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El Capital Humano como pieza clave para el Crecimiento Empresarial

MTRA. PATRICIA DUCOING RODRIGUEZ

MITOS Y REALIDADES

Qu es el TALENTO? Tengo talento y para que lo tengo?

LA DEFINICIN DE TALENTO

NO ES UN UNA DEFINICIN
UNIVERSAL.

PROVIENE DE ALGUIEN QUE MIRA A UN EMPLEADO Y LO VE COMO UN TALENTO

ES DECIR QUE LO HACE DESDE SU PROPIO MODELO O ESQUEMA.


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EL TALENTO, COMO CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE HACEN UNA DIFERENCIA PERSONAL, QUE SE TRADUCE EN COMPORTAMIENTO DIFERENCIAL, HA SIDO SIEMPRE ESCASO. PERO ES LA FUENTE DE TODA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE, EN CUALQUIER PROYECTO EMPRESARIAL.

Gestin del Talento (Construyendo Compromiso)


Pilar JERIC

TALENTO ES LA PERSONA COMPROMETIDA, QUE PONE SUS CAPACIDADES EN PRCTICA PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES, EN UN ENTORNO Y ORGANIZACIN

DETERMINADA.

CAPACIDAD X COMPROMISO
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Qu caracteriza a un Talento?
El compromiso personal con el xito
La capacidad de auto direccin La capacidad y actitud de aprendizaje continuo La capacidad de interactuar con otros La flexibilidad y adaptacin al cambio Los conocimientos tcnicos La calidad del servicio al cliente La capacidad de innovacin y generacin de ideas

El ejercicio del auto desarrollo


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El Talento hace la diferencia


UN TALENTO: ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS CLIENTES ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS PROYECTOS ES ALGUIEN IMPORTANTE PARA LOS EMPLEADOS

ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LA ORGANIZACIN


Pilar JERIC

Qu buscan hoy los talentos?

Qu buscan hoy los talentos?

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El Nuevo Acuerdo (Trato) Laboral

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Cambios en el Trato Laboral


Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los nuevos modelos de gestin. El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO PARA TODA LA VIDA. Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no que se la disminuya anquilosndose en una estructura).

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Gestin Estratgica del Capital Humano

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Gestin Estratgica del Capital Humano

Presentaciones Personales HUMANO PLANEAMIENTO DEL CAPITAL


SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA,

CON LAS Datos profesionalesCOMPETENCIAS REQUERIDAS,


Sus Tres Principales Responsabilidades

EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS Posicin ocupada en Omint

Datos Personales (Construir)


COMPENSACIONES

BUILD

BUY

BORROW

(Comprar)

(Tercerizar )
CONSULTORA

Familia

CAPACITACIN SELECCIN Aficiones (deportivas, culturales, empresarias)

Qu es lo que ms le DESARROLLOy TOCAR gusta VER

Qu espera de este Taller?


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COMUNICACIONES INTERNAS

Gestin de Talento: Construir (build)


CUESTIONES QUE DEBEMOS PREGUNTARNOS:
Qu personal necesitaremos en cantidad y calidad para los prximos 2 a 5 aos? En qu reas de trabajo cuesta ms desarrollar el talento? Qu competencias necesitaremos para los prximos 2 a 5 aos? Qu ocurrir si no las tenemos? Cul es la tasa de egresos en nuestras reas crticas? Cunto nos cuesta? Cul es la raz del problema?

Qu reas de negocio pueden sufrir mayores efectos


de la rotacin del personal? Existen guas de competencias que nos ayuden a entender las consecuencias econmicas de las

decisiones de talento en nuestro negocio?


