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dcima edicin

Stephen P. Robbins

Mary Coulter

Captulo

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Introduccin al control
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

17.1 Qu es control?
Control
El proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se estn realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviacin importante.

El propsito del control


Asegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organizacin.

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Por qu es importante el control?


Como el enlace final en las funciones gerenciales
Planear.

Los controles permiten a los gerentes saber si se estn cumpliendo los objetivos y los planes, y qu acciones tomar en el futuro.

Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.

Los sistemas de control proporcionan a los gerentes informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados. Los controles mejoran la seguridad fsica y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.
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Proteger el lugar de trabajo.

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Figura 17-1 El enlace planeacin-control

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17.2 El proceso de control


El proceso de control
1. Medir el desempeo real.

2. Comparar el desempeo real con un estndar.


3. Tomar acciones para corregir las desviaciones o estndares inadecuados.

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Figura 17-2 El proceso de control

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Medicin: Cmo y qu medimos


Criterios de control Fuentes de informacin (Cmo) (Qu)
Observacin personal Reportes estadsticos Reportes orales Reportes escritos Empleados

Satisfaccin Rotacin Ausentismo

Presupuestos

Costos Resultados Ventas


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Figura 17-3 Fuentes comunes de informacin para la medicin del desempeo

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Comparacin
Determinar el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar.
La significancia de la variacin est determinada por:

El rango de variacin aceptable respecto del estndar (pronstico o presupuesto).

El tamao (grande o pequeo) y la direccin (por encima o por debajo) de la variacin respecto del estndar (pronstico o presupuesto).

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Figura 17-4 Definicin de rango de variacin aceptable

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Figura 17-5 Ejemplo para determinar una variacin aceptable

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Toma de acciones administrativas


Cursos de accin
No hacer nada.

Slo si se considera que la desviacin es insignificante.


Accin correctiva inmediata para corregir el problema en el momento. Accin correctiva bsica para localizar y corregir la fuente de la desviacin. Acciones correctivas Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitacin; rediseo de puestos; o despedir empleados.

Corregir el desempeo real (actual) del desempeo.

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Toma de acciones administrativas (cont.)


Cursos de accin (cont.)
Revisar el estndar.

Examinar el estndar para establecer si es realista, justo y alcanzable. Mantener la validez del estndar. Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.

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Figura 17-6 Decisiones administrativas en el proceso de control

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17.3 Control para el desempeo organizacional


Qu es el desempeo?
El resultado final de una actividad.

Qu es el desempeo organizacional?
Los resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organizacin.

Diseo de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales. Coordinacin del trabajo de los empleados.

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Medidas de desempeo organizacional


Productividad organizacional
Productividad: el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado.

Resultado: ganancias de las ventas. Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones).

En ltima instancia, la productividad es una medida de qu tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.

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Medidas de desempeo organizacional (cont.)


Efectividad organizacional
Medir qu tan apropiadas son las metas organizacionales y qu tan bien se estn cumpliendo dichas metas.
Modelo del sistema de recursos La capacidad de la organizacin de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos. El modelo de procesos La eficiencia del proceso de transformacin de una organizacin para convertir insumos en resultados. El modelo de mltiples clientelas La efectividad de la organizacin para satisfacer las necesidades de cada clientela.

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Clasificaciones de la industria y las compaas


Clasificaciones de la industria segn:
Utilidades. Retorno sobre los ingresos. Retorno sobre las acciones comunes. Crecimiento de las utilidades. Ingresos por empleado. Ingresos por dlar de activo. Ingresos por dlar de acciones.
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Auditora de cultura corporativa. Encuestas de compensacin y beneficios. Encuestas de satisfaccin de clientes.

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Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y empresas

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17.4 Herramientas para medir el desempeo organizacional


Control preventivo
Un control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema.
Desarrollar calidad a travs del diseo. Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.

Control concurrente
Un control que tiene lugar mientras est en progreso la actividad monitoreada.

Supervisin directa: administracin de corredor.

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Herramientas para medir el desempeo organizacional (cont.)


Control de retroalimentacin
Control que se da despus de que se ha realizado la actividad.

La accin correctiva se da despus del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido.

Ventajas del control de retroalimentacin:

Proporciona a los gerentes informacin sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeacin.

