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Octava edición

PMBOK
®

Guía
Una guía para el
Gestión de proyectos
Cuerpo de conocimientos

Incluye el Estándar para la Gestión de Proyectos

ANSI/PMI 99­001­2025
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El estándar para
Gestión de proyectos
y

Una guía para el proyecto

Órgano de gestión
del conocimiento

Guía del PMBOK®

Octava edición
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Nombres: Organismo emisor del Project Management Institute

Título: El estándar para la gestión de proyectos y una guía para el proyecto
Cuerpo de gestión de conocimientos (guía del PMBOK) / Project Management Institute.

Otros títulos: Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos (PMBOK)

Guía del PMBOK
Descripción: Octava edición. | Newtown Square, Pensilvania: Proyecto
Management Institute, [2025] | Incluye referencias bibliográficas e índice. |
Resumen: «La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( Guía del
PMBOK®) sigue siendo el recurso principal para profesionales de proyectos de
todo el mundo. La octava edición es la revisión más basada en la evidencia y
con mayor impacto en la comunidad hasta la fecha, basada en casi 48 000 datos,
perspectivas de profesionales de todo el mundo y dos rondas de retroalimentación pública».
Reflejando las necesidades cambiantes de la profesión, esta edición ofrece un
enfoque más accesible, simplificado y adaptable para el proyecto.
Gestión en diferentes industrias, sectores y métodos de desarrollo. Novedades de la octava
edición: Definiciones actualizadas de términos y conceptos fundamentales, alineadas
con la práctica global actual y la accesibilidad lingüística.
Un conjunto simplificado de seis principios de gestión de proyectos viables La
reinvención de los grupos de procesos como cinco áreas de enfoque prácticas La
integración de formas técnicas de trabajo y otros conceptos centrales en siete
Dominios integrales de desempeño de proyectos, incluidos 40 procesos recientemente
desarrollados Puntos clave de los beneficios: Con más de 5 millones de copias
en circulación, la Guía PMBOK®, emitida por el Project Management Institute, es el
estándar global perdurable para la gestión de proyectos Ofrece prácticas adaptables para
adaptarse a una amplia variedad de industrias, enfoques de desarrollo y necesidades
organizacionales Proporciona un lenguaje y conceptos accesibles a nivel mundial
para una aplicación más amplia y una comprensión más fácil Equipa a los
profesionales para enfocarse mejor en la entrega de valor, no solo en el resultado
ejecución”­­ Proporcionado por el editor.
Identificadores: LCCN 2025036269 (versión impresa) | LCCN 2025036270 (libro electrónico) | ISBN
9781628258295 libro de bolsillo | ISBN 9781628258301 epub
Asignaturas: LCSH: Gestión de proyectos
Clasificación: LCC HD69.P75 G845 2025 (versión impresa) | LCC HD69.P75 (versión digital) | DDC
658.4/04­­dc23/eng/20250828
Registro LC disponible en [Link]
El registro del libro electrónico de la LC está disponible en [Link]
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Una guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos ( Guía del PMBOK®), octava edición y
El estándar para la gestión de proyectos

ISBN: 978­1­62825­829­5 (rústica)

ISBN: 978­1­62825­830­1 (libro electrónico)

Publicado por:
Instituto de Gestión de Proyectos, Inc.
18 Campus Blvd., Suite 150
Newtown Square, Pensilvania 19073­3299 EE. UU. Teléfono:
+1 610 356 4600
[Link]
Soporte en línea: [Link]/about/contact

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Esta publicación ha sido diseñada teniendo en cuenta la sostenibilidad, utilizando prácticas que minimizan el uso de papel y
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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forma parte, se desarrollan mediante un proceso de desarrollo de normas por consenso voluntario. Este proceso reúne a
voluntarios o busca la opinión de personas interesadas en el tema tratado en esta publicación. Si bien el PMI administra el proceso,

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v
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Prefacio
PMI se compromete a representar la voz de la comunidad de gestión de proyectos. Este compromiso impulsa la búsqueda
de aportaciones de los profesionales y la retroalimentación continua sobre cómo se desarrolla el contenido de...
Debería desarrollarse una Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( Guía del PMBOK®) .

Con la Guía PMBOK® —Octava Edición, PMI ofrece la revisión más basada en evidencia hasta la fecha.
Además, el aporte de la comunidad inspiró un diseño que es al mismo tiempo amplio en su alcance e inclusivo de todas las industrias y
enfoques.

Basado en evidencia y con representación global

Para respaldar la creación de esta octava edición, PMI realizó una investigación cualitativa y cuantitativa a lo largo de 2023 que arrojó
aproximadamente 48.000 puntos de datos.

Con estos datos, se llevó a cabo un proceso altamente selectivo para identificar voluntarios. Este proceso de selección dio como resultado
dos equipos de expertos en la materia con una amplia diversidad global. El equipo de desarrollo estuvo compuesto por 12 expertos
con trayectorias diversas, procedentes de 10 países de los cinco continentes; el equipo de revisión estuvo compuesto por 12 miembros de
ocho países diferentes, representando en conjunto a docenas de sectores y enfoques. Durante 18 meses, ambos equipos trabajaron
de forma independiente y a doble ciego, desarrollando y validando iterativamente el material de esta octava edición.

Ese trabajo fue validado y perfeccionado mediante dos rondas de retroalimentación pública de la comunidad, que arrojaron más de
12.000 comentarios de profesionales de la gestión de proyectos de todo el mundo.

Resumen de cambios
La mayoría de los cambios se pueden agrupar en cuatro categorías principales:

• Actualizaciones de términos y conceptos clave,

• Refinamiento de principios,

• Reintroducción de los grupos de procesos como áreas de enfoque, y

• Actualizaciones del dominio de desempeño de gestión de proyectos.

vii
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Actualización de términos y conceptos clave

Esta edición presenta definiciones actualizadas de términos y conceptos clave, como las definiciones básicas de
proyecto, gestión de proyectos y otros. Estas actualizaciones se basan en los cambios en el mercado.
Expectativas que enfrentan los profesionales de portafolios, programas y proyectos. Si bien algunos de estos cambios son recientes, otros
se acumulan a lo largo de la última década o incluso más. Los cambios que motivan estas actualizaciones incluyen, entre otros, los
siguientes:

• Oportunidad. Algunos términos y conceptos clave no se han actualizado en más de 40 años. Durante ese
tiempo, la disciplina de la gestión de proyectos se ha expandido y madurado significativamente, lo que
justifica su actualización.

Accesibilidad global . La comunidad de gestión de proyectos es más global que nunca.

El lenguaje utilizado en algunas de las definiciones históricas ha sido hostil a la traducción internacional y a los
hablantes no nativos de inglés.

• Enfoque en el valor. Las ideas anteriores sobre la gestión de proyectos se centraban en la eficiencia.
Entrega del trabajo dentro de las limitaciones (p. ej., alcance, cronograma, cumplimiento, calidad). Sin embargo,
el mercado actual espera que la gestión de proyectos aborde un conjunto cada vez mayor de conceptos, incluida
la propuesta de valor del proyecto.

Principios refinados

Esta edición define seis principios de gestión de proyectos que guían una práctica eficaz. Estos seis principios son
el resultado de una simplificación impulsada por la comunidad de los principios definidos en los 12 principios de la edición
anterior. En la octava edición, los principios se han perfeccionado para que sean más prácticos y se han consolidado para
minimizar la superposición, la duplicación y la confusión.

Se pueden encontrar detalles adicionales sobre el refinamiento de los principios de gestión de proyectos
en el Apéndice X5: Evolución de la Guía del PMBOK® .

Reintroducción de los grupos de procesos como áreas de enfoque

Esta edición presenta cinco Áreas de Enfoque de la Gestión de Proyectos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. La

mayoría de los proyectos tienen un ciclo de vida que incluye acciones y actividades relacionadas con estas Áreas de Enfoque.

Históricamente, estas cinco Áreas de Enfoque se presentaban como categorías lógicas de procesos formales
de gestión de proyectos, conocidos como Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos. En cambio, los proyectos
actuales suelen satisfacer estos cinco conceptos mediante el uso de múltiples enfoques. Además de los procesos
formales, los ciclos de vida de los proyectos suelen gestionarse también mediante prácticas informales o políticas flexibles.
Por ello, estos Grupos de Procesos históricos se han reinventado como Áreas de Enfoque.

viii Prefacio
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Dominios de rendimiento actualizados

Las aportaciones de la comunidad a la Guía del PMBOK® , octava edición, recomendaron en su gran mayoría actualizar los
dominios de desempeño del proyecto para incluir e integrar diversos conceptos de gestión de proyectos descritos en ediciones
anteriores. Los conceptos incluidos son los siguientes:

Las Áreas de Conocimiento de Gestión de Proyectos son campos o áreas de especialización que se emplean
comúnmente en la gestión de proyectos. Históricamente, se han definido en ediciones anteriores como un
conjunto de procesos asociados a un tema específico. Esta edición sintetiza estas Áreas de Conocimiento con otros
conceptos aceptados en siete dominios de desempeño de la gestión de proyectos.

Los procesos de gestión de proyectos son una serie formalizada de actividades lógicamente conectadas que gestionan
un proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Esta edición incluye una selección de
40 procesos no prescriptivos que pueden adaptarse a distintos enfoques, ciclos de vida y entornos.

• Se insertan consideraciones y ejemplos de adaptación en cada dominio de rendimiento.

Estas consideraciones y ejemplos ilustran cómo los profesionales pueden aplicar ajustes específicos del contexto a
procesos individuales o al dominio de desempeño general.

Prefacio ix
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Tabla de contenido
El estándar para la gestión de proyectos
Prefacio................................................................................................................................................................................vii

Basado en evidencia y con representación global ................................................................................................. vii

Resumen de cambios ................................................................................................................................. vii

Actualización de términos y conceptos clave ............................................................................................... viii

Principios refinados................................................................................................................................................. viii

Reintroducción de los grupos de procesos como áreas de enfoque............................................................................. viii

Dominios de rendimiento actualizados .................................................................................................. ix

1 Introducción ...................................................................................................................................... 3

1.1 Propósito de la Norma para la Gestión de Proyectos............................................................................................. 3

1.2 Términos y conceptos clave.................................................................................................................................. 4

1.3 Elementos fundamentales de la gestión de proyectos........................................................................................... 6

1.3.1 Características de un Proyecto.................................................................................................................. 6

1.3.2 Conexión entre la gobernanza organizacional y la gobernanza del proyecto..................................................... 7

1.3.3 Operaciones y Gestión de Proyectos.................................................................................................. 9

1.3.4 Relación entre la gestión de portafolios, programas, proyectos y operaciones ..........................10

2 Un sistema para la entrega de valor .....................................................................................................................................13

2.1 Creación de valor.......................................................................................................................................................... 13

2.1.1 Componentes de entrega de valor.................................................................................................................. 15

2.1.2 Evaluación del éxito del proyecto..................................................................................................................16

2.2 Entorno del proyecto .............................................................................................................................. 17

2.2.1 Factores ambientales de la empresa ..................................................................................................18

2.2.2 Activos de los procesos organizacionales ............................................................................................... 19

2.2.3 Políticas, procesos y procedimientos..................................................................................................20

2.2.4 Repositorios de conocimiento organizacional .................................................................................21

2.2.5 Estructuras organizacionales .......................................................................................................21

xi
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2.3 Consideraciones sobre la gestión de productos.................................................................................................. 21

2.4 Funciones asociadas a los proyectos.................................................................................................................. 24

2.4.1 Proporcionar supervisión y coordinación............................................................................................................. 25

2.4.2 Solicitar y gestionar comentarios ................................................................................................................. 25

2.4.3 Facilitar y apoyar .............................................................................................................................. 26

2.4.4 Realizar el trabajo ...........................................................................................................................26

2.4.5 Aplicar la experiencia .............................................................................................................................. 26

2.4.6 Proporcionar dirección y perspectiva organizacional........................................................................................... 26

2.4.7 Proporcionar recursos.................................................................................................................................. 27

2.5 Roles de gestión de proyectos.................................................................................................................. 27

2.5.1 Equipo de gestión del proyecto .............................................................................................................. 27

2.5.2 Patrocinador, Cliente o Propietario del Producto............................................................................. 32

2.5.3 Equipo del proyecto ........................................................................................................................................ 33

2.5.4 Usuarios finales y otras partes interesadas clave .................................................................................. 33

3 Principios de gestión de proyectos ...............................................................................................................................35

3.1 La mentalidad de gestión de proyectos ................................................................................................................... 36

3.2 Principios y dominios de desempeño ................................................................................................................ 37

3.3 Adoptar una visión holística ............................................................................................................................................. 38

3.3.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 38

3.3.2 Principio en acción................................................................................................................................. 39

3.3.3 Dominios de rendimiento conectados............................................................................................. 39

3.4 Enfoque en el valor .................................................................................................................................................... 40

3.4.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 41

3.4.2 Principio en acción.................................................................................................................................. 42

3.4.3 Dominios de rendimiento conectados............................................................................................. 42

3.5 Integrar la calidad en los procesos y los entregables .......................................................................................... 43

3.5.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 44

3.5.2 Principio en acción................................................................................................................................. 45

3.5.3 Dominios de rendimiento conectados............................................................................................. 45

3.6 Sea un líder responsable.................................................................................................................................. 46

3.6.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 47

3.6.2 Principio en acción ................................................................................................................................ 48

3.6.3 Dominios de rendimiento conectados............................................................................................. 48

xii Tabla de contenido

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3.7 Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto ............................................................................................. 48

3.7.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 50

3.7.2 Principio en acción.................................................................................................................................. 52

3.7.3 Dominios de rendimiento conectados ................................................................................................... 52

3.8 Construir una cultura de empoderamiento................................................................................................................................. 53

3.8.1 Impacto del proyecto.................................................................................................................................. 54

3.8.2 Principio en acción................................................................................................................................. 54

3.8.3 Dominios de rendimiento conectados............................................................................................. 55

4 Ciclos de vida del proyecto ..................................................................................................................................................57

4.1 Fases del proyecto ..................................................................................................................................................... 57

4.2 Enfoques de desarrollo de proyectos .............................................................................................................. 59

4.2.1 Enfoques predictivos..................................................................................................................................61

4.2.2 Enfoques adaptativos ............................................................................................................... 63

4.2.3 Enfoques híbridos.................................................................................................................................. 65

4.3 Consideraciones para la selección de un enfoque de desarrollo ................................................................................ 67

4.3.1 Entregables ................................................................................................................................................. 67

4.3.2 Proyecto ..................................................................................................................................................... 68

4.3.3 Organización .......................................................................................................................................... 68

4.4 Cadencia de entrega................................................................................................................................. 69

4.5 Áreas de enfoque de la gestión de proyectos........................................................................................................... 69

4.5.1 Área de enfoque de inicio............................................................................................................................ 70

4.5.2 Área de enfoque de planificación ................................................................................................................................. 70

4.5.3 Ejecución del área de enfoque ............................................................................................................................. 72

4.5.4 Área de enfoque de seguimiento y control .............................................................................................72

4.5.5 Área de enfoque de cierre.................................................................................................................................. 72

4.5.6 Áreas de enfoque en su conjunto........................................................................................................................... 73

Referencias................................................................................................................................................. 75

Índice................................................................................................................................................................. 77

Tabla de contenido xiii

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Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

( Guía del PMBOK®)
1 Introducción ...................................................................................................................................... 3
1.1 Estructura de la Guía del PMBOK® ................................................................................................................................ 3

1.2 Relación de la Guía PMBOK® y el Estándar para la Dirección de Proyectos.............................................. 4

1.3 Cambios en la Guía del PMBOK® .................................................................................................................................. 5

2 Dominios de desempeño de la gestión de proyectos .............................................................................................. 7

2.1 Dominio del desempeño de la gobernanza ..................................................................................................................10

2.1.1 Creación de valor del proyecto .......................................................................................................................10

2.1.2 Modelos de gobernanza del proyecto............................................................................................................. 11

2.1.3 Métricas y mecanismos para una gobernanza eficaz del proyecto ..................................................... 13
2.1.4 Consideraciones adicionales para entornos predictivos ............................................................. 13

2.1.5 Conceptos clave........................................................................................................................................... 14

2.1.6 Procesos................................................................................................................................................. 15

2.1.7 Consideraciones de adaptación .....................................................................................................................33

2.1.8 Interacciones con otros dominios .....................................................................................................35

2.1.9 Verificar resultados..................................................................................................................................35

2.2 Dominio de rendimiento del alcance.............................................................................................................35

2.2.1 Conceptos clave.............................................................................................................................................35

2.2.2 Procesos ..................................................................................................................................39

2.2.3 Consideraciones de adaptación .....................................................................................................................44

2.2.4 Interacciones con otros dominios ...........................................................................................45

2.2.5 Verificar resultados..................................................................................................................46

2.3 Dominio de rendimiento del cronograma ...............................................................................................................47

2.3.1 Conceptos clave.............................................................................................................................................47

2.3.2 Procesos ...............................................................................................................................................48

2.3.3 Consideraciones de adaptación .....................................................................................................................55

2.3.4 Interacciones con otros dominios ....................................................................................................57

2.3.5 Verificar resultados ...............................................................................................................................57

2.4 Dominio del desempeño financiero ...........................................................................................................................58

2.4.1 Conceptos clave.............................................................................................................................................59

2.4.2 Procesos .................................................................................................................................. 61

2.4.3 Consideraciones de adaptación .....................................................................................................................65

2.4.4 Interacciones con otros dominios ..........................................................................................66

2.4.5 Verificar resultados..................................................................................................................66

xiv Tabla de contenido

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2.5 Dominio de desempeño de las partes interesadas............................................................................................ 67

2.5.1 Conceptos clave........................................................................................................................................... 68

2.5.2 Procesos .................................................................................................................................. 70

2.5.3 Consideraciones de adaptación..................................................................................................................74

2.5.4 Interacciones con otros dominios .................................................................................................77

2.5.5 Verificar resultados.................................................................................................................. 78

2.6 Dominio de rendimiento de recursos ..................................................................................................................... 79

2.6.1 Conceptos clave............................................................................................................................................. 79

2.6.2 Procesos .............................................................................................................................................. 80

2.6.3 Consideraciones de adaptación.................................................................................................................. 88

2.6.4 Interacciones con otros dominios..................................................................................................91

2.6.5 Verificar resultados ............................................................................................................................................. 92

2.7 Dominio de desempeño de riesgo.................................................................................................................................. 92

2.7.1 Conceptos clave ....................................................................................................................................... 92

2.7.2 Procesos................................................................................................................................................. 94

2.7.3 Consideraciones de adaptación ................................................................................................................... 98

2.7.4 Interacciones con otros dominios ................................................................................................. 101

2.7.5 Verificar resultados.................................................................................................................................. 102

3 Sastrería ........................................................................................................................................ 103

3.1 Descripción general.................................................................................................................................................. 103

3.2 ¿Por qué adaptar?........................................................................................................................................................... 104

3.3 Qué adaptar............................................................................................................................................................. 104

3.3.1 Selección del enfoque de desarrollo y ciclo de vida ............................................................................. 104

3.3.2 Procesos ................................................................................................................................................ 105

3.3.3 Compromiso ........................................................................................................................................ 105

3.4 El proceso de sastrería ............................................................................................................................................. 105

3.4.1 Seleccionar el enfoque de desarrollo inicial........................................................................................... 105

3.4.2 Adaptado a la organización.................................................................................................................. 106

3.4.3 Adaptado al proyecto............................................................................................................................. 108

3.4.4 Implementar la Mejora Continua............................................................................................................. 109

3.5 Adaptación de los dominios de rendimiento ............................................................................................................. 110

3.6 Diagnóstico................................................................................................................................................................. 110

3.7 Resumen .............................................................................................................................................................. 112

4 Entradas y salidas .............................................................................................................................. 113

5 Herramientas y técnicas .................................................................................................................... 145

Tabla de contenido xv
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Apéndice X1: Colaboradores y revisores .................................................................................................... 217

X1.1 Colaboradores y revisores ...............................................................................................................................217

X1.2 Miembros del equipo del PMI.............................................................................................................................................231

Apéndice X2: Oficinas de Gestión de Proyectos .............................................................................................................. 233

X2.1 Introducción............................................................................................................................................................ 233

X2.2 La propuesta de valor de la PMO.................................................................................................................................. 233

X2.3 Importancia de la centralidad en el cliente para una PMO X2.4 .................................................................................... 234
Tipo, modelo y estructura de la PMO X2.5 ................................................................................................................. 234

Modelos de madurez de la PMO.............................................................................................................................. 235

X2.6 Más información sobre las PMO .............................................................................................................................. 236

Apéndice X3: Inteligencia Artificial............................................................................................................................. 237

X3.1 Inteligencia Artificial en el Contexto del Proyecto .............................................................................................. 237

X3.1.1 Estrategias para la adopción de IA ............................................................................................................... 238

X3.1.2 Estado del mercado ................................................................................................................................ 239

X3.2 Casos de uso comunes........................................................................................................................................... 239

X3.3 Uso responsable y preocupaciones éticas........................................................................................................... 239

X3.4 Recursos sugeridos............................................................................................................................................. 244

Apéndice X4: Adquisiciones .............................................................................................................................................. 245

X4.1 Introducción a las adquisiciones ............................................................................................................................. 245

X4.2 Descripción general de las adquisiciones............................................................................................................................. 246

X4.3 Análisis de fabricación o compra .................................................................................................................................... 246

X4.4 Estrategia de adquisiciones.................................................................................................................................... 247

X4.5 Proceso de licitación y documentos ............................................................................................................................. 248

X4.6 Análisis de selección de fuentes .............................................................................................................................. 249

X4.7 Criterios de selección de fuentes .............................................................................................................................. 249

X4.8 Tipo de contrato.................................................................................................................................................. 250

X4.8.1 Modelos contractuales fundamentales .....................................................................................................251

X4.8.2 Tendencias emergentes en la gestión de contratos........................................................................... 252

X4.9 Administración de reclamaciones.................................................................................................................................. 252

X4.9.1 Relevancia para los gerentes de proyecto.................................................................................................. 253

X4.9.2 Sensibilidad de las acciones legales y cumplimiento de los códigos de ética............................................. 254

Apéndice X5: Evolución de la Guía del PMBOK® .................................................................... 255

X5.1 Basado en evidencia .............................................................................................................................................. 255

X5.2 Cambios en la octava edición.................................................................................................................................. 257

X5.3 Fuentes para la octava edición........................................................................................................................... 257

X5.4 Refinamiento de los principios de gestión de proyectos ....................................................................................... 257

Referencias................................................................................................................................................. 261

Bibliografía ...................................................................................................................................... 263

Glosario.................................................................................................................................................. 265

Índice............................................................................................................................................................ 277

xvi Tabla de contenido

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Lista de figuras y tablas

El estándar para la gestión de proyectos
Cifras

Figura 1­1 Impacto de los proyectos en los estados organizacionales............................................................................................. 8

Figura 1­2 Un marco para la gestión de carteras, programas, proyectos y operaciones .............................. 11

Figura 2­1 Ejemplos de valor empresarial ..................................................................................................................14

Figura 2­2 Ejemplo de un sistema de entrega de valor .............................................................................................. 15

Figura 2­3 Ejemplo de flujo de información..................................................................................................................16

Figura 2­4 Influencias del proyecto..................................................................................................................................18

Figura 2­5 Ejemplo de ciclo de vida del producto ...............................................................................................................23

Figura 2­6 Equipo de gestión de proyectos en diversas esferas de influencia..................................................28

Figura 2­7 Competencias del equipo de gestión de proyectos..................................................................................30

Figura 3­1 La mentalidad de gestión de proyectos.............................................................................................................36

Figura 3­2 Adoptar una visión holística ...............................................................................................................................38

Figura 3­3 Enfoque en el valor ...............................................................................................................................................41

Figura 3­4 Integrar la calidad en los procesos y los entregables.....................................................................................43

Figura 3­5 Sea un líder responsable .....................................................................................................................47

Figura 3­6 Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto..............................................................................49

Figura 3­7 La Pirámide de la Sostenibilidad..................................................................................................................49

Figura 3­8 La sostenibilidad amplía la orientación de la gestión de proyectos.................................................. 51

Figura 3­9 Construir una cultura de empoderamiento..................................................................................................................53

Figura 4­1 Impacto de las variables a lo largo del tiempo.............................................................................................................59

Figura 4­2 El espectro de enfoques del desarrollo ...............................................................................................60

Figura 4­3 Opciones de restricción para enfoques adaptativos ....................................................................................... 61

Figura 4­4 Ejemplo de ciclo de vida predictivo..................................................................................................................62

Figura 4­5 Ejemplo de ciclo de vida predictivo con una entrega incremental..................................................................62

Figura 4­6 Ciclo de vida con un enfoque de desarrollo adaptativo .......................................................................63

Figura 4­7 Enfoques ágiles representados por amplitud y profundidad ...............................................................................64

xvii
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Figura 4­8 Desarrollo adaptativo seguido de una implementación predictiva ............................................................... 65

Figura 4­9 Un híbrido de enfoques adaptativos y predictivos utilizados simultáneamente...................................... 66

Figura 4­10 Un enfoque en gran medida predictivo con un componente adaptativo...................................................... 66

Figura 4­11 Un enfoque en gran medida adaptativo con un componente predictivo........................................................... 67

Figura 4­12 Límites del proyecto.................................................................................................................................. 71

Figura 4­13 Ejemplo de interacciones de áreas de enfoque dentro de un proyecto o fase

Utilizando un enfoque predictivo .............................................................................................................. 73

Figura 4­14 Ejemplo de interacciones de áreas de enfoque dentro de un proyecto o fase

Utilizando un enfoque adaptativo .............................................................................................................. 74
Tablas

Tabla 1­1 Panorama comparativo de carteras, programas y proyectos .............................................................. 12

Tabla 2­1 Influencias de las estructuras organizacionales en los proyectos .......................................................................22

xviii Lista de figuras y tablas

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Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

( Guía del PMBOK®)
Cifras

Figura 1­1 Relación entre los principios de gestión de proyectos y la gestión de proyectos
Dominios de rendimiento ..................................................................................................................4

Figura 2­1 Proyectos estructurados versus proyectos autogobernados.................................................................................................. 12

Figura 2­2 Descripción general de los procesos del dominio del desempeño de la gobernanza..................................................16

Figura 2­3 Entradas, herramientas y técnicas, y resultados del proyecto o fase de inicio........................................... 17

Figura 2­4 Integrar y alinear los planes del proyecto, las entradas, herramientas y técnicas, y los resultados.................. 19

Figura 2­5 Estrategia de Aprovisionamiento: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..............................................20

Figura 2­6 Administrar entradas, herramientas y técnicas de ejecución del proyecto, y salidas .....................................22

Figura 2­7 Gestión de entradas, herramientas y técnicas de garantía de calidad, y salidas.....................................23

Figura 2­8 Administrar las entradas, herramientas y técnicas de conocimiento del proyecto y las salidas.....................25

Figura 2­9 Monitorear y controlar el desempeño del proyecto: entradas, herramientas y técnicas, y salidas .........27

Figura 2­10 Evaluar e implementar cambios: entradas, herramientas y técnicas, y salidas ...........................29

Figura 2­11 Ejemplo de flujo para cambios en el proyecto .....................................................................................................30

Figura 2­12 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proyecto o fase de cierre..............................................31

Figura 2­13 Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento del alcance...........................................................39

Figura 2­14 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión del alcance del plan ..................................40

Figura 2­15 Obtener y analizar requisitos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.....................41

Figura 2­16 Definir entradas, herramientas y técnicas del alcance, y salidas.....................................................................42

Figura 2­17 Desarrollar entradas, herramientas y técnicas de la estructura del alcance, y salidas .......................................43

Figura 2­18 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas del alcance de supervisión y control ....................................43

Figura 2­19 Validar las entradas, herramientas y técnicas del alcance, y las salidas .......................................................44

Figura 2­20 Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento del cronograma .....................................................48

Figura 2­21 Entradas, herramientas y técnicas de gestión del cronograma y salidas del plan.....................................49

Figura 2­22 Desarrollar entradas, herramientas y técnicas del cronograma y salidas.....................................................50

Figura 2­23 Pasos para desarrollar el cronograma........................................................................................................... 51

Figura 2­24 Monitorear y controlar las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas del cronograma ..............................54

Figura 2­25 Dos escenarios de acumulación presupuestaria .............................................................................................. 61

Figura 2­26 Descripción general de los procesos del dominio de desempeño financiero...........................................................62

Figura 2­27 Entradas, herramientas y técnicas de la gestión financiera y salidas del plan .....................................63

Figura 2­28 Estimación de costos de insumos, herramientas y técnicas, y productos..................................................................63

Figura 2­29 Desarrollar insumos, herramientas y técnicas del presupuesto, y resultados..............................................64

Figura 2­30 Monitoreo y control de las finanzas: insumos, herramientas y técnicas, y resultados ..............................65

Figura 2­31 Ejemplos de partes interesadas del proyecto .......................................................................................................68

Lista de figuras y tablas XIX

Machine Translated by Google

Figura 2­32 Descripción general de los procesos del dominio de desempeño de las partes interesadas....................................... 70

Figura 2­33 Identificar las entradas, herramientas y técnicas de las partes interesadas y los resultados.............................................. 71

Figura 2­34 Plan de participación de las partes interesadas: insumos, herramientas y técnicas, y resultados.............. 72

Figura 2­35 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión de las comunicaciones del plan ..................... 73

Figura 2­36 Gestionar insumos, herramientas y técnicas de participación de las partes interesadas, y resultados ..................74

Figura 2­37 Administrar entradas, herramientas y técnicas de comunicación, y salidas....................................... 75

Figura 2­38 Monitoreo de insumos, herramientas y técnicas de participación de las partes interesadas, y resultados.............. 76

Figura 2­39 Monitorear entradas, herramientas y técnicas de comunicaciones, y salidas....................................... 77

Figura 2­40 Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento de recursos..................................................... 80

Figura 2­41 Planificar las entradas, herramientas y técnicas de gestión de recursos y las salidas .................................. 81

Figura 2­42 Estimación de recursos, entradas, herramientas y técnicas, y salidas..................................................... 82

Figura 2­43 Adquirir recursos, entradas, herramientas y técnicas, y salidas..................................................................... 83

Figura 2­44 Liderar el equipo: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas .............................................................. 85

Figura 2­45 Monitoreo y control de insumos, herramientas y técnicas de recursos, y resultados....................... 87

Figura 2­46 Clasificación de riesgos ..................................................................................................................................... 93

Figura 2­47 Descripción general de los procesos del dominio de desempeño de riesgos........................................................... 95

Figura 2­48 Entradas, herramientas y técnicas de la gestión de riesgos del plan, y salidas ....................................... 96

Figura 2­49 Identificar riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas .............................................................. 97

Figura 2­50 Realizar análisis de riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.............................................. 98

Figura 2­51 Planificar las respuestas a los riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.................................................. 99

Figura 2­52 Implementar respuestas a riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas .................................. 100

Figura 2­53 Monitoreo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.................................................................. 100

Figura 3­1 Detalles de los pasos del proceso de confección.................................................................................... 106

Figura 3­2 Evaluación de los factores organizativos y del proyecto al adaptar el proyecto........................................................... 107

Figura 3­3 El proceso de adaptación............................................................................................................................ 110

Figura 3­4 Adaptación al contexto del proyecto..................................................................................................................111

Figura 4­1 Línea base de costos, gastos y requisitos de financiamiento.............................................................. 126

Figura 4­2 Ejemplo de un diagrama de red del cronograma del proyecto........................................................................ 127

Figura 4­3 Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos.............................................................................. 132

Figura 4­4 Ejemplo de estructura de desglose de recursos........................................................................................... 133

Figura 4­5 Extracto de un ejemplo de estructura de desglose de riesgos.................................................................. 135

Figura 5­1 Relación entre la visión del producto, la planificación del lanzamiento y la planificación de la iteración....... 147

Figura 5­2 Modelo de comunicación para la comunicación intercultural.............................................................. 154

Figura 5­3 Costo de la calidad................................................................................................................................................. 159

Figura 5­4 Ejemplo del método de la ruta crítica.............................................................................................................161

xx Lista de figuras y tablas

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Figura 5­5 Ejemplo de árbol de decisiones............................................................................................................................. 164

Figura 5­6 Ejemplo de EDT descompuesto por paquetes de trabajo .............................................................. 165

Figura 5­7 Ejemplo de EDT organizado por fase........................................................................................................... 166

Figura 5­8 Ejemplo de EDT con entregables principales.................................................................................................. 167

Figura 5­9 Radiador de información............................................................................................................................. 174

Figura 5­10 Diagrama de evolución de la iteración........................................................................................................... 175

Figura 5­11 Componentes de la inteligencia emocional.................................................................................................. 178

Figura 5­12 Ejemplos de adelanto y rezago.......................................................................................................................... 180

Figura 5­13 Tipos de relación del método de diagrama de precedencia.................................................................. 186

Figura 5­14 Ejemplo de matriz de probabilidad e impacto con esquema de puntuación..................................................... 187

Figura 5­15 Ejemplo de lienzo del proyecto .............................................................................................................. 189

Figura 5­16 Ejemplo 1 del panel de control del proyecto........................................................................................................... 190

Figura 5­17 Ejemplo 2 del panel de control del proyecto........................................................................................................... 191

Figura 5­18 Nivelación de recursos .................................................................................................................................. 193

Figura 5­19 Matriz RACI de muestra.................................................................................................................................. 195

Figura 5­20 Comparación de compresión de programación .................................................................................................. 196

Figura 5­21 Ejemplo de diagrama de tornado.................................................................................................................. 198

Figura 5­22 Ejemplo de distribución de probabilidad de un hito objetivo ................................................................ 199

Figura 5­23 Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas ................................................................................. 200

Figura 5­24 Índice de desempeño para completar (TCPI)................................................................................................. 206

Figura 5­25 Tablero de tareas o tablero Kanban..................................................................................................................213

Figura 5­26 Gráfico de quemado ...........................................................................................................................................214

Figura X3­1 La relación entre las tecnologías necesarias para hacer

Los transformadores generativos preentrenados (GPT) funcionan .................................................................. 238

Figura X3­2 Casos de uso que demuestran la complejidad y la necesidad de intervención humana......................... 243

Figura X4­1 Ejemplo de flujo del proceso de adquisiciones.................................................................................................. 248

Figura X5­1 Guía del PMBOK® —Octava edición Migración de contenido..................................................................... 258

Tablas

Tabla 2­1 Asignación de áreas de enfoque de gestión de proyectos a dominios de desempeño ............................................. 9

Tabla 2­2 Muestreo de escenarios comunes de gobernanza de proyectos........................................................... 11

Tabla 2­3 Ventajas de la internalización frente a la externalización...........................................................................................21

Tabla 2­4 Interacciones de gobernanza con otros dominios de desempeño.............................................................36

Tabla 2­5 Verificar resultados: dominio del desempeño de la gobernanza........................................................... 37

Tabla 2­6 Verificar resultados: alcance del dominio de rendimiento........................................................................... 46

Tabla 2­7 Verificar resultados: dominio de rendimiento del cronograma........................................................................... 58

Lista de figuras y tablas XXI

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Tabla 2­8 Verificar resultados: dominio de desempeño financiero ........................................................................... 67

Tabla 2­9 Verificar resultados: dominio de desempeño de las partes interesadas.................................................. 78

Tabla 2­10 Resultados de la verificación: dominio de rendimiento de recursos........................................................... 92

Tabla 2­11 Verificar resultados: dominio de rendimiento de riesgo ................................................................................ 102

Tabla 3­1 Situaciones comunes y sugerencias de adaptación............................................................................................. 112

Tabla 4­1 Elementos de la Carta del Proyecto y la Declaración del Alcance del Proyecto ................................................... 129

Tabla 4­2 Ejemplo de definiciones de probabilidad e impactos............................................................................. 136

Tabla 5­1 Resumen de los cálculos del valor ganado ................................................................................................. 207

Tabla X3­1 Casos de uso principales de IA en la gestión de proyectos ........................................................................... 240

Tabla X5­1 Cambios evolutivos de la Guía PMBOK® ........................................................................................................... 256

Tabla X5­2 Refinamiento de los principios de gestión de proyectos ............................................................................... 259

xxii Lista de figuras y tablas

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El estándar para
el proyecto
Gestión
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Sección 1

Introducción
1.1 Propósito de la Norma para la Gestión de Proyectos
El Estándar para la Gestión de Proyectos proporciona una base para comprender la gestión de proyectos
y cómo facilita la consecución de los resultados previstos. Este estándar se aplica a proyectos de todos
los sectores, incluyendo los sectores empresarial, gubernamental y sin ánimo de lucro; regiones
geográficas; tamaño de la organización; o enfoque de desarrollo (p. ej., predictivo, adaptativo o
híbrido). El estándar describe el sistema dentro del cual operan los proyectos. Este sistema incluye la
gobernanza, las posibles funciones, el entorno del proyecto, la cultura organizacional, los equipos
multifuncionales, las interacciones con portafolios y programas, y consideraciones sobre las relaciones
entre la gestión de proyectos y otras disciplinas de gestión, incluida la gestión de productos.

La norma describe cómo la gestión de proyectos crea valor y beneficios en las organizaciones, así como también cómo los
líderes organizacionales y de proyectos pueden aprovechar el poder de la gestión de proyectos para alcanzar el éxito.
La gestión eficaz y eficiente de proyectos es una competencia estratégica dentro de las organizaciones. Los proyectos
permiten a las organizaciones:

• Alinear los resultados de su proyecto con la estrategia comercial y los objetivos asociados,

• Competir más eficazmente,

• Garantizar la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo,

• Impulsar un cambio positivo,

• Responder al impacto de los cambios en el entorno empresarial y

• Crear un impacto positivo para la sociedad en general.

3
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El panorama de la gestión de proyectos ha experimentado cambios significativos en los últimos años, dando forma
por la evolución de desafíos globales como el cambio climático, las limitaciones de recursos, la inestabilidad geopolítica y
las crecientes desigualdades, junto con avances en tecnología como la inteligencia artificial (IA).

Los enfoques adaptativos de gestión de proyectos, que incluyen, entre otros, las prácticas ágiles, han cobrado cada vez mayor
importancia. Estos enfoques permiten a los equipos de proyecto adaptar sus estrategias para afrontar los desafíos únicos y las
condiciones dinámicas de cada proyecto. Si bien esta norma aborda las prácticas ágiles relevantes para la gestión de proyectos, es
importante destacar que la práctica ágil va más allá de la gestión de proyectos.

Simultáneamente, la IA generativa (GenAI) está contribuyendo al campo de la gestión de proyectos al ofrecer herramientas y
capacidades avanzadas que, utilizadas de forma responsable y correcta, pueden mejorar potencialmente los resultados de los
proyectos. Las soluciones basadas en inteligencia artificial pueden analizar grandes cantidades de datos para proporcionar información
útil, predecir riesgos y recomendar las mejores estrategias de acción. Esta tecnología puede optimizar los procesos de toma de
decisiones, automatizar tareas rutinarias y facilitar una planificación y previsión más precisas. Aplicada eficazmente, la IA puede ayudar
a los gestores de proyectos a centrarse en la ejecución de actividades estratégicas, la gestión de la participación de las partes
interesadas, el fomento de la innovación y la mejora continua en el contexto de sus proyectos. Sin embargo, el impacto
del uso de la IA depende de factores como la calidad de las entradas del sistema y la supervisión humana.

En este panorama en evolución, el rol de un gerente de proyectos continúa expandiéndose más allá de los roles tradicionales.
Habilidades organizativas. Los profesionales de proyectos deben ser capaces de desenvolverse en entornos complejos, aprovechar
las tecnologías emergentes y alinear los resultados del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización.
En el entorno empresarial actual, los gerentes de proyectos deben ser estrategas y gestores de cambio cualificados,
capaces de generar valor para su organización, sector y situación. Si bien nadie...
Si bien una persona puede ser experta en todas estas cosas, la expectativa en el lugar de trabajo moderno sigue siendo la misma.
Lo mismo. Por lo tanto, la práctica de la gestión de proyectos ahora requiere excelencia en una gama cada vez mayor de
disciplinas.

El Estándar para la Gestión de Proyectos sirve como guía fundamental para los profesionales de la gestión de proyectos,
proporcionando un lenguaje y un marco común aplicable en diversas industrias, metodologías y avances tecnológicos. El
estándar ayuda a las organizaciones y a los profesionales de proyectos a abordar las complejidades de la gestión de proyectos
moderna, garantizando la coherencia y la eficacia en la ejecución de los proyectos, a la vez que permite la flexibilidad necesaria en
el dinámico entorno empresarial actual. Al aplicar el estándar, las organizaciones pueden posicionarse mejor para alcanzar sus
objetivos estratégicos, impulsar la innovación, mantener la competitividad y contribuir al impacto social.

1.2 Términos y conceptos clave

La Norma para la Gestión de Proyectos refleja el avance de la profesión. Las organizaciones esperan que los proyectos
generen resultados. Se espera que los gerentes de proyecto ejecuten proyectos que generen valor para la organización y las partes
interesadas dentro del sistema de entrega de valor de la organización. Los siguientes términos se definen para contextualizar el
contenido de esta norma:

Artefacto . Documento u otro elemento creado durante un portafolio, programa o proyecto para facilitar su gestión y
proporcionar información al equipo del proyecto, las partes interesadas y la gerencia.

4 El estándar para la gestión de proyectos

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• Beneficio. Una ganancia o un activo obtenido por la organización y otras partes interesadas como resultado de los resultados
obtenidos.

• Resultado. Resultado final o consecuencia de un proceso o proyecto. Los resultados abarcan los efectos, cambios o valor
a largo plazo generados por los entregables del proyecto, que pueden ser positivos o negativos. Los resultados positivos,
a menudo denominados "beneficios", pueden incluir mejoras en el rendimiento, la eficiencia o la satisfacción del
cliente. Por el contrario, los resultados negativos, conocidos como "desventajas", pueden implicar efectos adversos o
costos imprevistos.
La evaluación de los resultados es esencial para determinar con qué eficacia un proyecto ha logrado sus objetivos
previstos y para comprender su impacto general.

• Salida. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser una entrada para un
proceso sucesorio.

• Portafolio. Un conjunto de programas, proyectos y operaciones gestionados en grupo.

Maximizar la entrega de valor global y alcanzar objetivos estratégicos, cumplir obligaciones obligatorias o
generar flujos de ingresos. Las actividades relacionadas pueden incluir carteras subsidiarias (subcarteras) y
operaciones.

• Producto. Un artefacto producido, cuantificable y que puede ser un producto final o un componente. «Producto» es un término
general que abarca bienes tangibles (bienes físicos) e intangibles (bienes y servicios digitales).

• Programa. Conjunto de proyectos y actividades programáticas relacionadas, gestionadas de forma coordinada para
obtener beneficios que no se obtendrían gestionándolas individualmente. Estas actividades interrelacionadas
pueden servir como componentes del programa para que este genere el máximo valor y pueden incluir programas
subsidiarios.

• Proyecto. Una iniciativa temporal en un contexto único, emprendida para crear valor. El
La temporalidad de un proyecto indica un inicio y un fin del trabajo del proyecto o una fase del
mismo. El contexto único de un proyecto puede estar determinado por sus objetivos, condiciones
ambientales, enfoques, partes interesadas u otras dimensiones. Los proyectos pueden ser
iniciativas independientes o formar parte de una cartera o programa.

• Gestión de proyectos. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
alcanzar o superar el valor previsto. Alcanzar o superar el valor en la gestión de proyectos no significa respaldar ni
aceptar la sobrerregulación ni la corrupción del alcance, sino enfatizar un proceso de toma de decisiones basado
en el valor, que ayude a garantizar que el resultado final del proyecto satisfaga las necesidades de las partes interesadas.

• Oficina de gestión de proyectos (PMO). Entidades organizativas, generalmente establecidas como departamentos
o equipos, encargadas principalmente de centralizar las actividades relacionadas con el
Gestión de portafolios, programas y/o proyectos. La naturaleza de estas actividades puede variar según las
necesidades específicas de cada organización.

• Equipo de gestión del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en
actividades de gestión de proyectos.

• Gerente de proyecto. Persona designada por la organización ejecutora para liderar el equipo responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto. Los gerentes de proyecto desempeñan diversas funciones, como facilitar el trabajo del equipo para
lograr los resultados previstos y gestionar los procesos necesarios para lograrlos, facilitando así la generación de valor.
Se identifican funciones adicionales en la Sección 2.4.

Sección 1 – Introducción 5
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• Éxito del proyecto. La visión consensuada entre los beneficiarios previstos y otras partes interesadas,
y los participantes del proyecto percibieron que el proyecto había aportado un valor que valía la pena el esfuerzo y el gasto.

• Equipo de proyecto. Conjunto de personas que realizan el trabajo del proyecto para lograr su objetivo.
objetivos.

• Valor. El excedente de beneficios financieros y no financieros sobre la inversión que se obtiene al alcanzar los
objetivos de una cartera, programa o proyecto. Las distintas partes interesadas perciben el valor de diferentes
maneras, lo cual puede explicarse cuantitativa o cualitativamente. Por lo tanto, las organizaciones pueden
centrarse en el valor empresarial, determinado por métricas de rendimiento o finanzas, como el retorno de la
inversión (ROI). Los clientes pueden interpretar el valor como la conveniencia ofrecida.
por un producto o servicio determinado. Los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales (ONG) pueden priorizar
el valor del impacto social en grupos de personas, sus comunidades y entornos.

• Sistema de entrega de valor. Conjunto de actividades estratégicas de negocio destinadas a construir, sostener
y/o impulsar una organización. Portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones pueden formar
parte del sistema de entrega de valor de una organización. Este sistema
Permite a las organizaciones alinear su trabajo con sus objetivos estratégicos y lograr los resultados deseados.

Para otros términos utilizados en esta norma, consulte el glosario y el Léxico de Términos de Gestión de Proyectos del PMI [1].1

1.3 Elementos fundamentales de la gestión de proyectos

Esta sección describe los elementos esenciales necesarios para comprender y participar eficazmente en la gestión de proyectos. Explora
las perspectivas y relaciones clave de la gestión de proyectos, cruciales para la ejecución eficaz de los proyectos y el éxito organizacional,
abarcando conceptos como los siguientes:

• Cómo los proyectos crean valor e impulsan el cambio organizacional;

• El vínculo entre la gobernanza organizacional y la gobernanza del proyecto durante el proyecto

iniciación;

• Las diferencias entre la gestión de operaciones y la gestión de proyectos; y

• Las relaciones entre la gestión de cartera, programas y proyectos, así como sus conexiones con la gestión de
operaciones.

Al examinar estos elementos fundamentales, los profesionales de la gestión de proyectos pueden obtener una
comprensión integral de cómo los proyectos encajan en el contexto organizacional más amplio y contribuyen a la generación
de valor.

1.3.1 Características de un Proyecto

Las organizaciones esperan que los proyectos aporten valor además de resultados y artefactos. Se espera que los gerentes de proyecto
entreguen resultados que generen valor para la organización y las partes interesadas dentro del sistema de entrega de valor de la
organización.

1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista numerada de referencias al final de esta norma.

6 El estándar para la gestión de proyectos

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El trabajo organizacional abarca tanto las operaciones como los proyectos. Si bien se espera que ambos aporten valor más
allá de los resultados y los artefactos, difieren en sus procesos de creación de valor. Los siguientes términos se definen para
contextualizar estas distinciones y el contenido general de esta norma:

• Temporal. Los proyectos se inician para crear valor mediante la producción de bienes tangibles y/o intangibles.
entregables como productos, servicios u otros resultados. A diferencia de las operaciones en curso, los proyectos son
temporales y tienen un inicio y un final definidos. Aunque los proyectos son temporales,
Sus entregables a menudo persisten más allá de la conclusión del proyecto. Por lo general, un proyecto termina
cuando se cumpla una o más de las siguientes condiciones:

Se han alcanzado los objetivos del proyecto;

Un órgano rector, el patrocinador del proyecto o el equipo del proyecto ha determinado que los objetivos
no se podrán cumplir o no se podrán cumplir;

Los recursos (financieros, humanos o físicos) están agotados o ya no están disponibles;

Debido a cambios en la estrategia, prioridades o el entorno externo, la necesidad de

el proyecto ya no existe; o
El proyecto se termina por otras razones, como legales, regulatorias o de cumplimiento.
asuntos.

• Contexto único. Un contexto único en los proyectos se refiere a las condiciones específicas y
Entornos que distinguen un proyecto de otro, incluso si presentan características similares. Esta singularidad surge de
factores como las diferencias en objetivos, alcance, duración, ubicación, tecnología, calidad, costos, riesgos, recursos
y partes interesadas involucradas. Incluso si dos proyectos buscan el mismo valor u objetivos, cada uno difiere debido al
contexto en el que se desarrolla. Estas diferencias requieren enfoques de gestión a medida para satisfacer las
necesidades y los desafíos específicos de cada proyecto. Como resultado, el contexto único de cada proyecto requiere
estrategias personalizadas para el éxito.

Por ejemplo, un gran proyecto de desarrollo inmobiliario puede involucrar a un solo proveedor de construcción en un solo distrito
gubernamental. Sin embargo, cada una de esas unidades de vivienda puede involucrar diferentes prestamistas y compradores,
distintas solicitudes de personalización y requisitos de nivelación únicos según la parcela.

• Creación de valor a través del cambio organizacional. Los proyectos, en busca de valor, impulsan
Cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva empresarial, el propósito de un proyecto es mover una
organización de un estado a otro para lograr un objetivo específico (véase la Figura 1­1).
Antes de que comience el proyecto, una organización se encuentra en su estado actual. El resultado deseado de
El cambio impulsado por el proyecto se describe como el estado futuro. Para algunos proyectos, esto
Un cambio puede implicar la creación de un estado de transición donde se dan varios pasos de forma estructurada
para alcanzar el estado futuro. La finalización exitosa de un proyecto permite que la organización avance hacia el
estado futuro y genere valor para la organización, según lo definido por las partes interesadas clave.

1.3.2 Conexión entre la gobernanza organizacional y la gobernanza del proyecto

La gobernanza organizacional proporciona dirección y control mediante políticas, procesos, procedimientos y decisiones para
alcanzar los objetivos estratégicos y operativos. Generalmente supervisada por un comité ejecutivo o líderes organizacionales, la
gobernanza organizacional ayuda a garantizar la transparencia, la supervisión, el cumplimiento, la resiliencia y la
adaptabilidad para sus grupos de interés. En muchas organizaciones, la gobernanza organizacional se inspira en las leyes del
país, las regulaciones del sector empresarial, los estándares del sector y...

Sección 1 – Introducción 7
Machine Translated by Google

Negocio
Valor

Etc.

Figura 1­1. Impacto de los proyectos en los estados organizacionales

Políticas personalizadas que se configuran según el contexto único de la organización. Este contexto puede influir en la
gobernanza de carteras, programas y proyectos de diversas maneras, entre ellas:

• Hacer cumplir los requisitos legales, reglamentarios y de cumplimiento;

• Definir responsabilidades éticas, sociales y ambientales;

• Especificar políticas operativas, legales, financieras y de riesgo;

• Promover la alineación de carteras, programas y proyectos con los objetivos estratégicos en los diferentes niveles
jerárquicos;

• Garantizar que las iniciativas contribuyan a la misión y la visión de la organización; y

• Facilitar la toma de decisiones que maximice el valor entregado conectado al sistema para
Entrega de valor.

La gobernanza del proyecto es el marco adaptable que guía las actividades de gestión del proyecto para
Crear valor a través de un producto, servicio o resultado único, alineado con los objetivos organizacionales, estratégicos y
operativos. La gobernanza proporciona estructura, sistemas y procesos, roles, responsabilidades,
y modelos de toma de decisiones, como las matrices RACI (responsable, responsable, consultado, informado) o los consejos
de gobernanza, para gestionar proyectos eficazmente. Los marcos de gobernanza también pueden garantizar la alineación
con las expectativas de las partes interesadas mediante la definición de protocolos de rendición de cuentas y comunicación.

8 El estándar para la gestión de proyectos

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Además, la gobernanza del proyecto ayuda a priorizar iniciativas y asignar recursos para apoyar los objetivos estratégicos.
Por ejemplo, un comité directivo en un proyecto de lanzamiento de producto puede supervisar los hitos, aplicar
estándares de calidad y resolver problemas escalados. Se ofrecen más detalles sobre el dominio del desempeño
de la gobernanza en la segunda parte de esta publicación (véase la sección 2.1 de la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos [ Guía del PMBOK®]) [2].

En resumen, mientras que la gobernanza organizacional proporciona la dirección y el control general de toda la
organización, la gobernanza de proyectos se centra en los procesos y marcos específicos que deben implementarse
para gestionar eficazmente los proyectos individuales. Ambos son esenciales para garantizar que los proyectos
contribuyan a los objetivos estratégicos de la organización y se ejecuten con éxito.

[Link] Iniciación del proyecto

Los líderes organizacionales autorizan proyectos en respuesta a la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización y a las necesidades de las partes interesadas. Los proyectos permiten a las organizaciones realizar los
cambios necesarios para abordar estos factores. Estos factores pueden clasificarse en varias áreas, entre ellas:

• Cumplir requisitos reglamentarios, legales o sociales;

• Satisfacer las solicitudes o necesidades de las partes interesadas;

• Implementar o cambiar estrategias comerciales o tecnológicas; y

• Crear, mejorar o reparar productos, procesos, organizaciones o servicios.

Al responder a estos factores, los líderes pueden mejorar la viabilidad de una organización. Los proyectos proporcionan los medios
para implementar estos cambios y, en última instancia, deben vincularse con los objetivos estratégicos y el valor comercial de la
organización.

1.3.3 Operaciones y Gestión de Proyectos

La gestión de operaciones se centra en la producción eficiente y eficaz de productos y/o servicios.

Además, la gestión de operaciones ayuda a garantizar que las operaciones comerciales se lleven a cabo
de manera eficiente y eficaz, utilizando recursos óptimos para satisfacer las demandas de los clientes y ofrecer valor.
Como tal, la gestión de operaciones se ocupa de la gestión de los procesos que transforman insumos (p. ej., materiales, componentes,
energía y mano de obra) en productos (p. ej., productos, bienes, servicios u otros resultados). La gestión de operaciones se distingue
de la gestión formal de proyectos, tal como se describe en esta norma.

Los cambios en las operaciones empresariales u organizativas pueden ser el foco de un proyecto, especialmente
cuando se requieren cambios significativos debido a nuevos productos o servicios. Las operaciones en curso
quedan fuera del alcance de un proyecto. Sin embargo, existen puntos de intersección entre ambas áreas. Por
ejemplo, los proyectos pueden intersectarse con las operaciones en varios puntos del ciclo de vida de un producto,
como en los siguientes casos:

• Al desarrollar nuevos productos o servicios, mejorar ofertas o ampliar la producción;

• Al mejorar las operaciones de entrega de productos o servicios o su proceso de desarrollo;

• Al final del ciclo de vida del producto; y

• En cada fase de cierre o iteración.

Sección 1 – Introducción 9
Machine Translated by Google

En determinados puntos, se transfieren entregables, recursos humanos y conocimiento entre el proyecto y el

departamento de operaciones para la implementación del trabajo entregado. Estas transferencias ayudan a
garantizar la integración fluida de los resultados del proyecto en el marco operativo de la organización. Esta
implementación puede ocurrir mediante la transferencia de recursos o conocimiento del proyecto al departamento de operaciones o
Mediante la transferencia de recursos operativos al proyecto. Involucrar a los equipos de operaciones en las primeras
etapas de la planificación del proyecto es beneficioso y puede influir significativamente en el éxito y la sostenibilidad a
largo plazo del proyecto. En este punto, el proyecto suele transferirse al departamento de operaciones para mantener y
utilizar sus resultados.

1.3.4 Relación entre la gestión de cartera, programas, proyectos y operaciones

Al utilizar los principios, procesos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos, las organizaciones pueden
alcanzar eficazmente sus metas y objetivos, a la vez que generan valor. Las carteras, los programas, los proyectos y
las operaciones son componentes integrales de una organización, cada uno con funciones interconectadas.

Los proyectos suelen gestionarse como iniciativas independientes, pero también pueden formar parte de carteras o
programas más amplios. Cuando los proyectos se agrupan en un programa, se gestionan de forma coordinada para
obtener beneficios que no se obtienen al gestionarlos individualmente. Los programas impulsan cambios organizacionales
significativos; no son simplemente grandes proyectos. Su objetivo es lograr cambios y mejoras organizacionales
conectando recursos y alineando estratégicamente los proyectos para crear sinergias. Esta integración maximiza
el valor generado, mejora la eficiencia y genera un valor que los proyectos individuales no pueden lograr por sí solos.

Algunas organizaciones utilizan un portafolio para gestionar múltiples programas y proyectos en marcha en un momento
dado. Un portafolio es un conjunto de programas, proyectos y operaciones gestionados en conjunto para maximizar la
generación de valor general, alcanzar objetivos estratégicos y cumplir con las obligaciones obligatorias.
o generar flujos de ingresos. La gestión de portafolios implica seleccionar, priorizar, gestionar y optimizar los programas
y proyectos de una organización en consonancia con sus objetivos estratégicos, obligaciones (legales o de otro tipo) u
objetivos de negocio. Esta visión holística ayuda a garantizar que los recursos se asignen eficientemente y que el
portafolio genere el máximo valor.

Las carteras, programas, proyectos y operaciones suelen interactuar con las mismas partes interesadas y pueden
competir por los mismos recursos. Los gerentes de cartera, programas y proyectos deben colaborar con los líderes
de operaciones para mantener un enfoque equilibrado en la asignación de recursos y la participación de las partes
interesadas. La superposición y la competencia por los recursos pueden, de lo contrario, amenazar los objetivos
estratégicos de la organización.

La Figura 1­2 ilustra un ejemplo de portafolio que indica las relaciones entre los componentes organizacionales
(es decir, programas, proyectos, recursos compartidos y partes interesadas). La planificación organizacional y del
portafolio impacta estos componentes mediante la priorización basada en riesgos, financiamiento y otras consideraciones.
La vista del portafolio permite a las organizaciones ver cómo se reflejan los objetivos estratégicos.
En la cartera. Esta vista de cartera también permite la implementación y coordinación de una gobernanza
adecuada de carteras, programas y proyectos. La gobernanza coordinada permite la asignación
autorizada de recursos humanos, financieros y físicos en función del rendimiento y los beneficios esperados.

10 El estándar para la gestión de proyectos

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Entorno externo

Ambiente interno

Sistema de Entrega de Valor

Estrategia

Portafolio de muestra

Subprograma B1

Proyecto
1 2 3 4 5 6 7

Producto

Operaciones

Figura 1­2. Un marco para la gestión de carteras, programas, proyectos y operaciones

Sección 1 – Introducción 11
Machine Translated by Google

La Tabla 1­1 ofrece una visión comparativa de las carteras, programas y proyectos desde una perspectiva
organizacional. La tabla destaca las principales diferencias y similitudes en cuanto a definición, alcance,
cambio, planificación, seguimiento y criterios de éxito.

Tabla 1­1. Panorama comparativo de carteras, programas y proyectos

Gestión de proyectos organizacionales

Carteras Programas Proyectos

Definición Una colección de programas, Un grupo de proyectos y actividades Una iniciativa temporal en un
proyectos y operaciones programáticas relacionadas, contexto único llevada a cabo para
gestionados como un grupo gestionadas de manera coordinada crear valor
para maximizar la entrega de para obtener beneficios que no se

valor general y lograr obtendrían gestionándolos

objetivos estratégicos, cumplir individualmente.

obligaciones obligatorias o generar
flujos de ingresos.

Alcance Alcance organizacional alineado con Incluye e integra el alcance de los Objetivos definidos,
los objetivos estratégicos proyectos y subprogramas que elaborados progresivamente
lo componen

Cambiar Adaptable al seguimiento continuo Adaptable para optimizar la Adaptable para permitir y
y ajuste para alinearse con la entrega de valor a nivel de maximizar la entrega de valor
estrategia programa
prioridades y cambios en el entorno

Planificación Planificación estratégica, definición Planificación de alto nivel que Predictivo, adaptativo o híbrido,
de prioridades y asignación de rastrea las interdependencias y según los requisitos del
recursos entre programas y proyectos se alinea con los objetivos del proyecto y el contexto
programa organizacional.

Escucha Supervisa los cambios estratégicos Supervisa el progreso de Monitoreo y control de resultados
y la asignación de recursos los proyectos de componentes y valor
y la realización de beneficios.

Éxito Medido por la entrega de valor Medido por la capacidad del programa Medido por el valor entregado
estratégico, el éxito general de la para trabajar colectivamente que valió el esfuerzo y el

gestión del cambio y la alineación Ofrecer beneficios y valor y gasto, incluyendo calidad,
con la visión y la misión de la alcanzar objetivos estratégicos puntualidad y
organización. presupuesto.
cumplimiento, sostenibilidad y
satisfacción de las
partes interesadas

12 El estándar para la gestión de proyectos

Machine Translated by Google

2
Sección 1

Introducción
Un sistema para la entrega de valor
La
para
información
la Gestiónde
deesta
Proyectos
sección
identifica
proporciona
los principios
un contexto
de gestión
para unde
sistema
proyectos
de entrega
que guían
de valor,
los comportamientos
el proyecto. El Estándar
y acciones de los
profesionales
productos, lasdel
funciones
proyecto
dely proyecto
otras partes
y los
interesadas
roles de gestión
que trabajan
de proyectos
o estándeinvolucrados
la siguiente con
manera:
el medio ambiente, la gestión de
proyectos.
• Creación de valor. La sección 2.1 describe cómo operan los proyectos dentro de un sistema para producir valor o mejorar
las capacidades de producción de valor para las organizaciones y sus partes interesadas.
Esta sección introductoria describe el propósito de esta norma, define términos y conceptos clave e identifica la audiencia de la
norma. • Entorno del proyecto. La sección 2.2 identifica los factores internos y externos que pueden influir

proyectos y la entrega de valor.

La Norma para la Gestión de Proyectos consta de las siguientes secciones:
Consideraciones sobre la gestión de productos. La sección 2.3 identifica cómo se relacionan entre sí las
Sección 1carteras, los programas, los proyectos y los productos.
Introducción

• Funciones
para la entrega asociadas a los proyectos. La sección 2.4 identifica las funciones que respaldan
de valor Véase en 2 Un sistema
Entrega del proyecto.

• Roles de gestión de proyectos. La sección 2.5 describe los diversos roles de quienes participan en la gestión de
proyectos y sus funciones.

2.1 Creación de valor

Los proyectos existen tanto en contextos grandes como pequeños. Estos contextos pueden abarcar desde agencias gubernamentales,
empresas o acuerdos contractuales hasta organizaciones locales sin fines de lucro que organizan eventos comunitarios o
familias que organizan sus vacaciones. Para abreviar, esta norma utiliza el término "organización" de forma amplia para abarcar
agencias gubernamentales, empresas, negocios, acuerdos contractuales, empresas conjuntas y otras entidades. Las organizaciones
crean valor para las partes interesadas, y el valor esperado generado mediante cualquier inversión en un proyecto debe cumplir o
superar los objetivos, tanto financieros como no financieros, establecidos. Los proyectos están diseñados específicamente
para generar valor o aumentarlo.

13
Machine Translated by Google

Capacidades de producción, lo que permite a las organizaciones involucradas —y a sus grupos de interés— maximizar el valor y, al
mismo tiempo, equilibrar las limitaciones competitivas. Además, la generación de valor en el entorno actual trasciende los
objetivos organizacionales e incluye también el impacto social y los objetivos de sostenibilidad.

El valor empresarial es un beneficio neto cuantificable, en cualquier forma de elemento tangible o

intangible, que puede contribuir al bienestar general de la organización durante un proyecto, al final del
mismo o a largo plazo. La Figura 2­1 ofrece ejemplos de dichos elementos tangibles e intangibles.

Los siguientes son algunos ejemplos de formas en que los proyectos cumplen o superan los umbrales de valor esperados.
Cabe señalar que dichos umbrales de valor siempre deben considerarse en su contexto de inversión; es decir, el valor esperado debe
cumplir o superar un umbral objetivo de retorno de las inversiones del proyecto, independientemente de que ese valor sea financiero
o no financiero, tangible o intangible, como por ejemplo:

• Crear un nuevo producto, servicio o resultado que satisfaga las necesidades de los clientes o usuarios finales;

• Entregar el proyecto dentro de la línea base de desempeño cuando las limitaciones del proyecto
La línea base representa un resultado de alto valor;

• Contribuir al desarrollo comunitario, la sostenibilidad ambiental y la ética.

responsabilidad;

• Mejorar la eficiencia, la productividad, la eficacia, la capacidad de respuesta o el bienestar de los empleados;

• Permitir los cambios necesarios para facilitar una transición organizacional hacia el futuro deseado
estado; y

• Mantener los beneficios posibilitados por programas, proyectos u operaciones comerciales anteriores, y
garantizar la continuidad de las operaciones.

Tangible Intangible

Buena voluntad

Reconocimiento de marca y marcas registradas

Conocimientos adquiridos

Utilidad

Figura 2­1. Ejemplos de valor empresarial

14 El estándar para la gestión de proyectos

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2.1.1 Componentes de entrega de valor

Las carteras, programas, proyectos, productos y operaciones generan valor, ya sea individual o colectivamente.
Juntos, estos componentes forman un sistema integrado diseñado para maximizar y mantener la generación
de valor, garantizando al mismo tiempo su alineación con la estrategia de la organización. La Figura 2­2 ilustra este
sistema de generación de valor.

La gestión de portafolios funciona como el marco central que vincula la estrategia con la ejecución, optimizando
el uso de recursos para maximizar el valor en programas, proyectos, productos y operaciones. Los portafolios se
componen de programas y proyectos que generan beneficios estratégicos, como el desarrollo de productos y las
mejoras operativas. Además, los programas y proyectos pueden abarcar la entrega de productos. Consulte la Sección
2.5 para obtener más detalles sobre las relaciones entre portafolios, programas, proyectos y operaciones.

Entorno externo

Ambiente interno

Sistema de Entrega de Valor

Visión

Misión

Estrategia y objetivos
organizacionales

Gestión de cartera
Planificación estratégica
Gestión de programas y productos

Gestión de
Gestión de
Operaciones y productos y Proyectos

Figura 2­2. Ejemplo de un sistema de entrega de valor

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 15

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Las operaciones desempeñan un papel fundamental al respaldar e influir en las carteras, programas y proyectos, así como en
funciones empresariales esenciales como la gestión de nóminas y la cadena de suministro. Al mismo tiempo, las carteras,
programas, proyectos y productos interactúan dinámicamente, moldeándose e influyéndose mutuamente para impulsar resultados
estratégicos.

Como se muestra en la Figura 2­2, un sistema de generación de valor forma parte del entorno interno de una organización, sujeto a
políticas, procedimientos, metodologías, marcos, estructuras de gobernanza, etc. Este entorno interno se integra con el entorno
externo más amplio, que incluye la economía, el entorno competitivo, las restricciones legislativas, etc. La Sección 2.2 ofrece más
detalles sobre los entornos interno y externo.

Los componentes de un sistema de entrega de valor crean entregables que se utilizan para producir resultados. Un resultado
es el resultado final o la consecuencia de un proceso o proyecto. Centrarse en los resultados, las posibles alternativas y las decisiones
estratégicas enfatiza el rendimiento a largo plazo del proyecto. Los resultados generan beneficios, que son efectos positivos para
la organización, y también pueden generar desventajas, que son consecuencias negativas o pérdidas. Los beneficios, a su vez, crean
valor, que es algo valioso, importante o útil. Dado que todos los proyectos son inversiones, su valor esperado, ya sea financiero o
no financiero, debe cumplir o superar los umbrales objetivo para justificar la inversión en primer lugar.

Un sistema de entrega de valor funciona más eficazmente cuando la información y la retroalimentación se comparten de manera
consistente entre todos los componentes, manteniendo el sistema alineado con la estrategia y en sintonía con el entorno.
La figura 2­3 muestra un ejemplo de cómo la información fluye eficazmente a través del sistema.

2.1.2 Evaluación del éxito del proyecto

La evaluación del éxito del proyecto requiere la evaluación de dos dimensiones importantes: el éxito de los resultados del proyecto y el
éxito de los procesos de gestión del proyecto. La primera dimensión se centra en la eficacia del proyecto para obtener el valor previsto.
El momento de esta obtención de valor depende de la naturaleza del producto y del proyecto: puede ocurrir durante el proyecto,
inmediatamente después.

Entregables con soporte

beneficios y valor

Sénior Programas Operaciones

Carteras

y el progreso efectos y ajustes

Figura 2­3. Ejemplo de flujo de información

16 El estándar para la gestión de proyectos

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Tras su finalización, a corto o largo plazo. Esta dimensión incluye el logro de objetivos estratégicos, tanto financieros como
no financieros, como el cumplimiento de las metas de ventas, el retorno de la inversión (ROI), la captación de nuevos clientes, la
primera salida al mercado, la implementación de mejoras tecnológicas o de procesos, el cumplimiento de nuevas normas y
regulaciones, y el logro de objetivos de sostenibilidad social y ambiental. Estos resultados reflejan la capacidad del proyecto para
lograr un impacto significativo y contribuir al éxito organizacional.

La segunda dimensión se centra en la eficiencia de los procesos de gestión de proyectos, que se mide por el cumplimiento
del proyecto con restricciones como el costo, el alcance, el tiempo y la calidad. Este aspecto evalúa la capacidad del proyecto para
cumplir con los plazos, el presupuesto y los estándares requeridos, garantizando que los recursos se utilicen eficazmente y se
cumplan las expectativas de las partes interesadas.

Centrarse en ambas dimensiones es esencial para generar valor y éxito en la organización. Si bien el éxito de la gestión de proyectos
contribuye a garantizar una ejecución eficiente, el éxito de los resultados del proyecto es crucial para el valor empresarial previsto,
independientemente de cuándo se materialice.

Por ejemplo, en Sídney, Australia, el conocido proyecto de la Ópera de Sídney tuvo un presupuesto inicial de 7 millones de dólares
australianos y se previó que su construcción duraría 4 años. El gasto final al finalizar fue de 102 millones de dólares australianos y la
construcción duró 14 años. Hoy en día, el monumento es Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO —el monumento más conocido
del continente— y es visitado cada año por 10,9 millones de personas. La gestión de este proyecto se considera generalmente un
fracaso, pero el resultado superó con creces las expectativas. El éxito habría sido aún mayor si se hubiera ejecutado el mismo
proyecto años antes y con un menor costo de inversión. Por el contrario, en 2016 en Montreal, Canadá, las autoridades descubrieron que
un paso elevado recién construido para la autopista 15 no estaba alineado.

Con los planes de diseño para la próxima remodelación del adyacente Puente Champlain. Como resultado, tan solo un año después de
una construcción bien gestionada, el paso elevado, con un costo de casi 11 millones de dólares canadienses, tuvo que ser demolido.

En conclusión, evaluar el éxito de un proyecto requiere un enfoque equilibrado tanto en el éxito de los resultados como en la eficiencia
de los procesos de gestión. Centrarse en estos dos aspectos permite a las empresas no solo completar los proyectos eficazmente,
sino también alcanzar sus objetivos estratégicos, garantizando un crecimiento sostenible y una ventaja competitiva.

2.2 Entorno del proyecto

Los proyectos existen y operan dentro de los entornos internos y externos de una organización, y tienen distintos grados de influencia
en la generación de valor. Los entornos internos y externos pueden influir en la planificación y otras actividades del proyecto. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable, desfavorable o neutral en las características del proyecto, las partes interesadas o los
equipos del proyecto. Dos categorías principales de influencias son los factores ambientales empresariales (EEF) y los activos de los
procesos organizacionales (OPA).

Los factores ambientales empresariales pueden tener su origen en el entorno externo al proyecto y en el exterior de la empresa.
Estos factores ambientales empresariales pueden tener un impacto a nivel de organización, portafolio, programa o proyecto.

Los activos de los procesos organizacionales son internos a la organización. Estos OPA pueden surgir de la propia organización,
de un portafolio, de un programa, de otro proyecto o de una combinación de estos. La Figura 2­4 muestra el desglose de las
influencias del proyecto en EEF y OPA.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 17

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Influencias

Empresa
Ambiental Organizativo
Activos de proceso
Factores

Procesos, Organizativo
Externo Interno Políticas y Conocimiento
Procedimientos Repositorio

Figura 2­4. Influencias del proyecto

2.2.1 Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales empresariales se refieren a condiciones no directamente influenciadas por el equipo del
proyecto que impactan, restringen o dirigen el proyecto. Estas condiciones pueden ser internas o externas al proyecto.
Organización. Los EEF se consideran insumos para muchos procesos de gestión de proyectos, especialmente para la mayoría de los
procesos de planificación. Estos factores pueden mejorar o limitar las opciones de gestión de proyectos, así como influir en las
necesidades de adaptación y los resultados del proyecto, de forma positiva o negativa.

Los factores ambientales empresariales varían ampliamente en tipo o naturaleza y deben considerarse para que el
proyecto sea eficaz. Los factores ambientales empresariales incluyen, entre otros, los factores descritos en las Secciones
[Link] y [Link].

[Link] Factores ambientales empresariales internos de la organización

Los siguientes son ejemplos de EEF que son internos a la organización:

• Cultura, estructura y gobernanza organizacional. Ejemplos de ello son la visión, la misión, los valores, las
creencias, las normas culturales, los estilos de liderazgo, la jerarquía y las relaciones de autoridad, los
estilos organizacionales, la ética y los códigos de conducta.

• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Por ejemplo, ubicaciones físicas, oficinas corporativas, centros
de investigación y desarrollo, centros de atención al cliente y equipos virtuales o híbridos.

• Infraestructura. Por ejemplo, instalaciones existentes, equipos, canales de telecomunicaciones organizacionales, hardware
de tecnología de la información, disponibilidad y capacidad.

18 El estándar para la gestión de proyectos

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• Sistemas de tecnología de la información. Algunos ejemplos incluyen herramientas de gestión de tareas, gestión de costes
herramientas de gestión, herramientas de software de programación, sistemas de gestión de configuración,
interfaces web a otros sistemas automatizados en línea y sistemas de autorización de trabajo.

• Disponibilidad de recursos. Por ejemplo, limitaciones de contratación y compras, personal

niveles o capacidad del equipo y acuerdos de colaboración.

• Capacidad de los empleados. Los ejemplos incluyen la experiencia y las habilidades existentes en recursos humanos,
competencias y conocimientos especializados.

• Capacidad financiera de la organización. Por ejemplo, opciones de financiación externa y

recursos financieros adicionales que puedan requerirse para los proyectos.

[Link] Factores ambientales empresariales externos a la organización

Los siguientes son ejemplos de EEF que son externos a la organización:

• Condiciones del mercado. Algunos ejemplos incluyen la competencia, el comportamiento del cliente, la cuota de mercado,
reconocimiento de marca y marcas registradas.

• Influencias y problemas sociales y culturales. Los ejemplos incluyen el clima político, los códigos de conducta
conducta, ética y percepciones.

• Restricciones legales. Por ejemplo, leyes y normativas nacionales o locales relacionadas con la seguridad, la protección
de datos, la conducta empresarial, el empleo y las adquisiciones.

• Investigación académica. Por ejemplo, estudios de la industria, publicaciones y benchmarking.

resultados, datos empíricos que pueden informar la toma de decisiones y tendencias emergentes dentro
del campo de la gestión que podrían ser útiles para la gestión de proyectos.

• Estándares gubernamentales o industriales. Algunos ejemplos incluyen regulaciones y estándares de agencias

reguladoras relacionados con productos, producción, medio ambiente, seguridad, calidad y
hechura.

• Consideraciones financieras. Por ejemplo, tipos de cambio, tasas de interés, tasas de inflación,
aranceles, impuestos y ubicación geográfica.

• Elementos ambientales físicos. Por ejemplo, las condiciones laborales, el clima y limitaciones como
cuestiones geopolíticas.

• Tecnologías e innovaciones emergentes. Algunos ejemplos incluyen avances en la inteligencia artificial.

inteligencia, automatización, blockchain e Internet de las cosas (IoT).

• Normas de salud y seguridad pública. Algunos ejemplos incluyen las normas de salud impuestas por el gobierno.
protocolos, restricciones de viaje, medidas de cuarentena, pautas de distanciamiento social y mandatos de
seguridad pública.

2.2.2 Activos del proceso organizacional

Los activos de los procesos organizacionales, según la industria, la organización y el modelo de trabajo, pueden
incluir planes, procesos, documentos, plantillas y repositorios de conocimiento específicos de la organización ejecutora y
utilizados por ella. Estos activos influyen en la gestión del proyecto.

Los activos del proceso organizacional pueden incluir cualquier artefacto, práctica o conocimiento de cualquiera o
todas las organizaciones ejecutantes involucradas en el proyecto, que se pueden utilizar para ejecutar o gobernar

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 19

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El proyecto. Las OPA también incluyen las lecciones aprendidas por la organización en proyectos anteriores e información
histórica, así como lecciones del trabajo previo realizado. Las OPA son insumos para muchos procesos de gestión de
proyectos y pueden incluir cronogramas completados, datos de riesgos y datos de valor ganado. Dado que las OPA son internas
de la organización, los miembros del equipo del proyecto pueden actualizarlas y ampliarlas según sea necesario a lo largo del
proyecto. Se pueden agrupar en dos categorías:

• Políticas, procesos y procedimientos. Generalmente, estos activos no se actualizan como parte del trabajo requerido
para lograr los resultados del proyecto y suelen ser establecidos por
La oficina de gestión de proyectos (PMO) u otra función externa al proyecto (para más detalles sobre las PMO,
véase el Apéndice X2). Estos activos solo pueden actualizarse siguiendo las políticas organizativas pertinentes.
Algunas organizaciones animan a los equipos de proyecto a adaptar plantillas, ciclos de vida y listas de verificación
al proyecto. En estos casos, el equipo del proyecto debe adaptar dichos activos a las necesidades del proyecto.

• Repositorios de conocimiento organizacional. Estos activos se actualizan a lo largo del proyecto

con información del mismo. Por ejemplo, la información sobre rendimiento financiero,
lecciones aprendidas, métricas de rendimiento, problemas y defectos se actualiza continuamente.

2.2.3 Políticas, procesos y procedimientos

Las políticas, procesos y procedimientos de la organización para llevar a cabo el trabajo del proyecto incluyen, entre otros, los
siguientes:

• Adaptar las directrices y criterios al conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización para
satisfacer las necesidades específicas del proyecto;

• Ciclos de vida de productos y proyectos, así como métodos y procedimientos (por ejemplo,
métodos de gestión, métricas de estimación, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación y
definiciones de procesos estandarizados para su uso en la organización);

• Plantillas (por ejemplo, planes de gestión de proyectos, documentos de proyectos, registros de proyectos, formatos
de informes, plantillas de contratos, categorías de riesgos, plantillas de declaraciones de riesgos, plantillas
de registros de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, matrices de probabilidad e impacto y
plantillas de registros de partes interesadas);

• Listas de proveedores preaprobadas, plantillas de contratos (por ejemplo, de precio fijo, reembolsables y por tiempo)
y contratos de materiales [T&M]), y criterios de evaluación de propuestas;

• Procesos y procedimientos de seguimiento del progreso para cumplir o superar el valor del proyecto.
propuesta, reoptimizando la línea base del proyecto cuando sea ventajoso;

• Procedimientos de control de cambios;

• Matrices de trazabilidad;
• Procesos de gestión de problemas y defectos;

• Políticas de control de disponibilidad de recursos y gestión de asignaciones;

• Procesos de priorización, aprobación y emisión de autorizaciones de trabajo;

• Pautas estandarizadas, instrucciones de trabajo y procedimientos de medición del desempeño.

y directrices;

20 El estándar para la gestión de proyectos

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• Procesos de verificación y validación;

• Acuerdos de nivel de servicio (SLA); y

• Pautas o requisitos de cierre del proyecto.

2.2.4 Repositorios de conocimiento organizacional

Los repositorios de conocimiento organizacional para almacenar y recuperar información incluyen, entre otros, los siguientes:

• Repositorios de conocimiento de gestión de configuración que contienen las versiones del software
y componentes de hardware y líneas de base de todos los estándares, políticas, procedimientos y documentos de proyecto
de la organización ejecutante;

• Repositorios de datos financieros que contienen información como horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos
y cualquier sobrecosto del proyecto;

• Repositorios de información histórica y lecciones aprendidas, como registros y documentos de proyectos, toda la
información y documentación de cierre de proyectos, información sobre los resultados de decisiones de selección
de proyectos anteriores e información sobre el desempeño de proyectos anteriores, e información de actividades de
riesgo;

• Repositorios de datos de gestión de problemas y defectos que contienen el estado de los problemas y defectos, el control
información, resolución de problemas y defectos y resultados de las acciones a tomar;

• Repositorios de datos para métricas utilizadas para recopilar y poner a disposición datos de medición sobre
procesos y productos; y

• Archivos de proyectos de proyectos anteriores, como alcance, costo, cronogramas y desempeño.

líneas de base de medición, calendarios de proyectos, diagramas de red de cronogramas de proyectos, registros
de riesgos, informes de riesgos y registros de partes interesadas.

2.2.5 Estructuras organizacionales

La determinación del tipo de estructura organizativa adecuado se basa en el análisis de dos elementos clave: los tipos de
estructura organizativa disponibles y cómo optimizarlos para una organización determinada. El análisis suele considerar la
eficiencia en la asignación de recursos, la rapidez en la toma de decisiones, las vías de comunicación y la distribución de autoridad y
responsabilidad. La estructura óptima depende de variables como el tamaño de la organización, el sector, la distribución
geográfica, los objetivos estratégicos y la complejidad de sus proyectos.

No existe una estructura única para cada organización. La estructura final de cada organización es única debido a las numerosas
variables a considerar. Las estructuras organizativas adoptan diversas formas. La Tabla 2­1 compara varios tipos de estructuras
organizativas y su influencia en los proyectos.

2.3 Consideraciones sobre la gestión de productos

La gestión de productos es la integración de personas, datos, procesos y sistemas empresariales para crear, desarrollar y mantener
un producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto es una serie de fases que representan la evolución
de un producto, desde su introducción hasta su crecimiento y madurez.
y a la jubilación.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 21

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Tabla 2­1. Influencias de las estructuras organizacionales en los proyectos

Características del proyecto

Organizativo Grupo de trabajo Gerente de proyecto Gerente de proyecto Recurso

Tipo de estructura Acuerdo Autoridad Role Disponibilidad

Orgánico o simple Flexible; personas Bajo Puesto a tiempo parcial; Bajo

trabajando codo con codo puede o no ser un

puesto de trabajo
designado, como coordinador.

Funcional Trabajo en curso (por Bajo Puesto a tiempo parcial; Bajo

(centralizado) ejemplo, ingeniería, puede o no ser un

fabricación) puesto de trabajo
designado, como coordinador.

Multidivisional Uno de los siguientes: Bajo Puesto a tiempo parcial; Bajo

(puede replicar producto; procesos de puede o no ser un

funciones para cada producción; cartera; puesto de trabajo
división con poca programa; región geográfica; designado, como coordinador.

centralización) tipo de cliente

Matriz—fuerte Por función laboral, con Moderado a alto Puesto de trabajo designado a Moderado a alto

gerente de proyecto como tiempo completo

función

Matriz—débil Función del puesto de trabajo Bajo Rol a tiempo parcial; Bajo

realizado como parte de

otro trabajo y no
como un rol laboral
designado, como coordinador

Matriz­ Función del puesto de trabajo Bajo a moderado Rol a tiempo parcial; Bajo a
equilibrado integrado en las moderado
funciones como una

habilidad y puede no ser

un puesto de trabajo
designado como coordinador

Orientado a Proyecto Alto a casi total Puesto de trabajo designado a Alto a casi total
proyectos tiempo completo

(compuesto, híbrido)

Virtual/red Estructura de red con Bajo a moderado Puesto a tiempo completo o Bajo a

nodos en puntos de contacto parcial moderado

con otras personas

Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclado Mezclado Mezclado

22 El estándar para la gestión de proyectos

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Las disciplinas de gestión de portafolios, programas, proyectos y productos son interdependientes y operan dentro
de un marco de entrega de valor para garantizar su alineación con la estrategia organizacional. Si bien la gestión de
portafolios, programas y productos queda fuera del alcance de esta norma, comprender cada disciplina y sus relaciones
proporciona un contexto útil para proyectos cuyos entregables son productos.

La gestión de productos puede iniciar programas o proyectos en cualquier momento del ciclo de vida del producto para
crear o mejorar componentes, funciones o capacidades específicas (véase la Figura 2­5). El producto inicial puede
comenzar como un entregable de un programa o proyecto. A lo largo de su ciclo de vida, un nuevo programa o proyecto...
puede agregar o mejorar componentes, atributos o capacidades específicos que creen valor adicional
Para los clientes y la organización patrocinadora. En algunos casos, un programa puede abarcar el ciclo de vida completo
de un producto o servicio para gestionar los beneficios y crear valor para la organización de forma más directa.

Las relaciones entre la gestión de cartera, programa, proyecto y producto pueden existir en diferentes formas, como se
muestra en la Figura 2­5, incluidas, entre otras, las siguientes:

• Gestión de programas dentro del ciclo de vida del producto. Este enfoque incorpora proyectos relacionados,
programas subsidiarios y actividades programáticas. Para productos muy grandes o a largo plazo, una o más
fases del ciclo de vida del producto pueden ser lo suficientemente complejas como para justificar la
colaboración de un conjunto de programas y proyectos.

3
4
(Revisiones)

5
(Revisiones)
2
6
(Revisiones)
1
producto,

7
impacto
ventas,
Uso
del

Ciclo vital
Fases:

Figura 2­5. Ejemplo de ciclo de vida del producto

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 23

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• Gestión de proyectos dentro del ciclo de vida del producto. Este enfoque supervisa la
El desarrollo y la madurez de las capacidades del producto son una actividad empresarial continua. La gobernanza de
la cartera gestiona proyectos individuales según sea necesario para implementar mejoras o generar
resultados únicos.

• Gestión de productos dentro de una cartera. Este enfoque integra los productos
gestión dentro de la estructura de un portafolio, donde se analiza todo el ciclo de vida del producto.
Gestionado dentro de los límites de una única cartera. La gestión de carteras ayuda a garantizar que las inversiones
relacionadas con productos se alineen con la estrategia empresarial, prioricen iniciativas de alto valor y
asignen recursos eficientemente entre múltiples líneas de productos o negocios.
unidades.

• Gestión de productos dentro de un programa o proyecto. Este enfoque se aplica a la

Responsabilidades relacionadas con el producto que deben llevarse a cabo en un programa o proyecto, y que se
definen como componentes de un programa o de proyectos independientes. Este enfoque se centra en el cumplimiento
de los requisitos y el alcance del producto. Durante la ejecución continua de un producto, servicio,
o las actividades de apoyo a la capacidad pueden caer dentro del alcance del programa, normalmente son de
naturaleza operativa y no suelen ejecutarse como programas o proyectos.

• Gestión de productos en todos los programas y proyectos. El ciclo de vida de un producto suele
abarcar varios programas y proyectos, por lo que requiere una gestión eficaz de todos ellos.

Si bien la gestión de productos es una disciplina separada con su propio cuerpo de conocimientos, representa un punto de
integración clave dentro de las disciplinas de gestión de programas y gestión de proyectos.
La colaboración entre estas disciplinas es esencial para obtener resultados cohesivos e impactantes.
La gestión de productos proporciona la visión y la estrategia para el producto, mientras que la gestión de programas y proyectos
garantiza que esta visión se haga realidad mediante la gestión de la ejecución, las dependencias y
recursos.

Los programas y proyectos con entregables que incluyen productos utilizan un enfoque personalizado e integrado que
incorpora todos los conocimientos relevantes y sus prácticas, métodos y artefactos relacionados. Los programas y proyectos
apoyan la gestión de productos estructurando y guiando el proceso de desarrollo, gestionando riesgos y manteniendo la
alineación con los objetivos organizacionales. Esta colaboración ayuda a garantizar que el producto se entregue de forma
eficiente y eficaz, con mínimos retrasos y sobrecostos, lo que, en última instancia, impulsa el éxito organizacional y la satisfacción
del cliente.

Los roles de apoyo, como el de propietario de producto y analista de negocio, pueden acortar la distancia entre la gestión de
proyectos y la de productos. El propietario de producto debe garantizar que el equipo de desarrollo se centre en ofrecer
funcionalidades valiosas mediante el mantenimiento y la priorización del backlog de producto. El analista de negocio debe recopilar
y documentar los requisitos, garantizando que tanto el alcance del proyecto como la funcionalidad del producto se ajusten a las
necesidades del negocio. Estos roles ayudan a crear una comunicación fluida y un entendimiento entre los equipos de producto,
proyecto y desarrollo, garantizando la alineación en cada etapa del ciclo de vida del producto.

2.4 Funciones asociadas a los proyectos

Las personas impulsan la ejecución de proyectos al desempeñar funciones esenciales que garantizan su eficacia y eficiencia.
Estas funciones pueden ser desempeñadas por una persona, un equipo o una combinación de roles definidos.

24 El estándar para la gestión de proyectos

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Coordinar un esfuerzo colectivo es fundamental para el éxito de cualquier proyecto. Existen diferentes tipos
de coordinación adecuados para diferentes contextos. Algunos proyectos se benefician de la coordinación
descentralizada, en la que los miembros del equipo se autoorganizan y autogestionan (como los proyectos
ágiles). Otros proyectos se benefician de la coordinación centralizada, con el liderazgo y
Guía de un gerente de proyecto designado o un rol similar (como proyectos predictivos). Algunos proyectos con
coordinación centralizada también pueden beneficiarse de una coordinación híbrida o mixta, incluyendo
equipos de proyecto autoorganizados para partes del trabajo.