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Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

Alternativa 1: Mtodo Tradicional


(Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

a) b) c)

Alternativa 1: Mtodo Tradicional


(ocupado actualmente)
Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como stas:

- Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes - Quieres que recaude o no? - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes maana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difcil que lo lograra Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el otro ao

Alternativa 2: Balanced Scorecard


( mtodo propuesto )
Es un mtodo que nos estructura Es una disciplina Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizacin Permite alinear la organizacin con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin

Metodologa

I.II.-

Definicin del foco estratgico


Establecimiento de mediciones a travs del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando)


III.Despliegue del Tablero de comando hacia abajo

y alineamiento
IV.Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos

Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos

II Medicin

I Foco

III Alinear

IV Cultura

Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard


La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;
Usan algunas perspectivas segn les acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica El BSC promueve el aprendizaje y la accin

I.- Cmo se logra el Foco Estratgico


Construyendo el Mapa Estratgico o mapa de relacin causa - efecto ( es la visin del futuro )

II.- Cmo se logra la Medicin


Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Comando

La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento


Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva Financiera
Cmo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva del Cliente


Cmo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de los Procesos


En que procesos debemos lograr la excelencia ?

Perspectiva de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los RRHH y las tecnologas de informacin para crear valor?

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )


Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios

Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios

Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )


MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestin Ejemplos: Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERR La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir


Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel bsico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas


Ejemplos: financiero. Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado. Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea

Relacin entre el objetivo y la accin


Objetivo
Direccin deseada Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Ejemplo de las 3 M

Direccin

Medidas

Metas Toma de decisin

Inductor Plan Accin

Objetivos

Medidas

Metas Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales

Inductor

Proyecto

incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU

Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU

Publicitar la excelencia Mas del 10% acadmica Entre 5 y 10% de la Menos de 5% universidad

-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditacin -Cuando de carreras -Como -Para que

Qu quiero lograr?

Cmo me aseguro de lograrlo?

Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

Cmo logro la meta?

Medios
Es importante sealar que los medios que se utilizarn para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Accin concreto. El Plan de Accin concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversin.
Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantacin.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)


Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Estratgicos Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigacin y la prestacin de servicios.

ndices ( o KPI )

Perspectiva Procesos Internos

% m2 digitalizados y actualizados. N PCs nuevos y/o sustituidos. N puestos/Alumnos. N proyectos puestos en marcha. N profesores que imparten docencia en otros campus. N y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. N profesores que viajan al extranjero al ao. % Contratos-Programa evaluados. N memorias elaboradas al ao. % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseanza % asignaturas revisadas anualmente despus aprendizaje. de la implantacin. % de titulaciones con perfil de competencias. % de actuaciones de mejora propuestas e Mejorar los procesos de investigacin, implantadas. N Publicaciones ISI innovacin N proyectos investigacin. y transferencia tecnolgica. N investigadores en concursos.

Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.

N de quejas y participaciones. N de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. Grado satisfaccin usuarios.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)


Objetivos Estratgicos
-Aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelizacin Del Alumno Egresado

ndices ( o KPI )
Buzn sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. N de cursos. N de alumnos participantes. N de egresados que participan en formacin continua

Perspectiva Cliente

Progresar en la relacin y en el compromiso de la Universidad con su entorno

N profesores externos en cursos estacionales de Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente en los procesos educativos, para que la enseanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.

N de profesores por alumno Evaluacin docente N de matrculas en cursos efectivamente realizados

Perspectiva Financiera

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

N proyectos financiados con bancos. N entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. Ingresos generados por prestacin de servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Precios Pblicos de enseanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

Optimizacin de recursos

III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la comunicacin e integracin

Qu es alineamiento o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el Rector hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinacin operativa. Involucramiento y compromiso

Cmo se aplica el alineamiento o despliegue?


Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

IV.- Cmo se logra la Cultura de Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un proceso alineacin de competencias y de incentivos

Estrategia

Recursos Humanos
Tradicional

Evaluacin Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Pobre Desempeo
Compensacin

Falta de alineacin

Procesos
Alineados

E f e c t o

Estrategia

Seleccin

Evaluacin

Alto Desempeo

C a u s a

Capacitacin

BSC

Compensacin

C O M P E T E N C I A S

Satisfaccin

Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?


Involucramiento de los Directivos: los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causaefecto. Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC


Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia
Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas

Qu puede fallar en un proceso de BSC?


Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico. La disciplina es la clave para su implementacin. El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.