre con factores econmicos, la cual presenta un obstculo para que surja un vecindario mas desarrollado y democrtico. Las personas ya no creen en la clase poltica ni en la polica, lo que en gran medida, dificulta la lucha del estado contra los carteles de la droga. Decaimiento de los movimientos sociales y vecinales.

Dficit De confianza /credibili dad

Una sociedad moderna, basada en la clase media solo es posible mediante la existencia de la confianza social.

Como combatir esta problemtica?

Este es el lema del movimiento ciudadano anti-crimen originado en la ciudad de Cuernavaca, una de las localidades mas afectadas por la violencia de los carteles de drogas

Estamos hasta la madre!

Mas de 40.000 Mexicanos se reunieron en Cuernavaca el 2011 para protestar contra la violencia

Final triste: A pesar de esto, cuando se cumpli un ao de aniversario del movimiento se convoco a una reunin en la que solo unos cuantos miles llegaron. Apenas empezaron a circular rumores negativos sobre el movimiento, la gente perdi la fe. Cuando hay poca confianza, la gente cree rpidamente cualquier cosa negativa

Conclusin: La confianza es un elemento fundamental para el funcionamiento y mantencin de cualquier organizacin.