Independientemente de cómo se coordinen los proyectos, el esfuerzo colectivo del equipo del proyecto genera
resultados, beneficios y valor. El equipo del proyecto puede contar con el apoyo de funciones adicionales según
los entregables, el sector, la organización y otras variables. Además de estas...
funciones, pueden ser necesarias otras funciones para permitir los entregables del proyecto que produzcan el
Resultados deseados. Las necesidades del proyecto, la organización y el entorno influyen en las funciones que se
utilizan en un proyecto y cómo se llevan a cabo. Secciones 2.4.1 a 2.4.2.
2.4.7 proporcionan ejemplos de funciones que se encuentran comúnmente en los proyectos; sin embargo, no representan
una lista exhaustiva

2.4.1 Proporcionar supervisión y coordinación

La supervisión y la coordinación permiten al equipo del proyecto generar valor al alinear esfuerzos, eliminar obstáculos y
mantener la concentración. Los detalles de cómo se lleva a cabo esta función dentro del equipo del proyecto pueden
variar entre organizaciones, pero pueden abarcar todas las actividades de gestión de proyectos. En algunas
organizaciones, esta función puede incluir actividades de evaluación y análisis como parte de las actividades preliminares
del proyecto. La coordinación incluye la consulta con ejecutivos y líderes de unidades de negocio sobre ideas para
avanzar en los objetivos, mejorar el rendimiento del proyecto y satisfacer las necesidades del cliente. Las actividades de
coordinación también pueden incluir la asistencia en el análisis de negocio, la licitación y la negociación de contratos, y el
desarrollo de casos de negocio. La supervisión puede participar en actividades de seguimiento relacionadas con la
obtención y el mantenimiento de beneficios una vez finalizados los entregables del proyecto, pero antes del cierre formal
del mismo. Algunos ejemplos de roles responsables de estas funciones son los gerentes de proyecto, a quienes se les
pueden asignar formalmente dichas actividades, y los Scrum Masters (descritos con más detalle en la Sección 2.5.1),
a quienes se les pide que lideren al equipo del proyecto para que realice las actividades por sí mismos. En
definitiva, la función de supervisión y coordinación se adapta a las necesidades de la organización y a los requisitos
específicos de su portafolio, programa y proyecto.

2.4.2 Solicitar y gestionar comentarios

Las personas involucradas en el proyecto aportan perspectivas, ideas, dirección y expectativas. En proyectos que utilizan
enfoques adaptativos o híbridos, la necesidad de retroalimentación continua es mayor porque los equipos del proyecto están
explorando y desarrollando elementos del producto dentro de incrementos específicos debido a la ambigüedad y complejidad.
En algunos entornos de proyecto, el cliente, el usuario final o el propietario del producto interactúan con el equipo del proyecto
para revisiones periódicas y retroalimentación. En algunos proyectos, un representante del cliente o cliente participa con el
equipo del proyecto. Una estrecha colaboración puede asegurar que la aportación del cliente y del usuario final se integre
directamente en las actividades de desarrollo en curso. El alcance de la aportación del cliente y del usuario final depende de
factores como la complejidad del proyecto, la madurez del producto y el nivel de incertidumbre, así como la orientación o
dirección que pueda ser necesaria para permitir la creación de valor. La retroalimentación puede recopilarse en persona o
virtualmente, utilizando técnicas analógicas y digitales.
Para obtener más información sobre la retroalimentación, consulte las herramientas y técnicas detalladas en la Sección 5 de
Una guía para los fundamentos de la dirección de proyectos ( Guía del PMBOK®) [2].

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 25

Machine Translated by Google

2.4.3 Facilitar y apoyar

La facilitación y el apoyo dentro de un proyecto implican proporcionar supervisión, coordinación y estímulo que se adapten
a las necesidades del proyecto. El trabajo implica fomentar la participación de los miembros del equipo del proyecto,
la colaboración, un sentido colectivo de responsabilidad por el resultado del trabajo y una motivación compartida
en la búsqueda del resultado objetivo. La facilitación ayuda al equipo del proyecto a crear consenso en torno a
soluciones, resolver conflictos y tomar decisiones. La facilitación también puede utilizarse para coordinar reuniones y
contribuir de manera imparcial al avance de los objetivos del proyecto. Apoyar a las personas a través del cambio y ayudar
a abordar los obstáculos que pueden impedir que el equipo logre el éxito del proyecto también debe ser parte de esta
función. Roles como gerentes de proyecto, scrum masters, líderes de equipo, analistas de negocios y especialistas en
gestión del cambio son ejemplos de personas que comúnmente realizan estas funciones de facilitación y apoyo. Este
apoyo puede incluir la evaluación del rendimiento y proporcionar a las personas y a los equipos del proyecto
retroalimentación para ayudarlos a aprender, adaptarse y mejorar.

2.4.4 Realizar trabajo

Las personas que desempeñan esta función aportan los conocimientos, las habilidades y la experiencia necesarios para
entregar productos y alcanzar los resultados de los proyectos. El trabajo puede ser a tiempo completo o parcial durante la
duración del proyecto o por un período limitado, y el trabajo puede ser en el mismo lugar o virtual, según el entorno.
factores. Además, los proyectos pueden aprovechar la automatización y la inteligencia artificial para optimizar el proyecto.
Ejecución, reducción de errores humanos y mejora de la productividad. Para obtener más información sobre
herramientas de coubicación y colaboración virtual, consulte las herramientas y técnicas detalladas en la Sección 5 de la Guía.
al Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) [2]. Algunos trabajos pueden ser altamente especializados,
Mientras que otros trabajos pueden ser realizados por miembros del equipo del proyecto que tengan amplios conjuntos de habilidades.

2.4.5 Aplicar la experiencia

Aplicar la experiencia en un proyecto implica aportar conocimientos, visión y habilidades especializadas en un área
temática específica. Los expertos brindan asesoramiento y apoyo a toda la organización, optimizando el proceso de
aprendizaje del equipo del proyecto y mejorando la precisión y la calidad de su trabajo. También pueden ayudar a identificar
incertidumbres y puntos ciegos, y, en última instancia, a evaluar el progreso del proyecto y su éxito final. Estos
expertos pueden ser miembros internos del equipo o especialistas externos contratados durante toda la duración del
proyecto o durante plazos específicos. La combinación única de habilidades y conocimientos que aportan los expertos y
otros miembros del equipo suele acelerar el progreso y garantizar que los proyectos alcancen los resultados previstos de manera eficiente.

2.4.6 Proporcionar dirección y perspectiva organizacional

Guiar y aclarar la dirección del proyecto o producto implica priorizar los requisitos o el alcance en función del valor,
las dependencias y los riesgos técnicos u operativos. Los responsables de proporcionar dirección organizacional
ayudan a establecer el rumbo para el siguiente incremento o elemento que se desarrollará o entregará. Esta
función incluye la interacción con las partes interesadas, los clientes y los equipos del proyecto para definir
colaborativamente la dirección del proyecto. El objetivo principal es maximizar el valor de los entregables del proyecto
y garantizar un sólido retorno de la inversión. En entornos adaptativos e híbridos, la dirección y la comprensión
pueden provenir de ciclos de revisión regulares o ciclos de retroalimentación.
En entornos predictivos, se pueden establecer puntos de control para revisar el progreso y brindar orientación.
En los hitos del proyecto. Roles como gerentes de portafolio, patrocinadores de proyecto y propietarios de producto son
ejemplos de quienes suelen guiar y aclarar la dirección del proyecto. Estos roles pueden garantizar que el proyecto se
mantenga alineado con los objetivos estratégicos y genere el valor previsto, ajustando el rumbo según sea necesario en
función de la retroalimentación y las métricas de rendimiento.

26 El estándar para la gestión de proyectos

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2.4.7 Proporcionar recursos

Obtener y proporcionar los recursos necesarios es crucial para el éxito del proyecto. Algunas personas, como los gerentes de cartera
y los patrocinadores del proyecto, son responsables de obtener los recursos necesarios, como financiación, recursos físicos,
personal y autoridad, para el avance del proyecto. Estas personas lideran el proyecto a nivel organizacional y garantizan que reciba el
apoyo necesario de la alta dirección.

Las personas que desempeñan funciones relacionadas con los recursos, como los gerentes funcionales y de
recursos, son responsables de asignar los recursos necesarios al equipo del proyecto. Estos roles asignan el
personal, el equipo y la experiencia adecuados al equipo para cumplir con los requisitos del proyecto y
garantizar que los recursos se asignen de forma eficiente y acorde con las necesidades del proyecto. También se
encargan de cualquier déficit de recursos que pueda surgir durante el ciclo de vida del proyecto, garantizando una ejecución fluida.

En conjunto, estos roles ayudan a garantizar que el equipo del proyecto esté equipado con los recursos necesarios para lograr los objetivos
del proyecto y superar cualquier desafío relacionado con la asignación de recursos.

2.5 Roles de gestión de proyectos

Si bien la Sección 2.4 describe las funciones que impulsan la ejecución del proyecto, muchos entornos las realizan a través de diversas
personas o equipos, y algunas organizaciones se centran en definiciones de roles específicos. Cada rol dentro de la configuración de
un proyecto aporta un valor específico, y los resultados del proyecto dependen directamente de esas contribuciones.

En esta sección se detallan algunos roles clave del proyecto, como el equipo de gestión del proyecto, el gerente del proyecto,
el patrocinador, el cliente, el propietario del producto, el equipo del proyecto y el usuario final, todos los cuales agregan valor al proyecto.
La ejecución de un proyecto. Sin embargo, dado que cada empresa y proyecto es único, las funciones, roles y responsabilidades pueden
variar en consecuencia.

2.5.1 Equipo de gestión del proyecto

El equipo de gestión de proyectos puede estar compuesto únicamente por un gerente de proyecto o puede incluir a más personas
que formen un equipo; ambas estructuras se denominarán sinónimos en esta sección. El equipo de gestión de proyectos es esencial
para guiar al equipo asignado hacia el logro de objetivos y la generación de valor para la organización y los clientes, considerando la
flexibilidad, la adaptabilidad y la adaptación. La naturaleza crítica de este rol se debe a diversos factores, desde la incertidumbre hasta las
nuevas formas de trabajo.
Un equipo de gestión de proyectos realiza varias funciones, como facilitar y orientar al equipo del proyecto y gestionar los procesos
para obtener los resultados previstos.

Dependiendo de las políticas y procesos de la organización, se sugiere que el equipo de gestión del proyecto participe desde el inicio hasta el
cierre del proyecto y, en algunos casos, en el análisis de beneficios posterior al proyecto. Además, en algunas organizaciones, un equipo
de gestión del proyecto puede participar en
Actividades de evaluación y análisis de viabilidad antes del inicio del proyecto, y pueden consultar con ejecutivos y líderes de unidades de
negocio sobre ideas para impulsar los objetivos estratégicos, mejorar el rendimiento organizacional y satisfacer las necesidades de
los clientes. En algunos entornos organizacionales, el equipo de gestión de proyectos también puede encargarse de gestionar o asistir en el
análisis de negocio, el desarrollo del caso de negocio y aspectos de la gestión de la cartera de proyectos. El rol y el nivel de participación del
equipo de gestión de proyectos pueden variar según la organización; por lo tanto, su rol debe adaptarse a la estructura organizacional, como
por ejemplo, la adaptación de los procesos del proyecto.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 27

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El equipo de gestión de proyectos desempeña numerosas funciones y roles dentro de su esfera de influencia.
El equipo de gestión de proyectos refleja las capacidades, el valor y las contribuciones de la profesión.
Las funciones y roles del equipo de gestión de proyectos en las distintas esferas de influencia se
muestran en la Figura 2­6.

En muchas organizaciones, el título de “gerente de proyecto” o “equipo de gestión de proyectos” puede no ser relevante.
Denota explícitamente a alguien que gestiona un proyecto. La estructura de gobernanza y el contexto de cada proyecto suelen
determinar la asignación de responsabilidades de gestión de proyectos. Por ejemplo, en algunos casos, un gerente funcional,
como un gerente de finanzas o de recursos humanos, puede supervisar las actividades del proyecto, asegurándose de que se
alineen con los objetivos y estrategias del departamento. Además, la función y el título del puesto pueden ser «líder de proyecto»
o «líder de proyecto» en lugar de «gerente de proyecto».

En los enfoques de desarrollo adaptativo y los entornos de proyectos ágiles, es común que una función como “propietario del
producto” o “gerente de producto” se encargue de parte de la gestión del proyecto.
Tareas. Los títulos y roles de "Scrum Master", "Coach Agile", "Gerente Agile", "Experto Agile", "Gerente de Entrega Agile",
"Líder de Equipo", "Equipo de Desarrollo" o "Equipo de Proyecto" también pueden compartir algunas responsabilidades de gestión
de proyectos que suelen ser desempeñadas por los gerentes de proyecto. Esta adaptabilidad refleja las regulaciones y
restricciones internas de una organización, enfatizando que la esencia de

Gestión operativa

Oficina de Gestión de Proyectos

Figura 2­6. Equipo de gestión de proyectos en diversas esferas de influencia

28 El estándar para la gestión de proyectos

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La gestión de proyectos se basa en las características del proyecto en sí, más que en el cargo de quien lo
supervisa. Es crucial que cualquier persona que desempeñe esta función, independientemente de su cargo oficial,
comprenda los aspectos fundamentales de la gestión de proyectos para guiarlos hacia el éxito.
En el kit de herramientas PMI Disciplined Agile® (DA® ) se describen diversos ejemplos de estos roles ágiles [3].

[Link] Interacción entre el equipo de gestión del proyecto y los aspectos del proyecto
La participación de un equipo de gestión de proyectos en las tareas del proyecto es fundamental para aportar enfoque y
claridad al trabajo. Un equipo de gestión de proyectos competente debe gestionar las necesidades y tareas eficazmente,
priorizando los elementos más urgentes e importantes y asignando la atención correspondiente.
Esta priorización ayuda a garantizar la optimización de los recursos y el cumplimiento de los hitos críticos del proyecto
a tiempo. La presencia del equipo de gestión del proyecto impulsa el progreso y la eficiencia.
Mantener el impulso del proyecto mediante la supervisión estratégica, la comunicación eficaz y la gestión de recursos.

Hay muchos estilos de liderazgo que los miembros de un equipo de gestión de proyectos pueden adoptar en función de:
En cuanto a las personas, las situaciones, las estructuras de equipo, las partes interesadas, los procesos y la cultura
organizacional. Los líderes deben ser versátiles y capaces de alternar entre diferentes estilos de liderazgo para lograr
mejores resultados. El equipo de gestión de proyectos interactúa y negocia proactivamente con otros equipos de gestión
de proyectos, gerentes de portafolio, gerentes de programa, gerentes de proyecto y gerentes funcionales para
abordar las demandas de recursos críticos, las prioridades de financiación del proyecto, la recepción o distribución de
entregables, y para alinear las metas y objetivos del proyecto con los de la organización.

Interactuar con otros ayuda a crear una influencia positiva para satisfacer las diversas necesidades de un proyecto y para
compartir experiencias y abordar desafíos, ya que un equipo de gestión de proyectos trabaja con y en diferentes áreas,
departamentos, industrias y ubicaciones. El equipo de gestión de proyectos generalmente trabaja con el patrocinador del
proyecto, el cliente, el gerente de producto o el propietario del producto para abordar problemas políticos y estratégicos
internos que pueden afectar al equipo o la viabilidad o calidad del proyecto o producto. Las habilidades del equipo de gestión
de proyectos, debido a la complejidad de la función y la creciente necesidad de versatilidad y flexibilidad, son una mezcla de
diferentes habilidades como formas de trabajar, habilidades de poder y perspicacia comercial, con el único objetivo de
realizar tareas sin comprometer su responsabilidad profesional y social con la profesión y la sociedad en general.

En el contexto de los estilos de liderazgo, el liderazgo situacional es particularmente relevante para los equipos
de gestión de proyectos. Este enfoque enfatiza la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad en el liderazgo, en
función de las demandas cambiantes del proyecto. Un equipo de gestión de proyectos debe adaptar su estilo de
liderazgo a las necesidades específicas del equipo, la urgencia de las tareas y la complejidad del proyecto. Ya sea
pasando de un enfoque más directivo durante las fases críticas del proyecto a un estilo de apoyo cuando la autonomía
del equipo es beneficiosa, la capacidad de adaptar el propio estilo de liderazgo es crucial para afrontar los diversos
desafíos que suelen presentar los proyectos.
La figura 2­7 representa las competencias que debe tener un equipo de gestión de proyectos para cumplir con los
resultados del proyecto de manera exitosa.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 29

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Perspicacia empresarial

Figura 2­7. Competencias del equipo de gestión de proyectos

Las competencias que deben poseer los miembros del equipo de gestión de proyectos incluyen las siguientes:

• Responsabilidades sociales. Esta competencia se refiere al reconocimiento de que el proyecto

El equipo directivo toma decisiones alineadas con el bien común. La competencia incluye, entre otras, las siguientes:

Devolver a la profesión y a la sociedad como una responsabilidad;

Adherirse a los estándares éticos respetando las normas culturales y sociales; y

Esforzarse por el desarrollo personal y la mejora continua.

Habilidades de liderazgo. Esta competencia incluye todas las habilidades interpersonales que un equipo de gestión
de proyectos debe aplicar para ejecutar el proyecto con éxito (p. ej., adaptabilidad e inteligencia emocional
[IE]). Esta competencia es fundamental, considerando que los proyectos se conciben para aportar valor a la
sociedad. La competencia incluye, entre otros, los siguientes aspectos:

Ejercitar el pensamiento crítico, el buen juicio y la toma de decisiones;

Implementar métodos de motivación de equipos; y

Utilizar habilidades de negociación y resolución de conflictos.

30 El estándar para la gestión de proyectos

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Perspicacia empresarial . Esta competencia se refiere a la aplicación del pensamiento estratégico

y la alineación del equipo de gestión de proyectos con el contexto organizacional.
Comprender las conexiones entre la ejecución de la estrategia y los proyectos es clave para garantizar
que el valor entregado a las organizaciones y sociedades esté alineado con el resultado general.
Estrategia organizacional. La competencia incluye, entre otros, los siguientes aspectos:

Establecer criterios de selección de proyectos (costo, viabilidad, impacto);

Aplicar los conocimientos de la industria; y

Realizar pensamiento estratégico, desarrollo de casos de negocios y análisis financiero.

• Formas de trabajo. Esta competencia incluye la comprensión y aplicación de los estándares,

metodologías y marcos que un equipo de gestión de proyectos puede utilizar para ejecutar
proyectos y aportar valor a la organización. La competencia incluye, entre otros, los siguientes
aspectos:
Implementar enfoques adecuados de gestión de proyectos (predictivos, adaptativos, híbridos);

Utilizando técnicas de lluvia de ideas; y

Aplicar técnicas de gestión del cambio.

• Resultados. Esta competencia se refiere al trabajo real y la ejecución de ideas y proyectos para
agregar valor. La capacidad de realizar tareas es una competencia central que ayuda a garantizar
la entrega del valor esperado. La competencia incluye, entre otros, los siguientes aspectos:
Aplicar técnicas de resolución de problemas (por ejemplo, análisis de causa raíz);

Adquirir el poder y la autoridad para trabajar dentro de las políticas organizacionales; y

Tener la capacidad de lidiar con la política empresarial, lo que implica utilizar habilidades como
influencia, negociación, autonomía y poder.

[Link] Desarrollo de competencias en gestión de proyectos

En la gestión de proyectos, el desarrollo de competencias es crucial para garantizar que cada miembro del equipo
desempeñe sus funciones con eficiencia y crezca profesionalmente en el entorno del proyecto. El equipo de gestión de
proyectos desempeña un papel fundamental en este desarrollo, fomentando una cultura de aprendizaje que integra diversas
competencias en todo el equipo. Al combinar estratégicamente a miembros de diferentes niveles de experiencia y
experiencia, el equipo facilita un intercambio de conocimientos y habilidades que beneficia a todo el equipo. Esta combinación
de niveles de habilidades ofrece oportunidades de mentoría y coaching que impulsan a los miembros menos
experimentados, ayudándolos a desarrollar sus capacidades y confianza mediante el aprendizaje guiado y la experiencia
práctica.

La responsabilidad del equipo de gestión de proyectos puede ir más allá de los entregables del proyecto e incluir el
desarrollo profesional del equipo. Esta responsabilidad también puede recaer en los gerentes funcionales, las PMO,
los gerentes de línea de los miembros del equipo o en cada uno de ellos. No obstante, este desarrollo de habilidades
implica identificar las necesidades individuales de aprendizaje e integrar el desarrollo de competencias en el flujo
de trabajo del proyecto. Los equipos de gestión de proyectos eficaces crean oportunidades para que las personas
asuman retos que les permitan desarrollar sus habilidades y les brinden retroalimentación constructiva.

Además, al promover una cultura de mejora continua y práctica reflexiva, el equipo de gestión de proyectos contribuye a
garantizar que las lecciones aprendidas se capturen y compartan, lo que enriquece la experiencia colectiva del equipo. Esta
cultura impulsa el éxito del proyecto y prepara a las personas para funciones más complejas en proyectos futuros, fortaleciendo
así la disciplina general de la gestión de proyectos.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 31

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[Link] Impacto tecnológico en la gestión de proyectos

Los avances tecnológicos impulsan significativamente la eficiencia y la transparencia de la gestión de proyectos. Por
ejemplo, las herramientas que facilitan la programación de tareas y la asignación de recursos, automatizan tareas repetitivas, crean
visualizaciones de datos, facilitan la generación de ideas, optimizan los cronogramas y mejoran la comunicación en tiempo real, lo que
permite agilizar las fases del proyecto desde la planificación hasta la ejecución, garantizando un seguimiento y una gestión eficaces de
las tareas. Además, la aplicación de la inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático (ML) y otras tecnologías emergentes puede
ofrecer información predictiva basada en datos históricos, lo que ayuda a asignar recursos eficazmente y a optimizar la toma de decisiones
basada en hechos, identificar riesgos potenciales, informar sobre el progreso del proyecto mediante indicadores adelantados y
rezagados, y optimizar las trayectorias del proyecto. Estas tecnologías proporcionan datos cruciales sobre el rendimiento del equipo y la
gestión financiera, lo que permite a los gerentes de proyecto tomar decisiones informadas con rapidez.

La llegada de la computación en la nube y el rápido acceso global a internet ha revolucionado el almacenamiento y el acceso a los
datos, facilitando actualizaciones fluidas y la colaboración entre equipos globales. Esta tecnología garantiza que todos los miembros del
equipo tengan acceso uniforme a la información esencial del proyecto, lo que permite ajustes rápidos a la dinámica del proyecto y
mantiene la continuidad entre equipos dispersos. La mayor agilidad que ofrecen las tecnologías de colaboración en la nube facilita
la ejecución dinámica de proyectos, adaptándose a los cambios con rapidez y sin retrasos significativos.

La función del equipo de gestión del proyecto al aprovechar estas tecnologías puede implicar una planificación, coordinación,
pruebas o auditoría diligentes para garantizar que la tecnología seleccionada beneficie al proyecto. El equipo de gestión del proyecto debe
garantizar la precisión de los datos y la neutralidad.
de resultados, evitando sesgos que podrían distorsionar los resultados del proyecto. Mediante la selección de tecnologías apropiadas
Al supervisar continuamente su integración y eficacia, el equipo de gestión de proyectos puede salvaguardar la integridad y el éxito del
proyecto, manteniendo así altos estándares de calidad y fiabilidad en sus resultados. Sin embargo, en algunas organizaciones, la
responsabilidad del impacto tecnológico y el uso de herramientas puede recaer en la PMO, en lugar del equipo de gestión de proyectos.
A medida que la tecnología avanza, aumenta el nivel de amenazas a la seguridad de la información y las preocupaciones sobre
ciberseguridad.
Es responsabilidad del equipo de gestión del proyecto y del gerente de proyecto coordinarse con el departamento de TI de la
organización para salvaguardar la información del proyecto. Para más detalles, consulte el Apéndice X2 sobre las PMO.

2.5.2 Patrocinador, Cliente o Propietario del Producto

El patrocinador del proyecto, el cliente (interno o externo) y el propietario del producto pueden liderar las decisiones fuera de la autoridad
y el poder del equipo de gestión del proyecto. Su participación activa y supervisión respaldan al equipo de gestión del proyecto para
impulsar los resultados del proyecto de manera eficiente. Estos roles comunican la visión, los objetivos y las expectativas de la
organización al equipo de gestión del proyecto y al equipo del proyecto, a la vez que mantienen el proyecto alineado con los objetivos de
negocio, facilitan las decisiones a nivel ejecutivo, ayudan a asegurar recursos, abogan por el equipo del proyecto y abordan problemas
o eliminan obstáculos que escapan a la autoridad del equipo de gestión del proyecto. Estas personas también son fundamentales para
lograr la sostenibilidad del proyecto, así como los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Las personas en estos roles
deben supervisar continuamente el progreso del proyecto y asesorar al equipo de gestión del proyecto según sea necesario para que se
alcancen los beneficios comerciales previstos del proyecto.

32 El estándar para la gestión de proyectos

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El vínculo estratégico que proporciona el patrocinador, el cliente o el propietario del producto

empodera y permite que el equipo del proyecto optimice su desempeño al mantener la alineación con el
La estrategia de la organización. Por lo tanto, su presencia y, aún más importante, su grado de participación, aumentan la probabilidad
de lograr el resultado deseado del proyecto, mientras que su ausencia podría afectarlo negativamente.

Se desarrollan más detalles sobre los equipos de proyecto, funciones, roles, responsabilidades y características en la
Sección 2.5 (Dominio de desempeño de las partes interesadas) en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) [2].

2.5.3 Equipo del proyecto

El equipo del proyecto es un conjunto de personas que realizan el trabajo del proyecto y son directamente responsables de
alcanzar los objetivos del mismo. El tamaño, la composición y el nivel de habilidades del equipo dependen del tipo, la escala, la
complejidad y el nivel de madurez organizacional del proyecto. El nivel de participación del equipo del proyecto y la coordinación
requerida pueden variar de un proyecto a otro y deben...
Adaptarse a las necesidades del proyecto, considerando factores como la complejidad, el enfoque de gestión y el nivel de cambios
involucrados. Algunos proyectos se benefician de la coordinación descentralizada, donde los miembros del equipo se autoorganizan
y autogestionan, como los equipos ágiles, mientras que otros se benefician de la coordinación centralizada bajo el liderazgo y la guía de
un equipo de gestión de proyectos, un gerente de proyecto o un modelo de gobernanza híbrido. Independientemente de cómo se
lleve a cabo la coordinación, los modelos de liderazgo de apoyo y la participación continua y significativa entre los equipos de proyecto
y otras partes interesadas son clave para el éxito del proyecto.

La Sección 2.6 (Dominio de desempeño de los recursos) en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
[2] proporciona más detalles sobre los equipos de proyecto, funciones, roles, responsabilidades y características del equipo de proyecto.

2.5.4 Usuarios finales y otras partes interesadas clave

Para servir eficazmente a los beneficiarios objetivo de un proyecto, los equipos de gestión de proyectos y los equipos de proyecto
deben, siempre que sea posible, entablar un diálogo continuo con los usuarios finales, las personas influyentes, los clientes, los
organismos reguladores y otras partes interesadas clave. Los objetivos de esto son recopilar e integrar su retroalimentación a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, garantizar la alineación mutua y generar credibilidad en todo el ecosistema del proyecto. Esta
participación implica procesos iterativos de verificación y validación para ayudar a garantizar que el proyecto se mantenga alineado
con las necesidades cambiantes de los usuarios finales. Al priorizar la satisfacción del usuario final, los equipos de gestión de proyectos
pueden minimizar los riesgos asociados con la entrega de un producto o servicio que no cumple con la utilidad esperada. Por lo tanto,
la integración de la retroalimentación del usuario final refina el resultado del proyecto y asegura su relevancia y éxito al confirmar que
los entregables abordan concretamente las necesidades y expectativas de quienes los utilizarán en última instancia. Esta estrategia
ayuda a garantizar que el proyecto genere un valor sustancial, logrando su objetivo principal de satisfacer a los usuarios finales.

Sección 2 – Un sistema para la entrega de valor 33

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3
Sección 1

Introducción
Principios de gestión de proyectos
Los
Estándar
principios
para de
la Gestión
una profesión
de Proyectos.
sirven como
El Estándar
directrices
para
fundamentales
la Gestión de para
Proyectos
la estrategia,
identifica
la los
toma
principios
de decisiones
de gestión
y el de proyectos
que
participan
guían en
el comportamiento
la resolución de yproblemas.
las acciones
Losdeestándares
los profesionales
y metodologías
de proyectos
profesionales
y otras partes
a menudo
interesadas
se derivan
que de
trabajan
estos o
principios.
En algunas
los proyectos.
profesiones, los principios actúan como leyes o reglas prescriptivas. Sin embargo, los principios de la gestión de
proyectos no son prescriptivos, sino que buscan reforzar la mentalidad y guiar el comportamiento de las personas involucradas
en los [Link]
comportamiento Esta
lassección introductoria
personas describe
involucradas en los el propósitoEsta
proyectos. de esta norma,
norma define
se basa en términos y conceptos clave y el
principios.
e identifica la audiencia para el estándar.
Al adherirnos a estos principios y alinearlos con los estándares profesionales, organizacionales y éticos, el Estándar para la
Gestión de
Valores: losProyectos consta
gerentes de de laspueden
proyectos siguientes secciones:
abordar las complejidades de sus proyectos e impulsar cambios significativos,
positivos y sostenibles dentro de sus organizaciones. Estos principios son amplios y permiten... Sección 1 Introducción
diversas formas a través de las cuales las personas y las organizaciones pueden mantener la alineación con ellos, fomentando así
un entorno
Ver 2 Unde sistema
gestión de proyectos
para dinámico
la entrega y receptivo.
de valor

Debido a que los principios de gestión de proyectos proporcionan orientación, su aplicación y la manera
La forma en que se aplican se ve influenciada por el contexto de la organización, el proyecto, los entregables, el equipo del
proyecto, las partes interesadas y otros factores. Los principios son complementarios y se complementan entre sí, lo que
significa que ningún principio se contradice con otro. Sin embargo, en la práctica, puede haber
casos en que los principios se superponen, lo que refleja la naturaleza compleja e interconectada de la gestión de proyectos.

35
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Esta sección define los seis principios de la gestión de proyectos:

• Adoptar una visión holística (véase la Sección 3.3);

• Centrarse en el valor (véase la sección 3.4);

• Integrar la calidad en los procesos y entregables (ver Sección 3.5);

• Sea un líder responsable (ver Sección 3.6);

• Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto (véase la Sección 3.7); y

• Construir una cultura de empoderamiento (ver Sección 3.8).

En conjunto, estos principios describen la mentalidad de la gestión de proyectos, que a su vez guía su mecánica. Esta interacción
entre mentalidad y mecánica se analiza en la Sección 3.1.

3.1 La mentalidad de gestión de proyectos

La gestión de proyectos es mucho más que un conjunto de dominios de rendimiento, procesos y métodos; representa una
mentalidad, a veces denominada "mentalidad de crecimiento", fundamental para ejecutar la estrategia, fomentar la adaptabilidad,
impulsar el cambio y generar valor. Una mentalidad es un conjunto de creencias, formas de pensar y hábitos que dan sentido a los
comportamientos y puntos de vista de los demás, así como una forma de interpretar y abordar diversas situaciones. La mentalidad
de la gestión de proyectos se describe mediante tres dimensiones y seis principios que guían la práctica de la mecánica de la gestión
de proyectos.

La mentalidad de gestión de proyectos se compone de tres dimensiones: proactiva, responsable y centrada en el valor. Esta
mentalidad integrada es esencial en el complejo y cambiante mundo empresarial actual.
Un entorno que debe equilibrar las diversas necesidades de los clientes y considerar la creciente necesidad e importancia de la
sostenibilidad. La Figura 3­1 ofrece una visión general de las relaciones entre estas dimensiones y su correlación con los
principios de gestión de proyectos descritos en esta sección.

Proactivo Propiedad

y entregables

Todas las áreas del proyecto

Impulsado por el valor

Figura 3­1. La mentalidad de gestión de proyectos

36 El estándar para la gestión de proyectos

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Ser proactivo es un hábito clave que define una gestión de proyectos eficaz e impulsa al equipo hacia el logro de
objetivos estratégicos. La mentalidad proactiva en la gestión de proyectos enfatiza el pensamiento sistémico y los niveles
adecuados de planificación para garantizar que los umbrales de calidad objetivo se integren en cada fase del proyecto.
La mentalidad proactiva integra el proyecto.
Principios de gestión de "Adoptar una Visión Holística e Integrar la Calidad en los Procesos y Entregables", que fomentan una
cultura de mejora continua y acción con visión de futuro (véase la Sección 3.2 para más detalles sobre los principios de
gestión de proyectos). Esta mentalidad permite a los gerentes de proyecto anticipar los desafíos, abordarlos con prontitud y
alinear los procesos con las necesidades cambiantes del proyecto y las partes interesadas, mejorando así la resiliencia y el
éxito general del proyecto.

La dimensión de responsabilidad se centra en la rendición de cuentas de los líderes y el desarrollo de una cultura de
equipo de alto rendimiento. Esta dimensión integra los principios de Ser un Líder Responsable y Construir una Cultura
Empoderada, garantizando que el liderazgo no se limite a tomar decisiones, sino también a fomentar una cultura de
responsabilidad y colaboración. Esta mentalidad promueve el desarrollo de equipos sólidos y autosuficientes que impulsan el
éxito de los proyectos mediante la responsabilidad y el compromiso compartidos.

La dimensión orientada al valor enfatiza la entrega del máximo valor mediante la integración fluida de la sostenibilidad
a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta dimensión incorpora los principios de Enfoque en el Valor e Integración de la
Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto. Al alinear los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización y
enfatizar las contribuciones a la comunidad en general y al medio ambiente (es decir, lograr el triple resultado: personas,
ganancias y planeta), esta dimensión ayuda a garantizar que
Los resultados del proyecto son impactantes y sostenibles. En definitiva, la dimensión basada en el valor promueve un equilibrio
entre el logro de un éxito medible y el avance hacia objetivos de sostenibilidad más amplios.

Al integrar las dimensiones de mentalidad proactiva, de propiedad y orientada al valor, las organizaciones pueden crear
un marco sólido para lograr resultados excepcionales en sus proyectos. Este enfoque holístico ayuda a garantizar que los
proyectos se planifiquen y ejecuten de forma que cumplan o superen los objetivos de negocio (proactividad), se lideren
con responsabilidad y empoderamiento (propiedad) y se impulsen con un enfoque en el valor y la sostenibilidad (orientación
al valor). En conjunto, estas dimensiones permiten a las organizaciones ejecutar proyectos que no solo impulsan la ejecución
de la estrategia de la organización, sino que...
También son socialmente responsables y ambientalmente sostenibles.

3.2 Principios y dominios de desempeño

Los dominios de desempeño están diseñados para facilitar la aplicación práctica de los principios de la gestión de
proyectos y garantizar que esta mentalidad se traduzca en prácticas y resultados eficaces. Estos dominios de
desempeño representan la mecánica de la gestión de proyectos, incluyendo los conocimientos, procesos y métodos
esenciales para una ejecución eficaz del proyecto.

Los dominios de desempeño de la gestión de proyectos incluyen Gobernanza, Alcance (incluida la calidad), Cronograma,
Finanzas, Partes Interesadas, Recursos y Riesgo. Estos dominios de desempeño se describen en
detalles en Una guía de los Fundamentos de la dirección de proyectos ( Guía del PMBOK®) [2].

Cada dominio de desempeño desempeña un papel importante en la puesta en práctica de los principios de gestión de
proyectos, proporcionando un enfoque estructurado para gestionar diversos aspectos de un proyecto. A su vez, los principios
de gestión de proyectos sirven de base para los dominios de desempeño.

Si bien todos los principios se relacionan con todos los ámbitos de desempeño, algunos están más estrechamente
conectados que otros. Por ejemplo, el principio de "Adoptar una Visión Holística" se apoya en todos los ámbitos de desempeño, lo que...

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 37

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Ayuda a garantizar que todos los aspectos del proyecto se consideren y alineen. Los principios de Integrar la Calidad en los
Procesos y Entregables y Centrarse en el Valor se abordan principalmente en las áreas de Gobernanza, Alcance,
Los dominios de desempeño de Riesgo, Cronograma, Finanzas y Partes Interesadas garantizan que los entregables contribuyan
realmente a impulsar el logro de los objetivos de negocio del proyecto. El principio "Ser un Líder Responsable" se integra con los
dominios de desempeño de Gobernanza, Partes Interesadas y Riesgo, destacando la importancia del liderazgo para el
éxito del proyecto. Finalmente, los principios "Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto" y "Construir una Cultura
Empoderada" son relevantes en todos los dominios de desempeño.

3.3 Adoptar una visión holística

El principio de "Adoptar una Visión Holística" implica comprender y gestionar proyectos considerando todos los componentes y
sus interdependencias como parte de un sistema más amplio (véase la Figura 3­2). Esta perspectiva se alinea con el concepto
de pensamiento sistémico, que enfatiza la interconexión de los elementos dentro de un proyecto. Este principio proporciona un
marco para visualizar las interrelaciones en su contexto completo y para identificar patrones en lugar de imágenes estáticas.

Adoptar una perspectiva holística es crucial para gestionar la complejidad de los proyectos, ya que permite a
los gerentes de proyecto comprender la situación general y las conexiones entre los diferentes componentes del proyecto.
Este método ayuda a identificar las causas fundamentales de los desafíos y a abordarlos eficientemente. Además,
En consonancia con el pensamiento sistémico, una perspectiva holística fomenta una comprensión profunda del panorama
del proyecto. Ver el proyecto como una entidad unificada facilita la identificación de los problemas hasta su origen.
permitiendo un enfoque interdisciplinario que fomente soluciones más innovadoras y efectivas.

3.3.1 Impacto del proyecto

La aplicación de una visión holística a la gestión de proyectos da como resultado un enfoque más integrado y cohesivo para el
logro de los objetivos del proyecto. Las características clave de los proyectos gestionados con una visión holística incluyen:

• Alineación con la estrategia y los objetivos de la organización. Es más probable que los proyectos contribuyan
positivamente a los objetivos estratégicos de la organización.

Adoptar una visión holística

Adopte una visión Considerar un proyecto de manera integral ayuda a garantizar que las
decisiones consideren todos los elementos interconectados, optimizando
holística a lo largo de todo
la alineación con los objetivos generales y mejorando la
el ciclo de vida del proyecto,
sostenibilidad del proyecto.
desde el inicio hasta la
ejecución y el cierre, La gestión proactiva de los riesgos en todos los dominios del proyecto
garantizando una integración anticipa los desafíos y fortalece la resiliencia del proyecto, minimizando
y alineación perfectas en cada etapa. posibles interrupciones.

Involucrar a las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del

proyecto fomenta la colaboración, integra diversas perspectivas y
aumenta la probabilidad de que se logren los resultados deseados.

Figura 3­2. Adoptar una visión holística

38 El estándar para la gestión de proyectos

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• Toma de decisiones integrada. Las decisiones se toman considerando las distintas perspectivas de todo el ecosistema
del proyecto, garantizando que los resultados se traduzcan en resultados más sostenibles y eficaces.

• Comunicación mejorada. Comunicación clara y coherente entre todas las partes interesadas.
ayuda a garantizar que todos estén informados y alineados.

• Gestión de la incertidumbre y la complejidad. En proyectos con alta incertidumbre, una visión holística ayuda a
garantizar que la planificación y la ejecución incorporen técnicas para identificar y abordar progresivamente las
fuentes de incertidumbre y los posibles impactos que puedan perjudicar la propuesta de valor del proyecto.
De igual manera, en proyectos de alta complejidad, un enfoque holístico busca comprender y simplificar las
complejas interdependencias del proyecto, revelando su simplicidad inherente.

• Gestión de riesgos proactiva y pragmática. Al contar con una visión holística desde el inicio, el equipo de gestión del
proyecto puede comprender mejor la interconexión del proyecto. Por lo tanto, está en mejor posición para
tomar decisiones informadas y oportunas que permitan mitigar las amenazas de forma eficaz y eficiente,
aprovechando al mismo tiempo las oportunidades.

Un enfoque holístico de la sostenibilidad puede garantizar que todos los aspectos del proyecto contribuyan positivamente
(o al menos que se cuantifique cualquier contribución negativa). Este enfoque puede relacionarse con el coste/impacto
ambiental de las actividades del proyecto, así como con los beneficios ambientales (o
Impactos negativos) generados por el proyecto. Este enfoque también se alinea con el principio de Integrar la Sostenibilidad
en Todas las Áreas del Proyecto. Al adoptar una visión holística, los gerentes de proyecto y las partes interesadas pueden
aumentar la probabilidad de considerar todos los aspectos del proyecto, lo que resulta en una mejor toma de decisiones y una
ejecución más eficaz. Esto no solo se alinea con los objetivos organizacionales, sino que también fomenta la resiliencia y la
adaptabilidad, lo que resulta en un proyecto exitoso.

3.3.2 Principio en acción

Para ejemplificar este principio en acción, considere una organización no gubernamental (ONG) sin fines de lucro que está
lanzando un proyecto para promover prácticas de salud pública en una comunidad local, con el apoyo de un equipo de
voluntarios dedicados. Siguiendo un enfoque convencional y limitado, el enfoque se centra en la creación de materiales
educativos y la posterior organización de eventos. Sin embargo, a mitad del proyecto,
La ONG se entera de una iniciativa del gobierno local con objetivos similares, que ofrece una subvención para iniciativas
alineadas. Reconociendo el potencial de un mayor impacto, el equipo adapta sus comunicaciones para alinearse con la
iniciativa gubernamental, lo que le permite optar a la subvención. Si bien esto impone restricciones políticas y de
comunicación más estrictas, el proyecto ahora cuenta con más recursos y un alcance más amplio, lo que permite a la
ONG tener un impacto más significativo y duradero en la salud pública de la comunidad.

3.3.3 Dominios de rendimiento conectados

El principio de "Adoptar una Visión Holística" interactúa con todos los dominios y los mejora. Al aplicarlo, cada dominio
puede gestionarse con mayor eficacia, lo que contribuye a garantizar un enfoque cohesivo e integrado en la gestión de
proyectos. Este principio beneficia a cada dominio del rendimiento de la gestión de proyectos de las siguientes maneras:

• Gobernanza. Una visión holística promueve la transparencia y la rendición de cuentas, lo que permite una toma de
decisiones informada y basada en datos, con un alcance más amplio y con impactos que pueden impulsar el progreso
y maximizar el impacto positivo de las inversiones en proyectos para una cartera, programa o proyecto determinado.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 39

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• Alcance. El principio de adoptar una visión holística ayuda a fomentar la alineación de todas las actividades del proyecto con
el alcance general, evitando la desviación del alcance y la desalineación al considerar todo el ecosistema del proyecto.
Además, promueve la claridad en los objetivos organizacionales.
que se deben lograr, en lugar de simplemente los resultados finales, el principio fomenta
soluciones creativas, que permitan igualdad de oportunidades para lograr soluciones más simples pero
más efectivas, sostenibles y duraderas.

• Cronograma. Una visión holística mejora la programación al considerar las interdependencias de todas las actividades del
proyecto, lo que hace que los cronogramas sean más realistas y adaptables a los cambios, y se mantienen alineados con
los objetivos del proyecto. Al implementar una visión holística, el equipo de gestión del proyecto puede garantizar que se
diseñen y evalúen los escenarios hipotéticos más relevantes, y que se evalúen los posibles cambios en la línea base que
podrían generar el mayor retorno de la inversión para ese proyecto, así como para la cartera del proyecto y los contextos
del programa en general.

• Finanzas. Un enfoque holístico optimiza la gestión financiera al alinear las asignaciones presupuestarias con las prioridades del
proyecto, controlar eficazmente los costos del proyecto y anticipar el impacto financiero de los cambios en el contexto
general del proyecto, todo ello con el objetivo de maximizar el retorno de la inversión.

• Partes interesadas. El principio de "Adoptar una visión holística" fomenta la participación de todas las partes interesadas
relevantes, desde los departamentos hasta los proveedores y los clientes. Esta participación se realiza
al garantizar una participación inclusiva en los procesos de toma de decisiones, lo que genera una
mayor satisfacción y colaboración a medida que sus perspectivas se integran en la estrategia del proyecto.

• Recursos. Tener una mentalidad holística también enfatiza la comprensión de cómo todo el proyecto...
Los componentes están destinados a integrarse para maximizar la propuesta de valor del proyecto.
Esta vista facilita impulsar el flujo del trabajo completado, evitar conflictos de recursos innecesarios, optimizar
el uso de los recursos del proyecto dentro de una cartera o programa, y equipar y empoderar a los miembros
del equipo para ejecutar el trabajo, todo de acuerdo con lo que genera más valor.

• Riesgo. Una visión holística facilita la gestión proactiva de riesgos al identificar y gestionar los riesgos en todos los ámbitos del
proyecto, comprender sus interdependencias y desarrollar estrategias sólidas de gestión de riesgos.

3.4 Enfoque en el valor

El valor, también conocido como valor del proyecto, es el principal indicador de éxito y motor de los proyectos. Puede
describirse y evaluarse mediante métricas mensurables, como el retorno de la inversión, u observaciones cualitativas,
como testimonios y beneficios sociales. El valor representa el valor total de los resultados del proyecto y los
beneficios netos para las partes interesadas (véase la Figura 3­3). Este valor abarca los entregables y sus
resultados relacionados, especialmente desde la perspectiva de...
Partes interesadas clave. El valor puede expresarse de diversas maneras, como contribuciones financieras a la
organización patrocinadora o receptora, beneficios sociales o los beneficios percibidos por el cliente como resultado del
proyecto. Independientemente de su forma, todos los proyectos existen para alcanzar objetivos organizacionales que
valen más que la inversión realizada para alcanzarlos; a menudo, mucho más que lo que podría obtenerse mediante
alternativas de inversión.

La justificación del proyecto y la estrategia organizacional, a menudo detalladas en un caso de negocio, proporcionan al
equipo del proyecto la información necesaria para tomar decisiones que cumplan o superen el valor comercial previsto.
Los resultados deseados deben describirse claramente, evaluarse iterativamente y actualizarse a lo largo del ciclo de
vida del proyecto mediante controles de calidad, ciclos de retroalimentación y revisiones periódicas. El equipo del
proyecto debe adaptarse a los cambios y evaluar continuamente la alineación con los resultados y las líneas base deseados.

40 El estándar para la gestión de proyectos

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Centrarse en el valor

Evaluar y ajustar continuamente El valor por unidad de inversión es el indicador definitivo del éxito del
proyecto.
la alineación del proyecto con
los objetivos comerciales y los El valor se puede obtener durante todo el proyecto, al final del mismo o una
beneficios y valores vez completado el mismo.
previstos.
El valor y los beneficios que contribuyen a él pueden definirse en términos
cuantitativos y/o cualitativos.

Los equipos de proyecto se centran en resultados que maximizan la

creación de valor y cumplen o superan los objetivos comerciales previstos.

Los equipos de proyecto evalúan el progreso y se adaptan para maximizar

el valor esperado.

Figura 3­3. Enfoque en el valor

Análisis de negocio y resultados esperados. Si la falta de alineación persiste o es improbable que el proyecto
genere el valor esperado, puede ser mejor dar por finalizado el proyecto.

Un enfoque en el valor busca maximizar el retorno de la inversión en el proyecto para el cliente, la organización
ejecutora y otras partes interesadas. Este esfuerzo implica ofrecer la funcionalidad y la calidad requeridas mediante
la optimización de los flujos de trabajo con una exposición al riesgo aceptable, utilizando los recursos mínimos
necesarios y evitando repeticiones innecesarias y otros tipos de desperdicios. En proyectos adaptativos sin un
alcance fijo, el equipo del proyecto colabora con el cliente para determinar qué características justifican la inversión,
tanto en tiempo como en dinero.

La aportación de valor del trabajo del proyecto puede ser a corto o largo plazo y puede estar entrelazada con las
actividades operativas, lo que dificulta su aislamiento. Cuando un proyecto forma parte de un programa, evaluar el
valor a nivel de programa es necesario para dirigirlo adecuadamente. El valor del proyecto proporciona datos clave para
la gestión de la cartera, de modo que se puedan tomar decisiones sobre qué proyectos seleccionar o continuar en
función de su aportación de valor. Una evaluación fiable del valor debe considerar todo el contexto y el ciclo de vida del
proyecto, así como su periodo de recuperación previsto, que puede extenderse mucho más allá del cierre del proyecto.

3.4.1 Impacto del proyecto

Cambiar el enfoque de los entregables a los resultados previstos permite a los equipos de proyecto cumplir con la visión o el propósito
del proyecto, en lugar de simplemente crear un entregable específico. Si bien un entregable puede respaldar el resultado previsto del
proyecto, es posible que no logre plenamente la visión o el propósito del proyecto. Por ejemplo, los clientes pueden querer un software
específico porque creen que resolverá su necesidad empresarial de mayor productividad. El software es el resultado del proyecto,
pero no habilita la productividad por sí solo. Agregar un nuevo entregable, como la capacitación en el uso del software, puede permitir
un resultado de mayor valor. Si el resultado del proyecto no logra habilitar la productividad deseada, la propuesta de valor del proyecto
se ve socavada e incluso puede volverse más perjudicial que útil, dada la inversión en tiempo y recursos. Por lo tanto, los equipos de
proyecto, las partes interesadas y, en particular, los miembros del equipo, deben comprender tanto el entregable como el resultado
previsto del mismo.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 41

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3.4.2 Principio en acción

Para ejemplificar el principio de Enfoque en el Valor en acción, considere una empresa que está implementando un nuevo
sistema tecnológico interno. Un enfoque convencional podría centrarse en elegir un producto con la mayor cantidad de funciones
por su precio y luego personalizarlo para satisfacer todos los requisitos de las partes interesadas. Por el contrario, un enfoque centrado
en el valor alinea el proyecto con los resultados de negocio, como maximizar el uso y la adopción. Un análisis más profundo podría
revelar una cultura organizacional dinámica que prioriza la simplicidad de la experiencia sobre la complejidad de las funciones. Al
reducir las funciones y las personalizaciones, la solución más simplificada podría adaptarse mejor a la cultura y, por lo tanto,
aumentar el uso y la satisfacción general.

3.4.3 Dominios de rendimiento conectados

El principio de Enfoque en el Valor interactúa con la práctica de todos los dominios de desempeño de la gestión de proyectos y los
enriquece. Al aplicar este principio, cada dominio puede gestionarse con mayor eficacia, garantizando que el proyecto maximice el
valor para las partes interesadas. Las conexiones relevantes entre este principio y dominios específicos de desempeño de la
gestión de proyectos incluyen lo siguiente:

• Gobernanza. Un enfoque centrado en el valor establece marcos y procesos que ayudan a garantizar que las decisiones se
tomen en consonancia con los objetivos de valor del proyecto. La gobernanza está dimensionada adecuadamente para
centrarse en la generación de valor, no en la burocracia.

• Alcance. Un enfoque centrado en el valor puede ayudar a definir y controlar el alcance del proyecto.
Garantizar que todo el trabajo contribuya al valor previsto. Este enfoque implica una gestión continua del alcance para
evitar la corrupción y la sobrerregulación, y para garantizar que el proyecto se mantenga enfocado en la consecución de
sus resultados clave.

• Cronograma. Centrarse en el valor ayuda a garantizar una gestión eficaz del tiempo para que el proyecto
alcance el valor esperado en la fecha objetivo o antes. Este esfuerzo incluye la planificación y el
control del cronograma del proyecto para evitar retrasos que puedan reducir su valor.

• Finanzas. El principio de Enfoque en el Valor ayuda a garantizar que los recursos financieros se asignen eficientemente
para maximizar el valor del proyecto. Este esfuerzo implica una evaluación continua del rendimiento financiero en
relación con el análisis de viabilidad para garantizar que el proyecto siga siendo viable y genere los beneficios
financieros esperados.

• Partes interesadas. Una mentalidad de valor puede ayudar a interactuar con las partes interesadas para comprender sus
necesidades y expectativas, garantizando así que el proyecto genere valor desde su perspectiva. Una
participación eficaz de las partes interesadas ayuda a alinear los resultados del proyecto con los deseados y mejora
su satisfacción.

• Recursos. Mantener la propuesta de valor de un proyecto en el centro de atención puede ayudar.

Tomar decisiones fundamentadas sobre activos físicos y talento del equipo del proyecto. Por ejemplo, las limitaciones
financieras podrían impedir la contratación de miembros especializados del equipo necesarios para alcanzar los
objetivos del proyecto. En ese caso, centrarse en el valor puede impulsar soluciones alternativas como
capacitación cruzada de los miembros existentes del equipo.

• Riesgo. Centrarse en el valor ayuda a garantizar que el enfoque adoptado para abordar la incertidumbre en el
proyecto, ya sea respondiendo a amenazas conocidas o emergentes o respondiendo a oportunidades, sea
pragmático en el sentido de eficacia, eficiencia y transparencia.

42 El estándar para la gestión de proyectos

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3.5 Integrar la calidad en los procesos y los entregables

La calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes de un entregable o proceso de proyecto ayuda a cumplir
o superar los objetivos del proyecto. Integrar la calidad incluye la capacidad de satisfacer las necesidades, expresadas o
implícitas, de los clientes y las partes interesadas de forma sistemática, con niveles de eficiencia iguales o superiores a los
objetivos (véase la Figura 3­4). La calidad del entregable y los procesos utilizados para lograrlo se miden por la conformidad con los
criterios de aceptación, la definición de terminado (DoD), la idoneidad para el uso y la eficiencia general. Si bien los umbrales de
calidad suelen abordar las especificaciones del alcance, también pueden aplicarse al cronograma y al costo, especialmente en
proyectos donde la propuesta de valor puede ser muy sensible a estos factores. Adoptar una mentalidad de mejora continua
optimiza los procesos.
Aumenta la eficiencia y mejora el crecimiento de la madurez para toda la organización, lo que conduce a mejores resultados del
proyecto y al éxito organizacional general para los esfuerzos presentes y futuros.

La mejora continua y la eliminación de desperdicios son fundamentales para la integración de los umbrales de calidad
objetivo. Estas prácticas permiten a los equipos de proyecto refinar sus procesos, optimizar el uso de recursos y obtener
resultados que cumplen o superan los objetivos. La mejora continua permite a los equipos identificar y abordar proactivamente
las áreas de mejora, tanto en los entregables como en los flujos de trabajo, mientras que la eliminación de desperdicios optimiza
los procesos, ahorra recursos y mejora el rendimiento. La calidad abarca varias dimensiones que se aplican tanto a los
entregables como a los procesos, entre las que se incluyen las siguientes:

• Rendimiento. ¿Funcionan los entregables o procesos según lo previsto por el equipo del proyecto?
¿Y otras partes interesadas?

• Conformidad. ¿Los entregables y procesos cumplen las especificaciones y son aptos para su uso?

• Confiabilidad. ¿Los entregables y procesos mantienen la consistencia necesaria para cumplir?

¿O superar los resultados deseados?

Integrar la calidad en los procesos y los resultados

Integrar la calidad en los La calidad del proyecto implica satisfacer las expectativas de las
partes interesadas relevantes y cumplir los requisitos del proyecto y del producto.
procesos y entregables para
mantener un enfoque consistente
La calidad se centra en cumplir los criterios de aceptación de los entregables.
en el logro de los umbrales de
La calidad del proyecto implica garantizar que los procesos del
calidad objetivo. Este énfasis
proyecto sean apropiados y lo más efectivos posible.
en la calidad ayuda a garantizar
resultados que cumplan los
objetivos del proyecto y se
ajusten a las necesidades,
requisitos y criterios de
aceptación establecidos por las
partes interesadas pertinentes.

Figura 3­4. Integrar la calidad en los procesos y los resultados

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 43

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• Resiliencia. ¿Pueden los entregables y los procesos de apoyo afrontar fallos imprevistos y recuperarse
rápidamente?

• Satisfacción. ¿Los resultados y procesos generan retroalimentación valiosa de los clientes?

y/o usuarios finales, incluyendo usabilidad y experiencia de usuario?

• Uniformidad. ¿Los entregables y procesos demuestran paridad entre resultados similares o

¿flujos de trabajo?

• Eficiencia. ¿Están optimizados los entregables y procesos para obtener el máximo rendimiento con la
mínima inversión?

• Sostenibilidad. ¿Los resultados y procesos contribuyen positivamente a la sostenibilidad económica y social?

¿Y los resultados ambientales?

• Cumplimiento. ¿Los entregables y procesos cumplen con los requisitos regulatorios y

¿Estándares industriales relevantes, así como estándares organizacionales?

Los equipos de proyecto miden la calidad utilizando métricas y criterios de aceptación basados en las especificaciones del proyecto.
Una especificación es un atributo que debe estar presente en un entregable de proyecto para ayudar a cumplir o
superar un objetivo. La calidad está vinculada a los criterios de aceptación del producto, tal como se describe en el
acta de constitución del proyecto, la declaración de trabajo (SOW) u otros documentos clave. En algunos proyectos,
a medida que evolucionan mediante la experimentación, estos criterios deben actualizarse y perfeccionarse
periódicamente. Garantizar la validación de estos criterios durante el proceso de aceptación es esencial para cumplir
los objetivos del proyecto y entregar un producto exitoso.

La calidad también es relevante para los enfoques y actividades del proyecto utilizados para producir los entregables. Los
equipos de proyecto pueden alcanzar los umbrales de calidad objetivo, tanto del proyecto como del producto, mediante
capacitación, inspecciones y pruebas. Además, las actividades y los procesos del proyecto se evalúan mediante revisiones y
auditorías. Ambos enfoques buscan identificar y prevenir errores y defectos, manteniendo así un flujo acelerado de trabajo
completado mientras se alcanzan los umbrales de calidad objetivo.

3.5.1 Impacto del proyecto

El objetivo de las actividades de calidad es ayudar a garantizar que lo entregado cumpla con los objetivos del cliente y otras partes
interesadas relevantes. La intención es minimizar el desperdicio de recursos y
Maximizar la probabilidad de alcanzar el resultado deseado. Este esfuerzo resulta en lo siguiente:

• Trasladar los entregables al punto de entrega sin demoras innecesarias, y

• Minimizar la necesidad de retrabajo y/o reducir el desperdicio de material mediante la detección temprana y
prevención de defectos.

El objetivo de las actividades de calidad es el mismo, independientemente de si se trata de un conjunto de requisitos bien definidos
desde el principio o de un conjunto de requisitos que se elaboran progresivamente y se entregan de forma incremental.

Los procesos y prácticas de gestión de la calidad contribuyen a la producción de entregables y resultados que cumplen los
objetivos del proyecto y se ajustan a las expectativas, requisitos y criterios de aceptación expresados por la organización y las
partes interesadas pertinentes. Una atención minuciosa a la calidad en los procesos y entregables del proyecto genera resultados
positivos, entre ellos:

• Entregables del proyecto que sean adecuados al propósito y que cumplan con los criterios de aceptación, las expectativas
de las partes interesadas y los objetivos organizacionales;

44 El estándar para la gestión de proyectos

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• Entrega oportuna, mejor control de costos y logro del nivel de calidad del producto.
asociado con el cumplimiento o superación de los objetivos establecidos;

• Reducción de reprocesos, desechos, quejas de clientes y otros tipos de desperdicios;

• Integración efectiva de la cadena de suministro, mayor productividad y prestación de servicios sólida;

• Mayor moral y satisfacción del equipo del proyecto;

• Reducción del impacto negativo sobre el medio ambiente, incluyendo evitar el uso innecesario
consumo de recursos naturales y emisiones debidas a actividades de reproceso, así como los gastos
generales de gestión de actividades que puedan requerir viajes; y

• Mejor toma de decisiones y mejora continua de procesos.

3.5.2 Principio en acción

Para ejemplificar el principio de Integrar la Calidad en los Procesos y los Entregables en acción, considere una empresa
que está expandiendo sus servicios de envío mayorista para atender un mercado regional desconocido. Un enfoque
convencional se centraría en cumplir con las especificaciones gubernamentales de envío para cada mercado objetivo
y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

Por el contrario, un enfoque orientado a la calidad investigaría las expectativas de las partes interesadas en general,
incluyendo a los distribuidores y minoristas objetivo. Este análisis más profundo podría revelar que los clientes de alto valor
tienen estándares más estrictos que los organismos reguladores, lo que podría influir en el empaquetado, los plazos de
entrega o la manipulación del producto. Al abordar estos estándares más exigentes, la empresa no solo cumple con los
requisitos legales, sino que también supera las expectativas de los clientes, lo que se traduce en una mayor penetración en
el mercado, una mayor satisfacción del cliente y, potencialmente, una mayor cuota de mercado.

3.5.3 Dominios de rendimiento conectados

El principio de Integrar la Calidad en los Procesos y Entregables es fundamental en todos los ámbitos de desempeño de la
gestión de proyectos, ya que es esencial para garantizar que los resultados del proyecto satisfagan las necesidades y
expectativas de las partes interesadas. Este principio debe integrarse en el diseño del proyecto, abarcando a las personas,
los procesos y la estructura. Distintos sectores, empresas y contextos tienen diferentes enfoques de la calidad, pero el
compromiso con el nivel adecuado de calidad es fundamental para el éxito de todos los proyectos, en todos los
ámbitos. La falta de compromiso con el nivel adecuado de calidad en cualquier ámbito puede provocar la erosión del
resultado final y resultados deficientes del proyecto. Este principio, centrado en la calidad, afecta a los ámbitos de
desempeño de las siguientes maneras:

• Gobernanza. Integrar la calidad en los procesos de gobernanza mejora la transparencia y la rendición de cuentas. Las
estructuras de gobernanza ayudan a garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad y permiten tomar
decisiones que prioricen la calidad en todas las actividades del proyecto.

• Alcance. La conexión entre la calidad y el dominio de desempeño del Alcance es particularmente sólida, ya que la gestión
del alcance implica inherentemente actividades de gestión de la calidad. Garantizar que los entregables del proyecto
cumplan con los requisitos, estándares y especificaciones necesarios es un aspecto importante de la gestión del alcance.
Al integrar el nivel adecuado de calidad en el alcance, el equipo del proyecto puede garantizar que todos los entregables
no solo se completen dentro de los límites definidos, sino que también cumplan con los estándares de calidad, lo que
evita la repetición del trabajo y garantiza la satisfacción de las partes interesadas.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 45

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• Cronograma. El énfasis en la calidad tiene implicaciones para el cronograma del proyecto. Por ejemplo, garantizar
que las prácticas y los artefactos de programación se revisen para garantizar su integridad y exactitud;
integrar las revisiones de calidad del producto como hitos programados; y aplicar un enfoque de "desplazamiento
a la izquierda", donde las prácticas de calidad se priorizan lo más temprano posible en el ciclo de vida del
proyecto.

• Finanzas. Integrar la calidad en las finanzas ayuda a controlar los costos al evitar la repetición del trabajo y
Reducción de desperdicios. Alinear la gestión financiera con los objetivos de calidad facilita el control de costos y, al
mismo tiempo, el logro de los objetivos del proyecto.

• Partes interesadas. La calidad en este ámbito de desempeño ayuda a garantizar el cumplimiento de las expectativas
de las partes interesadas. Mediante la comunicación continua, la retroalimentación de las partes interesadas
se integra en los aspectos del proyecto, lo que genera mayor satisfacción, colaboración y credibilidad.

• Recursos. En este ámbito de rendimiento, la integración de la calidad puede garantizar la asignación de los
recursos adecuados para mantener los umbrales de calidad objetivo. Este esfuerzo incluye el uso de
personal cualificado y las herramientas adecuadas, lo que contribuye a garantizar que el proyecto cuente
con el apoyo adecuado para alcanzar los resultados previstos.

• Riesgo. El dominio del desempeño del riesgo abarca la gestión proactiva de la calidad.
Riesgos relacionados. Al integrar la calidad en cada aspecto del proyecto, se pueden anticipar y mitigar posibles
problemas de calidad, reduciendo así el riesgo de defectos e incumplimientos.

3.6 Sea un líder responsable

Los proyectos crean una necesidad única de liderazgo eficaz. A diferencia de las operaciones comerciales generales, donde los
roles y las responsabilidades suelen estar establecidos y ser consistentes, los proyectos pueden involucrar a múltiples
organizaciones, departamentos, funciones o proveedores que no interactúan regularmente. Además, los proyectos pueden
conllevar mayores riesgos y expectativas que las funciones operativas regulares. Como resultado, se requiere una gama más amplia de...
Muchos gerentes, ejecutivos, colaboradores senior y otras partes interesadas pueden intentar influir en un proyecto. Esta
diversidad de influencias suele generar mayor confusión y conflicto. En consecuencia, los comportamientos de liderazgo efectivos
se observan con mayor frecuencia —y en mayor número de personas— en proyectos de alto rendimiento que en proyectos de bajo
rendimiento. El liderazgo responsable implica ser responsable y asumir la responsabilidad de los objetivos de negocio del proyecto,
así como de las acciones y decisiones tomadas (véase la Figura 3­5). Al aceptar o retirar trabajo, la responsabilidad implica ser
responsable de su ejecución. Las características clave de un líder responsable incluyen las siguientes:

Integridad, honestidad y equidad. Estos valores son exigidos a todos los miembros del equipo, donde
las personas demuestran los principios morales que guían sus decisiones, especialmente en
situaciones difíciles. Las decisiones que toma un líder íntegro y justo se centran en el bien común,
lo que contribuye a generar confianza con las partes interesadas.
• Autoconciencia. Los líderes eficaces tienen la capacidad de conectar sus sentimientos, pensamientos y acciones
al comprender sus motivos, valores y fortalezas.
Esta autoconciencia ayuda a los profesionales a construir relaciones para lograr resultados.

• Respeto, humildad y disponibilidad. Los líderes deben estar abiertos a la retroalimentación y trabajar para el
equipo, atendiendo sus necesidades y eliminando obstáculos siempre que sea posible.
Estos valores forman la base del concepto de liderazgo de servicio.

• Flexibilidad y adaptabilidad. Los líderes deben tener la capacidad de adaptar su estilo de liderazgo a la situación y al
público. Los estilos de liderazgo deben adaptarse a las necesidades del proyecto sin perder los valores
fundamentales del líder.

46 El estándar para la gestión de proyectos

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Sea un líder responsable

Demuestre comportamientos Los líderes influyen, inspiran y motivan a otros.

de liderazgo y sea un
Los líderes son responsables de sus acciones.
líder responsable guiando
a su equipo con integridad, Los líderes eficaces predican con el ejemplo.

tomando decisiones Los líderes demuestran responsabilidad, respeto, justicia y honestidad.

responsables y fomentando
una cultura de confianza y Los líderes eficaces adaptan su estilo a la situación.

responsabilidad.
Los líderes fomentan un entorno de seguridad psicológica.

Cualquier profesional de proyecto, parte interesada y miembro del equipo puede

demostrar comportamientos de liderazgo.

Figura 3­5. Sea un líder responsable

• Liderazgo compartido. El liderazgo no es exclusivo de ningún rol específico; en diferentes momentos del
proyecto, un miembro del equipo, un actor clave o un profesional puede asumir el liderazgo.
Los proyectos de alto rendimiento se caracterizan por la participación de varias personas que ejercen habilidades de
liderazgo. El liderazgo es diferente de la autoridad. La autoridad es la posición de control otorgada a las personas
dentro de la organización, mientras que el liderazgo consiste en inspirar y motivar a otros mediante el ejemplo.

3.6.1 Impacto del proyecto

Como líderes, los gerentes de proyectos influyen, a través de su comportamiento, en todos los profesionales involucrados.
en un proyecto. Un director de proyecto influye en el proyecto y el equipo mediante una combinación de
liderazgo, comunicación efectiva, toma de decisiones, inteligencia emocional, resolución de problemas,
La participación de las partes interesadas y el pensamiento estratégico influyen directamente en la dinámica del equipo, la
motivación y el rendimiento general. La inteligencia emocional facilita el proyecto.
gerente para navegar los conflictos y el estrés mientras que la fuerte participación de las partes interesadas ayuda a asegurar
el apoyo y la aceptación.

Los líderes responsables se centran en aportar valor más allá del trabajo del proyecto. Se comprometen a promover el crecimiento
de los líderes que los rodean y a generar un impacto positivo en su área de influencia.
Las implicaciones de este principio son profundas y diversas para el director del proyecto y todas las partes interesadas relevantes y
conducen a lo siguiente:

• Rendimiento mejorado del equipo,

• Mayor confianza y moral,

• Mejora de la toma de decisiones,

• Mayor confianza de las partes interesadas, y

• Resiliencia frente a los desafíos.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 47

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3.6.2 Principio en acción

Para ejemplificar el principio de "Ser un Líder Responsable", considere un megaproyecto gubernamental que involucra
a múltiples proveedores. En el proyecto, surge un conflicto entre los equipos de los proveedores sobre las rotaciones de turnos
previamente acordadas. Un enfoque convencional se centraría en aplicar las políticas laborales acordadas contractualmente y
responsabilizar a cada proveedor de resolver el descontento entre su personal.

Por el contrario, aplicar este principio podría implicar una serie de conversaciones entre proveedores para analizar la causa
raíz del problema e identificar ajustes aceptables en la rotación de turnos. Este enfoque colaborativo no solo resuelve el conflicto,
sino que también elimina las fricciones que podrían socavar la calidad y la productividad, fomentando un equipo de proyecto más
cohesionado y motivado.

3.6.3 Dominios de rendimiento conectados

El principio de Ser un líder responsable respalda muchos dominios de desempeño de gestión de proyectos y puede mejorar
la eficacia del gerente de proyectos cuando se aplica bien, como en los siguientes casos:

• Gobernanza. En el ámbito del desempeño de la gobernanza, un liderazgo responsable puede garantizar que las decisiones
se tomen de forma transparente y ética. Los líderes asumen la responsabilidad de la dirección y los resultados del
proyecto, fomentando la confianza y garantizando el cumplimiento de las estructuras de gobernanza.

• Alcance. Todo proyecto enfrenta decisiones difíciles sobre qué alcance incluir o excluir.
Un liderazgo fuerte debe enfrentar y resolver los desacuerdos sobre el alcance de una manera que una a las partes
interesadas en la propuesta de valor del proyecto.

• Cronograma. Los cronogramas de proyecto confiables son el resultado de conversaciones colaborativas entre el equipo del
proyecto, la alta dirección y otras partes interesadas. Un liderazgo responsable debe garantizar que dichas
conversaciones incluyan a las partes pertinentes y que exista una alineación entre las actividades y los artefactos del
cronograma.

• Finanzas. Todo proyecto implica consideraciones financieras. Un liderazgo responsable no ignora ni aborda estas
consideraciones de forma descuidada. Por el contrario, este principio anima a los profesionales a gestionar las
presiones que surgen cuando se analizan los costos, se aplican reservas o surgen otros desafíos financieros.

• Partes interesadas. Un líder eficaz es capaz de involucrar e influir en las partes interesadas y los patrocinadores
para asegurar y mantener el apoyo necesario para el proyecto.

• Recursos. La autoconciencia ayuda a construir relaciones y fomentar las interacciones humanas para
Obtener mejores resultados. Un líder eficaz gestiona los recursos con responsabilidad e integridad.

• Riesgo. Un líder eficaz puede adaptarse y ser flexible ante las oportunidades o amenazas que pueda enfrentar un equipo de
proyecto. Los líderes eficaces demuestran integridad y responsabilidad para garantizar que la gestión del riesgo proteja y
mejore la propuesta de valor general del proyecto.

3.7 Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto

El principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto implica satisfacer las necesidades presentes sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas (véase la Figura 3­6). Este principio puede implicar la
adopción responsable de tecnología para promover un futuro mejor, identificando y mitigando sistemáticamente cualquier impacto
negativo en la organización, la comunidad y el medio ambiente.

48 El estándar para la gestión de proyectos

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Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto

Integrar consistentemente Integrar la sostenibilidad significa considerar a las personas, el planeta,

prácticas de sustentabilidad la sociedad y el valor al realizar tareas relacionadas con el proyecto.
actividades.
en todas las áreas del proyecto,
a través de todas las fases del
La sostenibilidad abarca abordar los impactos ambientales, sociales y
ciclo de vida del proyecto,
económicos, considerando el bienestar de las personas a nivel mundial, el
ya que los gerentes de uso eficaz y racional de los recursos naturales,
proyecto, los equipos y los y la implementación de estrategias sostenibles.
patrocinadores son todos
El principio de sostenibilidad puede ser evidente en los niveles táctico,
responsables conjuntos de garantizar esta integración.
operativo y estratégico de todos los proyectos.

Figura 3­6. Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto

Este principio implica considerar estrategias para abordar cualquier externalidad que el proyecto pueda
generar. Dichas estrategias pueden clasificarse como de impacto creciente, desde al menos compensar a las
partes interesadas por los resultados negativos generados, hasta minimizarlos o incluso evitarlos por completo.
(véase la Figura 3­7). Este enfoque aborda los impactos ambientales, las consideraciones sobre el bienestar de las
personas a nivel mundial y la implementación de estrategias sostenibles.

Evite por completo los resultados negativos

Minimizar los resultados negativos generados

Restaurar los impactos de los resultados negativos

Compensar/compensar los resultados

negativos generados

Figura 3­7. La Pirámide de la Sostenibilidad

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 49

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La sostenibilidad es esencial para abordar desafíos globales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la
contaminación, las desigualdades sociales y el bienestar comunitario. Al integrar la sostenibilidad en la gestión de
proyectos, las organizaciones pueden alinearse con el triple resultado, equilibrando la equidad social, la gestión ambiental
y la prosperidad económica. Este doble enfoque en la sostenibilidad y los resultados del proyecto no solo mejora la
responsabilidad social corporativa, sino que también fomenta prácticas tecnológicas innovadoras y responsables que
contribuyen a la creación de valor a largo plazo. Otros beneficios para las organizaciones que implementan la sostenibilidad
de forma amplia incluyen los siguientes:

• Beneficios organizacionales. Estos beneficios incluyen la satisfacción de los empleados, mejoras en el rendimiento,
la retención del personal y un reclutamiento más sólido. Otros beneficios incluyen mejores relaciones con
los accionistas y las partes interesadas, una respuesta optimizada a los riesgos y sus impactos, mayor resiliencia y
aprendizaje organizacional, y procesos de toma de decisiones optimizados. Esta mejora general se deriva de la
resolución de dilemas éticos, la mejora del gobierno corporativo, el cumplimiento de las leyes y regulaciones, la
reducción de los costos de litigio, el aumento del valor de la marca y el fortalecimiento de la reputación
corporativa.

• Beneficios operativos. Estos beneficios incluyen innovación en procesos internos, mejoras de productividad gracias a la
minimización de desperdicios operativos y un diseño sostenible.

• Beneficios financieros. Estos beneficios incluyen, entre otros, ahorros directos de costos de
menor uso de materiales y energía, menores costos operativos, menos desperdicio, menores gastos de capital, mayor
valor de las acciones y más inversiones de inversores en finanzas sustentables.

• Beneficios para los clientes y las partes interesadas. Estos beneficios incluyen una mayor satisfacción e innovación
impulsadas por la escucha activa y la comunicación abierta con los clientes y las partes interesadas durante
todo el ciclo de vida del proyecto. Otras ventajas son el crecimiento de la cuota de mercado gracias a la creciente
demanda global de productos sostenibles e innovadores, una reputación más sólida y nuevas oportunidades de
mercado.

3.7.1 Impacto del proyecto

Los principios de sostenibilidad pueden ser evidentes en todos los niveles tácticos, operativos y estratégicos de los proyectos.
De hecho, es posible que ya se hayan integrado procesos y prácticas relevantes en los factores ambientales empresariales (EEF).
Por ejemplo, las estrategias de sostenibilidad empresarial o de gestión de la información pueden
Imponer requisitos a los entregables y equipos del proyecto. Además, estos principios pueden afectar los proyectos desde su inicio
hasta su cierre. Por ejemplo, los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la sostenibilidad pueden incluirse en la
declaración del alcance del proyecto, el acta de constitución del proyecto, el análisis de viabilidad, los contratos u otros documentos
formales que autoricen las actividades del proyecto. El cumplimiento puede supervisarse durante la planificación, la ejecución
y el cierre del proyecto. Dado que la sostenibilidad se integra en los objetivos estratégicos de la mayoría de las organizaciones
y comunidades, los proyectos desempeñan un papel fundamental en la consecución de prácticas y resultados sostenibles (véase
la Figura 3­8). Inculcar la sostenibilidad en la gestión de proyectos requiere lo siguiente:

• Tener una perspectiva social de los proyectos y sus resultados;

• Mantener una amplia participación de las partes interesadas a través de una “gestión para las partes interesadas”
acercarse;

• Liderar al equipo y a las partes interesadas con un liderazgo responsable (ético); y

• Enfocarse holísticamente en el valor generado por el proyecto desde la perspectiva de la

audiencia más amplia de partes interesadas, como la creación y distribución de valor.

50 El estándar para la gestión de proyectos

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posteridad
yla
Orientado a la sostenibilidad
Gestión de proyectos

interesadas
Partes
Comunidad
Influyente,
Sociedad,
Toda

Gestión de proyectos
Tenedor de apuestas
Orientación
Patrocinadores

proyecto
Equipo
del

Orientado al cumplimiento
y

Gestión de proyectos

Tiempo de Orientación

Figura 3­8. La sostenibilidad amplía la orientación de la gestión de proyectos.

La inclusión de objetivos de sostenibilidad genera algunos desafíos, como los siguientes:

• La integración de la sostenibilidad amplía el alcance de la gestión de proyectos al considerar

Orientaciones temporales más amplias y un mayor número de partes interesadas. Esto, a su vez, puede
incrementar los costos o la complejidad de la gestión de proyectos. Los objetivos de sostenibilidad deben
incluirse en los documentos formales del proyecto, como el análisis de viabilidad, y ser confirmados por el
patrocinador del proyecto. Si estos objetivos no se incluyen, el director del proyecto debe fomentar el debate
sobre su impacto durante las reuniones y entre las partes interesadas.

Los riesgos de sostenibilidad surgen cuando las actividades del proyecto no equilibran ni integran
las consideraciones sociales, económicas y ambientales, lo que podría poner en peligro la
sostenibilidad general del proyecto. Algunos ejemplos incluyen priorizar el costo sobre la gestión
ambiental, no considerar los impactos en la comunidad o subestimar los requisitos de cumplimiento
normativo relacionados con la sostenibilidad. Estos riesgos pueden generar resultados negativos en
el proyecto, insatisfacción de las partes interesadas y daños a largo plazo a la reputación o el
desempeño de la organización.

• Evaluar el éxito de un proyecto es un desafío debido a la falta de sostenibilidad universal.

Criterios; cada proyecto requiere un enfoque personalizado. Para promover la sostenibilidad y reducir el
desperdicio, el equipo del proyecto debe tener acceso a herramientas que proporcionen la información
necesaria para gestionar plenamente la sostenibilidad de su trabajo.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 51

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3.7.2 Principio en acción

Para ejemplificar el principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto, considere un proyecto de construcción. Los
proyectos de construcción suelen requerir materiales derivados de recursos naturales, que pueden provenir de fuentes externas.
Si se ignoran los principios de sostenibilidad, el equipo del proyecto podría optar por los materiales más económicos, lo que podría
perjudicar el medio ambiente y la salud humana. Al adherirse a los principios de sostenibilidad, el equipo del proyecto no solo se
centra en el valor del proyecto y la tasa interna de retorno, sino que también demuestra un compromiso con la sostenibilidad ambiental
y el uso responsable de materiales y recursos naturales, involucrando a las comunidades locales. Este esfuerzo podría implicar una
planificación cuidadosa de los materiales necesarios y la selección de fuentes con el menor impacto ambiental, o la búsqueda de
materiales que imiten los procesos naturales y se inspiren en la naturaleza.

(por ejemplo, construir edificios urbanos con madera o utilizar hormigón reciclado en lugar de piedra natural).

Los proyectos tecnológicos pueden mejorar la sostenibilidad al integrar prácticas ecológicas en la gestión de proyectos, priorizar
la responsabilidad social y maximizar el impacto social. Al adoptar herramientas adecuadas y tecnologías innovadoras, los
equipos de proyecto pueden reducir el consumo de recursos y el desperdicio, optimizar los procesos y mejorar la eficiencia. Los
proyectos también pueden centrarse en generar impactos sociales positivos, como mejorar el acceso a la educación y la atención
médica mediante la tecnología. La sostenibilidad ambiental se logra seleccionando materiales sostenibles, minimizando la huella de
carbono e implementando tecnologías ecológicas. Este enfoque holístico contribuye a un futuro más sostenible.

3.7.3 Dominios de rendimiento conectados

El principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto puede afectar el desempeño financiero, ya que las prácticas
sostenibles pueden requerir financiación adicional, pero también pueden reducir el nivel de riesgo financiero para el proyecto (y la
organización financiadora). El equipo del proyecto puede considerar la inclusión de beneficios ecológicos en los requisitos del
proyecto.

El principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del Proyecto puede tener un impacto positivo en el dominio del
desempeño del Riesgo al permitir la identificación y mitigación proactiva de riesgos a largo plazo, como
como desafíos ambientales, regulatorios o sociales. Las iniciativas de sostenibilidad también pueden generar oportunidades
de innovación al incentivar a los equipos de proyecto a desarrollar soluciones eficientes en el uso de recursos y prácticas
sostenibles. Integrar valores sociales y ambientales en la gestión de proyectos fortalece los ámbitos de gobernanza, alcance y
desempeño de las partes interesadas al fomentar...
Responsabilidad, alineando el alcance con los objetivos organizacionales y las necesidades sociales, y fortaleciendo la confianza de las
partes interesadas. Este enfoque beneficia al equipo del proyecto durante la ejecución y aporta valor duradero a la organización,
mejorando su reputación y resiliencia una vez finalizado el ciclo de vida del proyecto o producto.

La integración de la sostenibilidad puede afectar muchos aspectos de un proyecto, incluidos, entre otros, los siguientes:

• Gobernanza. El enfoque proactivo y colaborativo del equipo del proyecto con el equipo de gobernanza desarrolla un canal de
comunicación positivo y transparente con la gerencia, lo que ayuda
Para garantizar la alineación con los objetivos y resultados del proyecto, minimizando las desviaciones y la confusión.
Este enfoque incluye la integración de los objetivos de sostenibilidad en las prácticas de gobernanza para garantizar
beneficios ambientales y sociales a largo plazo.

• Alcance. La comunicación de canal abierto se adapta proactivamente a las necesidades cambiantes de un proyecto para
agregar elementos, ajustar la calidad o eliminar elementos del alcance o los requisitos del proyecto.
Las consideraciones de sostenibilidad deben integrarse en el alcance para ayudar a garantizar que los resultados
del proyecto cumplan o superen los objetivos de sostenibilidad de la organización, así como los estándares
ambientales y sociales.

52 El estándar para la gestión de proyectos

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• Programación. Los equipos pueden aportar ideas para acelerar, ralentizar o detener la entrega de proyectos clave.
Actividades para maximizar las oportunidades disponibles. Las decisiones de programación consideran los
impactos ambientales, buscando minimizar la huella de carbono y el uso de recursos.

• Finanzas. Los equipos ayudan a reducir o eliminar los gastos planificados añadiendo pasos,
Requisitos o restricciones que incrementan los costos o requieren recursos adicionales. La materialización de
beneficios se produce mediante la definición e identificación de objetivos a largo plazo, de modo que el proyecto
genere el valor previsto. La planificación financiera incluye inversiones de sostenibilidad que promueven ahorros
de costos a largo plazo y beneficios ambientales.

• Partes interesadas. Los equipos establecen, influyen o incluso definen el nivel y el carácter de
Colaboración con las partes interesadas y la organización en general. Las estrategias de participación de las
partes interesadas incluyen la educación en sostenibilidad y la colaboración para garantizar que todas las
partes estén alineadas con los objetivos ambientales y sociales del proyecto.

• Recursos. Los equipos restringen o habilitan el acceso a los recursos físicos según los requisitos del
proyecto; lo mismo aplica para las personas con las habilidades, los conocimientos y la experiencia
necesarios para lograr los resultados previstos y promover una cultura de aprendizaje. La
gestión de recursos prioriza el uso de materiales y prácticas sostenibles, garantizando
un impacto ambiental mínimo.

• Riesgo. El equipo define los umbrales de riesgo del proyecto y participa en las actividades subsiguientes de
gestión de riesgos. La gestión de riesgos incluye la identificación y mitigación de amenazas ambientales
y sociales para garantizar el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad del proyecto.

3.8 Construir una cultura de empoderamiento

Para desarrollar una cultura de proyecto empoderada, el entorno del proyecto debe promover la confianza mutua entre las
partes interesadas y los miembros del equipo. Debe existir plena claridad sobre los roles individuales, las responsabilidades,
los acuerdos de equipo y los procesos rectores. Estos factores permiten que las personas trabajen juntas y generan sinergias
en sus interacciones, lo que a su vez permite a las partes interesadas colaborar de forma más eficaz y eficiente para
impulsar el éxito del proyecto (véase la Figura 3­9).

Construir una cultura empoderada

Las partes interesadas determinan el éxito de los proyectos.
Construir una cultura
empoderada que fomente Las partes interesadas y los miembros del equipo de un proyecto son clave
la colaboración proactiva y para su éxito y deben estar empoderados en muchas dimensiones.
promueva la unidad en objetivos
compartidos de manera
Un entorno de proyecto colaborativo permite que las partes interesadas y
eficiente y eficaz a través de
los miembros del equipo contribuyan con sus ideas y recomendaciones de
partes interesadas y equipos
forma libre y proactiva para alcanzar los resultados del proyecto.
con diversas habilidades, conocimientos y experiencia.
Sabiendo que las partes interesadas clave pueden influir en gran medida en el
rendimiento y los resultados del proyecto, los equipos de proyecto motivados y empoderados
Los equipos interactúan activamente con ellos para maximizar la entrega de valor.

Figura 3­9. Construir una cultura empoderada

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 53

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3.8.1 Impacto del proyecto

Las partes interesadas del proyecto se ven influenciadas por las culturas de las organizaciones involucradas y por el entorno en
el que operan. Ante estas influencias, los equipos de proyecto suelen establecer sus propias normas culturales. Los equipos
de proyecto tienen la flexibilidad de adaptar sus marcos organizativos para alcanzar óptimamente el objetivo del proyecto dentro
de estas nuevas culturas.

El principio de Construir una Cultura Empoderada permite la ejecución exitosa del proyecto en los siguientes aspectos:
áreas:

• Diversidad. Un equipo de proyecto diverso puede enriquecer el entorno del proyecto para crear un ambiente más
Espacio inclusivo que integra diferentes perspectivas. En una economía global, el equipo del proyecto puede estar
compuesto por personal interno de la organización, colaboradores contratados, voluntarios o terceros externos.
Algunos miembros del equipo también pueden ser contratados por un corto plazo para trabajar en un entregable
específico. Incorporar a estos miembros clave al equipo del proyecto puede presentar desafíos. Sin embargo,
cultivar un ambiente de equipo que respete la diversidad y busque aprovecharla de forma constructiva
fomenta un ambiente donde los conflictos se pueden gestionar eficientemente.

• Definición de procesos. Los equipos de proyecto deben definir procesos que faciliten la finalización de las tareas y
asignaciones de trabajo. Además, deben involucrar a otras partes interesadas para comprender, considerar,
comunicar y responder a sus intereses, necesidades y opiniones.

• Habilidades interpersonales. Los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas deben desarrollar un
conjunto de habilidades interpersonales como iniciativa, integridad, honestidad, colaboración, respeto, empatía,
y confianza. Estas competencias y perspectivas ayudan a los equipos a adaptarse a las tareas y a adaptarse entre
sí. Junto con la participación activa de las partes interesadas desde el inicio hasta la finalización, estas
competencias allanan el camino hacia el éxito.

• Conocimiento de las estructuras organizativas. Es importante que los equipos tengan en cuenta las diversas
configuraciones y relaciones entre los componentes de las tareas del proyecto y los procedimientos
organizativos al construir una cultura de empoderamiento. Los equipos de proyecto adaptan y emplean marcos
que facilitan la sincronización de las contribuciones personales en las tareas del proyecto.

• Acuerdos de equipo. Los acuerdos de equipo representan un conjunto de parámetros de comportamiento y

Normas de trabajo establecidas por el equipo del proyecto y respaldadas mediante compromisos individuales y
de equipo. Estos acuerdos deben crearse al inicio del proyecto para determinar las normas y prácticas esenciales
que facilitan el éxito continuo de la colaboración.

3.8.2 Principio en acción

Para ejemplificar el principio de "Construir una Cultura Empoderada", considere un equipo de proyecto que enfrenta dificultades
para involucrar a las partes interesadas debido a las complejidades territoriales y la diversidad de las personas involucradas.
Construir una cultura empoderada permite que las partes interesadas sean vistas e incluidas desde el inicio del proyecto.
Esta participación proporciona a las partes interesadas las pautas para aportar valor y participar activamente, contribuyendo
así al éxito del proyecto.

Los equipos remotos y virtuales enfrentan mayores desafíos debido a los diferentes estilos de trabajo, zonas horarias y la
ausencia de interacción en persona, lo que puede obstaculizar la colaboración y el desarrollo de relaciones.
Una cultura empoderada brinda a todos los miembros del equipo y a las partes interesadas la oportunidad de construir
y colaborar de maneras efectivas y constructivas, resolviendo diferencias y gestionando conflictos de manera proactiva.

54 El estándar para la gestión de proyectos

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3.8.3 Dominios de rendimiento conectados

Los equipos y las partes interesadas pueden afectar muchos aspectos de un proyecto, incluidos, entre otros, los siguientes:

• Gobernanza. El enfoque proactivo y colaborativo del equipo del proyecto con el equipo de gobernanza desarrolla un canal de
comunicación positivo y transparente con la gerencia, lo que ayuda
para garantizar la alineación con los objetivos del proyecto y lograr resultados con la menor cantidad de
desviaciones y confusión posible.

• Alcance. La comunicación de canal abierto se adapta proactivamente a las necesidades cambiantes de un

proyecto para agregar elementos, ajustar la calidad o eliminar elementos del alcance o los requisitos de
calidad del proyecto.

• Programación. Los equipos capacitados pueden ofrecer ideas para acelerar, ralentizar o detener la entrega de
actividades clave del proyecto para maximizar las oportunidades disponibles.

• Finanzas. Los equipos empoderados ayudan a reducir o eliminar gastos no planificados al

realizando pasos, requisitos o restricciones que aumenten el enfoque en la creación de valor.
La obtención de beneficios se produce generando e identificando objetivos a largo plazo, de modo que el proyecto
entregue el valor identificado previsto.

• Partes interesadas. Los equipos establecen, influyen o incluso definen el nivel y la naturaleza de la interacción con
las partes interesadas pertinentes, tanto dentro como fuera de la organización.

• Recursos. Los equipos restringen o habilitan el acceso a los recursos físicos según el proyecto.
requisitos; lo mismo se aplica a las personas con las habilidades, el conocimiento y la experiencia
necesarios para lograr los resultados previstos y promover una cultura de aprendizaje.

• Riesgo. El equipo define los umbrales de riesgo del proyecto y participa en la gestión de riesgos posterior.
actividades de gestión.

