MINISTRIO DO EXRCITO TREINAMENTO EM GESTO POR PROCESSOS

Parte I Sistemas Integrados de Gesto

PROF. MAURITI MARANHO mauritimaranhao@terra.com.br

FENMENOS DA NATUREZA
1. DETERMINSTICOS
Todos aqueles cujas causas so determinadas por leis da natureza.
Exemplos: queda de um corpo (lei da gravidade); fenmenos vinculados eletricidade (lei de Ohm); fenmenos vinculados elasticidade (lei de Hooke).

2. PROBABILSTICOS
Todos aqueles cujas causas so vinculadas ao acaso; tm, portanto, uma certa chance de ocorrncia.
Exemplos: resultado do lanamento de uma moeda ou de um dado; expectativa de vida das pessoas; ganhar na loteria.
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A CINCIA ESTATSTICA
Inferncia
Populao (,)

estimativa de (,) com base em ( X,S )

Amostra

( X,S ) Coleta e Anlise de Dados

Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja populao de 190.000.000 de habitantes? 1. 2. 3. Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas; Determina-se a mdia ( X ) e o desvio padro (s) da amostra; Infere-se que a mdia () e o desvio padro () da populao brasileira igual a X e S, com determinada confiana.

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PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATSTICA

1. ESTATSTICA DESCRITIVA
Mtodos que consistem na apresentao de dados em forma de tabelas e grficos, com o fim de resumi-los ou descrev-los.

2. PROBABILIDADES
Estabelecimento de modelos matemticos para medir as incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes probabilidades ou especificar as chances de ocorrncia de eventos.

3. INFERNCIA
Projeo de parmetros estatsticos para definir uma populao (mdia e desvio padro) a partir de anlise em amostras retiradas dessa populao.
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ESTATSTICA DESCRITIVA
Ramo e folhas Quartis, decis e percentis Mdia Moda Mediana Histograma

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PROBABILIDADES / INFERNCIA
Regularidade estatstica

Mdia Desvio padro Curva normal Cartas de Controle Planejamento de Experimentos

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SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Aps a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqncia de atividades para a anlise e a soluo dos

problemas deve ter um mtodo,

capaz de organizar o planejamento e a soluo desses

problemas.
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SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-A Estrela Decisria Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto Checklist e Checksheet Diagramas de disperso / correlao Planejamento de Experimentos QFD Desdobramento da Funo Qualidade
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CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o mtodo mais geral para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

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O Ciclo P-D-C-A
A
Atuar corretivamente

Medir/ Avaliar/ Comparar

Executar

D
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Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma misso
OBJETIVO MTODO RECURSOS EDUCAR TREINAR EXECUTAR AVALIAR ATUAR CORRETIVAMENTE
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Resgatar um doente em vila da Amaznia Plano de vo e plano de assistncia mdica Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc. Critrios aeronuticos e assistencial-mdica Pilotagem e assistncia mdica de emergncia Mo-na-massa Indicadores de vo e de monitoramento do doente Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vo quanto da assistncia ao paciente
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BRAINSTORMING Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao de idias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

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BRAINSTORMING

Regras: todos participam; proibido criticar; no h julgamento de qualquer tipo; todas as idias devem ser aceitas; gerar o maior nmero de idias possvel; idias de carona.
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BRAINSTORMING

TIPO DE BRAINSTORMING

FINALIDADE

VANTAGEM

DESVANTAGEM

ABERTO

Reunio de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idias.
Reunio de um grupo onde as idias so escritas sem comentrios oral (6 pessoas -3 idias - 5 passadas entre as pessoas). interrompido quando o grupo se sente cansado. A sesso retomada aps o amadurecimento das idias.

Riqueza de interaes

Desorganizao

ESCRITO

Organizao

Lento / fatigante

COM RECUPERAO

Aprofundamento

Perda da pegada

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DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
REGIO DAS CAUSAS Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restries e os controles que estamos observando REGIO DOS EFEITOS

Resultado/ produto resultante da transformao obtida pela combinao do conjunto de causas originais
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

CAUSAS EFEITO

Defeito no subsistema mecnico

Falha no subsistema humano

MOTOR NO PEGA
Filtro entupido Falta de combustvel Tubulao amassada Bomba defeituosa Bico injetor defeituoso

Defeito no subsistema de alimentao

Defeito no subsistema eltrico

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA MQUINA

EFEITO

Manuseio incorreto

Equipamentos contaminados

Garrafa Tampa gua

GUA ENGARRAFADA CONTAMINADA

Material contaminado
MATERIAL

Processo contaminador
MTODO

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SUGESTO DE FATORES A CONSIDERAR Quando se dispe de melhores informaes sobre o fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte conjunto de causas.

