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Compensacin Ejecutiva

Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor

Abril del 2005 Jazmn Kevorkian

Un mundo ideal

Los empleados... se reportan sonrientes al trabajo cada da, comprometidos con el futuro de la organizacin, estn orientados a lograr los objetivos que han sido claramente comunicados por la alta gerencia, y experimentan satisfaccin al conocer que sus esfuerzos colaboran a que la organizacin alcance sus metas.

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Los incentivos son claves para lograr una fuerza laboral comprometida

Denme un empleado de mostrador con una meta, y yo les devolver un hombre que har historia. Denme un hombre sin metas, y yo les devolver un empleado de mostrador
J.C. Penney

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Agenda

Algunos ejemplos de compensacin variable Prcticas de compensacin ejecutiva en Latinoamrica El rol de las mediciones en el desempeo organizacional

Mercer Human Resource Consulting

Algunos ejemplos de compensacin variable

Tipos de planes de incentivos

Profit Sharing Incentivos individuales Incentivos de grupo

Planes de reconocimiento
Programas de largo plazo

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Profit Sharing

Los empleados comparten un pool formado por un porcentaje de las ganancias, usualmente generadas por exceder niveles anteriores o presupuestados.
Ventajas Ayuda a que un grupo grande se movilice Fcil de medir y comprender Estimula el inters en los resultados financieros Desventajas Es impactado por factores que no pueden controlar la organizacin o sus empleados El indicador es demasiado general

Funciona bien cuando: La empresa es pequea Es necesario estimular el trabajo en equipo Es necesario implementar un programa rpidamente Es la primera experiencia con incentivos

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Incentivos individuales

Planes tipo MBO (administracin por objetivos), con objetivos especficos para cada individuo.

Ventajas Percepcin de control Alto impacto en las conductas

Desventajas Cantidad de gerenciamiento requerido Entrenamiento requerido Optimizacin del individuo a expensas del equipo

Funciona bien cuando: Los resultados requeridos con claros y estables Existe la posibilidad de invertir tiempo en entrenamiento y gerenciamiento Se utilizan en conjunto con otros esquemas de compensacin

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Incentivos de grupos
Un plan que liga la compensacin de un grupo de empleados al logro de mejoras de desempeo pre-determinadas.
Ventajas Promueve el desarrollo de conductas Los objetivos se perciben como controlables Desventajas Las metas de los distintos grupos pueden ser percibidas como injustas Lleva tiempo desarrollar las metas

Funciona bien cuando: Los resultados esperados son claros Hay compromiso con la comunicacin El nfasis esta puesto en los objetivos de cada grupo

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Planes de reconocimiento
Planes que premian una cantidad limitada de empleados por un evento extraordinario o por la concrecin de un proyecto.

Ventajas El premio est directamente relacionado con el desempeo Refuerza la cultura del desempeo
Funciona bien cuando:

Desventajas Puede ser difcil de administrar Puede generar percepcin de inequidad

Hay proyectos claramente definidos Los premios son administrados con justicia Los premios son difundidos ampliamente

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Programas de largo plazo


Los incentivos se relacionan con un desempeo medido por un periodo mayor a un ao. El ms popular es el programa de opciones de acciones, pero existen varios otros programas.
Ventajas Foco en el largo plazo Balancea las necesidades del corto plazo Estimula el trabajo en equipo Desventajas Puede ser difcil encontrar el indicador La complejidad del programa puede llevar a una baja comprensin Factores externos pueden afectar la performance

Funciona bien cuando:


Los planes son relativamente simples Se requiere que mejore el desempeo del grupo Hay tendencia a priorizar el corto plazo
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Cmo funciona un programa de opciones de acciones?

Tiempo Opciones de Acciones Cotizacin: Inversin del ejecutivo: Ingreso del ejecutivo: 1 Otorgamiento $30 $0 $0

Aos 5 Ejercicio $80 $30 $60 6 Venta $90

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Prcticas de compensacin ejecutiva en Latinoamrica

Impulsores Del Programa De Compensacin Ejecutiva

Latinoamrica
Posicin competitiva

US
Pago por desempeo

45% 42% 32% 29% 26% 13% 3%

59% 41% 35% 24% 18% 12% 6%

Alineacin con planes del negocio

Creacin valor accionista

Creacin valor accionista

Enfasis ILP

Pago por desempeo

Alineacin con los planes negocio

Retener ejecutivos

Enfasis pago variable

Enfasis en pago variable

Posicin competitiva

Enfasis en ILP

Retener ejecutivos

0% 20% 40% 60% 80%

0% 20% 40% 60% 80%

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Mix de Compensacin
Fijo versus Variable

Latinoamrica
Director Ejecutivo Alta Direccin Otros Directivos
66% 34%

US
23% 77%

67%

33%

30%

70%

72%

28%

45%

55%

Compensacin Fija

Compensacin Variable

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Mix de Compensacin
Corto Plazo versus Largo Plazo

Corto Plazo vs. Largo Plazo Latinoamrica


Director Eje|cutivo
86% 14%
24%

US
76%

Alta Direccin Otros Directivos

84%

16%

29%

71%

87%

13%

40%

60%

Incentivos de Corto Plazo

Incentivos de Largo Plazo


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ARGENTINA Incentivos de Corto Plazo En cantidad de Sueldos Ao 2004