Sección 3 – Principios de gestión de proyectos 55

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4
Sección 1

Introducción
Ciclos de vida del proyecto
de
El Estándar
vida de unpara
proyecto
la Gestión
es la de
serie
Proyectos
de actividades
identifica
o fases
los principios
que atraviesa
de gestión
un proyecto
de proyectos
desdeque
su inicio
guíany las
las conductas.
acciones deEllos
ciclo
de
profesionales
vida del proyecto
del proyecto
proporciona
y otraselpartes
marcointeresadas
fundamental
que
para
trabajan
la gestión
en élde
o participan
un proyecto.
en él, hasta su cierre. El ciclo
Este
proyectos.
marco básico se aplica independientemente del trabajo de proyecto específico involucrado o del enfoque de desarrollo
de proyecto adoptado.
Esta sección introductoria describe el propósito de esta norma, define términos y conceptos clave e identifica la audiencia de la
norma.
Esta sección explora el ciclo de vida del proyecto a través de cinco factores:

La Norma para
• Fases dellaproyecto,
Gestión de Proyectos consta de las siguientes secciones:
• Enfoques de desarrollo de proyectos (predictivos, adaptativos, híbridos),
Sección 1 Introducción
• Consideraciones para seleccionar un enfoque de desarrollo,
Ver 2 Un sistema para la entrega de valor
• Cadencia de entrega, y

• Áreas de enfoque de gestión de proyectos (anteriormente conocidas como grupos de procesos).

4.1 Fases del proyecto

Los proyectos suelen descomponerse en varias fases. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades lógicamente
relacionadas que culminan con la consecución de uno o más entregables o resultados.

Las fases pueden ser secuenciales, transicionales o superpuestas. En algunos proyectos, se puede combinar estas fases, y
cada fase puede incluir una o más etapas del ciclo de vida del proyecto. Proyecto

57
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Los ciclos de vida son independientes de los ciclos de vida del producto, que pueden formar parte de los resultados de un proyecto.
Los proyectos también pueden generar productos, que a su vez permiten resultados que progresivamente materializan la estrategia de la
organización.

Las fases de un ciclo de vida se pueden describir mediante diversos atributos. Estos atributos pueden ser
medibles y exclusivos de una fase específica. Entre ellos, se incluyen el nombre, el número, la duración, los
requisitos de recursos, los criterios de entrada para que un proyecto avance a esa fase y los criterios de salida
para que un proyecto la complete. Una fase puede cerrarse tras el final de una fase, antes del inicio de la
siguiente.

Las puertas de fase a menudo incluyen una revisión, a veces conocida como puerta de etapa, revisión de puerta, revisión de iteración
o revisión del punto de decisión, para verificar que se hayan alcanzado los resultados deseados o los criterios de salida de la fase.
Se han logrado antes de pasar a la siguiente fase. Los criterios de salida pueden estar vinculados a criterios de aceptación de
entregables, obligaciones contractuales, cumplimiento de objetivos específicos de rendimiento u otras medidas tangibles. Factores
como la disponibilidad de recursos, la verificación de la viabilidad del proyecto y la alineación actual con los objetivos de la
organización pueden determinar los criterios de entrada. El rendimiento del proyecto y
El progreso se compara con los documentos del proyecto y del negocio que especifican las expectativas.
Como resultado de esta comparación, se toma una decisión (por ejemplo, avanzar o no avanzar) para pasar a
la siguiente fase, continuar con modificaciones, finalizar el proyecto o la fase, permanecer en la fase, repetir la
fase o sus elementos, o detener el proyecto temporalmente para abordar otra iniciativa empresarial urgente.

Aunque las puertas de fase se colocan tradicionalmente al final de cada fase para revisar el progreso del
proyecto, también pueden colocarse al inicio de cada fase. Estas puertas de fase inicial (puertas pre­fase)
Puede ayudar a garantizar que el proyecto esté correctamente alineado, que se cuente con los recursos y la planificación
suficientes, y que se aborden los posibles riesgos antes de seguir adelante. Este punto de control adicional mejora el control y el éxito
del proyecto.

Las organizaciones con múltiples proyectos suelen adoptar varios ciclos de vida estándar. Los gerentes y equipos de proyecto
podrían necesitar asesorar a su equipo directivo sobre el ciclo de vida más adecuado, o incluso prescribirlo. Si no existe un ciclo
de vida estándar, los gerentes y equipos de proyecto deberían determinar el mejor para cada proyecto. El ciclo de vida del proyecto debe
ser lo suficientemente flexible como para cumplir o superar los objetivos del proyecto, protegiendo y mejorando al máximo su
propuesta de valor. La flexibilidad del ciclo de vida suele incluir lo siguiente:

• Seleccionar el enfoque de desarrollo o la combinación de enfoques;

• Identificar los tipos de procesos y actividades que se deben realizar; y

• Ajustar los distintos atributos de una actividad, fase o proceso (por ejemplo, nombre, duración, criterios de entrada y
criterios de salida).

Una fase genérica del proyecto generalmente se ve afectada por una serie de características. Dependiendo del ciclo de vida del proyecto,
estas pueden presentar diversos escenarios. Estas características y sus escenarios varían considerablemente, pero pueden incluir
lo siguiente:

• Costos y dotación de personal. En muchos escenarios de proyectos predictivos, los costos y la dotación de personal son bajos
al inicio, aumentan a medida que se ejecuta el trabajo y disminuyen rápidamente al finalizar el proyecto o la fase.

• Riesgo e incertidumbre. Independientemente del ciclo de vida del proyecto, estos dos elementos suelen ser mayores al inicio
del proyecto o fase y disminuyen a lo largo del ciclo de vida del proyecto a medida que se toman decisiones y se
aceptan los entregables.

58 El estándar para la gestión de proyectos

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Alto Riesgo y

Grado

Costo de

los cambios

Figura 4­1. Impacto de las variables a lo largo del tiempo

Influencia de las partes interesadas en el cambio. En algunos escenarios, la capacidad de las partes
interesadas para influir en el alcance del proyecto (incrementando el valor sin afectar
significativamente el costo ni el cronograma) es máxima al inicio del proyecto o fase y
disminuye a medida que este avanza hacia su finalización. En otros casos, se anima a las partes
interesadas a participar activamente en el proceso de ejecución, garantizando que el valor se
haya generado de acuerdo con sus expectativas y en el mejor interés de la organización. La
retroalimentación constante permite detectar los riesgos y sus impactos en una etapa temprana (véase la Figura 4­1).

4.2 Enfoques de desarrollo de proyectos

Un enfoque de desarrollo es el medio utilizado para crear y desarrollar un producto, servicio o resultado
durante el ciclo de vida del proyecto. Cabe destacar que el término "enfoque de desarrollo" es independiente del término
Fase de desarrollo del proyecto. El enfoque de desarrollo se refiere al método empleado para crear y desarrollar el
producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, como métodos predictivos, adaptativos o híbridos.
El enfoque de desarrollo define cómo se gestionará y ejecutará el proyecto.
Por otro lado, la fase de desarrollo del proyecto es una etapa específica dentro del ciclo de vida del proyecto
donde se producen tanto la creación como la prueba de los entregables. Esta etapa implica un trabajo detallado para
producir los resultados del proyecto. Existen diferentes enfoques de desarrollo, y los distintos sectores pueden utilizar
términos distintos para referirse a ellos.

Tres enfoques comúnmente utilizados son el predictivo, el adaptativo y el híbrido. Estos enfoques suelen considerarse
como un espectro, desde el enfoque predictivo en un extremo hasta el enfoque adaptativo en el otro. El enfoque
híbrido suele concebirse como una combinación de enfoques predictivos y adaptativos (véase la Figura 4­2).

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 59

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Híbrido

Figura 4­2. El espectro de enfoques de desarrollo

La elección del enfoque de desarrollo para un proyecto generalmente la realiza el director del proyecto en consulta con el equipo
de gestión del proyecto, quien, en función de la naturaleza del proyecto, lleva a cabo las evaluaciones necesarias para establecer
el marco y la forma de trabajar con el equipo.

Los principales factores que influyen en la elección del enfoque están relacionados con los requisitos, el alcance, el
cronograma y los objetivos del proyecto; la cultura y las necesidades de la organización; y el nivel de participación
de las partes interesadas, el perfil de riesgo, las consideraciones tecnológicas y la complejidad general del contexto
más amplio del proyecto.

Cuando los requisitos son suficientemente claros y estables al inicio del proyecto, un enfoque predictivo puede ser
óptimo. En este contexto, la línea base del cronograma, junto con la línea base de costos, se determinan según el
alcance que se debe entregar. En conjunto, las líneas base de cronograma, costos y alcance se denominan la línea
base integrada del proyecto.

Cuando los requisitos son menos claros al principio del proyecto, o se espera que el proyecto incurra en mayor
complejidad e incertidumbre, entonces se necesita más retroalimentación (por ejemplo, detalles del cliente final).
o usuario final) para garantizar el éxito del proyecto. En tales casos, un enfoque adaptativo puede ser óptimo. En un
enfoque adaptativo, el trabajo se revisa periódicamente, a menudo con un ritmo limitado, para que la retroalimentación...
Se pueden incorporar a medida que la línea base integrada evoluciona. Al finalizar el periodo de tiempo, se revisarán los requisitos
implementados y se iniciará la planificación para el siguiente periodo. En este caso, según los periodos de tiempo y el equipo involucrado
(así como el presupuesto), el alcance se entregará de forma adaptativa.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que los diferentes enfoques adaptativos posibles pueden proporcionar distintos
conjuntos de líneas base para el proyecto. Los proyectos a menudo necesitan la capacidad de modificar un conjunto de
restricciones para operar con otras restricciones más fijas, lo que suele denominarse el concepto de triángulo invertido
(véase la Figura 4­3).

60 El estándar para la gestión de proyectos

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Fijado

Alcance Presupuesto Cronograma

Presupuesto Cronograma Alcance

Cuando el alcance es fijo, se pueden Cuando el presupuesto y el cronograma son

gestionar cambios inesperados modificando fijos, los cambios inesperados se pueden
el presupuesto o el cronograma. gestionar variando el alcance.

Figura 4­3. Opciones de restricción para enfoques adaptativos

4.2.1 Enfoques predictivos

Un enfoque predictivo puede ser óptimo cuando el alcance del proyecto puede estabilizarse en las primeras etapas.
Este enfoque también se conoce como enfoque en cascada, basado en planes o tradicional. Este enfoque también
es adecuado para proyectos de gran envergadura que requieren una inversión significativa o supervisión regulatoria.
Estas condiciones pueden requerir mecanismos robustos de control de cambios y una reevaluación planificada entre fases sucesivas.
El alcance, el cronograma, el costo, las necesidades de recursos, los requisitos de calidad y los riesgos pueden ser...
bien definidos en las primeras fases del ciclo de vida del proyecto y se espera que permanezcan relativamente estables.
Este enfoque de desarrollo permite al equipo del proyecto capturar certeza confiable al comienzo del proyecto
y realizar gran parte de la planificación por adelantado (ver Figura 4­4).

Para proyectos o fases en los que el coste de iterar supera con creces su valor, como la fase de construcción de
muchos proyectos de construcción, un enfoque predictivo puede ser óptimo. De igual manera, para proyectos
en entornos altamente regulados, como el sector sanitario, puede que se requieran etapas de fase para...
para que los reguladores evalúen cuidadosamente si, por ejemplo, un nuevo tratamiento farmacológico o un dispositivo médico ha
demostrado ser lo suficientemente prometedor como para merecer un mayor desarrollo.

En ciertos enfoques predictivos, puede ser óptimo entregar el producto de forma parcial e incremental, en lugar de
una única versión final. Un enfoque incremental se utiliza cuando el alcance general se comprende y planifica con
antelación, pero la entrega por fases ofrece ventajas debido al tamaño, la complejidad o los factores de riesgo
específicos del entorno del proyecto. En este enfoque, el proyecto se divide en diferentes fases o incrementos,
y cada fase o incremento entrega una parte del producto final.
Cada incremento se basa en el anterior, añadiendo progresivamente características y funcionalidades o
completando partes del producto (véase la Figura 4­5). Los incrementos pueden ser secuenciales o superponerse,
y las fases de cada uno pueden variar según la naturaleza del trabajo. Si bien el valor para las partes interesadas
se obtiene antes mediante la entrega parcial, el alcance y el cronograma generales permanecen prácticamente invariables.
Este enfoque permite a las partes interesadas utilizar y beneficiarse de partes del producto antes de que se
complete todo el proyecto y, a menudo, puede mejorar la propuesta de valor del proyecto al mismo tiempo que se
adhiere al marco predictivo de la planificación estructurada y la gestión de cambios controlados.

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 61

Machine Translated by Google

Factibilidad

Diseño

Construir

Controlar

Transferir

Cerca

Figura 4­4. Ejemplo de ciclo de vida predictivo

Plan Plan Plan

Diseño Diseño Diseño

Construir Construir Construir

Figura 4­5. Ejemplo de ciclo de vida predictivo con entrega incremental

62 El estándar para la gestión de proyectos

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4.2.2 Enfoques adaptativos

También conocidos como enfoques ágiles o impulsados por el cambio, los enfoques adaptativos son útiles
cuando los requisitos y la solución técnica de un proyecto están sujetos a un alto nivel de incertidumbre y
volatilidad, y es probable que cambien significativamente a lo largo del proyecto. Se establece una visión clara en el
inicio del proyecto, y los requisitos iniciales conocidos se elaboran, modifican o
Se reemplazan según la retroalimentación de las partes interesadas, el entorno o eventos inesperados. Los
enfoques adaptativos pueden ser iterativos e incrementales. El enfoque iterativo se centra en refinar y mejorar
el proyecto mediante ciclos repetidos (iteraciones). El enfoque incremental entrega el producto final en
pequeños segmentos utilizables (incrementos), donde cada incremento aporta valor y se complementa hasta la
entrega del producto completo.

Si bien la agilidad es una mentalidad amplia que va más allá de un marco de desarrollo, los enfoques ágiles
pueden considerarse adaptativos. Algunos métodos ágiles implican iteraciones que generalmente duran de 1
a 4 semanas, con una demostración de los logros al final de cada iteración.
El equipo del proyecto participa activamente en la planificación a varios niveles. Durante la iteración, los miembros
del equipo determinan el alcance que pueden alcanzar con base en los requisitos priorizados del backlog
del producto, estiman la cantidad de trabajo y trabajan en colaboración para desarrollar el alcance durante la
iteración (véase la Figura 4­6).

Varias metodologías adaptativas utilizan la programación basada en flujo. Esta programación es un

enfoque de gestión de proyectos que se centra en optimizar el flujo de trabajo a través de un sistema. Un objetivo
es maximizar el flujo de entregables en función de la capacidad de recursos, los materiales y otros insumos. Un
objetivo relacionado es minimizar el desperdicio de tiempo y recursos, así como maximizar la eficiencia de los
procesos y el rendimiento de los entregables. Los proyectos que utilizan estas prácticas y técnicas suelen
adoptarlas de enfoques de maximización del flujo, como el método Kanban (un método visual de gestión del
flujo de trabajo para limitar el trabajo en proceso [WIP], basado en principios lean y centrado en la entrega continua sin sobrecarga).
el equipo) y la teoría de las restricciones (una filosofía de gestión que se centra en identificar y abordar el factor
limitante más significativo [restricción] que impide alcanzar un objetivo).

Visiones de productos

Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3

Comentario Comentario
Reserva Reserva

Figura 4­6. Ciclo de vida con un enfoque de desarrollo adaptativo

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 63

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Es útil distinguir entre los métodos ágiles diseñados para un solo equipo y aquellos diseñados
Para propósitos a mayor escala. Algunos métodos ofrecen una mayor amplitud de cobertura (cuánto abarca el enfoque del ciclo de vida del
proyecto o producto), mientras que otros ofrecen una mayor profundidad (cuán detallada o prescriptiva es la guía). La Figura 4­7
muestra ejemplos de métodos ágiles que pueden considerarse.

También existe una diferencia significativa entre los métodos a gran escala y los conjuntos de herramientas a gran escala. Un método
es una forma sistemática de hacer algo, que generalmente implica una serie de pasos o procedimientos diseñados para lograr un
resultado específico. Como tal, los métodos proporcionan enfoques estructurados para la resolución de problemas o la finalización
de tareas.

Por otro lado, un kit de herramientas es una colección de herramientas, técnicas y recursos que pueden utilizarse para respaldar diversos
métodos o enfoques. Un kit de herramientas ofrece flexibilidad y una gama de opciones para elegir según el contexto y las necesidades
específicas de un proyecto o tarea.

PMI Disciplined Agile® (DA® ) [3] está diseñado para ser un kit de herramientas.

Los enfoques adaptativos pueden ser adecuados para los siguientes tipos específicos de proyectos:

• Proyectos de diseño. Los enfoques adaptativos son apropiados para el diseño o desarrollo de nuevos productos.
proyectos de desarrollo, donde los requisitos no están totalmente definidos desde el principio y donde se esperan entregas
parciales y cambios durante el proyecto.

Inclinarse

Menos

Scrum de LEYENDA

Scrums
Cristal
Escamoso

Kanban
cobertura
Amplitud
ciclo
vida
del
de
la

Melé

Figura 4­7. Enfoques ágiles graficados por amplitud y profundidad

64 El estándar para la gestión de proyectos

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• Desarrollo de nuevos productos. Los enfoques adaptativos también son apropiados para proyectos
donde las características finales del producto se perfeccionan según las necesidades del mercado,
como el desarrollo de una nueva aplicación móvil o un servicio web.

• Proyectos digitales. Los enfoques adaptativos son populares en los proyectos de software debido a su
Naturaleza dinámica. Si bien no todos los proyectos de desarrollo de software requieren un enfoque
adaptativo, aquellos con un alcance cambiante, alta incertidumbre y la necesidad de una entrega temprana
o incremental son candidatos sólidos para este enfoque.

4.2.3 Enfoques híbridos

Un enfoque de desarrollo híbrido combina enfoques adaptativos y predictivos. Este enfoque incorpora elementos
de un enfoque predictivo y otros de un enfoque adaptativo. Este enfoque puede ser apropiado cuando existe
incertidumbre o riesgo en torno a los requisitos, como el diseño de una vivienda a medida. Una vez finalizado el
diseño,
Es lógico iterar solo una vez por compilación. Los enfoques híbridos también son útiles cuando los entregables se
pueden modularizar o cuando hay entregables que pueden ser desarrollados por diferentes equipos de proyecto.

En la práctica, la mayoría de los proyectos se benefician enormemente de un enfoque híbrido que combina
metodologías adaptativas y predictivas. Centrarse exclusivamente en un enfoque adaptativo o predictivo no aborda
plenamente los diversos desafíos y complejidades que presentan los proyectos modernos. Un enfoque híbrido
proporciona flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes, manteniendo al mismo tiempo el control sobre
los aspectos predecibles.

Otro ejemplo es un proyecto con dos entregables principales, donde uno de los entregables se desarrolla utilizando
un enfoque adaptativo y el otro que utiliza un enfoque predictivo (por ejemplo, software que se desarrollará con un
enfoque adaptativo pero que necesita instalarse en un nuevo centro de datos que se construirá con un enfoque
predictivo).

Con un enfoque híbrido, las distintas fases del proyecto pueden abordarse de forma diferente. Los proyectos pueden
ejecutarse principalmente con un enfoque, mientras que las líneas secundarias pueden emplear una forma de trabajar
diferente: en algunos casos, adaptativa y en otros, predictiva.

Los métodos de gestión de proyectos híbridos siguen cuatro patrones comunes, como se ilustra en las Figuras
4­8 a 4­11.

• Los primeros procesos utilizan un ciclo de vida de desarrollo adaptativo, al que luego le sigue una fase de
implementación predictiva.

Adaptable Adaptable Adaptable Predictivo Predictivo Predictivo

Figura 4­8. Desarrollo adaptativo seguido de una implementación predictiva

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 65

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Figura 4­9. Un híbrido de enfoques adaptativos y predictivos utilizados simultáneamente.

• Otro enfoque es utilizar una combinación de enfoques adaptativos y predictivos a lo largo del ciclo de vida.

• Se utiliza un pequeño elemento adaptativo dentro de un proyecto principalmente predictivo.

• Se utiliza un enfoque en gran medida adaptativo con un componente predictivo.

Algunos ejemplos en los que un enfoque híbrido puede ser adecuado incluyen los siguientes:

• Proyecto de construcción con integración de TI. Un enfoque híbrido es apropiado durante un proyecto de construcción
(predictivo) que implica la construcción de un edificio inteligente con sistemas de TI complejos que requieren
flexibilidad durante el desarrollo (adaptativo).

• Soluciones sanitarias. Un enfoque híbrido también es apropiado durante la implementación de un

sistema de historiales médicos electrónicos en un hospital donde ciertos aspectos (infraestructura)
La configuración es predictiva, pero el desarrollo y la integración de la interfaz de usuario pueden beneficiarse de un
enfoque adaptativo.

El kit de herramientas PMI Disciplined Agile® (DA® ) [4] describe tres niveles de enfoques híbridos que se encuentran comúnmente
en proyectos de diferentes industrias:

• Nivel híbrido 1. Un enfoque predictivo es el factor predominante en la forma de trabajar.

Mientras tanto, se aprovechan algunos elementos adaptativos para reducir los puntos críticos específicos del proyecto.

• Nivel híbrido 2. En este nivel, tanto los enfoques predictivos como los adaptativos contribuyen significativamente al
éxito de un proyecto.

• Nivel Híbrido 3. En este punto del espectro, un enfoque adaptativo se convierte en el principal factor que contribuye a la
forma de trabajar. Se utilizan algunos elementos predictivos para satisfacer diversas restricciones del negocio.

Hoy en día, la mayoría de los proyectos requieren un enfoque híbrido, que combina elementos de metodologías adaptativas y
predictivas. Confiar únicamente en un solo enfoque, ya sea adaptativo o predictivo, ya no es suficiente para abordar los
diversos desafíos y complejidades que presentan los proyectos modernos. Un enfoque híbrido ofrece mayor flexibilidad, permitiendo
a los equipos de proyecto adaptarse a las condiciones cambiantes sin perder el control sobre los aspectos predecibles del proyecto.

Adaptable Adaptable

Figura 4­10. Un enfoque en gran medida predictivo con un componente adaptativo

66 El estándar para la gestión de proyectos

.
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Adaptado Adaptado Adaptado

Predictivo Predictivo Predictivo

Figura 4­11. Un enfoque en gran medida adaptativo con un componente predictivo

4.3 Consideraciones para la selección de un enfoque de desarrollo

Existen varios factores que influyen en la selección de un enfoque de desarrollo. Estos factores pueden dividirse en categorías
según los entregables, el proyecto y la organización. Las siguientes subsecciones describen las variables asociadas a cada
categoría. La diversidad de factores a menudo implica que se puedan utilizar varios enfoques de desarrollo dentro de los mismos
proyectos para diferentes entregables.

4.3.1 Entregables

Existen numerosas variables asociadas a los resultados del proyecto que pueden influir en la elección del enfoque de
desarrollo. La siguiente lista describe algunas de las variables a considerar al seleccionar el enfoque de desarrollo:

• Grado de innovación. Cuando se requiere innovación tecnológica o de modelos de negocio nuevos o complejos,
un enfoque adaptativo puede ser óptimo.

• Certeza de los requisitos. Cuando los requisitos son bien conocidos y fáciles de cumplir.
Definir, un enfoque predictivo puede ser óptimo.

• Grado de estabilidad del alcance. Esta variable se refiere al grado de estabilidad del alcance del proyecto durante su
ejecución. En general, cuanto menos estable sea el alcance, más óptimo será aplicar un enfoque adaptativo.

• Facilidad de cambio. Si la naturaleza del entregable dificulta o encarece la gestión e incorporación

de cambios, un enfoque predictivo puede ser la mejor opción.

Opciones de entrega. La naturaleza de los entregables y su posibilidad de entrega por componentes o de desarrollo
progresivo pueden influir en el enfoque de desarrollo. Para más detalles, consulte la Sección 4.4 sobre la cadencia de
entrega.

• Riesgo. Los enfoques adaptativos pueden ser útiles para gestionar el riesgo y la incertidumbre.

• Requisitos de seguridad. Los productos que tienen requisitos de seguridad rigurosos a menudo utilizan un
enfoque predictivo, ya que es necesario realizar una importante planificación previa para garantizar el cumplimiento
de la seguridad.

• Retroalimentación. Si existe la posibilidad de obtener un valor significativo de la retroalimentación frecuente de los usuarios
finales y las partes interesadas, un enfoque adaptativo puede ser óptimo.

• Regulaciones. Los entornos con una supervisión regulatoria significativa pueden utilizar un enfoque predictivo debido a las
necesidades de procesos, documentación y demostración requeridas.

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 67

.
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4.3.2 Proyecto
Las variables del proyecto que influyen en la elección del enfoque de desarrollo pueden incluir las siguientes:

• Partes interesadas. Los proyectos que utilizan métodos adaptativos suelen requerir una participación significativa de las partes interesadas.
Participación durante todo el proceso.

• Limitaciones de plazos. Si se obtiene valor al entregar algo con antelación, incluso si no se trata de un producto terminado,
un enfoque iterativo o adaptativo puede ser óptimo. Por otro lado, cuando se debe cumplir una fecha de finalización fija,
un enfoque predictivo puede ayudar a centrar la planificación en los plazos de entrega.

• Incertidumbre financiera. Proyectos que se ejecutan en un entorno de incertidumbre financiera.

puede generar más valor utilizando un enfoque adaptativo o iterativo.

• Tamaño y complejidad del proyecto. Los enfoques más flexibles son más adecuados para proyectos más grandes.
Proyectos complejos con requisitos cambiantes.

• Experiencia y habilidades de equipo. Los proyectos gestionados con un enfoque adaptativo o ágil pueden
beneficiarse de equipos con sólidas habilidades de comunicación, colaboración y resolución de problemas.

• Interdependencias. La dependencia de otros proyectos, departamentos o funciones para la toma de decisiones, la asignación
de componentes o la asignación de recursos puede ser un factor decisivo que el equipo del proyecto debe considerar
para la ejecución de proyectos con un enfoque iterativo.

4.3.3 Organización
Variables organizacionales como la estructura, la cultura, la capacidad, el tamaño del equipo del proyecto y la ubicación pueden influir
en la elección del enfoque de desarrollo. Las variables organizacionales a considerar pueden incluir las siguientes:

• Estructura organizativa. Las organizaciones con una estructura funcional fija (y estructuras jerárquicas más tradicionales)
son más propensas a optar por un enfoque predictivo.
Debido a las líneas de autoridad preferidas, las organizaciones con una estructura orientada a la red pueden ser más
propensas a adoptar enfoques más adaptativos o híbridos.

• Cultura. Un enfoque predictivo puede ser más adecuado en una organización con una cultura de
Gestión y dirección, donde el trabajo se planifica y el progreso se mide con base en los puntos de referencia. Los
enfoques adaptativos pueden encajar mejor en una cultura organizacional que acepta con mayor facilidad la incertidumbre,
a la vez que prioriza los equipos autogestionados, el pensamiento flexible y la innovación.

• Capacidad organizativa. Las políticas, métodos de trabajo, estructuras jerárquicas y actitudes de la organización deben
estar alineadas para implementar con éxito los métodos de entrega. Además, el grado de establecimiento de los
procesos de gestión de proyectos puede influir en la fiabilidad y la previsibilidad del enfoque de entrega elegido.

• Tamaño y ubicación del equipo del proyecto. Los enfoques adaptativos suelen funcionar mejor con equipos de proyecto
más pequeños. Algunos marcos adaptativos recomiendan tener entre tres y nueve miembros del equipo. En los
enfoques predictivos e híbridos, este número puede depender más de...
Según los requisitos del proyecto y la complejidad del alcance. La ubicación del equipo es relevante para todos.
Enfoques, aunque algunos métodos adaptativos requieren la coubicación de los miembros del equipo. Para algunas
personas y equipos, el trabajo remoto puede mejorar la eficiencia y centrarse en la ejecución del equipo.

68 El estándar para la gestión de proyectos

.
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4.4 Cadencia de entrega

Dependiendo del enfoque de desarrollo seleccionado, los proyectos pueden tener una entrega única, entregas múltiples,
entregas periódicas o entregas continuas.

• Entrega única. Los proyectos con una sola entrega producen todos los resultados al final. Por ejemplo, un proyecto
de reingeniería de procesos podría no tener ninguna entrega hasta casi el final, cuando se implementa el
nuevo proceso.

• Entregas múltiples. Algunos proyectos tienen múltiples entregas. Un proyecto puede tener múltiples
Componentes o elaboraciones entregados en diferentes momentos a lo largo del proyecto. Por ejemplo, un
proyecto para desarrollar un nuevo fármaco puede tener múltiples entregas, como presentaciones preclínicas,
Resultados de ensayos clínicos de fase 1 (seguridad, efectos secundarios, dosis óptima y momento), resultados
de ensayos clínicos de fase 2 (eficacia para 100 a 300 voluntarios humanos), resultados de ensayos
clínicos de fase 3 (pruebas de eficacia frente a tratamientos estándar), registro y aprobación regulatoria, y luego
Lanzamiento. En este ejemplo, las entregas son secuenciales. Algunos proyectos tienen entregas que se
desarrollan por separado en lugar de secuencialmente, como un proyecto para actualizar la seguridad del edificio,
ya que muchas tareas pueden realizarse en paralelo. Las entregas pueden incluir barreras físicas de entrada,
nuevas credenciales, nuevos teclados de código, etc. Cada una de estas es una entrega independiente, pero pocas...
Si alguno de ellos requiere un orden específico, las entregas deben realizarse en todos los casos para cumplir o
superar los objetivos comerciales previstos.

• Entregas periódicas. Comúnmente utilizadas en enfoques adaptativos, las entregas periódicas son similares a las
entregas múltiples, pero con un calendario de entregas regular y fijo, como mensual o quincenal. Una nueva
aplicación de software puede tener entregas internas cada dos semanas y luego lanzarlas al mercado
periódicamente.

• Entrega continua. La entrega continua es la práctica de entregar de forma incremental

Valor añadido a la producción de forma continua. Este enfoque se centra en ofrecer productos probados y
Incrementos de producto validados, lo que garantiza que estén listos para producción en todo momento. Al
aprovechar la automatización y mantener un flujo continuo desde la priorización del backlog hasta el desarrollo
y las pruebas iterativas, los equipos pueden implementar con frecuencia y eficiencia, minimizando los
riesgos. La entrega continua fomenta la capacidad de respuesta a los comentarios de los clientes y a las
tendencias cambiantes del mercado, lo que permite a las organizaciones iterar rápidamente y proporcionar
actualizaciones periódicas sin generar gastos de implementación innecesarios.

4.5 Áreas de enfoque de la gestión de proyectos

Esta norma describe las acciones fundamentales que se llevan a cabo a lo largo de cualquier proyecto,
independientemente de si este sigue un enfoque predictivo, adaptativo o híbrido. Estas acciones de gestión de proyectos
se agrupan en cinco Áreas de Enfoque de la Gestión de Proyectos:

• Iniciando,
• Planificación,

• Ejecución,
• Seguimiento y Control, y

• Cierre.
Estas Áreas de Enfoque se implementan mediante procesos formales, prácticas informales u otras políticas, procedimientos
o técnicas. Pueden implicar acciones iterativas, continuas o superpuestas que se ejecutan cuando se planifican o se
requieren durante el proyecto o en cada fase del mismo.

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 69

.
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Si bien estas áreas de enfoque se presentan secuencialmente, en la práctica a menudo se superponen e interactúan
dinámicamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Las áreas de enfoque de la gestión de proyectos no deben confundirse con las fases del proyecto, aunque algunas convenciones
de nomenclatura pueden ser las mismas o una fase del proyecto puede consistir en gran medida en actividades que forman parte de
un área de enfoque.

Además, estas Áreas de Enfoque se intersecan con los dominios de desempeño de la gestión de proyectos de maneras específicas.
Se proporcionan descripciones detalladas de los dominios de desempeño de la gestión de proyectos y sus relaciones con las Áreas de
Enfoque en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( Guía del PMBOK®) [2].

4.5.1 Área de enfoque de inicio

El Área de Enfoque Inicial comprende los procesos, prácticas o acciones que se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto existente. Esta área suele incluir la autorización formal para iniciar el proyecto o la fase. Su propósito es alinear
las expectativas de las partes interesadas con el propósito del proyecto, informar a las partes interesadas sobre el alcance y los
objetivos, coordinar a las partes interesadas clave y analizar cómo su participación en el proyecto y sus fases puede contribuir a
garantizar el cumplimiento de sus expectativas.

Entre las diversas acciones iniciales, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican
las partes interesadas que interactuarán e influirán en el resultado general del proyecto y se asignan las funciones de gestión
del proyecto. Esta información suele registrarse en documentos como el acta de constitución del proyecto o el registro de partes
interesadas.

Las principales ventajas de esta Área de Enfoque son que los proyectos solo se autorizan cuando están alineados con los
objetivos estratégicos de la organización y cuando el análisis de viabilidad, los beneficios y las partes interesadas se
consideran desde el inicio. En algunas organizaciones, un director de proyecto participa en el desarrollo del análisis de
viabilidad y la definición de los beneficios. En otras, un equipo más amplio de gestión de proyectos ayuda a redactar un acta de
constitución formal del proyecto, mientras que en otras, el trabajo preliminar del proyecto lo realiza el patrocinador del proyecto, la
PMO, el comité directivo del portafolio u otro grupo de partes interesadas.

Los documentos comerciales son aquellos que generalmente se originan fuera del proyecto, pero se utilizan como insumos para este.
Algunos ejemplos de documentos comerciales son el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios. La Figura 4­12 muestra
una forma en que un patrocinador y los documentos comerciales relacionados pueden relacionarse con la iniciación de acciones.

En los documentos comerciales, el patrocinador debe proporcionar la información mínima necesaria para que un gerente de
proyecto inicie las actividades del proyecto. Involucrar a los patrocinadores, clientes y otras partes interesadas durante el inicio del
proyecto crea una comprensión compartida de los criterios de éxito. Esta participación también mejora la alineación con los
entregables del proyecto, así como la satisfacción de las partes interesadas a lo largo del mismo.

4.5.2 Área de enfoque de planificación

El Área de Enfoque de Planificación comprende los procesos, prácticas o acciones que establecen el alcance previsto del esfuerzo,
definen y refinan los objetivos, y desarrollan el plan de acción necesario para alcanzarlos. Estas actividades pueden implicar el
desarrollo de diversos elementos, como un backlog del producto o un plan de gestión del proyecto.

La naturaleza de un proyecto puede requerir el uso de ciclos de retroalimentación repetidos para un análisis adicional. A medida
que se recopila y comprende más información o características del proyecto, se requiere planificación adicional.

70 El estándar para la gestión de proyectos

.
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Monitoreo y

Fin
Entregables
Planificación
Procesos

Negocio Iniciando Cierre

Patrocinador
Procesos Procesos

Ejecutando
Procesos

Figura 4­12. Límites del proyecto

Puede ser necesario. En este contexto, la planificación puede seguir un enfoque progresivo, iterativo o de ciclo continuo, según
la fase del proyecto o el ciclo de vida.

Además, a medida que se detectan cambios en el proyecto, puede ser necesario actualizar la planificación en cualquier
momento oportuno de una fase del proyecto. Este refinamiento continuo del plan de gestión del proyecto se denomina
elaboración progresiva, lo que indica que la planificación es una actividad iterativa o continua. Los enfoques altamente
predictivos tienden a priorizar la planificación, aunque las actualizaciones y mejoras del plan a lo largo del ciclo de vida del
proyecto son frecuentes. Por el contrario, los enfoques altamente iterativos suelen realizar una planificación breve y de alto
nivel desde el principio —a veces denominada «hoja de ruta»—, seguida generalmente de una planificación y replanificación
más consistente y frecuente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

El beneficio clave de esta Área de Enfoque es definir el curso de acción para completar exitosamente el proyecto o fase.

Una vez finalizada la planificación inicial, el conjunto de conocimientos y artefactos que describe el curso de acción suele
denominarse plan de gestión del proyecto. En algunas organizaciones, esto
El plan se presenta para aprobación formal y se utiliza como referencia autorizada sobre cómo se gestionará el proyecto.

Una vez que el equipo de gestión del proyecto está orientado y confiado en el curso de acción, está listo para comenzar a
ejecutarlo.2

2
Tenga en cuenta que muchos equipos de proyecto consideran que un simple ejercicio de hoja de ruta de alto nivel es
suficiente para la planificación inicial, especialmente en entornos donde se prevé que el alcance cambie significativamente.
Por lo tanto, el equipo de proyecto puede considerar inútil un análisis exhaustivo de las compensaciones entre alcance,
cronograma y costo; sin embargo, a menudo puede ser crucial debatir la sensibilidad de la propuesta de valor del proyecto
a la duración del cronograma o a las fechas específicas, así como la sensibilidad a superar un umbral de inversión­costo.

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 71

.
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4.5.3 Ejecución del área de enfoque

El área de enfoque de ejecución consiste en aquellos procesos, prácticas o acciones realizadas para completar el trabajo de una
manera consistente con el curso de acción acordado actualmente.

Las acciones de esta Área de Enfoque incluyen la coordinación de recursos, la gestión de la participación de las partes interesadas y
la ejecución de las actividades del proyecto, así como otras tareas. El beneficio clave de esta Área de Enfoque es impulsar una
ejecución enfocada para lograr la propuesta de valor representada por la línea base integrada. El plan de gestión del proyecto
puede y debe modificarse siempre que dicho cambio mejore la propuesta de valor del proyecto. En esta Área de Enfoque también
es donde la elección del enfoque de desarrollo (adaptativo, predictivo o híbrido) suele ser más evidente.

4.5.4 Área de enfoque de seguimiento y control

El área de enfoque de seguimiento y control consiste en aquellas acciones necesarias para rastrear, medir, revisar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto; identificar cualquier área en la que se requieran cambios al plan; e iniciar los cambios
correspondientes.

El monitoreo puede incluir la comparación de los datos de rendimiento del proyecto, la elaboración de indicadores de rendimiento,
la comparación del rendimiento real con el planificado, o la presentación de informes y la difusión de información sobre
el rendimiento. El control puede incluir el análisis de variaciones, la evaluación de tendencias que influyan en las mejoras de los
procesos, la evaluación de posibles alternativas y la recomendación de las correcciones pertinentes según sea necesario.

El principal beneficio de esta Área de Enfoque es garantizar que el proyecto esté bien encaminado para cumplir con las
expectativas. Este esfuerzo suele implicar la medición y el análisis del rendimiento del proyecto a intervalos regulares, ante eventos
apropiados o cuando se presentan condiciones excepcionales. Si se detectan variaciones, el equipo de gestión del proyecto identifica
las acciones correctivas necesarias, si las hubiera. Dichas acciones correctivas se negocian y acuerdan con las partes interesadas
correspondientes.

En cualquier proyecto con un plan de gestión de proyectos estable, el esfuerzo necesario para realizar el Monitoreo y el Control será
bastante constante durante toda la ejecución. Por el contrario, en cualquier proyecto que experimente cambios frecuentes y
significativos, como es habitual en los enfoques adaptativos, es probable que los esfuerzos de Monitoreo y Control sean
menos constantes.

El Área de Enfoque de Monitoreo y Control supervisa y controla el trabajo realizado en cada fase del ciclo de vida y para el
proyecto en su conjunto. Se ejecuta en paralelo con las demás Áreas de Enfoque. No es un área independiente.

4.5.5 Área de enfoque de cierre

El Área de Enfoque de Cierre comprende las acciones realizadas para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato,
o, en algunos casos, para dar por finalizado un proyecto antes de su finalización. Esta labor puede incluir la verificación de que se
completen acciones específicas para otras Áreas de Enfoque antes de que un proyecto o fase pueda declararse finalizado.

El beneficio clave de esta Área de Enfoque es que las fases, proyectos y contratos se cierran adecuadamente, pasando a la
fase operativa de forma que se alcancen o superen los objetivos de negocio del proyecto. Verificar el logro de los
productos, resultados y beneficios del proyecto como parte de esto.
El área de enfoque es esencial para garantizar que el proyecto haya cumplido o superado el valor previsto y las expectativas de
las partes interesadas.

72 El estándar para la gestión de proyectos

.
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Esta Área de Enfoque también puede abordar la suspensión o el cierre anticipado del proyecto (por ejemplo, cuando cancelar
el proyecto se convierte en la mejor manera de maximizar el retorno de esa inversión, o quizás con mayor precisión,
minimizar lo que puede haberse convertido en un retorno negativo).

4.5.6 Áreas de enfoque en su conjunto

Estas cinco áreas de enfoque son independientes de las áreas de aplicación (como marketing, servicios de información o
contabilidad) o del enfoque de la industria (como construcción, aeroespacial o telecomunicaciones).
Las Áreas de Enfoque también son independientes del enfoque, ya que todos los enfoques de desarrollo respetan estas cinco
de alguna manera. Los procesos, prácticas o acciones individuales en las Áreas de Enfoque suelen iterarse antes de completar
una fase o un proyecto.

Las áreas de enfoque de gestión de proyectos son esenciales para comprender y aplicar los principios de gestión
de proyectos, independientemente del enfoque de desarrollo (predictivo, adaptativo o híbrido).
Adaptar estas áreas a las necesidades específicas de cada proyecto puede garantizar una planificación, ejecución,
seguimiento y control eficaces, alineándose con los objetivos de la organización y las expectativas de las partes interesadas.

Las Áreas de Enfoque no son fases del proyecto. Si el proyecto se divide en fases, las acciones de las Áreas de Enfoque
interactúan dentro de cada fase. Además, estas cinco Áreas de Enfoque no son estrictamente secuenciales; a menudo
se superponen dentro de una misma fase. Por ejemplo, la planificación y la supervisión pueden ocurrir
simultáneamente. Esta superposición se muestra en las Figuras 4­13 y 4­14, que ilustran cómo los diferentes aspectos de la
gestión de proyectos pueden interactuar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La Figura 4­13 ilustra un ejemplo de cómo las Áreas de Enfoque pueden interactuar durante un proyecto o fase utilizando un
enfoque principalmente predictivo. El nivel de esfuerzo aplicado a un Área de Enfoque determinada puede variar tanto dentro
de las fases del proyecto como a lo largo de su ciclo de vida.

Planificación
Enfocar Enfocar Enfocar Enfocar
Área Área Área Área Área

Nivel de

Comenzar Finalizar
Ingeniería
Obtención
Construcción
Comisión Entregar

Figura 4­13. Ejemplo de interacciones de áreas de enfoque dentro de un proyecto o fase utilizando un
Enfoque predictivo

Sección 4 – Ciclos de vida del proyecto 73

.
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Planificación

Nivel de
Actividad
Planificación Planificación

Iniciando

Tiempo

Figura 4­14. Ejemplo de interacciones de áreas de enfoque dentro de un proyecto o fase utilizando un
Enfoque adaptativo

La Figura 4­14 ilustra un ejemplo de cómo las Áreas de Enfoque pueden interactuar durante un proyecto o fase utilizando
un enfoque principalmente adaptativo. En el desarrollo adaptativo, las Áreas de Enfoque (Inicio, Planificación,
Ejecución, Monitoreo, Control y Cierre no son estrictamente lineales, secuenciales ni se realizan simultáneamente. En
cambio, interactúan en iteraciones cortas de manera flexible y, a menudo, superpuestas.
Cada Área de Enfoque se revisa periódicamente a lo largo del proyecto, lo que permite un refinamiento y ajuste continuos
según los datos en tiempo real, la retroalimentación y la evolución de las necesidades del proyecto. Este enfoque iterativo
facilita una mayor capacidad de respuesta al cambio y ayuda a garantizar que el proyecto se mantenga alineado con las
expectativas y los objetivos de las partes interesadas.

74 El estándar para la gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Referencias
[1] Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2024). Léxico de Gestión de Proyectos del PMI — Versión 4.0. PMI.
[Link]

[2] Project Management Institute (PMI). (2025). Guía de los Fundamentos de Dirección de Proyectos.
(Guía PMBOK® )—Octava edición. PMI.

[3] Disciplined Agile® (DA® ). (sin fecha). Fundación para la Agilidad Empresarial. Project Management Institute (PMI).
[Link]

[4] Disciplined Agile® (DA® ). (s.f.). Ciclos de vida híbridos. Project Management Institute (PMI). [Link]
disciplined­agile/serial/hybridlifecycles

75
.
Machine Translated by Google

Índice
A Enfoque de desarrollo impulsado por el cambio, 63–65
Computación en la nube, 32
Investigación académica, 19 Comunicación
Criterios de aceptación, 44, 58 mejorado, 39
Rendición de cuentas, 36, 37, 46–48 flujo de, 24
Gestión de proyectos orientada al logro, 51 Complejidad
Escucha activa, 50 y enfoque de desarrollo, 68 gestión,
Importancia 39
de la adaptabilidad, 4 Gestión de proyectos orientada al cumplimiento, 51
en liderazgo, 29, 46 Opciones de restricción para el desarrollo adaptativo
de carteras, 12 enfoques, 60, 61
de programas, 12 Proyectos de construcción, 52, 61, 66
de proyectos, 12 Entregas continuas, 69
Enfoque de desarrollo adaptativo, 59, 60, 63–67 Mejora continua, 31, 43
Principio de adopción de una visión holística, 36, 37, 38–40 Coordinación
Enfoque de desarrollo ágil, 63–65 supervisión y, 25
Acuerdos, equipo, 54 tipos de, 25
Artefacto, 4 Clientes
Inteligencia artificial (IA), 4, 26, 32 beneficios relacionados con, 50
papel de, en la gestión de proyectos, 32–33

B
D
Principio de ser un líder responsable, 36, 37, 46–48.
Beneficio(s). Véase también Valor. Precisión de los datos, 32
creación de, 16 Almacenamiento de datos, 32

definición de, 5 Coordinación descentralizada, 25, 33

sostenibilidad y, 50 Toma de decisiones integrada, 39
Principio de construir una cultura empoderada, 36, 37, 53–55 Revisión del punto de decisión, 58
Perspicacia para los negocios, 29, 31 Entregables
Caso de negocio, 40, 51, 70 y enfoques de desarrollo, 63, 65, 67
Documentos comerciales, 70 Incorporar calidad en, 36, 37, 43–46 tangible
o intangible, 7
Cadencia de entrega, 69
Proyectos de diseño, 64
do
Proyectos digitales, 65
Coordinación centralizada, 25, 33 Desventajas, 16

Cambiar Diversidad, 8, 54, 67

facilidad de, 67
influencia de las partes interesadas en,
59 creación de valor a través de, 7

Índice 77
.
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Dominio del desempeño de la gobernanza

mi
Adoptar un principio de visión holística y, 39
Principio de ser un líder responsable y, 48
Sistema de registros médicos electrónicos, 66
Construir un principio de cultura empoderada y, 55
Principio de integrar la calidad en los procesos y los entregables,
Integrar la calidad en los procesos y los resultados
36, 37, 43–46
Capacidad de los empleados, 19 principio y, 45
Principio de enfoque en el valor y 42
Cultura de proyecto empoderada, 36, 37, 53–55
Usuarios finales, 33 Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto y, 52

Factores ambientales de la empresa (EEF), 17–19

Criterios de salida, 58
Normas gubernamentales, 19
Mentalidad de crecimiento, 36
Experiencia, 26
Factores ambientales externos, 19

H
F
Proyectos de salud, 66
Visión holística, 10, 36, 37, 38–40
Facilitación, apoyo y, 26
Enfoque de desarrollo híbrido, 59, 60, 65–67
Instalaciones, distribución geográfica de, 18
Comentario
y enfoques de desarrollo, 67 de los usuarios
finales, 33 I
bucles repetidos de, 70
solicitando y gestionando, 25 Enfoque de desarrollo incremental, 60, 61, 62, 63
Dominio del desempeño financiero Estándares de la industria, 19
Adoptar un principio de visión holística y, 40 Flujo de información, 16
Principio de ser un líder responsable y, 48 Sistemas de tecnología de la información, 19
Construir un principio de cultura empoderada y, 55 Infraestructura, 18
Integrar la calidad en los procesos y los resultados Innovaciones tecnológicas, 19, 32, 67
principio y, 46 Perspicacia, 26

Principio de enfoque en el valor y 42 Principio de integración de la sostenibilidad en todas las áreas

Principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del del proyecto, 36, 37, 48–53
Proyecto y, 53 Factores ambientales internos, 18–19
Beneficios financieros, 50 Habilidades interpersonales, 54
Capacidad financiera, 19 Concepto de triángulo invertido, 60, 61
Consideraciones financieras, 19 Revisión de iteración, 58

Flexibilidad Enfoque de desarrollo iterativo, 60, 63

en liderazgo, 29, 46
de los ciclos de vida del proyecto, 58
Programación basada en flujo, 63 L
Áreas de enfoque de la gestión de proyectos, 69–74
Principio de enfoque en el valor, 36, 37, 40–42 Leyes/reglamentos, 19, 67
Liderazgo
rendición de cuentas, 36, 37, 46–48 equipo
de gestión del proyecto y, 29 compartido, 47
GRAMO

Revisión de la puerta, 58 situacional, 29

IA generativa, 4 Cultura del aprendizaje, 31
Distribución geográfica de instalaciones/recursos, 18 Escucha activa, 50
Gobernancia
organizacional, 7–9, 18
proyecto, 7–9

78 El estándar para la gestión de proyectos

.
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METRO
Portafolio(s)
definición de, 5, 10, 12
gestión de, 10, 15, 23, 24
Aprendizaje automático (ML), 32
visión general de, 12
Condiciones del mercado, 19
Mentalidad, 36–37 Gestión de productos dentro de, 24
proyectos y programas como parte de, 10, 15
Entregas múltiples, 69
Habilidades de poder, 29, 30

Enfoque de desarrollo predictivo, 59, 60, 61–62,

65–67
norte
Dimensión proactiva de la gestión de proyectos
mentalidad, 36, 37
Desarrollo de nuevos productos, 65
Producto(s), 5
Ciclo de vida del producto, 21, 23–24
Gestión de productos, 23–24
Oh
Propietario del producto, 32–33
Programa(s)
Beneficios operativos, 50 definición de, 5, 12
Operaciones, 16, 46, 72
gestión de, 10
Gestión de operaciones, 9–10 visión general de, 12
Organización
como parte de carteras, 10, 15
factores ambientales de, 18–19 uso del
gestión de productos dentro de, 24
término, 13
proyectos como parte de, 10
variables de, 68
Gestión de programas, 23–24
Beneficios organizacionales, 50
Elaboración progresiva, 71
Capacidad organizativa, 68
Proyecto(s)
Cambio organizacional, impulso de proyectos, 7 características de, 6–7
Cultura organizacional, 18, 68
coordinación en, 25
Dirección organizacional, 26 definición de, 5, 12
Gobernanza organizacional, 7–9, 18
factores que influyen, 17–21
Repositorios de conocimiento organizacional, 21
funciones asociadas con, 24–27 iniciación
Políticas organizacionales, 20–21
de, 9
Procedimientos organizativos, 20–21
cambio organizacional impulsado por, 7, 8
Activos de procesos organizacionales (OPAs), 17, 19–21
visión general de, 12
Procesos organizacionales, 20–21
como parte de carteras y programas, 10, 15 gestión
Estrategia organizacional, 38
de productos dentro, 24
Estructuras organizativas, 18, 21, 22, 54, 68
alcance de (Ver Alcance)
Resultados)
valor creado por, 6, 7, 13–17
beneficios creados por, 16
variables de, 68
definición de, 5, 16
Enfoques de desarrollo de proyectos, 59–68
producción de, 16
Entorno del proyecto, 17–21
éxito de, 16–17
Gobernanza del proyecto, 7–9
Salida(s), 5
Ciclos de vida del proyecto, 57–74
Supervisión, coordinación y, 25
cadencia de entrega y, 69
Dimensión de propiedad de la gestión de proyectos
Enfoques de desarrollo durante, 59–68
mentalidad, 36, 37
Áreas de enfoque de la gestión de proyectos y, 69–74
fases del proyecto y, 57–59
Gestión de proyectos
PAG
IA utilizada en, 4, 32
cambios y, 4
Dominios de rendimiento. Consulte los dominios de rendimiento desarrollo de competencias en, 31
específicos .
definición de, 5
Entregas periódicas, 69 Áreas de enfoque de, 69–74
Puertas de fase, 58 elementos fundamentales de, 6–12
Entorno físico, 19

Índice 79
.
Machine Translated by Google

Términos y conceptos clave en, Q

mentalidad 4–6, 36–37
Calidad
y gestión de operaciones, 9–10 orientación
incrustación, 36, 37, 43–46
de, 50, 51
midiendo, 44
dentro del ciclo de vida del producto, 24
y gestión de productos, 23–24 y gestión de
programas, 23–24 roles de, 27–33
R
impacto tecnológico en, 32
Oficina de gestión de proyectos (PMO), 5 Reglamento, 19, 67

Principios de gestión de proyectos, 35–55 Bucles de retroalimentación repetidos, 70

Principio de adopción de una visión holística, 36, 37, 38–40 Certeza de los requisitos, 67
Recursos
Principio de ser un líder responsable, 36, 37, 46–48
Principio de construir una cultura de empoderamiento, 36, 37, disponibilidad de, 19
53–55 distribución geográfica de, 18

Integrar la calidad en los procesos y los resultados proporcionando, 27

principio, 36, 37, 43–46 Dominio de rendimiento de recursos

Principio de enfoque en el valor, 36, 37, 40–42 Adoptar un principio de visión holística y, 40

Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto Principio de ser un líder responsable y, 48

principio, 36, 37, 48–53 Construir un principio de cultura empoderada y, 55

mentalidad y, 36–37 Integrar la calidad en los procesos y los resultados

dominios de rendimiento y, 37–38 (Véase también dominios de principio y, 46

rendimiento específicos) Principio de enfoque en el valor y 42

Definición de procesos de gestión de Principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del

proyectos, 54 Proyecto y, 53

eficiencia de, 17 Reseñas, en fase puertas, 58

Competencias del equipo de Gestión de riesgos, 39, 40

gestión de proyectos, 29–31 Dominio de desempeño de riesgo

definición de, 5 Adoptar un principio de visión holística y, 40

liderazgo y, 29 Principio de ser un líder responsable y, 48

roles de, 27–32 Construir un principio de cultura empoderada y, 55

Gerente(s) de proyecto Integrar la calidad en los procesos y los resultados

Elección del ciclo de vida del proyecto, principio y, 46

58 definición de, 5 Principio de enfoque en el valor y 42

función de supervisión y coordinación de, 25 rol de, 4 Principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del
Proyecto y, 53

Fases del proyecto, 57–59 Hoja de ruta, 71

Patrocinador del proyecto, 32–33

Éxito del proyecto
evaluación, 12, 16–17 S
definición de, 6
ejemplos de, 17 Requisitos de seguridad, 67
Equipo de proyecto. Véase también Equipo de gestión de proyectos . Dominio de rendimiento de la programación
acuerdos establecidos por, 54 Adoptar un principio de visión holística y, 40
Elección del ciclo de vida del proyecto, Principio de ser un líder responsable y, 48
58 definición de, 6, 33 Construir un principio de cultura empoderada y, 55
funciones asociadas con, 25–27 descripción Integrar la calidad en los procesos y los resultados
general de, 33 principio y, 46
tamaño y ubicación de, 68 Principio de enfoque en el valor y 42
Valor del proyecto. Ver Valor Principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas del
Reglamento de salud y seguridad pública, 19 Proyecto y, 53
Programación basada en flujo, 63

80 El estándar para la gestión de proyectos

.
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Alcance U
y enfoque de desarrollo, 60, 61, 63, 67
Incertidumbre
inicial, 70
y enfoque de desarrollo, 63, 68
estabilidad de, 67
gestión, 39
Dominio de rendimiento del alcance
en el ciclo de vida del proyecto, 58–59
Adoptar un principio de visión holística y, 40
Singularidad, de proyectos, 7
Principio de ser un líder responsable y, 48
Construir un principio de cultura empoderada y, 55
Integrar la calidad en los procesos y los resultados
principio y, 45 V
Principio de enfoque en el valor y 42
Valor
Principio de integración de la sostenibilidad en todas las
áreas del proyecto y, 52–53 evaluando, 40

Scrum masters, 25 creación de, 6, 7, 13–17

Autoconciencia, 46, 48 definición de, 6

Liderazgo compartido, 47 ejemplos de, 14
centrarse en, 36, 37, 40–42
Entrega única, 69
Liderazgo situacional, 29 elementos tangibles e intangibles de, 14
Influencias socioculturales, 19 Entrega de valor
Responsabilidades sociales, 30 componentes de, 15–16

Puerta del escenario, 58 factores que influyen, 17–21

Partes interesadas operaciones y, 7
beneficios relacionados con, 50 proyectos y, 6, 7

y enfoque de desarrollo, 61, 67, 68 Sistema de entrega de valor, 13–33

retroalimentación de, definición de, 6

33 influencia de, en el cambio, 59 ejemplo de, 15

Dominio de desempeño de las partes interesadas
flujo de información en, 16
Adoptar un principio de visión holística y, 40 Dimensión de la gestión de proyectos basada en el valor
Principio de ser un líder responsable y, 48 Principio de mentalidad, 36, 37

construir una cultura empoderada y, 55 Integrar la calidad en

los procesos y los entregables
principio y, 46 O
Principio de enfoque en el valor y 42
Principio de Integrar la Sostenibilidad en Todas las Áreas Eliminación de residuos, 43
del Proyecto y, 53 Formas de trabajar, 29, 31
Apoyo, facilitación y, 26 Sostenibilidad, Trabajo, desempeño de, 26
36, 37, 48–53
Gestión de proyectos orientada a la sostenibilidad, 51
Pirámide de la sostenibilidad, 49
Sistema de entrega de valor. Véase Sistema de entrega de valor .

T
Equipo. Véase Equipo de gestión de proyectos; Equipo de
proyecto Acuerdos de equipo, 54
Innovaciones tecnológicas, 19, 32, 67
Proyectos temporales, 7

Índice 81
.
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Una guía
para el proyecto
Gestión
Cuerpo de
Conocimiento
Guía del PMBOK®
Octava edición

La información contenida en la Guía PMBOK® no es un Estándar Nacional Estadounidense

(ANS) y no ha sido procesada de acuerdo con
Requisitos del ANSI para un ANS. Por lo tanto, la información del PMBOK®
La guía puede contener material que no ha sido sometido a revisión pública
ni a un proceso de consenso. Además, no contiene los requisitos necesarios
para la conformidad con una norma ANS.

.
Machine Translated by Google

.
Machine Translated by Google

Sección 1

Introducción
Esta sección describe información importante sobre la Guía del Cuerpo de Conocimientos para la Dirección de Proyectos ( Guía
del
detalla
PMBOK®)
los cambios
, octava
realizados
edición a. Explica
la Guía la
delrelación
PMBOK® entre
y ofrece
la Guíauna
delbreve
PMBOK®
descripción
y el Estándar
generalpara
de su
la Dirección
[Link] Proyectos [1],

describe la relación de la Guía del PMBOK® con el Estándar para la Dirección de Proyectos [1],1 los
cambios en la Guía del PMBOK®, la relación con PMIstandards™ (la plataforma digital del PMI
para estándares) y proporciona una breve 1.1 Estructura de la Guía del PMBOK®
Descripción general del contenido.
Además de esta introducción, esta edición de la Guía del PMBOK® contiene cuatro secciones principales:

1.1 Estructura de la Guía del PMBOK®

• Dominios de desempeño de la gestión de proyectos. Esta sección identifica y describe siete. Además de esta introducción,
dominios
esta edición de la Guíade
deldesempeño de la gestión
PMBOK® contiene de proyectos que forman un sistema integrado para permitir la entrega
tres secciones:
exitosa del proyecto y los resultados previstos.
Sección 2 Dominios de desempeño del proyecto. Esta sección identifica y describe ocho dominios de desempeño del proyecto.
• Sastrería. Esta sección describe qué es la sastrería y presenta una descripción general de qué se debe confeccionar.
dominios de desempeño que forman un sistema integrado para permitir la entrega exitosa del proyecto y los resultados previstos.
y cómo adaptar proyectos individuales.

Entradas y Salidas. Esta sección presenta una breve descripción de los activos y artefactos utilizados como ejemplos de
Sección 3 Sastrería. Esta sección describe qué es la sastrería y presenta una descripción general.
entradas o salidas para las actividades y procesos de gestión de proyectos presentados en los dominios de desempeño
de qué adaptar y cómo adaptar proyectos individuales.
de la gestión de proyectos. Sección 4 Modelos, Métodos y Artefactos. Esta sección presenta una breve descripción de
los elementosy comunes
artefactosque se enumeran
utilizados. en esta sección,
Estos modelos, métodos pero no pretende
y artefactos ser exhaustiva
ilustran la gama denicualquier
obligatoria para losMás
proyecto. modelos, métodos
bien, son
selecciones comunes
organizar de entrey las
el trabajo innumerables
habilitar opciones
las opciones que los equipos
de comunicación que de
los proyecto pueden
equipos de usarpueden
proyecto para producir entregables,
implementar.

y colaboración.

1 Los
1 Los números
números entre
entre paréntesis
paréntesis se se refieren
refieren a laa lista
la lista
de numerada
referenciasde
alreferencias al final de la Guía del PMBOK® .
final del PMBOK®
Guía.

3
.
Machine Translated by Google

• Herramientas y Técnicas. Esta sección presenta una breve descripción de las herramientas y técnicas
enumeradas para las actividades de gestión de proyectos y los procesos que se presentan en los
dominios de desempeño de la gestión de proyectos. Los elementos enumerados en esta sección no
pretenden ser exhaustivos ni obligatorios para ningún proyecto en particular. Más bien, se ofrecen
como opciones comunes entre las innumerables opciones disponibles para los equipos de proyecto.

1.2 Relación de la Guía PMBOK® y el Estándar para la Gestión de Proyectos

El trabajo en los dominios de desempeño de la gestión de proyectos se rige por los principios de la
gestión de proyectos. Como se describe en el Estándar para la Gestión de Proyectos [1], un principio es una
norma, verdad o valor fundamental que orienta al director y al equipo del proyecto. Los principios de la gestión
de proyectos orientan la mentalidad y el comportamiento de las personas involucradas en los proyectos, ya
que influyen y configuran los dominios de desempeño para producir los resultados previstos. Si bien existe
una superposición conceptual entre los principios y los dominios de desempeño, los principios guían la
mentalidad y el comportamiento, mientras que los dominios de desempeño presentan amplias áreas de enfoque.
Para demostrar esa mentalidad y comportamiento, la Figura 1­1 muestra cómo los principios de gestión de
proyectos sientan las bases para los dominios de desempeño, orientando los procesos en cada uno de ellos.

mi

Mentalidad y comportamientos
Proactivo
Propiedad
k
i

Principios

mi

Figura 1­1. Relación entre los principios de gestión de proyectos y la gestión de proyectos
Dominios de rendimiento

4 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

1.3 Cambios en la Guía del PMBOK®

Esta edición de la Guía del PMBOK® se centra en la entrega de resultados, independientemente del enfoque utilizado por el
equipo del proyecto. Sin embargo, los profesionales de proyectos que utilizan la Guía del PMBOK® también se benefician de un
cierto nivel de comprensión sobre cómo ejecutar proyectos.

Esta octava edición retoma lo mejor de las ediciones anteriores de la Guía del PMBOK® para ofrecer a
los directores de proyectos un marco más práctico y completo. El enfoque detallado y orientado a procesos
de la sexta edición (que utiliza insumos, herramientas y técnicas, y resultados [ITTO]) se combina con...
El valioso concepto de dominios de desempeño de la séptima edición, que enfatiza la interconexión de los
diferentes elementos del proyecto, integra las ITTO y las descripciones de procesos directamente en la
estructura del dominio de desempeño. Este enfoque combinado proporciona una comprensión profunda de
los procesos individuales y una visión más amplia de cómo estos interactúan para producir los resultados
deseados del proyecto. Este enfoque hace que la guía sea más adaptable y útil para gerentes de proyecto
que utilizan diversos enfoques y trabajan en diversas situaciones.

La adaptación es la adaptación deliberada del enfoque, la gobernanza y los procesos de la gestión

de proyectos para que sean más adecuados a un entorno determinado (los factores ambientales
incluyen el sector, la cultura, las normativas, etc.) y al propósito del trabajo en cuestión. El proceso de
adaptación se rige por los principios rectores de la gestión de proyectos, los valores y la cultura
organizacional. Esta guía conserva las directrices de adaptación de la edición anterior, a la vez que añade
consideraciones de adaptación para cada ámbito de desempeño de la gestión de proyectos.

Al abarcar todo el espectro de enfoques de gestión de proyectos, esta edición de la Guía del PMBOK® reconoce que ninguna
publicación puede capturar todas las herramientas, técnicas, procesos o prácticas que los equipos de proyecto pueden utilizar.
podría utilizar. Por lo tanto, esta edición presenta una serie de buenas prácticas, actividades y
Procesos que los profesionales de proyectos pueden utilizar para realizar su trabajo. Estas prácticas y procesos se adaptan
a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo.

Sección 1 – Introducción 5
.
Machine Translated by Google

7.
Machine Translated by Google

Los dominios de rendimiento se ejecutan simultáneamente durante todo el ciclo de vida del proyecto, independientemente del valor
se entrega (con frecuencia, periódicamente o al final del proyecto). Por ejemplo, los líderes de proyecto se centran en las partes
interesadas, los cronogramas, etc., desde el inicio del proyecto hasta su cierre. Estos
Las áreas de enfoque no se abordan como esfuerzos aislados, ya que se superponen e interconectan. La forma en que se relacionan
los dominios de rendimiento varía según el entorno de cada proyecto, pero siempre están presentes.

Cada dominio de rendimiento se presenta con las siguientes subsecciones principales:

• Conceptos clave : Los dominios de rendimiento abarcan una amplia disciplina de métodos y enfoques. Esta amplitud a
menudo plantea un desafío respecto a dónde deben empezar los líderes de proyecto y qué deben hacer a continuación.
Cada dominio de rendimiento comienza con un tratado de las ideas, consideraciones y conceptos más importantes para
su área. Estos conceptos suelen ser las primeras discusiones en la gestión de proyectos e informan las decisiones
sobre cuándo y cómo deben llevarse a cabo las actividades del dominio de rendimiento.

• Procesos: Las actividades de gestión de proyectos en cada dominio de desempeño pueden ser
Se describe de diversas maneras, como políticas formales y procedimientos informales. Independientemente de cómo los
equipos y las organizaciones definan sus actividades de gestión de proyectos, resulta útil revisar las prácticas
comunes de la industria para un dominio determinado.

Por consiguiente, esta guía presenta 40 procesos que describen la mecánica subyacente de las actividades del dominio del rendimiento.
Cada proceso enumera una muestra de entradas, herramientas, técnicas y resultados.
Dada la diversidad de prácticas de gestión de proyectos en la industria actual, estos procesos y sus listas asociadas son ilustrativos,
pero no exhaustivos. En cambio, ofrecen una descripción técnica de la gestión de proyectos y no pretenden ser un marco o metodología
prescriptiva.

Se utilizan diversos artefactos y enfoques en múltiples procesos. Por lo tanto, esta sección se centra en cómo se aprovechan las
entradas, herramientas, técnicas y resultados en el contexto de un dominio de rendimiento determinado. Se incluyen más detalles
técnicos sobre estos elementos en la Sección 4, Entradas y Salidas, y la Sección 5, Herramientas y Técnicas.

Los procesos del dominio de desempeño se enumeran en la Tabla 2­1, junto con sus relaciones con las áreas de enfoque de
gestión de proyectos: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.

• Consideraciones de adaptación: dado que todos los proyectos se ejecutan en un entorno único,
Las actividades de gestión de proyectos deben ajustarse a las características y el entorno de cada proyecto. Además de la
orientación formal de la sección de adaptación del proyecto, cada dominio de desempeño ofrece áreas de revisión. Se
deben aplicar las consideraciones de adaptación.
a las actividades de gestión de proyectos correspondientes para garantizar la alineación con los objetivos del proyecto,
incluso si esas actividades están definidas según políticas, prácticas o procedimientos.

• Interacciones con otros dominios: Si bien los siete dominios de desempeño están interrelacionados, las conexiones específicas
entre ellos también son importantes. Por consiguiente, cada dominio de desempeño destaca solapamientos,
dependencias o relaciones que los profesionales deben considerar.

• Verificar resultados: el éxito del proyecto requiere centrarse en la entrega de valor, haciendo hincapié en
Resultados significativos en lugar de solo productos. Las actividades de gestión de proyectos no aportan valor por sí mismas.
Más bien, se realizan con la intención de entregar y maximizar...

8 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Tabla 2­1. Asignación de las áreas de enfoque de la gestión de proyectos a los dominios de rendimiento

Áreas de enfoque de la gestión de proyectos

Escucha Cierre
Actuación Iniciando Planificación Ejecutando y controlando Enfocar
Dominios Área de enfoque Área de enfoque Área de enfoque Área de enfoque Área

Gobernancia • Iniciar • Integrar y • Gestionar proyectos • Monitorear y • Cerca

Proyecto o Alinear proyecto Ejecución Proyecto de control Proyecto
Fase Planes • Gestionar la calidad Actuación o
• Planificación de abastecimiento Garantía • Evaluar y Fase
Estrategia • Gestionar proyectos Implementar
Conocimiento Cambios

Alcance • Alcance del plan • Monitorear y

Gestión Alcance de control
• Obtener y analizar • Validar el alcance
Requisitos
• Alcance de la definición
• Desarrollar el alcance
Estructura

Cronograma • Planificar el horario • Monitor

Gestión y control
• Desarrollar Cronograma
Cronograma

Finanzas • Plan Financiero • Monitor

Gestión y control
• Estimar costos Finanzas
• Desarrollar presupuesto

Partes interesadas • Identificar • Plan de partes interesadas • Administrar • Monitor

Partes interesadas Compromiso Tenedor de apuestas Tenedor de apuestas

• Plan Compromiso Compromiso

Comunicaciones • Administrar • Monitor
Gestión Comunicaciones Comunicaciones

Recursos • Planificar recursos • Adquirir • Monitor

Gestión Recursos y control
• Estimar • Liderar el equipo Recursos
Recursos

Riesgo • Plan de Riesgos • Implementar Riesgo • Monitorear los riesgos

Gestión Respuestas
• Identificar riesgos
• Realizar gestión de riesgos

Análisis
• Plan de Riesgos

Respuestas

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 9

.
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El valor de la inversión del proyecto. Para ello, cada dominio de desempeño concluye con una guía para mantener el
enfoque en dicho valor. Para cada resultado del proceso, debe existir un resultado correspondiente de orden
superior. Un cronograma de proyecto en sí mismo no agrega valor; su verdadera importancia radica en fomentar la
alineación de las partes interesadas en torno al cronograma general para generar valor.

2.1 Dominio del desempeño de la gobernanza

La gobernanza del proyecto es aplicable a todos los enfoques de gestión de proyectos, incluidos los predictivos, adaptativos e
híbridos, con variaciones según la industria, el contexto organizacional y las particularidades del proyecto.
La gobernanza consiste en el marco, las funciones y los procesos que guían las decisiones y actividades de la gestión de
proyectos para optimizar la generación de valor. Este marco de gobernanza es holístico e integrador, considerando todos los demás
dominios de desempeño.

La gobernanza del proyecto se configura según el modelo de gobernanza de la organización ejecutora, así como por las
partes interesadas, como clientes y organismos reguladores. El dominio de desempeño de la gobernanza incluye elementos
de la gestión de la integración del proyecto relacionados con la alineación estratégica, la toma de decisiones y el cambio, y
los criterios de éxito del proyecto. Además, integra la gestión de riesgos y oportunidades, lo que ayuda a garantizar la identificación
y mitigación proactiva de posibles problemas, a la vez que se aprovechan las oportunidades de valor añadido. Este dominio de
desempeño también ayuda a garantizar la alineación del proyecto con la cartera, la estrategia y los objetivos de la organización.
Asimismo, comprende actividades interrelacionadas para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar diversos procesos,
documentos y actividades de gestión de proyectos como un sistema integrado para la generación de valor.

Estas actividades a menudo aprovechan la tecnología y las herramientas basadas en datos, lo que permite el seguimiento, el análisis y la elaboración
de informes en tiempo real para respaldar la toma de decisiones informada.

La gobernanza puede adaptarse a diferentes enfoques: ligera para métodos adaptativos; moderada o combinada para
proyectos híbridos; e integral para carteras, programas y proyectos grandes y predictivos. Para garantizar la mejora
continua, se incorporan ciclos de retroalimentación en el...
marco de gobernanza, que permita revisiones periódicas, lecciones aprendidas y ajustes iterativos a las prácticas de gobernanza.

2.1.1 Creación de valor del proyecto

El objetivo fundamental de cualquier proyecto es crear valor positivo que justifique la inversión y el esfuerzo realizados. Una
gobernanza eficaz implica supervisión y correcciones para ayudar a encaminar el proyecto hacia sus objetivos generales.

El Estándar para la Gestión de Proyectos [1] define cinco Áreas de Enfoque para el éxito de cualquier proyecto. La relación
entre el dominio de desempeño de la Gobernanza y dichas Áreas de Enfoque es la siguiente:

• Inicio. Los proyectos exitosos comienzan con una descripción clara del resultado final deseado.
Un caso de negocios claramente articulado permite la alineación de las partes interesadas en cuanto a las
prioridades y limitaciones, y proporciona a los miembros del equipo un contexto más amplio que informa su trabajo.
Esta alineación se puede implementar como parte del proceso de Iniciar Proyecto o Fase, a través de discusiones
de gobernanza informales y/u otros enfoques.

• Planificación. Cada parte de la planificación del proyecto debe realizarse con el objetivo del proyecto.
Objetivos en mente. Se deben identificar resultados y actividades explícitas para lograr esos objetivos.
Esta alineación se ilustra en el proceso Integrar y alinear planes de proyecto.

10 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Ejecución. El trabajo del proyecto puede beneficiarse de la comprensión compartida de sus objetivos más amplios,
Por ejemplo, fundamentar decisiones técnicas o motivar a los miembros del equipo. Esta comprensión se refleja en los
procesos de Gestión de la Ejecución del Proyecto y Gestión del Conocimiento del Proyecto.

• Monitoreo y Control. A medida que los proyectos avanzan, se enfrentan a cambios. Una gestión eficaz de proyectos requiere
adaptaciones adecuadas a dichos cambios. El proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del Proyecto proporciona
una manera de gestionar cambios efectivos que generen valor.

• Cierre. Todos los proyectos y sus fases eventualmente finalizan. Pueden lograr el impacto deseado según lo
planeado originalmente o experimentar un cierre antes o después de lo previsto.

Los proyectos experimentan diversos escenarios de gobernanza a lo largo de su ciclo de vida. En cada caso, la propuesta de valor
global debe ser el factor principal en las decisiones del proyecto. La Tabla 2­2 ilustra varios de estos escenarios.

Diversas disciplinas de gestión se relacionan con la gobernanza del valor y el impacto del proyecto. Estas incluyen, entre
otras, la gestión del cambio, la realización de beneficios, la gestión del valor y la gestión de ingresos. Las herramientas y técnicas
de estas disciplinas suelen incorporarse al ámbito del desempeño de la gobernanza.

2.1.2 Modelos de gobernanza del proyecto

Aplicar el modelo de gobernanza adecuado a un proyecto es una decisión importante, ya que un exceso de gobernanza
puede suponer un desperdicio de recursos, mientras que una falta de ella puede provocar problemas de alineación estratégica
y de rendimiento del proyecto. La necesidad de aplicar una gobernanza óptima varía según el enfoque de implementación y las directrices
organizativas. Se debe lograr el equilibrio adecuado entre la alineación estratégica, el cumplimiento normativo y la generación de valor.
Por estas razones, los modelos de gobernanza pueden aplicarse a nivel de organización, portafolio, programa o proyecto, según el
enfoque y la complejidad (véase la Figura 2­1).

Tabla 2­2. Muestreo de escenarios comunes de gobernanza de proyectos

Escenario de gobernanza Descripción

Inicio del proyecto Se considera que un nuevo proyecto o fase es una empresa que vale la pena; se invierten
recursos y esfuerzos para poner en marcha la empresa.

Replanificación del proyecto Una revisión de cualquier elemento del plan de gestión del proyecto que requiera una revisión
intencional por parte del equipo de gestión del proyecto, los patrocinadores o la alta dirección.

Expansión o contracción Un proyecto o fase sufre cambios en su cronograma, presupuesto, umbrales de calidad, cumplimiento
del proyecto u otras restricciones como un medio para preservar la propuesta de valor original o capturar una
nueva.

Terminación anticipada Un proyecto o fase se cierra antes de agotar su cronograma y/o presupuesto planificado porque se
por causa positiva ha logrado el impacto de valor deseado.

Terminación anticipada Un proyecto o fase se cierra antes de agotar su cronograma y/o presupuesto planificado porque el
por causa negativa impacto de valor deseado ya no es alcanzable.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 11

.
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Estructurado

Figura 2­1. Proyectos estructurados versus proyectos autogestionados

En un modelo de gobernanza estructurada, la gobernanza del proyecto suele estar compuesta por un patrocinador ejecutivo
del proyecto, un líder de la oficina de gestión de proyectos (PMO), algún tipo de junta de gobernanza y un gerente de
proyecto que puede supervisar el proyecto a nivel de proyecto, gestionando la integración de todos los dominios de
rendimiento del mismo. En un modelo de autogobierno, en lugar de un líder de la PMO, puede haber un grupo de gerentes
de proyecto individuales que son colectivamente responsables de optimizar el rendimiento.
Existen modelos de autogobierno probados y eficaces en los que las responsabilidades de gestión de proyectos se
distribuyen entre el equipo, en lugar de asignarse a una única persona que ostenta un título formal de gestión de proyectos.

Un desafío clave en los modelos de autogobierno es la posibilidad de una toma de decisiones fragmentada, donde los
responsables de la toma de decisiones pueden actuar de forma contradictoria, lo que resulta en una falta de dirección o
rendición de cuentas. Para abordar esto, es esencial establecer objetivos comunes claros y medibles, respaldados por
indicadores adelantados y mecanismos de retroalimentación eficaces. Estas herramientas permiten a los equipos
autogobernados tomar decisiones informadas y alinear sus esfuerzos hacia objetivos comunes. Cabe destacar que los
modelos de gobernanza estructurada enfatizan principios similares, como se detalla en la Sección 2.1.3.

En un modelo de gobernanza estructurado, que a menudo se utiliza en proyectos más predictivos, uno o
Más componentes internos o externos rigen el desempeño del proyecto según la organización
Requisitos. En un modelo de autogobierno, que suele emplearse en proyectos más adaptables, el equipo garantiza que el
proyecto genere valor. Los modelos de gobernanza deben diseñarse para adaptarse a las necesidades específicas del
proyecto dentro del contexto organizacional particular en el que se genera el valor.

12 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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2.1.3 Métricas y mecanismos para una gobernanza eficaz del proyecto

Independientemente de si el modelo de gobernanza del proyecto es estructurado o autónomo, o una

combinación de ambos, una gobernanza eficaz normalmente requiere estos tres componentes fundamentales:

• Métricas objetivo para el proyecto que estén claramente alineadas y demuestren un impacto significativo
a los objetivos estratégicos de la organización;

• Mecanismos de señalización claros y efectivos o sistemas de alarma para aquellas métricas (normalmente,
indicadores principales para dar a los tomadores de decisiones y otras partes interesadas una idea de si
el desempeño actual de la entrega está acercando a los equipos al objetivo estratégico); y

• Mecanismos de retroalimentación eficaces que permitan a los tomadores de decisiones en materia de gobernanza e integración
La dirección debe evaluar el éxito de sus decisiones, aprender de la retroalimentación y mejorar la eficacia
de su toma de decisiones.

Algunos ejemplos de métricas clave para una buena gobernanza del proyecto pueden incluir, entre otros, los siguientes:

• Indicadores de la eficacia de las decisiones de priorización de proyectos, como el retorno de la inversión (ROI);

• Indicadores sobre si se están tomando mejores decisiones para maximizar el cumplimiento de los plazos de entrega;
y

• Indicadores de si la línea base actual del proyecto integrado es realmente la que sustenta el
propuesta de valor más alta posible.

Cada una de estas métricas de ejemplo sirve como medida directa o indirecta de qué tan bien los proyectos están logrando
sus resultados objetivo, a diferencia de las métricas de entrada como la utilización de los recursos del proyecto.
cumplimiento de un conjunto determinado de normas o porcentaje de miembros del equipo que completan una clase de capacitación.

2.1.4 Consideraciones adicionales para entornos predictivos

Los entornos de proyectos predictivos pueden requerir dos componentes de gobernanza adicionales: escalamiento y control de la
inversión.

• La escalada suele ser útil en organizaciones jerárquicas donde la autoridad para tomar decisiones incluye
individuos fuera de los miembros del equipo del proyecto, o en organizaciones en las que los individuos
de mayor rango tienen mayor capacidad para eliminar obstáculos persistentes o resolver conflictos para
mejorar la probabilidad de éxito de un proyecto.

• El control de inversiones suele ser necesario en entornos que exigen algún tipo de gestión formal de la
financiación de proyectos, como corporaciones públicas, organismos gubernamentales y ciertas
entidades financieras (p. ej., fondos de pensiones). El control de inversiones suele incluir un
exhaustivo procedimiento de evaluación de riesgos para analizar la posible rentabilidad.
En la inversión y reducir los riesgos potenciales. Por ejemplo, muchos proyectos de construcción financiados
por entidades crediticias han definido puntos de decisión en las fases de diseño y construcción para
determinar si la siguiente ronda de financiación sigue siendo rentable para la entidad crediticia y el proyecto
en general.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 13

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2.1.5 Conceptos clave

Los conceptos clave detallados en las Secciones [Link] a [Link] respaldan prácticas efectivas para el dominio del desempeño de
gobernanza.

[Link] Indicadores adelantados

Los indicadores adelantados indican cambios futuros o revelan tendencias en el proyecto. Si el cambio o la tendencia son desfavorables, el
equipo del proyecto debe evaluar la causa raíz de la medición del indicador adelantado y tomar medidas correctivas para abordar la tendencia.
Utilizados de esta manera, los indicadores adelantados pueden reducir el riesgo de rendimiento de un proyecto al identificar posibles variaciones
en el rendimiento antes de que superen el umbral de tolerancia.

Los indicadores adelantados pueden ser cuantificables, como el tamaño del proyecto o el número de elementos en progreso
en el backlog. Otros indicadores adelantados son más difíciles de cuantificar, pero ofrecen señales de alerta temprana de
posibles problemas. La falta de un proceso de gestión de riesgos, la falta de disponibilidad o participación de las partes
interesadas, o la falta de una definición adecuada de los criterios de éxito del proyecto son ejemplos de indicadores adelantados
que indican que el rendimiento del proyecto puede estar en riesgo.

Es preferible utilizar indicadores adelantados siempre que sea posible porque pueden emplearse para prevenir problemas futuros que puedan
requerir una nueva revisión.

[Link] Indicadores rezagados

Los indicadores rezagados miden los entregables o eventos del proyecto. Estos indicadores proporcionan información a posteriori. Los
indicadores rezagados reflejan el rendimiento o las condiciones pasadas y son más fáciles de medir que los indicadores adelantados.
Algunos ejemplos incluyen el número de entregables completados, la variación en el cronograma o los costos, y la cantidad de recursos
consumidos.

Los indicadores rezagados también pueden utilizarse para encontrar correlaciones entre los resultados y las variables ambientales.
Por ejemplo, un indicador rezagado que revela una variación en el cronograma puede mostrar una correlación con la insatisfacción de los
miembros del equipo del proyecto. Esta correlación puede ayudar al equipo del proyecto a abordar una causa raíz que podría no haber sido
evidente si la única medición hubiera sido el estado del cronograma.

[Link] Criterios SMART

Los criterios SMART son directrices que se utilizan para establecer objetivos claros, alcanzables y significativos. El acrónimo SMART
significa específico, medible, alcanzable, realista y con plazos definidos. Estos criterios ayudan a garantizar que los objetivos estén bien
definidos y sean alcanzables en un plazo determinado, haciéndolos más eficaces y fáciles de seguir.

[Link] Estrategia de abastecimiento

Los recursos del proyecto pueden internalizarse, externalizarse o ambas. Determinar qué partes de un proyecto deben utilizar qué enfoques
representa un conjunto de decisiones de gobernanza. La estrategia de contratación de un proyecto debe considerar el impacto en el cronograma,
el alcance, las finanzas, la capacidad de recursos, los riesgos y otras consideraciones.
Estas consideraciones incluyen, entre otras, las siguientes:

• ¿Cómo podrían la cultura de la organización del proyecto, las habilidades diferenciadoras y la proximidad motivar?
¿Mayor uso de recursos internos?

• ¿ Cómo podría la necesidad del proyecto de habilidades o suministros especializados, capacidad escalada o disponibilidad variable
¿La capacidad motiva un mayor uso de la subcontratación?

14 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• ¿Cómo podría el uso de recursos externos afectar el perfil de riesgo general del proyecto?

• ¿Cómo podría el uso de recursos internos o externos beneficiar la propuesta de valor general?

La gestión y supervisión de las iniciativas de externalización puede estar a cargo del equipo de gestión de proyectos o de un departamento
de adquisiciones específico dentro de la organización. La gestión de adquisiciones es la disciplina que selecciona, contrata
y supervisa a los proveedores para que realicen el trabajo externalizado. Es una disciplina complementaria a la gestión de
proyectos y se analiza en el Apéndice X4.

2.1.6 Procesos
El dominio del desempeño de la gobernanza abarca los procesos necesarios para tomar decisiones
que protejan y mejoren la propuesta de valor de un proyecto de manera integrada y holística, incluida
la autoridad para cancelar un proyecto cuando sea necesario.

Este dominio de desempeño también abarca los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de las Áreas de Enfoque de Gestión de Proyectos.

En el contexto de la gestión de proyectos, la gobernanza incluye características de unificación,

consolidación, comunicación e interrelación. Estas acciones deben aplicarse desde el inicio del proyecto
hasta su finalización e integración, según corresponda. El dominio del desempeño de la gobernanza
implica tomar decisiones sobre lo siguiente:

• Establecer un marco de gobernanza que se alinee con la estrategia organizacional y

objetivos operativos así como principios éticos;

• Definir roles y responsabilidades para la toma de decisiones, supervisión y control;

• Garantizar una comunicación y coordinación eficaces entre las partes interesadas;

• Monitorear y gestionar dependencias internas y externas, riesgos, problemas y escaladas;

• Evaluar y optimizar continuamente el marco de gobernanza para mejorar los resultados del proyecto;

• Equilibrar las demandas en competencia;

• Examinar posibles enfoques alternativos;

• Adaptar los procesos para cumplir los objetivos del proyecto;

• Gestionar las interdependencias entre los dominios de desempeño fomentando la colaboración fluida y la
transición entre los distintos desempeños del proceso;

• Incorporar mecanismos de retroalimentación para adaptar las prácticas de gobernanza a la evolución del proyecto.
necesidades; y

• Garantizar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y legales para mantener la organización.

responsabilidad.

En resumen, el dominio del desempeño de la gobernanza se centra en crear un enfoque estructurado para la toma de
decisiones y la supervisión, ayudando a garantizar que las actividades del proyecto estén alineadas con
objetivos organizacionales y que la propuesta de valor del proyecto se proteja y mejore durante todo su ciclo de vida.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 15

.
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Cabe destacar que los procesos del dominio de desempeño de gobernanza abarcan todo el ciclo de vida del proyecto,
desde su inicio hasta su cierre. La gobernanza no es una actividad puntual, sino que está presente en todo el ciclo de
vida del proyecto. Los siguientes procesos se incluyen en el dominio de desempeño de gobernanza (véase la
Figura 2­2):

• Iniciar Proyecto o Fase. El proceso de autorizar oficialmente el inicio de un proyecto por

creando un documento que establezca un vínculo entre el proyecto y los objetivos del negocio.

• Integrar y alinear los planes del proyecto. El proceso de consolidar y alinear todos los componentes del plan
del dominio de desempeño en un plan unificado de gestión de proyectos que detalla cómo se ejecutará,
supervisará, controlará y cerrará el proyecto.

• Planificar la estrategia de abastecimiento. El proceso de decidir si se utilizará personal interno o externo.

Recursos para las diferentes partes de un proyecto, considerando factores como la cultura organizacional, las
habilidades especializadas, la capacidad de recursos, el riesgo y la propuesta de valor general. La gestión y
supervisión de las iniciativas de externalización pueden estar a cargo del equipo de gestión del proyecto o de
un departamento de compras especializado.

• Gestionar la Ejecución del Proyecto. El proceso de liderar y ejecutar el trabajo definido en los planes integrados
del proyecto, incluyendo la gestión de recursos, la resolución de problemas y riesgos, y la implementación
de cambios para alcanzar los objetivos del proyecto.

• Gestionar el aseguramiento de la calidad. El proceso de garantizar que los procesos se realicen de forma
De manera coherente con las expectativas de las partes interesadas, lo que implica la implementación de las
actividades planificadas y sistemáticas definidas en el plan de gestión de calidad del proyecto. Este proceso
contribuye a generar confianza en los resultados futuros, mejora la eficiencia y la eficacia del proceso, y garantiza
una gobernanza adecuada del proyecto para cumplir o superar las expectativas de las partes interesadas.

Iniciando Planificación Cierre

Integrar y Plan

Alinear proyecto Abastecimiento

Planes Estrategia

Iniciado Cerca

Proyecto o Proyecto o
Fase Fase
Ejecutando

Administrar Administrar Administrar

Proyecto Calidad Proyecto
Ejecución Garantía Conocimiento

Monitoreo y control

Monitorear y Evaluar y
Proyecto de control Implementar
Actuación Cambios

Figura 2­2. Descripción general de los procesos del dominio de desempeño de gobernanza

16 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Gestionar el conocimiento del proyecto. El proceso de utilizar el conocimiento existente, incluidas las
lecciones aprendidas, y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto, mejorar
la toma de decisiones y contribuir al aprendizaje organizacional.

• Monitorear y controlar el desempeño del proyecto. El proceso de seguimiento, revisión y

Informar sobre el progreso general del proyecto para cumplir los objetivos de rendimiento y proporcionar una
descripción general del estado del proyecto.

• Evaluar e implementar cambios. El proceso de gestionar los cambios del proyecto que
puede afectar varios aspectos del proyecto y ajustar los planes según las recomendaciones de las partes
interesadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Cerrar Proyecto o Fase. El proceso de finalizar todas las actividades relacionadas con el proyecto o
fase, que incluye archivar conocimientos, completar el trabajo planificado y liberar recursos para nuevos proyectos
u operaciones.

[Link] Iniciar proyecto o fase

El proceso de Iniciar Proyecto o Fase autoriza oficialmente el inicio de un proyecto y otorga al director del proyecto la autoridad
para asignar recursos organizacionales a las actividades del proyecto mediante la creación de un acta de constitución del
proyecto o un documento similar. La autorización —normalmente, aunque no siempre, mediante un acta de constitución—
establece un vínculo directo entre el proyecto, el caso de negocio y los objetivos estratégicos de la organización, creando un
registro oficial del proyecto y demostrando el compromiso de la organización con él. Este proceso suele llevarse a cabo una
sola vez o en determinados momentos del ciclo de vida del proyecto, según el enfoque de desarrollo del proyecto (véase la Figura
2­3).