Mejora la motivacin de los empleados al proporcionarles informacin sobre qu tan bien lo estn haciendo.

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Figura 17-8

Tipos de control

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Controles financieros
Controles tradicionales
Anlisis de indicadores:

Liquidez Apalancamiento Actividad

Rentabilidad

Anlisis de presupuestos:

Estndares cuantitativos Desviaciones

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Figura 17-9

Razones financieras populares

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Figura 17-9

Razones financieras populares (cont.)

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Controles financieros (cont.)


Administracin de los ingresos
Cronometrar los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo financiero de la organizacin.

Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su informacin financiera.

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Herramientas para medir el desempeo organizacional (cont.)


Tablero de control balanceado
Es una herramienta de medicin que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro reas para medir el desempeo de una compaa:

Finanzas Clientes Procesos internos Recursos de personal / innovacin / crecimiento

Tiende a enfatizar que todas estas reas son importantes para el xito de una organizacin y que debe haber un equilibrio entre ellas.
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Controles de informacin
Propsitos de los controles de informacin
Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales.

Los gerentes necesitan tener la informacin correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta.

Como un rea organizacional que los gerentes necesitan controlar.

Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la informacin importante de la organizacin.

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Controles de informacin (cont.)


Sistema de informacin administrativa (SIA)
Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la informacin necesaria.

Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).

Informacin: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.

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Benchmarking de las mejores prcticas


Patrones de referencia
Estndares de excelencia contra los cuales medir y comparar.

Benchmarking
La bsqueda de las mejores prcticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeo superior.

Una herramienta de control para identificar y medir las fallas especficas de desempeo y las reas de mejora.
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17.5 Temas contemporneos de Temas transculturales control


El uso de la tecnologa para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales. Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros pases.

La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros pases.

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Temas contemporneos de control (cont.)


Desafos en el lugar de trabajo
Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:
Uso del correo electrnico, telfono, computadora e Internet. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, proteccin de la propiedad intelectual.

Robos por empleados.

La sustraccin no autorizada de la propiedad de la compaa por parte de algn empleado para su uso personal. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados.
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Violencia en el lugar de trabajo.

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Figura 17-11 Los sitios de videos ms importantes en Internet vistos en el trabajo Las 10 empresas ms importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.
YouTube
Yahoo Fox Interactive Media MSN/Windows Live

674.2
156.5 92.8 74.2

ESPN
CNN Digital Turner Entertainment NBC Universal
Fuente: Bobby White, The New Workplace Rules: No Video Watching, Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008, p. B3.

68.3
41.6 41.4 30.5 27.2 23.5
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Disney Online Nickelodeon

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Figura 17-12 Control del robo por empleados

Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. Protecting the Company Against Theft and Fraud, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. To Catch a Thief, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, The Cognitive Geometry of Employee Theft, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. OLeary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.

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Figura 17-13 Violencia en el lugar de trabajo


Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal Le han gritado a sus compaeros de trabajo Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo Han visto a alguien daar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario Han visto violencia fsica en el lugar de trabajo Han golpeado a un colega
Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 aos y ms, en Desk Rage. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12.

42%
29% 23% 14% 10% 2%

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Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajo

Fuentes: Basado en M. Gorkin, Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y Points to Cover in a Workplace Violence Policy, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.

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Temas contemporneos de control (cont.)


Interacciones con los clientes
Cadena de servicio y beneficio.

Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad.

La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfaccin del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transaccin (utilidades).

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Temas contemporneos de control (cont.)


Gobierno corporativo
El sistema utilizado para gobernar una corporacin para que los intereses de los dueos de la misma estn protegidos.

Cambios en el rol de las juntas de directores. Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002). Ms divulgacin y transparencia de la informacin financiera corporativa. Certificacin de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.

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Trminos que conocer


control del clan proceso de control rango de variacin accin correctiva inmediata accin correctiva bsica desempeo desempeo organizacional productividad efectividad organizacional control preventivo control concurrente administracin de corredor control de retroalimentacin

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Trminos que conocer (cont.)


sistema de informacin administrativa (SIA) datos informacin tablero de control balanceado puntos de referencia robo por empleados cadena de servicio y beneficio gobierno corporativo
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