Material;

Mquina;
Mtodo; Homem (mo-de-obra); Meio ambiente; Gerncia.
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PRIORIZAO DE AES - GUT Quando no temos dados quantificveis para priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT. G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U Urgncia prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T Tendncia propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada.
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PRIORIZAO DE AES - GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAO

Pneu careca Pra-lama amassado Luz de freio no acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado
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5 2 3 3 3 3

5 2 5 3 3 3

4 2 2 5 1 4

100 8 30 45 9 36

1o 6o 4o 2o 5o 3o
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PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante

Urgente

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PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante

2
Urgente

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PRIORIZAO DE AES - GUT

G.U.T. Analisar sob o Gravidade Extenso do dano/prejuzo decorrente da situao 10 5 1
G U

Urgncia

Tendncia

enfoque de: Conceitos

Pontos

Presso de tempo para a resoluo

J, agora, impreterivelmente ! Programvel No tem pressa

Padro de
desempenho da situao
Piora Mantm Melhora

Muito grave Importante Desprezvel

T X

Problema 1 2 3 4 5

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PRIORIZAO DE AES - CRI

CRI = Custo, Retorno e Impacto

Idia Custo Retorno Impacto Total

9 Pontos 5 1
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Baixo Mdio Alto

Curto Prazo
Mdio Prazo Longo Prazo

Alto Mdio Baixo

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PRIORIZAO DE AES - GIG

GIG Grau de disfuno Impacto Grau de exeqibilidade
Grau de exeqibilidade Total

PROCESSO

Grau de disfuno

Impacto no cliente

9 Conceitos Pontos 5 1
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Alto Mdio Baixo

Alto Mdio Baixo

Alto Mdio Baixo

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FLUXOGRAMA

uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:

- viso do conjunto e detalhes do processo;

- identificao do fluxo do processo;

- identificao dos pontos de controles potenciais;

- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
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FLUXOGRAMA feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.

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Fluxograma - Exemplo do dia-a-dia

Assistir TV
LIGAR A TV

APARECE IMAGEM?

No

O FIO EST CONECTADO TOMADA? No

Sim

Sim

CONECTAR FIO Sim No

Sim

IMAGEM BOA? No OPERAR AJUSTES

APARECE IMAGEM?

CHAMAR TCNICO

IMAGEM BOA?
Sim

No

ASSISTIR O PROGRAMA
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Determinar a caracterstica que dever entrar no grfico

FLUXOGRAMA SELEO DE CARTAS DE CONTROLE

NO O interesse medir % de unidades discrepantes? NO O interesse medir discrepncias por peas ?

Os dados so do tipo variveis?

SIM

SIM

SIM

O tamanho da amostra constante?

NO

Usar a carta p

O tamanho da amostra constante?

NO

Usar a carta u

SIM Usar a carta np ou p

SIM Use a carta c ou u

O lote homogneo ou imprprio para selecionar subgrupos? SIM Usar a carta para valores individuais: X - AM

NO

As mdias dos subgrupos podem ser convenientemente calculadas? SIM

NO

Usar a carta da medianas

O tamanho do subgrupo 9 ou maior?

NO

Usar a carta X-R

SIM H meios adequados calcular "s" de cada subgrupo? SIM Usar a carta X-s

NO

Use a carta X-R

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Fonte: QS-9000

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MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Estrela Decisria;
QC Story; MASP; Kepner Tregoe; Outros.

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ESTRELA DECISRIA

A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos de Controle da Qualidade CCQ (Japo). Essa ferramenta permitia aos circulistas uma competente estruturao de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a subida at o ltimo degrau (soluo do problema) com a melhor combinao de eficincia e eficcia.
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ESTRELA DECISRIA
Passo 1: Especificar o problema Definir os objetivos a serem alcanados Passo 8: Implementar as solues escolhidas Passo 2: Selecionar os fatores de anlise Coletar os dados

1 1 8 8 2 2

Passo 7: Decidir (escolher as solues a serem implementadas)

7 7

ESTRELA DECISRIA
6 6 5 5 4 4

3 3

Passo 3: Analisar e organizar os dados coletados

Passo 6: Avaliar as possveis solues

Passo 4: Determinar as causas do problema Passo 5: Elaborar as possveis solues

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FERRAMENTAS SUGERIDAS Nome da Ferramenta Brianstorming Checklists

(1)

Passos da Estrela Decisria 1 X X 2 X X X 3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 4 X 5 X X X X X X 6 X 7 X 8 X X X X X X X X X X X

Checksheet Diagramas de Afinidades Diagramas de Disperso Fluxogramas GUT Histograma Pareto Planejamento de Experimentos Reengenharia
(1) (2)

(2) (3)

X X

Diagramas de Causa e Efeito

Convencional, Cruzado, Com Ranking etc. Diagrama de Relao. Tcnica de Combinao Sequenciada etc. (3) Convencional, 4M, Sequencial etc.
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QC STORY