Iniciar Proyecto o Fase

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Documentos comerciales • Juicio de expertos • Carta del proyecto
– Caso de negocio •Recopilación de datos •Registro de suposiciones

– Plan de gestión de beneficios – Lluvia de ideas •Etc.

•Acuerdos – Grupos focales
•Factores ambientales de la – Entrevistas
empresa
•Habilidades interpersonales y de equipo
•Activos de procesos – Gestión de conflictos
organizacionales
– Facilitación
•Etc.
– Gestión de reuniones
•Reuniones
• Matriz de asignación de
responsabilidades
• Lienzo del proyecto

•Etc.

Figura 2­3. Entradas, herramientas y técnicas, y resultados de la fase de inicio del proyecto o proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 17

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El acta de constitución del proyecto establece una colaboración entre la organización ejecutora y la solicitante. El caso de negocio
aprobado, o un elemento similar, justifica el motivo del inicio del proyecto y el valor esperado.

En proyectos intercorporativos con dos o más organizaciones involucradas, se utilizan contratos para establecer un acuerdo entre
ellas. Posteriormente, las actas de constitución del proyecto se utilizan dentro de las organizaciones.
Crear acuerdos internos para garantizar el cumplimiento de las obligaciones contractuales, que consisten principalmente en
entregas realizadas por los contratistas y pagos realizados por los clientes. El acta de constitución del proyecto aprobada inicia
formalmente el proyecto, identificando y asignando un gerente de proyecto lo antes posible, idealmente durante el desarrollo del acta
y siempre antes de que comience la planificación. El acta de constitución del proyecto puede ser desarrollada por el patrocinador o el
gerente de proyecto en colaboración con la entidad iniciadora, lo que permite...
El gerente de proyecto debe comprender mejor el propósito, los objetivos y los beneficios esperados del proyecto. Esta comprensión
facilita la asignación eficiente de recursos a las actividades del proyecto. El acta de constitución del proyecto le otorga la autoridad
para apoyarlo.

En los enfoques adaptativos, las cartas de proyectos suelen estar diseñadas para ser más flexibles y abarcan desde
hojas de trabajo de mínimo impacto o declaraciones de visión concisas hasta documentos moderadamente detallados.
Estos estatutos se adaptan a la naturaleza iterativa e incremental de los proyectos adaptativos, proporcionando la
estructura justa para guiar al equipo, a la vez que permiten la evolución de los requisitos y prioridades. Un estatuto de
proyecto adaptativo suele centrarse en responder a un subconjunto o a la totalidad de las siguientes preguntas clave:

• ¿ Por qué se lleva a cabo el proyecto?

• ¿Quiénes participarán?

• ¿De qué trata este proyecto?

• ¿ Dónde ocurrirá?

•¿ Cuándo comenzará y finalizará?

• ¿ Cómo se llevará a cabo?

• ¿Quién es el cliente?

Al enfatizar la claridad y la flexibilidad, los estatutos de proyectos adaptativos pueden garantizar la alineación entre las
partes interesadas y al mismo tiempo mantener la capacidad de adaptarse a los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

[Link] Integrar y alinear los planes del proyecto

El proceso de Integración y Alineación de Planes de Proyecto implica integrar, alinear y coordinar todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan unificado de gestión de proyectos. El principal beneficio de este proceso es la creación de un documento
exhaustivo que describe las bases de los diversos aspectos de todas las actividades del proyecto y cómo se ejecutarán. Este
proceso suele realizarse una sola vez o en intervalos específicos durante el proyecto.

El plan de gestión del proyecto especifica cómo se ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto. Su contenido varía según
el contexto de aplicación y la complejidad del proyecto. El plan puede ser de alto nivel o detallado, adaptándose a las necesidades
específicas del proyecto. Además, debe ser lo suficientemente adaptable como para responder al entorno dinámico del proyecto —
idealmente, siguiendo un enfoque de elaboración progresiva—, garantizando así la disponibilidad de información más precisa a medida
que avanza el proyecto.

El resultado de este proceso debe documentarse y comunicarse a las partes interesadas clave del proyecto.

18 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Integrar y alinear los planes del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Plan de gestión del proyecto
•Salidas de otros •Recopilación de datos •Etc.
procesos – Lluvia de ideas
•Factores ambientales de la – Listas de verificación

empresa
– Grupos focales
•Activos de procesos – Entrevistas
organizacionales
•Habilidades interpersonales y de equipo
•Etc.
– Gestión de conflictos
– Facilitación
– Gestión de reuniones
•Reuniones
• Lienzo del proyecto

•Etc.

Figura 2­4. Integrar y alinear los planes del proyecto: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.

Esta documentación puede tomar la forma de un plan de gobernanza del proyecto, un plan de gestión del proyecto,
un plan de ejecución del proyecto, un plan de desarrollo del proyecto, un plan de implementación del proyecto u otro
documento que defina de manera transparente (para todos los miembros del equipo y las partes interesadas) el
marco de gestión del proyecto dentro del cual se tomarán las decisiones (ver Figura 2­4).

Al inicio del proyecto, este proceso debe establecer las consideraciones generales de adaptación y determinar el enfoque
de desarrollo y el ciclo de vida del proyecto. Esta información debe formar parte del plan de gestión del proyecto y servir
como insumo para todos los dominios de rendimiento, guiando sus esfuerzos de planificación. Posteriormente, todos los
planes de gestión y las líneas base de los dominios de rendimiento deben integrarse en el plan de gestión del proyecto y
verificarse su alineación. Además, deben incluirse otros planes de gestión, como el plan de gestión de cambios o el plan
de gestión de la configuración, si corresponde.

Se debe determinar la cantidad de tiempo dedicado a la planificación, tanto al principio como durante todo el proyecto.
Según las circunstancias. Por lo tanto, la información obtenida de la planificación debe ser suficiente para avanzar
adecuadamente, pero no más detallada de lo necesario. Los equipos de proyecto utilizan los recursos de planificación para
confirmar las expectativas de las partes interesadas y proporcionarles la información necesaria para tomar decisiones, actuar
y mantener la alineación entre el proyecto y sus partes interesadas.

[Link] Planificar la estrategia de abastecimiento

El proceso de Planificación de la Estrategia de Abastecimiento implica documentar las decisiones de abastecimiento del
proyecto, especificar el enfoque de selección de la fuente, determinar el alcance del trabajo para el abastecimiento externo
y seleccionar los contratos y las fuentes apropiadas para entregar el trabajo (ver Figura 2­5).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 19

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Planificar la estrategia de abastecimiento

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Plan de estrategia de abastecimiento

• Plan de gestión del proyecto • Investigación de mercado – Decisiones de internalización o

• Análisis de fabricación o compra

externalización
– Plan de gestión del alcance
– Criterios de selección de fuentes
– Plan de gestión de calidad • Análisis de selección de fuentes
•Etc.
– Línea base del alcance • Análisis de documentos

– Plan de gestión del cronograma • Etc.

– Plan de gestión financiera

– Plan de gestión de recursos

• Documentos del proyecto

– Lista de hitos

– Documentación de
requisitos

– Matriz de trazabilidad de
requisitos

– Métricas de calidad

– Requisitos de recursos

– Asignaciones del equipo del proyecto

– Registro de riesgos

– Registro de partes interesadas

• Factores ambientales de la empresa

•Activos de procesos
organizacionales

• Etc.

Figura 2­5. Plan de Estrategia de Abastecimiento: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Este proceso establece un marco claro para adquirir los entregables del proyecto, ya sea desde dentro
la organización o de fuentes externas, definiendo qué adquirir, cómo adquirirlo y cuándo adquirirlo.

El proceso se utiliza para determinar si el trabajo o los entregables se pueden realizar mejor utilizando
recursos internos o deben adquirirse externamente. Se deben considerar varios factores al tomar la decisión
de fabricar o comprar (véase la Tabla 2­3).

Además de respaldar las decisiones de fabricación o compra, el plan de estrategia de abastecimiento también
puede incluir la determinación del tipo de contratos que se utilizarán con proveedores externos. Estos contratos
deben ser coherentes con el enfoque de abastecimiento seleccionado, considerando factores como el proyecto.

20 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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Tabla 2­3. Ventajas de la internalización frente a la externalización

Ventajas de la subcontratación interna/fabricación Ventajas de la subcontratación/compra

Aprovecha la experiencia interna cuando está disponible Aprovecha la experiencia externa cuando falta internamente
internamente
Suele ser menos costoso si se requiere una innovación sustancial. A menudo es menos costoso si los bienes o servicios
son comunes

Proporciona una integración más estrecha con la ventaja Libera capacidad y capital para centrarse en las fortalezas
estratégica o la propuesta de valor. competitivas
Aumenta el control y la supervisión de los entregables Transfiere el riesgo de entrega al proveedor
Mantiene las relaciones con los proveedores

Complejidad, rendimiento de las fuentes y exposición al riesgo. El plan de estrategia de abastecimiento incluye el desarrollo
de un proceso para gestionar las relaciones con fuentes externas, abordar los riesgos potenciales y garantizar canales de
comunicación transparentes durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Un aspecto clave de este proceso es establecer criterios de selección de proveedores, que ayudan a guiar la evaluación y
selección de proveedores. Estos criterios pueden incluir el costo, la capacidad técnica, el desempeño previo, la estabilidad
financiera, el cumplimiento de los requisitos y la alineación con los valores organizacionales o los objetivos de
sostenibilidad. Definir claramente estos criterios garantiza la transparencia y la coherencia en la selección de proveedores
y ayuda a garantizar que los socios seleccionados sean capaces de cumplir con el alcance del trabajo requerido de forma
eficaz y fiable.

El proceso de Estrategia de Abastecimiento del Plan se diferencia del proceso de Gestión de Recursos del Plan (ver
Sección 2.6.2) ya que implica la externalización del trabajo y los entregables del proyecto, teniendo en cuenta diversos
factores como la determinación del alcance, el tiempo, el coste, la calidad y los recursos necesarios para adquirir el trabajo
final y los entregables desde fuera de la organización.

Los participantes en este proceso pueden incluir al departamento de compras o adquisiciones, así como al personal
del departamento legal de la organización compradora. Estas responsabilidades deben documentarse en el plan
de estrategia de abastecimiento.

El proceso de Planificación de la Estrategia de Abastecimiento se aplica a proyectos donde se requiere recurrir a fuentes
externas para completar el trabajo. Para más información, consulte el Apéndice X4 sobre Adquisiciones.

[Link] Gestionar la ejecución del proyecto

El proceso de Gestión de la Ejecución del Proyecto implica liderar y ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión
del proyecto, así como implementar los cambios aprobados para cumplir los objetivos del proyecto. El principal beneficio de
este proceso es la gestión integral del trabajo y los entregables del proyecto, lo que aumenta las probabilidades de éxito.
Al liderar equipos de proyecto, los miembros del equipo en conjunto poseen más conocimientos que cualquier persona
por separado. Dirigir y gestionar la ejecución permite alinear los conocimientos y las habilidades de todos los miembros del
equipo con los objetivos del proyecto.

Este proceso incluye la ejecución de las actividades planificadas del proyecto para completar los entregables y
alcanzar los objetivos establecidos. También implica la asignación de recursos, la gestión de su uso eficiente y la
realización de ajustes a los planes del proyecto con base en el análisis de los datos de rendimiento del trabajo.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 21

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Gestionar la ejecución del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • Entregables

– Cualquier componente •Sistema de información de • Datos de rendimiento laboral

• Documentos del proyecto gestión de proyectos •Registro de problemas

– Registro de cambios •Reuniones •Solicitudes de cambio

– Registro de lecciones aprendidas – Reuniones diarias de •Actualizaciones del plan de gestión del
– Lista de hitos coordinación proyecto

•Etc. – Cualquier componente

– Comunicaciones del proyecto

– Cronograma del proyecto •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Matriz de trazabilidad de – Lista de actividades

requisitos – Registro de suposiciones

– Registro de riesgos – Registro de lecciones aprendidas

– Informe de riesgos – Documentación

•Solicitudes de cambio aprobadas de requisitos

•Factores ambientales de la empresa – Registro de riesgos

– Registro de partes interesadas

•Activos de procesos •Actualizaciones de activos de
organizacionales
procesos organizacionales
•Etc. • Etc.

Figura 2­6. Gestionar las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas de la ejecución del proyecto.

Información. Los entregables se producen como resultados de las actividades realizadas de acuerdo con el plan de gestión
del proyecto (véase la Figura 2­6).

El gerente de proyecto, junto con el equipo del proyecto, gestiona y facilita la ejecución de las actividades planificadas
para alcanzar los objetivos del proyecto, y armoniza los diferentes aspectos de las actividades técnicas y funcionales
dentro del ecosistema del proyecto. Este proceso también implica revisar el impacto de todos los cambios del proyecto e
implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas, acciones preventivas y la corrección de defectos.

Durante la ejecución del proyecto, se recopilan datos de rendimiento del trabajo y se comunican a los procesos de
control correspondientes para su análisis. Este análisis proporciona información sobre el estado de finalización de los
entregables y otros detalles relevantes sobre el rendimiento del proyecto. Los datos de rendimiento del trabajo también
se utilizan como insumo para el Área de Enfoque de Monitoreo y Control y sirven como retroalimentación de las lecciones
aprendidas para mejorar el rendimiento de futuros paquetes de trabajo.

La gestión de la calidad es relevante durante la ejecución del proyecto. Hay dos maneras de abordar la calidad en un
proyecto. La primera es durante la construcción del proceso de gestión de proyectos, que garantiza la calidad del proceso
y la entrega de valor a lo largo del proyecto. La segunda es durante la construcción de los entregables y debe abordarse
mediante la gestión y el control del alcance.

22 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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En este punto, la calidad debe centrarse en garantizar que los entregables se produzcan de acuerdo con los requisitos
acordados en la línea base del alcance. En los enfoques adaptativos, la línea base del alcance puede denominarse requisitos
priorizados o backlog del sprint.

[Link] Gestionar el aseguramiento de la calidad

Gestionar el Aseguramiento de la Calidad es el proceso de garantizar que los procesos del proyecto se ejecuten de manera
coherente con las expectativas de las partes interesadas. Este proceso implica traducir el plan de gestión del proyecto en
actividades ejecutables que incorporen los estándares, regulaciones y...
Políticas. El principal beneficio de este proceso es que aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto,
además de identificar procesos ineficaces y las causas del bajo rendimiento del proyecto. Este proceso se lleva a cabo durante
todo el proyecto. Las entradas, herramientas, técnicas y resultados se muestran en la Figura 2­7.

La gestión de calidad a veces se denomina aseguramiento de la calidad, aunque tiene un significado más
amplio en trabajos no relacionados con proyectos. En cambio, la gestión de proyectos distingue el aseguramiento
de la calidad del control de calidad como dos esfuerzos distintos:

• El aseguramiento de la calidad consiste en utilizar eficazmente los procesos del proyecto. Este esfuerzo implica
Seguir y cumplir con los estándares para garantizar a las partes interesadas que los resultados finales del proyecto
satisfagan sus necesidades, expectativas y requisitos. Conceptos relacionados incluyen regulaciones,
cumplimiento normativo y auditorías.

• El control de calidad consiste en crear entregables de proyecto que cumplan con las especificaciones y los
umbrales definidos. Este esfuerzo implica definir los atributos del valor generado por un
Proyecto y garantizar que los entregables del proyecto cumplan con esos atributos. Conceptos relacionados incluyen
diseño de producto, pruebas y defectos.

Gestionar el aseguramiento de la calidad

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Auditorías • Informes de calidad

• Documentos del proyecto •Listas de verificación •Solicitudes de cambio

– Todos los componentes •Representación de datos •Actualizaciones del plan de gestión

•Activos de procesos – Diagramas de afinidad del proyecto

organizacionales – Diagramas de causa •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Políticas y efecto •Etc.

– Procedimientos – Diagramas de flujo

– Reglamento •Toma de decisiones

•Etc. •Resolución de problemas

•Mejora de procesos
•Etc.

Figura 2­7. Gestión de entradas, herramientas y técnicas de control de calidad, y salidas

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 23

.
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El proceso de Gestión de Aseguramiento de Calidad implementa un conjunto de actos y procesos planificados y sistemáticos
definidos dentro del plan de gestión de calidad del proyecto que pueden ayudar a lograr lo siguiente:

• Generar confianza en que el resultado futuro se completará de una manera que cumpla con los objetivos.
requisitos y expectativas específicos a través de herramientas y técnicas de garantía de calidad, como auditorías
de calidad y análisis de fallos;

• Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos y actividades para lograr mejores resultados y desempeño y aumentar
la satisfacción de las partes interesadas; y

• Garantizar que el proyecto se gestione adecuadamente, y así aumentar la probabilidad de que se cumplan o
Superar las expectativas de las partes interesadas.

En proyectos ágiles o adaptativos, el control de calidad puede realizarse de forma formal o informal, según el contexto. En
proyectos predictivos, el control de calidad suele realizarse de forma formal, con la expectativa de que una sólida calidad del
proceso minimice las variaciones en un proyecto que, por lo demás, sería estable.

Las tareas de garantía de calidad pueden ser realizadas por el equipo de gestión del proyecto, una entidad externa o ambos.

[Link] Gestionar el conocimiento del proyecto

Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo para alcanzar los
objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional (véase la Figura 2­8). Los principales beneficios de este
proceso incluyen los siguientes:

• Utilizar el conocimiento organizacional previo para producir o mejorar el resultado del proyecto, y

• Recopilar nuevos conocimientos creados por el proyecto para apoyar las operaciones de la organización y los
proyectos o fases futuros.

La gestión del conocimiento se ocupa de gestionar el conocimiento explícito y tácito con dos propósitos: reutilizar el
conocimiento existente y crear nuevo. Las actividades clave que sustentan ambos propósitos son el intercambio y la
integración del conocimiento (incorporando conocimiento de diferentes dominios, conocimiento contextual y
conocimiento de gestión de proyectos).

La gestión de proyectos requiere conocimientos tanto explícitos como tácitos:

Conocimiento explícito . El conocimiento explícito es formal y sistemático; es el tipo de conocimiento que se puede
codificar fácilmente mediante palabras, imágenes o números. Este tipo de conocimiento incluye manuales,
procedimientos y procesos documentados. Se comunica y comparte fácilmente mediante herramientas de
gestión de la información como bases de datos, registros y búsquedas web. Las siguientes son características
clave del conocimiento explícito:

Codificable. Se puede documentar con palabras, imágenes o números.

Formal y sistemático. Estructurado y organizado de forma fácil de entender.

Fácil de comunicar. Se puede compartir mediante manuales, procedimientos y otros
documentación.

• Conocimiento tácito. El conocimiento tácito es información que está arraigada en la mente de una persona y es
altamente personal. Es difícil de articular porque consiste en habilidades técnicas, experiencias, percepciones y
conocimiento práctico. Es difícil de comprender.

24 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Gestionar el conocimiento del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Registro de lecciones aprendidas

– Todos los componentes •Gestión del conocimiento •Actualizaciones del plan de gestión

• Documentos del proyecto •Gestión de la información del proyecto

– Registro de lecciones aprendidas •Revisiones posteriores a la acción – Cualquier componente

– Asignaciones del equipo del proyecto •Autopsias en curso •Actualizaciones de activos de

– Desglose de recursos procesos organizacionales

•Narración de historias
estructura •Etc.
•Reuniones retrospectivas
– Registro de partes interesadas •Habilidades interpersonales y de
•Entregables equipo

•Factores ambientales de la empresa – Escucha activa

– Facilitación

•Activos de procesos ­ Liderazgo

organizacionales
– Redes
•Etc.
– Conciencia política
•Etc.

Figura 2­8. Gestionar las entradas, herramientas y técnicas de conocimiento del proyecto, y las salidas.

Formalizar y comunicar, lo que dificulta su transferencia a otros o a diferentes proyectos. Las siguientes son
características clave del conocimiento tácito:

Personal e integrado. Reside en la mente del individuo.

Difícil de articular. Difícil de expresar con palabras o documentación.

Basado en la experiencia. Incluye conocimientos, experiencias y habilidades prácticas.

Difícil de transferir. No se puede compartir ni comunicar fácilmente a otros.

Gestionar el conocimiento implica más que simplemente documentar el conocimiento explícito para compartirlo
o extraer lecciones aprendidas al final del proyecto para su uso en proyectos futuros. El conocimiento explícito
codificado carece de contexto y está sujeto a diferentes interpretaciones; por lo tanto, aunque se puede compartir
con mayor facilidad, no siempre se comprende ni se aplica correctamente. El conocimiento tácito tiene mayor
contexto, pero es difícil de codificar.

El conocimiento tácito reside en las mentes de expertos individuales o en grupos y situaciones sociales.
y a menudo se comparte mediante conversaciones e interacciones entre personas. El conocimiento tácito, a
menudo profundamente arraigado en la experiencia e intuición de los expertos, puede compartirse dentro de un
proyecto fomentando un entorno colaborativo y de confianza. Este esfuerzo implica crear oportunidades.
Para la transferencia de conocimiento mediante la comunicación abierta, las relaciones de mentoría y las actividades
de trabajo en equipo. Fomentar las interacciones presenciales y organizar sesiones periódicas de intercambio de
ideas puede ayudar a que el conocimiento implícito sea más accesible. Las últimas tecnologías de inteligencia artificial (IA)

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 25

.
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Las herramientas como los bots de entrevistas añaden nuevas y sólidas capacidades para capturar y compartir conocimiento tácito
y explícito. Un objetivo importante de la gestión del conocimiento es convertir el conocimiento tácito en explícito cuando sea
posible.

Determinar cómo y cuándo se realizarán las lecciones aprendidas y las retrospectivas a lo largo del proyecto contribuye a la
gestión del conocimiento. Identificar qué información debe recopilarse.
Tanto durante el proyecto como al cierre del mismo, es esencial. Además, los gerentes de proyecto deben establecer cómo se pondrá
a disposición la información histórica y las lecciones aprendidas para beneficiar tanto al proyecto actual como a los futuros. Al
gestionar el conocimiento del proyecto, la IA puede aprovecharse como una fuente importante de conocimiento. El uso de la IA
conlleva riesgos significativos, como la exposición involuntaria de información confidencial y la experimentación de alucinaciones.
Los proyectos deben contar con políticas responsables de IA para gestionar el conocimiento relacionado.

Los mecanismos eficaces de intercambio de conocimientos fomentan un entorno de trabajo colaborativo y basado en la evidencia
durante todo el proyecto. A través de estos mecanismos, se recopilan, comparten y utilizan información valiosa para optimizar
los resultados del proyecto e impulsar la mejora continua.

[Link] Monitorear y controlar el desempeño del proyecto

Monitorear y controlar el desempeño del proyecto es el proceso de seguimiento, revisión e informes del progreso general del
proyecto para cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.
Los principales beneficios de este proceso son que permite a las partes interesadas comprender el estado actual del proyecto,
reconocer las acciones tomadas para abordar cualquier problema de rendimiento y obtener visibilidad del estado futuro del proyecto
con pronósticos de costos y cronogramas (ver Figura 2­9).

Este proceso incluye la evaluación del rendimiento del proyecto durante su ejecución y la evaluación de si las decisiones
podrían mejorar su propuesta de valor. Si una decisión es probablemente beneficiosa y resulta en un cambio en la línea base del
proyecto, se debe emplear el control integrado de cambios.

El seguimiento es un aspecto continuo de la gestión del proyecto que se realiza durante todo el proyecto.
El monitoreo implica recopilar, medir y evaluar datos y tendencias para impulsar mejores resultados del proyecto, mantener su
buen estado e identificar áreas que requieren atención especial. El control implica determinar acciones correctivas o preventivas,
replanificar y dar seguimiento a los planes de acción para garantizar la resolución de los problemas de rendimiento. El proceso de
Monitoreo y Control del Rendimiento del Proyecto implica lo siguiente:

• Evaluar el desempeño en comparación con el plan;

• Seguimiento de la utilización de recursos, trabajos realizados, presupuesto gastado, etc.;

• Demostrar responsabilidad;

• Proporcionar información a las partes interesadas;

• Evaluar si los resultados del proyecto están encaminados a generar los beneficios planificados;

• Mantener conversaciones sobre compensaciones, amenazas, oportunidades y opciones;

• Evaluar los riesgos actuales, identificar otros nuevos y monitorear las respuestas;

• Garantizar que los resultados del proyecto cumplirán con los criterios de aceptación del cliente; y

• Actualizar la estrategia de abastecimiento para satisfacer mejor los objetivos y limitaciones del proyecto.

26 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Monitorear y controlar el desempeño del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Análisis • Informes de desempeño laboral •

– Cualquier componente • de datos Solicitudes de cambio •

Documentos del proyecto – Análisis de alternativas Actualizaciones del plan de gestión del

– Registro de suposiciones – Análisis de costo­beneficio proyecto

– Base de estimaciones – Análisis del valor ganado – Cualquier componente •

– Previsiones de costes – Análisis de causa raíz Actualizaciones de documentos del proyecto

– Previsiones de costes
– Registro de problemas – Análisis de tendencias

– Registro de lecciones aprendidas – Análisis de varianza •Toma – Registro de problemas

– Lista de hitos de decisiones – Registro de lecciones aprendidas

– Informes de calidad – Votación – Registro de riesgos

– Previsiones de horarios
– Registro de riesgos • Reuniones
• Etc.
– Informe de riesgos • Paneles de proyectos •
– Previsiones de horarios Controles visuales

• Información sobre el •Radiadores de información

desempeño laboral •Etc.

•Acuerdos
•Factores ambientales de la
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­9. Monitoreo y control del desempeño del proyecto: entradas, herramientas y técnicas, y resultados.

El proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del Proyecto está vinculado a la medición, ya que se basa en el seguimiento,
la revisión y la generación de informes continuos de las métricas del proyecto para garantizar su alineación con los objetivos
de desempeño establecidos en el plan de gestión del proyecto. Una medición eficaz proporciona los datos necesarios para evaluar el
progreso del proyecto, la utilización de recursos y el estado del mismo.

Al recopilar y analizar indicadores adelantados y rezagados, los profesionales del proyecto pueden identificar problemas potenciales
con anticipación, tomar decisiones informadas y aplicar medidas correctivas o preventivas para mantener el proyecto en
marcha. La medición también facilita la rendición de cuentas y la transparencia, permitiendo a las partes interesadas comprender el
estado actual del proyecto y su desarrollo futuro. Por lo tanto, el proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del Proyecto se
sustenta en sólidas técnicas de medición que impulsan mejoras en los procesos y aumentan la probabilidad de éxito del
proyecto.

La medición requiere tiempo y esfuerzo que podrían destinarse a otras tareas productivas; por lo tanto, los equipos de
proyecto deben centrarse en medir únicamente lo relevante y garantizar que las métricas sean viables. Para ser eficaces, las
métricas deben cumplir con los criterios SMART explicados en la Sección [Link].

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 27

.
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[Link].1 Errores en la medición

Las mediciones del proyecto ayudan al equipo a alcanzar los objetivos. Sin embargo, existen algunos riesgos asociados
con la medición. Conocer estos riesgos puede ayudar a minimizar sus efectos negativos. Los profesionales del proyecto
deben ser conscientes de los siguientes riesgos:

• Efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne afirma que el mero acto de medir algo influye en el comportamiento. Por lo
tanto, tenga cuidado al establecer métricas. Por ejemplo, medir únicamente el resultado de los entregables de
un equipo de proyecto puede animar al equipo a centrarse en la creación de un gran volumen de entregables
en lugar de centrarse en aquellos que proporcionarían una mayor satisfacción del cliente.

Métrica de vanidad. Una métrica de vanidad es una medida que muestra datos, pero no proporciona información
útil para la toma de decisiones. Medir las visitas a las páginas de un sitio web no es tan útil como medir el
número de nuevos visitantes.

Desmoralización . Si se establecen medidas y objetivos inalcanzables, la moral del equipo del proyecto puede
decaer, ya que el equipo incumple constantemente las metas. Establecer objetivos ambiciosos y
medidas ambiciosas es aceptable, pero también se busca que se reconozca su esfuerzo. Los objetivos
poco realistas o inalcanzables pueden ser contraproducentes.

• Mal uso de las métricas. Independientemente de las métricas utilizadas para medir el rendimiento, existe la
posibilidad de que se distorsionen las mediciones o se centren en lo incorrecto.
Los ejemplos incluyen:

Centrarse en métricas menos importantes en lugar de las métricas que más importan,

Centrarse en el buen desempeño de las medidas a corto plazo a expensas de las medidas a largo plazo
métricas y

Trabajar en actividades fuera de secuencia que sean fáciles de realizar para mejorar los indicadores de
desempeño.

• Sesgo de confirmación. Los seres humanos tienden a buscar y ver información que respalde sus puntos de vista
preexistentes. Este sesgo puede llevar a las personas a interpretar erróneamente los datos.

• Correlación versus causalidad. Un error común al interpretar los datos de medición es confundir la correlación
de dos variables con la idea de que una causa la otra. Por ejemplo, ver proyectos con retraso y
sobrepresupuesto podría llevar a inferir que dichos proyectos sobrepasan el presupuesto debido a problemas
de programación. Esta suposición...
Puede que no sea cierto, ni siempre es cierto, que los proyectos con retraso provoquen sobrecostos. En cambio,
es probable que existan otros factores correlacionados que no se están considerando, como la habilidad para
estimar, la capacidad para gestionar el cambio y la gestión activa de riesgos.
Ser consciente de los riesgos asociados a las métricas puede ayudar a establecer métricas efectivas además de
estar alerta respecto de los peligros relacionados con medidas inapropiadas.

[Link] Evaluar e implementar cambios

El proceso de Evaluación e Implementación de Cambios se lleva a cabo desde el inicio del proyecto hasta su finalización, ya
que los cambios pueden ocurrir en cualquier etapa. Las solicitudes de cambio pueden afectar diversos aspectos, como el
alcance del proyecto, el alcance del producto, los componentes del plan de gestión del proyecto y los documentos del
proyecto. Dichos cambios pueden ser propuestos por cualquier parte interesada y pueden ocurrir en cualquier momento del
ciclo de vida del proyecto. El grado de gestión de solicitudes de cambio que se aplique depende del alcance del proyecto,
su complejidad, los requisitos del contrato y el enfoque de desarrollo utilizado (véase la Figura 2­10).

28 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Evaluar e implementar cambios

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Solicitudes de cambio aprobadas

– Plan de gestión de cambios • Herramientas de control de cambios •Actualizaciones del plan de gestión del

– Plan de gestión de la configuración •Análisis de datos proyecto

– Análisis de alternativas – Cualquier componente

– Línea base del alcance – Análisis de costo­beneficio •Actualizaciones de documentos del proyecto
– Línea base del cronograma
•Toma de decisiones – Registro de cambios
– Línea base de costos
•Etc.
– Votación
• Documentos del proyecto
– Decisión autocrática­
– Base de estimaciones
haciendo
– Registro de cambios
– Análisis de decisiones multicriterio
– Matriz de trazabilidad de
requisitos
•Reuniones
– Informe de riesgos
•Control de cambios integrado
•Informes de desempeño laboral
• Gestión de cartera de pedidos
•Solicitudes de cambio
•Etc.
•Factores ambientales de la
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­10. Evaluar e implementar cambios: entradas, herramientas y técnicas, y resultados

[Link].1 Enfoques predictivos

En los enfoques de proyectos predictivos, los cambios no se controlan formalmente hasta que se establecen las líneas de base.
Sin embargo, una vez que el proyecto cuenta con una línea base, todos los cambios deben someterse a un proceso formal de
evaluación e implementación. El plan de gestión de la configuración del proyecto debe especificar qué artefactos del proyecto
están sujetos al control de configuración. Los cambios en estos artefactos requieren una solicitud de cambio formal.

Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben documentarse por escrito y registrarse.
En el sistema de gestión de cambios o configuración. Las solicitudes de cambio suelen incluir información sobre el
cronograma estimado y el impacto en los costos antes de su aprobación. Si una solicitud de cambio afecta la línea base del
proyecto, las medidas integradas de control de cambios deben seguir un proceso formal para evaluar e implementar
dichos cambios. Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada, aplazada o rechazada por una persona
designada, como el patrocinador o el gerente del proyecto, según lo especificado en el plan de gestión del proyecto o
los procedimientos de la organización.

La Figura 2­11 muestra un ejemplo de flujo de cómo se podría realizar el proceso Evaluar e Implementar
Cambios.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 29

.
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Control de cambios integrado

Alcance
Finanzas

Solicitud de cambio Decisión

Finanzas
Cronograma

Cronograma
Impacto
Rechazado
Análisis
Recursos
Reparación de defectos

Partes interesadas Actualizar

Partes interesadas
Riesgo

Figura 2­11. Ejemplo de flujo para cambios en el proyecto

Cuando corresponda, puede participar una junta de control de cambios (CCB) o una junta de proyecto. La CCB es un grupo
formalmente establecido responsable de revisar, evaluar, aprobar, aplazar o rechazar
Cambios, así como para documentar y comunicar estas decisiones. Mientras esperan la decisión del CCB, los gerentes de proyecto
deben ejecutar continuamente las tareas planificadas, analizando también el impacto y los riesgos asociados a la aceptación o
el rechazo de los cambios propuestos para minimizar los impactos negativos.

Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir estimaciones de costos nuevas o actualizadas, ajustes al cronograma,
requisitos de recursos y evaluaciones de riesgos. Estos cambios también pueden requerir actualizaciones del plan de gestión
del proyecto y otros documentos del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del cambio, podría requerirse la aprobación del
cliente o patrocinador después de la aprobación del CCB, a menos que el cliente o patrocinador sea miembro del CCB.

Se realizan cambios para mejorar el plan original y la línea base, a menudo basándose en condiciones cambiantes. Los
resultados de los cambios deben supervisarse para garantizar que produzcan los resultados deseados.

[Link].2 Enfoques adaptativos

En los enfoques adaptativos, la gestión de los cambios del proyecto generalmente implica la gestión de la cartera de proyectos en lugar de...
que un proceso formal de solicitud de cambio. Los cambios se evalúan y priorizan continuamente.
A lo largo del ciclo de desarrollo iterativo. Cuando una parte interesada propone un cambio, este se registra como un elemento del
backlog del producto y se añade al backlog. Aunque no se denominan formalmente solicitudes de cambio, se realiza un análisis de
impacto para evaluar el efecto del cambio y establecer su prioridad.

Normalmente, no existe un proceso formal de "aprobación"; en cambio, cualquier cambio propuesto puede añadirse al backlog. Si se
le asigna una prioridad menor al cambio propuesto, esto significa básicamente que el cambio...
Se aplaza. Por el contrario, si se decide no añadir un cambio al backlog o eliminar un cambio existente, se rechaza.

30 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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[Link] Cerrar Proyecto o Fase

El proceso de Cierre de Proyecto o Fase implica la finalización de todas las actividades relacionadas con
proyectos, fases, lanzamientos, iteraciones o contratos, tanto exitosos como fallidos. Los principales
beneficios incluyen el archivo de la información del proyecto o fase, la finalización del trabajo planificado
y la liberación de recursos organizativos para nuevos proyectos. El proceso también incluye la confirmación
del grado de logro del valor o de la capacidad para generarlo (véase la Figura 2­12).

Cerrar Proyecto o Fase

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Análisis •Actualizaciones de documentos del proyecto

• Plan de gestión del proyecto de datos – Análisis de – Registro de lecciones aprendidas

– Todos los componentes documentos – Análisis de •Transición final del producto, servicio o
resultado •Informe final
• Documentos del proyecto regresión – Análisis de tendencias

– Registro de suposiciones – Análisis de varianza •Actualizaciones de

– Base de estimaciones •Reuniones •Etc. activos del proceso organizacional

•Etc.
– Registro de cambios

– Registro de problemas

– Registro de lecciones aprendidas

– Lista de hitos

– Comunicaciones del proyecto

– Mediciones de control

de calidad

– Informes de calidad

– Documentación de
requisitos

– Registro de riesgos

– Informe de riesgos

• Entregables aceptados •

Documentos comerciales

– Caso de negocio

– Plan de gestión de beneficios •

Convenios •

Documentación de adquisiciones

•Activos de procesos
organizacionales

• Etc.

Figura 2­12. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proyecto o fase de cierre

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 31

.
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[Link].1 Enfoques predictivos

Para el cierre del proyecto, el director del proyecto debe garantizar que se complete todo el trabajo y se cumplan los objetivos
mediante la revisión del plan de gestión del proyecto. Las actividades clave para el cierre administrativo en los enfoques
predictivos pueden incluir las siguientes:

Cumplimiento de los criterios de finalización o salida. Se deben realizar los siguientes pasos al
cumplir los criterios de salida en el proceso de Cierre del Proyecto o Fase:

Asegúrese de que todos los documentos y entregables estén actualizados y que todos los problemas estén resueltos.

Asegúrese de que se haya entregado el valor medible del proyecto y de que exista un plan para mantener este valor a
medida que el proyecto se cierra y pasa a operaciones.

Confirmar que los entregables han sido entregados y aceptados formalmente por el cliente.

Verificar que todos los costos hayan sido cargados al proyecto.

Cerrar cuentas de proyectos.

Reasignar o liberar personal del proyecto.

Abordar el exceso de materiales del proyecto.

Reasignar o liberar instalaciones, equipos y otros recursos del proyecto.

Preparar informes finales del proyecto según lo requieran las políticas de la organización.

• Cierre del acuerdo contractual. Se deben verificar las siguientes actividades al cerrar acuerdos
contractuales en el proceso de Cierre de Proyecto o Fase:

Confirmar la aceptación formal del trabajo de la fuente externa.

Finalizar cualquier reclamación, garantía y garantía abierta.

Actualizar los registros para reflejar los resultados finales.

Asegúrese de que se paguen todas las facturas de fuentes externas.

Archivar información relevante para uso futuro.

Resolver cualquier controversia que pueda surgir o remitirla al órgano de resolución de disputas.

• Actividades de cierre adicionales. Las siguientes actividades de cierre adicionales deben ser
realizadas en el proceso de Cerrar Proyecto o Fase:

Recopilar y auditar registros del proyecto o fase.

Evaluar el éxito o el fracaso del proyecto.

Gestionar el intercambio y transferencia de conocimientos.

Identificar y documentar las lecciones aprendidas.

Archivar información del proyecto para uso organizacional futuro.

Transferir productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a producción/

operaciones.

Recopilar sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos de la organización y enviarlas a la unidad
correspondiente.

Medir la satisfacción de las partes interesadas.

Verificar que se cumplan todas las obligaciones contractuales, regulatorias, legales, sociales y ambientales.
se han cumplido.

32 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Identificar los riesgos pendientes que deben aceptarse o transferirse a operaciones. El proceso de Cierre del Proyecto o Fase también
incluye el establecimiento de procedimientos para investigar y documentar las razones por las que el proyecto pudo haberse cancelado
antes de su finalización. La participación de las partes interesadas es crucial para garantizar un proceso de cierre integral.

[Link].2 Enfoques adaptativos

En los enfoques adaptativos, el proceso de Cerrar Proyecto o Fase se centra en concluir todas las actividades relacionadas con el
lanzamiento o la iteración, garantizando que se completen los elementos priorizados y se entregue el valor.

Las actividades clave para cerrar un proyecto adaptativo o una iteración pueden incluir las siguientes:

Finalización de la versión o iteración. Al finalizar una versión o iteración en un proyecto adaptativo, se deben realizar las
siguientes actividades:

Confirmar que los elementos priorizados del backlog estén terminados y que se cumplan todos los criterios de aceptación.

Asegúrese de que todos los entregables hayan sido revisados y aceptados por las partes interesadas.

Realizar una revisión final para verificar que se hayan completado todas las tareas del proyecto y que no haya
Quedan cuestiones pendientes.

• Transferencia de conocimiento y retrospectivas. Las siguientes transferencias de conocimiento y

Las actividades retrospectivas deberán realizarse:

Facilitar sesiones de intercambio de conocimientos para transferir ideas e información entre el equipo.

Realizar retrospectivas para reflexionar sobre la iteración y/o lanzamiento, identificando lecciones aprendidas y
oportunidades de mejora en el trabajo futuro.

Analizar los riesgos pendientes que se deben aceptar o trasladar a iteraciones y/o lanzamientos, clientes y
operaciones posteriores.

2.1.7 Consideraciones de adaptación

La gobernanza del proyecto debe adaptarse al contexto en el que opera. Una gobernanza que aporta valor se basa en un profundo
conocimiento de la industria y las consideraciones regulatorias.
La organización y el contexto de un proyecto en particular. Además, la adaptación en este ámbito puede basarse en enfoques predictivos,
adaptativos o híbridos. De hecho, los proyectos ágiles pueden evitar por completo la gobernanza tradicional en favor de la
autogobernanza integrada en los enfoques de proyecto. La adaptación de la gobernanza suele formar parte del proceso de Iniciar Proyecto
o Fase, pero puede ocurrir de forma iterativa a lo largo del proyecto. Dependiendo del enfoque del proyecto, los resultados de
las decisiones de adaptación pueden registrarse en el plan de gestión del proyecto, en otro documento o en un sistema de registro. En
organizaciones que implementan enfoques predictivos o híbridos, es probable que un gerente de proyecto sénior —o, en organizaciones
grandes, un gerente de portafolio, un gerente de programa o una oficina de gestión de proyectos— se encargue de la gobernanza del
proyecto. Las consideraciones para la adaptación incluyen, entre otras, las siguientes:

• Gobernanza organizacional. La gobernanza debe entenderse desde la perspectiva de

Otras funciones y proyectos dentro de la organización en su conjunto. La gobernanza exige lo siguiente:

Identificar las juntas de control, comités y otras partes interesadas que forman parte del proyecto; y

Definir los requisitos de informes sobre el estado del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 33

.
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Además, es fundamental evaluar si la gobernanza y la integración en proyectos adaptativos se orientarán hacia equipos
autónomos y un enfoque de calidad total. Determinar si una oficina de gestión de proyectos debe participar y cómo hacerlo es otro
paso crucial. Decidir si el equipo establecerá una junta de gobernanza e identificar qué comités o partes interesadas deben
participar son consideraciones adicionales para adaptar el enfoque de gobernanza a las necesidades y el contexto específicos del
proyecto.

• Autogobierno guiado. Los proyectos ágiles o adaptativos están diseñados para ser autogobernados,
Esto significa que los equipos involucrados tienen autonomía para tomar decisiones y gestionar su trabajo sin
burocracia ni supervisión excesivas. En cambio, estos equipos gestionan su trabajo con una gobernanza sencilla y
límites y barreras de seguridad bien definidos. De esta manera, los equipos ágiles...
Tienen la capacidad de tomar decisiones sobre sus procesos de trabajo, prioridades y enfoques de resolución de
problemas; en esencia, autogobierno. Además, los equipos ágiles exitosos se sienten cómodos con la incertidumbre
y están dispuestos a participar en la toma de decisiones colaborativa.
Esta colaboración implica facilitar debates abiertos, explorar opiniones divergentes y utilizar la retroalimentación
constructiva para abordar juntos las incógnitas. Por ejemplo, la práctica de las reuniones diarias de coordinación
ayuda a garantizar que los equipos mantengan el enfoque y la alineación, y sirve como mecanismo de autogobierno
para lograrlo. Los equipos adaptativos operan
con autonomía, aprovechando la planificación iterativa, la toma de decisiones colaborativa y la comunicación
enfocada para impulsar la mejora continua, lo que puede conducir a una autogestión exitosa.
gobernancia.

Adaptaciones del ciclo de vida del proyecto. La gobernanza también debe adaptarse para que sea apropiada para ciclos de
vida predictivos, adaptativos e híbridos. Esta adaptación implica un proceso continuo e iterativo de adaptación del
enfoque , la gobernanza y los procesos para que se ajusten a los objetivos, las partes interesadas y la complejidad del
entorno. Esta adaptación deliberada busca maximizar el valor, gestionar las limitaciones y mejorar el rendimiento
mediante el uso de procesos, métodos, plantillas y artefactos suficientes para lograr los resultados deseados del
proyecto.
En proyectos que aplican enfoques lean/ágiles, el equipo del proyecto puede proporcionar gobernanza
únicamente en los artefactos y eventos del proyecto. Los proyectos predictivos pueden tener requisitos de
gobernanza más rigurosos debido a restricciones internas y externas. Los gerentes de proyecto deben
adaptar el marco adecuado para permitir la flexibilidad y producir resultados positivos de forma
consistente dentro del contexto del ciclo de vida del proyecto. Factores como el entorno empresarial,
los requisitos regulatorios, la necesidad de innovación, las condiciones del mercado, el tamaño del
equipo, el grado de incertidumbre y la complejidad del proyecto desempeñan un papel crucial en la
adaptación de los sistemas del proyecto. Además, las organizaciones con una gobernanza de procesos establecida deben gara
Que la adaptación se alinee con la política y la estrategia. El kit de herramientas Disciplined Agile® (DA® )
ofrece más orientación sobre la gobernanza lean/agile.

[Link] Ejemplos

A continuación se presentan tres ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Un proyecto puede o no estar gobernado por una oficina de gestión de proyectos.
(PMO). Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben asegurarse de que su enfoque de gobernanza se centre en la
obtención del máximo valor. En una organización pequeña, el gerente de proyecto puede tomar decisiones sobre
la gobernanza del proyecto junto con otros líderes clave, mientras que un gerente de proyecto...
con acceso a una PMO en una organización grande puede asociarse con el liderazgo de la PMO y/u otros gerentes de
cartera, programas y proyectos para ayudar a garantizar que un proyecto esté gobernado adecuadamente para
lograr una alineación estratégica y ofrecer valor.

34 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Ejemplo 2. Un proyecto que requiere innovación y enfoques rápidos puede querer adoptar un
Un ciclo de retroalimentación más rápido que el que ofrece un marco ágil. Por lo tanto, se puede adoptar un enfoque de
autogobierno, donde no existe un organismo de gobernanza externo y el equipo gestiona toda la entrega de valor, los
resultados, la calidad, etc., mediante procesos ágiles típicos.

• Ejemplo 3. Un proyecto multinacional de gran tamaño puede requerir el cumplimiento de una variedad de
Regulaciones en diferentes agencias y países. Por lo tanto, la gobernanza del proyecto debe
integrarse en todos los ámbitos para garantizar que el trabajo en un proyecto se supervise y controle
adecuadamente para cumplir con las normas internas y externas. Algunos cumplimientos multinacionales
pueden presentar variaciones regionales que deben gestionarse mediante la gobernanza a nivel de programa o cartera.

2.1.8 Interacciones con otros dominios

El dominio de desempeño de Gobernanza está interrelacionado con todos los demás dominios de desempeño de la
gestión de proyectos. Esta interrelación incluye asegurar la alineación del alcance, el cronograma y los recursos
financieros del proyecto para maximizar la entrega de valor y equilibrar las compensaciones. Por ello, la Tabla 2­4 aborda
interacciones con los dominios de desempeño de Alcance, Cronograma y Finanzas, en primer lugar.

2.1.9 Verificar resultados

Reconocer e implementar el nivel adecuado de gobernanza en la gestión de proyectos requiere un delicado equilibrio adaptado al
sector, la estructura organizativa y el contexto específico del proyecto. Diversas partes interesadas (desde los ejecutivos
hasta los líderes de la oficina de gestión de proyectos, así como los profesionales ágiles y otros miembros del equipo del proyecto)
deben considerar los enfoques de gobernanza.
Para garantizar el éxito. La Tabla 2­5 muestra un conjunto de ejemplos de resultados objetivo, junto con una posible verificación para
confirmar su cumplimiento.

2.2 Dominio de rendimiento del alcance

El alcance ocupa un lugar central en la gestión de proyectos, ya que el valor de un proyecto se deriva del resultado obtenido, en
consonancia con su alcance. El dominio de rendimiento del alcance incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto abarque todo el trabajo necesario para completarlo con éxito, que solo se gestione el trabajo necesario y que no se realice
trabajo innecesario, lo que ayuda a optimizar los costos y el cronograma para maximizar el valor del proyecto.

Además de definir y gestionar el alcance, el dominio de desempeño del alcance también se centra en la calidad del proyecto. La
calidad se define por el cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas y el cumplimiento de los requisitos del proyecto
y del producto. Este dominio de desempeño ayuda a garantizar que los entregables cumplan con los criterios de aceptación
especificados y que los procesos utilizados para producirlos sean eficaces y eficientes. El dominio enfatiza la mejora continua
de los procesos, lo que ayuda a garantizar que tanto el alcance como la calidad estén alineados y cumplan consistentemente con los
objetivos y estándares del proyecto.

2.2.1 Conceptos clave

Los siguientes conceptos clave respaldan prácticas efectivas para el dominio de desempeño del alcance:

• Análisis de viabilidad. El análisis de viabilidad es un estudio de viabilidad económica documentado que se

utiliza para establecer la validez de los beneficios que proporcionará un componente, programa o
proyecto de la cartera. Los proyectos se inician mediante un análisis de viabilidad que describe los costos, los
beneficios y cómo se creará valor, junto con los criterios de éxito del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 35

.
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Tabla 2­4. Interacciones de gobernanza con otros dominios de desempeño

Dominio de rendimiento Explicación

Alcance Dado que el alcance del proyecto es donde reside su valor fundamental, los dominios de desempeño de
Gobernanza y Alcance suelen constituir la interacción más importante. El enfoque Alcance­Gobernanza puede
tener amplios controles formales o ser más informal, pero estas decisiones de gobernanza son cruciales.

Cronograma Dado que la mayoría de los proyectos implican algún tipo de inversión (ya sea financiera, estratégica o de
otro tipo) y dado que la propuesta de valor suele ser sensible al tiempo, la interacción entre los dominios de
desempeño de gobernanza y cronograma puede ser fundamental.

Una gobernanza bien aplicada puede aumentar la velocidad y la eficacia de un proyecto, mientras que
una gobernanza mal aplicada puede ralentizarlo o generar resultados ineficaces.

Finanzas Todos los proyectos son inversiones, y la propuesta de valor de cualquier inversión depende del monto
invertido (es decir, el costo). Por consiguiente, la interacción entre los ámbitos de desempeño de Gobernanza
y Finanzas puede afectar los proyectos con sobrecostos o infracostos.

Partes interesadas Una gobernanza de proyectos bien aplicada puede ayudar a garantizar que todas las partes interesadas
participen en el momento oportuno para lograr el éxito del proyecto. La gobernanza considera las perspectivas
de todos los participantes para garantizar que estén al tanto de lo que sucede en un proyecto y puedan
aportar, brindar asesoramiento o realizar el trabajo en el momento oportuno.

Recursos
Dado que la finalización del trabajo del proyecto depende en gran medida de qué tan bien se asignan los
recursos adecuados a las prioridades correctas del proyecto en los momentos adecuados, la interacción entre
los dominios de desempeño de Gobernanza y Recursos requiere atención en el contexto del proyecto específico,
así como en cómo se asignan los recursos en toda la organización.

Riesgo
Todos los proyectos son inversiones con riesgos inherentes, lo que requiere una interacción eficaz entre los
ámbitos de gobernanza y gestión de riesgos. Los riesgos, que abarcan tanto amenazas como oportunidades,
impactan los resultados del proyecto. La mitigación de riesgos o el aprovechamiento de oportunidades deben
estar alineados con los objetivos estratégicos y gestionarse bajo una gobernanza clara para optimizar la
rentabilidad ajustada al riesgo.

Por ejemplo, los esfuerzos de mitigación de riesgos pueden generar gastos adicionales, pero pueden valer
la pena si mejoran los resultados generales del proyecto, como la mejora de la seguridad, el cumplimiento
normativo, la confianza de las partes interesadas o el retorno de la inversión ajustado al riesgo.

36 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla 2­5. Resultados de la verificación: dominio de desempeño de gobernanza

Resultado Controlar

Los proyectos cuentan con un Los equipos de proyecto comprenden que existen procesos, protocolos, acuerdos de equipo u otras
nivel apropiado de supervisión por formas de gobernanza del proyecto previamente acordados en las tareas en las que participan. Estos
parte del liderazgo y de terceros procesos acordados se documentan (según corresponda) y se alinean con los demás elementos de
interesados. gobernanza de la organización (políticas, estándares, procedimientos, etc.).

Los procesos de gobernanza Los equipos de proyecto tienen conocimiento de la estructura de gobernanza (políticas, estándares,
del proyecto están implementados, procedimientos, pautas), la auditoría y el cumplimiento internos y externos, y los requisitos de
son eficaces y se mejoran gobernanza del cliente, y actúan de manera adecuada en función de ellos.
continuamente durante todo el
Los equipos de proyecto se aseguran de que la gobernanza de las interacciones provenga tanto
proyecto.
de la gobernanza organizacional como de terceros y esté integrada dentro de la gobernanza del
proyecto.

El equipo del proyecto puede verificar la gobernanza utilizando instrumentos como auditorías de
cumplimiento o listas de verificación frente a estándares o puntos de referencia internos o externos
para enfoques predictivos.

Los equipos de proyecto pueden asegurarse de que la lista de verificación de gobernanza se utilice con
regularidad, que se establezcan límites de tiempo y que se celebren reuniones.

Existen mecanismos de Los equipos de proyecto seleccionan y utilizan uno o más mecanismos de señalización que se
señalización eficaces vinculados a alineen más estrechamente con la forma en que el proyecto puede maximizar su propuesta de valor.
los resultados previstos del
proyecto.

Las lecciones Los equipos de proyecto garantizan que el conocimiento y el aprendizaje del proyecto y de la
aprendidas/retrospectivas organización se integren para gestionar los entregables y el valor del proyecto. Las lecciones aprendidas
se gestionan a lo largo del se incorporan durante los procesos en curso, no solo al final del proyecto.
proyecto.

Los miembros clave de la Las métricas del proyecto están establecidas y se rastrean periódicamente.
dirección se mantienen informados
Los equipos de proyecto centran sus esfuerzos en:
del proyecto.
• Estado operativo y progreso de los componentes del proyecto y relacionados
actividades;
• Requisitos de recursos del proyecto previstos e incurridos;
• Riesgos conocidos del proyecto, sus planes de respuesta y criterios de escalamiento;
• Supuestos estratégicos y operativos;
• Beneficios obtenidos;
• Criterios de decisión, seguimiento y comunicación;
• Control de cambios del proyecto;
• Cumplimiento de políticas corporativas y legales;
• Gestión de información y comunicaciones del proyecto;
• Problemas y planes de respuesta a problemas; y
• Financiación de proyectos y desempeño financiero.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 37

.
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• Alcance del proyecto. El alcance del proyecto abarca el trabajo realizado para entregar un producto,
Servicio o resultado con las características y funciones especificadas. El alcance del proyecto ayuda a garantizar que se
alcance el valor esperado. El alcance encapsula el valor esperado de un proyecto, por lo que es el componente más importante
de la línea base de cualquier proyecto. La ejecución del alcance de cualquier proyecto debe generar un valor esperado que no
solo justifique el tiempo y los recursos invertidos, sino que también se maximice de forma ideal.

• Requisito. Un requisito es una condición o capacidad que es necesaria que esté presente en un
producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad empresarial.

• Línea base del alcance. En entornos predictivos, la línea base del alcance es la versión aprobada de los
documentos formales del alcance, que puede modificarse mediante procedimientos formales de control de
cambios y se utiliza como base para la comparación con los resultados reales. La línea base del alcance
forma parte de la línea base de medición del desempeño (PMB), que también incluye la línea base del cronograma.
y la línea base de costos. En los enfoques adaptativos, la línea base se define al inicio de cada iteración y se alinea con los
requisitos priorizados, según el valor esperado de la entrega. En entornos adaptativos, suele ser el propietario del producto
quien aprueba dinámicamente los cambios y los genera en un entorno más flexible, sin un procedimiento formal de control
de cambios.

• Estructura de desglose del trabajo (EDT). En un proyecto que incorpora aspectos de un enfoque predictivo o
híbrido, la EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que debe realizar el equipo
del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. En proyectos que
utilizan un enfoque predictivo, la EDT, junto con el enunciado del alcance del proyecto y el diccionario de
la EDT, constituye la línea base del alcance.

• La calidad como característica. La calidad es un atributo integral del alcance y puede incluir tanto
Requisitos funcionales y no funcionales del producto, servicio o resultado. Por ejemplo, el alcance de un proyecto de
construcción de un puente incluiría un puente, pero también debería incorporar ciertos umbrales objetivo sobre
su robustez, durabilidad y facilidad de mantenimiento. Estas características de calidad son las mismas que cualquier
consideración de alcance, incluyendo qué compensaciones entre costo y plazo podrían generar el mayor valor esperado de
vida útil por unidad de inversión.

• Alcance del producto. El alcance del producto es una descripción de las características, funciones y
Características del producto, servicio o resultado que el proyecto pretende entregar. Se refiere a cómo debería ser el
resultado final y qué debería hacer. El enfoque se centra en los entregables.
ellos mismos, incluidas sus especificaciones de calidad y rendimiento.

• Estructura de desglose del valor (EDV). Una EED es una estructura jerárquica que conecta el alcance
del proyecto y su valor previsto con el alcance del producto que generará dicho valor. El nivel superior
de la EED debe incluir los entregables principales, debatidos y generados entre las partes
interesadas. El valor que se espera que cada entregable aporte debe ser una entrada para cada
elemento, ya sea como una cifra basada en el valor (p. ej., ingresos en dólares, alumnos que aprenden
a leer o vidas salvadas, según el proyecto) o como un porcentaje del valor total esperado del proyecto
(100 % si el entregable específico es obligatorio). Estas estimaciones de valor añadido pueden
utilizarse para priorizar los entregables y su trabajo, así como para estimar el coste de arrastre de
cada elemento de la ruta crítica. Cada elemento en la parte superior de la EED puede descomponerse
en los subentregables que lo componen, que a su vez se descomponen mediante una estructura
de desglose del trabajo en el alcance y las actividades del proyecto para crear los elementos valorados de la EED.

• Product backlog. El product backlog es una lista dinámica y priorizada de elementos de trabajo y
Características. El product backlog proporciona a los equipos en entornos adaptativos un marco

38 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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para gestionar el alcance centrándose en resultados orientados al valor, permitiendo la priorización

continua y manteniendo la alineación con las expectativas de las partes interesadas.

Definición de Finalizado (DoD). El DoD es una lista de verificación de todos los criterios necesarios para que un
entregable se considere listo para su uso por parte del cliente. En proyectos con un enfoque adaptativo, el
DoD es un entendimiento común de los criterios específicos que deben cumplirse antes de que un
trabajo (por ejemplo, una historia de usuario, una funcionalidad o un incremento) se considere completo y listo
para su entrega a la siguiente etapa o al cliente.

2.2.2 Procesos
El dominio de desempeño del Alcance abarca los procesos necesarios para definir, desarrollar, supervisar, controlar y
verificar el alcance de un proyecto, garantizando su alineación con las expectativas de las partes interesadas y los
objetivos del proyecto. Los siguientes procesos se incluyen en este dominio de desempeño (véase la Figura 2­13):

• Gestión del Alcance del Plan. El proceso de crear un plan de gestión del alcance que
Documenta cómo se definirán, validarán y controlarán el alcance del proyecto y del producto.

• Obtener y analizar requisitos. El proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades

y requisitos de las partes interesadas para cumplir los objetivos del proyecto.

• Definir el alcance. El proceso de desarrollar una descripción detallada o de alto nivel del
Proyecto y producto. En proyectos ágiles, el alcance suele considerarse a gran escala, a menudo
representado por la hoja de ruta del producto y sus lanzamientos. Este proceso también identifica los
requisitos y estándares de calidad para los entregables y cómo demostrar su cumplimiento.

Iniciando Planificación Cierre

Plan Obtener y Desarrollar
Defne
Alcance Analizar Alcance
Alcance
Gestión Requisitos Estructura

Ejecutando

Monitoreo y control

Monitorear y
Validar
Control
Alcance
Alcance

Figura 2­13. Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento del alcance

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 39

.
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• Desarrollar la Estructura del Alcance. Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y manejables. En proyectos ágiles, este esfuerzo corresponde a la
descomposición del backlog del producto (desglose del backlog del producto), donde los elementos de
trabajo se pueden desglosar en épicas, características e historias de usuario.

• Monitoreo y Control del Alcance. El proceso de monitorear el estado del proyecto y el alcance del
producto, gestionar los cambios en la línea base del alcance, medir la calidad de los entregables y
asegurar el cumplimiento de los estándares requeridos.

• Validar el alcance. Proceso de formalizar la aceptación del proyecto finalizado.

entregables.

[Link] Gestión del alcance del plan

El objetivo de este proceso es crear un plan de gestión del alcance. Este proceso define cómo se ejecutará el proyecto,
estableciendo todo el trabajo necesario para completarlo y eliminando o eliminando el trabajo innecesario que no le aportará
valor. El alcance
El plan de gestión debe definirse, desarrollarse, supervisarse, validarse y controlarse según el ciclo de vida del proyecto. Si bien el
objetivo de la gestión del alcance (garantizar la entrega de valor) sigue siendo el mismo, el proceso se aborda de forma diferente en
los proyectos adaptativos que en los predictivos, ya que es más iterativo y colaborativo. La principal ventaja de este proceso es que
proporciona orientación sobre la gestión del alcance para garantizar que se entregue valor a las partes interesadas (véase la
Figura 2­14).

[Link] Obtener y analizar requisitos

El objetivo de este proceso es definir y documentar las necesidades de las partes interesadas asociadas con las características y
funciones requeridas en el producto, servicio o resultado para asegurar que la calidad y el valor sean

Gestión del alcance del plan

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión
• Plan de gestión del proyecto •Recopilación de datos del proyecto

• Documentos del proyecto – Entrevistas – Plan de gestión del alcance

– Documentación de – Grupos focales – Plan de gestión de

requisitos requisitos
– Cuestionarios y
•Etc.
– Registro de riesgos encuestas

– Registro de partes interesadas •Análisis de datos

• Factores ambientales de la •Planificación de pruebas e inspecciones
empresa •Etc.

•Activos de procesos
organizacionales
• Etc.

Figura 2­14. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión del alcance del plan

40 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Obtener y analizar requisitos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Documentación
de requisitos
•Acuerdos •Toma de decisiones
•Caso de negocio •Etc.
•Recopilación de datos

• Documentos del proyecto – Evaluación comparativa

– Registro de suposiciones – Lluvia de ideas

– Registro de lecciones aprendidas – Grupos focales

– Registro de partes interesadas – Entrevistas

• Plan de gestión del proyecto – Cuestionarios y

– Plan de gestión de encuestas

requisitos •Análisis de datos

– Plan de gestión del alcance – Análisis de documentos

•Factores ambientales de la •Representación de datos

empresa
•Habilidades interpersonales y de
•Activos de procesos equipo
organizacionales
– Grupo nominal
•Etc.
•Pensamiento de diseño

•Priorización/clasificación

•Reuniones
•Etc.

Figura 2­15. Obtener y analizar requisitos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas

Entregado a las partes interesadas. En un entorno adaptativo, los requisitos se recopilan en forma de historias de usuario
que luego se priorizan en un backlog. La principal ventaja de este proceso es que proporciona una guía y un punto de
partida para definir un producto, servicio o resultado que aportará valor a las partes interesadas (véase la Figura 2­15).

[Link] Definir el alcance

El objetivo de este proceso es desarrollar una descripción detallada o de alto nivel del proyecto, el
producto y el valor esperado, así como un plan de gestión de calidad. Esta descripción puede realizarse al
inicio del proyecto en el caso de los enfoques predictivos o al inicio de cada iteración en el caso de los
enfoques adaptativos e híbridos. En los enfoques predictivos, estos entregables deben estructurarse en la
EDT, mientras que en los enfoques adaptativos, estos entregables se definen progresivamente
mediante un backlog. Este proceso también identifica los requisitos y estándares de calidad.
para los entregables, así como para determinar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento de los
requisitos de calidad. El beneficio clave de este proceso es que ayuda a garantizar que las partes interesadas
y el equipo del proyecto comprendan el valor que se entregará a través de un producto, servicio o resultado
(véase la Figura 2­16).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 41

.
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Alcance de Defne

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos • Documentos del proyecto

•Registro de suposiciones •Toma de decisiones – Declaración del alcance del proyecto

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos – Documentación

de requisitos
•Documentación de requisitos •Descomposición
•Etc.
•Factores ambientales de la empresa •Habilidades interpersonales y de equipo
– Facilitación

•Activos de procesos organizacionales •Análisis de productos

•Etc. •Etc.

Figura 2­16. Definición de entradas, herramientas y técnicas, y salidas del alcance

[Link] Desarrollar la estructura del alcance

En proyectos que utilizan un enfoque predictivo, el propósito de la EDT es establecer los objetivos del proyecto y definir
los entregables requeridos. La EDT representa una descomposición estructurada y jerárquica de
el alcance total del trabajo en paquetes de trabajo más pequeños y manejables que se pueden asignar, rastrear y medir
fácilmente, lo que garantiza que todas las partes interesadas tengan una comprensión clara y compartida del proyecto
Entregables. Esta comprensión compartida facilita la planificación, el seguimiento y el control efectivos del proyecto, al
asignar una propiedad y responsabilidad claras para cada entregable.

En proyectos con entregables complejos o interdependientes, se puede desarrollar un diccionario de la EDT para
proporcionar detalles adicionales sobre cada componente. Este diccionario complementa la EDT al detallar elementos
como la descripción del alcance, los hitos, los responsables, los recursos necesarios y los criterios de aceptación. Esta
documentación detallada mejora la claridad y la coordinación entre los miembros del equipo.

En proyectos ágiles, el WBS corresponde al product backlog, donde se pueden dividir los elementos de trabajo.
Se divide en épicas e historias de usuario. El backlog del producto es una lista priorizada de las características
conocidas y el trabajo que realizará el equipo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es proporcionar una
visión estratégica del alcance y el valor del proyecto. Este proceso ayuda al equipo del proyecto a estar alineado y a
trabajar hacia un objetivo común (véase la Figura 2­17).

[Link] Alcance del monitoreo y control

Monitorear y controlar el alcance es el proceso continuo de monitorear y gestionar los cambios en el alcance del
proyecto, y medir la calidad y el valor de los entregables para cumplir con los estándares de calidad.
Este proceso controla cómo se procesarán las solicitudes de cambios al enunciado detallado del alcance del
proyecto, a la vez que garantiza que los entregables cumplan con los requisitos de calidad especificados y que el
alcance y la calidad estén alineados con la línea base del alcance. Este proceso también incluye la supervisión y el
registro de resultados para evaluar el rendimiento y determinar si los entregables cumplen las expectativas. El
objetivo principal de la gestión y el control del alcance es garantizar que el producto, servicio o resultado sea
relevante y aporte valor a las partes interesadas, además de cumplir con los requisitos especificados por ellas
(véase la Figura 2­18).

42 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Desarrollar la estructura del alcance

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • • Juicio de expertos • Línea base del

Documentos del proyecto •Lluvia de ideas alcance • Estructura de desglose del trabajo

– Declaración del alcance del proyecto •Descomposición •Etc. (WBS)

– Documentación de • Diccionario WBS •

requisitos Historias de usuario

•Cambios aprobados • Cartera de productos

•Factores ambientales de la empresa • Etc.

•Activos de procesos organizacionales

•Etc.

Figura 2­17. Desarrollar la estructura del alcance: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.

Alcance de Monitoreo y Control

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos • Informes de calidad

– Plan de gestión del alcance – Análisis de varianza •Entregables verificados

– Plan de gestión de calidad • – Análisis de tendencias •Solicitudes de cambio

Documentos del proyecto – Análisis de causa raíz •Mediciones de control

• Evaluaciones de desempeño de calidad
– Documentación de
requisitos •Actualizaciones del plan de gestión
•Auditorías e inspecciones
­ Actuación del proyecto
•Pruebas/evaluaciones de productos
línea base de – Plan de gestión del alcance
•Representaciones de datos
medición
•Automatizaciones de procesos – Plan de gestión de calidad
– Documentos de prueba •Actualizaciones de documentos del proyecto
•Etc.
y evaluación de calidad •
– Documentación de
Métricas de calidad requisitos

•Solicitudes de cambio aprobadas – Registro de lecciones aprendidas •

•Entregables
Información sobre el
•Factores ambientales de la empresa desempeño laboral

•Etc.

•Activos de procesos organizacionales

•Etc.

Figura 2­18. Monitoreo y control de entradas, herramientas y técnicas, y salidas del alcance

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 43

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Validar alcance

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Documentos del proyecto •Recopilación de datos •Entregables aceptados

– Documentación •Análisis de datos •Solicitudes de cambio

de requisitos
•Inspección •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Línea base del alcance •Toma de decisiones – Informes de calidad

– Informes de calidad •Charlas y pruebas con clientes – Información sobre el
– Datos de rendimiento laboral •Análisis de procesos desempeño laboral

– Mediciones de •Reuniones de revisión – Documentación

control de calidad de requisitos
•Etc.
•Entregables verificados •Actualizaciones de lecciones aprendidas

•Factores ambientales de la •Etc.

empresa

•Activos de procesos organizacionales

•Etc.

Figura 2­19. Validar las entradas, herramientas y técnicas del alcance, y las salidas

[Link] Validar el alcance

El proceso de Validación del Alcance tiene dos objetivos principales: verificar los procesos utilizados para alcanzar los estándares de
calidad y formalizar la aceptación de los entregables. Este proceso ayuda a garantizar que los entregables cumplan con los estándares
de calidad establecidos y que obtengan la aceptación formal de las partes interesadas. La principal ventaja de este proceso es que el
alcance se valida mediante un proceso objetivo para garantizar el valor y la calidad del producto, servicio o resultado entregado. Este
proceso también aumenta la probabilidad de aceptación del producto, servicio o resultado entregado (véase la Figura 2­19).

2.2.3 Consideraciones de adaptación

Dada la singularidad de cada proyecto, las actividades y los procesos dentro del dominio de desempeño del Alcance deben adaptarse
para alinearse con los requisitos y las limitaciones específicos del proyecto. Consideraciones
Para la confección se incluyen, entre otros, los siguientes:

• Dependencia de socios externos. En proyectos que involucran asociaciones externas, la

La decisión sobre cómo gestionar la integración del alcance en los acuerdos contractuales es crucial. Esta alineación
temprana establece expectativas y define los límites dentro de los cuales operará el proyecto. Además, la gestión del
alcance en proyectos que involucran a proveedores o subcontratistas externos requiere una armonización de las
obligaciones contractuales para garantizar que los compromisos de todas las partes en relación con el alcance estén
sincronizados.

• Dinámica del entorno. En entornos caracterizados por un alto dinamismo, donde factores externos como la volatilidad del
mercado, los avances tecnológicos y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, la gestión del alcance
debe ser particularmente flexible. Proyectos en funcionamiento
En tales condiciones se deberían incorporar mecanismos de retroalimentación iterativa que permitan ampliar el alcance.

44 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Ajustes en respuesta a las aportaciones externas en tiempo real. Esta flexibilidad permite al equipo del proyecto
refinar y realinear continuamente los objetivos del proyecto con la evolución de las condiciones externas,
manteniendo así la relevancia y garantizando un alto valor añadido.

Fase de diseño. Algunas industrias, como la farmacéutica y la construcción, dependen en gran medida de la fase de
diseño de sus proyectos. En estos ámbitos, es fundamental invertir un esfuerzo considerable en las primeras
etapas de la definición del alcance para evitar cambios costosos en las etapas posteriores .
Esta redefinición estratégica del alcance, cuando se realiza durante la fase de diseño, permite una evaluación
integral de la dirección del proyecto antes de comprometer recursos sustanciales.

• Ciclos de vida adaptativos e híbridos. Las formas de trabajo adaptativas se basan en el refinamiento del alcance del
proyecto, que se lleva a cabo a lo largo de varias iteraciones. Adaptar un proyecto con un enfoque híbrido puede
ser aún más difícil, ya que las expectativas generales del proyecto se establecen con una línea base del alcance,
una línea base del cronograma y una línea base de costos, mientras que los subequipos pueden trabajar en
iteraciones sobre las historias de usuario contenidas en el backlog. En este caso, existe una necesidad aún mayor
de un enfoque a medida para las actividades y procesos dentro de este dominio de rendimiento, considerando la
variedad de métodos de trabajo utilizados en el proyecto en su conjunto.

[Link] Ejemplos
A continuación se presentan tres ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Se configura un proyecto para desarrollar un nuevo producto utilizando un backlog con historias de usuario.
En lugar de entregar todas las historias de usuario pendientes, el equipo se centra en los objetivos principales del
producto para satisfacer las expectativas del cliente. El alcance del proyecto se perfecciona mediante diferentes
iteraciones.

• Ejemplo 2. Un proyecto de software para lanzar una aplicación móvil se dirige a un nuevo mercado donde se dispone
de poca información sobre las preferencias de los clientes. Adoptar un enfoque iterativo con un producto mínimo
viable (MVP) claro, creado con las características mínimas recopiladas en un backlog, podría proporcionar
retroalimentación rápida al equipo y un mejor soporte para la adaptación a los cambios.

• Ejemplo 3. Se aprobó un proyecto para un nuevo parque urbano con un plazo de ejecución ajustado. Ante la
aportación de requisitos y comentarios por parte de múltiples partes interesadas, el director del proyecto
decide invertir más tiempo en la fase de diseño, creando varias maquetas del parque para evaluarlas antes de
comenzar la construcción.

2.2.4 Interacciones con otros dominios

El alcance de un proyecto no existe de forma aislada; está profundamente interconectado con otros dominios de desempeño
que, en conjunto, determinan el éxito del proyecto. Si bien los dominios de desempeño de Cronograma y Finanzas son los más
obvios, ya que se ven directamente afectados por cualquier cambio de alcance, otros dominios como Riesgo y Partes
Interesadas también están significativamente conectados.

Un aspecto importante es comprender los mecanismos de gobernanza dentro de un proyecto, en particular en su relación con
el contexto organizacional más amplio. Los cambios en el alcance del proyecto deben gestionarse dentro de estas estructuras
de gobernanza establecidas para abordar posibles consecuencias, como la necesidad de presupuestos o recursos adicionales.
Dichos cambios pueden estar sujetos a procesos de revisión y aprobación para garantizar que las modificaciones pertinentes
del alcance estén justificadas y alineadas con los objetivos estratégicos.
Tanto del proyecto como de la organización. Esta adhesión a la gobernanza es vital, ya que el alcance determina
fundamentalmente el valor del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 45

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Finalmente, la gestión del riesgo es intrínseca a la gestión del alcance, ya que los riesgos pueden alterar significativamente
la trayectoria de un proyecto. Un análisis exhaustivo de riesgos es crucial para comprender los posibles impactos en el alcance
del proyecto. La redefinición del alcance puede emplearse como estrategia para mitigar, evitar o transferir riesgos.

2.2.5 Verificar resultados

Las actividades dentro del ámbito de desempeño del Alcance deben considerarse exitosas solo si contribuyen a resultados
específicos. La Tabla 2­6 muestra un conjunto de ejemplos de resultados objetivo, junto con una posible verificación para
confirmar su cumplimiento.

Tabla 2­6. Resultados de la verificación: dominio de rendimiento del alcance

Resultado Controlar

El proyecto emplea una Los proyectos que utilizan un enfoque predictivo cuentan con un registro de cambios que muestra los
gestión de cambios cambios, considerando el impacto en los dominios de desempeño de Alcance, Cronograma, Finanzas,
eficaz. Partes Interesadas, Recursos y Riesgo. Los proyectos que emplean un enfoque adaptativo utilizan un
registro de tareas pendientes para gestionar el alcance, mostrando el ritmo de cumplimiento, el ritmo de
incorporación de nuevas tareas y la priorización e inclusión de la retroalimentación de las partes interesadas.

Hay una comprensión En el desarrollo predictivo, un menor número de cambios en los requisitos iniciales puede reflejar la
clara de los requisitos. comprensión. En proyectos donde los requisitos evolucionan, cada iteración proporciona una comprensión
clara y precisa de los requisitos a corto plazo, lo que permite un enfoque de oleada continua para
descubrir y refinar progresivamente los requisitos a largo plazo.

El proyecto está alineado con los El caso de negocio y el plan estratégico de la organización, junto con los documentos que autorizan el
objetivos y la estrategia del negocio. proyecto, demuestran que los entregables del proyecto y los objetivos de negocio están alineados.

Las partes interesadas Las entrevistas, la observación y la retroalimentación de los usuarios finales indican la satisfacción de las
aceptan los resultados y están partes interesadas con los resultados. El nivel de quejas y devoluciones también puede utilizarse para
satisfechas con ellos. indicar dicha satisfacción.

Los elementos del alcance están La precisión de la definición del alcance se mide como: Precisión de la definición del alcance (%) =
claramente definidos en la declaración (Elementos del alcance planificado entregados correctamente / Total de elementos del alcance planificado) x 100
del alcance del proyecto en porcentajes.

La desviación del alcance se mide La desviación del alcance, como porcentaje, se mide como: Desviación del alcance (%) =
en porcentajes. (Entregables totales / Entregables no planificados) x 100

La estabilidad de los requisitos La estabilidad de los requisitos, en porcentaje, se mide como: Requisitos
se mide en porcentajes. Estabilidad (%) = (Requerimientos totales / Requerimientos sin cambios) x 100

La sostenibilidad se considera dentro La EDT o cartera de proyectos debe incluir actividades para gestionar la sostenibilidad (por ejemplo, evaluar y
del alcance del proyecto. gestionar las emisiones de CO2 debidas a la actividad del proyecto, o gestionar el impacto de la ejecución
del proyecto sobre la biodiversidad local en caso de un impacto significativo).

46 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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2.3 Dominio de rendimiento del cronograma

La programación del proyecto proporciona un plan que representa cómo y cuándo se entregarán los productos,
servicios y resultados definidos en el alcance del proyecto. El cronograma sirve como herramienta de comunicación
y para gestionar las expectativas de las partes interesadas, y proporciona la base para la elaboración de informes de
rendimiento. El cronograma del proyecto también facilita la identificación proactiva de posibles retrasos y riesgos, lo
que permite tomar medidas correctivas oportunas para mantener el proyecto en marcha.

2.3.1 Conceptos clave

La gestión del cronograma incluye los procesos necesarios para supervisar la finalización oportuna del proyecto.
El cronograma detallado del proyecto debe ser flexible a lo largo del mismo para adaptarse a los conocimientos adquiridos, a
una mayor comprensión de los riesgos y las influencias externas y a las actividades de valor agregado.
La revisión y el mantenimiento del cronograma del proyecto para sostener un cronograma realista deben continuar
durante todo el proyecto.

Los cronogramas se pueden crear y definir en varios niveles. El equipo del proyecto especifica las reglas para la granularidad
relativa de las actividades del cronograma de cada nivel en el modelo general del cronograma. Cabe destacar que los niveles
del cronograma pueden variar según el enfoque (p. ej., adaptativo o predictivo), el profesional y los requisitos de
programación de la organización.

Con la continua reducción de los plazos de los proyectos, puede que no haya tiempo suficiente para analizar los detalles (a
veces, estos también evolucionan). Además, puede resultar imposible desarrollar un cronograma detallado con antelación,
incluso en proyectos que utilizan un enfoque predictivo. Por ello, cada vez más profesionales de la gestión de proyectos
preparan cronogramas detallados progresivamente a medida que sus proyectos se desarrollan. Este esfuerzo implica definir
inicialmente los hitos generales y las actividades clave de un proyecto, y luego refinarlos y ampliarlos a medida que se dispone
de más información o a medida que el proyecto avanza. Este enfoque permite flexibilidad y ajustes a medida que el proyecto
evoluciona y...
Se conocen los detalles. Una técnica conocida que facilita este enfoque es la planificación de oleadas continuas.

Los siguientes conceptos clave respaldan prácticas efectivas para el dominio de desempeño del cronograma:

• Cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto es el resultado de un modelo de cronograma que presenta
actividades vinculadas con fechas, duraciones, hitos y recursos planificados. El cronograma del proyecto
puede incluir fechas de inicio y finalización; el número total de períodos de trabajo necesarios para completar
una actividad o un componente de la EDT, expresado en horas, días o semanas (lo que se conoce como
duración); puntos o eventos significativos en un portafolio, programa o proyecto (conocidos como hitos); y
recursos. Para más información, consulte la Sección 2.6 sobre el dominio de rendimiento de Recursos.

Estimación. Una estimación es una evaluación cuantitativa de la cantidad o el resultado probable de una variable, como el
esfuerzo o la duración del proyecto. El esfuerzo es el número de unidades de trabajo necesarias para completar una
actividad del cronograma o un componente de la EDT, a menudo expresado en horas, días o semanas. La duración
es el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados.

• Línea base del cronograma. La línea base del cronograma es la versión aprobada de un modelo de cronograma que
puede modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y sirve como base para la
comparación con los resultados reales. El nivel de formalidad de los procedimientos de control de cambios.
tiende a ser más rígido en proyectos que utilizan enfoques predictivos y más flexible, o incluso inexistente, en
proyectos que utilizan enfoques adaptativos y ágiles.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 47

.
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• Flexibilidad de programación. La flexibilidad es esencial para adaptarse a los cambios, gestionar riesgos y optimizar la
asignación de recursos. La flexibilidad mejora la moral del equipo, facilita la entrega incremental y ayuda a garantizar
resultados de mayor calidad.

• Pronósticos de programación. Los pronósticos de programación son estimaciones o predicciones de condiciones y

Los eventos futuros del proyecto se basan en la información y el conocimiento disponibles al momento de
calcular el cronograma. El pronóstico del cronograma predice un cronograma basado en el progreso actual, las
tendencias de rendimiento y otra información relevante para el proyecto. Los pronósticos se actualizan y
reemiten según el rendimiento del trabajo obtenido a medida que se ejecuta el proyecto.

• Duración real. La duración real es el tiempo, en unidades de calendario, entre el

fecha de inicio de la actividad programada y la fecha de los datos del cronograma del proyecto, si la actividad
programada está en progreso, o la fecha de finalización real si la actividad programada está completa.

Diagramas de red del cronograma del proyecto. Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica
de las relaciones lógicas (también llamadas dependencias) entre las actividades del cronograma del proyecto. La
secuenciación se puede realizar mediante software de gestión de proyectos.

2.3.2 Procesos
El dominio de rendimiento del cronograma incluye los procesos necesarios para gestionar la finalización oportuna del
proyecto. Los siguientes procesos se incluyen en el dominio de rendimiento del cronograma (véase
Figura 2­20):

• Gestión del cronograma. El proceso de establecer políticas, procedimientos y documentación para diseñar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y mantener el cronograma.

Iniciando Planificación Cierre

Plan
Desarrollar
Cronograma
Cronograma
Gestión

Ejecutando

Monitoreo y control

Monitorear y
Control
Cronograma

Figura 2­20. Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento de la programación

48 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Desarrollar el cronograma. El proceso de analizar secuencias, duraciones, requisitos de recursos,

y restricciones de cronograma para crear un modelo de cronograma para la ejecución, seguimiento y control del
proyecto.

• Monitoreo y Control del Cronograma. El proceso de monitorear el estado del proyecto para
Actualizar el cronograma del proyecto y gestionar los cambios en la línea base del cronograma o en el cronograma
acordado.

[Link] Gestión del cronograma del plan

La Gestión del Cronograma del Plan es el proceso de establecer políticas, procedimientos y documentación para diseñar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y mantener el cronograma. La principal ventaja de este proceso es que proporciona orientación y dirección sobre
cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo de todo el proyecto (véase la Figura 2­21).

El resultado específico de este proceso es el plan de gestión del cronograma, que incluye información sobre el desarrollo
del cronograma del proyecto, la duración del lanzamiento y la iteración, el nivel de precisión, las unidades de medida, los
vínculos con los procedimientos organizacionales, el mantenimiento del cronograma del proyecto, los umbrales de
control, las reglas de medición del desempeño y los formatos de informes.

[Link] Desarrollar el cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma para crear un modelo de cronograma para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. Desarrollar un
cronograma de proyecto aceptable es un proceso iterativo. El modelo de cronograma se utiliza para determinar las
fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades e hitos del proyecto con base en la mejor información
disponible. El desarrollo del cronograma puede requerir la revisión y modificación de las estimaciones de duración, las
estimaciones de recursos y las reservas del cronograma para establecer un cronograma de proyecto aprobado que sirva
como base para el seguimiento del progreso (véase la Figura 2­22).

Gestión del cronograma de planificación

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos del proyecto

– Plan de gestión del alcance – Análisis de alternativas – Plan de gestión del

cronograma
•Enfoque de desarrollo •Reuniones
•Etc.
•Factores ambientales de la •Etc.
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­21. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión del cronograma del plan

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 49

.
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Desarrollar el cronograma

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • • Juicio de expertos • • Línea base del cronograma

Plan de gestión del proyecto Descomposición • • Cronograma del proyecto

– Plan de gestión del alcance Planificación de ondas sucesivas • Datos del cronograma

•Enfoque de desarrollo • Documentos • Método de diagrama de precedencia • Calendarios del proyecto

del proyecto • Solicitudes de cambio •

– Atributos de la actividad • Relación lógica • Adelantos y Actualizaciones del plan de gestión del

– Lista de actividades rezagos • Determinación proyecto

– Registro de suposiciones e integración de dependencias • Técnicas – Plan de gestión del cronograma

– Base de estimaciones de estimación • Análisis

– Estimaciones de duración de reservas • Análisis de datos •Actualizaciones de los documentos del proyecto

– Lista de actividades
– Registro de lecciones aprendidas
– Lista de hitos – Atributos de la actividad
– Análisis hipotético – Registro de suposiciones
– Diagramas de red del cronograma del
– Simulación – Base de estimaciones
proyecto
– Asignaciones del equipo del proyecto – Análisis de alternativas – Estimaciones de duración

– Calendarios de recursos •Votación – Registro de lecciones aprendidas

•Análisis de red de cronogramas – Lista de hitos

– Requisitos de recursos

– Registro de riesgos •Compresión de cronogramas – Diagramas de red del cronograma

•Método de la ruta crítica del proyecto
•Acuerdos •Factores
•Método de la cadena crítica – Requerimientos de recursos –
ambientales de la empresa
•Optimización de recursos – Registro de riesgos
•Etc.
•Activos de procesos Nivelación de recursos
organizacionales
•Sistema de información de
•Etc. gestión de proyectos
•Planificación de lanzamiento
ágil •Etc.

Figura 2­22. Desarrollar entradas, herramientas y técnicas del cronograma, y salidas.

Hay cuatro pasos para desarrollar el cronograma (ver Figura 2­23):

1. Definir actividades,

2. Determinar la secuencia,

3. Estimar el esfuerzo y la duración, y

4. Ajustar.

El trabajo involucrado en cada paso es el siguiente:

• Paso 1: Definir actividades. El primer paso implica identificar y documentar las

Acciones específicas que se deben realizar para producir los entregables del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan...

50 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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1.

Actividades de Defne

2.
4.
Determinar
Ajustar
secuencia

3.
Estimar el
esfuerzo y
la duración

Figura 2­23. Pasos para desarrollar el cronograma

base para estimar, programar, ejecutar, monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Para obtener más información sobre los paquetes de trabajo, consulte la Sección 2.2 sobre el dominio de rendimiento
del alcance.

Los artefactos para este paso incluyen la lista de actividades, los atributos de la actividad y los hitos.

• Paso 2: Determinar la secuencia. Una vez definidas las actividades, el siguiente paso es determinar la
secuencia lógica en la que se realizará el trabajo. Este esfuerzo implica
Determinar las dependencias y relaciones entre los elementos del cronograma, o qué actividades
deben completarse antes de que otras puedan comenzar (p. ej., inicio a inicio, fin a fin, inicio a fin, fin a
inicio). La principal ventaja de este proceso es que define la secuencia lógica de trabajo para obtener la
mayor eficiencia, considerando todo el proyecto.
restricciones.

Cada paquete de trabajo y actividad, excepto el primero y el último, debe estar conectado a al
menos una actividad predecesora y al menos una actividad sucesora, con una conexión apropiada.
Relación lógica. Las relaciones lógicas deben diseñarse para crear un cronograma de proyecto
realista. Puede ser necesario utilizar plazos de adelanto o desfase entre actividades para lograr un
cronograma de proyecto realista y alcanzable.

Nota: Dependiendo del grado de descomposición se puede determinar la secuencia

en diferentes niveles, incluido el nivel de la cuenta de control, el paquete de trabajo o la actividad.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 51

.
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• Paso 3: Estimar el esfuerzo y la duración. Estimar el esfuerzo y la duración consiste en determinar

El número de períodos de trabajo (horas, días, semanas u otros) necesarios para completar actividades individuales con
los recursos estimados. La principal ventaja de este proceso es que proporciona el tiempo y el esfuerzo necesarios para
completar cada actividad.

La estimación del esfuerzo y la duración utiliza información del alcance del trabajo, requerida
tipos de recursos o niveles de habilidad, cantidades estimadas de recursos y calendarios de recursos.
(Para obtener más información, consulte el dominio de rendimiento del alcance en la sección 2.2 y el dominio
de rendimiento de los recursos en la sección 2.6). Las estimaciones pueden basarse en las siguientes técnicas:

Juicio de expertos,

Técnica Delphi,

Estimación análoga,

Estimación paramétrica,

Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT),

Estimación de abajo hacia arriba,

Planificación del póquer,

Puntos de historia,

Tallas de camisetas y

Muchos otros.

Los factores que pueden influir en las estimaciones de duración incluyen restricciones impuestas
a la duración, el esfuerzo involucrado o el tipo de recursos (por ejemplo, duración fija, esfuerzo o
trabajo fijo, número fijo de recursos, la experiencia del equipo que ejecuta la actividad y el riesgo
involucrado en la actividad), así como la técnica de análisis de red de cronograma utilizada.
Los insumos para las estimaciones de duración provienen de la persona o el grupo del equipo del proyecto
que está más familiarizado con la naturaleza del trabajo para la actividad específica.

La estimación de la duración se elabora progresivamente y el proceso considera la

Calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se disponga de datos más
detallados y precisos sobre la ingeniería y el diseño del proyecto, la precisión y la calidad de las estimaciones
de duración pueden mejorar.

La estimación del esfuerzo y la duración requiere una estimación del esfuerzo laboral necesario para completar la
actividad, así como de la cantidad estimada de recursos disponibles. Estas estimaciones se utilizan para
aproximar el número de períodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completarla, utilizando
los calendarios de proyecto y recursos adecuados.

En muchos casos, la cantidad de recursos previstos para realizar una actividad, junto con su nivel de competencia,
puede determinar su duración. Un cambio en un recurso clave asignado a la actividad suele influir en la duración.

A veces, la naturaleza intrínseca del trabajo (es decir, las restricciones impuestas en cuanto a la duración, el
esfuerzo involucrado o la cantidad de recursos) requerirán una cantidad predeterminada de tiempo para
completarse, independientemente de la asignación de recursos (por ejemplo, una prueba de estrés de 24 horas).