3,49 3,13 2,42 2,62 1,80 1,68 1,03 1,01

Variable:
Fijo:

Directores

Gerentes Supervisores

Staff Staff

Proporcin Fijo Variable por niveles


91,6 86,0 78,2 70,9 0% 20% 40% 60% 8,4 14,0 21,8 29,1 80% 100%
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Real: Target:

Supervisores Gerentes Directores

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Incentivos de Corto Plazo Evolucin


PREVALENCIA REAL

2004 Directores 2003 2002


0% 20%

70,9

29,1

92%

73,3

26,7

90%
76%
100%

78,6

21,4

40%

60%

80%

2004

78,2

21,8

88% 87% 74%

Gerentes

2003 2002
0% 20%

79,3

20,7

86,1

13,9

40%

60%

80%

100%

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Incentivos de Corto Plazo Evolucin


PREVALENCIA REAL

2004 Supervisores 2003 2002


0% 20%

86,0

14,0

79% 76% 60%

88,0

12,0

90,8

9,2

40%

60%

80%

100%

2004 Staff 2003 2002


0% 20%

91,6

8,4

69% 69% 48%

91,9

8,1

92,5

7,5

40%

60%

80%

100%

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Programas de Incentivos de Largo Plazo


Frecuencia

Latinoamrica
Stock options Phantom plan Restricted stock Performance shares/units

US
Stock options Restricted stock Performance shares/units Phantom plan

26% 10% 3% 3%
0% 50% 100%

100% 47% 35% 0%


0% 50% 100%

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El rol de las mediciones en el desempeo organizacional

Pregunta #1

Pregunta: Lleva puesta una camisa azul hoy?

Eso es medicin

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Pregunta #2

Pregunta: Se hubiese puesto una camisa azul si saba que recibira $100?

Eso es gerenciar lograr la conducta deseada!

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Pregunta #3

Pregunta: Se hubiese puesto una camisa azul si saba que recibira slo $1?

El gerenciamiento se quiebra sin motivacin suficiente

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Pregunta #4

Pregunta: Se hubiese disfrazado del Pato Donald si hubiese sabido que recibira $100?

El gerenciamiento se quiebra sin entendimiento

Mercer Human Resource Consulting

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Pregunta #5

Pregunta: Se hubiese puesto una camisa azul sabiendo que recibira $100, solo si exactamente el 50% de la poblacin lleva puesta una camisa azul?

El gerenciamiento se quiebra sin suficiente control

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De la medicin al gerenciamiento Se necesita:


Comunicacin Motivacin Entendimiento

Control
y... alineacin con la creacin del valor

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La medicin es el "hardware el gerenciamiento el "software"

Foco de las mediciones:


Informacin Mediciones e indicadores claves Metas y objetivos Conexin

Foco del gerenciamiento:


Comunicacin Motivacin Comprensin Control Alineacin

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El gerenciamiento y las mediciones estn intrnsecamente relacionados


Usted no puede gerenciar lo que no puede medir Lo que se puede medir, se puede gerenciar" Cuidado con lo que mide, puede ser demasiado

Usted es lo que mide"

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La medicin no es efectiva sin el gerenciamiento


Medicin
Rentabilidad por producto

Puntos Clave Se comunica la medida eficazmente? Entienden los empleados la medicin? Pueden los empleados controlar la rentabilidad del producto? Estn alineadas la Rentabilidad y la creacin del valor?

Gerenciamiento En que productos deseo poner nfasis, cuales quiero mantener y cuales discontinuar?

Informacin
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Decisiones
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El gerenciamiento no es efectivo sin la medicin


Gerenciamiento Puntos Clave Medicin

Incrementar el nivel de rentabilidad generada por los clientes existentes.

Quines son los clientes ms rentables? Qu compran actualmente estos clientes? Qu estn considerando comprar en el futuro estos clientes?

Rentabilidad histrica del cliente (por producto) Rentabilidad del cliente (por producto), actual y previsible Cambio en la rentabilidad del cliente Informacin necesaria
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Decisiones deseadas
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ni el gerenciamiento ni la medicin resultan efectivos si no estn alineados con la creacin del valor

19%
13%

23%

29%

17%
7%

16%

18%

13%
15%

15%
22%

15%

BAJO

ALTO

RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO


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Utilice una combinacin de medicin de crecimiento y retorno Una trampa comn: enfatizar la medicin del retorno, a expensas del crecimiento, a travs de la medicin del desempeo y de los programas de compensaciones (Ej. ROE).

Como estimular el crecimiento y el retorno en la inversin? Tres maneras de lograr el equilibrio entre el crecimiento y el retorno

Crear metas desafiantes mediante la inclusin de benchmarks externos Abuso de benchmarks internos: proyecciones de budget y perfomance histricas, en lugar de incorporar benchmarks externos, como por ejemplo el costo del capital.
Alentar el crecimiento y el retorno a travs de objetivos a medida y planes de compensacin Crear objetivos significativos y con capacidad de influir.

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La agenda...

Estrategia

Definiendo los impulsores de valor

Finanzas

Alineando la toma de decisiones, el talento y la recompensa

Alcances del Capital Humano


Midiendo el desempeo

Gente

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Step 2

Gracias !

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