1. Identificar o problema. 2. Observar o contexto. 3. Analisar os dados. 4. Planejar a ao. 5. Executar a ao planejada. 6. Verificar o resultado. 7. Padronizar a soluo adotada. 8. Concluir o estudo.
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Exerccio: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORY

P-D-C-A

QC STORY Identificar o problema Observar o contexto Analisar os dados Planejar a ao Executar a ao planejada Verificar o resultado Padronizar a soluo adotada Concluir o estudo
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P-D-C-A / QC STORY Identificar o problema Observar o contexto Analisar os dados Planejar a ao Executar a ao planejada Verificar o resultado Padronizar a soluo adotada Concluir o estudo
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D C A

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PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923) estabeleceu o princpioou Regra 80-20. Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.

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O PRINCPIO DE PARETO (Regra 80-20)

CAUSAS
ESSENCIAIS

RESULTADOS

80%
TRIVIAIS

20%

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CHECKLIST E CHECKSHEET

Checklist serve para listar, relacionar,

comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos.

Checksheet serve para facilitar e orientar a

coleta de dados sobre o processo, de forma grfica (muito usado em indstrias de automveis para indicar pontos de defeitos na pintura, soldagem etc.)

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5W-2H
Inicial da palavra Finalidade Ingls What Who Where When Why How Portugus O qu Quem Onde Quando Por qu Como Especificar o que ser feito Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia Especificar o prazo para executar a ao Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita Prover informaes sobre o custo (oramento) necessrio para executar a ao
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How much
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Quanto custa

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PLANO DE TRABALHO
O Plano de Trabalho ser elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para cada Projeto e dever conter:
Ttulo do Projeto

Cdigo do Projeto
Produto Gerado (o qu) Lder do Projeto (quem) Finalidade (por qu) Unidade (s) onde ser executado Como ser executado Unidades responsveis pela validao Aes Executveis Responsvel Data de incio Data de concluso Registro de concluso

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Estrutura analtica do projeto

Ex.: Almoo beneficente
O QUE Essencial Acessrio
Almoo
Comprar ingredientes Preparar Realizar almoo

QUEM

QUANDO
Linha do tempo

ONDE
Local
Escolher o local Organizar o local Contratar pessoal de apoio Limpar aps o evento

QUANTO
Finanas
Preparar oramento Receber pagamentos Pagar fornecedores Fazer balano

COMO
Adm. do projeto
Definir a comisso organizadora Agendar reunies: de incio de progresso de finalizao

Atraes Organizador
Escolher Contratar

COMO

Fazer a lista Elaborar o de convidados cronograma Enviar convites Confirmar presenas

PORQUE
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Estrutura analtica do projeto

1o DESDOBRAMENTO EXECUTVEL? 2o DESDOBRAMENTO EXECUTVEL? AES EXECUTVEIS

1.1.1 1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1 1.2 1.2.2 1.3.1 1.3 1.3.2 1.3.2
O QUE FAZER? QUEM VAI FAZER? ONDE FAZER? QUANDO FAZER? POR QUE FAZER? COMO FAZER? QUANTO CUSTAR?

PARA CADA AO EXECUTVEL, DOCUMENTAR 5W-2H

1.3.3
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IDADE BIOLGICA x IDADE CRONOLGICA

Idade Cronolgica
40 anos
Linha do alongamento da vida

Linha do encurtamento da vida

Expectativa de vida

Idade Biolgica

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SABEDORIA ZEN
Quem mestre na arte de viver faz pouca distino entre o seu trabalho e o seu tempo vago, entre a sua mente e o seu corpo, entre a

sua formao e sua recreao, entre o seu amor e

sua religio. Tem dificuldade em diferenciar uma coisa da outra. Almeja, simplesmente, a sua viso de excelncia em tudo que faz, deixando que os outros decidam, se est trabalhando ou

brincando. Ele pensa que est sempre fazendo

ambas as coisas.
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O LDER
No muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam. pssimo quando as pessoas o desprezam; Deixa de respeitar as pessoas e elas no o respeitam. Mas, de um administrador que fala pouco, Quando seu trabalho est terminado, seu objetivo foi alcanado. Todas as pessoas diro: ns fizemos isso sozinhos. Lao Tzu 600 aC

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QUANTO SE DEDICAR?
QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA SE OBTER A QUALIDADE DESEJADA? SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?

A EXCELNCIA NO UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIO DE BONS HBITOS

ARISTTELES
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A HIERARQUIA DA EXCELNCIA
SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 ) AUTOMAO SIMPLIFICAO CLASSE MUNDIAL EXCELNCIA
(BENCHMARK)

CONTROLE CAOS COMPREENSO COMPETNCIA

CONSCINCIA INOCNCIA

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

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Perguntas ?

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