52 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Otros factores a tener en cuenta al estimar la duración pueden incluir:

Ley de rendimientos decrecientes. Cuando se incrementa un factor (p. ej., un recurso) utilizado para determinar el
esfuerzo necesario para producir una unidad de trabajo mientras todos los demás factores permanecen
constantes, se llegará a un punto en el que las adiciones de ese factor comenzarán a producir aumentos
progresivamente menores o decrecientes en la producción.

Número de recursos. Aumentar el número de recursos al doble del original no siempre reduce el tiempo a la mitad,
ya que puede aumentar la duración debido al riesgo adicional. En algún momento, añadir demasiados recursos a
la actividad puede aumentar la duración debido a la transferencia de conocimientos, las curvas de aprendizaje, la
coordinación adicional y otros factores involucrados.

Avances tecnológicos. Los avances tecnológicos también pueden desempeñar un papel importante.
para determinar las estimaciones de duración. Por ejemplo, un aumento en la producción de un
La planta de fabricación puede lograrse adquiriendo los últimos avances en tecnología, lo que puede incidir en la
duración y las necesidades de recursos.

Documentación. Todos los datos y supuestos que respaldan la estimación de la duración son
documentado para cada estimación de duración de actividad.

Nivel de descomposición. La estimación puede realizarse a distintos niveles: a nivel de la cuenta de control, a nivel del
paquete de trabajo o de la actividad.

Sesgo cognitivo. Sesgos como la falacia de planificación y la ilusión del fin de la historia, así como otros fenómenos
como la ley de Hofstadter o incluso la motivación de los miembros del equipo, también pueden afectar la
precisión del proceso de programación.

• Paso 4: Ajuste. Este paso implica revisar el borrador del cronograma, basándose en la secuencia, las estimaciones y los
recursos acumulados en los pasos anteriores. Si el borrador del cronograma es inaceptable, se pueden aplicar diversas
técnicas para ajustar esos componentes y encontrar alternativas.

Una vez finalizado, el cronograma contiene una serie de actividades únicas con duraciones variables y vinculadas
por relaciones lógicas definidas. El cronograma proporciona al equipo del proyecto información sobre el trabajo
a realizar y la secuencia en la que se deben lograr los entregables.

Una vez fijadas las fechas de inicio y fin de las actividades, es habitual que
Los miembros del equipo del proyecto asignados a las actividades deben revisar sus asignaciones. Deben
confirmar que las fechas de inicio y finalización no entren en conflicto con los recursos.
Calendarios o actividades asignadas en otros proyectos o tareas, por lo que siguen siendo válidos. El cronograma se
analiza para identificar conflictos con las relaciones lógicas y determinar si es necesario nivelar recursos antes de
aprobarlo y utilizarlo como referencia.

Con un borrador del cronograma, es más fácil y preciso estimar la mano de obra y los recursos
físicos necesarios para completar los objetivos del proyecto. Estas estimaciones de recursos
pueden influir en la decisión sobre si el borrador del cronograma es aceptable o no, y por lo
tanto, podrían requerir ajustes y revisiones adicionales.

[Link] Cronograma de Monitoreo y Control

Monitorear y Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizarlo y gestionar los cambios en el cronograma acordado. Actualizar el cronograma requiere
conocer el rendimiento real o previsto hasta la fecha. La principal ventaja de este proceso es mantener
un cronograma realista durante todo el proyecto (véase la Figura 2­24).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 53

.
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Programa de Monitoreo y Control

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos • Información sobre el
desempeño laboral
– Plan de gestión del cronograma – Análisis del valor ganado
• Pronósticos de programación
– Gráfico de quemado/quemado
– Línea base del alcance – Evaluaciones de desempeño •Solicitudes de cambio
­ Actuación •Actualizaciones del plan de gestión
– Análisis de tendencias
medición del proyecto
– Análisis de varianza
base
– Plan de gestión del cronograma
– Análisis de escenarios hipotéticos
• Backlog del producto
• Método de la ruta crítica •
• Documentos del proyecto – Línea base del cronograma
Método de la cadena crítica
– Registro de lecciones aprendidas – Línea base de costos
•Sistema de información de
– Calendarios de proyectos ­ Actuación
gestión de proyectos
medición
– Cronograma del proyecto
•Optimización de recursos base
– Calendarios de recursos
•Adelantos y rezagos
•Actualizaciones de documentos del proyecto
– Registro de riesgos
•Compresión del cronograma
– Datos de programación – Registro de suposiciones
•Rama y límite
– Base de estimaciones
• Datos de desempeño laboral •
•Velocidad
– Registro de lecciones aprendidas
Factores ambientales de la empresa
•Reuniones diarias de coordinación
– Cronograma del proyecto
•Revisiones de – Calendarios de recursos
• Activos de procesos
organizacionales sprint •Refinamiento del
– Registro de riesgos
backlog •Etc.
• Etc. – Datos de programación

• Etc.

Figura 2­24. Monitoreo y control de entradas, herramientas y técnicas, y salidas del cronograma

Al utilizar un enfoque predictivo, cualquier cambio en la línea base del cronograma o en el cronograma acordado
solo puede aprobarse mediante el proceso de Evaluación e Implementación de Cambios, aplicando el control de
cambios integrado. El cronograma de Monitoreo y Control, como parte del área de enfoque de Monitoreo y Control,
se ocupa de lo siguiente:

• Determinar el estado del cronograma del proyecto,

• Influir en los factores que generan cambios de horario,

• Reconsiderar las reservas de programación necesarias,

• Determinar si el cronograma general del proyecto ha cambiado, y

• Gestionar los cambios reales a medida que ocurren.

Cuando se utiliza un enfoque adaptativo o ágil, el proceso de Monitoreo y Control del Cronograma se ocupa de lo
siguiente:

• Determinar el estado del cronograma del proyecto comparando la cantidad total de trabajo
entregado y aceptado contra las estimaciones de trabajo completado para el ciclo de tiempo transcurrido;

54 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Realizar retrospectivas (revisiones programadas para registrar lecciones aprendidas) para corregir
procesos y mejorarlos, si es necesario;

• Repriorizar el plan de trabajo restante (backlog);

• Determinar la velocidad a la que se producen, validan y aceptan los entregables.

(velocidad) en el tiempo dado por iteración (duración del ciclo de trabajo acordada, normalmente 2 semanas o 1
mes);

• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado; y

• Gestionar los cambios reales a medida que ocurren.

Al contratar un trabajo, las actualizaciones periódicas y puntuales del estado de los proyectos por parte de contratistas y
proveedores garantizan que el trabajo avance según lo acordado y que el cronograma esté bajo control. Se espera que las
revisiones y los recorridos programados ayuden a garantizar que los informes del contratista sean precisos y completos.

2.3.3 Consideraciones de adaptación

Los gerentes de proyecto pueden necesitar adaptar la forma en que se aplican los procesos de gestión del cronograma
de un proyecto. Las consideraciones para la adaptación incluyen, entre otras, la selección del enfoque de ciclo de vida
y desarrollo, los atributos del producto y los entregables, las características del equipo del proyecto, la cultura, los
entornos del proyecto, los enfoques y métodos de programación, y las tendencias y prácticas emergentes.

[Link] Selección del enfoque de desarrollo y ciclo de vida

La elección del ciclo de vida del proyecto y el enfoque de desarrollo pueden influir significativamente en cómo se adaptan y
aplican los procesos de programación a lo largo del proyecto, como se indica a continuación:

• Ciclo de vida predictivo. En un ciclo de vida predictivo, el cronograma suele definirse con antelación.
La planificación detallada y la secuenciación de tareas se realizan al inicio, se crea y aprueba la línea base del
proyecto y los cambios son menos frecuentes. Por lo general, los cambios en la línea base del proyecto se realizan
mediante procedimientos formales de gestión de cambios. La adaptación en este sentido...
El contexto implica establecer un cronograma completo con hitos claros, dependencias y rutas críticas.

• Ciclo de vida adaptativo. En los proyectos adaptativos, los plazos son más flexibles. El proyecto se divide
En sprints o iteraciones con horizontes de planificación a corto plazo. La adaptación en proyectos adaptativos
implica crear cronogramas con plazos definidos que se adapten a los cambios en el alcance y las prioridades
del proyecto.

• Ciclo de vida híbrido. En un enfoque de desarrollo híbrido, la programación combina la flexibilidad de los
métodos adaptativos con la planificación estructurada de un enfoque predictivo. El cronograma
general del proyecto se planifica utilizando técnicas predictivas para definir los hitos y entregables
clave. En este marco, las secuencias de proyecto subordinadas pueden utilizar métodos adaptativos
o predictivos según sus características. Los sprints o iteraciones adaptativos se utilizan para
gestionar la ejecución detallada de los componentes del proyecto con una alta tasa de cambio.
en los requisitos, lo que permite la adaptabilidad y la reevaluación frecuente de las prioridades.
Otros componentes pueden utilizar Kanban o el método de la ruta crítica. Este enfoque puede ayudar a
garantizar que el proyecto general se mantenga en marcha y que los equipos puedan responder
rápidamente a los cambios y mejorar continuamente los entregables.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 55

.
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[Link] Atributos del producto y del entregable

Los atributos del producto y del entregable pueden influir en la adaptación de los procesos de programación en función de los siguientes
factores:

• Cumplimiento/criticidad. Proyectos de alta criticidad (es decir, proyectos muy importantes para el
Los objetivos estratégicos de la organización ejecutora pueden requerir actualizaciones de cronograma más detalladas y
frecuentes para garantizar el cumplimiento y mitigar los riesgos.

• Tipo y tecnología. El tipo de entregable y la tecnología involucrada pueden determinar el nivel de detalle requerido en el
cronograma. Las tecnologías nuevas o innovadoras pueden requerir una programación más iterativa debido a la
incertidumbre asociada al dominio del proyecto.

[Link] Atributos del equipo del proyecto

Los atributos del equipo del proyecto también pueden influir en la adaptación de los procesos de programación dependiendo de
consideraciones como las siguientes:

• Tamaño y distribución. El tamaño y la distribución geográfica del equipo del proyecto pueden afectar la comunicación y el
mantenimiento del cronograma. Los equipos grandes y dispersos pueden requerir herramientas de programación más
sofisticadas y actualizaciones periódicas.

• Experiencia. La experiencia de los miembros del equipo puede influir en el nivel de detalle del cronograma. Los equipos con
experiencia pueden usar un cronograma menos detallado y de alto nivel, mientras que los equipos con menos
experiencia podrían requerir un plan más detallado y paso a paso.

[Link] Cultura

La cultura puede influir en la adaptación de los procesos de programación dependiendo de consideraciones como las siguientes:

• Cultura organizacional. La cultura de la organización, incluyendo su tolerancia hacia

La incertidumbre y el cambio afectan la flexibilidad o rigidez del cronograma. Una cultura adaptativa puede adoptar
horarios más flexibles, mientras que una cultura reacia al riesgo puede preferir horarios detallados y fijos. La cultura
también puede verse impulsada por factores del sector. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas siguen procesos
estrictos para el desarrollo de productos, mientras que las empresas tecnológicas tienden a ser más agresivas a la
hora de asumir riesgos.

• Adhesión y confianza. Un alto nivel de confianza y aceptación por parte de las partes interesadas puede facilitar prácticas
de programación más flexibles, mientras que un nivel bajo puede requerir una programación más formal y detallada.

[Link] Entorno del proyecto

El entorno del proyecto puede influir en la adaptación de los procesos de programación dependiendo de consideraciones
como:

• Escala y entorno del proyecto. La escala del proyecto (p. ej., megaproyectos versus proyectos pequeños)
y el entorno del proyecto (p. ej., comercial, gubernamental o sin fines de lucro) pueden influir en el
nivel de detalle y la frecuencia de las actualizaciones del cronograma.

• Objetivos y plazos del proyecto. Los proyectos con plazos ajustados o fechas límite críticas pueden...
requieren una programación más rigurosa para garantizar una entrega oportuna.

56 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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[Link] Enfoques y métodos de programación

Dado que los distintos tipos de industrias y proyectos requieren distintos enfoques y métodos de programación, es cada vez más
importante contar con un marco contextual para la adopción y adaptación efectiva de las prácticas de desarrollo, a fin de
responder a las cambiantes demandas del entorno. Algunos enfoques de programación incluyen el método de la ruta crítica, el
método de la cadena crítica y la programación basada en la ubicación.
Last Planner System® , diagramas de Gantt y Kanban.

• Programación basada en la ubicación (LBS). Esta programación asigna cantidades a las ubicaciones
definidas en la LBS y considera los recursos necesarios para completar el trabajo, incluyendo las tasas
de producción, el tamaño de la cuadrilla, la lógica entre tareas y cualquier requisito para dividir o almacenar
el trabajo.

• Programación Lean. La programación Lean se basa en los principios de la entrega de proyectos Lean
(programación bajo demanda) y está diseñada para minimizar el desperdicio y maximizar el valor. Para
lograr este objetivo, no se asignan entregables al equipo. Los principios de la programación Lean apuntan a
La importancia de limitar las colas extrayendo trabajo cuando hay capacidad para incorporarlo al proceso.
Los miembros del equipo del proyecto colaboran en sesiones de planificación donde se definen las
actividades esenciales, la duración y las transferencias entre oficios para completar...
Se definen los hitos. Los pasos principales son la programación maestra, la programación por fases y
la planificación anticipada.

• Alineación del cronograma y los entregables. Los entregables y los cronogramas del proyecto presentan distintos
niveles de detalle. Esta variación suele generar confusión sobre qué se hará y cuándo. Una estrategia para
aumentar la claridad es asegurar que cada elemento de la EDT se describa mediante un cronograma con un nivel
de detalle acorde.

2.3.4 Interacciones con otros dominios

El dominio de desempeño del cronograma interactúa estrechamente con la gobernanza, el alcance y las finanzas.
Dominios de desempeño de las partes interesadas, los recursos y el riesgo, enfatizando la naturaleza interdependiente de los
elementos de la gestión de proyectos. Al inicio del proyecto, se definen los resultados esperados.
Se identifican los resultados y se desarrolla un cronograma general para lograrlos. Dependiendo del enfoque de desarrollo
y el ciclo de vida seleccionados, se puede realizar una programación intensiva desde el principio, que luego se ajusta o
adapta al entorno real.

Otros ciclos de vida fomentan una programación justa en diversos puntos del proyecto, con la expectativa de que los
planes evolucionen. La duración del proyecto depende de su alcance, costo, recursos y calidad. Cada uno de estos
factores puede hacer que el cronograma se alargue o acorte.

Los dominios de desempeño de Alcance, Cronograma y Finanzas están estrechamente vinculados entre sí, y
cualquier cambio en cualquiera de ellos probablemente afectará a los demás. Si bien el resultado del proyecto
depende directamente de estos dominios de desempeño, también están en paralelo e indirectamente conectados con
los dominios de desempeño de Partes Interesadas, Recursos y Riesgos, a fin de mantener un equilibrio y garantizar
que todos los dominios funcionen bajo el dominio de desempeño de Gobernanza.

2.3.5 Verificar resultados

Las actividades relacionadas con el dominio de rendimiento del cronograma solo se considerarán exitosas si contribuyen a
resultados específicos. La Tabla 2­7 muestra un conjunto de ejemplos de resultados objetivo, junto con una posible verificación
para confirmar su cumplimiento.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 57

.
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Tabla 2­7. Resultados de la verificación: dominio de rendimiento del cronograma

Resultado Controlar

Los enfoques de programación son coherentes Alinear el cronograma con el enfoque de desarrollo de los entregables (predictivo,
con los resultados del proyecto. adaptativo o híbrido).

El ciclo de vida del proyecto consta de fases Representar el trabajo del proyecto, desde su inicio hasta su cierre, en sus fases.
que conectan la entrega de valor al negocio y a Asegurarse de que las fases incluyan los criterios de salida adecuados.
las partes interesadas desde el principio hasta el

final del proyecto.

Se desarrolla un enfoque holístico para alcanzar Seleccionar y desarrollar un cronograma de entrega que demuestre que el proyecto está
los resultados del proyecto. planificado de manera integral, sin brechas ni áreas de desalineación.

La documentación del cronograma Asegúrese de que la documentación del cronograma incluya todos los elementos

está completa. esenciales, como dependencias de tareas, duraciones, asignaciones de recursos e hitos,
según el enfoque de desarrollo seleccionado.

Se utilizan herramientas y técnicas de Supervisar si el equipo empleó herramientas de programación adecuadas (por ejemplo,
programación. software de gestión de proyectos) y técnicas (por ejemplo, método de ruta crítica)
durante el desarrollo del cronograma.

Las partes interesadas participan en el Verifique el nivel de participación de las partes interesadas clave (p. ej., cliente, miembros
desarrollo del cronograma. del equipo) durante el proceso de programación. Una baja participación puede resultar
en una programación poco realista o mal desarrollada.

Se incorporan suficientes buffers para valores Asegúrese de que las principales limitaciones del proyecto y los riesgos conocidos se
conocidos y desconocidos. tengan en cuenta en el cronograma del proyecto proporcionando fondos suficientes,
reservas de contingencia o estrategias de red de actividades alternativas, como planes
secundarios.

2.4 Dominio del desempeño financiero

El dominio del desempeño financiero aborda los procesos y herramientas relacionados con el uso y la asignación de
recursos monetarios, tanto internos como externos, a la organización ejecutora. El desempeño financiero se
relaciona con los costos, la financiación y, en algunos casos, la propuesta de valor del proyecto.
Los procesos descritos en este dominio de desempeño incluyen planificación, estimación, presupuestación, financiación,
captación de fondos, gestión, medición y control de costos para que el proyecto pueda optimizar el valor para la
organización.

Disponer de información oportuna y precisa sobre el trabajo y el rendimiento del proyecto permite al equipo del proyecto
aprender y determinar las acciones adecuadas para abordar las variaciones actuales o previstas respecto al rendimiento
deseado. Las medidas financieras se utilizan por diversas razones, entre ellas:

• Evaluar el desempeño en comparación con el plan;

• Seguimiento de la utilización de recursos, trabajos realizados, presupuesto gastado, etc.;

• Demostrar responsabilidad;

58 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

• Proporcionar información a las partes interesadas;

• Prever tendencias futuras, incluidos sobrecostos, escasez de recursos o ahorros;

• Evaluar el retorno de la inversión, el valor a largo plazo y los impactos; y

• Mejorar la gestión de riesgos para ayudar a garantizar la salud financiera y el bienestar general del proyecto.
éxito.

El valor de las mediciones financieras no reside en la recopilación y difusión de los datos, sino en las interacciones
sobre cómo utilizarlos para tomar decisiones bien fundamentadas y que aporten valor, y tomar las medidas
adecuadas. Por lo tanto, si bien gran parte de este ámbito de desempeño aborda diversos tipos de mediciones
que pueden capturarse, el uso de estas mediciones se produce en el contexto de actividades en otros ámbitos de
desempeño, como las conversaciones entre el equipo del proyecto y las partes interesadas, la coordinación...
trabajo de proyecto, etcétera.

2.4.1 Conceptos clave

Los siguientes conceptos clave respaldan prácticas efectivas para el dominio del desempeño financiero:

• Definición de valor. Las organizaciones utilizan diversas estrategias para definir el valor, ya sea tangible o intangible,
que a menudo se basa en la rentabilidad financiera (tangible), con métricas como el retorno de la inversión
(ROI), la tasa interna de retorno (TIR), el periodo de recuperación o el retorno sobre los activos (ROA), que permiten
medir el éxito del proyecto y su alineación con los objetivos organizacionales.
También se puede utilizar el rendimiento del capital empleado promedio (ROACE). El método
ROACE puede ayudar a calcular la rentabilidad de la organización en comparación con el dinero
invertido. En ocasiones, se pueden utilizar otros indicadores, como el cumplimiento normativo o el
impacto social; por lo tanto, el valor puede ser más que solo ganancias (financieras) y también puede
ser valioso para las personas (social) o para el planeta (ambiental). Por ejemplo, a veces
Invertir más en un proyecto determinado es aceptable, ya que su valor se mide por la disponibilidad
de los resultados en una fecha determinada. En algunos casos, los proyectos no aportan valor
por sí mismos, ya que pueden ser parte de un programa, donde el valor se materializará en el
futuro. Por otro lado, la satisfacción del cliente y la innovación son ejemplos de valor intangible.

Maximización del valor. El área de rendimiento financiero se centra no solo en la gestión de costos, sino
también en garantizar que el proyecto genere el máximo valor para la organización. Este esfuerzo
implica alinearse con la estrategia, utilizar indicadores claros de éxito del proyecto, como el ROI y la TIR, y
considerar otras dimensiones como el impacto social, la satisfacción del cliente y la innovación.

• Financiación. Los profesionales de la gestión de proyectos deben comprender cómo un proyecto obtiene sus recursos
financieros. El dinero puede obtenerse por diversos medios, entre ellos:
No se limita a presupuestos internos de la organización, contratos con clientes, subvenciones o financiación
colectiva impulsada por los clientes. A menudo, se solicita a los profesionales del proyecto que lideren o apoyen
estas actividades de financiación, ya sea antes o durante el proyecto.

• Restricciones financieras. El presupuesto suele ser la principal limitación financiera de un proyecto, pero no la
única. En ocasiones, el proyecto se limita al uso de un tipo específico de recurso financiero. Algunos ejemplos
pueden incluir tipos de financiación, como los gastos de capital.
(CapEx) y gastos operativos (OpEx) o personal interno versus externo, que pueden generar diferentes
estrategias presupuestarias o financiación que se asigna para un propósito específico
o un período de tiempo específico, como un año fiscal. Los gastos de capital son fondos destinados a ser invertidos por

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 59

.
Machine Translated by Google

La organización ejecutante adquiere, actualiza y mantiene activos físicos como propiedades, plantas, edificios,
tecnología o equipos. Los gastos operativos (OpEx) son fondos destinados a cubrir los costos continuos de las
actividades u operaciones diarias del negocio. Estos gastos suelen incluir publicidad, honorarios administrativos, salarios,
alquiler y servicios públicos.
En algunos casos, el importe total de gastos operativos puede influir en los resultados financieros de toda la organización.
En otros casos, el presupuesto se asigna anualmente y, por lo tanto, debe utilizarse dentro del año, sin posibilidad de
transferencia al año siguiente. En proyectos que implementan un enfoque ágil, el presupuesto puede asignarse para un
trimestre y revisarse trimestralmente. Esta asignación permite mayor flexibilidad presupuestaria, en función del volumen
de trabajo realizado.

• Presupuesto del proyecto. La acumulación del presupuesto del proyecto depende de los activos de los procesos
organizacionales (OPA), las políticas, la gobernanza, las prácticas de cartera y las prácticas de gestión financiera dentro
La organización. El presupuesto del proyecto también puede verse influenciado por regulaciones externas,
cumplimiento normativo, principios contables o estándares del sector aplicables a la organización, lo que genera
variaciones significativas. En un escenario, el presupuesto inicial del proyecto puede contener la suma de las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo aprobados, la reserva para contingencias y la reserva de gestión,
con reservas gestionadas implícitamente. En otro escenario, el presupuesto inicial del proyecto...
Puede contener la suma de las estimaciones de costos de obra aprobadas, mientras que la reserva para
contingencias y la reserva de gestión se gestionan explícitamente. La Figura 2­25 ilustra los dos posibles escenarios de
acumulación presupuestaria. Sin embargo, pueden existir variaciones según las preferencias de la organización o
influencias externas.

• Línea base de costos. Al igual que en el presupuesto de un proyecto, la línea base de costos puede variar según
Preferencias organizacionales o factores externos. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto
del proyecto por fases, excluyendo cualquier reserva de gestión, que puede
Se puede modificar únicamente mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base
de comparación con los resultados reales. Alternativamente, la línea base de costos puede ser la versión aprobada.
Del presupuesto inicial del proyecto, con fases temporales, se excluyen las reservas para contingencias y gestión,
que solo pueden modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y se utilizan como base de
comparación con los resultados reales. La Figura 2­25 presenta dos posibles escenarios: uno que incluye la reserva para
contingencias en la línea base de costos (lado izquierdo) y otro que la excluye (lado derecho).

Reservas . Una reserva es una disposición del plan de gestión del proyecto para mitigar los riesgos de costos o
cronograma, que suele utilizarse con un modificador (p. ej., reserva de gestión, reserva de contingencia) para
proporcionar más detalles sobre los tipos de riesgo que se pretende mitigar. Las reservas de contingencia y
las reservas de gestión se distinguen en su propósito y autoridad de uso.
y pueden diferir en la clasificación de riesgos (conocidos­desconocidos o desconocidos­desconocidos). Para más
información, consulte el dominio de desempeño de riesgos en la Sección 2.7. La reserva para contingencias es el
tiempo o el dinero asignado en el cronograma o la línea base de costos para riesgos conocidos con estrategias de
respuesta activa y suele asignarse en el presupuesto inicial del proyecto (véase la Figura 2­25, lado izquierdo). Sin
embargo, según las diferentes preferencias organizacionales o factores externos, puede estar fuera del presupuesto
inicial del proyecto (véase la Figura 2­25, lado derecho). La reserva de gestión es el tiempo o el dinero que la dirección
reserva, además del cronograma o la línea base de costos, y libera para trabajos imprevistos dentro del alcance de la
cartera, programa o proyecto.
Esta reserva se utiliza para riesgos desconocidos, no para riesgos específicos identificados. Normalmente, las reservas
de gestión se realizan a discreción de la alta dirección o la gerencia.
Sin embargo, en algunas organizaciones, puede quedar a discreción del director del proyecto o del equipo de
gestión del proyecto.

60 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Reservas gestionadas implícitamente Reservas gestionadas explícitamente

Gestión Gestión
Reservar Reservar

Reservar Reservar

Costo Inicial Costo Inicial

Base Presupuesto Base Presupuesto

Importe
total

Figura 2­25. Dos escenarios de acumulación presupuestaria

• Gestión de costos. La principal fuente de costos del proyecto proviene de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto. Cada decisión del proyecto puede generar costos adicionales
relacionados con el uso, el mantenimiento y el apoyo al propósito del proyecto de crear valor, lo que
enfatiza la necesidad de considerar el costo del ciclo de vida y el mantenimiento. Por ejemplo, limitar el
número de revisiones de diseño podría reducir el costo del proyecto, pero aumentar los costos
operativos del producto resultante.

• Medición de costos. Las distintas partes interesadas miden los costos del proyecto de diferentes maneras
y en distintos momentos. Por ejemplo, el costo de un artículo adquirido puede medirse cuando...
Se toma o se compromete la decisión de adquisición, se realiza el pedido, se entrega el artículo o
se incurre en el costo real o se registra para fines contables del proyecto. En muchas organizaciones,
la predicción y el análisis del rendimiento financiero prospectivo del producto del proyecto se
realizan fuera del proyecto. En otras, como un proyecto de infraestructura de capital, la gestión
de costos del proyecto debe incluir esta labor.

2.4.2 Procesos

El dominio de desempeño financiero incluye los procesos necesarios para determinar, gestionar y
controlar las finanzas del proyecto. Los siguientes procesos se incluyen en el dominio de desempeño
financiero (véase la Figura 2­26):

• Planificar la Gestión Financiera. El proceso de definir cómo se estimarán, presupuestarán, gestionarán,

supervisarán y controlarán los ingresos y gastos del proyecto, garantizando su alineación con los
objetivos del proyecto y la estrategia organizacional.

Estimación de costos. El proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos.
necesario para completar el trabajo del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 61

.
Machine Translated by Google

Iniciando Planificación Cierre

Plan
Estimar Desarrollar
F financiera
Costos Presupuesto
Gestión

Ejecutando

Monitoreo y control

Monitorear y
Control
Finanzas

Figura 2­26. Descripción general de los procesos del dominio de desempeño financiero

• Elaborar presupuesto. El proceso de agregar los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.

• Supervisión y control financiero. El proceso de supervisar el estado financiero del proyecto, actualizar
las finanzas del proyecto, gestionar los cambios en la línea base de costos y las previsiones de
ingresos, y asegurar que los entregables del proyecto mantengan su viabilidad financiera durante
todo su ciclo de vida.

[Link] Planificar la gestión financiera

La Gestión Financiera del Plan es el proceso que define cómo se estimarán, presupuestarán, gestionarán, supervisarán y controlarán
los ingresos y gastos del proyecto. La principal ventaja de este proceso es que proporciona orientación y dirección sobre cómo
se gestionarán las finanzas del proyecto a lo largo de todo el proyecto.
Este proceso se realiza una vez al principio o en puntos predefinidos del proyecto (ver Figura 2­27).

[Link] Estimación de costos

Estimar Costos es el proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para
completar el proyecto. La principal ventaja de este proceso es que determina los recursos monetarios
necesarios. El proceso se realiza periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario (véase la
Figura 2­28).

62 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Planificar la gestión financiera

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Plan de gestión financiera •Estrategia
• Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos de financiación

– Plan de gestión del cronograma – Análisis de alternativas •Etc.

•Reuniones
– Plan de gestión de riesgos • •Etc.

Documentos del proyecto •

Factores ambientales de la empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­27. Plan de Gestión Financiera: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Estimar costos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • • Estimaciones de costos

– Plan de gestión de calidad Estimación analógica • Estimación •Base de las estimaciones

– Línea base del alcance paramétrica • Estimación •Actualizaciones de documentos del proyecto

• Documentos del proyecto ascendente • Estimación – Registro de suposiciones

– Registro de lecciones aprendidas multipunto • Análisis de datos – Registro de lecciones aprendidas

– Cronograma del proyecto – Registro de riesgos

– Requisitos de recursos – Análisis de alternativas •Etc.

– Registro de riesgos – Análisis de reservas

• Decisiones de fabricación o – Costo de la calidad

compra • Estimación de paquetes de •Sistema de información de

trabajo • Factores ambientales de la gestión de proyectos

empresa •Toma de decisiones –

•Activos de procesos Votación

organizacionales •Etc.
•Etc.

Figura 2­28. Estimación de costos: insumos, herramientas y técnicas, y resultados

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 63

.
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Desarrollar presupuesto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • Línea base de costos

– Plan de gestión financiera •Agregación de costos •Requisitos de financiación del proyecto

•Análisis de datos •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Plan de gestión de recursos – Análisis de reservas – Estimaciones de costos

•Revisión de información histórica – Cronograma del proyecto

– Línea base del alcance
•Conciliación del límite de financiación – Registro de riesgos
• Documentos del proyecto •Etc.
•Financiación
– Base de estimaciones
•Etc.
– Estimaciones de costos

– Cronograma del proyecto

– Registro de riesgos

•Documentos comerciales
– Caso de negocio

– Plan de gestión de beneficios

•Acuerdos

•Factores ambientales de la
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­29. Desarrollo de insumos, herramientas y técnicas presupuestarias, y resultados.

[Link] Desarrollar presupuesto

Desarrollar un Presupuesto es el proceso de agregar los costos estimados de cada actividad o paquete de
trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. La principal ventaja de este proceso es que
determina la línea base de costos con la que se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este
proceso se realiza una sola vez o en puntos predefinidos del proyecto (véase la Figura 2­29).

[Link] Monitorear y controlar las finanzas

Monitorear y Controlar las Finanzas es el proceso sistemático de supervisar y gestionar la salud financiera de un
proyecto mediante el seguimiento continuo de los gastos, la actualización de los registros financieros, el ajuste de la línea
base de costos y las previsiones de ingresos según sea necesario, y la implementación de medidas correctivas para
abordar los riesgos financieros. Esta labor garantiza que el proyecto se mantenga financieramente viable y alineado con
los objetivos presupuestarios a lo largo de todo su ciclo de vida. El monitoreo financiero también incluye el análisis de
varianzas, que compara los costos reales con los costos planificados para identificar y corregir las desviaciones. La principal
ventaja de este proceso es que la línea base de costos se mantiene durante todo el proyecto, así como cualquier
proyección anticipada de ingresos o ahorros de costos asociada a los resultados del proyecto. Este proceso permite una toma de decisiones pro

64 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Monitorear y controlar las finanzas

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • Información sobre el
desempeño laboral
– Plan de gestión financiera •Análisis de datos
•Previsiones de ingresos y costes
– Análisis del valor ganado
– Línea base de costos •Solicitudes de cambio
– Análisis de tendencias
­ Actuación •Propuestas de financiación
– Análisis de reservas
medición
•Índice de rendimiento para completar •Actualizaciones del plan de gestión
base
del proyecto
• Documentos del proyecto – Plan de gestión financiera
•Sistema de información de
– Registro de lecciones aprendidas gestión de proyectos
– Requisitos de •Etc. – Línea base de costos

financiación del proyecto – Línea base de

•Datos de rendimiento laboral medición del desempeño

•Activos de procesos •Actualizaciones de documentos del proyecto

organizacionales
– Registro de suposiciones
•Etc. – Base de estimaciones

– Estimaciones de costos

– Registro de lecciones aprendidas

– Registro de riesgos
•Etc.

Figura 2­30. Monitoreo y control de las finanzas: entradas, herramientas y técnicas, y salidas

Para abordar desviaciones, optimizar la asignación de recursos y asegurar la alineación con los objetivos financieros. El
proceso de Monitoreo y Control Financiero se ejecuta durante todo el proyecto, garantizando que los costos se
mantengan bajo control y que el proyecto obtenga beneficios financieros, si corresponde (véase la Figura 2­30).

2.4.3 Consideraciones de adaptación

Dado que cada proyecto es único, las actividades y procesos del área de desempeño financiero deben adaptarse. Las
consideraciones para la adaptación incluyen, entre otras, las siguientes:

• Producto. Las industrias con una fuerte regulación pueden requerir un conjunto más formal de controles financieros ,
como el cumplimiento de normas como la Ley Sarbanes­Oxley (SOX) o el Reglamento General de Protección de
Datos (RGPD), para garantizar la integridad y seguridad de los datos financieros. Algunos ejemplos son las
industrias financiera o farmacéutica, donde los procesos de proyectos multifase son comunes y pueden afectar la
forma en que se planifican y se realiza el seguimiento financiero a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Enfoque de desarrollo. Los enfoques iterativos inciden en los gastos del proyecto.
Aplanar la curva de gasto a lo largo del proyecto. Tanto la planificación financiera como los controles...
Debe adaptarse en consecuencia. En proyectos iterativos, se emplean prácticas de gestión de costos, como la
presupuestación por etapas y la evaluación continua de la financiación, para gestionar las necesidades
cambiantes del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 65

.
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• Estrategia de compras. Las decisiones de fabricación o compra están vinculadas a la estrategia de compras.
Para las decisiones de compra, la adaptación de las adquisiciones implica seleccionar el tipo de contrato
adecuado, como los contratos de precio fijo o de tiempo y materiales (T&M), en función de la distribución de
riesgos y la certeza de los costos, lo que puede tener múltiples implicaciones para el aspecto financiero del proyecto.
Es importante adaptar los procesos financieros a la estrategia de compras para minimizar el riesgo de sobrecostos.
En ocasiones, las organizaciones toman la decisión de externalizar si no...
contar con la infraestructura interna o las tecnologías necesarias para completar internamente el proyecto.

• Definición de valor. La definición de valor puede variar de una organización ejecutante a otra.
otro.

• Disponibilidad de recursos. Limitaciones en recursos humanos, así como físicos o virtuales.

Los recursos pueden incrementar los costos reales y previstos de un proyecto debido a mayores salarios o
costos de capacitación, tarifas de envío urgente, recargos por alquiler, costos laborales adicionales, gastos
generales o penalizaciones por entregas tardías. Consulte la Sección 2.6 sobre el dominio de desempeño de
Recursos y los factores ambientales empresariales (EEF).

[Link] Ejemplos

A continuación se presentan tres ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Un proyecto con un ciclo de vida adaptable puede requerir ajustes frecuentes en el contrato y el presupuesto.
Por lo tanto, los contratos deben estructurarse de forma que reflejen los gastos presupuestarios en consonancia con
el progreso iterativo y la cadencia del proyecto.

• Ejemplo 2. Un proyecto pequeño puede tener una flexibilidad financiera limitada. Por lo tanto, un enfoque conservador...
Un enfoque presupuestario con reservas de contingencia y gestión es crucial para mitigar los riesgos y
garantizar la estabilidad del proyecto.

• Ejemplo 3. Un proyecto en el sector gubernamental puede tener una mayor demanda de recursos fiscales.
rendición de cuentas y aversión al riesgo, debido a la rendición de cuentas pública y a los requisitos regulatorios.
Por lo tanto, las reservas presupuestarias deben evaluarse con un mayor margen de maniobra para contemplar
posibles riesgos e incertidumbres, garantizando así que el proyecto pueda afrontar cualquier imprevisto
financiero sin comprometer sus objetivos. Este esfuerzo depende del patrocinador y las partes interesadas, quienes
podrían priorizar el mantenimiento de un margen de maniobra más alto para mitigar los riesgos.

2.4.4 Interacciones con otros dominios

Las finanzas son uno de los pilares fundamentales del éxito de un proyecto, ya que proporcionan acceso a los recursos
necesarios para su correcta ejecución. En ese sentido, los recursos y las limitaciones financieras tienen un impacto directo en
los dominios de desempeño de Gobernanza, Alcance y Cronograma. Las decisiones tomadas en estos dominios de desempeño
pueden afectar al dominio de Finanzas, al igual que las actividades financieras pueden afectar a los demás dominios. Además,
el dominio de Finanzas puede verse afectado por otros dominios de desempeño, como las Partes Interesadas y el
Riesgo. En un sentido más amplio, maximizar la entrega de valor debe ser el objetivo principal de un proyecto, vinculando sus
resultados con la estrategia de la organización ejecutora.

2.4.5 Verificar resultados

Las actividades relacionadas con el desempeño financiero solo se considerarán exitosas si contribuyen a resultados
específicos. La Tabla 2­8 muestra un ejemplo de resultados objetivo, junto con una posible verificación para confirmar
su cumplimiento.

66 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla 2­8. Resultados de la verificación: dominio de desempeño financiero

Resultado Controlar

El proyecto contribuye a los objetivos del Verifique parámetros como el retorno de la inversión (ROI) (métrica), el valor
negocio y al avance de la estrategia actual neto (VAN) (métrica), la tasa interna de retorno (TIR) (métrica), el análisis
(maximización del valor). de costo­beneficio, los indicadores clave de desempeño (KPI), los objetivos y
resultados clave (OKR), CapEx y OpEx.

La finalización del proyecto está dentro o por Verifique el análisis de varianza con métricas como la variación de
debajo del presupuesto. costos (CV) y el índice de desempeño de costos (CPI), así como
Cumplimiento de objetivos financieros con los proveedores en base al contrato
firmado.

Los entregables del proyecto se validan Aplicar la gestión del valor ganado (EVM) y verificar otras métricas según lo
de acuerdo al plan. definido por la organización.

El valor se crea como inversión o como un Utilice diferentes métricas para medir el éxito del proyecto en función de lo definido
tipo diferente de valor desde la perspectiva en los criterios de éxito del proyecto; por ejemplo, la inversión o el valor potencial
financiera. en el futuro.

Se consigue visibilidad financiera. Utilice herramientas como el análisis de tendencias o el análisis gráfico y realice
previsiones.

2.5 Dominio de desempeño de las partes interesadas

El dominio de desempeño de las partes interesadas aborda los procesos y herramientas relacionados con la participación
de las partes interesadas, desde la identificación de las partes interesadas hasta el monitoreo de sus resultados.
Participación durante todo el ciclo de vida del proyecto. El patrocinador del proyecto, los miembros del equipo y todas las
personas afectadas por el proyecto, o que consideren que podrían verse afectadas, se consideran partes interesadas.
Esta área de desempeño está estrechamente vinculada a la gestión de las comunicaciones. Entre otras habilidades,
algunas clave para desarrollar en esta área de desempeño son la negociación y la gestión de conflictos.

Las partes interesadas internas y externas incluyen individuos, grupos y organizaciones (véase la Figura 2­31).
Un proyecto puede tener un grupo pequeño de partes interesadas o potencialmente millones de ellas. Puede haber
diferentes partes interesadas en las distintas fases del proyecto, y su influencia, poder o intereses pueden cambiar a medida
que este avanza.

La identificación, el análisis y la participación eficaces de las partes interesadas incluyen a las partes interesadas que son:

Ya sea interno o externo a la organización, quienes apoyan el proyecto, quienes son neutrales y quienes
se oponen a él. Las actividades de identificación, priorización y participación deben revisarse y
actualizarse periódicamente, o al menos cuando...
El proyecto avanza por fases. Si bien contar con habilidades técnicas relevantes en gestión de proyectos es fundamental para el éxito de los proyectos,
poseer las habilidades interpersonales y de liderazgo necesarias para trabajar eficazmente con las partes interesadas es igual de importante, o incluso más.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 67

.
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• Proveedores y vendedores
• Clientes
• Usuarios finales

• Organismos reguladores
• Comunidades locales

• Familia

Patrocinador

Órganos rectores
Oficinas de gestión de proyectos
Comités Directivos

Gerente de proyecto
Gestión de proyectos
Equipo

Equipo del proyecto

Figura 2­31. Ejemplos de partes interesadas del proyecto

2.5.1 Conceptos clave

Los siguientes conceptos clave respaldan prácticas efectivas para el dominio del desempeño de las partes interesadas.

• Participación de las partes interesadas. Esta participación abarca las actividades realizadas para identificar y analizar sus
necesidades, así como para gestionar sus expectativas y la comunicación para fomentar su apoyo. Las partes interesadas
son una parte crucial de la gestión de proyectos.
Comprender y abordar sus diferentes necesidades, interactuar con ellos en el momento adecuado, mantenerlos
adecuadamente informados y comunicarse bien son formas de mantener su compromiso.
Las investigaciones demuestran que un patrocinador activo del proyecto es un factor crucial para el éxito de
los proyectos. La participación implica las siguientes consideraciones:

Participación de los patrocinadores. Los patrocinadores son actores clave que tienen autoridad para tomar decisiones ;
aseguran recursos humanos, materiales o virtuales; y garantizan la alineación con la estrategia organizacional y
los objetivos del proyecto. Los patrocinadores suelen participar en actividades como:

Iniciar el proyecto y definir los objetivos del proyecto y el caso de negocio,

Aprobar el acta de constitución del proyecto y aprobar cualquier modificación del mismo,

68 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Asignar y empoderar al gerente del proyecto,

Iniciar un comité directivo y ser miembro del mismo,

Aprobar el plan de gestión del proyecto y cualquier modificación del mismo,

Garantizar la realización de beneficios a largo plazo de los entregables del proyecto,

Proponer la terminación del proyecto, y

Autorizar la finalización del proyecto.

En muchos casos, el patrocinador del proyecto, especialmente en proyectos de alta prioridad, puede ser miembro del equipo de liderazgo
ejecutivo. Esta disposición requiere un esfuerzo específico para comprender las necesidades y las formas de comunicación más adecuadas
para este tipo de actor. Las investigaciones demuestran que un patrocinador activo es un factor crucial para el éxito de los proyectos.

• Satisfacción de las partes interesadas. La satisfacción de las partes interesadas debe priorizarse e integrarse en los objetivos del
proyecto. La clave para impulsar la satisfacción de las partes interesadas reside en mantener una comunicación continua
con todas ellas, incluyendo clientes, usuarios finales, gerentes, ejecutivos y miembros del equipo, para comprender sus
necesidades y expectativas, abordar los problemas a medida que surgen, gestionar los conflictos de intereses y fomentar la
participación adecuada de las partes interesadas en las decisiones y actividades del proyecto.

• Participación del equipo. Los miembros del equipo del proyecto también son partes interesadas fundamentales y
Debe tratarse como tal. El trabajo realizado y logrado durante el proyecto proviene del equipo, así como las recomendaciones
sobre cómo proceder ante decisiones complejas que luego toman el patrocinador y las partes interesadas respecto a la
dirección del proyecto.

• Gestión de las comunicaciones. La gestión de las comunicaciones es un concepto crucial para mantener la participación de las
partes interesadas. La forma de comunicarse debe adaptarse a las necesidades y ser la más adecuada para las partes interesadas,
de modo que cuenten con toda la información necesaria para tomar decisiones y sean conscientes de los posibles riesgos
asociados a ciertas acciones.

• Toma de decisiones basada en datos. La toma de decisiones eficaz es una responsabilidad fundamental para los gerentes de
proyecto, especialmente para garantizar la toma de decisiones oportuna de las partes interesadas. Este esfuerzo requiere
una preparación exhaustiva de materiales de apoyo y la capacidad de guiar el proceso de toma de decisiones. Con el
creciente volumen y la complejidad de los datos del proyecto, los gerentes de proyecto pueden aprovechar las herramientas
basadas en IA para recopilar, analizar e interpretar datos de forma eficiente, generando información útil. Las tecnologías de
IA, como el análisis predictivo y la visualización de datos, pueden mejorar la capacidad del gerente de proyecto para
presentar recomendaciones basadas en datos, lo que permite a las partes interesadas tomar decisiones informadas.

Mayor confianza y velocidad. La combinación de capacidades de IA con sólidas habilidades de liderazgo permite a los
gerentes de proyecto guiar proactivamente a las partes interesadas hacia decisiones estratégicas basadas en hechos.

• Gestión de proveedores y adquisiciones. Aunque las adquisiciones no son...

Una parte fundamental de este dominio de desempeño son las habilidades importantes relacionadas con el proveedor.
Gestión que debe tener el director de proyecto. Los proveedores son actores clave en proyectos que involucran recursos externos.
En sectores específicos, como la construcción, la gestión de proveedores y las adquisiciones son elementos clave para el éxito
del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 69

.
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2.5.2 Procesos
El dominio del desempeño de las partes interesadas incluye los procesos necesarios para determinar, gestionar,
y controlar la participación de las partes interesadas en el proyecto. Los siguientes procesos se incluyen en el dominio de desempeño
de las partes interesadas (véase la Figura 2­32):

Identificar a las partes interesadas. El proceso de identificar periódicamente a las partes interesadas del proyecto y
analizar y documentar la información relevante sobre sus intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto.

• Planificar la participación de las partes interesadas. El proceso de desarrollar estrategias para involucrar a las
partes interesadas identificadas en el proyecto, en función de sus necesidades, expectativas, intereses,
requisitos y su posible impacto en el proyecto.

• Planificar la gestión de las comunicaciones. El proceso de planificar cómo comunicarse con

partes interesadas, tanto dentro como fuera del equipo.

• Gestionar la participación de las partes interesadas. El proceso de comunicarse y trabajar con

partes interesadas para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar problemas y fomentar la participación adecuada
de las partes interesadas.

• Gestionar las Comunicaciones. El proceso de garantizar la recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

recuperación, gestión, supervisión y disposición final oportunas y adecuadas de la información del proyecto.

• Monitorear la participación de las partes interesadas. El proceso de monitorear la participación de las partes interesadas en el proyecto
relaciones y estrategias de adaptación para involucrar a las partes interesadas mediante la modificación de estrategias y
planes de participación.

• Supervisión de las comunicaciones. El proceso de garantizar las necesidades de información del proyecto.
y se satisfagan sus necesidades y las de sus partes interesadas.

Iniciando Planificación Cierre

Plan Plan
Tenedor de apuestas Comunicaciones

Compromiso Gestión

Identificar
Partes interesadas

Ejecutando

Administrar
Administrar
Tenedor de apuestas
Comunicaciones
Compromiso

Monitoreo y control

Monitor
Monitor
Tenedor de apuestas
Comunicaciones
Compromiso

Figura 2­32. Descripción general de los procesos del dominio de desempeño de las partes interesadas

70 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Identificar a las partes interesadas

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Registro de partes interesadas
•Documentos comerciales •Recopilación de datos •Solicitudes de cambio
– Caso de negocio – Cuestionarios y encuestas •Actualizaciones del plan de gestión

– Plan de gestión de beneficios del proyecto

– Lluvia de ideas – Plan de gestión de

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos requisitos

– Comunicaciones – Comunicaciones
– Análisis de las partes interesadas

plan de gestión plan de gestión

– Análisis de documentos
– Plan de participación de las partes – Plan de gestión de riesgos
•Representación de datos
interesadas – Plan de participación de las partes
– Mapeo/representación de las
• Documentos del proyecto interesadas
partes interesadas
– Registro de cambios •Actualizaciones de documentos del proyecto
•Reuniones
– Registro de problemas •Etc. – Registro de suposiciones

– Documentación – Registro de problemas

de requisitos – Registro de riesgos

•Acuerdos •Etc.

•Factores ambientales de la
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­33. Identificar las entradas, herramientas y técnicas de las partes interesadas, y los resultados.

[Link] Identificar a las partes interesadas

El proceso de Identificación de las Partes Interesadas implica la selección de las personas, grupos u
organizaciones que tienen interés en el proyecto. El proceso incluye la identificación periódica de las partes
interesadas del proyecto y el análisis y la documentación de la información relevante sobre sus intereses,
participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. El principal beneficio de esto
El proceso permite al equipo del proyecto identificar el enfoque adecuado para la participación de cada parte interesada
o grupo de partes interesadas. La identificación continua de las partes interesadas puede funcionar como una estrategia
de gestión de riesgos a medida que evoluciona el entorno del proyecto. Este proceso se realiza periódicamente a lo
largo del proyecto, según sea necesario (véase la Figura 2­33).

[Link] Planificar la participación de las partes interesadas

Planificar la Participación de las Partes Interesadas es el proceso de desarrollar estrategias para involucrar a las partes
interesadas identificadas en el proyecto, en función de sus necesidades, expectativas, intereses, requisitos y su posible
impacto en el proyecto. La principal ventaja de este proceso es que proporciona un plan viable para interactuar eficazmente
con las partes interesadas. Este proceso se realiza periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario
(véase la Figura 2­34).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 71

.
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Planificar la participación de las partes interesadas

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión

•Plan de gestión del proyecto •Recopilación de datos del proyecto

– Plan de gestión de recursos – Evaluación comparativa – Plan de participación de las partes

•Análisis de datos interesadas

– Comunicaciones •Etc.
– Asunción y
plan de gestión análisis de restricciones
– Plan de gestión de riesgos – Análisis de causa raíz
• Documentos del proyecto •Toma de decisiones
– Registro de suposiciones – Priorización/clasificación
– Registro de cambios •Representación de datos
– Registro de problemas – Mapas mentales
– Cronograma del proyecto – Matriz de evaluación de la participación
– Registro de riesgos de las partes interesadas

– Registro de partes interesadas •Reuniones

•Acuerdos •Etc.

•Factores ambientales de la
empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­34. Plan de participación de las partes interesadas: insumos, herramientas y técnicas, y resultados

[Link] Planificar la gestión de las comunicaciones

El proceso de Planificación de la Gestión de las Comunicaciones implica las actividades para planificar la comunicación con
las partes interesadas identificadas, tanto dentro como fuera del equipo. La planificación de la comunicación se superpone
con la identificación, el análisis, la priorización y la interacción con las partes interesadas, y está estrechamente alineada con...
El plan de participación de las partes interesadas, que contribuye a la coherencia de las estrategias de comunicación
y a la alineación con las expectativas de las partes interesadas. Puede haber diferentes categorías de información, como
Como interno o externo, sensible o público, y general o detallado. El análisis de las partes interesadas,
las necesidades de información y las categorías de información sienta las bases para establecer los
procesos y planes de comunicación del proyecto (véase la Figura 2­35).

[Link] Gestionar la participación de las partes interesadas

Gestionar la Participación de las Partes Interesadas es el proceso de comunicación y trabajo con ellas, lo que incluye
colaborar con los patrocinadores para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar cualquier problema y fomentar
su adecuada participación. La principal ventaja de este proceso es que permite al director del proyecto aumentar el apoyo y
minimizar la resistencia de las partes interesadas. Este proceso se lleva a cabo durante todo el proyecto (véase la Figura
2­36).

72 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Gestión de las comunicaciones del plan

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de requisitos del proyecto

– Plan de gestión de recursos de comunicación – Comunicaciones

•Tecnología de la comunicación plan de gestión

– Plan de participación de las partes •Modelos de comunicación – Plan de participación de las partes

interesadas •Métodos de comunicación interesadas

• Documentos del proyecto •Actualizaciones de documentos del proyecto
•Habilidades interpersonales y de
– Documentación de equipo – Cronograma del proyecto
requisitos
– Estilos de comunicación – Registro de partes interesadas
– Registro de partes interesadas evaluación •Etc.

•Factores ambientales de la empresa – Conciencia política

– Conciencia cultural

•Activos de procesos •Representación de datos

organizacionales
– Matriz de evaluación de la participación
•Etc. de las partes interesadas

•Reuniones
•Etc.

Figura 2­35. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión de las comunicaciones del plan

[Link] Gestionar las comunicaciones

El proceso de gestión de comunicaciones implica establecer y llevar a cabo comunicaciones con las partes
interesadas (por ejemplo, patrocinadores, clientes, usuarios finales, miembros del equipo, gerentes o ejecutivos),
Tanto dentro como fuera del equipo (por ejemplo, proveedores externos). Gestionar las Comunicaciones es el proceso
de garantizar la recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, supervisión y
disposición final oportunas y adecuadas de la información del proyecto. El principal beneficio de
Este proceso es que permite un flujo de información eficiente y eficaz entre el proyecto
Equipo y partes interesadas. El proceso de Gestión de las Comunicaciones identifica todos los aspectos de una
comunicación eficaz, incluyendo la elección de tecnologías, métodos y técnicas apropiadas. En
Además, el proceso debe fomentar una mayor flexibilidad en las actividades de comunicación, permitiendo ajustes en los
métodos y técnicas para acomodar las necesidades cambiantes de las partes interesadas y del proyecto (ver Figura 2­37).

[Link] Monitorear la participación de las partes interesadas

El proceso de Monitoreo de la Participación de las Partes Interesadas implica evaluar la eficacia de las iniciativas
de participación de las partes interesadas, identificar los ajustes necesarios para mejorar las relaciones y perfeccionar las
estrategias o planes para satisfacer mejor sus necesidades de participación. La principal ventaja de este proceso es que
mantiene o aumenta la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de las partes interesadas a medida que
el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Este proceso se lleva a cabo durante todo el proyecto (véase la Figura 2­38).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 73

.
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Gestionar la participación de las partes interesadas

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Solicitudes de cambio
– Comunicaciones • Habilidades de comunicación •Actualizaciones del plan de gestión del
plan de gestión ­ Comentario proyecto
– Plan de gestión de riesgos •Habilidades interpersonales y de – Comunicaciones

– Plan de participación de las partes equipo plan de gestión

interesadas – Gestión de conflictos – Plan de participación de las partes

– Plan de gestión de cambios – Conciencia cultural interesadas

• Documentos del proyecto – Negociación • Actualizaciones de documentos del proyecto

– Registro de cambios – Observación/conversación – Registro de cambios

– Registro de problemas – Conciencia política – Registro de problemas

– Registro de lecciones aprendidas •Reglas básicas – Registro de lecciones aprendidas

– Registro de partes interesadas • Reuniones – Registro de partes interesadas

– Registro de riesgos • Etc. • Etc.

– Informe de situación

– Cronograma del proyecto

•Factores ambientales de la empresa

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­36. Gestionar las entradas, herramientas y técnicas de participación de las partes interesadas, y los resultados.

[Link] Monitorear las comunicaciones

Monitorear las Comunicaciones es el proceso que garantiza que se satisfagan las necesidades de información del
proyecto y sus partes interesadas. El beneficio clave de este proceso es el flujo óptimo de información, tal como se define
en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de participación de las partes interesadas. Este proceso se lleva a
cabo durante todo el proyecto (véase la Figura 2­39).

2.5.3 Consideraciones de adaptación

Dado que cada proyecto es único, las actividades y los procesos en el ámbito del desempeño de las partes interesadas
deben adaptarse. Las consideraciones para la adaptación incluyen, entre otras, las siguientes:

• Cultura organizacional. La cultura organizacional es un factor clave para adaptar la interacción con las partes
interesadas. Las organizaciones horizontales tienden a basarse en comunicaciones abiertas y a fomentar
canales informales, mientras que las organizaciones jerárquicas utilizan enfoques más formales. Toda la
estrategia de comunicación y participación de las partes interesadas debe considerar la cultura
organizacional para una interacción adecuada con ellas.

74 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Gestionar las comunicaciones

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Tecnología de la comunicación • Comunicaciones del proyecto

– Plan de gestión de recursos •Métodos de comunicación •Actualizaciones del plan de gestión

•Habilidades de comunicación del proyecto
– Comunicaciones ­ Comunicación – Comunicaciones

plan de gestión competencia plan de gestión

– Plan de participación de las partes ­ Comentario – Plan de participación de las partes

interesadas – Comunicación no verbal interesadas

• Documentos del proyecto – Presentaciones •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Registro de cambios – Registro de problemas

•Sistema de información de
– Registro de problemas gestión de proyectos – Registro de lecciones aprendidas

– Registro de lecciones aprendidas • Informes de proyectos – Cronograma del proyecto

– Informe de calidad •Habilidades interpersonales y de – Registro de riesgos

– Informe de riesgos equipo – Registro de partes interesadas

– Registro de partes interesadas – Escucha activa •Actualizaciones de activos de

•Informes de desempeño laboral – Gestión de conflictos procesos organizacionales

– Conciencia cultural •Etc.

•Factores ambientales de la empresa

– Gestión de reuniones
•Activos de procesos – Redes
organizacionales
– Conciencia política
•Etc.
• Reuniones
•Etc.

Figura 2­37. Gestionar entradas, herramientas y técnicas de comunicación, y salidas

• Producto. Productos que permiten o requieren interacción, incremento o exploración de eventos.

Los enfoques suelen ofrecer un marco específico para las interacciones con las partes interesadas. Por ejemplo,
La industria del software creó eventos comunes (también conocidos como ceremonias) como revisiones de productos,
sesiones de planificación y retrospectivas de proyectos, entre otros, para actualizar e involucrar a las partes interesadas.

• Modelos de lenguaje extenso (LLM) e inteligencia artificial (IA). El uso de la IA debe evaluarse en
cada proyecto mediante un proceso de toma de decisiones para determinar cuándo la IA puede
ayudar con las tareas o proporcionar más tiempo para otras actividades valiosas. La evaluación debe
Centrarse en el uso de IA para generar herramientas de comunicación con el patrocinador, las partes interesadas, el
equipo y los proveedores. Se deben considerar medidas proactivas de seguridad y ética, como la colaboración de
los gerentes de proyecto con las partes interesadas pertinentes (p. ej., el equipo de ciberseguridad, si corresponde), para
comprender si el riesgo de incorporar IA es aceptable para la organización.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 75

.
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Monitorear la participación de las partes interesadas

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos • Información sobre el

desempeño laboral
– Plan de gestión de recursos – Análisis de alternativas

– Análisis de causa raíz •Solicitudes de cambio

– Comunicaciones •Actualizaciones del plan de gestión
– Análisis de las partes interesadas
plan de gestión del proyecto
•Toma de decisiones
– Plan de participación de las partes – Análisis de decisiones – Plan de gestión de recursos
interesadas
multicriterio
• Documentos del proyecto – Comunicaciones
– Votación
– Registro de problemas plan de gestión
•Representación de datos
– Registro de lecciones aprendidas – Plan de participación de las partes
– Matriz de evaluación de la participación
interesadas
– Comunicaciones del proyecto de las partes interesadas
•Actualizaciones de documentos del proyecto
– Registro de riesgos •Habilidades de comunicación
– Registro de problemas
– Registro de partes interesadas ­ Comentario
– Registro de lecciones aprendidas
•Datos de rendimiento laboral – Presentaciones
– Registro de riesgos
•Factores ambientales de la •Habilidades interpersonales y de
empresa equipo – Registro de partes interesadas
•Etc.
•Activos de procesos – Escucha activa
organizacionales
– Conciencia cultural
•Etc.
­ Liderazgo

– Redes
– Conciencia política

•Reuniones
•Etc.

Figura 2­38. Monitoreo de insumos, herramientas y técnicas de participación de las partes interesadas, y resultados

[Link] Ejemplos
A continuación se presentan tres ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Los proyectos ágiles requieren retroalimentación continua sobre las características y las historias de los usuarios.
Garantizar la alineación del producto con las necesidades de las partes interesadas. Para facilitar esto, los
equipos suelen realizar reuniones diarias de coordinación y utilizar plataformas de comunicación especializadas
para la colaboración y el intercambio de información en tiempo real . Este enfoque fomenta ajustes rápidos, una
mayor participación de las partes interesadas y una comercialización más rápida.

• Ejemplo 2. Un proyecto en la industria manufacturera implica implementar un proyecto a gran escala

Sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Por lo tanto, las actualizaciones formales del proyecto se
difunden mediante boletines quincenales por correo electrónico y reuniones mensuales para asegurar la coherencia entre
los niveles jerárquicos.

76 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Monitorear las comunicaciones

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • Información sobre el
desempeño laboral
– Plan de gestión de recursos •Sistema de información de
gestión de proyectos •Solicitudes de cambio
– Comunicaciones •Representación de datos •Actualizaciones del plan de gestión
plan de gestión – Matriz de evaluación de la participación del proyecto

– Plan de participación de las partes de las partes interesadas – Comunicaciones

interesadas •Habilidades interpersonales y de plan de gestión

• Documentos del proyecto equipo – Plan de participación de las partes

– Registro de problemas – Observación/conversación interesadas

– Registro de lecciones aprendidas •Reuniones •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Comunicaciones del proyecto •Etc. – Registro de problemas

•Datos de rendimiento laboral – Registro de lecciones aprendidas

•Factores ambientales de la empresa – Registro de partes interesadas

•Etc.

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­39. Monitorizar las entradas, herramientas y técnicas de comunicación, y las salidas

• Ejemplo 3. Un proyecto global de tamaño mediano requiere estrategias de comunicación inclusivas.

De este modo, las actualizaciones multilingües y los foros virtuales mensuales ayudan a garantizar la participación
y la retroalimentación de las partes interesadas de diferentes orígenes culturales.

En función de las distintas necesidades y preferencias de las partes interesadas, debería haber diferentes métodos de
comunicación (por ejemplo, correo electrónico para actualizaciones formales, mensajería instantánea para preguntas rápidas,
bucles de retroalimentación, reuniones cara a cara, etc.) o ajustes en el nivel de detalle en las comunicaciones en función del rol de
cada parte interesada en el proyecto.

Un proyecto complejo con numerosas partes interesadas puede requerir un plan de gestión de comunicaciones más sofisticado en
comparación con proyectos más pequeños, donde los canales de comunicación son más limitados en número.

2.5.4 Interacciones con otros dominios

Las partes interesadas están presentes en todos los aspectos de los proyectos. Definen y priorizan los requisitos y el alcance del
equipo del proyecto, participan y configuran la planificación del proyecto, y determinan los criterios de aceptación y calidad
para los entregables y resultados. Gran parte del trabajo del proyecto gira en torno a la interacción y la comunicación con las partes
interesadas. A lo largo del proyecto o al cierre del mismo, las partes interesadas utilizan los entregables e influyen en la
consecución de los resultados.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 77

.
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Algunas partes interesadas pueden contribuir a reducir la incertidumbre presente en un proyecto, mientras que otras pueden aumentarla.
Las partes interesadas pueden influir en los riesgos del proyecto, especialmente cuando no se identifican a las partes interesadas
adecuadas al inicio del proyecto ni se les informa ni se les verifica a lo largo de su duración. Las partes interesadas, como los clientes,
la alta dirección, los responsables de la oficina de gestión de proyectos o los gestores de programas, pueden centrarse en las medidas
de rendimiento del proyecto y sus entregables.

El dominio de desempeño de las partes interesadas interactúa estrechamente con el dominio de desempeño de gobernanza, en particular
a través de las habilidades necesarias para interactuar con los órganos de gobernanza del proyecto y el liderazgo organizacional. Estas
interacciones demuestran cómo el dominio de las partes interesadas se conecta con otros dominios de desempeño, aunque no
abarcan todas las maneras en que los intereses de las partes interesadas pueden influir en un proyecto.

El dominio de desempeño de las partes interesadas también se alinea con el dominio de desempeño de finanzas, ya que las
partes interesadas a menudo ayudan a definir presupuestos, tomar decisiones de financiamiento y supervisar los controles financieros.
Estas conexiones resaltan el papel fundamental que desempeñan las partes interesadas a la hora de determinar la dirección y el
éxito de un proyecto.

2.5.5 Verificar resultados

Las actividades relacionadas con el desempeño de las partes interesadas solo se considerarán exitosas si contribuyen
a resultados específicos. La Tabla 2­9 muestra un ejemplo de resultados objetivo, junto con una posible verificación
para confirmar su cumplimiento.

Tabla 2­9. Resultados de la verificación: Dominio de desempeño de las partes interesadas

Resultado Controlar

Se mantiene la participación de las Recopilar retroalimentación de las partes interesadas a través de entrevistas o encuestas,
partes interesadas. realizar una alineación periódica con las partes interesadas respecto de los objetivos del proyecto y
verificar indicadores como el Net Promoter ScoreSM (NPS®).2

Se identifican y se implementan con Revisar el registro de problemas, el registro de riesgos y el registro de partes interesadas del proyecto
éxito las respuestas al riesgo. para su evaluación.

Se logra el acuerdo de las partes Revise la cantidad de solicitudes de cambio de requisitos y recopile comentarios sobre los
interesadas con los objetivos del proyecto. incrementos.

Se realiza la gestión de las comunicaciones. Revise periódicamente el plan de gestión de las comunicaciones y adáptelo adecuadamente en
función de las necesidades de las partes interesadas.

Los planes del proyecto se integran con las Alinear el plan de gestión del proyecto con la forma de trabajar del proveedor.
perspectivas y los resultados del trabajo de
los proveedores.

2
Net Promoter®, NPS®, NPS Prism® y los emoticones relacionados con NPS son marcas registradas de Bain
& Company, Inc., NICE Systems, Inc. y Fred Reichheld. Net Promoter ScoreSM y Net Promoter SystemSM son marcas de
servicio de Bain & Company, Inc., NICE Systems, Inc. y Fred Reichheld.

78 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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2.6 Dominio de rendimiento de recursos

El dominio de rendimiento de recursos se refiere a la eficacia y eficiencia con la que un equipo de proyecto planifica y utiliza los recursos
disponibles. Este dominio abarca tanto los recursos humanos (el propio equipo del proyecto) como los recursos físicos o
virtuales (equipos, materiales, suministros, instalaciones, infraestructura, software, entornos de prueba, licencias, servicios,
información o documentos). El dominio de rendimiento de recursos también abarca la disponibilidad, utilización y mantenimiento de
los recursos.

2.6.1 Conceptos clave

Los siguientes conceptos clave respaldan prácticas eficaces en el ámbito del rendimiento de recursos. Este ámbito profundiza
en los conceptos clave para aplicar de forma eficaz y eficiente los recursos a disposición del director de proyecto. Se requieren
diferentes habilidades y competencias para gestionar los recursos del equipo, tanto físicos como virtuales. Esta sección
explora cómo supervisar los recursos humanos, físicos o virtuales, para optimizar los resultados del proyecto.

• Gerente de proyecto. El gerente de proyecto, como líder del equipo, es responsable de la formación y el
funcionamiento eficaz del equipo. Los gerentes de proyecto deben dedicar el esfuerzo necesario a la
adquisición, gestión, motivación y empoderamiento del equipo.
Además, los gerentes de proyecto deben ser conscientes de los diferentes aspectos que influyen en el equipo,
como el entorno laboral, la ubicación geográfica de sus miembros, la comunicación entre las partes
interesadas, la gestión del cambio organizacional, las políticas internas y externas, los aspectos culturales y la
singularidad organizacional, así como otros factores que pueden afectar el rendimiento del proyecto.
Desarrollar proactivamente las habilidades y competencias del equipo, a la vez que se mejora la satisfacción y
la motivación, también es responsabilidad del gerente de proyecto, además de ser consciente del comportamiento
profesional y ético.

• Gerente de recursos. El gerente de recursos es una persona con autoridad de gestión sobre uno o más recursos.
El equipo del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de recursos debido a convenios
colectivos, el uso de personal subcontratado, un entorno matricial, relaciones de subordinación interna o
externa, u otras razones. Los recursos necesarios para un proyecto pueden ser internos o externos a la
organización que lo ejecuta. Los recursos internos se adquieren (asignan) de organizaciones funcionales o

administradores de recursos. Los recursos externos se obtienen a través de asociaciones, empresas conjuntas,
o procesos de contratación. Para más detalles, véase el Apéndice X4 sobre Contratación.

• Recursos humanos (miembros del equipo del proyecto). Los recursos humanos están compuestos por individuos
Con roles y responsabilidades asignados que trabajan en conjunto para lograr un objetivo común dentro del
equipo. La participación de todos los miembros del equipo en la planificación del proyecto.
y la toma de decisiones también es beneficiosa. Los miembros del equipo del proyecto aportan su experiencia
al proceso, lo que refuerza su compromiso con el proyecto. Normalmente, los miembros del equipo del proyecto
Se guían por el liderazgo vertical de una o varias personas (véase la Sección 5 sobre Herramientas y Técnicas:
gestión y liderazgo centralizados). Los miembros del equipo del proyecto también pueden autoorganizarse y la
toma de decisiones puede estar descentralizada (véase la Sección 5 sobre Herramientas y Técnicas: gestión y
liderazgo distribuidos).

Recursos físicos, materiales o virtuales. Estos recursos se refieren a cualquier recurso que no sea una persona.
Estos recursos pueden incluir equipos, materiales, suministros, instalaciones, infraestructura, software,
entornos de prueba, licencias, servicios y cualquier otro elemento necesario para la finalización exitosa y
eficiente del proyecto. Las organizaciones deben tener

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 79

.
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Datos suficientes sobre la demanda de recursos (actual y futura), las configuraciones de recursos necesarias para
satisfacerla y el suministro de recursos. Los proyectos con recursos físicos o virtuales significativos, como los de ingeniería
y construcción, podrían necesitar planificar
Para las actividades de adquisición, se requieren recursos. Estas actividades pueden ser tan sencillas como utilizar un
acuerdo de pedido básico o tan complejas como gestionar, coordinar e integrar varias actividades de adquisición de
gran envergadura. Para más detalles, véase el Apéndice X4 sobre Adquisiciones.

2.6.2 Procesos
El dominio de rendimiento de recursos incluye los procesos necesarios para planificar, estimar y adquirir los recursos necesarios para
completar con éxito el proyecto, liderar el equipo del proyecto y controlar los recursos. Estos procesos ayudan a garantizar
que el gerente y el equipo del proyecto dispongan de los recursos adecuados en el momento y lugar adecuados.

Los siguientes procesos están incluidos en el dominio de rendimiento de Recursos (ver Figura 2­40):

• Planificación de la gestión de recursos. El proceso de definir cómo estimar, adquirir, dirigir y utilizar recursos físicos, virtuales
o de equipo.

Estimación de recursos. El proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y la cantidad de recursos físicos o
virtuales necesarios para realizar el trabajo del proyecto.

Adquisición de Recursos. El proceso de obtener los recursos físicos o virtuales necesarios para completar el proyecto,
según la lista de actividades.

Iniciando Planificación Cierre

Plan de recursos Estimar

Gestión Recursos

Ejecutando

Adquirir Liderar el
Recursos Equipo

Monitoreo y control

Monitorear y
Control
Recursos

Figura 2­40. Descripción general de los procesos del dominio de rendimiento de recursos

80 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Liderar el equipo. El proceso de guiar, desarrollar y gestionar al equipo para mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos del
proyecto mediante la retroalimentación, la colaboración, la resolución de conflictos o la escalada.

• Supervisión y control de recursos. El proceso de garantizar que los recursos físicos o virtuales
Los recursos asignados al proyecto están disponibles según lo previsto. Este proceso también supervisa el uso
planificado y real de los recursos y aplica las medidas correctivas necesarias.

[Link] Planificar la gestión de recursos

El beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y el nivel de esfuerzo de gestión necesarios para gestionar los
recursos del proyecto en función del tipo y la complejidad del proyecto (ver Figura 2­41).

Este proceso se realiza una sola vez o en puntos predefinidos del proyecto. La planificación de recursos se utiliza para determinar
e identificar un enfoque que garantice la disponibilidad de recursos suficientes para la finalización exitosa del proyecto. Una
planificación eficaz de recursos debe considerar y planificar la disponibilidad de recursos escasos o la competencia por ellos.

Las herramientas y técnicas específicas para el proceso de Gestión de Recursos del Plan incluyen la matriz de
asignación de responsabilidades, la teoría organizacional, la gestión verde de recursos humanos, la visión basada en
recursos y el análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas).

Planificar la gestión de recursos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión

•Plan de gestión del proyecto •Recopilación de datos del proyecto

– Plan de gestión de calidad – Entrevistas – Plan de gestión de recursos

– Línea base del alcance •Análisis de datos

•Estatuto del equipo
• Documentos del proyecto – Análisis FODA
•Actualizaciones de documentos del proyecto
– Cronograma del proyecto •Representación de datos
– Gráficos jerárquicos – Registro de suposiciones
– Documentación de
requisitos – Registro de riesgos
– Matriz de asignación de
responsabilidades •Etc.
– Registro de riesgos

– Registro de partes interesadas – Formatos orientados al texto

•Factores ambientales de la empresa •Teoría organizacional

•Reuniones
•Activos de procesos •Recursos humanos verdes
organizacionales
gestión
•Etc. •Vista basada en recursos

•Etc.

Figura 2­41. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión de recursos del plan

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 81

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Estimar recursos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Requerimientos de recursos

– Plan de gestión de recursos •Estimación de abajo hacia arriba •Base de las estimaciones

•Estimación analógica •Desglose de recursos

– Plan de gestión del cronograma estructura
•Estimación paramétrica

•Análisis de datos •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Línea base del alcance – Atributos de la actividad

– Análisis de alternativas
• Documentos del proyecto – Registro de suposiciones
•Sistema de información de
– Atributos de la actividad gestión de proyectos – Registro de lecciones aprendidas
– Lista de actividades •Reuniones – Registro de riesgos
– Registro de suposiciones •Recopilación de datos •Etc.
– Estimaciones de costos – Entrevistas
– Calendarios de recursos
•Inteligencia artificial
– Registro de riesgos • Análisis predictivo
• Cronograma del proyecto • Realidad virtual
•Factores ambientales de la •Realidad aumentada
empresa
•Rama y atado
•Activos de procesos
•Algoritmos genéticos
organizacionales
•Modelo de costos constructivos
•Etc.
•Etc.

Figura 2­42. Estimación de recursos, entradas, herramientas y técnicas, y salidas

[Link] Estimación de recursos

La principal ventaja de este proceso es que identifica el tipo, la cantidad y las características de los recursos necesarios para completar
el proyecto. Esta identificación es esencial para que los gerentes de proyecto planifiquen eficazmente y garanticen la
disponibilidad de todos los recursos necesarios. Además, este proceso ayuda a anticipar posibles déficits o excedentes de recursos,
lo que permite realizar ajustes proactivos. El proceso también mejora la capacidad de gestionar los riesgos de asignación y uso
de recursos (véase la Figura 2­42).

El proceso de Estimación de Recursos se realiza una sola vez o en momentos predefinidos del proyecto. Implica un análisis
detallado y la consideración de todos los aspectos del proyecto para garantizar la asignación eficiente de los recursos adecuados. El
proceso de Estimación de Recursos está estrechamente relacionado con el dominio de rendimiento del Cronograma (véase la Sección
2.3).

Las entradas específicas para el proceso de Estimación de Recursos son el plan de gestión de recursos y los calendarios de
recursos.

[Link] Adquirir recursos

El beneficio principal de este proceso es que describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades (ver
Figura 2­43).

82 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Adquirir recursos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Toma de decisiones • Asignaciones de recursos físicos o

– Plan de gestión de recursos – Análisis de decisiones multicriterio virtuales

• Asignaciones del equipo del proyecto

– Plan de gestión de adquisiciones •Habilidades interpersonales y de •Calendarios de recursos

equipo •Solicitudes de cambio

– Línea base de costos – Negociación •Actualizaciones del plan de gestión del

• Documentos del proyecto – Resolución de problemas proyecto

– Cronograma del proyecto •Asignación previa – Plan de gestión de recursos

– Calendarios de recursos • Equipos virtuales

– Línea base de costos
– Requisitos de recursos •Etc.
•Actualizaciones de documentos del proyecto
– Registro de partes interesadas
– Registro de lecciones aprendidas
•Factores ambientales de la empresa
– Cronograma del proyecto
– Estructura de desglose de
•Activos de procesos
organizacionales recursos

•Etc. – Requisitos de recursos

– Registro de riesgos

– Registro de partes interesadas

•Actualizaciones de factores ambientales

empresariales

•Actualizaciones de activos de
procesos organizacionales
•Etc.

Figura 2­43. Adquisición de recursos, entradas, herramientas y técnicas, y salidas

El proceso de Adquisición de Recursos se realiza periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Es importante
considerar los siguientes factores durante el proceso de obtención de los recursos del proyecto.
recursos:

• El director del proyecto o el equipo del proyecto deben colaborar, negociar eficazmente e influir en otros que puedan
proporcionar los recursos físicos o virtuales del equipo necesarios para el proyecto.

• No obtener los recursos necesarios para el proyecto puede afectar el cronograma, el presupuesto, la satisfacción del cliente y
la calidad, además de aumentar el riesgo. La insuficiencia de recursos o capacidades disminuye la probabilidad de éxito y,
en el peor de los casos, podría resultar en la cancelación del proyecto.

• Si el equipo, los recursos físicos o virtuales no están disponibles debido a limitaciones como factores económicos o
asignación a otros proyectos, el gerente de proyecto o el equipo de proyecto pueden verse obligados a asignar
recursos alternativos, quizás con competencias diferentes,
Características o costos. Se permiten recursos alternativos si se reconocen los riesgos y no se violan los criterios legales,
regulatorios, obligatorios u otros criterios específicos.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 83

.
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• Estos factores y criterios pueden considerarse y abordarse durante la planificación del proyecto.
Etapa. El gerente o el equipo del proyecto podrían necesitar documentar el impacto de la falta de disponibilidad
de los recursos requeridos en el cronograma, el presupuesto, los riesgos, la calidad, los planes de
capacitación y otros planes de gestión del proyecto.

[Link] Liderar el equipo

Liderar el Equipo es el proceso de aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para gestionar y liderar el
equipo, mejorando las competencias, las interacciones entre los miembros y el ambiente laboral general para
optimizar el rendimiento del proyecto. Este proceso también implica el seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, la retroalimentación, la resolución y escalamiento de problemas, y la gestión de cambios para optimizar el
rendimiento del proyecto. La principal ventaja de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona
los conflictos y resuelve los problemas entre sus miembros (véase la Figura 2­44).

El proceso Liderar al Equipo involucra actividades tanto de gestión como de liderazgo como las siguientes:

• Actividades de gestión. Las actividades de gestión se centran en los medios para alcanzar los objetivos del
proyecto, como contar con procesos eficaces, planificar, coordinar, medir y supervisar el trabajo.

• Actividades de liderazgo. Las actividades de liderazgo se centran en las personas y abarcan la influencia,
Motivar, escuchar, facilitar y otras actividades relacionadas con el liderazgo del equipo del proyecto son
importantes para alcanzar los resultados previstos. Un gerente de proyecto debe ser consciente de la disposición
y la capacidad de los miembros del equipo para realizar su trabajo y ajustar sus estilos de gestión y liderazgo para
tener en cuenta estos factores según sea necesario.

[Link].1 Aspectos comunes del desarrollo del equipo

Independientemente de cómo se estructuren las actividades de gestión, los aspectos comunes del desarrollo del
equipo de proyecto incluyen los siguientes:

• Visión y objetivos. La visión y los objetivos se comunican a lo largo del proyecto y son esenciales para su
comprensión. Esta comunicación incluye hacer referencia a los resultados previstos cuando el equipo del
proyecto toma decisiones y resuelve problemas.

Roles y responsabilidades. Los gerentes de proyecto deben asegurarse de que los miembros del equipo del
proyecto comprendan y cumplan con sus roles y responsabilidades. Esta labor puede incluir la
identificación de deficiencias en conocimientos y habilidades, así como el desarrollo de estrategias para
abordarlas mediante capacitación, mentoría o coaching. Para más información, consulte la matriz
de asignación de responsabilidades en la Sección 5, Herramientas y Técnicas.

• Operaciones del equipo de proyecto. Facilitar la comunicación, la resolución de problemas y el proceso de

construcción de consenso en el equipo de proyecto puede incluir trabajar con el equipo para desarrollar un
estatuto del equipo de proyecto y un conjunto de directrices operativas o normas del equipo de proyecto.

• Orientación. La orientación debe dirigirse a todo el equipo del proyecto para mantener a todos
Va por buen camino. Los miembros individuales del equipo del proyecto también pueden brindar orientación
sobre una tarea o entrega específica.

• Crecimiento. Identificar las áreas donde el equipo del proyecto tiene un buen desempeño y señalar las áreas donde
puede mejorar contribuye al crecimiento de todos. Trabajando en colaboración, el equipo del proyecto
debe identificar objetivos de mejora y tomar medidas para alcanzarlos.
Es posible que las personas quieran desarrollar sus habilidades y experiencia en determinadas áreas, y el gerente
de proyecto puede ayudar con eso.

84 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Liderar el equipo

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Colocación •Evaluaciones del
• Equipos virtuales desempeño del equipo
– Plan de gestión de recursos

•Tecnología de la comunicación •Solicitudes de cambio

• Documentos del proyecto •Habilidades interpersonales y de equipo •Actualizaciones del plan de gestión

– Registro de problemas del proyecto

– Gestión de conflictos
– Registro de lecciones – Plan de gestión de recursos
– Influenciando
aprendidas ­ Motivación
– Línea base del cronograma
– Cronograma del proyecto
– Negociación
– Calendarios de recursos – Línea base de costos
– Formación de equipos
– Carta del equipo •Actualizaciones de documentos del proyecto
­ Toma de decisiones
– Informes de desempeño – Registro de problemas
– Pensamiento crítico
laboral – Registro de lecciones aprendidas
– Coaching y mentoría
– Asignaciones del – Cronograma del proyecto
­ Capacitación
equipo del proyecto – Calendarios de recursos
•Resolución de problemas
•Evaluaciones del – Carta del equipo
desempeño del equipo – Seis sombreros para pensar®
– Asignaciones del equipo del proyecto
•Retrospectivas
•Factores ambientales de la empresa
•Actualizaciones de factores
•Reconocimiento y recompensas
ambientales empresariales
•Individual y equipo
•Activos de procesos
•Actualizaciones de activos de
organizacionales evaluaciones
procesos organizacionales
•Etc. •Análisis de datos
•Etc.
– Análisis FODA

•Reuniones

•Inteligencia emocional

•Inteligencia cultural organizacional

•Liderazgo

– Gestión y liderazgo distribuidos

– Gestión y liderazgo centralizados

– Liderazgo de servicio
•Escalera Tuckman

•Sistema de información de
gestión de proyectos
• Herramientas de colaboración virtual

•Etc.

Six Thinking Hats® es una marca registrada de The de Bono Group.

Figura 2­44. Liderar el equipo: entradas, herramientas y técnicas, y resultados

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 85

.
Machine Translated by Google

[Link].2 Equipos de proyecto de alto rendimiento

La siguiente lista no es exhaustiva, pero identifica algunos de los factores asociados con los equipos de proyectos de alto
rendimiento, lo cual es un objetivo de un liderazgo eficaz:

• Comunicación abierta. Un entorno que fomenta la comunicación abierta y segura.

Permite reuniones productivas, resolución de problemas, lluvia de ideas, comprensión, confianza y colaboración.

• Comprensión compartida. Esta comprensión se logra cuando el propósito del proyecto y los beneficios que aportará son
compartidos por todo el equipo. Esta comprensión está estrechamente relacionada con la alineación del proyecto,
lo que ayuda a garantizar que los objetivos y actividades del proyecto estén alineados con la misión y la estrategia de la
organización. Este esfuerzo implica desarrollar una comprensión compartida del propósito y los objetivos del
proyecto, y cómo alcanzarlos.

• Propiedad compartida. Cuanto más propiedad sientan los miembros del equipo del proyecto sobre el proyecto,
resultados, más probabilidades hay de que se desempeñen con eficacia.

• Confianza. Un equipo de proyecto compuesto por miembros que confían entre sí está más dispuesto a rendir al máximo para
alcanzar el éxito. Es menos probable que las personas realicen el trabajo extra que puede requerir el éxito si no confían
en los miembros de su equipo, en el gerente de proyecto o en la organización.

• Colaboración. Los miembros del equipo de proyecto que trabajan en equipo, en lugar de hacerlo de forma aislada o competitiva,
tienden a generar ideas más diversas y a obtener mejores resultados.

• Adaptabilidad. Equipos de proyecto que pueden adaptar su forma de trabajar a sus necesidades particulares.
el entorno o la situación son más eficaces.
• Resiliencia. Cuando surgen problemas o fallas, los equipos de proyecto de alto rendimiento se recuperan rápidamente.

• Empoderamiento, delegación y autonomía. Miembros del equipo del proyecto que se sienten empoderados
tomar decisiones sobre la forma de trabajar y sobre detalles específicos de los resultados que se producen, incluso en
un rango limitado, tienen un mejor desempeño y un mayor grado de satisfacción que aquellos que están microgestionados.

• Reconocimiento. Los miembros del equipo de proyecto que reciben reconocimiento por su trabajo y desempeño tienen más
probabilidades de seguir desempeñándose bien. Incluso el simple acto de mostrar aprecio refuerza el comportamiento
positivo del equipo.

Las herramientas y técnicas específicas del proceso Lead the Team son la coubicación, los equipos virtuales, el reconocimiento
y las recompensas, la capacitación, las evaluaciones individuales y de equipo, la inteligencia emocional, el liderazgo, la
gestión y el liderazgo distribuidos, la gestión y el liderazgo centralizados, el liderazgo de servicio, el coaching y la mentoría, la
inteligencia cultural organizacional, las herramientas de colaboración virtual, las retrospectivas, el pensamiento crítico y métodos
específicos de resolución de problemas como Six Thinking Hats®3 (consulte la Sección 5 sobre Herramientas y técnicas).

Los resultados específicos del proceso Liderar al equipo incluyen evaluaciones del desempeño del equipo.

3 Six Thinking Hats® es una marca registrada de The de Bono Group.

86 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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[Link] Supervisión y control de recursos

El proceso de Monitoreo y Control de Recursos ayuda a garantizar que los recursos físicos o virtuales asignados al proyecto
estén disponibles según lo previsto. El proceso también monitorea el uso planificado y real de los recursos físicos o virtuales
y aplica las medidas correctivas necesarias. La principal ventaja de este proceso es garantizar que los recursos físicos o
virtuales asignados estén disponibles para el proyecto en el momento y lugar adecuados, y que se liberen cuando ya no se necesiten
(véase la Figura 2­45).

El proceso de Supervisión y Control de Recursos debe realizarse de forma continua en todas las fases del proyecto y a lo largo de su
ciclo de vida. Los recursos necesarios para el proyecto deben asignarse y liberarse en el momento, lugar y cantidad adecuados
para que el proyecto continúe sin retrasos. El proceso de Supervisión y Control de Recursos se ocupa de los recursos físicos
y virtuales, como equipos, materiales, suministros, instalaciones, infraestructura, software, entornos de prueba, licencias, servicios o
cualquier otro recurso relevante. Los miembros del equipo se abordan en el proceso Liderar el Equipo. Normalmente, la
información sobre el rendimiento laboral se utiliza para evaluar el uso de los recursos.

En el estado del proyecto. Sin embargo, es común evaluar el desempeño individual con base en la información sobre el
desempeño laboral. Para evaluar el desempeño del equipo, consulte el proceso "Liderar el Equipo" en la Sección [Link].

Supervisión y control de recursos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto •Análisis de datos • Información sobre el desempeño laboral

– Plan de gestión de recursos – Análisis de alternativas •Solicitudes de cambio

– Análisis de costo­beneficio •Actualizaciones del plan de gestión

• Documentos del proyecto – Evaluaciones de desempeño del proyecto

– Registro de problemas – Análisis de tendencias – Plan de gestión de recursos

– Registro de lecciones aprendidas •Resolución de problemas

– Línea base del cronograma
– Asignaciones de recursos físicos o •Habilidades interpersonales y de equipo
virtuales – Línea base de costos
– Negociación
– Cronograma del proyecto •Actualizaciones de documentos del proyecto
– Influenciando
– Estructura de desglose de – Registro de suposiciones
•Sistema de información de
recursos
gestión de proyectos – Registro de problemas

– Registro de riesgos – Registro de lecciones aprendidas

•Mapeo del flujo de valor
•Datos de rendimiento laboral – Asignaciones de recursos
•Mejora continua
•Acuerdos físicos
•Teoría de las restricciones
•Activos de procesos – Desglose de recursos
•Gráficos de control
organizacionales estructura
•Rama y atado
•Etc. – Registro de riesgos
•Etc.
•Etc.

Figura 2­45. Supervisión y control de insumos, herramientas y técnicas de recursos, y resultados.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 87

.
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Actualizar la asignación de recursos requiere conocer qué recursos se han utilizado hasta la fecha y cuáles aún se necesitan.
Esta tarea se realiza principalmente mediante la revisión del rendimiento hasta la fecha. El proceso de Supervisión y Control de
Recursos se ocupa de:

• Seguimiento del gasto de recursos,

• Identificar y abordar oportunamente la escasez y los excedentes de recursos,

• Garantizar que los recursos se utilicen y liberen de acuerdo con el plan y las necesidades del proyecto,

• Informar a las partes interesadas correspondientes si surge algún problema con los recursos pertinentes,

• Influir en los factores que pueden crear cambios en la utilización de los recursos, y

• Gestionar los cambios reales a medida que ocurren.

Las técnicas de Monitoreo y Control de Recursos que se describen aquí son las más utilizadas en proyectos que implementan un
enfoque predictivo. Existen muchas otras que pueden ser útiles en ciertos proyectos o áreas de aplicación. No gestionar y controlar
los recursos eficientemente pone en riesgo la finalización exitosa del proyecto. Por ejemplo, puede ocurrir lo siguiente:

• No asegurar equipos o infraestructura críticos a tiempo puede resultar en demoras en el

fabricación del producto final.
• Solicitar materiales de baja calidad puede dañar la calidad del producto, causando una alta tasa de retiradas de productos
o reelaboraciones.

• Mantener demasiado inventario puede generar altos costos operativos y reducir la

Las ganancias de la organización. Por el contrario, un nivel de inventario inaceptablemente bajo podría dificultar la
satisfacción de la demanda de los clientes y, a su vez, reducir las ganancias de la organización.

2.6.3 Consideraciones de adaptación

Dada la singularidad de cada proyecto, las actividades y procesos dentro del área de desempeño de Recursos pueden adaptarse
para alinearse con los requisitos, las limitaciones y las expectativas de las partes interesadas del proyecto. Las consideraciones para
la adaptación incluyen, entre otras, las siguientes:

Selección del enfoque de desarrollo. Los estilos de liderazgo se adaptan a las necesidades del proyecto, el entorno y las partes
interesadas. Las organizaciones y los equipos de proyecto con experiencia en un tipo específico de proyecto pueden
ser más autogestionados y requerir menos liderazgo. Cuando un proyecto es nuevo en una organización, la tendencia es
proporcionar mayor supervisión y utilizar un estilo de liderazgo más directo.

En un enfoque de desarrollo predictivo, la gestión de recursos suele planificarse y estructurarse con antelación.
La adaptación, en este contexto, implica definir las necesidades de recursos en las primeras etapas del proyecto y
asignarlas según el cronograma. Este esfuerzo incluye identificar todas las habilidades y recursos necesarios,
crear un plan detallado de gestión de recursos y garantizar la disponibilidad de los recursos durante todo el
proyecto.

En un enfoque de desarrollo adaptativo, los proyectos con alta variabilidad se benefician de estructuras de equipo
que maximizan la concentración y la colaboración, como equipos autoorganizados con especialistas generalistas.
La colaboración busca impulsar la productividad y facilitar la resolución innovadora de problemas. Los equipos
colaborativos pueden facilitar la integración acelerada de distintas actividades laborales, mejorar la comunicación,
aumentar el intercambio de conocimientos y brindar flexibilidad en las asignaciones de trabajo, entre otras
ventajas. Aunque

88 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Los beneficios de la colaboración también se aplican a otros entornos de proyectos: los equipos colaborativos suelen
ser fundamentales para el éxito de los proyectos con un alto grado de variabilidad y cambios rápidos porque hay
menos tiempo para la toma de decisiones y tareas centralizadas.

• Madurez de la cultura del equipo de proyecto. Cuando se forman equipos de proyecto en diferentes organizaciones con base en un
contrato, una asociación estratégica u otra relación comercial, se asignan roles específicos.
Los acuerdos que realizan diversas funciones pueden ser más formalizados y menos flexibles según el contrato u otros
términos. Estos acuerdos suelen requerir más trabajo inicial para establecer una mentalidad de "un solo equipo"; asegurar que
los miembros del equipo del proyecto comprendan cómo cada uno contribuye al proyecto; y establecer otros facilitadores que
integren habilidades, capacidades y procesos.
Los equipos pueden diferir en aspectos como:

Cultura única del equipo de proyecto. Cada equipo de proyecto desarrolla su propia cultura de equipo.
La cultura del equipo del proyecto puede establecerse deliberadamente mediante el desarrollo de normas del equipo del
proyecto o de manera informal a través de los comportamientos y acciones de los miembros del equipo del proyecto.
La cultura del equipo del proyecto opera dentro de la cultura de la organización, pero refleja las formas individuales
de trabajar e interactuar del equipo del proyecto.

Transparencia sobre sesgos. Los seres humanos tenemos diversos sesgos, algunos inconscientes y otros conscientes. Por
ejemplo, una persona podría pensar que, a menos que un cronograma se muestre mediante un diagrama de Gantt
generado por software, no es un cronograma verdadero ni válido.
Otra persona podría tener un sesgo opuesto: que una planificación detallada con más de 30 días de anticipación es una
pérdida de tiempo. Ser abierto y transparente sobre los sesgos desde el principio establece una cultura de apertura y
confianza que puede propiciar el consenso y la colaboración.

Rol de gerente de proyecto. El rol de gerente de proyecto es clave para establecer y mantener un entorno seguro,
respetuoso y sin prejuicios que permita al equipo del proyecto comunicarse abiertamente. Una forma de
lograrlo es modelar los comportamientos deseados, como:

Transparencia. Ser transparente en la forma de pensar, tomar decisiones y procesar la información ayuda a otros a
identificar y compartir sus propios procesos. Esta apertura también puede extenderse a la transparencia sobre los
sesgos.

Integridad. La integridad comprende el comportamiento ético y la honestidad. Los individuos

Demostrar honestidad compartiendo riesgos, comunicando sus suposiciones y bases de estimaciones,
dando malas noticias de manera temprana y asegurándose de que los informes de situación
Proporcionar una descripción precisa del progreso del proyecto. El comportamiento ético puede incluir identificar
posibles defectos o efectos negativos en el diseño del producto; revelar posibles conflictos de intereses;
garantizar la equidad; y tomar decisiones basadas en el impacto ambiental, financiero y para las partes
interesadas.

Respeto. Demostrar respeto por cada persona, su forma de pensar, sus habilidades, la perspectiva y la experiencia
que aporta al equipo del proyecto sienta las bases para que todos los miembros del equipo adopten este
comportamiento.

Discurso positivo. A lo largo del proyecto, surgirán opiniones diversas, diferentes maneras de abordar las
situaciones y malentendidos. Esto es normal en la gestión de proyectos. Estos desafíos ofrecen la oportunidad
de dialogar en lugar de debatir. El diálogo implica trabajar con otros para resolver problemas.

Opiniones divergentes. El objetivo es llegar a una resolución que todas las partes puedan aceptar.
Por el contrario, un debate es un escenario de ganar­perder donde las personas están más interesadas en
ganar personalmente que en estar abiertas a soluciones alternativas a un problema.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 89

.
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Apoyo. Los proyectos pueden ser desafiantes desde la perspectiva de los desafíos técnicos, las
influencias del entorno y las interacciones interpersonales. Apoyar a los miembros del equipo
del proyecto en la resolución de problemas y la eliminación de obstáculos crea una cultura de
apoyo y genera un entorno de confianza y colaboración. El apoyo también se puede demostrar
animando, mostrando empatía y escuchando activamente.

Valentía. Recomendar un nuevo enfoque a un problema o una forma de trabajar puede ser
intimidante. Asimismo, puede ser difícil discrepar con un experto en la materia o alguien con
mayor autoridad. Sin embargo, demostrar la valentía necesaria para sugerir, discrepar o probar
algo nuevo fomenta una cultura de experimentación y comunica a los demás que es
seguro ser valiente y probar nuevos enfoques.

Celebre el éxito. Centrarse en los objetivos, desafíos y problemas del proyecto a menudo...
Deja de lado el hecho de que tanto los miembros individuales del equipo del proyecto como el
propio equipo progresan constantemente hacia esos objetivos. Si bien el trabajo es prioritario, los
miembros del equipo pueden descuidar las demostraciones de innovación, adaptación, servicio
a los demás y aprendizaje. Reconocer y celebrar de inmediato los éxitos y los logros inmediatos puede
generar una sensación de logro, mantener al equipo motivado y destacar el progreso continuo hacia
los objetivos del proyecto.

Contexto industrial. Debido a la escasez de recursos críticos, en algunos sectores se han popularizado
diversas tendencias en los últimos años. Existe una amplia literatura sobre gestión lean, fabricación
justo a tiempo, Kaizen, mantenimiento productivo total y teoría .
de restricciones y otros métodos. El director de proyecto debe determinar si la organización ejecutora ha
adoptado uno o más métodos, herramientas y técnicas relacionados con los recursos y los ha adaptado al
proyecto en consecuencia.

• Estructuras de gobernanza organizacional. Los proyectos operan dentro de un sistema organizacional

más amplio. Se puede esperar que el estilo de liderazgo organizacional de la alta dirección se
reconozca y se refleje en el liderazgo del equipo. La estructura organizacional influye en el
grado de centralización o distribución de la autoridad y la rendición de cuentas. Para más
detalles, consulte la Sección 5 sobre Herramientas y Técnicas, donde se explican la gestión y el
liderazgo centralizados y distribuidos.

• Consideraciones de sostenibilidad en la toma de decisiones. Los proyectos deben considerar la

El impacto ambiental y social de cada etapa de la cadena de valor, desde la contratación de personal hasta el
abastecimiento de materiales, el transporte y la eliminación de residuos. Este esfuerzo puede implicar
la reducción de emisiones, el uso de energías renovables, la minimización de residuos y el impacto positivo en las
comunidades locales. Para más información, consulte el principio «Integrar la sostenibilidad en todas las áreas del
proyecto» del Estándar para la Gestión de Proyectos [1]. Además, la Sección 5 ofrece más detalles sobre
herramientas y técnicas como la gestión sostenible de recursos humanos.

• Madurez de los miembros del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto con experiencia
en sus campos técnicos pueden necesitar menos supervisión y dirección que aquellos que son
nuevos en la organización, el equipo o la especialidad técnica.

• Equipos de proyecto virtuales. Una fuerza laboral de proyecto global es más común hoy que antes.
A pesar de los mejores esfuerzos para conectar a las personas virtualmente, puede ser un desafío crear la
El mismo nivel de colaboración y conexión que se logra al trabajar presencialmente. Para minimizar los
inconvenientes de los equipos de proyecto distribuidos, se debe utilizar la tecnología para aumentar y mejorar
la comunicación.

90 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Énfasis en el bienestar de los empleados. El agotamiento laboral ha sido una preocupación importante en los últimos
años. La renuncia silenciosa se produce cuando los empleados se esfuerzan constantemente al mínimo para
conservar su trabajo, pero no se esfuerzan al máximo por su empleador. Esta falta de
El compromiso podría significar una renuencia a hablar en las reuniones o no ofrecerse voluntariamente para realizar tareas.
Renunciar discretamente también puede resultar en un mayor ausentismo. Las empresas están priorizando iniciativas
de salud mental y creando una cultura laboral que fomenta la conciliación de la vida laboral y personal. Este esfuerzo
puede incluir horarios de trabajo flexibles, programas de gestión del estrés y políticas generosas de tiempo libre.

[Link] Ejemplos
Los siguientes son dos ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Un equipo de proyecto que trabaja en un proyecto grande y de alta variabilidad con un enfoque adaptativo.
Este enfoque puede hacer que la planificación de recursos para recursos físicos, virtuales o humanos sea menos
predecible, lo que requiere acuerdos flexibles y métodos eficientes para controlar los costos y cumplir con las
demandas del cronograma.

• Ejemplo 2. Un proyecto con un equipo virtual recién formado puede enfrentar problemas de colaboración.
Por tanto, algunas sugerencias que se podrían ofrecer incluyen:

Garantizar que existan sitios de colaboración para trabajar juntos;

Tener un sitio de equipo de proyecto para mantener toda la información relevante del proyecto y del equipo de proyecto
disponible;

Utilizar capacidades de audio, vídeo y conferencias virtuales para reuniones;

Utilizar la tecnología para mantener un contacto continuo, como mensajes y mensajes de texto;

Programar tiempo para conocer a los miembros del equipo del proyecto remoto;

Tener al menos una reunión cara a cara para establecer relaciones; y

Crear un estatuto de equipo y definir formas de trabajo.

2.6.4 Interacciones con otros dominios

El dominio de desempeño de Recursos interactúa con todos los demás dominios de desempeño. Los dominios de desempeño de Partes
Interesadas, Recursos y Riesgos impactan significativamente el resultado del proyecto, el cual se define por los parámetros de
cronograma, costo y alcance. Además, otros proyectos pueden competir por los mismos recursos disponibles en el mismo momento
y lugar. Esta competencia por los recursos puede afectar considerablemente los costos, cronogramas, riesgos, alcance, calidad y otras
áreas del proyecto.

El proceso de Estimación de Recursos se coordina estrechamente con otros procesos, como el de Estimación de Costos, para
garantizar un enfoque integral en la planificación y ejecución del proyecto. Esta coordinación es crucial, ya que ayuda a alinear la
estimación de recursos con el presupuesto general y las limitaciones financieras del proyecto. Esto ayuda a garantizar la viabilidad
financiera del proyecto y la optimización del uso de los recursos, evitando gastos innecesarios.

Los gerentes de proyecto son responsables de liderar al equipo para que trabaje en conjunto y se centre
en lo esencial del proyecto. Esta coordinación se logra mediante la integración de procesos, conocimientos y
personas. Por lo tanto, para integrar todas las áreas de desempeño y liderar el trabajo del proyecto, la principal
preocupación del gerente de proyecto debe ser liderar al equipo para que alcance los objetivos del proyecto.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 91

.
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Tabla 2­10. Resultados de la verificación: dominio de rendimiento de recursos

Resultado Controlar

Existe propiedad compartida del proyecto. Todos los miembros del equipo del proyecto conocen la visión y los objetivos. El
equipo del proyecto es responsable de los entregables y resultados del proyecto.

Se ha formado un equipo de alto rendimiento. El equipo del proyecto confía entre sí y colabora. Se adapta a situaciones cambiantes
y es resiliente ante los desafíos. Los miembros del equipo se sienten empoderados, y
el gerente de proyecto los empodera y reconoce, a la vez que logra resultados
exitosos.

Hay una utilización efectiva de recursos en el Se gestiona de forma eficaz el uso real de los recursos frente al uso planificado de los
proyecto. recursos.

Hay un porcentaje aceptable El tiempo total de inactividad en comparación con el tiempo total de recursos planificado se
de tiempo de inactividad de recursos. encuentra en un nivel aceptable.

El equipo es productivo. Las unidades producidas versus las horas trabajadas, o el costo del trabajo realizado
versus el tiempo programado, están en un nivel aceptable y los indicadores clave de
desempeño (KPI) se revisan periódicamente para comprobar el desempeño del equipo.

Existe una gestión eficiente de los recursos La cantidad de materiales utilizados, desechos descartados y la cantidad de
físicos y/o virtuales. reproceso indican que los recursos se están utilizando de manera eficiente.

Se lleva a cabo la gestión de adquisición de Los procesos de adquisición, los controles de eficiencia, el seguimiento de pedidos,
recursos. fabricación y entregas se gestionan con éxito.

2.6.5 Verificar resultados

Las actividades relacionadas con el dominio de rendimiento de Recursos solo se considerarán exitosas si contribuyen
a resultados específicos. La Tabla 2­10 muestra un conjunto de ejemplos de resultados objetivo, junto con una
posible verificación para confirmar su cumplimiento.

2.7 Dominio de desempeño de riesgo

El dominio de desempeño del riesgo representa un enfoque integral para crear resiliencia en el proyecto mediante la
gestión del riesgo mediante prácticas de gestión de riesgos. El dominio de desempeño del riesgo enfatiza la
capacidad del equipo del proyecto para anticipar, prepararse, responder y adaptarse a diversos riesgos y
Disrupciones, lo que ayuda a garantizar la continuidad y el éxito en diversas incertidumbres. El dominio de desempeño
de riesgos aboga por una postura proactiva en la planificación de los riesgos e interrupciones identificados del
proyecto, junto con mecanismos de respuesta adaptativos y flexibles en caso de que ocurran.

2.7.1 Conceptos clave

Los siguientes conceptos clave respaldan las prácticas efectivas para el dominio del desempeño del riesgo:

• Riesgo. Un riesgo es un evento o condición incierta que, de ocurrir, tiene un efecto positivo o negativo en
uno o más objetivos de la cartera, programa o proyecto. Los riesgos identificados pueden o no

92 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

No se materializan en una cartera, programa o proyecto. Los riesgos potencialmente perjudiciales, a menudo
denominados amenazas, pueden afectar negativamente uno o más objetivos del proyecto mediante
retrasos, sobrecostos o daños a la reputación. Los riesgos positivos, mejor conocidos como oportunidades,
pueden afectar positivamente uno o más objetivos del proyecto, incluyendo un posible aumento de la cuota
de mercado, ahorros de costes o un impacto ambiental positivo. Un riesgo puede describirse mediante
una estructura de "causa, evento y consecuencia" (véase el registro de riesgos en la Sección 4 sobre Entradas
y Salidas). Los riesgos también pueden clasificarse en desconocido­conocido, desconocido­desconocido,
conocido­ conocido y conocido­desconocido (véase la Figura 2­46).

• Problema. Un problema es una condición o situación actual que puede tener un impacto en una o más personas.
Más objetivos del proyecto. Ya se ha producido un problema y podría requerir una acción inmediata o la atención de
la gerencia. Revisar el registro de problemas y riesgos del proyecto puede...
Identificar los desafíos asociados con cada parte interesada. Los riesgos y los problemas pueden estar
estrechamente relacionados, ya que un problema puede surgir de un riesgo mal gestionado. Sin embargo, los
problemas también difieren de los riesgos, ya que los problemas ya han ocurrido o siguen ocurriendo, mientras que los riesgos son...
posibles problemas futuros que aún no han ocurrido.

• Riesgo general. El riesgo general es el efecto de la incertidumbre en la cartera, el programa o el proyecto en su conjunto.
El riesgo general puede surgir de todo lo que sea incierto o desconocido en el
proyecto, incluidos los riesgos individuales. Las respuestas al riesgo general del proyecto son las mismas que
Para amenazas y oportunidades individuales, aunque las respuestas se aplican al proyecto en su conjunto
y no a un evento específico. Si el riesgo general del proyecto es demasiado alto, la organización podría
optar por cancelarlo.

Desconocido–Conocido Desconocido–Desconocido
(Hecho oculto ) ( Riesgo emergente)

El conocimiento existe en la El conocimiento no existe dentro

comunidad pero no en la entidad que de la esfera de la influencia.
trabaja en la iniciativa.

Conocido–Conocido Conocido–Desconocido
(Hechos y requisitos) (Riesgo clásico)

Gestionado como parte del alcance. Hay conocimiento para identificar

No es un riesgo.
probabilidad e impacto.

Figura 2­46. Clasificación de riesgos

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 93

.
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Apetencia al riesgo. La apetencia al riesgo es el grado de incertidumbre que una organización o individuo está dispuesto a
aceptar a cambio de una recompensa. La apetencia al riesgo suele cuantificarse mediante un umbral de riesgo.

• Umbral de riesgo. El umbral de riesgo es la medida de variación aceptable en torno a un

objetivo que refleja el apetito de riesgo de la organización y las partes interesadas (internas y externas) (por ejemplo, un
umbral de riesgo de ±5% alrededor de un objetivo de costo refleja un apetito de riesgo menor que un umbral de riesgo de
±10%).

• Exposición al riesgo. La exposición al riesgo es una medida agregada del impacto potencial de todos los riesgos en
cualquier momento dado en una cartera, programa o proyecto.

• Respuesta al riesgo. Una respuesta al riesgo es una acción, planificada o implementada, para abordar amenazas y
oportunidades específicas. Las respuestas al riesgo adecuadas y apropiadas pueden minimizar...
amenazas individuales y generales del proyecto y maximizar las oportunidades individuales y generales.
Los tipos de estrategias de respuesta al riesgo incluyen la aceptación o escalada de oportunidades y amenazas, la mejora
de las oportunidades, la explotación de las oportunidades, el intercambio de oportunidades y la mitigación de amenazas.
evitación de amenazas y transferencia de amenazas.

• Resiliencia del proyecto. La resiliencia consiste en la capacidad de absorber impactos y recuperarse rápidamente.
De contratiempos o fracasos. Los proyectos no son inmunes a interrupciones inesperadas, efectos de eventos de
alto impacto y baja probabilidad (cisnes negros) o riesgos emergentes, que son esencialmente desconocidos en
el contexto de la gestión de portafolios, programas y proyectos (incógnitas). Incorporar la resiliencia en la gestión
de proyectos es esencial para dotarlos de la capacidad de anticipar, responder y recuperarse de interrupciones
inesperadas. Incorporar la resiliencia garantiza que los proyectos sean lo suficientemente robustos como para
mantener la continuidad y minimizar el impacto de eventos adversos. El análisis de reservas suele estar
relacionado con el establecimiento de la resiliencia del proyecto (véase la Sección 5 sobre Herramientas y
Técnicas).

• Ambigüedad e incertidumbre. La ambigüedad es un estado de falta de claridad, de no saber qué esperar ni cómo
comprender una situación. La ambigüedad puede surgir de tener muchas opciones.
o falta de claridad sobre la opción óptima. Eventos confusos o engañosos, problemas emergentes o situaciones subjetivas
también pueden generar ambigüedad. La incertidumbre es la falta de comprensión y conocimiento de los problemas,
eventos, caminos a seguir o soluciones a buscar.
Se ocupa de las probabilidades de acciones, reacciones y resultados alternativos. La incertidumbre incluye factores
emergentes que están completamente fuera del conocimiento o la experiencia existentes.
Las situaciones ambiguas e inciertas no siempre derivan en riesgos. A medida que se dispone de más información y se
involucran expertos en la materia, estas situaciones suelen resolverse mediante un proceso colaborativo de resolución de
problemas.

2.7.2 Procesos

El dominio de desempeño de riesgos incluye los procesos necesarios para llevar a cabo la planificación, identificación,
análisis, planificación e implementación de la respuesta en la gestión de riesgos, y las revisiones de riesgos en un proyecto.
Los objetivos de este dominio de desempeño son aumentar la probabilidad y el impacto de...
riesgos positivos, a la vez que se reduce la probabilidad y el impacto de los riesgos negativos. Este enfoque acelera la resiliencia del
proyecto, reduce la incertidumbre y aumenta las probabilidades de éxito.

Los siguientes procesos están incluidos en el dominio de desempeño de riesgo (ver Figura 2­47):

• Planificar la Gestión de Riesgos. El proceso de definir cómo llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos en las
primeras etapas del proyecto, desde su concepción.

94 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Iniciando Planificación Cierre

Plan de Riesgos Identificar Llevar a cabo Plan de Riesgos

Gestión Riesgos Análisis de riesgos Respuestas

Ejecutando

Implementar
Riesgo

Respuestas

Monitoreo y control

Monitor
Riesgos

Figura 2­47. Descripción general de los procesos del dominio de desempeño de riesgos

Identificar Riesgos. El proceso de identificar las amenazas y oportunidades del proyecto. Una parte importante del proceso de
Identificar Riesgos es separar los riesgos reales de las preocupaciones, sabiendo que la identificación inicial es
incompleta. La identificación iterativa se adapta a la nueva información a medida que avanza el proyecto .

• Realizar análisis de riesgos. El proceso de analizar riesgos mediante un enfoque iterativo que
Puede combinar análisis de riesgos cualitativos y cuantitativos. El análisis cualitativo evalúa los riesgos según
su probabilidad e impacto a lo largo del proyecto. El análisis cuantitativo, cuando es necesario, evalúa el
efecto combinado de los riesgos y las incertidumbres sobre los objetivos del proyecto.

• Planificar la respuesta a los riesgos. El proceso de desarrollar respuestas adecuadas y eficaces para gestionar
los riesgos generales del proyecto y los riesgos individuales, que se lleva a cabo durante todo el proyecto.

• Implementar respuestas a riesgos. El proceso de ejecutar planes de riesgo para abordar los riesgos del proyecto.
Minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades.

Monitoreo de Riesgos. El proceso de seguimiento y análisis de riesgos, implementación de planes de respuesta y

evaluación de su eficacia a lo largo del proyecto, garantizando la continuidad y una gestión eficaz de los riesgos.

[Link] Planificar la gestión de riesgos

La Gestión de Riesgos del Plan define cómo llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
El proceso debe comenzar al concebirse el proyecto y completarse en las primeras etapas del mismo. Las actividades y
herramientas de gestión de riesgos son un elemento clave de este proceso (véase la Figura 2­48).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 95

.
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Planificar la gestión de riesgos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Carta del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones del plan de gestión

•Plan de gestión del proyecto •Recopilación de datos del proyecto

– Todos los componentes – Entrevistas – Plan de gestión de riesgos

• Documentos del proyecto •Etc.

•Análisis de datos

– Registro de partes interesadas – Análisis de las partes interesadas

•Factores ambientales de la empresa •Reuniones

•Etc.

•Activos de procesos
organizacionales

•Etc.

Figura 2­48. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas de la gestión de riesgos del plan

[Link] Identificar riesgos

Identificar riesgos incluye reconocer tanto los riesgos negativos como los positivos. El proceso de identificación de riesgos
se centra en distinguir entre riesgos reales y riesgos no reales, como preocupaciones y problemas. Es importante reconocer
que no todos los riesgos pueden identificarse desde el principio debido a las incertidumbres e incógnitas inherentes al
inicio de un proyecto. Por lo tanto, la identificación de riesgos debe ser iterativa.
El proceso permite la identificación y evaluación continua de riesgos a medida que se dispone de más información y el
proyecto evoluciona. Este enfoque iterativo ayuda a garantizar que el proceso de gestión de riesgos se mantenga
dinámico y receptivo, abordando los riesgos emergentes de forma eficaz y práctica durante todo el ciclo de vida del
proyecto (véase la Figura 2­49).

[Link] Realizar análisis de riesgos

Realizar un Análisis de Riesgos implica un proceso iterativo que combina acciones de análisis de riesgos tanto cualitativas
como cuantitativas. El análisis de riesgos cualitativo se realiza a lo largo del proyecto para evaluar los riesgos
individuales mediante la evaluación de su probabilidad de ocurrencia e impacto. Otras características de la evaluación
pueden incluir el grado de impacto en los objetivos, la manejabilidad y el cronograma de...
Posibles impactos, relaciones con otros riesgos y causas o efectos comunes. El análisis cuantitativo de riesgos,
dependiendo del proyecto, puede no ser siempre necesario, pero cuando lo es, también se realiza a lo largo del proyecto.
Este proceso incluye el análisis numérico del efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados
y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto (véase la Figura 2­50).

[Link] Planificar respuestas a los riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones
para abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos individuales. El principal beneficio
de este proceso es que identifica maneras adecuadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales.

96 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Identificar riesgos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

• Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos • Registro de riesgos •

– Plan de gestión de requisitos •Recopilación de datos Informe de riesgos •

– Lluvia de ideas Actualizaciones de documentos del proyecto

– Plan de gestión del cronograma – Listas de verificación – Registro de suposiciones

– Entrevistas – Registro de problemas

– Plan de gestión financiera

•Análisis de datos – Registro de lecciones aprendidas

– Análisis de causa raíz •Etc.

– Plan de gestión de calidad
– Análisis de supuestos y restricciones
– Plan de gestión de recursos

– Análisis FODA
– Plan de gestión de riesgos
– Análisis de documentos •
– Línea base del alcance
Habilidades interpersonales y de
– Línea base del cronograma
equipo
– Línea base de costos
– Facilitación

• Documentos del proyecto •Listas de

– Registro de suposiciones
indicaciones
– Estimaciones de costos
•Reuniones •Inteligencia
– Estimaciones de duración
artificial •Etc.
– Registro de problemas

– Registro de lecciones aprendidas

– Documentación de
requisitos

– Requisitos de recursos

– Registro de partes
interesadas •
Acuerdos • Factores ambientales
de la empresa

•Activos de procesos
organizacionales

• Etc.

Figura 2­49. Identificar riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas.

Riesgos del proyecto. Este proceso también asigna recursos o incluye reservas (véase el dominio de desempeño financiero
en la Sección 2.4) e inserta actividades en los documentos del proyecto y en el plan de gestión del proyecto según
sea necesario. Las respuestas a las amenazas y oportunidades se enumeran en la Sección 5 sobre Herramientas y
Técnicas (véanse las estrategias de respuesta contingente, las estrategias para la gestión de amenazas, las estrategias
para la gestión de oportunidades y las estrategias para la gestión del riesgo general del proyecto). Este proceso debe
llevarse a cabo durante todo el proyecto (véase la Figura 2­51).

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 97

.
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Realizar análisis de riesgos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Actualizaciones de documentos del proyecto

– Plan de gestión de riesgos •Recopilación y análisis de datos – Registro de suposiciones

– Línea base del alcance – Entrevistas – Registro de

– Línea base del cronograma •Habilidades interpersonales y de problemas – Registro

– Línea base de costos equipo

de riesgos – Informe
– Facilitación de riesgos •Etc.
• Documentos del proyecto

– Registro de suposiciones •Clasificación de riesgos

– Estimaciones de costos •Análisis de datos

– Estimaciones de duración – Evaluación de probabilidad e

impacto del riesgo
– Requisitos de recursos
– Simulaciones
– Registro de riesgos
– Análisis de sensibilidad
– Registro de partes interesadas
– Análisis del árbol de decisiones
• Factores ambientales de la empresa
– Diagramas de influencia

•Activos de procesos •Representación de datos

organizacionales – Matriz de probabilidad e impacto
•Etc.
•Etc.

Figura 2­50. Entradas, herramientas y técnicas para realizar análisis de riesgos, y salidas.

[Link] Implementar respuestas al riesgo

Implementar Respuestas a Riesgos es el proceso de implementar planes adecuados de respuesta a riesgos. El

principal beneficio de este proceso es que garantiza que las respuestas acordadas se ejecuten según lo previsto para
abordar la exposición general al riesgo del proyecto, minimizar las amenazas individuales y maximizar las
oportunidades individuales (véase la Figura 2­52).

[Link] Monitorear los riesgos

Monitorear Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes de respuesta a riesgos, dar
seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos, planificar respuestas a nuevos riesgos y
evaluar la eficacia de las respuestas y los procesos a lo largo del proyecto. Este proceso ayuda a garantizar que los
responsables de los riesgos estén asignados para mantener la continuidad y abordar eficazmente los riesgos emergentes (véase la Figura 2­53).

2.7.3 Consideraciones de adaptación

Dado que cada proyecto es único, las actividades y los procesos en el ámbito del desempeño de riesgos deben
adaptarse. Las consideraciones para la adaptación pueden incluir lo siguiente:

• Tamaño y complejidad del proyecto. Determine si el tamaño o la complejidad del proyecto requieren un enfoque
de gestión de riesgos más detallado o si basta con un proceso simplificado. Restricciones.

98 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Planificar las respuestas a los riesgos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Solicitudes de cambio

– Plan de gestión de recursos •Recopilación de datos •Actualizaciones del plan de gestión del
– Entrevistas proyecto

– Plan de gestión de riesgos •Habilidades interpersonales y de – Plan de gestión del cronograma

– Línea base de costos equipo

• Documentos del proyecto – Facilitación – Plan de gestión financiera

– Registro de lecciones aprendidas •Estrategias para amenazas

– Plan de gestión de calidad
– Cronograma del proyecto •Estrategias para oportunidades
– Plan de gestión de recursos
– Asignaciones del equipo del proyecto •Estrategias de respuesta
– Calendarios de recursos contingente
– Plan de gestión
– Registro de riesgos •Estrategias para el riesgo
de adquisiciones
general del proyecto
– Informe de riesgos
– Línea base del alcance
•Análisis de datos
– Registro de partes interesadas
– Línea base del cronograma
– Análisis de alternativas
•Factores ambientales de la
– Línea base de costos
empresa – Análisis de costo­beneficio
•Actualizaciones de documentos del proyecto
•Activos de procesos •Toma de decisiones
organizacionales – Análisis de decisiones multicriterio – Registro de suposiciones

– Previsiones de costes
•Etc.
•Etc. – Registro de lecciones aprendidas

– Cronograma del proyecto

– Asignaciones del equipo del proyecto

– Registro de riesgos

– Informe de riesgos

•Etc.

Figura 2­51. Plan de Respuestas a Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Por ejemplo, la urgencia y las regulaciones industriales o gubernamentales pueden afectar la forma en que se
gestionan los riesgos en el proyecto.

• Apetencia y umbral de riesgo. Evalúe cómo la apetencia y el umbral de riesgo de la organización orientan o limitan las
respuestas al riesgo, considerando la experiencia histórica y los niveles de aversión al riesgo.

Visión holística de la gestión de riesgos del proyecto. Asegúrese de que el impacto y las respuestas a los riesgos se
consideren en todos los ámbitos del proyecto, como el cronograma, el presupuesto, el alcance y las partes interesadas.

• Importancia estratégica. Evalúe la importancia estratégica del proyecto y su nivel de riesgo asociado debido a oportunidades
innovadoras, obstáculos para el rendimiento o innovaciones importantes.

• Enfoque de desarrollo. Identifique si el proyecto sigue un enfoque predictivo, adaptativo o híbrido.

enfoque para adaptar adecuadamente los procesos de riesgo.

• Planificar e implementar respuestas a riesgos con flexibilidad. Gestionar las respuestas a riesgos permitiendo ajustes
oportunos a las estrategias de riesgo sin comprometer los objetivos del proyecto y manteniendo una comunicación
fluida con las partes interesadas pertinentes.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 99

.
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Implementar respuestas al riesgo

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto • Juicio de expertos •Solicitudes de cambio

– Plan de gestión de riesgos • •Habilidades interpersonales y •Actualizaciones de documentos del

de
Documentos del proyecto proyecto –

– Registro de lecciones aprendidas equipo – Registro de problemas – Registro de

– Registro de riesgos Influencia •Sistema de lecciones aprendidas – Asignaciones

información de gestión
– Informe de del equipo del proyecto
de proyectos •Etc.
riesgos •Activos de los procesos – Registro de
organizacionales riesgos – Informe de riesgos •Etc.
•Etc.

Figura 2­52. Implementar entradas, herramientas y técnicas de respuesta al riesgo, y salidas

Monitorear los riesgos

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

•Plan de gestión del proyecto – Plan •Análisis de datos • Información sobre el
desempeño laboral
de gestión de riesgos • Documentos – Análisis del rendimiento técnico

del proyecto – Registro de •Solicitudes de cambio

problemas – – Análisis de reservas •Actualizaciones del plan de gestión del

•Auditorías proyecto –
Registro de lecciones aprendidas –
•Reuniones Cualquier componente
Registro de riesgos
•Etc. •Actualizaciones de los documentos del
– Informe de
proyecto – Registro de
riesgos •Datos de desempeño del
suposiciones –
trabajo •Informes de desempeño del
trabajo •Etc. Registro de problemas – Registro de

lecciones aprendidas

– Registro de riesgos

– Informe de riesgos •Actualizaciones

de los activos de los

procesos de la organización •Etc.

Figura 2­53. Monitoreo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

100 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Explorar técnicas complementarias en la identificación y análisis de riesgos. Utilizar

Técnicas avanzadas como inteligencia artificial generativa (GenAI) y análisis de datos para la identificación y análisis
integral de riesgos.

• Necesidad de planificación de resiliencia. Prepárese para interrupciones importantes mediante la planificación de escenarios
y asegúrese de que esté alineado con el plan de continuidad de negocio o de respuesta ante emergencias de la
organización.

[Link] Ejemplos
Los siguientes son dos ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

• Ejemplo 1. Un equipo de proyecto de energía renovable puede centrarse en la construcción de una planta solar a gran escala
para cumplir los objetivos de sostenibilidad de una empresa. El proceso de gestión de riesgos debe adaptarse para
incluir acciones específicas que impulsen significativamente las iniciativas de energía verde de la organización y su
posicionamiento en el mercado. Esta adaptación implica reuniones periódicas con las principales partes interesadas para
abordar sus inquietudes y recopilar comentarios. Además, la realización periódica de evaluaciones de riesgos
permite la identificación oportuna de posibles amenazas.
y oportunidades y la formulación de respuestas adecuadas al riesgo. Nombrar personal especializado
Los gestores de riesgos que utilizan modelos de simulación avanzados ayudan a pronosticar y mitigar riesgos potenciales.

• Ejemplo 2. Un proyecto con un ciclo de vida ágil puede implicar el desarrollo de un nuevo software
Aplicación para satisfacer las cambiantes demandas del mercado. Por lo tanto, para adaptar la gestión de riesgos a este
enfoque de desarrollo, el equipo del proyecto realiza evaluaciones de riesgos al inicio de cada sprint, en lugar de solo
durante la fase inicial de planificación. Esta adaptación permite al equipo identificar y abordar rápidamente los riesgos
emergentes, garantizando flexibilidad y capacidad de respuesta.
Además, al final de cada iteración, se celebran reuniones periódicas de revisión de riesgos con las partes interesadas
para incorporar sus comentarios y ajustar las estrategias de riesgo en consecuencia. El proceso frecuente e iterativo de
gestión de riesgos y los registros de trabajo atrasados ajustados a los riesgos ayudan a mantener la alineación con los
requisitos dinámicos del proyecto y las expectativas de las partes interesadas.

2.7.4 Interacciones con otros dominios

El dominio de desempeño de riesgo está estrechamente relacionado con los dominios de desempeño de alcance,
cronograma, finanzas y partes interesadas.

Las partes interesadas son fuentes cruciales de información sobre los riesgos y la incertidumbre. Proporcionan información sobre los
riesgos potenciales, sugieren métodos de evaluación de riesgos y ayudan a gestionar la incertidumbre.
La participación y la comunicación eficaces de las partes interesadas pueden ayudar a garantizar que los procesos de gestión
de riesgos se alineen con las expectativas de las partes interesadas y pueden ayudar a abordar las preocupaciones de forma proactiva.

Los dominios de Alcance, Cronograma y Rendimiento Financiero también son áreas cruciales de interacción. En proyectos
predictivos con alcances estables, las reservas de cronograma ayudan a gestionar los riesgos identificados y a cumplir los plazos. En
proyectos adaptativos con requisitos cambiantes, el equipo debe ajustar los planes para abordar nuevos riesgos e incertidumbres. Los
riesgos pueden afectar el alcance del proyecto, ya sea aumentándolo o reduciéndolo, lo que a su vez afecta el cronograma y el
presupuesto. Además, el dominio de Rendimiento Financiero se ve directamente influenciado por la gestión de riesgos, ya que
los proyectos internos experimentan aumentos o disminuciones de costos, mientras que los proyectos externos enfrentan posibles
pérdidas o generación de ingresos. Una gestión eficaz de riesgos.

Sección 2 – Dominios de desempeño de la gestión de proyectos 101

.
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requiere integrar la gestión del alcance, la planificación del cronograma, las consideraciones financieras, la participación de
las partes interesadas y la comunicación para ayudar a garantizar estrategias de respuesta al riesgo personalizadas
e integrales.

2.7.5 Verificar resultados

Las actividades en el ámbito de desempeño de riesgos se consideran exitosas cuando contribuyen a resultados específicos. La Tabla
2­11 muestra un conjunto de ejemplos de resultados objetivo, junto con una posible verificación para confirmar su cumplimiento.

Tabla 2­11. Resultados de la verificación: dominio de rendimiento de riesgo

Resultado Controlar

Existe una conciencia del entorno en el que se desarrollan El equipo incorpora consideraciones ambientales al evaluar la incertidumbre, los
los proyectos, incluidos los contextos técnicos, sociales, riesgos y las respuestas.
políticos, de mercado y económicos.

El equipo del proyecto explora y responde proactivamente Las respuestas al riesgo están alineadas con las limitaciones del proyecto, como
a la incertidumbre. el presupuesto, el cronograma y el rendimiento.

El equipo del proyecto tiene la capacidad de anticipar Existe un proceso, bien comprendido por el equipo del proyecto, para identificar,
amenazas y oportunidades y comprende las evaluar, documentar y responder a los riesgos.
consecuencias de los problemas.

La entrega del proyecto se logra con un impacto Las reservas están disponibles y utilizadas, se cumplen las fechas de entrega
negativo mínimo ante eventos o condiciones programadas y el desempeño del presupuesto está dentro del umbral de variación.
desconocidos.

Se aprovechan las oportunidades para mejorar el Los equipos de proyecto utilizan mecanismos establecidos para identificar,
rendimiento y los resultados del proyecto. aprovechar y realizar el seguimiento de la realización de oportunidades.

Las reservas de contingencia del proyecto se Los equipos de proyecto toman medidas para prevenir amenazas de forma
utilizan eficazmente para mantener la alineación proactiva, limitando así el uso de las reservas de contingencia del proyecto.
con los objetivos del proyecto.

La resiliencia y la capacidad de recuperarse El equipo del proyecto conoce el plan de continuidad de negocio o el plan de respuesta
rápidamente de los reveses se desarrollan a lo ante emergencias de la organización. Cuando corresponde, se desarrolla un plan de
largo del proyecto. continuidad del proyecto. Se dispone de una reserva de gestión para cubrir riesgos
desconocidos.

En tiempos de crisis, el equipo del proyecto puede ajustar rápidamente su

estructura y procesos para adaptarse a las nuevas restricciones.

102 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Sección 3

Introducción
Sastrería
La adaptación es la adaptación deliberada del enfoque de gestión de proyectos, la gobernanza,
Esta
objetivos
sección
del proyecto.
describe información
La adaptación
importante
considera
sobre la Guía del Proyecto y los procesos para alinearse con el entorno y los
del
Fundamentos
proyecto, entregables
para la Dirección
y enfoque
(Guía
para
del la
PMBOK®)
participación
– Séptima
de las partes
Edición.
interesadas
Enfoque dey desarrollo
el equipo, garantizando
de TI, procesos,
la alineación
ciclo de vida
con los
objetivos y las limitaciones del proyecto.
describe la relación de la Guía PMBOK® con el Estándar para la Dirección de Proyectos [1],1 los cambios
en la Guía PMBOK®, la relación con PMIstandards™ (la plataforma digital de PMI para estándares)
y proporciona una breve descripción general 3.1
Descripción general del contenido.
El proceso de adaptación se rige por los principios rectores de la gestión de proyectos del Estándar para la Gestión de Proyectos
[1]. Por ejemplo, las organizaciones con baja tolerancia al riesgo suelen implementar
1.1 Estructura de la Guía del PMBOK®
Procesos estructurados y mecanismos de supervisión para minimizar la incertidumbre. Por el contrario, las organizaciones... Además
de esta
Las Introducción,
personas estatolerancia
con mayor edición de
al la Guíapueden
riesgo del PMBOK® contiene
priorizar tres ysecciones:
la agilidad la autonomía en la toma de decisiones, ajustando el rigor
del proceso según las necesidades del proyecto en lugar de aplicar un número fijo de procedimientos. La adaptación implica
Sección
el ajuste 2cuidadosos
Dominios dede Desempeño del Proyecto.
múltiples factores Esta para
del proyecto sección identificaqué
determinar y describe ocho
elementos aspectos del proyecto: la selección y
son...
dominios de desempeño que forman un sistema integrado para permitir la entrega exitosa del proyecto
los objetivos, el entorno operativo, la escala y la complejidad del proyecto para lograr los resultados más útil dado el contexto,
previstos.
alinearse mejor con los resultados del proyecto y alcanzarlos.

Sección 3: Adaptación. Esta sección describe qué es la adaptación y presenta una descripción general. Los
proyectos
de qué operan
adaptaren contextos
y cómo únicos
adaptar que deben
proyectos considerar y equilibrar demandas potencialmente conflictivas, incluyendo,
individuales.
entre otras, las siguientes:
Sección 4 Modelos, métodos y artefactos. Esta sección presenta una breve descripción de los modelos comunes.
Se utilizaron
• Entregamodelos, métodos
lo más rápido y artefactos. Estos modelos, métodos y artefactos ilustran la gama de opciones que los equipos de
posible,
proyecto pueden utilizar para producir entregables, organizar el trabajo y facilitar la comunicación. • Minimizar los costos del proyecto.
y colaboración.
• Optimizar el valor entregado,
1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final del PMBOK®
Guía.

103
.
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• Crear productos y resultados de alta calidad,

• Garantizar el cumplimiento de las normas regulatorias y las consideraciones de sostenibilidad,

• Satisfacer las expectativas de las diversas partes interesadas, y

• Adaptación al cambio.

Estos factores deben comprenderse, evaluarse y equilibrarse para crear un entorno operativo práctico para el proyecto.
Puede haber situaciones que limiten la capacidad de los equipos de proyecto para adaptar su enfoque (por ejemplo, cuando las
políticas organizacionales exigen el uso de un enfoque específico o cuando un contrato especifica un enfoque obligatorio).

3.2 ¿Por qué adaptar?

La estructura utilizada para ejecutar proyectos puede ser extensa o minimalista, rigurosa o ligera, integral o simplificada. En
resumen, no existe un enfoque único que se pueda aplicar a todos.
Proyectos constantemente. Se realizan adaptaciones para que se ajusten mejor a la organización, el entorno operativo y las
necesidades del proyecto. Muchas variables influyen en este proceso, incluyendo la criticidad del proyecto, la escala, la
duración, la complejidad, los estándares de la industria, la cultura organizacional, el número de partes interesadas
involucradas y el nivel de madurez en la gestión de proyectos de la organización. Por ejemplo, el rigor, los controles y
contrapesos, y los requisitos de informes para un proyecto crítico de reactor nuclear son mucho mayores que los de la construcción
de un nuevo edificio de oficinas. De igual manera, las necesidades de comunicación y coordinación para un
Un equipo de proyecto de 10 miembros es mucho menos extenso que un equipo de proyecto de 200 personas.

La escasez de procesos puede llevar a una gestión de proyectos ineficaz, mientras que emplear más procesos de los necesarios
resulta costoso y derrochador. Por lo tanto, la personalización conduce a una gestión de proyectos óptima y eficaz que puede
aportar valor directo e indirecto a las organizaciones, incluyendo los siguientes beneficios:

• Mayor compromiso de los miembros del equipo del proyecto que ayudaron a adaptar el enfoque;

• Mejoras en el enfoque orientado al cliente, ya que las necesidades del cliente son un factor de influencia
importante en su desarrollo; y

• Uso más eficiente de los recursos del proyecto.

3.3 Qué adaptar

En esta sección se analizan tres aspectos del proyecto que se pueden adaptar:

• Selección del enfoque de ciclo de vida y desarrollo,

• Procesos, y

• Compromiso.

Las secciones 3.3.1 a 3.3.3 exploran cada uno de estos con más detalle.

3.3.1 Selección del enfoque de desarrollo y ciclo de vida

Decidir sobre un ciclo de vida y sus fases es un ejemplo de personalización; se puede realizar una personalización adicional al
seleccionar el enfoque de desarrollo del proyecto. Por ejemplo, la construcción de un nuevo centro de datos podría...

104 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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implican (a) el uso de enfoques predictivos para la construcción física y el acabado del edificio y
(b) un enfoque adaptativo para comprender y establecer las capacidades informáticas requeridas.
Vista desde el nivel de proyecto, esta combinación de enfoques representa un enfoque híbrido, pero el equipo de construcción
y el equipo de informática solo pueden experimentar un enfoque de desarrollo predictivo o adaptativo.

3.3.2 Procesos

La adaptación del proceso implica determinar qué elementos deben ser:

• Agregado, para abordar condiciones únicas o aumentar el rigor;

• Modificado para adaptarse mejor a las necesidades del proyecto o del equipo, incluido el ajuste de entradas, salidas y herramientas.
y técnicas;

• Eliminado, para reducir costos o esfuerzos innecesarios;

• Mezclado, para combinar elementos para obtener valor añadido; o

• Alineado, para garantizar la coherencia en la definición y aplicación.

3.3.3 Compromiso

La adaptación del compromiso de las personas involucradas en el proyecto incluye lo siguiente:

• Personal. Este esfuerzo implica evaluar las habilidades y capacidades del equipo y del liderazgo del proyecto,
asegurándose de que se adapten a las necesidades cambiantes del proyecto.

Empoderamiento . El empoderamiento implica elegir qué responsabilidades y formas de toma de decisiones locales
deben delegarse en el equipo del proyecto. El entorno del proyecto y las capacidades de los miembros del equipo
pueden generar altos niveles de empoderamiento, mientras que en otros casos puede requerirse mayor
supervisión y dirección.

• Integración. La adaptación considera cómo crear un equipo de proyecto a partir de un conjunto diverso de colaboradores
(entidades contratadas, socios de canal y otras entidades externas, además del personal de la
organización patrocinadora) para facilitar el rendimiento óptimo del equipo y la consecución de los resultados del
proyecto.

3.4 El proceso de sastrería

Los proyectos se desarrollan en entornos que influyen enormemente en su ejecución y sus resultados. Antes de
adaptarlos, es necesario analizar y comprender a fondo el entorno del proyecto.
La adaptación comienza con la selección de un enfoque de desarrollo (p. ej., predictivo, adaptativo o híbrido), su
adaptación a la organización y al proyecto, y, finalmente, la implementación de su mejora continua. Estos pasos se
muestran en la Figura 3­1 y se describen en detalle en las Secciones 3.4.1 a 3.4.4.

3.4.1 Seleccionar el enfoque de desarrollo inicial

Este paso determina el enfoque de desarrollo que se utilizará para el proyecto. Los equipos de proyecto aplican su conocimiento
del producto, la cadencia de entrega y el conocimiento de las opciones disponibles para seleccionar
el enfoque de desarrollo más apropiado para la situación.

Sección 3 – Sastrería 105

.
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4) Implement
Elija un En curso
2) Sastre para
enfoque de Organización Mejora
desarrollo que sea
Ajustar en función
el más adecuado para usted
Modificar según los del tamaño, la
el esfuerzo
requisitos de la criticidad y otros factores.
Inspeccionar y adaptar
1) Seleccione Inicial organización

Desarrollo 3) Adaptable a
Acercarse Proyecto

Figura 3­1. Detalles de los pasos del proceso de adaptación

Adaptar los enfoques de gestión de proyectos requiere una cuidadosa consideración de los factores contextuales para garantizar que la
metodología elegida se ajuste a las necesidades del proyecto y a los objetivos de la organización. Un concepto útil en este sentido es el
filtro de idoneidad. Un filtro de idoneidad no es un método o procedimiento rígido, sino una herramienta de toma de decisiones que ayuda
a los equipos de proyecto a evaluar sus circunstancias específicas.
Un filtro de idoneidad ayuda a los equipos de proyecto a analizar las características del proyecto y a determinar la mejor opción entre
enfoques predictivos, adaptativos o híbridos. El filtro de idoneidad combina su evaluación con otros datos y actividades de toma
de decisiones, de modo que se decide el enfoque más adecuado para cada proyecto. Al evaluar criterios basados en la cultura, la
dinámica del equipo y los factores del proyecto, un filtro de idoneidad facilita el debate y la toma de decisiones sobre el enfoque inicial.

3.4.2 Adaptado a la organización

Los equipos de proyecto se apropian de sus procesos y los mejoran, pero las organizaciones pueden proporcionar metodologías y
enfoques de desarrollo como punto de partida para proyectos que requieren supervisión. Estas guías pueden contribuir a la repetibilidad
de los procesos, la medición consistente de la capacidad y la mejora continua.
Las organizaciones que han establecido una gobernanza de procesos deben asegurarse de que la adaptación esté alineada con la política.
La adaptación a la organización implica añadir, eliminar y reconfigurar elementos del enfoque para que sea más adecuado para cada
organización. Este proceso se muestra en la Figura 3­2.

La adaptación dentro de una organización también debe considerar el contexto del programa o la cartera en la que opera el proyecto.
Alinear las decisiones de adaptación entre proyectos relacionados puede mejorar la coherencia y la eficiencia, promoviendo un enfoque
cohesivo dentro de la estructura organizacional.

106 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Metodología

Factores

para proyectos pequeños

Guías

Figura 3­2. Evaluación de los factores organizativos y del proyecto al adaptar

Una oficina de gestión de proyectos (PMO), en las organizaciones que la cuentan, puede desempeñar un papel
fundamental en la revisión y aprobación de enfoques de desarrollo a medida, alineados con la política
organizacional. La adaptación que impacta al equipo del proyecto requiere menos supervisión que...
Adaptación que afecta a grupos externos, por lo que la aprobación del gerente de proyecto suele ser suficiente para la
adaptación interna del proyecto. La adaptación que afecta a grupos externos puede requerir la aprobación de las PMO, que
también pueden ayudar a los equipos de proyecto a adaptar sus enfoques aportando ideas y soluciones de otros proyectos.

Las oficinas de gestión de proyectos evolucionan constantemente en cuanto a forma, función y nombre, reflejando las
necesidades y los enfoques de ejecución únicos de cada organización. Independientemente de la estructura, lo que se
mantiene constante es la alineación de la PMO con las prioridades del negocio. La misión de una PMO suele estar centrada en...
sobre la solución de desafíos organizacionales críticos, como permitir la entrega de valor, garantizar el cumplimiento,
mejorar el control de costos o mejorar la consistencia de la entrega.

Se espera cada vez más que las PMO modernas vayan más allá del soporte operativo, actuando como facilitadoras de la
ejecución de la estrategia y contribuyendo a los resultados empresariales. Su capacidad para adaptar los servicios en
función de lo que la organización valora más y para evolucionar en respuesta a las prioridades cambiantes...
Determina su relevancia e impacto a largo plazo. Véase el Apéndice X2 sobre las PMO para más detalles.

Los proyectos a veces requieren la colaboración de varias organizaciones, cada una con sus propios
procesos, estructuras de gobernanza y enfoques de ejecución. En estos casos, es importante adaptar
los proyectos a un enfoque multiorganizacional para garantizar la alineación y la cohesión.

Sección 3 – Sastrería 107

.
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La adaptación en proyectos multiorganizacionales requiere una cuidadosa consideración de cómo se alinean los diferentes procesos
organizacionales, estructuras de gobernanza y enfoques de ejecución. La planificación de la integración debe garantizar que las prácticas
personalizadas de cada organización participante se armonicen para lograr resultados cohesivos en el proyecto.

3.4.3 Adaptarse al proyecto

Los atributos clave que influyen en la adaptación del proyecto son el producto o entregable, el equipo del proyecto y la cultura. El equipo del
proyecto debe plantearse preguntas sobre cada atributo para guiarse en el proceso de adaptación. Las respuestas a estas preguntas
pueden ayudar a identificar la necesidad de adaptar los procesos, el enfoque de desarrollo, el ciclo de vida, las herramientas y las
técnicas.

[Link] Producto o Entregable

Los atributos clave asociados con el producto o entregable incluyen los siguientes:

• Cumplimiento de las normas. ¿Qué nivel de rigor y control de calidad son adecuados?

• Tipo de producto/entregable. ¿Es el producto bien conocido y fácil de reconocer, como un...
¿Un edificio o algo intangible como un software o el diseño de un nuevo fármaco o vacuna?

• Mercado industrial. ¿A qué mercado se dirige el proyecto, producto o entregable? ¿Es un mercado altamente regulado, dinámico
o de evolución lenta? ¿Qué ocurre con la competencia y las empresas establecidas?

• Tecnología. ¿La tecnología es estable y está bien establecida o evoluciona rápidamente y corre el riesgo de...
¿obsolescencia?

• Plazo. ¿El plazo del proyecto es corto, de semanas o meses, o abarca varios?
¿años?

• Estabilidad de los requisitos. ¿Qué probabilidad hay de que se produzcan cambios en los requisitos básicos?

• Seguridad. ¿Los elementos del negocio del producto son confidenciales o clasificados?

• Entrega incremental e iterativa. ¿Es algo que el equipo del proyecto puede desarrollar y sobre el que puede obtener retroalimentación
de las partes interesadas de forma incremental e iterativa, refinando el producto mediante ciclos repetidos, o es difícil de
evaluar hasta que esté casi terminado?

[Link] Equipo del proyecto

Las consideraciones del equipo del proyecto incluyen lo siguiente:

• Tamaño del equipo del proyecto. ¿Cuántas personas a tiempo completo o parcial trabajarán en el proyecto?
¿proyecto?

• Geografía del equipo del proyecto. ¿Dónde se ubican principalmente los miembros del equipo? ¿Parte o todo el equipo
trabajará de forma remota o en un mismo lugar?

• Distribución organizacional. ¿Dónde se ubican los grupos de apoyo y las partes interesadas?

108 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Experiencia en equipos de proyecto. ¿ Tienen los miembros del equipo de proyecto experiencia en la industria,
la organización o trabajando juntos? ¿Cuentan con las habilidades, herramientas y tecnología necesarias
para el proyecto en cuestión?

• Acceso al cliente. ¿Es práctico recibir retroalimentación frecuente y oportuna de los clientes o representantes del
cliente?

• Diversidad del equipo. ¿Existen diversas habilidades, experiencias y perspectivas dentro del equipo que...
¿Puede mejorar la resolución de problemas y la innovación?

[Link] Cultura
La evaluación de la cultura incluye las siguientes consideraciones:

• Aceptación. ¿Hay aceptación, apoyo y entusiasmo por el desarrollo propuesto?

¿acercarse?

• Confianza. ¿Existe un alto nivel de confianza en que el equipo del proyecto es capaz de cumplir los resultados
del proyecto y está comprometido a hacerlo?

• Empoderamiento. ¿Se confía en el equipo del proyecto, se le apoya y se le anima a asumir y desarrollar
su propio entorno de trabajo, acuerdos y decisiones?

• Cultura organizacional. ¿Se alinean los valores y la cultura organizacional con el enfoque del proyecto? Esta
evaluación incluye distinciones entre empoderar frente a especificar y verificar, y entre confiar en la toma
de decisiones local frente a solicitar la toma de decisiones externa, etc.

A través de la evaluación de estos atributos, se pueden tomar decisiones adaptadas al proyecto en torno al compromiso, los
procesos y las herramientas.

3.4.4 Implementar la mejora continua

El proceso de adaptación no es un ejercicio único. Durante la elaboración progresiva, los problemas con el trabajo del equipo
del proyecto, la evolución del producto o entregable, y otros aprendizajes pueden indicar dónde una mayor adaptación podría
aportar mejoras. Los puntos de revisión, las etapas de desarrollo y las retrospectivas brindan oportunidades para inspeccionar
y adaptar el proceso y el enfoque de desarrollo.
y frecuencia de entrega, según sea necesario.

Mantener al equipo del proyecto comprometido con la mejora de sus procesos puede fomentar el orgullo de
responsabilidad y demostrar un compromiso con la implementación de mejoras continuas y la calidad.
Capacitar al equipo del proyecto para encontrar e implementar mejoras también demuestra confianza en sus
habilidades y sugerencias. La participación del equipo del proyecto en la adaptación demuestra una
mentalidad de innovación y mejora en lugar de conformarse con el statu quo.

La forma en que una organización se adapta también puede adaptarse. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones realizan
algunos o todos los cuatro pasos descritos. Pueden utilizar elementos como la selección de un enfoque inicial, la
adaptación a la organización, la adaptación al proyecto y la implementación de la mejora continua, como se muestra
en la Figura 3­3.

Sección 3 – Sastrería 109

.
Machine Translated by Google

Pasos de adaptación

Figura 3­3. El proceso de adaptación

3.5 Adaptación de los dominios de rendimiento

El trabajo asociado con cada dominio de desempeño también puede personalizarse según las particularidades del proyecto.
Como se muestra en la Figura 3­4, los principios de gestión de proyectos orientan el comportamiento de los profesionales
del proyecto al adaptar los dominios de desempeño a las necesidades específicas del contexto y el entorno del proyecto.
En la Sección 2 sobre dominios de desempeño se abordan ejemplos de consideraciones de adaptación para cada dominio
de desempeño de la gestión de proyectos.

3.6 Diagnóstico
Las revisiones periódicas, como las retrospectivas o las lecciones aprendidas, ayudan a evaluar la eficacia de los
enfoques actuales e identificar áreas de mejora mediante la adaptación. Los equipos que no utilizan retrospectivas
pueden basarse en problemas, amenazas, métricas de calidad y la retroalimentación de las partes interesadas para
determinar si se requiere una mayor adaptación. La Tabla 3­1 presenta situaciones comunes y sugerencias de adaptación.

110 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Principios de la gestión de proyectos

Proactivo Propiedad

y entregables

Todas las áreas del proyecto

Impulsado por el valor

Guía
Mentalidad y comportamiento

Riesgo Alcance

Proyecto
Gestión
Actuación
Recursos Cronograma
Dominios

Partes interesadas Finanzas

Adaptarse al contexto del proyecto

Figura 3­4. Adaptación al contexto del proyecto

Sección 3 – Sastrería 111

.
Machine Translated by Google

Tabla 3­1. Situaciones comunes y sugerencias de adaptación

Situación Sugerencia de sastrería

Los entregables son de mala calidad. Analice las causas fundamentales de la mala calidad e implemente retroalimentación
específica y medidas de aseguramiento de la calidad cuando sea necesario. Céntrese en
mejorar los procesos en lugar de simplemente aumentar los pasos de verificación.

Los miembros del equipo no están Evaluar las necesidades específicas del equipo para identificar los mecanismos
seguros de cómo proceder o realizar su de apoyo más apropiados, incluidas la orientación, la tutoría, la capacitación y las
trabajo. prácticas de intercambio de conocimientos.

Los miembros del equipo no Realice actividades de trabajo en equipo y celebre reuniones individuales para
cooperan y trabajan de forma aislada. comprender la causa. Tome medidas para fortalecer los vínculos y promover la
coordinación entre los miembros del equipo.

Agilice el proceso de aprobación designando personas autorizadas a tomar

Hay largos retrasos esperando las
decisiones hasta ciertos umbrales de valor, acortando el tiempo necesario para
aprobaciones.
las aprobaciones.

Hay demasiado trabajo en progreso y/o Utilice técnicas como el mapeo del flujo de valor y los tableros kanban para visualizar
desperdicio. el trabajo, identificar problemas y encontrar soluciones.

Las partes interesadas no están Evaluar si las partes interesadas reciben información oportuna y relevante, adaptando los
comprometidas o comparten comentarios negativos. métodos de comunicación para equilibrar la simplicidad con la necesidad de una participación
más profunda.

Hay una falta de transparencia y Verificar que se recopilen, analicen, compartan y debatan los datos adecuados durante las
comprensión sobre el progreso del proyecto. reuniones del equipo y las partes interesadas. Validar el acuerdo sobre las medidas
con el equipo y las partes interesadas.

Siguen surgiendo problemas y/o riesgos Explorar las causas fundamentales para identificar si existen brechas relacionadas
para los cuales el equipo no está preparado, en los procesos o actividades del proyecto.
lo que obliga al equipo a reaccionar en
lugar de avanzar en su trabajo.

3.7 Resumen
La adaptación adapta el enfoque, la gobernanza y los procesos para que se ajusten al entorno y los objetivos del
proyecto, lo que implica analizar y modificar el personal, los procesos y las herramientas. El proceso de adaptación consta
de cuatro pasos:

• Seleccionar el enfoque de desarrollo inicial,

• Adaptado a la organización,

• Adaptado al proyecto, y

• Mejorar continuamente.

La adaptación suele estar liderada por las partes interesadas del proyecto, y las directrices organizativas y la gobernanza
garantizan la alineación y la coherencia entre los equipos. Adaptar no se trata solo de implementar cambios, sino
también de verificar y validar que los enfoques adaptados sean eficaces y estén alineados con los resultados del proyecto.

112 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Sección 4

Introducción
Entradas y salidas
Todas las entradas y salidas de esta sección aparecen en orden alfabético; por lo tanto, no se asignan números de sección .
Esta sección describe información importante sobre Una guía para el proyecto .
Fundamentos para la Dirección (Guía del PMBOK®) – Séptima Edición. Entregables aceptados. Los entregables aceptados
son los productos,
de personas servicios y[1],1
de la Dirección capacidades
según losque se crean
criterios a través de
establecidos. un proyecto
Cuando y son dichos
se cumplen validados por una
criterios, lospersona designada
entregables o un grupo
se aprueban y
aceptan.

PMIstandards™ (la plataforma digital de PMI para estándares) y proporciona una breve descripción
general del contenido.
La parte interesada autorizada que aprueba los entregables debe involucrarse desde el comienzo del proceso y brindar
retroalimentación sobre la calidad de los entregables para que el equipo pueda evaluar 1.1 Estructura de la Guía del PMBOK®
calidad y rendimiento y recomendar cualquier cambio necesario.

Además de esta Introducción, esta edición de la Guía del PMBOK® contiene tres secciones:
Atributos de actividad. Los atributos de actividad son múltiples atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden
incluirse en la lista de actividades. Amplían la descripción de la actividad mediante Sección 2: Dominios de desempeño del proyecto.
Esta sección identifica y describe ocho proyectos, identificando múltiples componentes asociados con cada actividad.
dominios de desempeño que forman un sistema integrado para permitir la entrega exitosa del proyecto y los resultados previstos.

Los componentes de cada actividad evolucionan con el tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, Sección 3:
Adaptación.
único Esta sección
de la actividad (ID), describe qué esde
el identificador la la
adaptación
estructurayde
presenta una
desglose deldescripción general
trabajo (EDT), que incluye de
el identificador el identificador
los entregables, qué
adaptar
Etiqueta y cómode
o nombre adaptar cada proyecto.
la actividad. Una vez completadas, pueden incluir descripciones de las actividades, actividades predecesoras,
actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, Sección 4: Modelos,
métodos y artefactos. Esta sección presenta una breve descripción de las restricciones y suposiciones comunes. Los atributos de la
actividad pueden utilizarse para identificar el lugar donde se realizó el trabajo. Estos modelos, métodos y artefactos ilustran el
alcance de las opciones que los equipos de proyecto pueden utilizar para producir entregables, organizar el trabajo y facilitar la
comunicación y la colaboración . Los atributos de la actividad se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar
y clasificar las actividades y la colaboración.

programar actividades planificadas de diversas maneras dentro de los informes.

1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final del PMBOK®
Guía.

113
.
Machine Translated by Google

Lista de actividades. Una lista de actividades es una tabulación documentada de las actividades del cronograma que incluye la
descripción de la actividad, su identificador y una descripción del alcance del trabajo lo suficientemente detallada como para que
los miembros del equipo del proyecto comprendan qué trabajo se realizará.

Acuerdos. Los acuerdos son cualquier documento o comunicación que define las intenciones iniciales de un proyecto. Estos acuerdos
pueden adoptar la forma de contrato, acuerdo de nivel de servicio (ANS), memorando de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo,
acuerdo verbal, orden de compra, correo electrónico, etc.

Los acuerdos pueden ser simples o complejos. Un proyecto complejo puede implicar múltiples contratos simultáneamente o en
secuencia. Los acuerdos deben cumplir con las leyes locales, nacionales e internacionales en materia de contratos.

Solicitudes de cambio aprobadas. Las solicitudes de cambio aprobadas son aquellas que fueron procesadas de acuerdo con el plan
de gestión de cambios por el gerente de proyecto, el comité de control de cambios (CCB) u otra persona designada, y que se
aprueban, aplazan o rechazan.

Las solicitudes de cambio aprobadas se implementan mediante el proceso de Gestión de la Ejecución del Proyecto. Las solicitudes de cambio
aplazadas o rechazadas se comunican a la persona o grupo que las solicita.
Las disposiciones de todas las solicitudes de cambio se registran en el registro de cambios como una actualización del documento del proyecto. Véase
también " solicitudes de cambio".

Cambios aprobados. Los cambios aprobados son cambios o modificaciones que se están implementando.
o se han implementado, como parte del alcance del proyecto. Los cambios aprobados son el resultado de solicitudes de cambio que han sido
aprobadas en su totalidad mediante reuniones de revisión de control de cambios, ya sea por el director del proyecto o el comité de control de
cambios (CCB).

Registro de supuestos. Un registro de supuestos es un documento del proyecto que se utiliza para registrar todos los supuestos
y restricciones a lo largo del proyecto. Se pueden añadir nuevos supuestos y restricciones, y el estado de los supuestos y
restricciones existentes se puede actualizar o cerrar.

Las restricciones de alto nivel (estratégicas y operativas) se identifican normalmente en el caso de negocio antes del inicio del proyecto y
posteriormente se incorporan al acta de constitución del proyecto. Los supuestos de actividades y tareas de menor nivel se generan a lo largo
del proyecto, como la definición de especificaciones técnicas, estimaciones, actividades del cronograma, riesgos, etc. El registro de
supuestos se utiliza para registrar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Backlog. Un backlog es una lista ordenada del trabajo pendiente, a menudo redactada como historias de usuario, y priorizada por la
empresa para gestionar y organizar el trabajo de un proyecto adaptativo o ágil. El backlog refleja
las necesidades del proyecto actual, incluidos los requisitos del producto y las historias de los usuarios, y contiene un plan
reordenado para el trabajo restante.

Los tipos de backlogs que se utilizan comúnmente en proyectos adaptativos y ágiles incluyen los siguientes:

• Backlog del producto. Generalmente preparado por el propietario del producto, el backlog del producto incluye requisitos,
características, historias de usuario épicas e historias de usuario, que representan el alcance y la visión general del
producto.

• Backlog de iteración. Un backlog de iteración es un subconjunto del backlog del producto que contiene
Historias de usuario seleccionadas y las tareas necesarias para completar el trabajo comprometido durante la iteración
actual.

114 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

• Lista de pendientes de lanzamiento. La lista de pendientes de lanzamiento es un subconjunto de la lista de pendientes

del producto que incluye los elementos planificados para una versión específica. Esta lista ayuda a organizar el
trabajo que se entregará al final de un ciclo de lanzamiento, que puede abarcar múltiples sprints o iteraciones.

El equipo del proyecto determina el alcance que puede lograr basándose en el backlog priorizado, estima el trabajo involucrado y
trabaja en colaboración durante toda la iteración para desarrollar el alcance.

Base de las estimaciones. La base de las estimaciones es la documentación de respaldo que describe los detalles utilizados para
establecer las estimaciones del proyecto, como supuestos, restricciones, niveles de detalle, rangos y niveles de confianza.

Independientemente del nivel de detalle, la base de las estimaciones debe proporcionar una comprensión clara y completa
de cómo se obtuvo una estimación. La documentación puede incluir cómo se desarrolló la base de la estimación, las
suposiciones realizadas, las restricciones conocidas y el rango de estimaciones posibles.
(por ejemplo, ±10%), el nivel de confianza de la estimación final y los riesgos individuales del proyecto que influyen en la estimación.

Plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios es la explicación documentada que define los procesos para crear,
maximizar y mantener los beneficios que proporciona un programa o proyecto.

El plan de gestión de beneficios es el documento que describe cómo y cuándo se entregarán los beneficios del proyecto y los
mecanismos que deben existir para medir esos beneficios.
Un beneficio del proyecto es el resultado de acciones, comportamientos, productos, servicios o resultados que aporta valor tanto
a la organización patrocinadora como a los beneficiarios previstos del proyecto. El desarrollo del plan comienza en las primeras
etapas del ciclo de vida del proyecto con la definición de los beneficios previstos. El plan describe los elementos clave de los
beneficios y puede incluir lo siguiente:

• Beneficios objetivo. El valor tangible e intangible esperado que se obtendrá con el

ejecución del proyecto; el valor financiero puede expresarse como valor actual neto (VAN).

• Alineación estratégica. La alineación del proyecto con las estrategias de negocio de la organización.

• Plazo para obtener beneficios. El tiempo necesario para obtenerlos, por ejemplo,
a corto plazo, a largo plazo, en curso o por fase.

• Titular de los beneficios. Persona responsable de supervisar, registrar e informar los beneficios obtenidos durante el
plazo establecido en el plan.

• Métricas. Las medidas directas e indirectas utilizadas para determinar los beneficios obtenidos.

• Supuestos. Los factores que se espera que estén presentes o sean evidentes.

• Riesgos. Los riesgos relacionados con la realización de beneficios.

Los datos y la información que se documentan en el caso de negocio y la evaluación de necesidades son
Se utiliza para desarrollar el plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios y el plan de gestión del proyecto
incluyen una descripción de cómo el valor empresarial resultante del proyecto...
Se integra a las operaciones continuas de la organización, incluyendo las métricas que se utilizarán. Estas métricas permiten verificar
el valor comercial y validar el éxito del proyecto.

El desarrollo y mantenimiento del plan de gestión de beneficios es una actividad iterativa. Este plan complementa el caso de negocio,
el acta de constitución del proyecto y el plan de gestión del proyecto.
El director del proyecto trabaja con el patrocinador para garantizar que la carta del proyecto, el plan de gestión del proyecto y el plan
de gestión de beneficios permanezcan alineados durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Sección 4 – Entradas y salidas 115

.
Machine Translated by Google

Tanto el caso de negocio como el plan de gestión de beneficios se desarrollan antes de iniciar el proyecto.
iniciado. Además, ambos documentos se referencian una vez finalizado el proyecto.
Por lo tanto, se consideran documentos de negocio, no documentos de proyecto ni componentes del plan de gestión del
proyecto. Según corresponda, estos documentos de negocio pueden ser insumos para algunos de los procesos
involucrados en la gestión del proyecto, como la elaboración del acta de constitución del proyecto.

Análisis de viabilidad. Un análisis de viabilidad es un estudio de viabilidad económica documentado que se utiliza para
establecer la validez de los beneficios que proporcionará un componente, programa o proyecto de la cartera. El
análisis de viabilidad ayuda a definir un componente seleccionado que carece de una explicación suficiente y que sirve de
base para la autorización de futuras actividades de gestión de proyectos.

El caso de negocio enumera los objetivos y las razones para el inicio del proyecto. Ayuda a medir el éxito del proyecto al
final, comparándolo con sus objetivos. Es un documento de negocio que se utiliza durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Puede utilizarse antes del inicio del proyecto y puede resultar en una decisión de seguir adelante o no.

Tanto el caso de negocio como el plan de gestión de beneficios se desarrollan antes de iniciar el proyecto.
iniciado. Además, ambos documentos se referencian una vez finalizado el proyecto.
Por lo tanto, se consideran documentos de negocio, no documentos de proyecto ni componentes del plan de gestión del
proyecto. Según corresponda, estos documentos de negocio pueden ser insumos para algunos de los procesos
involucrados en la gestión del proyecto, como la elaboración del acta de constitución del proyecto.

Documentos empresariales. Estos documentos incluyen el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios;
contienen información sobre los objetivos del proyecto y cómo este contribuirá a las metas empresariales. Si
bien ambos documentos se desarrollan antes del proyecto, se revisan periódicamente.

En algunas organizaciones, el análisis de negocio y el plan de gestión de beneficios se mantienen a nivel de

programa. El patrocinador del proyecto generalmente es responsable del desarrollo y mantenimiento del documento del
análisis de negocio. El director del proyecto es responsable de brindar recomendaciones y supervisar para
que las medidas de éxito del análisis de negocio, el plan de gestión del proyecto, el acta de constitución del proyecto y
el plan de gestión de beneficios estén alineadas entre sí y con las metas y objetivos de la organización.

Registro de cambios. Un registro de cambios es una lista completa de los cambios enviados durante el proyecto, que
incluye su estado actual. La resolución de todas las solicitudes de cambio se registra en el registro de cambios
como una actualización del documento del proyecto.

Plan de gestión de cambios. Un plan de gestión de cambios es un componente del plan de gestión del proyecto que
establece el comité de control de cambios (CCB), también conocido como comité directivo; documenta el
alcance de su autoridad; y describe cómo se implementará el sistema de control de cambios.

El plan de gestión de cambios proporciona la dirección para gestionar el proceso de control de cambios y documenta los
roles y responsabilidades del CCB.

Solicitudes de cambio. Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar un documento, un entregable
o una línea base. Las solicitudes de cambio pueden iniciarse interna o externamente al proyecto.

Cuando se detectan problemas durante la ejecución del proyecto, se envían solicitudes de cambio para modificar las
políticas o procedimientos, el alcance, el coste o el presupuesto, el cronograma o la calidad de los resultados. Las
solicitudes de cambio pueden incluir medidas correctivas.

116 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Acciones, acciones preventivas, reparación de defectos o actualizaciones que reflejan ideas o contenido modificado o
adicional. Otras solicitudes de cambio abarcan las acciones preventivas o correctivas necesarias para eliminar o minimizar
un impacto negativo más adelante en el proyecto.

Cualquier parte interesada puede solicitar un cambio. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y resolución
mediante el proceso de Evaluación e Implementación de Cambios.

Plan de gestión de comunicaciones. El plan de gestión de comunicaciones es un componente del plan de gestión de
portafolio, programa o proyecto que describe cómo, cuándo y quién administrará y difundirá la información. El plan de
gestión de comunicaciones
Describe cómo se planificarán, estructurarán, implementarán y supervisarán las comunicaciones del proyecto para garantizar su
eficacia. El plan contiene, entre otros, la siguiente información:

• Requisitos de comunicación con las partes interesadas;

• Información que se comunicará, incluido el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle;

• Procesos de escalamiento;

• Motivo de la distribución de dicha información;

• Plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida y recepción de

acuse de recibo o respuesta, si corresponde;

• Persona responsable de comunicar la información;

• Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial;

• Persona o grupos que recibirán la información, incluida información sobre sus necesidades,
requisitos y expectativas;
• Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, como memorandos, correos electrónicos,
comunicados de prensa o anuncios en redes sociales;

• Recursos asignados para actividades de comunicación, incluyendo tiempo y presupuesto;

• Método para actualizar y perfeccionar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que avanza el proyecto.
progresa y se desarrolla, como cuando la comunidad de partes interesadas cambia a medida que el proyecto
avanza a través de diferentes fases;

• Glosario de terminología común;

• Diagramas de flujo del flujo de información en el proyecto, flujos de trabajo con posible secuencia de
autorización, lista de informes, planes de reuniones, etc.; y

• Restricciones derivadas de leyes o regulaciones específicas, tecnologías, organizaciones

políticas, etc.

El plan de gestión de comunicaciones puede incluir directrices y plantillas para reuniones de estado del proyecto,
reuniones de equipo, reuniones virtuales y correos electrónicos. Se puede incluir el uso de un sitio web y un software de gestión
de proyectos si se van a utilizar en el proyecto.

El plan de gestión de comunicaciones es tanto una entrada como una salida, y desempeña un papel crucial para garantizar la
correcta ejecución y entrega de un proyecto. Como entrada, sirve de guía para el equipo del proyecto sobre cómo difundir la
información eficazmente. El plan de gestión de comunicaciones describe:

• Quién necesita recibir información (partes interesadas, miembros del equipo, etc.);

• Qué información debe comunicarse (actualizaciones del proyecto, riesgos, cambios, etc.);

Sección 4 – Entradas y salidas 117

.
Machine Translated by Google

• Cuándo y con qué frecuencia debe producirse la comunicación (actualizaciones diarias, reuniones semanales, etc.); y

• Cómo se entregará la información (correos electrónicos, reuniones, informes, etc.).

Como resultado, el plan de gestión de comunicaciones es un documento dinámico que evoluciona a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Se actualiza periódicamente para reflejar los cambios.
en el alcance del proyecto, los requisitos de las partes interesadas, la estructura del equipo o el entorno del proyecto. El plan
ayuda a garantizar que todas las partes estén informadas y que el proyecto siga siendo transparente y siga adelante.

Actualizaciones del plan de gestión de comunicaciones. Las actualizaciones del plan de gestión de comunicaciones se refieren al
proceso de revisión y mejora del plan de gestión de comunicaciones existente para reflejar las necesidades y el estado actual del
proyecto. Esta actualización es un componente fundamental que ayuda a garantizar que todas las partes interesadas se mantengan
informadas e involucradas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Componente. Un componente es un elemento predeterminado de una cartera, programa o proyecto, cuyo trabajo está
relacionado con el logro de los objetivos estratégicos de la cartera, programa o proyecto.
Varios componentes se interrelacionan entre sí durante el proceso de gestión de proyectos.

Plan de gestión de la configuración. Componente del plan de gestión del proyecto, el plan de gestión de la configuración es un
conjunto de procedimientos utilizados para rastrear los artefactos del proyecto y supervisar y controlar los cambios en estos. El
plan describe cómo identificar y contabilizar los artefactos del proyecto bajo control de la configuración, así como cómo
registrar e informar sobre sus cambios. El plan de gestión de la configuración describe cómo se registrará y actualizará la información
sobre los elementos del proyecto (y cuáles) para que el producto, servicio o resultado del proyecto se mantenga consistente y/o
operativo.

Línea base de costos. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto por fases, excluyendo
cualquier reserva de gestión, que solo puede modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y sirve
como base de comparación con los resultados reales.

Actualizaciones de la línea base de costos. Las actualizaciones de la línea base de costos implican la revisión del presupuesto
aprobado para incorporar cambios que afecten las finanzas del proyecto. Estas actualizaciones son un aspecto fundamental del
control de costos y ayudan a garantizar la viabilidad financiera del proyecto. Las actualizaciones pueden realizarse durante las entradas y salidas.

Entradas:

• Presupuesto del proyecto aprobado. La línea base de costos original contra la cual se compara el desempeño.
mesurado.

• Solicitudes de cambio. Propuestas formales de cambios que afectan el alcance, el cronograma y la implementación del proyecto.
o costo.

• Costos reales. Los gastos reales incurridos durante la ejecución del proyecto.

• Plan de gestión del proyecto. El documento guía que incluye la gestión financiera.
plan.

Salidas:

• Línea base de costos revisada. Una versión actualizada de la línea base de costos que refleja los costos aprobados.
cambios.

• Estimaciones de costos actualizadas. Nuevas proyecciones de costos basadas en cambios en el alcance del proyecto o
recursos.

118 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

• Previsiones presupuestarias. Predicciones de gastos futuros del proyecto basadas en datos actuales.

• Registro de cambios. Documentación de todos los cambios realizados a la línea base de costos.

Estimaciones de costos. Una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar una actividad. La estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un
momento dado. Las estimaciones de costos incluyen la identificación y consideración de alternativas de costos para iniciar y
completar el proyecto. Se deben considerar las compensaciones y los riesgos de los costos, como la producción versus la producción.
comprar, comprar versus arrendar y compartir recursos para lograr costos óptimos para el proyecto.

Las estimaciones de costos generalmente se expresan en unidades monetarias (por ejemplo, dólares, euros, yenes, etc.). En
algunos casos, se pueden utilizar otras unidades de medida, como horas o días de trabajo, para facilitar las comparaciones al
eliminar los efectos de las fluctuaciones monetarias.

Las estimaciones de costos deben revisarse y refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar detalles adicionales a medida
que estén disponibles y se comprueben los supuestos. La precisión de una estimación de proyecto aumentará a medida que este
avance en su ciclo de vida.

Se estiman los costos de todos los recursos que se imputarán al proyecto. Estos recursos incluyen, entre otros, mano de obra,
materiales, equipos, servicios e instalaciones, así como categorías especiales como la deducción por inflación, el costo de
financiamiento o los costos de contingencia. Las estimaciones de costos pueden presentarse a nivel de actividad o en forma
resumida.

Pronósticos de costos. Con base en el desempeño anterior del proyecto, los pronósticos de costos se utilizan para determinar si el
proyecto se encuentra dentro de los rangos de tolerancia presupuestarios definidos e identificar cualquier solicitud de cambio necesaria.
Se documenta un valor estimado calculado al finalizar el trabajo y se comunica a las partes interesadas.

Entregable. Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para prestar un servicio que se
requiere para completar un proceso, fase o proyecto. Los proyectos son
Se lleva a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Estos entregables pueden ser tangibles o intangibles.

Enfoque de desarrollo. El enfoque de desarrollo es el método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado
durante el ciclo de vida del proyecto, ya sea un método adaptativo, predictivo o híbrido.

Estimaciones de duración. Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del número probable de
Plazos necesarios para completar una actividad, fase o proyecto. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos. Pueden
incluir alguna indicación del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:

• Un rango de 2 semanas ± 2 días, lo que indica que la actividad tomará al menos 8 días y no
más de 12 (suponiendo una semana laboral de 5 días); o

• Una probabilidad del 15% de exceder las 3 semanas, lo que indica una alta probabilidad (85%) de que
La actividad durará 3 semanas o menos.

Factores ambientales empresariales (EEF). Los factores ambientales empresariales son condiciones,
no bajo el control inmediato del equipo, que influyen, limitan o dirigen la cartera,
Programa o proyecto. Estas condiciones pueden ser internas o externas a la organización. Los factores de eficiencia energética
(EEF) se consideran insumos para muchos procesos de gestión de proyectos, especialmente para la mayoría de los procesos
de planificación. Estos factores pueden mejorar o limitar las opciones de gestión de proyectos. Además, pueden influir positiva o
negativamente en el resultado.

Sección 4 – Entradas y salidas 119

.
Machine Translated by Google

EEFs internos de la organización:

• Cultura, estructura y gobernanza organizacional. Algunos ejemplos incluyen visión, misión, valores, creencias,
normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, estilo organizacional, ética,
códigos de conducta, políticas y procedimientos.

• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Por ejemplo, la ubicación de las fábricas.

y equipos virtuales.

• Infraestructura. Los ejemplos incluyen instalaciones existentes, equipos, organización

canales de telecomunicaciones, hardware de tecnología de la información, disponibilidad y capacidad.

• Software de tecnología de la información. Algunos ejemplos incluyen herramientas de programación,

sistemas de gestión de configuración, interfaces web con otros sistemas automatizados en línea y sistemas de
autorización de trabajo.

• Disponibilidad de recursos. Por ejemplo, restricciones de contratación y compras,

proveedores y subcontratistas, y acuerdos de colaboración.

• Capacidad de los empleados. Los ejemplos incluyen la experiencia y las habilidades existentes en recursos humanos,
competencias y conocimientos especializados.

EEF externos a la organización:

• Condiciones del mercado. Por ejemplo, competidores, cuota de mercado, reconocimiento de marca,
y marcas comerciales.

• Influencias y problemas sociales y culturales. Los ejemplos incluyen el clima político, los códigos de conducta
conducta, ética y percepciones.

• Restricciones legales. Por ejemplo, leyes y normativas nacionales o locales relacionadas con la
seguridad, la protección de datos, la conducta empresarial, el empleo y las adquisiciones.

• Bases de datos comerciales. Por ejemplo, resultados de benchmarking, datos estandarizados de estimación
de costos, información de estudios de riesgos del sector y bases de datos de riesgos.

• Investigación académica. Por ejemplo, estudios de la industria, publicaciones y benchmarking.

resultados.

• Normas gubernamentales o industriales. Por ejemplo, regulaciones y normas de organismos reguladores relacionadas
con productos, producción, medio ambiente, calidad y mano de obra.

• Consideraciones financieras. Por ejemplo, tipos de cambio, tasas de interés,

tasas de inflación, tarifas y ubicación geográfica.

• Elementos ambientales físicos. Por ejemplo, las condiciones laborales y el clima.

restricciones.

Actualizaciones de los factores ambientales de la empresa. Las actualizaciones de los factores ambientales de la empresa (EEF) se refieren a
a modificaciones o cambios realizados a las condiciones que influyen, restringen o dirigen un proyecto.
Estos factores pueden ser internos o externos a la organización y escapan al control del equipo del proyecto. Las actualizaciones
de los EEF son importantes, ya que pueden mejorar o limitar las opciones de gestión del proyecto e influir, positiva o negativamente, en
el resultado del mismo. Comprender y actualizar los EEF es esencial para una gestión eficaz del proyecto.

Transición del producto, servicio o resultado final. Un producto, servicio o resultado, una vez entregado por el proyecto, puede
transferirse a un grupo u organización diferente que lo operará, mantendrá y

120 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Apoyarlo durante todo su ciclo de vida. Este resultado se refiere a la transición del producto, servicio o resultado
final que el proyecto fue autorizado a producir (o, en el caso del cierre de fase, el producto, servicio o resultado
intermedio de esa fase) de un equipo a otro.

Informe final. Un informe final es un resumen del desempeño del proyecto, que puede incluir información como:

• Descripción a nivel de resumen del proyecto o fase;

• Objetivos del alcance, los criterios utilizados para evaluar el alcance y evidencia de que se han completado.
se cumplieron los criterios;

• Los objetivos de calidad, los criterios utilizados para evaluar la calidad del proyecto y del producto,
las fechas de verificación y entrega de los hitos reales y los motivos de las variaciones;

• Objetivos de costos, incluido el rango de costos aceptable, los costos reales y las razones de cualquier
variaciones;

• Resumen de la información de validación del producto, servicio o resultado final;

• Objetivos del cronograma, incluyendo si los resultados lograron los beneficios que el proyecto esperaba.
se llevó a cabo para abordar (si los beneficios no se cumplen al final del proyecto, indique el grado en que
se lograron y una estimación para la realización de beneficios futuros);

• Resumen de cómo el producto, servicio o resultado final logró las necesidades comerciales identificadas en el
plan de negocios (si las necesidades comerciales no se satisfacen al cierre del proyecto, indique el grado
en que se lograron y una estimación de cuándo se satisfacerán las necesidades comerciales en el futuro);
y

• Resumen de los riesgos o problemas encontrados en el proyecto y cómo se abordaron.

Plan de gestión financiera. Un plan de gestión financiera es un componente de un plan de gestión de programas o
proyectos que describe cómo se planificarán, estructurarán y controlarán los costos. Los procesos de gestión financiera,
así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión financiera. Por ejemplo, el plan
de gestión financiera puede establecer lo siguiente:

• Unidades de medida. Cada unidad utilizada en las mediciones (por ejemplo, horas, días o semanas de personal
para mediciones de tiempo; metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para mediciones de cantidad;
o suma global en moneda) se define para cada recurso.

• Nivel de precisión. Este es el grado en que las estimaciones de costos se redondearán hacia arriba o hacia
abajo (por ejemplo, de US$995,59 a US$1.000) según el alcance de las actividades y la magnitud de
el proyecto.

• Nivel de precisión. El rango aceptable (p. ej., ±10 %) utilizado para determinar el costo real.
Se especifican las estimaciones y pueden incluir un monto para contingencias.

• Vínculos con los procedimientos organizativos. La estructura de desglose del trabajo (EDT) (véase la Sección
5) proporciona el marco para el plan de gestión financiera, lo que permite la coherencia con las
estimaciones, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT utilizado para la
contabilidad de costos del proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control se le asigna un
código o número de cuenta único que se vincula directamente con el sistema contable de la organización ejecutora.

• Umbrales de control. Los umbrales de varianza para monitorear el desempeño de los costos pueden ser
Se especifica para indicar un margen de variación acordado que se permitirá antes de tomar alguna medida.
Los umbrales suelen expresarse como desviaciones porcentuales respecto al plan base.

Sección 4 – Entradas y salidas 121

.
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• Reglas de medición del desempeño. Reglas de gestión del valor ganado (EVM)
Se establecen las medidas de desempeño. Por ejemplo, el plan de gestión financiera puede:

Definir los puntos en la EDT en los que se realizará la medición de las cuentas de control.
realizado;

Establecer las técnicas de EVM (por ejemplo, hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, etc.) que se
emplearán; y

Especificar las metodologías de seguimiento y las ecuaciones de cálculo de EVM para calcular
La estimación proyectada al finalizar el proyecto (EAC) prevé proporcionar una comprobación de validez del EAC
de abajo hacia arriba.

• Formatos de informes. Se definen los formatos y la frecuencia de los distintos informes de costes.

• Detalles adicionales. Los detalles adicionales sobre las actividades de gestión financiera incluyen, entre otros:
no limitado a:

Descripción de las opciones de financiación estratégica,

Procedimiento para contabilizar las fluctuaciones en los tipos de cambio de divisas, y

Procedimiento para el registro de costos del proyecto.

Propuestas de financiación. Los proyectos suelen requerir una financiación específica, ya sea antes o después de su inicio.
Además, ciertas fases de un proyecto pueden requerir solicitudes de financiación específicas para cubrir los presupuestos
aprobados. En estos casos, se calculan los costes y las reservas estimados como parte de una propuesta de valor empresarial. Esta
propuesta se utiliza para solicitar los fondos necesarios a la fuente de financiación interna o externa correspondiente.

Estrategia de financiación. Los proyectos requieren financiación para su éxito. La financiación puede provenir de fuentes internas o
externas a la organización ejecutora del proyecto. Algunos proyectos requieren más de un enfoque para obtener los fondos
necesarios. Cualquier enfoque, o combinación de ellos, puede considerarse una estrategia de financiación. Los enfoques abarcan
desde transferencias presupuestarias organizacionales hasta contratos con clientes y subvenciones gubernamentales o de
organizaciones no gubernamentales (ONG). Las estrategias de financiación más comunes incluyen, entre otras, las siguientes:

• Presupuestos internos fijos o reasignados. Los activos y empleados internos se financian con
presupuestos departamentales anuales fijos y se aplican a proyectos específicos según sea
necesario. Como alternativa, los presupuestos existentes dentro de la organización con excedentes
o iniciativas de menor prioridad pueden reasignarse al proyecto.
• Suma global. Se asigna de una sola vez el presupuesto y las reservas del proyecto.

• Desembolso incremental. Los fondos del proyecto se obtienen y asignan en múltiples incrementos,
específicos para cada fase o hito clave.

• Inversión externa. Esta estrategia involucra a individuos o instituciones de alto patrimonio.

inversores que están dispuestos a proporcionar capital para proyectos iniciales o innovadores, a menudo a cambio
de intereses en la propiedad o las operaciones a largo plazo.

• Subvenciones de organizaciones gubernamentales o no gubernamentales (ONG). Los proyectos pueden

financiarse parcial o totalmente mediante subvenciones pertinentes ofrecidas por organismos
gubernamentales, ONG o filántropos que apoyan proyectos alineados con sus objetivos específicos.

• Crowdfunding. Esta estrategia implica la acumulación de pequeñas contribuciones de un gran número

de personas interesadas en apoyar el proyecto o su misión.
Esta estrategia puede ser particularmente efectiva para proyectos con un fuerte atractivo comunitario.

122 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Contrato con el cliente. Muchos proyectos son el resultado de una gestión de compras del cliente, donde la
organización ejecutora actúa como proveedora de una organización patrocinadora. Las compras son
una disciplina complementaria a la gestión de proyectos y se analizan con más detalle en el Apéndice X4.

Registro de incidencias. Un registro de incidencias es un documento del proyecto donde se registra y supervisa la información sobre las incidencias.

Registro de lecciones aprendidas. Un registro de lecciones aprendidas es un documento o repositorio de proyecto que
se utiliza para registrar el conocimiento adquirido durante un proyecto, fase o iteración, con el fin de mejorar el rendimiento
futuro del equipo y la organización. Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores pueden utilizarse en el proyecto
actual e ingresarse en el repositorio de lecciones aprendidas.

El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y descripción de la situación. También puede incluir
los impactos, las recomendaciones y las acciones propuestas asociadas a la situación.
El registro de lecciones aprendidas registra desafíos, problemas, riesgos y oportunidades detectados u otro contenido
según corresponda.

El registro de lecciones aprendidas se crea como resultado del proceso de Gestión del Conocimiento del
Proyecto al inicio del proyecto. Posteriormente, se utiliza como insumo y se actualiza como resultado en muchos
procesos a lo largo del proyecto. Las personas o equipos involucrados en el trabajo también participan en la captura.
Las lecciones aprendidas. El conocimiento puede documentarse mediante videos, imágenes, audio u otros medios
adecuados que garanticen la eficacia de las lecciones aprendidas.

Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere a un activo del proceso organizacional llamado
repositorio de lecciones aprendidas.

Actualización de lecciones aprendidas. La actualización de lecciones aprendidas se refiere al proceso de recopilar,

documentar e integrar el conocimiento adquirido durante un proyecto para mejorar el rendimiento futuro. Este esfuerzo...
Implica identificar qué salió bien, qué no y cómo se pueden gestionar mejor situaciones similares en proyectos
futuros.

Análisis y decisiones de fabricación o compra. El análisis de fabricación o compra es el proceso de toma de decisiones
que consiste en recopilar y organizar datos sobre los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas
disponibles, incluyendo la compra o la fabricación interna del producto. Un análisis de fabricación o compra resulta en
una decisión de fabricación o compra sobre si un trabajo específico puede ser realizado mejor por el equipo del
proyecto o si debe adquirirse a proveedores externos.

Lista de hitos. Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si el hito es obligatorio, como los
requeridos por contrato, u opcional, como los basados en el historial.
Información. Los hitos tienen duración cero porque representan un punto o evento significativo en un proyecto.

Capacidades organizacionales. Las capacidades organizacionales incluyen todas las políticas, métodos de trabajo,
estructuras jerárquicas y actitudes organizacionales que deben estar alineadas para implementar con éxito
métodos adaptativos, ya que influyen en el enfoque de desarrollo.
La transición de enfoques de desarrollo predictivo a enfoques adaptativos y luego al uso de métodos
ágiles es más que simplemente afirmar que la organización ahora se ha vuelto ágil.
La transición implica cambiar la mentalidad comenzando en el nivel ejecutivo y continuando en toda la
organización, además de promover y sostener esfuerzos constantes para mantener la agilidad.

Activos de procesos organizacionales (APO). Los activos de procesos organizacionales son planes, procesos, políticas, procedimientos, regulaciones
y bases de conocimiento específicos de la organización ejecutante y utilizados por ella.
Estos activos influyen en la gestión del proyecto.

Sección 4 – Entradas y salidas 123

.
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Las OPA incluyen cualquier artefacto, práctica o conocimiento de cualquiera o todas las organizaciones ejecutantes involucradas
en el proyecto que pueda utilizarse para ejecutar o gestionar el proyecto. Las OPA también incluyen
Las lecciones aprendidas de la organización en proyectos anteriores e información histórica. Además, las OPA pueden
incluir cronogramas completados, datos de riesgos y datos de valor ganado. Las OPA son insumos para muchos procesos de
gestión de proyectos. Dado que las OPA son internas de la organización, los miembros del equipo del proyecto pueden
actualizarlas y ampliarlas según sea necesario a lo largo del proyecto. Las OPA de un proyecto se pueden agrupar en dos
categorías:

• Procesos, documentos y plantillas. Generalmente, los activos de esta categoría no se actualizan durante el trabajo del
proyecto. Los procesos, documentos y plantillas suelen ser establecidos por la oficina de gestión de proyectos (PMO) u
otra función externa al proyecto. Estos activos solo pueden actualizarse siguiendo las políticas organizativas
correspondientes. Algunas organizaciones animan al equipo a adaptar las plantillas, los ciclos de vida y las listas de
verificación al proyecto. En estos casos, el equipo de gestión de proyectos debe adaptar dichos activos a las necesidades
del proyecto.

• Repositorios de conocimiento organizacional. Los activos de esta categoría se actualizan a lo largo del proyecto con
información del mismo. Por ejemplo, la información sobre rendimiento financiero, lecciones aprendidas, métricas de
rendimiento, problemas y defectos se actualiza continuamente durante todo el proyecto.

Actualizaciones de activos de procesos organizacionales (OPA). Cualquier OPA puede actualizarse como resultado de un proceso.
Las actualizaciones incluyen planes, procesos y repositorios de conocimiento específicos de la organización ejecutante y utilizados por
ella.

Resultados de otros procesos. Los resultados de otros procesos se integran para crear el plan de gestión del proyecto. Los
planes auxiliares y las líneas base, que son resultados de otros procesos, se consideran entradas para este proceso. Además,
los cambios en estos documentos pueden requerir actualizaciones del plan de gestión del proyecto.

Línea base de medición del desempeño (PMB). Esta línea base incluye las líneas base integradas de alcance, cronograma y costos,
utilizadas para la comparación y la gestión, medición y control de la ejecución del proyecto.

Asignaciones de recursos físicos o virtuales. Las asignaciones de recursos físicos y virtuales documentan los materiales,
equipos, suministros, ubicaciones y otros recursos físicos, así como las herramientas digitales, los miembros remotos del
equipo y los recursos virtuales que se utilizarán durante el proyecto. Esta documentación describe la utilización prevista de los
recursos y si estos son internos de la organización, subcontratados o contratados remotamente. Las asignaciones de recursos
físicos y virtuales son dinámicas y están sujetas a cambios debido a la disponibilidad, las necesidades del proyecto, los requisitos
de la organización, el entorno u otros factores.

Documentación de adquisiciones. Esta documentación incluye todos los documentos utilizados para la firma, ejecución y
cierre de un contrato. Puede incluir documentos anteriores al proyecto. Esta documentación contiene los registros de
respaldo completos para la administración de los procesos de adquisiciones. Incluye la declaración de trabajo (SOW), la
información de pago, la información sobre el desempeño del contratista, los planos, los dibujos y demás correspondencia.

Plan de gestión de adquisiciones. El plan de gestión de adquisiciones es un componente del plan de gestión del programa
o proyecto que describe cómo un equipo adquirirá bienes y servicios externos a la organización ejecutante.

124 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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El plan de gestión de adquisiciones contiene las actividades que se realizarán durante el proceso de adquisición. El plan debe
documentar si se realizarán licitaciones públicas internacionales, nacionales o locales. Si el proyecto se financia externamente, las
fuentes y la disponibilidad de fondos deben estar alineadas con el plan de gestión de adquisiciones y el cronograma del proyecto.

El plan de gestión de adquisiciones puede incluir orientación sobre lo siguiente:

• Cómo se coordinarán las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como el cronograma del proyecto.
procesos de desarrollo y control;

• Cronograma de actividades clave de adquisiciones;

• Métricas de adquisiciones que se utilizarán para gestionar los contratos;

• Funciones y responsabilidades de las partes interesadas relacionadas con las adquisiciones, incluida la autoridad y las
limitaciones del equipo del proyecto cuando la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones;

• Restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones planificadas;

• Jurisdicción legal y moneda en la que se realizarán los pagos;

• Determinación de si se utilizarán estimaciones independientes y si son

necesarios como criterios de evaluación;

• Cuestiones de gestión de riesgos, incluida la identificación de requisitos para garantías de cumplimiento

o contratos de seguro para mitigar algunas formas de riesgo del proyecto; y

• Se utilizarán vendedores precalificados, si los hubiera.

Un plan de gestión de adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o de alcance amplio, y se basa en las necesidades de
cada proyecto.

Producto. Un artefacto producido, cuantificable y que puede ser un producto final o un componente. Producto es un término general
que abarca tanto bienes tangibles (bienes físicos) como intangibles (bienes y servicios digitales).

Calendarios de proyecto. Un calendario de proyecto identifica los días laborables y los turnos disponibles para las actividades
programadas. El calendario de proyecto distingue los periodos de tiempo (en días o fracciones de días) disponibles para completar las
actividades programadas de los periodos de tiempo no disponibles para trabajar. Un modelo de cronograma puede requerir más de un
calendario de proyecto para tener en cuenta diferentes periodos de trabajo para algunas actividades y calcular el cronograma del
proyecto. Los calendarios de proyecto pueden actualizarse.

Carta del proyecto. Una carta del proyecto es un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y otorga al director del proyecto la autoridad para asignar recursos organizacionales a las
actividades del proyecto.

Comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones del proyecto pueden incluir, entre otros, informes de rendimiento, estado de los
entregables, progreso del cronograma, costos incurridos, presentaciones y otra información requerida por las partes interesadas.

Documentos del proyecto. Los documentos del proyecto incluyen la documentación creada en las cinco Áreas de Enfoque de la
Gestión de Proyectos para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto antes de su entrega. Algunos ejemplos
incluyen el registro de cambios, el registro de incidencias, el cronograma del proyecto, la declaración del alcance del proyecto, la
documentación de requisitos, el registro de riesgos y el registro de partes interesadas.

Sección 4 – Entradas y salidas 125

.
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Actualizaciones de los documentos del proyecto. Estas actualizaciones incluyen actualizaciones de los documentos
del proyecto creados en las cinco Áreas de Enfoque de la Gestión de Proyectos para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar
y controlar el proyecto, y cerrarlo antes de su entrega.

Requisitos de financiación del proyecto. Los requisitos de financiación del proyecto son los requisitos totales
y periódicos (por ejemplo, trimestrales o anuales) que se derivan de la línea base de costos. Esta línea base incluye los
gastos proyectados y las reservas para contingencias.
La financiación suele producirse en cantidades incrementales y puede no estar distribuida de manera uniforme (véase la Figura 4­1).
Los fondos totales necesarios son los incluidos en la línea base de costos más las reservas de gestión, si las hubiera.
Los requisitos de financiación pueden incluir la(s) fuente(s) de financiación. El presupuesto al finalizar la obra (BAC) es la
suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar.

Plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto es el documento que describe cómo se ejecutará, supervisará,
controlará y cerrará el proyecto. Define la base para todas las decisiones del proyecto y es un documento dinámico que puede
cambiar con el tiempo.
Un plan de gestión de proyectos normalmente consta de los siguientes componentes: gestión de cambios
plan, plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión financiera, plan de iteración, plan de gestión de adquisiciones, plan de
gestión de calidad, plan de gestión de requisitos, plan de lanzamiento,
plan de gestión de recursos, plan de gestión de riesgos, plan de gestión del cronograma, plan de gestión del alcance, plan de estrategia
de abastecimiento, plan de participación de las partes interesadas y plan de pruebas. Sin embargo, el proyecto...
El equipo o la organización pueden adaptar el contenido del plan de gestión del proyecto para incluir solo
aquellos elementos que sean más relevantes para el contexto específico del proyecto, los objetivos y los
requisitos organizacionales.

Presupuesto

Presupuesto en
Terminación

Requisitos de financiación
acumulados
Valores

Gastos

Figura 4­1. Línea base de costos, gastos y requisitos de financiamiento

126 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Actualizaciones del plan de gestión de proyectos. Las actualizaciones del plan de gestión de proyectos son
actualizaciones del documento que describe cómo se ejecuta, supervisa, controla y cierra el proyecto.

Cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto es el resultado de un modelo de cronograma que
presenta actividades vinculadas con fechas, duraciones, hitos y recursos planificados. El proyecto detallado...
El cronograma debe ser flexible durante todo el proyecto para adaptarse al conocimiento adquirido, a una mayor
comprensión de los riesgos y a las actividades de valor agregado.

Diagrama de red del cronograma del proyecto. Este diagrama es una representación gráfica de las relaciones
lógicas entre las actividades del cronograma. Estas relaciones lógicas también se denominan
dependencias. La Figura 4­2 ilustra un diagrama de red del cronograma del proyecto. Este diagrama se genera
manualmente o mediante software de gestión de proyectos. El diagrama puede incluir todos los detalles del
proyecto o incluir una o más actividades resumidas. Una narrativa resumida puede acompañar el diagrama y
describir el enfoque básico utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia de actividades
inusual dentro de la red debe describirse detalladamente en la narrativa.

Las actividades con múltiples predecesoras indican una convergencia de trayectorias. Las actividades con múltiples
sucesoras indican una divergencia de trayectorias. Las actividades con divergencia y convergencia presentan mayor
riesgo, ya que se ven afectadas por múltiples actividades o pueden afectar a varias actividades. La actividad I se
denomina convergencia de trayectorias, ya que tiene más de una predecesora, mientras que la actividad K se
denomina divergencia de trayectorias, ya que tiene más de una sucesora.

do D

FS + 15
GRAMO

SS + 10

FS significa de fin a inicio; y FF

significa de fin a fin.

Figura 4­2. Ejemplo de un diagrama de red del cronograma del proyecto

Sección 4 – Entradas y salidas 127

.
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Declaración del alcance del proyecto. La declaración del alcance del proyecto describe el alcance del proyecto, los entregables
principales, los supuestos y las restricciones. Documenta el alcance completo, incluyendo el alcance del proyecto y del producto.
Describe los entregables del proyecto en detalle y proporciona una comprensión común del alcance del proyecto entre las partes
interesadas.
El documento puede contener exclusiones explícitas del alcance que pueden ayudar a gestionar las expectativas de las partes interesadas.
La declaración del alcance del proyecto permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo
del proyecto durante la ejecución y proporciona la base para evaluar si las solicitudes de cambios o trabajo adicional están contenidas
dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que la declaración del alcance del proyecto define el trabajo que se realizará y el trabajo que se
excluye puede ayudar a determinar la eficacia con la que el equipo de gestión del proyecto puede controlar el alcance general del
proyecto. La declaración detallada del alcance del proyecto, ya sea directamente o mediante referencia a otros documentos, incluye lo
siguiente:

• Descripción del alcance del proyecto. La descripción del alcance del proyecto detalla progresivamente
las características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto
y la documentación de requisitos.

• Entregables. Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para realizar un servicio
que se requiere para completar un proceso, fase o
Proyecto. Los entregables también incluyen resultados auxiliares, como informes y documentación de gestión del proyecto.
Estos entregables pueden describirse de forma resumida o detallada.

Criterios de aceptación. Los criterios de aceptación son un conjunto de condiciones que se cumplen antes de aceptar
los entregables.

Exclusiones del proyecto. Las exclusiones del proyecto identifican lo que queda excluido del proyecto. Declarar explícitamente
lo que queda fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de las partes interesadas y puede
reducir la desviación del alcance.

Aunque a veces se percibe que el acta de constitución del proyecto y la declaración del alcance del proyecto contienen cierto grado de
redundancia, difieren en el nivel de detalle que contienen. El acta de constitución del proyecto contiene información general, mientras que
la declaración del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de sus componentes. Estos componentes se
desarrollan progresivamente a lo largo del proyecto. La Tabla 4­1 describe algunos de los elementos clave de cada documento.

Asignaciones del equipo del proyecto. Las asignaciones del equipo del proyecto se registran en un documento que contiene una
lista de los miembros del equipo, sus roles y responsabilidades en el proyecto. Esta documentación puede incluir un directorio
del equipo del proyecto y nombres insertados en el plan de gestión del proyecto, como los organigramas y los cronogramas del
proyecto.

Mediciones de control de calidad. Las mediciones de control de calidad son los resultados documentados de las actividades del
proceso de Gestión de Aseguramiento de la Calidad. Las mediciones deben registrarse en el formato especificado en el plan de
gestión de la calidad.

Plan de gestión de la calidad. El plan de gestión de la calidad es un componente del plan de gestión del programa o proyecto que
describe cómo se implementarán las políticas, los procedimientos y las directrices de una organización.
implementarse para alcanzar los objetivos de calidad. El plan describe las actividades y los recursos necesarios para
que el equipo de gestión del proyecto alcance los objetivos de calidad establecidos para el proyecto. El plan de gestión
de la calidad puede ser formal o informal, detallado o de alcance amplio. El estilo y el detalle del plan de gestión de la
calidad se determinan según los requisitos del proyecto. El plan debe

128 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla 4­1. Elementos de la Carta del Proyecto y la Declaración del Alcance del Proyecto

Carta del proyecto Declaración del alcance del proyecto

objetivo Descripción del alcance del proyecto (elaborada

Objetivos del proyecto mensurables y criterios de éxito relacionados progresivamente)
entregables

Descripción del proyecto de alto nivel, límites y resultados clave Criterios de aceptación
exclusiones

Resumen del cronograma de hitos

Recursos financieros preaprobados
Lista de partes interesadas clave

Requisitos de aprobación del proyecto (es decir, qué constituye el

éxito, quién decide que el proyecto es exitoso, quién aprueba el
proyecto)
Criterios de salida del proyecto (es decir, cuáles son las condiciones que
se deben cumplir para cerrar o cancelar el proyecto o fase)
Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad
Nombre y autoridad del patrocinador u otra(s) persona(s) que
autorizan el acta de constitución del proyecto

Revisarse al inicio del proyecto para garantizar que las decisiones se basen en información precisa. Los beneficios de
esta revisión pueden incluir un enfoque más preciso en la propuesta de valor del proyecto, reducciones de costos y una
menor frecuencia de retrasos en el cronograma causados por la repetición del trabajo.

El plan de gestión de calidad puede incluir, entre otros, los siguientes componentes:

• Estándares de calidad que serán utilizados por el proyecto;

• Objetivos de calidad del proyecto;

• Roles y responsabilidades de calidad;

• Los entregables y procesos del proyecto están sujetos a revisiones de calidad;

• Actividades de control de calidad y gestión de calidad planificadas para el proyecto; y

• Herramientas y metodologías de calidad a emplear, junto con procedimientos detallados para

Manejo de no conformidades y mejora continua.

Métricas de calidad. Las métricas de calidad describen específicamente los atributos del proyecto o producto y cómo el proceso de Gestión de
Aseguramiento de Calidad verificará su cumplimiento. Algunos ejemplos de métricas de calidad incluyen el porcentaje de tareas completadas a
tiempo, el rendimiento de costos medido mediante un índice de rendimiento de costos (CPI), las tasas de fallos, el número de defectos
identificados por día, el tiempo de inactividad total por mes, los errores detectados por línea de código, las puntuaciones de satisfacción del cliente
y el porcentaje de requisitos cubiertos por el plan de pruebas como medida de la cobertura de las pruebas.

Informes de calidad. Un informe de calidad es un documento de proyecto que incluye problemas de gestión de calidad,
recomendaciones de acciones correctivas y un resumen de los hallazgos de las actividades de control de calidad.

Sección 4 – Entradas y salidas 129

.
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El informe de calidad puede incluir recomendaciones para cualquier mejora del proceso, proyecto o producto.

Documentos de pruebas y evaluación de calidad. Estos documentos son componentes esenciales de la gestión de proyectos,
diseñados para garantizar que un producto o servicio cumpla con los objetivos de calidad especificados. Estos documentos
describen las actividades y los procesos utilizados para evaluar si los entregables se ajustan a los estándares de calidad establecidos
en el plan de gestión de calidad. Son cruciales para identificar errores, defectos o no conformidades en las primeras etapas del ciclo
de vida del proyecto, reduciendo así el coste y el esfuerzo necesarios para abordarlos posteriormente.

Regulaciones. Véase activos de procesos organizacionales (OPA).

Documentación de requisitos. La documentación de requisitos describe cómo cada requisito debe satisfacer las necesidades
empresariales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un nivel alto y volverse progresivamente más detallados a
medida que se conoce más información sobre ellos. Antes de establecer la línea base, los requisitos deben ser inequívocos
(medibles y comprobables), trazables, completos, consistentes y aceptables para las partes interesadas clave. El formato de la
documentación de requisitos puede variar desde un simple documento que enumera todos los requisitos...

La documentación puede incluir desde formularios clasificados por parte interesada y prioridad hasta formularios más elaborados
que incluyen un resumen ejecutivo, descripciones detalladas y anexos. La documentación también puede incluir información
gráfica estática o dinámica.

Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, como comerciales y técnicos.
Los requisitos de negocio se refieren a las necesidades de las partes interesadas, y los requisitos técnicos determinan cómo se
implementarán dichas necesidades. Los requisitos pueden agruparse en clasificaciones que permiten un mayor refinamiento y
detalle a medida que se desarrollan. Estas clasificaciones pueden incluir lo siguiente:

• Requisitos de negocio. Estos requisitos describen los objetivos estratégicos y las necesidades generales de la organización,
garantizando su alineación con los objetivos organizacionales más amplios.

Requisitos de las partes interesadas. Estos requisitos describen las necesidades de una parte interesada o de un grupo de
partes interesadas.

• Requisitos de la solución. Estos requisitos describen las características, funciones y

Características del producto, servicio o resultado que satisfarán las necesidades del negocio y de las partes interesadas.
Los requisitos de la solución se agrupan en requisitos funcionales y no funcionales:

Requisitos funcionales. Los requisitos funcionales describen los comportamientos de los

producto. Los ejemplos incluyen acciones, procesos, datos e interacciones que el producto debe ejecutar.

Requisitos no funcionales. Los requisitos no funcionales complementan los requisitos funcionales al

especificar criterios de rendimiento, seguridad y operación esenciales para la eficacia del producto
y la satisfacción del usuario. Algunos ejemplos incluyen la fiabilidad, la seguridad, el rendimiento,
la protección, el nivel de servicio, la capacidad de soporte, la retención/depuración, etc.

• Requisitos de transición y preparación. Estos requisitos describen la transición temporal.

capacidades, como la conversión de datos y los requisitos de capacitación, necesarias para realizar la transición del
estado actual al estado futuro deseado.

130 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Requisitos del proyecto. Estos requisitos describen las acciones, procesos u otras condiciones que el
proyecto debe cumplir. Algunos ejemplos incluyen fechas límite, obligaciones contractuales,
restricciones, etc.

Requisitos de calidad. Estos requisitos abarcan cualquier condición o criterio necesario para validar la finalización
satisfactoria de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del mismo. Algunos
ejemplos incluyen pruebas, certificaciones, validaciones, etc.

Plan de gestión de requisitos. Un plan de gestión de requisitos es un componente del plan de

gestión del programa o proyecto que describe cómo se analizarán los requisitos.
Documentado y gestionado. Según Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide [2], algunas
organizaciones denominan al plan de gestión de requisitos un plan de análisis de negocio. Los componentes del
plan de gestión de requisitos pueden incluir, entre otros, los siguientes:

• Cómo se planificarán, rastrearán y reportarán las actividades requeridas;

• Actividades de gestión de la configuración como:

Cómo se iniciarán los cambios;

Cómo se analizarán los impactos;

Cómo se rastrearán, controlarán y notificarán los cambios; y

Niveles de autorización necesarios para aprobar estos cambios.

• Proceso de priorización de requisitos;

• Métricas que se utilizarán y la justificación para utilizarlas; y

• Estructura de trazabilidad que refleja los atributos de requisitos capturados en la matriz de trazabilidad de
requisitos.

Matriz de trazabilidad de requisitos. Esta matriz es una cuadrícula que vincula los requisitos del producto
desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de
requisitos ayuda a garantizar que cada requisito aporte valor al negocio al vincularlo con los objetivos del negocio
y del proyecto. La matriz permite realizar un seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, lo que ayuda a garantizar que los requisitos aprobados en la documentación de requisitos se entreguen
al final del proyecto. Finalmente, proporciona una estructura para gestionar los cambios en el alcance del producto.

La matriz de trazabilidad de requisitos incluye, entre otros, lo siguiente:

• Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio;

• Objetivos del proyecto;

• Alcance del proyecto y entregables del WBS;

• Diseño de producto;

• Desarrollo de productos;

• Estrategia de prueba y escenarios de prueba; y

• Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados.

Los atributos asociados a cada requisito se pueden registrar en la matriz de trazabilidad de requisitos. Estos
atributos ayudan a definir información clave sobre el requisito. Atributos típicos

Sección 4 – Entradas y salidas 131

.
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Matriz de trazabilidad de requisitos

Nombre del proyecto :

Centro de costos :

Descripción del proyecto :

Necesidades de negocio,
Asociado Proyecto EDT Producto Producto Prueba
Descripción de requisitos Oportunidades, Casos
Entregables
IDENTIFICACIÓN

IDENTIFICACIÓN
Objetivos Diseño Desarrollo
Metas, objetivos

1.0

1.1
001
1.2

1.2.1

2.0

002 2.1

2.1.1

3.0

003 3.1

3.2

004 4.0

005 5.0

Figura 4­3. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos

Los datos utilizados en la matriz de trazabilidad de requisitos pueden incluir un identificador único, una
descripción textual del requisito, la justificación de su inclusión, el propietario, la fuente, la prioridad, la versión,
el estado actual (p. ej., activo, cancelado, diferido, añadido, aprobado, asignado, completado) y la fecha del estado.
Los atributos que ayudan a garantizar que el requisito satisfaga a las partes interesadas pueden incluir estabilidad, complejidad y
criterios de aceptación. La Figura 4­3 proporciona un ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos con sus atributos asociados.

Estructura de desglose de recursos. Una estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por
categoría y tipo. Ejemplos de categorías de recursos incluyen, entre otros, mano de obra, materiales, equipos y suministros. Los tipos de
recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el grado, las certificaciones requeridas u otra información pertinente al proyecto. Consulte
la Figura 4­4 para ver un ejemplo.

Calendario de recursos. Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días laborables y los turnos durante los
cuales cada recurso específico está disponible. El calendario debe incluir la fecha de inicio y
fin del horario comercial normal, fines de semana y días festivos cuando cada recurso específico es
Disponible. La información sobre qué recursos (como recursos de equipo, equipos y materiales) están
potencialmente disponibles durante un período de actividad planificada se utiliza para estimar la utilización de recursos.
Los calendarios de recursos también especifican cuándo y durante cuánto tiempo estarán disponibles los recursos físicos o virtuales
del equipo identificado durante el proyecto. Esta información puede estar a nivel de actividad o de proyecto.
Este calendario puede incluir la consideración de atributos tales como experiencia en recursos y/o nivel de habilidad, así como
diversas ubicaciones geográficas.

Plan de gestión de recursos. Un plan de gestión de recursos es un componente del plan de gestión del proyecto que describe cómo se
adquieren, asignan, supervisan y controlan los recursos del proyecto. El plan

132 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Proyecto

Personal Material Equipo

Calificación

Figura 4­4. Ejemplo de estructura de desglose de recursos

Puede dividirse entre el plan de gestión del equipo y el plan de gestión de recursos físicos según las particularidades del
proyecto.

El plan de gestión de recursos puede incluir, entre otras cosas, lo siguiente:

• Identificación de recursos. Métodos para identificar y cuantificar el equipo y los recursos físicos.
recursos necesarios

• Adquisición de recursos. Orientación sobre cómo adquirir el equipo y los recursos físicos para el
proyecto.

• Roles y responsabilidades:
Rol . Función que asume o se le asigna a una persona en el proyecto. Ejemplos de roles de proyecto son
ingeniero civil, analista de negocios y coordinador de pruebas.

Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar aprobaciones, aceptar
entregables e influir en otros para que lleven a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplos
Entre las decisiones que deben tener una autoridad clara se incluyen la selección del método para
completar una actividad, los criterios de aceptación de calidad y la respuesta a las variaciones del
proyecto. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando sus niveles de autoridad individuales se
corresponden con sus responsabilidades individuales.

Responsabilidad. Las tareas y el trabajo asignados que se espera que un miembro del equipo del proyecto
realice para completar las actividades del proyecto.

Competencia. La habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades asignadas dentro de las
limitaciones del proyecto. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias requeridas,
el rendimiento puede verse comprometido. Cuando se identifican estas incompatibilidades, se
implementan medidas proactivas como capacitación, contratación, cambios de cronograma o de alcance.

Sección 4 – Entradas y salidas 133

.
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Organigramas de proyecto. Un organigrama de proyecto es una representación gráfica de los miembros del equipo del
proyecto y sus relaciones jerárquicas. El organigrama puede ser formal o informal, muy detallado o de estructura
amplia, según las necesidades del proyecto. Por ejemplo, el organigrama de un equipo de respuesta ante
desastres de 3000 personas debe ser más detallado que el de un proyecto interno de 20 personas.

• Gestión de recursos del equipo del proyecto. Orientación sobre cómo definir, dotar de personal, gestionar y, en última
instancia, liberar los recursos del equipo del proyecto.

• Capacitación. Estrategias de capacitación para los miembros del equipo.

• Desarrollo de equipos. Métodos para el desarrollo del equipo del proyecto.

• Control de recursos. Métodos para garantizar la disponibilidad de recursos físicos adecuados según sea necesario y
que la adquisición de estos se optimice según las necesidades del proyecto. El control de recursos incluye información
sobre la gestión del inventario, el equipo y los suministros a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Plan de reconocimiento. Un plan que establece los reconocimientos y recompensas que se otorgarán a los
miembros del equipo, y cuándo se otorgarán.

Requisitos de recursos. Los requisitos de recursos identifican los tipos y las cantidades de recursos necesarios
para cada paquete de trabajo o actividad de un paquete de trabajo y pueden agregarse para determinar los recursos
estimados para cada paquete de trabajo, cada rama de la EDT y el proyecto completo. La cantidad
El nivel de detalle y la especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar según el área de
aplicación. La documentación de los requisitos de recursos puede incluir suposiciones para determinar qué tipos de
recursos deben aplicarse, su disponibilidad y las cantidades necesarias.

Pronósticos de ingresos. Los pronósticos de ingresos son proyecciones del rendimiento financiero futuro de una
organización o proyecto, centrándose específicamente en los ingresos esperados generados por ventas o servicios
durante un período determinado. Estos pronósticos son cruciales para la planificación estratégica, la
presupuestación y la toma de decisiones, ya que proporcionan información sobre los posibles resultados financieros
y ayudan a gestionar los recursos eficazmente.

Plan de gestión de riesgos. El plan de gestión de riesgos es un componente del plan de gestión del proyecto y describe
cómo se estructurarán y ejecutarán las actividades de gestión de riesgos.

El plan de gestión de riesgos puede incluir algunos o todos los siguientes elementos:

• Estrategia de riesgos. La estrategia de riesgos describe el enfoque general para gestionar el riesgo en un proyecto.

• Metodología. La metodología define los enfoques, herramientas y fuentes de datos específicos que se utilizarán para
gestionar los riesgos de un proyecto.

• Roles y responsabilidades. Los roles y responsabilidades definen a los miembros del equipo de liderazgo, apoyo y gestión
de riesgos para cada tipo de actividad descrita en el plan de gestión de riesgos y ayudan a aclarar sus
responsabilidades.

• Financiamiento. El financiamiento identifica los fondos necesarios para realizar actividades relacionadas con el
Gestión de riesgos. El Departamento de Financiamiento también establece protocolos para la aplicación de
reservas de contingencia y gestión.

• Tiempo. El tiempo define cuándo y con qué frecuencia se ejecutarán los procesos de riesgo.
a lo largo del ciclo de vida del proyecto y establece actividades de gestión de riesgos para su inclusión en el
cronograma del proyecto.

134 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Categorías de riesgo. Las categorías de riesgo permiten agrupar los riesgos individuales del proyecto.
Una forma común de estructurar las categorías de riesgo es con una estructura de desglose de riesgos
(RBS), que es una representación jerárquica de fuentes potenciales de riesgo (ver un ejemplo en la Figura 4­5).
Una EBR ayuda al equipo del proyecto a considerar todas las fuentes de las que pueden surgir riesgos
individuales. Esta visión puede ser útil para identificar o categorizar los riesgos identificados. La organización
puede tener una EBR genérica para todos los proyectos.

Nivel 0 de RBS RBS Nivel 1 RBS Nivel 2

1.1 Definición del alcance

1.2 Definición de requisitos

1.3 Estimaciones, suposiciones y restricciones 1.4

1. Riesgo técnico Procesos técnicos

1.5 Tecnología

1.6 Interfaces técnicas

Etc.

2.1 Gestión de proyectos

2.2 Gestión de programas/carteras 2.3

Gestión de operaciones

2. Gestión de riesgos 2.4 Organización

2.5 Recursos

2.6 Comunicación

0. Todas las fuentes de Etc.

Riesgo del proyecto
3.1 Términos y condiciones contractuales

3.2 Compras internas 3.3

Proveedores y vendedores
3. Riesgo comercial 3.4 Subcontratos

3.5 Estabilidad de clientes 3.6

Asociaciones y empresas conjuntas

Etc.

4.1 Legislación 4.2

Tipos de cambio

4.3 Sitio/instalaciones

4. Riesgo externo 4.4 Medio ambiente/clima

4.5 Competencia 4.6

Regulatorio

Etc.

Figura 4­5. Extracto de un ejemplo de estructura de desglose de riesgos

Sección 4 – Entradas y salidas 135

.
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Puede haber varios marcos de RBS para diferentes tipos de proyectos, o el proyecto puede desarrollar
uno a medida. Si no se utiliza un RBS, la organización puede utilizar un marco de categorización de
riesgos personalizado, que puede consistir en una simple lista de categorías o una estructura basada en
los objetivos del proyecto.

• Apetencia al riesgo de las partes interesadas. La apetencia al riesgo de las partes interesadas clave del
proyecto se registra en el plan de gestión de riesgos, ya que informa los detalles del proceso de
Planificación de la Gestión de Riesgos. La apetencia al riesgo de las partes interesadas debe expresarse
como umbrales de riesgo mensurables en torno a cada objetivo del proyecto. Estos umbrales deben
determinar el nivel aceptable de exposición general al riesgo del proyecto y también se utilizan para informar...
definiciones de probabilidad e impactos que se utilizarán al evaluar y priorizar los riesgos individuales del proyecto.

• Definiciones de probabilidad de riesgo e impactos. Las definiciones de probabilidad de riesgo y niveles de

impacto son específicas del contexto del proyecto y reflejan la tolerancia al riesgo y los umbrales de riesgo.
La organización y las partes interesadas clave. El proyecto puede generar definiciones específicas de los
niveles de probabilidad e impacto, o puede comenzar con definiciones generales proporcionadas por
la organización. El número de niveles refleja el grado de detalle requerido para el proceso de riesgo;
se utilizan más niveles para un enfoque de riesgo más detallado (normalmente cinco niveles) y menos
para un proceso simple (normalmente tres niveles). La Tabla 4­2 proporciona un ejemplo de definiciones
de probabilidad e impactos en relación con tres objetivos del proyecto. Estas escalas pueden utilizarse
para evaluar tanto las amenazas como las oportunidades, interpretando las definiciones de impacto como
negativas para las amenazas (retraso, coste adicional y déficit de rendimiento) y positivas para las amenazas.
Oportunidades (reducción de tiempo o costos y mejora del rendimiento). Si bien la mayoría de los riesgos
pueden representarse en escalas de probabilidad e impacto, es importante tener en cuenta que pueden
existir riesgos, como los éticos o aquellos que pueden afectar la reputación de la organización, la moral del
equipo u otros factores intangibles.

Tabla 4­2. Ejemplo de definiciones de probabilidad e impactos

+/− Impacto en los objetivos del proyecto

Escala Probabilidad
Tiempo Costo Calidad

>70% Impacto muy significativo en la

Muy alto >6 meses >US$5 millones
funcionalidad general

51%–70% Impacto significativo en la

Alto 3–6 meses US$1M–$5M
funcionalidad general

Medio 31%–50% 1–3 meses US$501K–$1M Algún impacto en áreas funcionales clave

Bajo 11%–30% 1 a 4 semanas US$100 000 a US$500 000 Impacto menor en la funcionalidad general

Muy bajo 1%–10% 1 semana <US$100.000 Impacto menor en las funciones secundarias

Insignificante <1% Sin cambios Sin cambios Sin cambios en la funcionalidad

136 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Registro de riesgos. Un registro de riesgos es un repositorio donde se registran los resultados de los procesos de gestión de riesgos.
El registro de riesgos captura los detalles de los riesgos individuales identificados en el proyecto. Los resultados de los
siguientes procesos se registran en el registro de riesgos a medida que se llevan a cabo a lo largo del proyecto:

• Identificar riesgos,

• Realizar análisis de riesgos,

• Planificar respuestas a los riesgos,

• Implementar respuestas al riesgo, y

• Monitorear Riesgos.

El registro de riesgos puede contener información de riesgos limitada o extensa dependiendo de variables del proyecto, como el
tamaño y la complejidad.

Cuando se realiza el proceso de Identificación de Riesgos, el contenido del registro de riesgos puede incluir, entre otros, lo siguiente:

• Lista de riesgos identificados. Cada riesgo individual del proyecto recibe un identificador único en la lista de riesgos.
Registro. Los riesgos identificados se describen con el mayor detalle posible para garantizar una comprensión inequívoca.
Se puede utilizar una declaración de riesgos estructurada para distinguir los riesgos de sus causas y efectos.

• Posibles responsables del riesgo. Si se identifica un posible responsable del riesgo durante el proceso de Identificación de
Riesgos, se registra en el registro de riesgos. Esta información se confirmará durante el proceso de Análisis
de Riesgos.

• Lista de posibles respuestas a los riesgos. Cuando se haya identificado una posible respuesta a los riesgos.
Durante el proceso de Identificación de Riesgos, se registra en el registro de riesgos. Esta información se confirmará
durante el proceso de Planificación de Respuestas a los Riesgos.

Se podrán registrar datos adicionales para cada riesgo identificado, según el formato de registro de riesgos especificado en
el plan de gestión de riesgos. Esto puede incluir lo siguiente:

• Título de riesgo corto,

• Categoría de riesgo,

• Estado de riesgo actual,

• Una o más causas,

• Uno o más efectos sobre los objetivos,

• Desencadenantes de riesgo (eventos o condiciones que indican que un riesgo está a punto de ocurrir),

• Referencia WBS de las actividades afectadas, y

• Información temporal (cuándo se identificó un riesgo, cuándo podría ocurrir un riesgo, cuándo podría no ocurrir un riesgo)
ya no es relevante y la fecha límite para tomar medidas).

Actualizaciones del registro de riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos se refieren al proceso de revisión del registro de
riesgos para reflejar nuevos riesgos, reevaluar los riesgos existentes y actualizar las estrategias de respuesta a medida que avanza el proyecto.
Las actualizaciones del registro de riesgos son un componente clave de la gestión de riesgos, ya que ayudan a garantizar que la
documentación de riesgos del proyecto se mantenga actualizada y sea viable. El proceso de actualización del registro de riesgos es
iterativo y debe realizarse periódicamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Sección 4 – Entradas y salidas 137

.
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Informe de riesgos. El informe de riesgos presenta información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto, junto con
información resumida sobre los riesgos individuales identificados. El informe de riesgos se desarrolla progresivamente a lo
largo de los procesos de riesgo. El informe de riesgos puede incluir los resultados de los siguientes procesos a medida que se
completan:

• Realizar análisis de riesgos,

• Planificar respuestas a los riesgos,

• Implementar respuestas al riesgo, y

• Monitorear Riesgos.

Una vez completado el proceso de Identificación de Riesgos, la información en el informe de riesgos puede incluir, entre otras
cosas, lo siguiente:

• Fuentes de riesgo general del proyecto, indicando cuáles son los impulsores más importantes de la exposición general
al riesgo del proyecto; y

• Información resumida sobre los riesgos individuales del proyecto identificados, como el número de proyectos identificados
amenazas y oportunidades, distribución de riesgos entre categorías de riesgo, métricas y tendencias, etc.

Se podrá incluir información adicional en el informe de riesgos, dependiendo de los requisitos de información
especificados en el plan de gestión de riesgos.

Línea base del cronograma. La línea base del cronograma es la versión aprobada de un modelo de cronograma que puede
modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base para la comparación con los
resultados reales. Las partes interesadas pertinentes la aceptan y aprueban como línea base del cronograma, con fechas
de inicio y de finalización. Durante el seguimiento y el control, las fechas de inicio aprobadas se comparan con las fechas de
inicio y de finalización reales para determinar si se han producido variaciones. La línea base del cronograma forma parte del plan
de gestión del proyecto.

Actualizaciones de la línea base del cronograma. Las actualizaciones de la línea base del cronograma se refieren a las
modificaciones realizadas a la línea base del cronograma original del proyecto, que es el cronograma aprobado para las
tareas e hitos del proyecto. Estas actualizaciones son necesarias cuando se producen cambios significativos que afectan
la cronología del proyecto y deben integrarse formalmente en el plan.

Datos del cronograma. Los datos del cronograma para el modelo de cronograma del proyecto constituyen la
recopilación de información para describir y controlar el cronograma. Estos datos incluyen, como mínimo, los hitos
del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de todos los
supuestos y restricciones identificados. La cantidad de datos adicionales varía según el área de aplicación. La
información que se proporciona frecuentemente como detalle de apoyo incluye, entre otros, lo siguiente:

• Necesidades de recursos por período de tiempo, a menudo en forma de histograma de recursos;

• Programaciones alternativas, como la del mejor o el peor caso, sin nivelación de recursos o con nivelación de recursos.
nivelados, o con o sin fechas impuestas; y

• Reservas de horario aplicadas.

Los datos del cronograma también pueden incluir elementos como histogramas de recursos, proyecciones de flujo de caja,
cronogramas de pedidos y entregas u otra información relevante.

Pronósticos de programación. Los pronósticos de programación son estimaciones o predicciones de las condiciones y
eventos futuros del proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles al momento de calcular el cronograma.

138 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Los pronósticos se actualizan y reemiten con base en la información sobre el rendimiento del trabajo proporcionada a
medida que se ejecuta el proyecto. Esta información se basa en el rendimiento pasado del proyecto y su
rendimiento futuro previsto, basado en acciones correctivas o preventivas. Esta información puede incluir el valor ganado (VE).
indicadores de desempeño, así como información de reserva de cronograma que podría afectar el proyecto en el futuro.

Plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma es un componente del plan de gestión del programa o proyecto
que establece los criterios y las actividades para desarrollar, supervisar y controlar el cronograma. El plan de gestión del cronograma
puede ser formal o informal, con un alto grado de detalle o de alcance general, según las necesidades del proyecto. El plan también
incluye umbrales de control adecuados.

El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• Desarrollo del modelo de cronograma del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de

programación que se utilizarán en el desarrollo del modelo de cronograma del proyecto.

• Duración de las versiones e iteraciones. Al utilizar un ciclo de vida adaptativo, se especifican los periodos de tiempo limitado
para las versiones, las oleadas y las iteraciones. Los periodos de tiempo limitado son duraciones durante las cuales el
equipo trabaja de forma constante para alcanzar un objetivo. El timeboxing ayuda a minimizar la corrupción del alcance,
ya que obliga al equipo a procesar primero las características esenciales y luego otras características cuando el tiempo
lo permite.

• Nivel de precisión. El nivel de precisión especifica el rango aceptable utilizado para determinar estimaciones realistas de la
duración de la actividad y puede incluir un monto para contingencias.

• Unidades de medida. Cada unidad de medida (por ejemplo, horas de personal, días o semanas para medidas de tiempo,
o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidad) se define para cada recurso.

• Vínculos entre procedimientos organizacionales. La estructura de desglose del trabajo (EDT) proporciona
marco para el plan de gestión del cronograma, permitiendo la coherencia con las estimaciones y los cronogramas
resultantes.

Mantenimiento del modelo de cronograma del proyecto. Se define el proceso utilizado para actualizar el estado y registrar el
progreso del proyecto en el modelo de cronograma durante su ejecución.

• Umbrales de control. Los umbrales de varianza para monitorear el desempeño del cronograma pueden ser
Se especifica para indicar un margen de variación acordado que se permitirá antes de tomar alguna medida.
Los umbrales suelen expresarse como desviaciones porcentuales respecto a los parámetros establecidos
en el plan base.

• Reglas de medición del rendimiento. Se establecen las reglas de gestión del valor ganado (GVE) u otras
reglas de medición física del rendimiento. Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede
especificar:

Reglas para establecer el porcentaje de avance,

Cualquier técnica de EVM (por ejemplo, líneas de base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.) que se vaya
a emplear (para obtener información más específica, consulte el Estándar para la Gestión del Valor
Ganado [3]), y

Mediciones del desempeño del cronograma, como la variación del cronograma (SV) y el cronograma
Índice de desempeño (SPI), utilizado para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base del cronograma original.

• Formatos de informes. Se definen los formatos y la frecuencia de los distintos informes de programación.

Sección 4 – Entradas y salidas 139

.
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Línea base del alcance. La línea base del alcance es la versión aprobada de los documentos formales del alcance,
que puede modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y sirve como base para la
comparación con los resultados reales. Puede incluir la versión aprobada de una declaración del alcance, la
estructura de desglose del trabajo (EDT) y su diccionario de EDT asociado, y es un componente del plan de gestión
del proyecto.

Los componentes de la línea base del alcance incluyen lo siguiente:

• Declaración del alcance del proyecto. La declaración del alcance del proyecto incluye la descripción del
Alcance del proyecto, principales resultados y exclusiones.

• EDT. La EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que debe realizar el equipo
del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel
descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto:

Paquete de trabajo. El nivel más bajo de la EDT es un paquete de trabajo con un identificador único.
Estos identificadores proporcionan una estructura para la suma jerárquica de costos, cronograma,
y la información de recursos y formar un código de cuentas. Cada paquete de trabajo es parte
de una cuenta de control. Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde
El alcance, el presupuesto y el cronograma se integran y se comparan con el valor ganado para la
medición del desempeño. Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo, aunque cada uno
está asociado a una sola cuenta de control.

Paquete de planificación. Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación.
Un paquete de planificación es un componente WBS que se encuentra debajo de la cuenta de control y por encima del
paquete de trabajo, con contenido de trabajo conocido pero sin actividades de cronograma detalladas.

• Diccionario WBS. El diccionario WBS es un documento que proporciona resultados detallados,

Información sobre actividades, programación, costos y recursos de cada componente de la EDT. El diccionario
de la EDT es un documento de apoyo a la EDT. La mayor parte de la información incluida en el
diccionario de la EDT es generada por otros procesos y se añade a este documento posteriormente.
La información del diccionario WBS puede incluir, entre otros, lo siguiente:

Código de identificador de cuenta,

Descripción del trabajo,

Supuestos y restricciones,

Organización responsable,

Programar hitos,

Actividades asociadas al cronograma,

Recursos necesarios,

Estimaciones de costos,

Requisitos de calidad,

Criterios de aceptación,

Referencias técnicas, y

Información del acuerdo .

140 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Plan de gestión del alcance. Un plan de gestión del alcance es un componente del plan de gestión del programa o proyecto que
describe cómo se definirá, desarrollará, supervisará, controlará y validará el alcance.

Los componentes de un plan de gestión del alcance incluyen lo siguiente:

• Proceso para preparar una declaración del alcance del proyecto,

• Proceso que permite la creación de la estructura de desglose del trabajo (EDT) a partir del detalle
declaración del alcance del proyecto,

• Proceso que establece cómo se aprobará y mantendrá la línea base del alcance, y

• Proceso que especifica cómo se realizará la aceptación formal de los entregables del proyecto completados.
obtenido.

El plan de gestión del alcance puede ser formal o informal y de alcance amplio o muy detallado, según las necesidades del
proyecto.

Matriz de habilidades. La matriz de habilidades es una herramienta que identifica las habilidades y competencias requeridas
para un equipo o proyecto y las compara con las habilidades disponibles en el equipo. La matriz se utiliza para identificar las
deficiencias en las habilidades que deben abordarse para la finalización exitosa de un proyecto.
La creación y actualización de una matriz de habilidades es un proceso continuo que debe revisarse periódicamente para
garantizar que refleje las capacidades actuales del equipo y las necesidades del proyecto.

Plan de estrategia de abastecimiento. El plan de estrategia de abastecimiento es un componente del plan de gestión del proyecto que
describe qué elementos del proyecto se internalizarán, externalizarán o ambos. La estrategia de abastecimiento debe justificar un
enfoque determinado, basándose en el impacto deseado en el valor del proyecto, el cronograma, el riesgo, las finanzas u otras
consideraciones. Una estrategia de abastecimiento puede ser formal o informal, muy detallada o amplia, y se basa en las necesidades de
cada proyecto. El plan de estrategia de abastecimiento puede incluir o no los detalles sobre cómo se deben realizar las compras
externalizadas. Los componentes del plan de estrategia de abastecimiento pueden incluir lo siguiente:

• Decisiones de internalización o externalización, y

• Criterios de selección de fuentes.

Plan de participación de las partes interesadas. El plan de participación de las partes interesadas es un componente del plan de gestión
del programa o proyecto que identifica las estrategias y acciones necesarias para promover
participación productiva de las partes interesadas en la toma de decisiones y ejecución del programa o proyecto.
El plan puede ser formal o informal, muy detallado o de alcance amplio, según las necesidades del proyecto y las expectativas de
las partes interesadas. El plan de participación de las partes interesadas puede incluir, entre otras cosas, estrategias o enfoques
específicos para interactuar con individuos o grupos de partes interesadas.

Registro de partes interesadas. Un registro de partes interesadas es un documento del proyecto que contiene información sobre
las partes interesadas, incluyendo su evaluación y clasificación. Este documento contiene información sobre las partes interesadas
identificadas, incluyendo, entre otros:
la siguiente:

• Información de identificación. Nombre, cargo, ubicación y datos de contacto.

y rol en el proyecto.

Sección 4 – Entradas y salidas 141

.
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• Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas, potencial de influencia en los resultados

del proyecto y la fase del ciclo de vida del proyecto donde la parte interesada tiene mayor influencia o
impacto.

• Clasificación de las partes interesadas. Internas/externas, impacto/influencia/poder/interés, ascendente/

hacia abajo/hacia afuera/hacia los lados, o cualquier otro modelo de clasificación elegido por el director del proyecto.

Informe de estado. Un informe de estado es un documento que proporciona información sobre el estado actual del
proyecto. Puede incluir información sobre el progreso desde el último informe y previsiones de costos y
cumplimiento del cronograma.

Estatuto del equipo. El estatuto del equipo es un documento que establece los valores, acuerdos y directrices
operativas del equipo. Puede incluir, entre otros, lo siguiente:

• Valores del equipo,

• Pautas de comunicación,

• Criterios y procesos de toma de decisiones,

• Procesos de resolución de conflictos,

• Pautas para la reunión, y

• Acuerdos de equipo.

El acta de constitución del equipo establece expectativas claras sobre el comportamiento aceptable de los miembros
del equipo del proyecto. El compromiso temprano con directrices claras reduce los malentendidos y aumenta la
productividad. Debatir temas como los códigos de conducta, la comunicación, la toma de decisiones y el protocolo en
las reuniones permite a los miembros del equipo descubrir valores importantes para los demás. El acta de constitución
del equipo funciona mejor cuando el equipo la desarrolla o, al menos, tiene la oportunidad de contribuir a ella.
Todos los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de las normas
documentadas en el acta de constitución del equipo. Esta puede revisarse y actualizarse periódicamente para
garantizar una comprensión continua de las normas básicas del equipo y para orientar e integrar a los nuevos miembros.

Evaluaciones del desempeño del equipo. A medida que se implementan las iniciativas de desarrollo del equipo
del proyecto, como la capacitación, la formación de equipos y la coubicación, el equipo de gestión del proyecto
realiza evaluaciones formales o informales de su efectividad. Se espera que las estrategias y actividades eficaces
de desarrollo del equipo mejoren su desempeño, lo que a su vez aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos
del proyecto.

La evaluación de la eficacia de un equipo puede incluir indicadores como:

• Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar tareas de manera más efectiva,

• Mejoras en las competencias que ayudan a los miembros del equipo a desempeñarse mejor como equipo,

• Reducción de la tasa de rotación de personal y

• Mayor cohesión del equipo donde los miembros del equipo comparten información y experiencias abiertamente y se
ayudan entre sí para mejorar el desempeño general del proyecto.

Como resultado de realizar una evaluación del desempeño general del equipo, el equipo de gestión del proyecto puede
identificar la capacitación, el entrenamiento, la tutoría, la asistencia o los cambios específicos necesarios.

142 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Mejorar el rendimiento del equipo. Este esfuerzo también debe incluir la identificación de los recursos necesarios para lograr e
implementar las mejoras identificadas en la evaluación.

Asignaciones de desempeño del equipo. Estas asignaciones se refieren a la asignación de tareas y responsabilidades a
los miembros del equipo según sus habilidades, roles y requisitos del proyecto. Estas asignaciones se utilizan para
garantizar que el proyecto avance de manera eficiente y eficaz.

Historias de usuario. Una historia de usuario es una descripción breve y textual de un resultado desde la perspectiva
de una parte interesada específica y constituye una promesa de diálogo para aclarar detalles. Las historias de
usuario aclaran detalles o la funcionalidad requerida de forma conversacional, lo que constituye una representación
clara y concisa de un requisito desde la perspectiva del usuario final. Una historia de usuario típica debe describir el rol
del usuario o la parte interesada, quién se beneficia de la funcionalidad (rol), qué necesita lograr la parte interesada
(objetivo) y el beneficio para la parte interesada (motivación). Los criterios de aceptación de una historia de usuario
deben centrarse en las funcionalidades específicas y las expectativas del usuario final que deben cumplirse.

Entregables verificados. Los entregables verificados son entregables del proyecto completados que han sido
Se verifica y confirma su corrección mediante el proceso de Monitoreo y Control del Alcance. Un objetivo de este proceso es determinar
la exactitud de los entregables. Los resultados de este proceso son entregables verificados que se convierten en insumos para el
proceso de Validación del Alcance para su aceptación formal. Si se solicitan cambios o mejoras a los entregables, estos deben
modificarse, inspeccionarse y volver a verificarse.

Asignaciones de recursos virtuales. Los recursos virtuales incluyen software, entornos de prueba, licencias y cualquier
otro elemento creado o visualizado mediante computadoras o internet, necesario para la finalización eficiente y
eficaz del proyecto. Las asignaciones de recursos virtuales constituyen la documentación de los recursos
virtuales que se utilizarán durante el proyecto. Describen la utilización prevista de los recursos y detalles como
el tipo, la cantidad, la ubicación y si el recurso es interno de la organización o subcontratado.

Diccionario WBS. Véase línea base del alcance.

Estructura de desglose del trabajo (EDT). Véase la línea base del alcance.

Estimación de paquetes de trabajo. La estimación de paquetes de trabajo se define en el nivel más bajo de la estructura
de desglose del trabajo (EDT), donde se estiman y gestionan el coste y la duración. Por ejemplo, se puede utilizar la
simulación para estimar paquetes de trabajo. La simulación implica calcular la duración y el coste de múltiples paquetes
de trabajo con diferentes conjuntos de supuestos, restricciones, riesgos, problemas o escenarios de actividad mediante
distribuciones de probabilidad y otras representaciones de la incertidumbre. A lo largo del proyecto, los paquetes
de trabajo se convierten progresivamente en actividades.

Datos de rendimiento laboral. Estos datos incluyen las observaciones y mediciones sin procesar identificadas durante las
actividades realizadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. A menudo, se consideran el nivel de detalle más bajo,
del cual se deriva información para otros procesos. Posteriormente, se recopilan durante la ejecución del trabajo y se
transmiten a los procesos de control para su posterior análisis.

Algunos ejemplos de datos de desempeño laboral incluyen el trabajo completado, los indicadores clave de desempeño (KPI), las
medidas de desempeño técnico, las fechas reales de inicio y finalización de las actividades del cronograma, los puntos de la
historia completados, el estado de los entregables, el progreso del cronograma, la cantidad de solicitudes de cambio, la cantidad de
defectos, los costos reales incurridos, las duraciones reales, etc.

Sección 4 – Entradas y salidas 143

.
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Información sobre el rendimiento del trabajo. Esta información incluye los datos de rendimiento recopilados de
los procesos de control y analizados en comparación con los componentes del plan de gestión del proyecto, los
documentos del proyecto y otros detalles del rendimiento del trabajo. Esta comparación ayuda a determinar el
rendimiento del proyecto.

Las métricas específicas de desempeño laboral para el alcance, el cronograma, el presupuesto y la calidad se definen desde el inicio.
del proyecto como parte del plan de gestión del proyecto. Los datos de rendimiento se recopilan durante el proyecto y se comparan con
el plan y otras variables para contextualizar el desempeño del trabajo.

Por ejemplo, los datos de desempeño laboral en materia de costos pueden incluir fondos que se han gastado.
Sin embargo, para que sean útiles, estos datos deben compararse con el presupuesto, el trabajo
realizado, los recursos utilizados para realizarlo y el cronograma de financiación. Esta información adicional...
Proporciona el contexto para determinar si el proyecto se ajusta al presupuesto o si existe una variación. Esta información también indica
el grado de variación respecto al plan y, al compararla con los umbrales de variación del plan de gestión del proyecto, puede indicar si se
requieren medidas preventivas o correctivas. La interpretación de los datos de rendimiento laboral y la información adicional proporciona
una base sólida para la toma de decisiones del proyecto.

Informes de desempeño laboral. Los informes de desempeño laboral son representaciones físicas o
electrónicas de la información sobre el desempeño laboral, recopilada en los documentos del proyecto,
cuyo objetivo es generar decisiones, acciones o generar conciencia. Los informes se distribuyen a las
partes interesadas del proyecto mediante los procesos de comunicación definidos en el plan de gestión de
comunicaciones del proyecto.

Ejemplos de informes de rendimiento laboral incluyen informes de estado y de progreso. Estos informes pueden contener
el estado de los elementos de configuración, gráficos e información del valor ganado (VE), líneas de tendencia y pronósticos,
gráficos de evolución de iteraciones, histogramas de defectos, información sobre el rendimiento de los contratos y resúmenes
de riesgos. Los informes pueden presentarse como paneles de control, informes de calor, gráficos de semáforo u otras
representaciones útiles para promover la concienciación y generar decisiones y acciones.

144 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Sección 5

Introduccióny técnicas
Herramientas
Todas las herramientas y técnicas de esta sección aparecen en orden alfabético; por lo tanto, no se asignan números de sección .
Esta sección describe información importante sobre Una guía para el proyecto .
Fundamentos para la Dirección (Guía del PMBOK®) – Séptima Edición. Escucha activa. La escucha activa implica técnicas
como reconocer,
y aborda aclarar
las barreras quey dificultan
[Link] la relación
comunicación entre la Guíaefectivas.
y la comprensión del PMBOK® y el Estándar para la Comprensión de Proyectos,

Gestión [1],1 cambios en la Guía PMBOK®, la relación con la escucha activa se utiliza para reducir malentendidos y otras
malas comunicaciones con las partes interesadas.
PMIstandards™ (la plataforma digital de PMI para estándares) y proporciona una breve descripción general del
contenido.
equipo Es acceso
tienen particularmente críticorelevante.
a información cuando se trabaja en entornos globales o interculturales, donde los miembros del
pueden interpretar los mensajes de manera diferente debido a diversos antecedentes lingüísticos y culturales.

1.1 Estructura
Diagrama de la Un
de afinidad. Guía del PMBOK®
diagrama de afinidad muestra un gran número de ideas clasificadas en grupos para su revisión y análisis. Los
diagramas de afinidad también pueden organizar las posibles causas de los defectos en grupos que muestran... Además de esta
introducción, esta edición de la Guía del PMBOK® contiene tres secciones:
áreas en las que se debería prestar más atención.

Sección 2: Dominios de Desempeño del Proyecto. Esta sección identifica y describe ocho Revisiones Posteriores a la Acción
(RPA) del proyecto. Las Revisiones Posteriores a la Acción son un proceso simple y estructurado que se utiliza para analizar los dominios
de desempeño que conforman un sistema integrado para facilitar la ejecución exitosa del proyecto: qué sucedió, por qué sucedió y
cómo los participantes pueden mejorarlo, así como los resultados esperados.
Responsable del proyecto o actividad. Originarias del Ejército de los EE. UU., las AAR están diseñadas para mejorar Sección 3,
Adaptación.
mediante unaEsta sección
reflexión describe
sobre qué es la
las acciones adaptación
tomadas y losyresultados
presenta una visión general
alcanzados. del desempeño
Las AAR del equipo
suelen realizarse al final de un proyecto o
de qué
después deadaptar y cómo adaptar
hitos importantes proyectoslecciones
para recopilar individuales.
aprendidas e informar sobre actividades futuras. Las AAR pueden incluir
lo siguiente:
Sección 4 Modelos, métodos y artefactos. Esta sección presenta una breve descripción de los modelos comunes.
Se utilizaron modelos, métodos y artefactos. Estos modelos, métodos y artefactos ilustran la gama de... • Proceso de diagnóstico. El
proceso de diagnóstico implica diagnosticar qué salió bien y qué opciones pueden utilizar los equipos de proyecto para producir
entregables, organizar el trabajo y facilitar la comunicación , e identificar tanto las fortalezas como las debilidades.
y colaboración.
• Documentación. Los hallazgos de los AAR se documentan y se comparten con las partes interesadas relevantes para
ayudar a garantizar que se capturen y difundan lecciones valiosas. 1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de
referencias al final del PMBOK® .
Guía.

145
.
Machine Translated by Google

• Aprendizaje y mejora. El objetivo principal es reforzar el aprendizaje y mejorar el futuro.

rendimiento mediante la aplicación de los conocimientos adquiridos en la revisión.

• Participación de los participantes. Todos los miembros del equipo involucrados en el proyecto
participan en la revisión, lo que garantiza una comprensión integral de los eventos y resultados.

• Reflexión estructurada. Las AAR siguen un formato estructurado y plantean cuatro preguntas clave:

¿Qué se suponía que pasaría?

¿Qué pasó realmente?

¿Por qué hubo diferencias?

¿Qué podemos aprender?

En resumen, las AAR son una herramienta valiosa para la mejora continua en la gestión de proyectos. Estas revisiones
proporcionan un enfoque estructurado para reflexionar sobre el desempeño del proyecto, involucrar a los miembros del equipo en el
proceso de diagnóstico y recopilar lecciones aprendidas para optimizar proyectos futuros.

Planificación ágil de lanzamientos. La planificación ágil de lanzamientos proporciona un cronograma resumido de alto nivel del
cronograma de lanzamientos (normalmente de 3 a 6 meses) basado en la hoja de ruta del producto y la visión del producto para su
evolución. La planificación ágil de lanzamientos determina el número de iteraciones o sprints del lanzamiento. Esta planificación
permite al propietario del producto y al equipo determinar el alcance del desarrollo, los plazos y un producto listo para su lanzamiento,
considerando los objetivos de negocio, las dependencias, los impedimentos y la disponibilidad de recursos.

Dado que las características representan el valor esperado para el cliente, la línea de tiempo proporciona un
cronograma del proyecto más fácil de entender ya que define qué características estarán disponibles al final de cada iteración.

La Figura 5­1 muestra la relación típica entre la visión del producto, la hoja de ruta del producto, la planificación de lanzamientos y la
planificación de iteraciones. Si bien la figura muestra las tareas estimadas en horas, es importante tener en cuenta que muchos
equipos ágiles utilizan puntos de historia. Los puntos de historia reflejan el esfuerzo o la complejidad relativa, en lugar del tiempo
absoluto, basándose en el entendimiento de que los equipos suelen ser más eficientes comparando elementos de trabajo que
prediciendo duraciones precisas. Este enfoque simplifica la planificación a la vez que preserva la precisión, ya que estimar las horas
puede requerir más tiempo y ser menos fiable en entornos dinámicos.

Análisis de alternativas. El análisis de alternativas es un método utilizado para evaluar las opciones identificadas y seleccionar las
opciones o enfoques a utilizar durante la ejecución del proyecto. En el contexto de un proyecto, dos ejemplos incluyen (1)
determinar qué solución podría abordar mejor los objetivos de negocio o misión del proyecto, y (2) determinar el mejor enfoque para
ejecutar y completar las tareas del proyecto dentro de las limitaciones definidas.

Estimación análoga. La estimación análoga es una técnica para estimar la duración, el coste o los recursos necesarios para
una actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad,
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto futuro.
Al estimar la duración, esta técnica se basa en la duración real de proyectos anteriores similares como base para estimar la
duración del proyecto actual. Se trata de un enfoque de estimación del valor bruto, a veces ajustado por diferencias conocidas en
la complejidad del proyecto. La estimación de la duración análoga es
Se utiliza con frecuencia para estimar la duración del proyecto cuando hay información detallada limitada sobre el mismo.

La estimación análoga suele ser menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero también puede ser menos precisa.
Las estimaciones de duración análogas pueden aplicarse a un proyecto completo o a segmentos de un proyecto y pueden utilizarse
junto con otros métodos de estimación. La estimación análoga es

146 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Versión 1 Versión 2 Versión 3

Plan de lanzamiento

Iteración 0 Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3 Iteración n

Plan de iteración
Planes de iteración

desarrollo B

horas) creadas para

Figura 5­1. Relación entre la visión del producto, la planificación del lanzamiento y la planificación de la iteración

es más confiable cuando las actividades anteriores son similares en los hechos y no sólo en la apariencia, y cuando los miembros del
equipo del proyecto que prepara las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

Inteligencia artificial (IA). La IA es la programación de máquinas con patrones y procesos similares a los observados en los humanos y por
ellos, así como en sus interacciones.

Aprendizaje automático (AA). El aprendizaje automático forma parte de la IA y su principal objetivo es desarrollar software
capaz de aprender de experiencias pasadas, de forma similar a como lo hacen los humanos. Entre sus campos más
comunes se incluyen el reconocimiento de voz e imágenes; la predicción del tiempo, el comportamiento del mercado de
valores y el tráfico; la conducción de vehículos autónomos; el filtrado de correo no deseado; y la elaboración de diagnósticos médicos.

Procesamiento del lenguaje natural (PLN). El objetivo de la técnica del PLN es desarrollar software que
pueda procesar el lenguaje natural, como los humanos. En otras palabras, las personas se
comunican con las computadoras en su propio lenguaje natural. Algunos ejemplos de PLN incluyen
chatbots, reconocimiento de voz, extracción y resumen de texto, y análisis de sentimientos.

Análisis de supuestos y restricciones. Todo proyecto se concibe y desarrolla con base en un conjunto de
supuestos y dentro de una serie de restricciones. Estos supuestos y restricciones suelen estar ya incorporados
en la línea base del alcance y las estimaciones del proyecto.
El análisis explora la validez de los supuestos y las restricciones para determinar cuáles representan un riesgo para el proyecto. Las
amenazas pueden identificarse por la inexactitud, la inestabilidad, la inconsistencia o la incompletitud.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 147

.
Machine Translated by Google

de suposiciones. Las restricciones pueden generar oportunidades al eliminar o relajar un factor limitante que afecta la
ejecución de un proyecto o proceso.

Auditorías. Una auditoría es un proceso estructurado e independiente que se utiliza para determinar si las actividades del proyecto
cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de la organización y del proyecto.

• Auditoría de adquisiciones. Una auditoría de adquisiciones es una revisión estructurada del proceso de
adquisiciones, que incluye la revisión de los contratos y procesos de contratación para garantizar su
integridad, precisión y eficacia. Los derechos y obligaciones relacionados con las auditorías deben describirse en el
contrato de adquisición. Las observaciones resultantes de la auditoría deben notificarse al gerente de proyecto del
comprador y al gerente de proyecto del vendedor para que realicen ajustes al proyecto, cuando sea
necesario.

• Auditoría de calidad. Una auditoría de calidad suele ser realizada por un equipo externo al proyecto, como el
departamento de auditoría interna de la organización, la oficina de gestión de proyectos (PMO) o
Un auditor externo a la organización. Los objetivos de la auditoría de calidad pueden incluir, entre otros,
los siguientes:

Identificar todas las buenas prácticas que se están implementando;

Identificar todas las no conformidades, brechas y deficiencias;

Compartir buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares en la

organización y/o industria;

Ofrecer asistencia de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de

procesos para ayudar a aumentar la productividad del equipo;

Destacar los aportes de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas del

organización;

Los esfuerzos posteriores para corregir cualquier deficiencia deberían dar como resultado una reducción en el costo de la
calidad y un aumento en la aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o del cliente;

Las auditorías de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser realizadas por personal interno o externo.
auditores externos; y

Las auditorías de calidad pueden confirmar la implementación de las solicitudes de cambio aprobadas, incluidas
actualizaciones, acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas.

• Auditoría de riesgos. Una auditoría de riesgos es un tipo de auditoría que puede utilizarse para evaluar la eficacia del
proceso de gestión de riesgos. El director del proyecto es responsable de garantizar que las auditorías de riesgos se
realicen con la frecuencia adecuada, según lo definido en el plan de gestión de riesgos del proyecto.
Las auditorías de riesgos pueden incluirse en las reuniones rutinarias de revisión del proyecto, formar parte de una reunión de
revisión de riesgos o el equipo puede optar por celebrar reuniones de auditoría de riesgos por separado. El formato y los objetivos
de la auditoría de riesgos deben definirse claramente antes de realizarla.

Realidad aumentada (RA). La realidad aumentada consiste en el uso de la tecnología para simular y mejorar la realidad física
y el entorno mediante la superposición de información digital. Esta técnica conecta el mundo real con el digital mediante
tecnologías y dispositivos como teléfonos inteligentes o auriculares.

Toma de decisiones autocrática. Véase toma de decisiones.

Gestión del backlog. La gestión del backlog se utiliza principalmente en enfoques adaptativos para mantener la lista de elementos
del backlog en los que se trabajará durante un proyecto y se refiere al proceso mediante el cual el responsable del backlog,
generalmente el propietario del producto, ayuda a mantenerlo actualizado. Para evitar...

148 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Para evitar confusiones, es importante distinguir entre el product backlog, que contiene la lista completa de características y
cambios deseados para el producto, y el sprint backlog, que incluye solo el subconjunto de elementos seleccionados para la
entrega en una iteración específica.

En los enfoques adaptativos, la gestión del backlog es la técnica utilizada para gestionar los cambios. La lista de
elementos del backlog se clasifica según su valor comercial o importancia para el cliente y su tamaño.
por el equipo de desarrollo para que los artículos de mayor valor sean seleccionados y entregados en el siguiente
Ciclo de desarrollo. También se tienen en cuenta las dependencias y restricciones, que podrían afectar el orden del nuevo
elemento y los cambios en el backlog.

Refinamiento del backlog. El refinamiento del backlog consiste en la elaboración progresiva del contenido del
backlog y su repriorización para identificar el trabajo que se puede realizar en una próxima iteración. Esta
técnica se utiliza principalmente en enfoques de desarrollo adaptativo. El refinamiento del backlog
implica la revisión, revisión, clasificación y edición constantes del backlog del producto para desarrollar las
características que necesitan la empresa y el cliente. Durante una reunión de refinamiento del backlog, el backlog se...
elaborado y repriorizado para identificar el trabajo que se puede realizar durante la próxima iteración.

Benchmarking. El benchmarking consiste en comparar productos, procesos y prácticas, actuales o planificados, con los
de organizaciones comparables para identificar buenas prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base
para medir el rendimiento. Los proyectos evaluados pueden existir dentro o fuera de la organización ejecutora, o pueden
estar dentro de la misma área de aplicación o en otra. El benchmarking permite establecer analogías para proyectos de
diferentes áreas de aplicación o industrias.

Estimación ascendente. La estimación ascendente es un método para estimar la duración, el costo,

o los recursos requeridos mediante la agregación de las estimaciones de los componentes de nivel inferior del trabajo
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Cuando no se puede estimar la duración de una actividad con un grado
razonable de confianza, el trabajo dentro de la actividad se descompone con mayor detalle. Se estiman las duraciones
detalladas. Estas estimaciones se agregan para obtener una cantidad total para cada duración de la actividad. Las
actividades pueden o no tener dependencias entre sí que afecten la aplicación y el uso de los recursos. Si existen
dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja y documenta en los requisitos estimados de la actividad.

Lluvia de ideas. Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto periodo de tiempo. Se lleva a cabo en
grupo y está dirigida por un facilitador. La técnica consta de dos partes: generación y análisis de ideas. La lluvia de ideas
puede utilizarse para recopilar datos y soluciones o ideas de las partes interesadas, expertos en la materia y miembros del
equipo.

Técnicas de lluvia de ideas. Existen muchas técnicas de lluvia de ideas, entre ellas las siguientes:

La lluvia de ideas virtual ( brain­netting ) utiliza una plataforma de colaboración digital, documentos almacenados en la nube
o en un servidor, u otras herramientas en línea para generar y priorizar ideas, debatiendo las ventajas y desventajas de
temas específicos. También se puede incluir el intercambio anónimo de ideas.

La escritura de ideas anima a todos los participantes de la sesión de lluvia de ideas a participar y anotar
sus ideas antes de compartirlas con los demás miembros del equipo. Posteriormente, el facilitador
recopila las ideas y las comparte o invita a otros a compartirlas y debatirlas con el grupo.

• La servilleta de ideas consiste en documentar las ideas en cinco pasos. Estos cinco pasos incluyen temas como
personas, oferta, cliente, propuesta de valor y competencias clave.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 149

.
Machine Translated by Google

• La lluvia de ideas individual fomenta el pensamiento creativo e incluye técnicas como:

Escritura libre. Una sesión de escritura con límite de tiempo en la que las personas generan ideas y escriben hasta que...
suena una alarma, ignorando la gramática y la ortografía;

Asociación de palabras. Crear una lista de palabras y relacionarlas con un tema, que
estimula el desarrollo de numerosas ideas creativas y no convencionales; y

Telarañas. Toma de notas visual que diagrama el proceso de pensamiento, donde una idea...
Puede estimular otras ideas relacionadas.

• Mapas mentales. Véase mapas mentales.

• La lluvia de ideas inversa es una técnica de lluvia de ideas utilizada por los equipos para crear ideas sobre
cómo empeorar un problema en lugar de resolverlo, lo que puede ayudar a identificar la causa
raíz de un problema.
• El método round­robin es una técnica de lluvia de ideas en la que todos los miembros del equipo se turnan para
generar y desarrollar ideas.
• La técnica de lluvia de ideas en forma de estrella (starbursting) tiene como objetivo principal crear una lista de
preguntas relacionadas con una idea o un problema desde diferentes perspectivas. La estrella tiene
seis puntas, cada una representando una pregunta diferente: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo.

• Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Véase análisis FODA.

• El análisis de los cinco por qué es una técnica iterativa de lluvia de ideas que pregunta repetidamente “por qué”
para ir más allá de los síntomas y llegar a la causa raíz del problema.

Ramificación y acotación. La técnica de ramificación y acotación es una ruta mínima hacia la solución óptima para un
problema dado. La ramificación y acotación es un método de resolución de problemas de optimización que implica
Descomponer un problema en subproblemas más pequeños y usar funciones de acotación para eliminar cualquier subproblema que
no contenga la solución óptima. Esta técnica podría emplearse para la programación de proyectos, explorando y depurando
sistemáticamente las posibles programaciones para encontrar una secuencia óptima de tareas que minimice el tiempo de finalización
del proyecto y satisfaga todas las restricciones.

Diagrama de evolución. Un diagrama de evolución es una representación gráfica del trabajo restante en función del tiempo restante en
un bloque de tiempo. Véase también diagrama de evolución de iteraciones.

Diagrama de progreso. Un diagrama de progreso es una representación gráfica del trabajo completado para alcanzar un hito.
Los gráficos de evolución se utilizan principalmente en enfoques de desarrollo adaptativo para mostrar el progreso del proyecto a lo largo
del tiempo. El gráfico registra la cantidad de trabajo pendiente de completar mediante una línea recta en la parte superior.
El trabajo completado comienza desde cero y aumenta a medida que se completa más trabajo. Consulte también los controles visuales.

Diagrama de causa y efecto. Un diagrama de causa y efecto es una representación visual que ayuda a rastrear un efecto hasta su
causa raíz. Un diagrama de causa y efecto también se conoce como diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa. Este
tipo de diagrama desglosa las causas del problema identificado en ramas discretas, lo que ayuda a identificar la causa principal o raíz
del problema.

Gestión y liderazgo centralizados. Si bien las actividades de liderazgo deben ser practicadas por todos los miembros del
equipo del proyecto, las actividades de gestión pueden ser centralizadas o distribuidas. La gestión y el liderazgo
centralizados son una estructura de gestión que consiste en un liderazgo de arriba hacia abajo e instrucciones para la
implementación de decisiones para otros niveles de gestión. A diferencia de...
Al implementar una gestión y un liderazgo distribuidos, una estructura de gestión y liderazgo centralizada significa que la
toma de decisiones y la autoridad están centralizadas dentro de la alta dirección.

150 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

y son dirigidas por un pequeño número de líderes sénior. En un entorno donde las actividades de gestión están centralizadas,
la rendición de cuentas (ser responsable de un resultado) suele asignarse a una sola persona, como el director del proyecto o
un rol similar. En estas situaciones, un acta de constitución del proyecto u otro documento de autorización puede autorizar al
director del proyecto a formar un equipo para lograr los resultados del proyecto. Véase también gestión y liderazgo distribuidos.

Herramientas de control de cambios. Para facilitar la configuración y la gestión de cambios, se pueden utilizar herramientas
manuales y automatizadas. El control de configuración se centra en especificar tanto los entregables como los procesos,
mientras que el control de cambios se ocupa de identificar, documentar y aprobar o rechazar cambios en los documentos,
entregables o líneas base del proyecto. La selección de herramientas debe basarse en las necesidades de las partes interesadas
del proyecto, considerando las limitaciones organizativas y del entorno.

Las actividades de gestión de la configuración respaldadas por estas herramientas de control de cambios incluyen la
identificación de elementos de configuración, el registro y la generación de informes sobre su estado, y la verificación
y auditoría de dichos elementos. Estas actividades garantizan que la configuración del producto esté definida.
y se verifican, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad, cumpliendo con los requisitos funcionales
descritos en la documentación de configuración.

Las actividades de gestión de cambios que se apoyan en estas herramientas de control de cambios incluyen la
identificación y selección de elementos de cambio, la documentación de los cambios en solicitudes de cambio adecuadas y la toma
de decisiones sobre los cambios mediante su revisión, aprobación, rechazo o aplazamiento. Además, las herramientas facilitan el
seguimiento de los cambios, verificando su registro, evaluación, aprobación y comunicación a las partes interesadas. Las
herramientas también gestionan las solicitudes de cambio y las decisiones resultantes, con consideraciones adicionales sobre
la comunicación para ayudar al comité de control de cambios (CCB) en sus funciones y distribuir las decisiones a las partes interesadas correspondiente

Listas de verificación. Una lista de verificación es una lista de elementos, acciones o puntos a considerar. Se utilizan a menudo
como recordatorios y se desarrollan con base en información histórica y el conocimiento acumulado en proyectos similares y
otras fuentes de información. Usar listas de verificación es una forma eficaz de recopilar lecciones aprendidas de proyectos
similares completados, enumerando riesgos específicos de proyectos individuales que han ocurrido previamente y que
pueden ser relevantes para el proyecto actual.

La organización puede mantener listas de verificación basadas en proyectos completados o utilizar listas de verificación genéricas
del sector. Si bien una lista de verificación puede ser rápida y sencilla de usar, es imposible elaborar una exhaustiva. El equipo del
proyecto también debe explorar los elementos que no aparecen en la lista de verificación. Además,
La lista de verificación debe revisarse periódicamente para actualizar la información nueva, así como para eliminar o archivar la
información obsoleta. Las listas de verificación también pueden ser una forma eficaz de garantizar que un proyecto o tarea esté
listo para comenzar; este tipo de lista también se denomina "definición de listo" o "kit completo" y puede ser especialmente útil
para minimizar la repetición del trabajo.

Coaching y mentoría. El coaching proporciona orientación y ayuda a las personas (por ejemplo, a un miembro del equipo de
un proyecto o a una parte interesada) a encontrar por sí mismas una solución a un problema específico, planteándose las
preguntas adecuadas. La mentoría consiste en servir de consejero, guía o mentor compartiendo conocimientos, habilidades
o experiencia con una persona que necesita desarrollar sus propios conocimientos o habilidades. Tanto el coaching como
la mentoría incluyen conversaciones individuales. Sin embargo, el coaching se centra más en el logro de objetivos específicos,
mientras que la mentoría es una práctica más a largo plazo y continua de construcción de relaciones.

Colocación. La colocación es una estrategia de ubicación organizacional donde los miembros del equipo del proyecto se ubican
físicamente cerca unos de otros para mejorar la comunicación y las relaciones laborales.
y productividad.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 151

.
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La coubicación implica ubicar a muchos o todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física
para mejorar su capacidad de trabajo en equipo. La coubicación puede ser temporal, como en momentos estratégicamente
importantes durante el proyecto, o puede continuar durante todo el proyecto. Las estrategias de coubicación pueden incluir una
sala de reuniones para el equipo, lugares comunes para publicar los horarios y otras comodidades que fomenten la
comunicación y el sentido de comunidad.

Competencia comunicativa. La competencia comunicativa es una combinación de habilidades comunicativas

personalizadas que considera factores como la claridad de propósito en los mensajes clave, las relaciones efectivas,
el intercambio de información y las conductas de liderazgo.

Métodos de comunicación. Un método de comunicación es un procedimiento, técnica o proceso sistemático

utilizado para transferir información entre las partes interesadas del proyecto.

Existen varios métodos de comunicación que se utilizan para compartir información entre las partes interesadas del
proyecto. Estos métodos se clasifican, a grandes rasgos, de la siguiente manera:

• Comunicación interactiva. La comunicación interactiva ocurre entre dos o más

Partes que realizan un intercambio multidireccional de información en tiempo real. La comunicación
interactiva emplea herramientas como reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, algunas redes
sociales y videoconferencias.

• Comunicación push. Las comunicaciones push se envían o distribuyen directamente a destinatarios específicos
que necesitan recibir la información. Este método garantiza la distribución de la información, pero no
garantiza que llegue o sea comprendida por el público objetivo. Entre los artefactos de
comunicación push se incluyen cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, faxes, mensajes de
voz, blogs y comunicados de prensa.

• Comunicación pull. La comunicación pull se utiliza para conjuntos de información grandes y complejos o para
grandes audiencias, y requiere que los destinatarios accedan al contenido a su propia discreción, sujeto a
procedimientos de seguridad. Estos métodos incluyen portales web, sitios de intranet, cursos de
aprendizaje electrónico, bases de datos de lecciones aprendidas o repositorios de conocimiento.

Se deben aplicar diferentes enfoques para satisfacer las necesidades de las principales formas de comunicación definidas
en el plan de gestión de las comunicaciones:

• Comunicación interpersonal. La comunicación interpersonal es información que es

intercambiados entre individuos, generalmente cara a cara.

• Comunicación en grupos pequeños. La comunicación en grupos pequeños ocurre en grupos de tres.

para seis personas.

• Comunicación pública. La comunicación pública ocurre cuando un solo hablante o un grupo de ellos
Los oradores se dirigen a un público más amplio.

• Comunicación de masas. La comunicación de masas es un enfoque con una conexión mínima.

entre la persona o el grupo que envía el mensaje y los grandes grupos, a veces anónimos, a quienes se destina
la información.

Redes y comunicación informática social. Este tipo de enfoque comunicativo respalda las tendencias emergentes de
comunicación de muchos a muchos, a menudo respaldadas por la tecnología informática social y los medios de
comunicación.

152 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Los posibles artefactos y métodos de comunicación incluyen, entre otros, los siguientes:

• Tablones de anuncios;

• Boletines informativos, revistas internas y revistas electrónicas;

• Cartas al personal o voluntarios;

• Comunicados de prensa;

• Informes anuales;

• Correos electrónicos e intranets;

• Portales web y otros repositorios de información (para comunicación pull);

• Conversaciones telefónicas;

• Presentaciones;

• Reuniones informativas de equipo o reuniones de grupo;

• Grupos focales;

• Reuniones formales o informales cara a cara entre diversas partes interesadas;

• Grupos de consulta o foros de personal; y

• Tecnología y medios de comunicación social.

Modelos de comunicación. Un modelo de comunicación es una descripción, analogía o esquema que se utiliza para representar
cómo se ejecutará el proceso de comunicación del proyecto.

Los modelos de comunicación pueden representar el proceso de comunicación en su forma lineal más básica (emisor y receptor), en
una forma más interactiva que abarca el elemento adicional de la retroalimentación (emisor, receptor y retroalimentación) o en un
modelo más complejo que incorpora los elementos humanos del emisor(es) o receptor(es) e intenta mostrar la complejidad de
cualquier comunicación que involucre a personas.

• Ejemplo de modelo básico de comunicación emisor/receptor. Este modelo describe

La comunicación es un proceso que consta de dos partes: el emisor y el receptor. Este modelo se centra en
garantizar que el mensaje se transmita, no en su comprensión. La secuencia de pasos de un modelo básico de
comunicación es la siguiente:

Codificar. El mensaje se codifica en símbolos, como texto, sonido o algún otro medio, para su transmisión
(envío).

Transmitir mensaje. El mensaje se envía a través de un canal de comunicación. La transmisión de este

mensaje puede verse afectada por diversos factores físicos, como tecnología desconocida o
infraestructura inadecuada. El ruido y otros factores pueden contribuir a la pérdida de información
durante la transmisión o recepción del mensaje.

Decodificar. Los datos recibidos son traducidos por el receptor a un formato útil para
el receptor.

• Ejemplo de modelo de comunicación interactiva. Este modelo también describe la comunicación como un proceso
que consta de dos partes, el emisor y el receptor, pero reconoce la necesidad de asegurar la comprensión del
mensaje. En este modelo, el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la
comprensión del mensaje, como la distracción.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 153

.
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del receptor, variaciones en sus percepciones o falta de conocimientos o interés adecuados. Los pasos adicionales en un
modelo de comunicación interactiva son:

Acuse de recibo. Al recibir un mensaje, el receptor puede señalar (acusar) su recepción, pero esto no significa
necesariamente que esté de acuerdo o lo haya comprendido, sino simplemente que lo ha recibido.

Retroalimentación/respuesta. Una vez decodificado y comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica sus
pensamientos e ideas en un mensaje y lo transmite al emisor original. Si el emisor percibe que la
retroalimentación coincide con el mensaje original, la comunicación ha sido exitosa. En la comunicación entre
personas, la retroalimentación se puede lograr mediante la escucha activa.

Como parte del proceso de comunicación, el emisor es responsable de la transmisión del mensaje, garantizando
que la información comunicada sea clara y completa, y confirmando su correcta interpretación. El receptor es
responsable de asegurar que la información se reciba en su totalidad, se interprete correctamente y se
reconozca o responda adecuadamente. Estos componentes se desarrollan en un entorno donde probablemente
exista ruido y otras barreras para una comunicación eficaz.

La comunicación intercultural presenta desafíos para garantizar que se comprenda el significado del mensaje.
Las diferencias en los estilos de comunicación pueden surgir de diferencias en los métodos de trabajo, la edad,
la nacionalidad, la disciplina profesional, la etnia, la raza o el género. Personas de diferentes
Las culturas se comunican utilizando lenguajes diferentes (por ejemplo, documentos de diseño técnico o estilos
diferentes) y esperan procesos y protocolos diferentes.

El modelo de comunicación que se muestra en la Figura 5­2 incorpora la idea de que el mensaje en sí, y su forma de transmitirse, se
ve influenciado por el estado emocional, los conocimientos, los antecedentes, la personalidad, la cultura y los sesgos del emisor. De
igual manera, el estado emocional, los conocimientos, los antecedentes, la personalidad, la cultura y los sesgos del receptor influirán
en la recepción e interpretación del mensaje y contribuirán a las barreras o al ruido.

Mensaje

Codificar Descodificar

Mensaje
Nacional Remitente Receptor Nacional

disciplina disciplina

Sesgos de Sesgos de
Descodificar Codificar
Comentario
personalidad (suposiciones) personalidad (suposiciones)
Mensaje

Figura 5­2. Modelo de comunicación para la comunicación intercultural

154 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Este modelo de comunicación y sus mejoras pueden ayudar a desarrollar estrategias y planes de comunicación para la comunicación
entre personas o incluso entre grupos pequeños. El modelo no es útil para otros dispositivos de comunicación, como correos
electrónicos, mensajes de difusión o redes sociales.

Análisis de requisitos de comunicación. El análisis de requisitos de comunicación es una técnica analítica que se utiliza
para determinar las necesidades de información de las partes interesadas del proyecto mediante entrevistas, talleres, el estudio de
las lecciones aprendidas en proyectos anteriores, etc. El análisis de los requisitos de comunicación determina las necesidades
de información de las partes interesadas del proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y el formato de la información
necesaria con un análisis de su valor. Las fuentes de información que se suelen utilizar para identificar y definir los requisitos de
comunicación del proyecto incluyen, entre otras, las siguientes:

• Requisitos de información y comunicación con las partes interesadas desde dentro de la organización de las partes interesadas.
registro y plan de participación de las partes interesadas;

• Número de canales o rutas de comunicación potenciales, incluidos uno a uno, uno a muchos,
y comunicaciones de muchos a muchos;

• Organigramas;

• Organización del proyecto y responsabilidades, relaciones e interdependencias de las partes interesadas;

• Enfoque de desarrollo;

• Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto;

• Logística de cuántas personas estarán involucradas en el proyecto y en qué lugares;

• Necesidades de información interna (por ejemplo, cuando se comunica dentro de las organizaciones);

• Necesidades de información externa (por ejemplo, al comunicarse con los medios de comunicación, el
público o los contratistas); y

• Requisitos legales.

Habilidades de comunicación. Las habilidades de comunicación son un conjunto de habilidades para proporcionar, recibir y
obtener información de diversas fuentes. Pueden ser orales, visuales o electrónicas. Las habilidades de comunicación
oral incluyen la interacción, la presentación, la escucha activa y la facilitación de reuniones.
Las habilidades de comunicación visual incluyen la visualización de datos y la comunicación no verbal. Las habilidades de
comunicación electrónica incluyen herramientas como la escritura profesional, la redacción de correos electrónicos, los mensajes
de texto, el chat, las indicaciones de IA y actividades similares.

Evaluación de estilos de comunicación. Esta evaluación es una técnica que se utiliza para evaluar los estilos de comunicación e
identificar el método, el formato y el contenido preferidos para las actividades de comunicación planificadas. Esta evaluación, que
suele utilizarse con partes interesadas que no brindan apoyo, puede realizarse después de una evaluación de la participación
de las partes interesadas para identificar deficiencias en la participación de las partes interesadas que requieran actividades y
recursos de comunicación adicionales y personalizados.

Tecnología de la comunicación. La tecnología de la comunicación incluye herramientas, sistemas, programas informáticos, etc.,
específicos que se utilizan para transferir información entre las partes interesadas del proyecto. Los métodos empleados
para ello pueden variar considerablemente. Métodos comunes utilizados.
Para el intercambio de información y la colaboración se incluyen conversaciones, reuniones, documentos escritos, bases de
datos, redes sociales y sitios web.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 155

.
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Los factores que pueden afectar la elección de la tecnología de comunicación pueden incluir los siguientes:

• Urgencia de la necesidad de información. La urgencia, la frecuencia y el formato de la información que debe

comunicarse pueden variar de un proyecto a otro y dentro de las diferentes fases del mismo.

• Disponibilidad y fiabilidad de la tecnología. La tecnología necesaria para la distribución de los recursos de comunicación del
proyecto debe ser compatible, estar disponible y ser accesible para todas las partes interesadas durante todo el
proyecto.

• Facilidad de uso. La elección de las tecnologías de comunicación debe ser adecuada para los participantes del
proyecto y, cuando corresponda, deben planificarse eventos de capacitación adecuados.

Entorno del proyecto. Factores a considerar:

¿ El equipo se reunirá y operará presencialmente o en un entorno virtual?

¿ El equipo estará ubicado en una o varias zonas horarias?

¿ El equipo utilizará varios idiomas para comunicarse?

¿Existen otros factores ambientales del proyecto, como diversos aspectos culturales,
¿Que puede limitar la eficiencia de la comunicación?

Sensibilidad y confidencialidad de la información. Algunos aspectos a considerar incluyen:

¿ La información que se comunicará será sensible o confidencial? De ser así, podrían requerirse medidas de
seguridad adicionales.

¿La organización tiene políticas de redes sociales para los empleados para garantizar el uso adecuado de las mismas?
¿Comportamiento, seguridad y protección de la información confidencial?

Gestión de conflictos. Los conflictos son inevitables en un entorno de proyecto. Entre las fuentes de conflicto se incluyen la escasez
de recursos, las prioridades de programación y los estilos de trabajo personales. Las reglas básicas del equipo, las normas de grupo
y las prácticas sólidas de gestión de proyectos, como la planificación de la comunicación y la definición de roles, pueden reducir
la cantidad de conflictos.

La gestión exitosa de conflictos da como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.
Si se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden impulsar la creatividad y mejorar la toma de decisiones. Si las
diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolverlas. Si
el conflicto se intensifica, el director del proyecto debe ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.
Los conflictos deben abordarse con prontitud y, generalmente, en privado, con un enfoque directo y colaborativo. Si el conflicto
persiste, se pueden aplicar procedimientos formales, incluyendo medidas disciplinarias.

El éxito de los gerentes de proyecto en la gestión de sus equipos de proyecto a menudo depende de su
capacidad para resolver conflictos. Cada gerente de proyecto puede utilizar diferentes métodos de resolución
de conflictos. Los factores que influyen en estos métodos pueden incluir:

• Importancia e intensidad del conflicto,

• Presión temporal para resolver el conflicto,

• Poder relativo de las personas involucradas en el conflicto,

• Importancia de mantener una buena relación, y

• Motivación para resolver conflictos a largo o corto plazo.

156 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Existen cinco técnicas generales para resolver conflictos. Cada técnica tiene su función y utilidad:

• Retirarse/evitar. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial; posponer el asunto para
estar mejor preparado o para que otros lo resuelvan.
• Suavizar/adaptar. Enfatizar los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder ante las necesidades de los
demás para mantener la armonía y las relaciones.

• Compromiso/reconciliación. Búsqueda de soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes para resolver
el conflicto temporal o parcialmente. Este enfoque a veces resulta en una situación en la que todos pierden.

• Forzar/dirigir. Imponer el propio punto de vista a expensas de los demás; ofrecer únicamente soluciones de
ganar­perder, generalmente impuestas desde una posición de poder para resolver una emergencia.
Este enfoque suele resultar en una situación de ganar­perder.

• Colaborar/resolver problemas. Incorporar múltiples puntos de vista y perspectivas desde diferentes perspectivas
requiere una actitud cooperativa y un diálogo abierto que generalmente conduce al consenso y al
compromiso. Este enfoque puede resultar en una situación beneficiosa para todos.

Modelo de Costo Constructivo (COCOMO). Un modelo de costo constructivo es un modelo de estimación de costos de
esfuerzo, tiempo y costo, generalmente asociado con proyectos de desarrollo de software. Las líneas de código fuente o
los puntos de función y los factores de ajuste se utilizan generalmente como datos de entrada y ayudan a predecir el
costo de desarrollo de software.

Estrategias de respuesta contingente. Hay cinco estrategias que pueden considerarse para abordar...
oportunidades, como sigue:

• Escalar. Esta estrategia de respuesta al riesgo es apropiada cuando el equipo del proyecto o el proyecto
El patrocinador acepta que una oportunidad está fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta
excedería la autoridad del gerente de proyecto. Las oportunidades escaladas se gestionan a nivel de
portafolio, programa u otra parte relevante de la organización, pero no a nivel de proyecto. El gerente de
proyecto determina a quién se debe notificar sobre la oportunidad y le comunica los detalles.

Es importante que la parte pertinente de la organización acepte la responsabilidad de las

oportunidades escaladas. Normalmente, las oportunidades se escalan al nivel que coincida
con los objetivos que se verían afectados si se materializaran. El equipo del proyecto no realiza
un seguimiento posterior de las oportunidades escaladas, aunque pueden registrarse en el
registro de riesgos a título informativo.
• Explotar. La estrategia de explotación puede seleccionarse para oportunidades de alta prioridad donde
La organización desea asegurar que la oportunidad se materialice. Esta estrategia busca capturar el beneficio
asociado a una oportunidad específica, garantizando su ocurrencia, aumentando así la probabilidad de
ocurrencia al 100 %. Ejemplos de aprovechamiento de respuestas pueden incluir la asignación de los recursos
más talentosos de la organización al proyecto para reducir el tiempo de finalización, o el uso de nuevas tecnologías
o actualizaciones tecnológicas para reducir el costo y la duración.

Compartir . Compartir implica transferir la propiedad de una oportunidad a un tercero para que
comparta parte del beneficio si la oportunidad se materializa. Es importante seleccionar
cuidadosamente al nuevo propietario de una oportunidad compartida para que pueda aprovecharla al máximo.
En beneficio del proyecto. Compartir riesgos suele implicar el pago de una prima de riesgo a quien asume la
oportunidad. Ejemplos de acciones de compartir riesgos incluyen la formación de asociaciones, equipos,
empresas con fines específicos o empresas conjuntas.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 157

.
Machine Translated by Google

• Mejorar. La estrategia de mejora se utiliza para aumentar la probabilidad y/o el impacto de una
Oportunidad. Una acción de mejora temprana suele ser más eficaz que intentar mejorar el beneficio una vez que
la oportunidad se ha presentado. La probabilidad de que una oportunidad se materialice puede aumentarse al
centrarse en sus causas. Cuando no es posible aumentar la probabilidad, una respuesta de mejora podría
aumentar el impacto al centrarse en los factores que determinan la magnitud del beneficio potencial. Algunos
ejemplos de mejora de oportunidades incluyen añadir más recursos a una actividad para finalizarla antes.

• Aceptar. Aceptar una oportunidad implica reconocer su existencia, pero no se toma ninguna acción proactiva. Esta
estrategia puede ser adecuada para oportunidades de baja prioridad. También puede ser...
Se adopta cuando no es posible o rentable abordar una oportunidad de otra manera. La aceptación puede
ser activa o pasiva. La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer una reserva de
contingencia, que incluye tiempo, dinero o recursos para aprovechar la oportunidad si se presenta. La
aceptación pasiva no implica ninguna acción proactiva, salvo una revisión periódica de la oportunidad para
garantizar que no cambie significativamente.

Mejora continua. La mejora continua es un proceso continuo que se centra en los esfuerzos para mejorar procesos,
productos, sistemas o servicios. Implica identificar, analizar e implementar mejoras incrementales. La mejora continua
puede utilizar enfoques como
planificar­hacer­verificar­actuar (PDCA), Lean, Gestión de Calidad Total, Six Sigma, Cinco Pasos de Enfoque (5FS) y métodos similares.

Gráficos de control. Los gráficos de control se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un rendimiento
predecible. Los límites de especificación superior e inferior se basan en los requisitos y reflejan los valores máximos y
mínimos permitidos. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los límites de especificación. Los
límites de control se determinan mediante cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad
natural de un proceso estable. El director del proyecto y las partes interesadas pertinentes pueden utilizar los límites
de control calculados estadísticamente para identificar los puntos en los que se tomarán medidas correctivas para evitar
que el rendimiento se mantenga.
fuera de los límites de control. Los gráficos de control se pueden utilizar para monitorear diversos tipos de variables de salida.
Aunque se utilizan con mayor frecuencia para rastrear actividades repetitivas necesarias para producir lotes fabricados, los
gráficos de control también se pueden usar para monitorear variaciones de costos y cronogramas, volumen, frecuencia de
cambios de alcance u otros resultados de gestión para ayudar a determinar si los procesos de gestión de proyectos están
bajo control.

Agregación de costos. La agregación de costos es una estimación de costos que se agrega por paquetes de trabajo
de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo (EDT). Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se
agregan posteriormente para los componentes de mayor nivel de la EDT (como las cuentas de control) y, en última instancia,
para todo el proyecto.

Análisis costo­beneficio. El análisis costo­beneficio es un método de análisis financiero que se utiliza para determinar los
beneficios que ofrece un proyecto en relación con sus costos. Este análisis se utiliza para estimar las fortalezas y
debilidades de las alternativas y así determinar la mejor alternativa en términos de beneficios. Un análisis costo­beneficio
puede ayudar al gerente de proyecto a determinar si las actividades del proyecto son rentables.
Un análisis costo­beneficio compara el costo de una actividad con el beneficio esperado.

Costo de la calidad (CoQ). El costo de la calidad incluye todos los costos incurridos durante la vida útil del producto por la
inversión en la prevención de incumplimientos, la evaluación del producto o servicio para su conformidad con los requisitos
y el incumplimiento de los mismos. El CoQ asociado con un

158 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Costo de conformidad Costo de la no conformidad

Costos
(Construir un producto de calidad) (Fallos encontrados por el proyecto)

Capacitación Rehacer
Procesos de documentos Chatarra

Equipo
Es hora de hacerlo bien
(Fallos encontrados por el cliente)

Costos de tasación Pasivo

(Evaluar la calidad) trabajar

Pruebas
Pérdida por pruebas destructivas
Inspecciones Dinero gastado durante y después del
proyecto debido a fallas
Dinero gastado durante el proyecto
para evitar fallos

Figura 5­3. Costo de la calidad

El proyecto consta de uno o más de los siguientes costos (consulte la Figura 5­3, que enumera ejemplos para cada
grupo de costos):

• Costos de prevención. Costos relacionados con la prevención de la mala calidad en productos, entregables,
o servicios del proyecto específico.

• Costos de evaluación. Costos relacionados con la evaluación, medición, auditoría y prueba de productos.
entregables o servicios de un proyecto específico.

• Costos de falla (internos/externos). Costos relacionados con la no conformidad de productos,

entregables o servicios, según las necesidades o expectativas de las partes interesadas.

El CoQ óptimo refleja el equilibrio adecuado entre la inversión en el costo de prevención y evaluación para evitar
costos de falla. Los modelos muestran que existe un costo de calidad óptimo para los proyectos, donde invertir en
costos adicionales de prevención y evaluación no resulta beneficioso ni rentable.

Método de la cadena crítica. Un método de programación que permite al equipo del proyecto establecer márgenes de
seguridad en cualquier ruta del cronograma para considerar recursos limitados e incertidumbres del proyecto. Véase también
gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM).

Gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM). Conjunto de técnicas utilizadas para promover una ejecución rápida
y un alto rendimiento en la fecha de entrega mediante la agregación de la variabilidad a nivel de tarea (o sprint)
a un margen de proyecto, y su posterior asignación solo cuando y donde sea necesario para proteger la fecha de
entrega. Si bien el concepto de reserva o contingencia de proyecto es similar, la diferencia radica en que un margen
de cadena crítica sustituye a los márgenes a nivel de tarea o sprint, y no se suma a ellos.
El CCPM utiliza una lógica de programación casi idéntica al método de ruta crítica (CPM), ya que ambos se basan en

Sección 5 – Herramientas y técnicas 159

.
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análisis de la ruta crítica, y ambos requieren una ruta crítica cargada y nivelada por recursos (RLCP).
De hecho, al identificar la ruta o cadena de tareas más larga en un cronograma de proyecto, “RLCP” es sinónimo
de “la cadena crítica”.

La única diferencia significativa en la lógica de programación entre CCPM y CPM es que CCPM también calcula el
porcentaje restante del margen de seguridad del proyecto y lo compara con el porcentaje restante de la cadena crítica, lo
que proporciona a todos los participantes del proyecto una señal de control del rendimiento del cronograma. Esta señal
se denomina "índice de protección del margen de seguridad (BPI)" y se diferencia del índice de rendimiento del
cronograma (SPI) de la gestión del valor ganado (EVM) en que el BPI está diseñado para proteger la fecha de vencimiento
del proyecto, mientras que la SPI está diseñada para medir la distancia que el proyecto puede tener con respecto a la
línea base del cronograma. Además, una gran ventaja del BPI es su uso para priorizar las tareas diarias según cuáles
ayuden a proteger las fechas de vencimiento de los proyectos con mayor riesgo de incumplirlas. (Cabe destacar que,
además del conjunto de técnicas a nivel de proyecto descritas brevemente anteriormente, CCPM también cuenta con
técnicas a nivel de portafolio).

Arrastre de la ruta crítica. El arrastre de la ruta crítica es el tiempo que una actividad en la ruta crítica añade a la
duración del proyecto. Alternativamente, es el tiempo máximo que se puede acortar la actividad antes de que deje de
estar en la ruta crítica o antes de que su duración se reduzca a cero.

Costo de la ruta crítica. El costo de la ruta crítica es la cantidad en que se reduce el retorno de la inversión (ROI) esperado
de un proyecto debido al retraso de una actividad específica de la ruta crítica. En otras palabras, es el costo económico
real de una actividad específica de la ruta crítica, compuesto por el costo de los recursos más el costo del retraso (o la
prima de aceleración no percibida).

Método de la ruta crítica (CPM). Este método se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar la
flexibilidad de programación (flotación) en las rutas lógicas de la red dentro del modelo de programación. El CPM
identifica la ruta crítica, que es la secuencia de
Actividades que determinan la duración más corta posible para completar el proyecto. Este método implica el
análisis de la red del cronograma, calculando las fechas de inicio temprano (IT), fin temprano (IT), inicio tardío (IT) y
fin tardío (IT) para cada actividad, sin considerar las limitaciones de recursos, mediante un recorrido hacia adelante y
hacia atrás por la red del cronograma.

El avance comienza al inicio del proyecto y calcula las fechas de inicio y finalización más tempranas posibles para
cada actividad. Por ejemplo: Si la Actividad A tiene un inicio temprano (IT) el Día 1 y una duración de 3 días,
su finalización temprana (IT) es el Día 3 (calculado como IT = IT + Duración – 1). Esto significa que la
actividad comenzaría el Día 1 y finalizaría al final del Día 3.

El paso hacia atrás comienza al final del proyecto y determina las fechas límite de inicio y finalización permitidas sin
retrasar el proyecto. Por ejemplo: Si una actividad debe finalizar a más tardar el día 10 (LF = 10) y tiene una
duración de 4 días, su inicio tardío (LS) sería el día 7 (calculado como LS = LF – Duración + 1). Esto significa
que, como máximo, puede comenzar sin retrasar el proyecto el día 7.

La diferencia entre las fechas tardías y tempranas da como resultado la holgura total, que indica cuánto se puede
retrasar una actividad sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Las actividades con holgura total cero forman la
ruta crítica. La Figura 5­4 ilustra un ejemplo de red. En este ejemplo, la ruta más larga incluye las actividades A, C y D.
Por lo tanto, la secuencia A–C–D se identifica como la ruta crítica.

Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías resultantes no representan el cronograma real del proyecto, sino
que definen ventanas de tiempo dentro de las cuales se puede ejecutar cada actividad, en función de las entradas del
modelo, como duraciones, dependencias, adelantos, retrasos y restricciones.

160 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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6 5 10
B

11 5 15
1 55

A D

1 05
6 10 15

do Camino)

6 0 15
Temprano Temprano
Duración
Comenzar Finalizar

Nombre de la actividad

Tarde Total Tarde

Comenzar Flotar Finalizar

Nota: En este ejemplo, se utiliza la convención aceptada de que el proyecto comience Enlace de ruta crítica
el día 1 para calcular las fechas de inicio y finalización. Se pueden utilizar otras
convenciones aceptadas.

Figura 5­4. Ejemplo del método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica también se utiliza para calcular la holgura total y libre, o flexibilidad de programación.
Para todas las rutas lógicas de la red. En cualquier ruta de red, la holgura total se refiere al tiempo que una actividad puede
retrasarse sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni infringir una restricción. La holgura libre es
el tiempo durante el cual se puede retrasar una actividad sin afectar el inicio temprano de su sucesora; por ejemplo, el margen libre
para la Actividad B en la Figura 5­4 es de 5 días.

Si bien la ruta crítica suele caracterizarse por una holgura total cero, puede producirse una holgura positiva si se impone
una restricción posterior a la fecha de finalización anticipada calculada (desde el paso hacia adelante). Por el contrario, la
holgura negativa se produce cuando las restricciones imponen fechas anteriores a las que la lógica y la duración permiten. El
análisis de holgura negativa puede utilizarse para explorar estrategias de aceleración.

Algunas redes de programación pueden tener múltiples rutas casi críticas, y muchas herramientas de software permiten a los usuarios
definir cómo se mide la criticidad. Puede ser necesario ajustar la duración de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos
y los retrasos, o las restricciones, para reducir los valores de holgura a cero o a niveles positivos.

Pensamiento crítico. El pensamiento crítico es la capacidad de cuestionar, analizar, interpretar, evaluar y juzgar objetivamente la
información para tomar decisiones razonables. En los diversos ámbitos de la gestión de proyectos, es necesario reconocer los
sesgos, identificar la causa raíz de los problemas y considerar aspectos complejos como la ambigüedad y la complejidad. El
pensamiento crítico facilita la realización de estas actividades. El pensamiento crítico incluye un pensamiento disciplinado, racional,
lógico y basado en la evidencia.
Este enfoque requiere una mente abierta y la capacidad de analizar objetivamente. El pensamiento crítico, especialmente
cuando se aplica al descubrimiento, puede incluir imaginación conceptual, perspicacia e intuición.
También puede incluir el pensamiento reflexivo y la metacognición (pensar sobre el pensamiento y ser consciente de la propia
conciencia).

Sección 5 – Herramientas y técnicas 161

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Conciencia cultural. La conciencia cultural implica comprender las diferencias entre individuos, grupos y organizaciones, y adaptar
la estrategia de comunicación del proyecto en el contexto de dichas diferencias. Esta conciencia y las acciones consiguientes pueden
minimizar los malentendidos y la falta de comunicación que puedan derivar de las diferencias culturales dentro de la
comunidad de partes interesadas del proyecto.
La conciencia cultural y la sensibilidad cultural ayudan al director del proyecto a planificar las comunicaciones en función de las
diferencias culturales y los requisitos de las partes interesadas y los miembros del equipo.

Charlas y pruebas con clientes. Estas charlas y pruebas consisten en procesos y actividades colaborativos que implican la
interacción directa y la retroalimentación de los clientes durante las fases de desarrollo y prueba de un proyecto. Estas
prácticas son fundamentales para garantizar que el producto o servicio final se ajuste a las expectativas y requisitos del cliente. Al
involucrar a los clientes desde el principio y durante todo el ciclo de vida del proyecto, las organizaciones pueden mejorar la
transparencia, generar confianza y mejorar la calidad general de los entregables.

Reunión diaria de coordinación. Una reunión diaria de coordinación es una breve reunión de colaboración diaria en la
que el equipo revisa el progreso del día anterior, declara las intenciones para el día actual y...
y destaca cualquier obstáculo encontrado o previsto. Las reuniones diarias de coordinación son una herramienta clave para que el
equipo del proyecto pueda autodirigir y autogestionar el trabajo, especialmente en los enfoques ágiles de gestión de proyectos.
El objetivo principal es aumentar la visibilidad, fomentar la colaboración y garantizar que el equipo esté alineado y avance
eficazmente.

• Breves y enfocadas. Las reuniones diarias de coordinación suelen ser breves, con una duración máxima de 15 minutos.
Esta brevedad ayuda a garantizar que la reunión se mantenga enfocada y eficiente.

• Actualizaciones de progreso. Los miembros del equipo comparten lo que lograron el día anterior, lo que planean hacer hoy
y los obstáculos que enfrentan. Esta estructura ayuda a mantener a todos informados sobre el estado actual del
proyecto.

• Identificación de obstáculos. Al analizar los obstáculos o bloqueadores, el equipo puede identificar rápidamente
cuestiones que deben abordarse, lo que permite una solución de problemas y un apoyo oportunos.

• Responsabilidad. Las actualizaciones periódicas generan un sentido de responsabilidad entre los miembros del equipo,
quienes se comprometen con tareas específicas e informan diariamente sobre su progreso.

• Colaboración y comunicación. Las reuniones diarias de coordinación mejoran la comunicación dentro del equipo, fomentando
un ambiente colaborativo donde los miembros pueden apoyarse mutuamente y trabajar juntos con mayor eficacia.

Análisis de datos. El análisis de datos es un proceso que implica el preprocesamiento, la limpieza, la transformación, el análisis, la
interpretación y la visualización de datos para extraer información que permita tomar decisiones informadas y basadas en datos.
El análisis de datos puede ser realizado manualmente por miembros del equipo del proyecto u otras funciones dedicadas, o
mediante herramientas y software de inteligencia empresarial.

Recopilación de datos. La recopilación de datos es un proceso de selección, recopilación, medición y análisis de datos
según el área de interés o las variables (por ejemplo, para responder a preguntas o resultados relevantes del proyecto).

Representación de datos. La representación de datos es la forma en que se almacenan, procesan y transmiten los
datos. La representación de datos puede incluir, entre otros, los siguientes elementos:

• Gráfico circular o circular para la representación de datos nominales. Los datos nominales pueden ser
categorizado (por ejemplo, puede ser un medio de transporte como un automóvil, un tren, un autobús o una bicicleta).

162 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Gráfico de barras para datos ordinales. Los datos ordinales se pueden agrupar en categorías según su
orden natural o jerarquía (p. ej., nivel de estudios, como bachillerato, licenciatura, maestría o doctorado).

• Histograma para datos discretos. Los datos discretos suelen tener valores finitos y limitados.
(por ejemplo, reseñas de productos).

• Gráfico de líneas o diagrama de líneas para datos continuos. Los datos continuos pueden tomar cualquier valor (p. ej.,
temperatura).

Toma de decisiones. Las técnicas de toma de decisiones incluyen, entre otras, las siguientes:

• Votación. La votación es una técnica de toma de decisiones colectiva y un proceso de evaluación que
presenta múltiples alternativas con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Estas
Se pueden utilizar técnicas para generar, clasificar y priorizar los requisitos del producto. Algunos ejemplos
de técnicas de votación incluyen:

Unanimidad. Una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en un único curso de acción.
acción.

Mayoría. Decisión que se alcanza con el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Un grupo con un número
impar de participantes puede garantizar que se alcance una decisión en lugar de un empate.

Pluralidad. Decisión en la que el bloque más grande de un grupo decide, incluso si no se alcanza la mayoría. Este
método se utiliza generalmente cuando el número de opciones propuestas es superior a dos.

• Toma de decisiones autocrática. En este método, una persona asume la responsabilidad de tomar las
decisiones del grupo.

• Análisis de decisiones multicriterio. Una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar una
enfoque sistemático y analítico para establecer criterios, como niveles de riesgo, incertidumbre y
valoración, para evaluar y clasificar muchas ideas.

Análisis de árboles de decisión. El análisis de árboles de decisión es una técnica de diagramación y cálculo.
para evaluar las implicaciones de una cadena de múltiples opciones en presencia de incertidumbre.
Los árboles de decisión se utilizan para respaldar la selección del mejor de varios cursos de acción alternativos.
Las alternativas del proyecto se muestran en el árbol de decisiones mediante ramas que representan diferentes decisiones o eventos,
cada uno de los cuales puede tener costos asociados y riesgos individuales del proyecto (incluyendo amenazas y oportunidades).
Los puntos finales de las ramas del árbol de decisiones representan el resultado de seguir esa ruta en particular, que puede
ser negativo o positivo.

El árbol de decisión se evalúa calculando el valor monetario esperado de cada rama, lo que permite seleccionar la
ruta óptima. La Figura 5­5 muestra un ejemplo de árbol de decisión.

Descomposición. La descomposición es una técnica que se utiliza para dividir y subdividir el alcance y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el
nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), para el cual se pueden estimar y gestionar el
costo y la duración. El nivel de descomposición suele estar determinado por el grado de control necesario para
gestionar eficazmente el proyecto. El nivel de detalle de los paquetes de trabajo varía según su tamaño.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 163

.
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Definición de decisión Nodo de decisión Nodo de azar Valor de ruta neta

Decisión de Entrada: Costo de cada decisión Entrada: Probabilidad del escenario, Calculado:
Ser hecho Resultado: Decisión tomada Recompensa si ocurre Pagos menos costos
Salida: Monetaria esperada A lo largo del camino

Valor (EMV)

60%
Fuerte demanda 80 millones de dólares

(200 millones de dólares)

$80 millones = $200 millones – $120 millones

Construir nueva planta

(Invertir $120 millones)

40% Demanda débil

$36 millones = 0,60 ($80 millones) + –$30 millones

(90 millones de dólares)

.40 (–$30 millones)
–$30 millones = $90 millones – $120 millones
EMV (antes de costos) de construir

¿Construir o actualizar? una nueva planta considerando la demanda

Decisión EMV = $46 millones (el 60%

Fuerte demanda
mayor entre $36 millones y $46 70 millones de dólares

(120 millones de dólares)

millones)
$70 millones = $120 millones – $50 millones

Planta de actualización

(Invertir $50 millones)

Nodo de decisión
40% Demanda débil
$46 millones = 0,60 ($70 millones) + 10 millones de dólares
Nodo de azar
.40 ($10 millones) (60 millones de dólares)

$10 millones = $60 millones – $50 millones

EMV (antes de costes) de actualización
Fin de la rama
Planta considerando la demanda

Nota 1: Todos los valores monetarios enumerados están en dólares estadounidenses.

Nota 2: El árbol de decisiones muestra cómo tomar una decisión entre estrategias de capital alternativas (representadas como “decisión”).

nodos”) cuando el entorno contiene elementos inciertos (representados como “nodos de azar”).

Nota 3: En este caso, se decide si invertir 120 millones de dólares en la construcción de una nueva planta o, en cambio, invertir solo 50 millones de dólares en la modernización de la planta existente.

Para cada decisión, la demanda (que es incierta y, por lo tanto, representa una

Se debe tener en cuenta el "nodo de azar". Por ejemplo, una fuerte demanda genera ingresos de $200 millones con la nueva planta, pero solo $120 millones con la planta modernizada,
posiblemente debido a las limitaciones de capacidad de esta última. El final de cada rama muestra el efecto neto de los beneficios menos los costos. Para cada rama de decisión, se suman

todos los efectos (véanse las áreas sombreadas) para determinar el valor monetario esperado (VME) general de la decisión. Recuerde tener en cuenta los costos de inversión. Según los

cálculos en las áreas sombreadas, la planta modernizada tiene un VME mayor, de $46 millones.

También el valor de mercado de la decisión general. (Esta opción también representa el menor riesgo, evitando el peor resultado posible: una pérdida de $30 millones).

Figura 5­5. Ejemplo de árbol de decisión

y la complejidad del proyecto. La descomposición del trabajo total del proyecto en paquetes de trabajo generalmente
implica las siguientes actividades:

• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,

• Estructurar y organizar la EDT,

• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior,

• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT, y

• Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.

En la Figura 5­6 se muestra una parte de una EDT con algunas ramas de la EDT descompuestas hasta el nivel del
paquete de trabajo.

164 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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1.0

Proyecto de sistema

1.1 1.2 1.3 1.4

Necesidades Normas Sistemas Proyecto
Gestión

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

Alternativas
Desarrollo

[Link] [Link] [Link]

Brecha Identificación
Identificación de alternativas

[Link] [Link] [Link]

Requisitos
Análisis Análisis

Nota: La EDT es solo ilustrativa. No pretende representar el alcance completo de ningún proyecto específico, ni implica que esta sea la
única manera de organizar una EDT para este tipo de proyecto.

Figura 5­6. Ejemplo de EDT desglosado por paquetes de trabajo

Una estructura de EDT puede crearse mediante diversos enfoques. Algunos de los métodos más populares incluyen el enfoque
descendente, el uso de directrices específicas de la organización y el uso de plantillas de EDT.
Se puede utilizar un enfoque ascendente para agrupar subcomponentes. La estructura de la EDT puede representarse de
diversas formas, como:

• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con el producto
y los entregables del proyecto insertados en el tercer nivel, como se muestra en la Figura 5­7;

• Utilizar los entregables principales como segundo nivel de descomposición, como se muestra en la Figura 5­8; y

• Incorporar subcomponentes que puedan ser desarrollados por organizaciones externas al equipo del proyecto, como
el trabajo contratado. El vendedor desarrolla la EDT del contrato de apoyo como parte del trabajo contratado.

La descomposición de los componentes de la EDT de nivel superior requiere subdividir el trabajo para cada uno de
los entregables o subcomponentes en sus componentes más fundamentales, donde la EDT
Los componentes representan productos, servicios o resultados verificables. Si se utiliza un enfoque ágil, las epopeyas pueden
descomponerse en historias de usuario. La EDT puede estructurarse como un esquema, un organigrama,
u otro método que identifique una descomposición jerárquica. Para verificar la exactitud de la descomposición,
es necesario determinar que los componentes de la EDT de nivel inferior sean necesarios y suficientes para completar
los entregables de nivel superior correspondientes. Los diferentes entregables pueden tener distintos niveles de
descomposición.

Para llegar a un paquete de trabajo, el trabajo de algunos entregables debe descomponerse solo al siguiente nivel,
mientras que otros pueden requerir niveles adicionales de descomposición. A medida que se descompone el trabajo

Sección 5 – Herramientas y técnicas 165

.
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Versión 5.0

Proyecto Producto Detalle Integración

Gestión Requisitos Diseño y prueba

Planificación Software Software Software Software

Usuario Usuario Usuario Usuario

Reuniones

Materiales Materiales Materiales Materiales

Nota: La EDT es solo ilustrativa. No pretende representar el alcance completo de ningún proyecto específico, ni implica que esta sea la
única manera de organizar una EDT para este tipo de proyecto.

Figura 5­7. Ejemplo de EDT organizado por fase

A mayor nivel de detalle, se mejora la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo. Sin embargo, una descomposición
excesiva puede resultar en una gestión improductiva, un uso ineficiente de los recursos, una menor eficiencia en la
ejecución del trabajo y dificultades para agregar datos en los diferentes niveles de la EDT.

Es posible que no sea posible descomponer un entregable o subcomponente que se completará en un futuro lejano. El equipo de
gestión del proyecto suele esperar hasta que se acuerde el entregable o subcomponente para desarrollar los detalles de la EDT. Esta
técnica se conoce a veces como planificación por etapas.

La EDT representa todo el trabajo del producto y del proyecto, incluyendo la gestión del proyecto. El total del trabajo en los niveles
más bajos debe acumularse en los niveles superiores para evitar omisiones y trabajos adicionales. Esto se conoce como la regla
del 100%.

Para obtener información específica sobre la EDT, consulte el Estándar de Práctica para Estructuras de Desglose del
Trabajo [4]. Este estándar contiene ejemplos específicos de la industria de plantillas de EDT que pueden adaptarse a proyectos
específicos en un área de aplicación específica.

Determinación e integración de dependencias. Las dependencias pueden caracterizarse por los siguientes
atributos: obligatorias o discrecionales e internas o externas. La dependencia tiene cuatro atributos, pero
dos pueden aplicarse simultáneamente de las siguientes maneras: dependencias externas obligatorias,
dependencias internas obligatorias, dependencias externas discrecionales o dependencias internas
discrecionales.

166 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Sistema

Proyecto Aire Apoyo Prueba y

Datos Instalaciones
Gestión Equipo Evaluación

Sistema Base
Ingeniería Pedidos Nivel SE Edificios
Unión Postal Universal

Capacitación
Gestión

Secundario Instalaciones Mantenimiento

Datos Nivel SE Instalación Prueba

Servicios Gestión Depósito­

Datos SE Prueba

Motor
Sistema Sistema

Nota: La EDT es solo ilustrativa. No pretende representar el alcance completo de ningún proyecto específico, ni implica que esta sea la única
manera de organizar una EDT para este tipo de proyecto.

Figura 5­8. Ejemplo de EDT con entregables principales

• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aquellas que están legalmente o
Requeridas contractualmente o inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias
obligatorias suelen implicar limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, donde es
imposible erigir la superestructura hasta después de la cimentación, o en un proyecto de
electrónica, donde se debe construir un prototipo antes de poder probarlo. Las dependencias
obligatorias a veces se denominan lógicas rígidas o dependencias rígidas. Las dependencias
técnicas pueden no ser obligatorias. El equipo del proyecto determina qué dependencias son
obligatorias durante el proceso de secuenciación de las actividades. Las dependencias obligatorias
no deben confundirse con la asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación.
• Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales a veces se denominan lógica
preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Se establecen con base en el conocimiento de las
buenas prácticas dentro de un área de aplicación específica o en algún aspecto inusual del
proyecto donde se desea una secuencia específica, aunque puedan existir otras secuencias
aceptables. Por ejemplo, las buenas prácticas generalmente aceptadas recomiendan que,
durante la construcción, las obras eléctricas comiencen después de terminar las de plomería.
Este orden no es obligatorio y ambas actividades pueden ocurrir al mismo tiempo (en paralelo); sin
embargo, realizar las actividades en orden secuencial reduce el riesgo general del proyecto.
Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden generar
valores de holgura totales arbitrarios y limitar las opciones de programación posteriores. Cuando se
emplean técnicas de seguimiento rápido, estas dependencias discrecionales deben revisarse y considerarse.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 167

.
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Para modificación o eliminación. El equipo del proyecto determina qué dependencias son
discrecionales durante el proceso de secuenciación de actividades.

• Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre el proyecto
Actividades y actividades no relacionadas con el proyecto. Estas dependencias suelen estar fuera del control
del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de pruebas en un proyecto de software puede depender de
la entrega de hardware de una fuente externa, o puede ser necesario celebrar audiencias ambientales
gubernamentales antes de que pueda comenzar la preparación del sitio en un proyecto de construcción.
El equipo de gestión del proyecto determina qué dependencias son externas durante el proceso de secuenciación
de las actividades.

• Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre las actividades del
proyecto y generalmente están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si
El equipo no puede probar una máquina hasta que la ensamble; existe una dependencia interna
obligatoria. El equipo de gestión del proyecto determina cuáles son las dependencias internas durante la
secuenciación de actividades.

Pensamiento de diseño. El pensamiento de diseño es un proceso iterativo no lineal que los equipos utilizan para
comprender a los usuarios, cuestionar suposiciones, redefinir problemas y crear soluciones innovadoras para prototipar
y probar. El pensamiento de diseño es un proceso de análisis de necesidades centrado en el usuario, comúnmente
utilizado en proyectos de desarrollo de nuevos productos. El proceso fomenta la colaboración y la exploración de
diferentes ideas, centrándose en la experiencia del cliente, y se lleva a cabo mediante diversas actividades iterativas,
como la definición del problema, la generación de ideas, la creación de prototipos y las pruebas.

Gestión y liderazgo distribuidos. Esta estructura de gestión prioriza el trabajo en equipo y el empoderamiento de las
personas. A diferencia de la gestión y el liderazgo centralizados, una estructura de gestión y liderazgo distribuidos
implica que la toma de decisiones y la autoridad están descentralizadas y distribuidas entre diversas personas y equipos.
En ocasiones, las actividades de gestión de proyectos...
Se comparten entre el equipo de gestión de proyectos, y sus miembros son responsables de completar el trabajo.
También existen situaciones en las que un equipo de proyecto puede autoorganizarse para completar un proyecto. En
lugar de tener un gerente de proyecto designado, alguien dentro del equipo puede actuar como facilitador para facilitar la
comunicación, la colaboración y la participación. Esta función puede rotar entre los miembros del equipo. Véase
también gestión y liderazgo centralizados.

Análisis documental. El análisis documental consiste en revisar y evaluar cualquier información documentada
relevante. Existe una amplia gama de documentos que pueden analizarse. Algunos ejemplos incluyen, entre otros:

• Acuerdos y contratos;

• Planes de negocio, procesos o documentación de interfaz;

• Repositorios de reglas de negocio;

• Flujos de procesos actuales;

• Literatura de marketing ;

• Planes, supuestos, restricciones, archivos históricos y documentación técnica;

• Registros de problemas/incidencias;

• Políticas y procedimientos;

168 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Informes de calidad, informes de pruebas, informes de rendimiento y análisis de variaciones;

• Documentación reglamentaria como leyes, códigos u ordenanzas, etc.;

• Solicitudes de propuestas; y
• Casos de uso.

Análisis del valor ganado (VE). Este análisis compara la línea base de medición del rendimiento con el cronograma y el
rendimiento de los costos. La gestión del valor ganado (GVG) integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea
base del cronograma para formar la línea base de medición del rendimiento. La GVG desarrolla y supervisa tres
dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cuenta de control:

• Valor planificado (VP). El VP es el presupuesto autorizado asignado al trabajo programado. Es el presupuesto

autorizado planificado para el trabajo a realizar para una actividad o un componente de la estructura
de desglose del trabajo (EDT), sin incluir la reserva de gestión. Este presupuesto se asigna por fase a lo
largo de la vida del proyecto, pero en un momento dado. El VP define el trabajo físico que debería haberse
realizado. El total del VP a veces es...
Se denomina línea base de medición del desempeño (PMB). El VP total del proyecto también se conoce como presupuesto
al cierre (BAC).

• Valor Ganado (VE). El VE es la medida del trabajo realizado, expresada en términos del presupuesto autorizado
para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado al trabajo autorizado que se ha completado. El VE medido
debe estar relacionado con el PMB y no puede ser mayor que el presupuesto de PV autorizado para un
componente. El VE se utiliza con frecuencia.
Para calcular el porcentaje de avance de un proyecto, se deben establecer criterios de medición del progreso para
cada componente de la EDT a fin de medir el trabajo en curso. Los gerentes de proyecto monitorean el valor del
proyecto (VE), tanto de forma incremental para determinar el estado actual como de forma acumulativa para determinar
las tendencias de rendimiento a largo plazo.

• Costo real (CA). El CA es el costo realizado en el que se incurre por el trabajo realizado en una actividad durante
un período específico. El CA es el costo total incurrido para realizar el trabajo que...
EV medido. El CA debe corresponder en definición a lo presupuestado en el PV y medido en el EV (por ejemplo, solo
horas directas, solo costos directos o todos los costos, incluidos los indirectos). El CA no tendrá límite superior; se medirá
todo lo gastado para alcanzar el EV.

Existen herramientas y técnicas que pueden aplicarse para calcular el EVM de proyectos realizados con un enfoque adaptativo (ver The
Standard for Earned Value Management, p. 91) [3].

En los enfoques adaptativos, el esfuerzo se puede expresar mediante puntos de historia. El resultado es un cálculo de EV y VP para las
diferentes iteraciones, basado en los puntos de historia asignados a cada historia de usuario. El VP es la cantidad de puntos de historia
estimados para las historias de usuario planificadas hasta una fecha determinada, generalmente...
El valor de la iteración (EV) representa los puntos de historia estimados para las historias de usuario que se consideran completadas
al final de la misma iteración. El valor de la CA se relaciona con los costos del equipo que trabaja en las historias de usuario durante
la iteración, generalmente derivados de las horas de trabajo.

Inteligencia emocional. La inteligencia emocional es la capacidad de identificar, evaluar y gestionar las emociones personales,
propias y ajenas, así como las emociones colectivas de grupos de personas. Un equipo de proyecto puede usar la inteligencia
emocional para reducir la tensión y fomentar la cooperación.
identificando, evaluando y controlando los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, anticipándose a sus acciones,
reconociendo sus preocupaciones y haciendo seguimiento a sus problemas.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 169

.
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Un director de proyectos debe invertir en su inteligencia emocional personal mejorando las competencias entrantes (por
ejemplo, autogestión y autoconciencia) y salientes (por ejemplo, gestión de relaciones).
Las investigaciones sugieren que los equipos de proyecto que logran desarrollar la inteligencia emocional o se convierten
en un grupo emocionalmente competente son más eficaces. Además, suele haber una reducción en la rotación de personal.
Véase también liderazgo.

Técnicas de estimación. La estimación es un proceso que determina el tiempo y los recursos necesarios para completar el
proyecto. Las técnicas de estimación implican diversos métodos para pronosticar variables.
Las técnicas de estimación pueden ser cualitativas o cuantitativas. Las técnicas de estimación cualitativas implican estimaciones
basadas en la comprensión de procesos, comportamientos y condiciones que perciben individuos o grupos. Las técnicas de
estimación cualitativas pueden combinarse con métodos cuantitativos.
Las técnicas de estimación cuantitativa incluyen estimaciones numéricas de esfuerzo, duración o coste. Las técnicas de
estimación más comunes son las siguientes:

• Juicio de expertos (véase juicio de expertos),

• Estimación análoga (ver estimación análoga),

• Estimación de abajo hacia arriba (ver estimación de abajo hacia arriba),

• Estimación multipunto (ver estimación multipunto),

• Estimación paramétrica (ver estimación paramétrica), y

• Estimación del tamaño relativo (ver estimación del tamaño relativo).

Juicio de expertos. El juicio de expertos se basa en la experiencia en un área de aplicación, disciplina, industria, etc., según
corresponda a la actividad que se realiza. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con
formación, conocimientos, habilidades, experiencia o capacitación especializada.

Facilitación. La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión, solución o
conclusión exitosa. Un facilitador ayuda a garantizar lo siguiente:

• Hay participación efectiva,

• Los participantes logran un entendimiento mutuo,

• Se consideran todas las contribuciones,

• Las conclusiones o resultados tienen plena aceptación de acuerdo al proceso de decisión establecido para el
proyecto, y

• Las acciones y acuerdos que se logran son tratados adecuadamente después.

Retroalimentación. La retroalimentación es información sobre las reacciones a las comunicaciones, un resultado o una situación.
La retroalimentación facilita la comunicación interactiva entre el gerente de proyecto, el equipo del proyecto y todas las
demás partes interesadas. Algunos ejemplos incluyen coaching, mentoría y negociación.

Financiamiento. El financiamiento implica obtener fondos para proyectos. Es común que los proyectos a largo plazo de
infraestructura, industria y servicios públicos busquen fuentes externas de financiamiento. Si un proyecto recibe
financiación externa, la entidad financiadora puede exigir el cumplimiento de ciertos requisitos.

Diagrama de flujo. Los diagramas de flujo son representaciones visuales que representan la secuencia de pasos y las
posibilidades de ramificación dentro de un proceso. También se conocen como mapas de proceso y se utilizan para transformar
una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo son fundamentales para ilustrar las actividades.

170 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Puntos de decisión, bucles de ramificación, rutas paralelas y orden general de procesamiento dentro de una cadena de valor horizontal.
Esta visualización ayuda a comprender los detalles operativos de los procedimientos y puede ser especialmente útil en la gestión de
proyectos para definir procesos e identificar posibles áreas de mejora.

Grupos focales. Los grupos focales son una técnica de elicitación que reúne a partes interesadas precalificadas y expertos
en la materia para conocer sus expectativas y actitudes sobre un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado
guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una entrevista individual.

Conciliación del límite de financiación. La conciliación del límite de financiación es el proceso de conciliar el gasto de fondos
con cualquier límite de financiación en el compromiso de fondos para el proyecto.
La variación entre los límites de financiación y los gastos planificados a veces requerirá la reprogramación del trabajo para equilibrar
el ritmo de gastos. Esta nivelación se logra mediante la introducción de restricciones de fecha en el cronograma del proyecto.

Algoritmos genéticos. Los algoritmos genéticos son una técnica de optimización y un proceso iterativo inspirado en la selección natural para
encontrar soluciones a problemas complejos. Pueden utilizarse para la optimización de proyectos, explorando todas las posibles
combinaciones de decisiones sin sesgo humano. Por ejemplo, pueden emplearse en la programación de proyectos y la gestión de recursos
como herramienta para desarrollar estrategias de programación, resolver problemas relacionados con conflictos de programación,
nivelación y restricciones de recursos, y planificación de la ruta crítica. Los algoritmos genéticos son un tipo específico de método
metaheurístico.

Gestión ecológica de recursos humanos. La gestión ecológica de recursos humanos es un conjunto de políticas y prácticas de gestión
de personal que se centran en el uso sostenible de los recursos, la preservación del medio ambiente y la mejora del desempeño
ambiental. Por ejemplo, la gestión ecológica de recursos humanos puede implicar la incorporación de prácticas ecológicas al
considerar el reclutamiento y la selección de los miembros del equipo del proyecto, la capacitación y el desarrollo, la gestión del
desempeño, la compensación y las recompensas, así como la revisión de la participación de los miembros del equipo del proyecto
en las prácticas ecológicas al realizar evaluaciones individuales y de equipo.

Reglas básicas. Las reglas básicas son expectativas sobre el comportamiento aceptable de los miembros del equipo del proyecto.
Definidas en el acta de constitución del equipo, las reglas básicas establecen el comportamiento esperado de los miembros del
equipo del proyecto y otras partes interesadas en relación con la interacción con las partes interesadas.

Diagramas jerárquicos. Los diagramas jerárquicos son una estructura tradicional de organigrama que permite mostrar puestos y relaciones
en un formato gráfico descendente. Otros diagramas jerárquicos incluyen los siguientes:

• Estructura de desglose del trabajo (EDT). Una EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que debe
realizar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto.
y crear los entregables requeridos. La EDT está diseñada para mostrar cómo se desglosan los entregables del proyecto en
paquetes de trabajo y proporciona una forma de mostrar las áreas de responsabilidad de alto nivel.

• Estructura de desglose organizacional (EDO). Una EDO es una representación jerárquica de la organización del proyecto que
ilustra la relación entre las actividades del proyecto y las unidades organizativas que las realizarán. Mientras que la EDT
muestra un desglose
De los entregables del proyecto, un OBS se organiza de acuerdo con los departamentos, unidades o equipos
existentes de una organización, con las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo enumerados debajo de cada uno.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 171

.
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Departamento. Un departamento operativo, como el de tecnología de la información o compras, puede ver

todas sus responsabilidades de proyecto consultando su parte del OBS.

• Estructura de desglose de recursos. Una estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica.
Representación de recursos por categoría y tipo. La estructura de desglose de recursos se utiliza para planificar,
gestionar y controlar el trabajo del proyecto. Cada nivel descendente (inferior) representa una descripción cada vez más
detallada del recurso hasta que la información es lo suficientemente reducida como para utilizarse junto con la EDT y permitir
la planificación, la supervisión y el control del trabajo.

• Estructura de desglose del valor (VBS). Una VBS es una EDT con estimaciones de valor asignadas a
Cada elemento. La VBS puede ser útil para determinar si un elemento de alcance dado es realmente obligatorio,
es decir, si tiene el mismo valor que todo el proyecto, ya que eliminar ese alcance...
Un elemento de la EBV eliminaría el valor del proyecto. Cuando un elemento de la EBV se encuentra en la ruta
crítica, puede ser útil evaluar si existe una línea base de mayor valor (por ejemplo, cuando el valor de acelerar o
eliminar un elemento de la EBV podría superar su costo).

Revisión de información histórica. La revisión de información histórica puede ayudar a desarrollar estimaciones paramétricas o
análogas. La información histórica puede incluir características del proyecto (parámetros) para desarrollar modelos
matemáticos que permitan predecir los costos totales del proyecto. Dichos modelos pueden ser simples (por ejemplo, la
construcción de viviendas residenciales se basa en un costo por metro cuadrado).
o complejo (por ejemplo, un modelo de cálculo de costos de desarrollo de software utiliza múltiples factores de ajuste
separados, cada uno de los cuales tiene numerosos puntos dentro de él).

Tanto el coste como la precisión de los modelos analógicos y paramétricos pueden variar considerablemente. Su fiabilidad es mayor
cuando:

• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es precisa;

• Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables; y

• Los modelos son escalables, de modo que funcionan para proyectos grandes, proyectos pequeños y fases de un
proyecto.

Evaluaciones individuales y de equipo. Las herramientas de evaluación individual y de equipo brindan al gerente de proyecto y al
equipo del proyecto una visión de las fortalezas y debilidades. Estas herramientas ayudan a los gerentes de proyecto a
evaluar las preferencias y aspiraciones de los miembros del equipo, así como su forma de procesar y organizar la
información, tomar decisiones e interactuar con los demás. Existen diversas herramientas, como encuestas de actitud,
evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas, pruebas de capacidad y grupos focales. Estas herramientas pueden mejorar
la comprensión, la confianza, el compromiso y la comunicación entre los miembros del equipo, y facilitar la creación de
equipos más productivos a lo largo del proyecto.

Diagramas de influencia. Los diagramas de influencia son representaciones gráficas de situaciones que pueden utilizarse al
tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Muestran las influencias causales, la secuencia temporal de los
eventos y otras relaciones entre variables y resultados. Un diagrama de influencia representa un proyecto o una situación
dentro del proyecto como un conjunto de entidades, resultados e influencias, junto con las relaciones y los efectos entre
ellos. Cuando un elemento del diagrama de influencia es incierto debido a la existencia de riesgos individuales del proyecto u
otras fuentes de incertidumbre, esto puede...
Se representa en el diagrama de influencia mediante rangos o distribuciones de probabilidad. Posteriormente, el diagrama de
influencia se evalúa mediante una técnica de simulación, como el análisis de Monte Carlo, para indicar qué elementos
tienen la mayor influencia en los resultados clave. Los resultados de un diagrama de influencia son similares a los de otros
métodos de análisis cuantitativo de riesgos, como los diagramas de curva S y los diagramas de tornado.

172 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Influencia. Dado que los gerentes de proyecto suelen tener poca o ninguna autoridad directa sobre los miembros del equipo en un
entorno matricial, su capacidad para influir oportunamente en las partes interesadas es crucial para el éxito del proyecto. Las habilidades
clave de influencia incluyen las siguientes:

• Capacidad de persuasión;

• Articular claramente puntos y posiciones;

• Altos niveles de habilidades de escucha activa y efectiva;

• Conciencia y consideración de las diversas perspectivas en cualquier situación; y

• Recopilar información relevante para abordar problemas y alcanzar acuerdos manteniendo

confianza mutua.

Gestión de la información. Las herramientas y técnicas de gestión de la información se utilizan para crear y conectar a las personas
con la información. Estas herramientas son eficaces para compartir conocimiento explícito, simple, inequívoco y codificado. Entre
ellas se incluyen las siguientes:

• Métodos para codificar conocimiento explícito (por ejemplo, para producir entradas de lecciones que deben aprenderse)
para el registro de lecciones aprendidas);

• Registro de lecciones aprendidas;

• Servicios de biblioteca;

• Recopilación de información (por ejemplo, búsquedas en la web y lectura de artículos publicados); y

• Sistema de información de gestión de proyectos (PMIS), que a menudo incluye sistemas de gestión de
documentos.

Las herramientas y técnicas que conectan a las personas con la información se pueden mejorar añadiendo un elemento de interacción
(por ejemplo, incluyendo una función de “contácteme” para que los usuarios puedan ponerse en contacto con los creadores de las
lecciones y pedir consejos específicos para su proyecto y contexto).

La interacción y el apoyo también ayudan a las personas a encontrar información relevante. Pedir ayuda suele ser más rápido y
sencillo que intentar identificar términos de búsqueda. Sin embargo, seleccionar términos de búsqueda suele ser difícil porque las
personas pueden no saber qué palabras clave o frases usar para acceder a la información que necesitan.

Las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento y la información deben estar conectadas con los procesos del
proyecto y sus responsables. Las comunidades de práctica y los expertos en la materia, por ejemplo, pueden generar información
que conduzca a la mejora de los procesos de control (contar con un patrocinador interno puede garantizar la implementación
de las mejoras). Las lecciones aprendidas pueden analizarse para identificar problemas comunes que puedan abordarse
mediante cambios en los procedimientos del proyecto.

Radiadores de información. Un radiador de información es una pantalla física visible que proporciona información al resto
de la organización, lo que permite compartir conocimientos de forma oportuna. Los radiadores de información también se
conocen como gráficos grandes y visibles. Se colocan en un lugar donde la información se puede ver fácilmente, en lugar
de tenerla en una herramienta de programación o generación de informes. Los radiadores de información deben ser fáciles de
actualizar y deben mantenerse actualizados.
con frecuencia. A menudo son de “baja tecnología y alto contacto” en el sentido de que se mantienen manualmente en lugar de
que los generados electrónicamente. La Figura 5­9 muestra un radiador de información asociado con el trabajo completado,
el trabajo restante y los riesgos.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 173

.
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Muestra cuánto
trabajo tiene
aún no se se ha
ha completado completado y cuanto queda

Referencia Descripción del riesgo Fecha Probabilidad Impacto Calificación de Riesgo Respuesta Dueño

21/03 Alto Annie

1
El proveedor principal no puede Probable Alto Incluir sanciones financieras en
entregar a tiempo debido a el contrato; incorporar
otros compromisos contingencias en el
comerciales cronograma; monitorear
el desempeño del contratista

2 El plazo de entrega de la 21/03 Improbable Medio Medio Solicite una línea alquilada antes de lo necesario; Jim
línea arrendada supera incurrirá en cargos de
los 90 días alquiler adicionales

3 21/03 Muy Alto Emplear personal temporal Marca

El lanzamiento del nuevo Alto
sistema se retrasa porque las probable para liberar recursos para las
pruebas de aceptación pruebas; revisar el cronograma
del usuario comienzan del proyecto

después del inicio planificado.

4 No hay capacidad 04/18 Muy Medio Bajo

Priorizar proyectos; Jim
improbable eliminar temporalmente
suficiente para crear
instancias de bases de instancias de desarrollo
datos adicionales para alternativas

la migración y prueba de datos

Registro de riesgos

Figura 5­9. Radiador de información

Análisis post mortem en curso. Un análisis post mortem en curso es un proceso estructurado que se lleva a cabo en
diversas etapas del ciclo de vida del proyecto para analizar el rendimiento actual, identificar problemas e
implementar mejoras. A diferencia de los análisis post mortem tradicionales que se realizan al final de un
proyecto, estas revisiones se realizan periódicamente para garantizar la mejora continua y la resolución oportuna de problemas.

Inspecciones. Una inspección es el examen de un producto de trabajo para determinar si cumple con los
estándares documentados. Los resultados de las inspecciones generalmente incluyen mediciones y pueden realizarse a
cualquier nivel. Se pueden inspeccionar los resultados de una sola actividad o el producto final del proyecto. Las
inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones por pares, auditorías o recorridos. En algunas áreas de aplicación,
estos términos tienen significados específicos. Las inspecciones también se utilizan para verificar la reparación de defectos.

Control integrado de cambios. El control integrado de cambios ayuda a garantizar que los cambios en el proyecto se
gestionen de forma coordinada y controlada. Al evaluar las solicitudes de cambio, realizar análisis de impacto, tomar
decisiones informadas y documentar y comunicar los cambios, el proyecto puede mantener la alineación con sus objetivos
y limitaciones, contribuyendo así al éxito del proyecto.

Habilidades interpersonales y de equipo. Las habilidades interpersonales que se utilizan con frecuencia en
proyectos incluyen la inteligencia emocional, la toma de decisiones, la facilitación y la gestión y resolución de
conflictos, entre otras. (Véase inteligencia emocional; toma de decisiones; gestión de conflictos). En cuanto a la
gestión de equipos, este esfuerzo implica aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de gestión.

174 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Como actividades de liderazgo. Las actividades de gestión se centran en los medios para alcanzar los objetivos del
proyecto, como contar con procesos eficaces, planificar, coordinar, medir y supervisar el trabajo, entre otros.
Las actividades de liderazgo se centran en las personas. El liderazgo incluye influir, motivar, escuchar, facilitar y otras
actividades relacionadas con el equipo del proyecto. Ambas son importantes para lograr los resultados previstos.
Véase también gestión y liderazgo centralizados y gestión y liderazgo distribuidos.

Entrevistas. Las entrevistas son un enfoque formal o informal para obtener información de las partes interesadas.
Hablando directamente con ellos. Las entrevistas suelen realizarse formulando preguntas preparadas y espontáneas,
y grabando las respuestas. A menudo, las entrevistas se realizan de forma individual.
Entre un entrevistador y un entrevistado, pero puede involucrar a varios entrevistadores o entrevistados. Entrevistar
a participantes experimentados en proyectos, patrocinadores, ejecutivos y expertos en la materia puede ayudar
a identificar y definir las características y funciones de los resultados esperados del producto. Las entrevistas también
son útiles para obtener información confidencial.

Diagrama de evolución de la iteración. Un diagrama de evolución de la iteración registra el trabajo pendiente de

completar en el backlog de iteraciones. Este diagrama se utiliza para analizar la varianza con respecto a una evolución
ideal basada en el trabajo comprometido en la planificación de la iteración. Una línea de tendencia de pronóstico puede...
Se utiliza para predecir la varianza probable al finalizar la iteración y tomar las medidas adecuadas durante su
transcurso. Se traza una línea diagonal que representa el tiempo de trabajo ideal y el trabajo real restante diario. Se
calcula una línea de tendencia para pronosticar la finalización con base en el trabajo restante. La Figura 5­10 es un
ejemplo de un gráfico de tiempo de trabajo de una iteración.

Gestión del conocimiento. Las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento conectan a las personas para que
puedan trabajar juntas y crear nuevo conocimiento, compartir conocimiento tácito e integrar el conocimiento de los
diversos miembros del equipo. Las herramientas y técnicas adecuadas para un proyecto dependen de su naturaleza,
especialmente del grado de innovación, la complejidad del proyecto y la diversidad (incluida la diversidad disciplinaria)
entre los miembros del equipo.

Diagrama de evolución de la iteración

Actual
Restante
Trabajar

Ideal
Restante
restante
Trabajo

Trabajar

Pronóstico
Restante
Trabajar

Figura 5­10. Diagrama de evolución de la iteración

Sección 5 – Herramientas y técnicas 175

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Las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento incluyen, entre otras, las siguientes:

• Creación de redes, incluidas la interacción social informal y las redes sociales en línea (redes sociales en línea).
Los foros donde las personas pueden hacer preguntas abiertas como: “¿Qué sabe alguien sobre…?” son útiles para iniciar
conversaciones de intercambio de conocimientos con especialistas.

• Comunidades de práctica (a veces llamadas comunidades de interés o simplemente comunidades)

y grupos de intereses especiales;

• Seguimiento del trabajo y seguimiento inverso;

• Foros de discusión como grupos focales;

• Eventos de intercambio de conocimientos, como seminarios y conferencias;

• Talleres, que incluyen sesiones de resolución de problemas y revisiones de aprendizaje diseñadas para identificar
Lecciones aprendidas;

• Técnicas de creatividad y gestión de ideas;

• Ferias de conocimiento y cafés; y

• Formación que implica interacción entre los alumnos.

Liderazgo. El liderazgo abarca los conocimientos, las habilidades y los comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir
a un equipo y ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos comerciales. Estas habilidades pueden incluir la demostración de
capacidades esenciales como la negociación, la resiliencia, la comunicación, la resolución de problemas, el pensamiento
crítico y las habilidades interpersonales. Los proyectos son cada vez más complejos, ya que cada vez más empresas ejecutan su
estrategia a través de ellos. La gestión de proyectos es más que simplemente trabajar con números, plantillas, diagramas,
gráficos y sistemas informáticos. Un denominador común en todos los proyectos son las personas. Las personas pueden contarse,
pero son...
No números.

Las habilidades de liderazgo son útiles para todos los miembros del equipo de proyecto, ya sea que el equipo opere en
un entorno con autoridad centralizada o en un entorno de liderazgo compartido. Las siguientes secciones describen
algunos de los rasgos y actividades asociados con el liderazgo:

• Establecer y mantener la visión. Todo proyecto tiene un propósito. Comprenderlo es fundamental para que las personas
dediquen su tiempo y energía de la manera correcta a lograr el propósito del proyecto. La visión del proyecto resume el
propósito del proyecto.
De forma clara y concisa. La visión describe una visión realista y atractiva del proyecto futuro.
Resultados. Además de describir brevemente el estado futuro deseado, la visión es una poderosa
herramienta de motivación. Es una forma de generar pasión y significado para el proyecto previsto.
Objetivo. Una visión común ayuda a que todos avancen en la misma dirección. Al sumergirse en los detalles del trabajo
diario, una comprensión clara del objetivo final puede ayudar a orientar las decisiones locales hacia el resultado deseado
del proyecto.

Una visión desarrollada en colaboración entre los miembros del equipo del proyecto y las partes clave
Las partes interesadas deben responder estas preguntas:

¿Cuál es el propósito del proyecto?

¿Qué define un trabajo de proyecto exitoso?

¿ Cómo será mejor el futuro cuando se consigan los resultados del proyecto?

¿ Cómo sabrá el equipo del proyecto que se está desviando de la visión?

176 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Una buena visión es clara, concisa y viable. Cumple con lo siguiente:

Resume el proyecto con una frase poderosa o una descripción corta;

Describe el mejor resultado alcanzable;

Crea una imagen común y cohesiva en las mentes de los miembros del equipo del proyecto; y

Inspira pasión por el resultado.

• Pensamiento crítico. El pensamiento crítico, especialmente cuando se aplica al descubrimiento, puede incluir
Imaginación conceptual, perspicacia e intuición. Los miembros del equipo del proyecto aplican el pensamiento
crítico para:

Investigar y recopilar información imparcial y equilibrada;

Reconocer, analizar y resolver problemas;

Identificar sesgos, suposiciones no declaradas y valores;

Discernir el uso del lenguaje y su influencia sobre uno mismo y los demás;
Analizar datos y evidencia para evaluar argumentos y perspectivas;
Observar eventos para identificar patrones y relaciones;
Aplicar adecuadamente el razonamiento inductivo, deductivo y abductivo; y
Identificar y articular premisas falsas, analogías falsas, apelaciones emocionales y otra lógica
defectuosa (para obtener más información, consulte pensamiento crítico).

• Motivación. Motivar a los miembros del equipo del proyecto tiene dos aspectos: primero, comprender qué motiva a
los miembros del equipo a desempeñarse bien, y segundo, trabajar con ellos para que mantengan su compromiso
con el proyecto y sus resultados (para más información, consulte motivación).

• Habilidades interpersonales. Las habilidades interpersonales que se utilizan con frecuencia en los proyectos
incluyen la inteligencia emocional, la toma de decisiones y la resolución de conflictos, entre otras.

Inteligencia emocional . La inteligencia emocional es la capacidad de identificar, evaluar y

gestionar las emociones personales, propias y ajenas, así como las emociones colectivas
de grupos. Existen múltiples modelos para definir y explicar la inteligencia emocional. La
Figura 5­11 muestra los puntos clave de cada uno de los cuatro aspectos de la inteligencia
emocional y su relación. Los aspectos relacionados con uno mismo se ubican en la parte
superior, y los aspectos sociales en la inferior. La conciencia se ubica en el lado izquierdo, y
la gestión y la habilidad en el lado derecho.

Los modelos de inteligencia emocional convergen en cuatro áreas clave:

Autoconciencia. La autoconciencia es la capacidad de realizar una autoevaluación realista.

Esta capacidad incluye comprender nuestras propias emociones, objetivos, motivaciones,
fortalezas y debilidades.

Autogestión. La autogestión, también conocida como autorregulación, es la capacidad de controlar y

redirigir sentimientos e impulsos disruptivos. Es la capacidad de pensar antes de actuar, evitando
juicios precipitados y decisiones impulsivas.

Conciencia social. La conciencia social se centra en la empatía, la comprensión y la consideración

de los sentimientos de los demás. Esta área clave incluye la capacidad de interpretar señales
no verbales y el lenguaje corporal.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 177

.
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¿el equipo?
Generar confianza

¿te afecta?

Habilidades

Sé empático Establecer una buena relación

Construir de manera efectiva

escuchando equipos

Gestionar la actitud

Figura 5­11. Componentes de la inteligencia emocional

Habilidades sociales. Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la capacidad emocional.
inteligencia. Las habilidades sociales se ocupan de la gestión de grupos de personas, como
como equipos de proyectos, construyendo redes sociales, encontrando puntos en común con distintas
partes interesadas y construyendo relaciones.

La autoconciencia y las habilidades de autogestión son necesarias para mantener la calma y la productividad
durante circunstancias difíciles del proyecto. La conciencia social y las habilidades sociales facilitan la creación de
vínculos más sólidos con los miembros del equipo y las partes interesadas del proyecto. La inteligencia emocional
es la base de todas las formas de liderazgo.

Algunos modelos de inteligencia emocional incluyen una quinta área, la motivación. En este contexto,
la motivación consiste en comprender qué impulsa e inspira a las personas. Para más información,
consulte inteligencia emocional.

• Toma de decisiones. Los gerentes y equipos de proyecto toman muchas decisiones a diario. Algunas decisiones pueden
ser bastante irrelevantes para el resultado del proyecto, como dónde almorzar, y otras tendrán un gran impacto, como
qué enfoque de desarrollo utilizar, qué herramienta usar o qué proveedor seleccionar.

Las decisiones pueden tomarse unilateralmente. Esto tiene la ventaja de ser rápido, pero es propenso a errores
en comparación con recurrir a la opinión de un grupo diverso de personas. La toma de decisiones unilateral
también puede desmotivar a las personas afectadas, ya que pueden sentir que sus opiniones e inquietudes no
se han tenido en cuenta.

La toma de decisiones en grupo tiene la ventaja de aprovechar el amplio conocimiento

base de un grupo. Involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones también aumenta la aceptación.

178 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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del resultado, incluso si la opción seleccionada puede no haber sido la primera opción de todos.
Generalmente, la inclusión aumenta el compromiso con la decisión. La desventaja de la toma de decisiones en
grupo es el tiempo requerido y la interrupción del trabajo del equipo que puede ocurrir cuando se consulta a los
miembros sobre una decisión.

La toma de decisiones del equipo del proyecto a menudo sigue un patrón de divergencia/convergencia. Este patrón
Significa que primero se involucra a las partes interesadas para generar un conjunto amplio de alternativas o
enfoques de solución. Este trabajo a menudo se realiza individualmente para evitar el efecto
de partes interesadas de alto nivel o carismáticas que influyen indebidamente en otras partes interesadas. Entonces,
Después de generar un amplio espectro de alternativas de decisión, el equipo del proyecto converge en una solución
preferida.

El objetivo es tomar decisiones con rapidez , aprovechando la diversidad de conocimientos del grupo de forma inclusiva y
respetuosa. Algunas decisiones pueden tomarse en una dirección diferente a la que prefieren algunas personas, pero
todos tienen la oportunidad de explicar su postura. Finalmente, la autoridad decisoria, ya sea un individuo o un
grupo, toma una decisión basándose en el análisis presentado y considerando las expectativas de las partes
interesadas.

La selección cuidadosa de las decisiones que se someterán a debate grupal y el uso de la votación pueden limitar
las interrupciones y el cambio de tareas que experimenta el equipo del proyecto. Muchos enfoques, como la
votación romana, la estimación Delphi de banda ancha y la votación por primera vez, utilizan el patrón de
divergencia/convergencia. Estos enfoques buscan integrar las aportaciones individuales mientras se vota
simultáneamente, lo que minimiza el pensamiento colectivo.

Para aquellas decisiones que exceden la autoridad del equipo del proyecto, este puede investigar alternativas,
considerar los impactos de cada una y escalar la decisión a la persona con la autoridad correspondiente. Este
proceso se alinea con la filosofía de "no me traigas problemas, sino soluciones", a la vez que se mantiene en línea con
la gobernanza organizacional en cuanto a la autoridad para la toma de decisiones.

• Gestión de conflictos. Abordar el conflicto antes de que se intensifique más allá de un debate útil conduce
para obtener mejores resultados. Los siguientes enfoques pueden ayudar:

Mantenga una comunicación abierta y respetuosa. Dado que los conflictos pueden causar ansiedad, es importante
crear un ambiente seguro para explorar su origen. Sin un ambiente seguro, las personas dejarán de comunicarse.
Asegúrese de que sus palabras, tono de voz y lenguaje corporal no sean amenazantes.

Concéntrese en los problemas, no en las personas. El conflicto se basa en que las personas perciben las situaciones de
manera diferente. Los conflictos no deben ser personales. El enfoque está en resolver la situación, no en buscar
culpables.

Concéntrate en el presente y el futuro, no en el pasado. Mantente enfocado en la situación actual, no en situaciones

pasadas. Si algo similar ocurrió anteriormente, recordar el pasado no resolverá la situación actual. De hecho, puede
agravarla aún más.

Busquen alternativas juntos. El daño causado por un conflicto puede repararse buscando soluciones y alternativas
juntos. Esta colaboración también puede crear relaciones más constructivas. Este esfuerzo por resolver el problema lleva el
conflicto a un espacio de resolución donde las personas pueden trabajar juntas para generar alternativas creativas (para
más información, véase gestión de conflictos).

Adelantos y rezagos. Un adelanto es el tiempo que una actividad sucesora puede adelantarse con respecto a su predecesora. Por
ejemplo, en un proyecto de construcción de un nuevo edificio de oficinas,

Sección 5 – Herramientas y técnicas 179

.
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El paisajismo podría programarse para comenzar dos semanas antes de la finalización de la lista de pendientes. Esta actividad se
mostraría como una finalización a inicio (Fin­Inicio) con un plazo de dos semanas, como se muestra en la Figura 5­12. Un plazo suele
representarse como un valor negativo de retraso en el software de programación.

Un retraso es el tiempo que una actividad sucesora se retrasa con respecto a su predecesora. Por ejemplo, un equipo de redacción técnica
puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso.
Quince días después de empezar a escribirlo. Esto se puede representar como una relación de inicio a inicio (SS) con un retraso de 15 días,
como se muestra en la Figura 5­12.

El equipo de gestión del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con precisión
la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos no debe sustituir la lógica del cronograma.
Además, las estimaciones de duración no incluyen adelantos ni desfases. Las actividades y sus supuestos relacionados deben
documentarse.

Los adelantos y rezagos también se pueden representar en los diagramas de red del cronograma del proyecto. Para más detalles, consulte
la sección sobre diagramas de red del cronograma del proyecto en la Sección 4.

Relación lógica. Una relación lógica es una dependencia entre dos actividades o entre una actividad y un hito. Los cuatro tipos más
comunes de relaciones lógicas son fin­inicio, fin­fin, inicio­inicio y inicio­fin. Véase también el método de diagramación de precedencia.

Análisis y decisiones de fabricación o compra. El análisis de fabricación o compra es el proceso de toma de decisiones que consiste
en recopilar y organizar datos sobre los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluyendo la compra
o la fabricación interna del producto. Un análisis de fabricación o compra resulta en una decisión de fabricación o compra sobre si un
trabajo específico puede ser realizado mejor por el equipo del proyecto o si debe adquirirse a proveedores externos.

Investigación de mercado. La investigación de mercado es una técnica de recopilación de datos que incluye el análisis de la industria
y las capacidades específicas de cada vendedor. Los equipos de compras pueden aprovechar la información obtenida en conferencias,
reseñas en línea y diversas fuentes para identificar las capacidades del mercado. El equipo también puede refinar los objetivos específicos
de compras para aprovechar las tecnologías en desarrollo, a la vez que equilibra los riesgos asociados con la variedad de vendedores
que pueden proporcionar los materiales o servicios deseados.

Escribir
Borrador

SS – 15 días (retraso)

Borrador

Figura 5­12. Ejemplos de adelanto y rezago

180 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Gestión de reuniones. La gestión de reuniones es una habilidad interpersonal y de equipo que se utiliza para
garantizar que las reuniones alcancen sus objetivos de forma eficaz y eficiente. Para la planificación de reuniones,
se deben seguir los siguientes pasos:

• Preparar y distribuir la agenda indicando los objetivos de la reunión;

• Asegurarse de que la reunión comience y finalice a la hora publicada;

• Asegurarse de que se invite a los participantes apropiados y que asistan;

• Mantenerse dentro del tema;

• Gestionar expectativas, problemas y conflictos durante la reunión; y

• Registre todas las acciones junto con el individuo que tiene la responsabilidad de completar la acción.

Reuniones. Las reuniones del proyecto pueden ser virtuales o presenciales y pueden respaldarse con tecnologías de
colaboración documental, como correos electrónicos y sitios web del proyecto. Algunos ejemplos de reuniones
incluyen, entre otros:

• Toma de decisiones,

• Talleres facilitados,

• Resolución de problemas,

• Lecciones aprendidas y retrospectivas,

• Lanzamiento de proyectos,

• Planificación de sprints y

• Actualizaciones de estado.

Mapas mentales. Los mapas mentales son una técnica que se utiliza para consolidar las ideas generadas mediante sesiones
individuales de lluvia de ideas en un único mapa. Esto refleja los puntos en común y las diferencias en la comprensión, y permite generar
nuevas ideas. Los mapas mentales son un método diagramático que se utiliza para organizar visualmente la información.

Motivación. Motivar es proporcionar una razón para que alguien actúe. Los equipos pueden motivarse
empoderándolos para que participen en la toma de decisiones y animándolos a trabajar de forma independiente.

• Modelos de motivación. Las personas se desempeñan mejor cuando están motivadas, y se motivan por
diferentes factores. Comprender qué motiva a los miembros del equipo del proyecto y a otras partes
interesadas ayuda a adaptar las recompensas a cada individuo, generando así más...
Compromiso efectivo. Existe un número considerable de modelos que ilustran cómo se motivan las personas. Se
describen cuatro modelos, aunque estos representan solo una pequeña parte de los disponibles.

Higiene y factores motivacionales. Frederick Herzberg realizó un estudio sobre los factores motivacionales en la vida
laboral. Creía que la satisfacción y la insatisfacción laboral se derivan de condiciones llamadas factores
motivacionales. Los factores motivacionales incluyen aspectos relacionados
Al contenido del trabajo, como el logro, el crecimiento y el ascenso. La falta de factores motivacionales conduce a
la insatisfacción. La falta de factores motivacionales conduce a la satisfacción. Herzberg también identificó
factores de higiene relacionados con el trabajo, como las políticas de la empresa, el salario y el entorno físico. Si los
factores de higiene son insuficientes, causan insatisfacción. Sin embargo, incluso si son suficientes, no conducen a
la satisfacción.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 181

.
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Motivación intrínseca versus extrínseca. Daniel Pink publicó varios libros sobre los factores intrínsecos
que motivan a las personas. Afirmó que, si bien las recompensas extrínsecas, como el salario, son
motivadoras hasta cierto punto, una vez que una persona recibe una remuneración justa por su trabajo,
El poder motivador de las recompensas extrínsecas desaparece. En trabajos complejos y
desafiantes, como gran parte del trabajo en proyectos, los motivadores intrínsecos son mucho
más duraderos y efectivos. Pink identifica tres tipos de motivadores intrínsecos: autonomía,
dominio y propósito.

Autonomía. La autonomía es el deseo de dirigir la propia vida. Este deseo está alineado
Con la capacidad de determinar cómo, dónde y cuándo realizar el trabajo. La autonomía incluye
horarios flexibles, teletrabajo y participación en equipos de proyecto autoseleccionados y
autogestionados.

Maestría. La maestría consiste en ser capaz de mejorar y sobresalir. El deseo de hacer un

trabajo excelente, aprender y alcanzar metas son aspectos de la maestría.

Propósito. El propósito habla de la necesidad de marcar la diferencia. Conocer el proyecto.

La visión y cómo el trabajo contribuye a lograr esa visión permite que las personas sientan
que están haciendo una diferencia.

Teoría de las necesidades. El modelo de David McClelland afirma que todas las personas están
motivadas por necesidades de logro, poder y afiliación. La intensidad relativa de cada necesidad
depende de las experiencias y la cultura de cada individuo.

Logro. Las personas motivadas por el logro, como alcanzar una meta, se sienten motivadas por
actividades y trabajos desafiantes pero razonables.

Poder. A las personas motivadas por el poder les gusta organizar, motivar y liderar.
Otros están motivados por una mayor responsabilidad.

Afiliación. Las personas motivadas por la afiliación buscan aceptación y pertenencia.

Están motivados por ser parte de un equipo.

Teoría X, Teoría Y y Teoría Z. Douglas McGregor ideó los modelos de la Teoría X y la Teoría
Y, que representan un espectro de la motivación de los empleados y sus correspondientes
estilos de gestión. Este espectro se amplió posteriormente para incluir la Teoría Z.

Teoría X. El lado X del espectro supone que los individuos trabajan para el único
Propósito de los ingresos. No son ambiciosos ni se centran en objetivos. El estilo de
gestión que motiva a estas personas es práctico y de arriba hacia abajo. Este estilo de
gestión se observa a menudo en entornos de producción o de trabajo intensivo, o con
múltiples niveles de gestión.

Teoría Y. El lado Y del espectro asume que las personas están intrínsecamente motivadas
para realizar un buen trabajo. El estilo de gestión correspondiente tiene un carácter más
personal y orientador. El gerente fomenta la creatividad y el diálogo. Este estilo de gestión se
observa a menudo en entornos creativos y de trabajadores del conocimiento.

Teoría Z. Abraham Maslow la consideró una dimensión trascendental del trabajo, donde las personas
se sienten motivadas por la autorrealización, los valores y una vocación superior. El estilo de gestión
óptimo en esta situación es aquel que fomenta la comprensión y el significado. La versión de William
Ouchi de la Teoría Z se centra en motivar a los empleados mediante la creación de un trabajo para
toda la vida, priorizando el bienestar de los empleados y sus familias. Este estilo de gestión busca
promover una alta productividad, moral y satisfacción.

182 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Análisis de decisiones multicriterio. El análisis de decisiones multicriterio es una técnica que utiliza un proceso de decisión.
Matriz que proporciona un enfoque analítico sistemático para establecer criterios, como niveles de riesgo, incertidumbre
y valoración, para evaluar y jerarquizar diversas ideas. Las herramientas de análisis de decisiones multicriterio (p. ej., la matriz
de priorización o el software de proceso analítico jerárquico [AHP]) pueden utilizarse para identificar los problemas clave y
las alternativas adecuadas que se priorizarán como un conjunto de decisiones para su implementación. Los criterios se priorizan
y ponderan antes de aplicarse a todas las alternativas disponibles para obtener una puntuación matemática para cada una.
Posteriormente, las alternativas se jerarquizan por puntuación.

Estimación multipunto. La estimación multipunto es un método utilizado para estimar el coste o la duración mediante
la aplicación de un promedio o promedio ponderado de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables cuando
existe incertidumbre en las estimaciones individuales de las actividades. La precisión de las estimaciones de
duración de un solo punto puede mejorarse considerando la incertidumbre y el riesgo de la estimación. El uso
de estimaciones multipunto ayuda a definir un rango aproximado para la duración de una actividad:

• Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, considerando los recursos que
probablemente se asignarán, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad,
la dependencia de otros participantes y las interrupciones.

• Optimista (tO). La duración de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible para la
actividad.

• Pesimista (tP). Duración basada en el análisis del peor escenario posible para la actividad.

Dependiendo de la distribución supuesta de valores dentro del rango de las estimaciones, se puede calcular la duración
esperada, tE. Una fórmula comúnmente utilizada es la distribución triangular:

tE = (tO + tM + tP) / 3

La distribución triangular se utiliza cuando no hay suficientes datos históricos o cuando se utilizan datos
basados en juicios de valor. Las estimaciones de duración basadas en tres puntos con una distribución
asumida proporcionan una duración esperada y aclaran el rango de incertidumbre en torno a ella.

Negociación. La negociación es una discusión destinada a alcanzar un acuerdo. Se utiliza para lograr apoyo o un
acuerdo que respalde el trabajo del proyecto o sus resultados, y para resolver conflictos dentro del equipo o con otras
partes interesadas. La negociación entre los miembros del equipo se utiliza para alcanzar un consenso sobre las
necesidades del proyecto. La negociación puede fomentar la confianza y la armonía entre los miembros del equipo.

La negociación de adquisiciones aclara la estructura, los derechos y las obligaciones de las partes, así como otros
términos de las compras, para que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de la firma del contrato. El texto final del
documento refleja todos los acuerdos alcanzados. La negociación concluye con la firma de un contrato u otro acuerdo formal
que pueden suscribir tanto el comprador como el vendedor.

La negociación debe ser dirigida por un miembro del equipo de adquisiciones que tenga autoridad para
Firmar contratos. El director del proyecto y otros miembros del equipo de gestión del proyecto pueden estar presentes durante
la negociación para brindar asistencia según sea necesario.

Networking. Networking es el establecimiento de conexiones y relaciones con personas de la misma o de otras

organizaciones con el fin de intercambiar información y desarrollar contactos. Las redes proporcionan a los gerentes
de proyecto y a sus equipos acceso a organizaciones informales para resolver problemas, influir en las acciones de las
partes interesadas y aumentar su apoyo al trabajo y los resultados del proyecto, mejorando así el rendimiento.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 183

.
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Grupo nominal. La técnica de grupo nominal es un método estructurado que facilita la toma de decisiones grupales mediante la
recopilación sistemática de las aportaciones de los participantes. Esta técnica se desarrolló para abordar los desafíos de las
discusiones caóticas e improductivas, especialmente en grupos grandes que abordan temas controvertidos. Esta técnica busca
igualar la participación y minimizar el predominio de los miembros más expresivos, garantizando que se consideren todas las ideas
antes de iniciar cualquier debate.

Comunicación no verbal. Ejemplos de comunicación no verbal incluyen el lenguaje corporal apropiado para transmitir significado
mediante gestos, tono de voz y expresiones faciales. El reflejo y el contacto visual también son técnicas importantes. Los miembros del
equipo deben ser conscientes de cómo se expresan, tanto con lo que dicen como con lo que no dicen.

Observación/conversación. La observación y la conversación ofrecen una forma directa de observar a las personas en su
entorno para ver cómo realizan sus trabajos o tareas y cómo llevan a cabo los procesos. La observación y la conversación son
especialmente útiles para procesos detallados cuando quienes utilizan el producto tienen dificultades o se muestran reacios a
expresar sus necesidades.
La observación también se conoce como "observación laboral". La observación generalmente se realiza externamente por
Un observador observa a un experto en negocios realizando un trabajo. La observación también puede ser realizada por
un “observador participante” que realiza un proceso o procedimiento para experimentar cómo se hace.
Descubrir requisitos ocultos.

Inteligencia cultural organizacional. La inteligencia cultural organizacional es la capacidad de la empresa para desempeñarse
eficazmente en situaciones culturalmente diversas y complejas, y en un contexto multicultural.
Por ejemplo, los gerentes de proyecto y los equipos con alta inteligencia cultural organizacional pueden demostrar sólidas
habilidades culturales y reconocer que los miembros de equipos de distintas regiones culturales pueden pensar y expresarse de
manera diferente. Sin embargo, al mismo tiempo, estos gerentes de proyecto y equipos evitan estereotipos culturales
descuidados.

Teoría organizacional. Esta teoría proporciona información sobre el comportamiento de las personas, los equipos y las unidades
organizativas. El uso eficaz de las técnicas comunes identificadas en la teoría organizacional puede reducir el tiempo, el coste y el
esfuerzo necesarios para crear los resultados del proceso Planificar la Gestión de Recursos y mejorar la eficiencia de la
planificación. Las teorías organizacionales aplicables pueden recomendar un estilo de liderazgo flexible que se adapte a los cambios
en el nivel de madurez del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es importante reconocer que la estructura y la cultura de la
organización influyen en la estructura organizativa del proyecto.

Estimación paramétrica. La estimación paramétrica es una técnica de estimación que utiliza un algoritmo para calcular el coste o la
duración basándose en datos históricos y parámetros del proyecto. Esta técnica utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables (p. ej., la superficie en construcción) para calcular una estimación de parámetros de la actividad, como
el coste, el presupuesto y la duración.

La duración se puede determinar cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por

las horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, la duración de un proyecto de diseño se
calcula multiplicando el número de planos por las horas de trabajo por plano, o en una instalación de
cable, multiplicando los metros de cable por las horas de trabajo por metro. Si el recurso asignado puede
instalar 25 metros de cable por hora, la duración necesaria para instalar 1000 metros es de 40 horas
(1000 metros divididos entre 25 metros por hora).

184 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Esta técnica puede producir mayores niveles de precisión según la sofisticación y los datos subyacentes incorporados al
modelo. Las estimaciones paramétricas del cronograma pueden aplicarse a un proyecto completo o a segmentos de
un proyecto, junto con otros métodos de estimación.

Evaluaciones de desempeño. Las evaluaciones de desempeño miden, comparan y analizan el rendimiento real del trabajo en
curso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma, como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje
de avance y la duración restante del trabajo en curso.

Conciencia política. La conciencia política ayuda a los gerentes de proyecto a planificar las comunicaciones en función del
entorno del proyecto, así como del entorno político de su organización. La conciencia política se refiere al reconocimiento
de las relaciones de poder formales e informales y a la disposición a operar dentro de estas estructuras. Los aspectos de
la conciencia política incluyen los siguientes:

• Comprender las estrategias de la organización,

• Saber quién ejerce el poder y la influencia en este ámbito, y

• Desarrollar la capacidad de comunicarse con estas partes interesadas.

Preasignación. Cuando los recursos físicos o de equipo para un proyecto se determinan con antelación, se consideran
preasignados. Esta situación puede ocurrir si el proyecto es el resultado de la identificación de recursos específicos como
parte de una propuesta competitiva o si el proyecto depende de la experiencia.
de personas específicas. La preasignación también podría incluir a los miembros del equipo que ya fueron asignados a la
Iniciación o a otros procesos antes de que se completara el plan inicial de gestión de recursos.

Método de diagramación de precedencia. Este método es una técnica que se utiliza para construir un modelo de
cronograma en el que las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más
relaciones lógicas para mostrar la secuencia en la que se realizarán.

El método de diagrama de precedencia incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas.

Una actividad predecesora es una actividad que lógicamente viene antes de una actividad dependiente en un cronograma.
Una actividad sucesora es una actividad dependiente que lógicamente viene después de otra actividad en un cronograma.
Estas relaciones son las siguientes y se ilustran en la Figura 5­13:

• Fin a inicio (FS). Relación lógica en la que una actividad sucesora no puede comenzar hasta que la
actividad predecesora haya finalizado. Por ejemplo, la instalación del sistema operativo en una PC
(sucesora) no puede comenzar hasta que el hardware de la PC esté ensamblado (predecesora).

• Fin a fin (FF). Una relación lógica en la que una actividad sucesora no puede terminar hasta
Una actividad predecesora ha finalizado. Por ejemplo, es necesario finalizar la redacción de un
documento (predecesor) antes de poder editarlo (sucesor).

• De inicio a inicio (SS). Relación lógica en la que una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, la nivelación del hormigón (sucesora) no puede comenzar
hasta que comience el vertido de la cimentación (predecesora).

• De principio a fin (FE). Relación lógica en la que una actividad predecesora no puede finalizar hasta que
comience una actividad sucesora. Por ejemplo, un nuevo sistema de cuentas por pagar (sucesor) debe
comenzar antes de que se pueda cerrar el antiguo sistema de cuentas por pagar (predecesor).

Sección 5 – Herramientas y técnicas 185

.
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Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad A

De fin a fin (FF)

Actividad B Actividad B

Actividad A Actividad B

Figura 5­13. Tipos de relación del método de diagrama de precedencia

En el método de diagramación de precedencia, la relación de precedencia FS es el tipo más común. La relación SF se

usa muy poco, pero se incluye aquí para presentar una lista completa de los tipos de relación en el método de diagramación de
precedencia.

Dos actividades pueden tener dos relaciones lógicas simultáneamente (por ejemplo, SS y FF). No se recomiendan múltiples
relaciones entre las mismas actividades, por lo que se debe decidir cuál tiene el mayor impacto. Los bucles cerrados
tampoco se recomiendan en las relaciones lógicas.

Análisis predictivo. El análisis predictivo utiliza el aprendizaje automático y datos actuales e históricos para descubrir patrones y
predecir y pronosticar escenarios, rendimiento, tendencias o eventos futuros. Por ejemplo, el análisis predictivo puede utilizarse
para predecir los riesgos de un proyecto y sugerir estrategias de mitigación eficaces basadas en datos históricos.

Presentaciones. Una presentación es la entrega formal de información o documentación. Una presentación

clara y eficaz de la información del proyecto a las partes interesadas pertinentes puede incluir, entre otras, las
siguientes:

• Informes de progreso y actualizaciones de información a las partes interesadas;

• Información de fondo para respaldar la toma de decisiones;

• Información general sobre el proyecto y sus objetivos, con el fin de sensibilizar a la opinión pública.
perfil del trabajo del proyecto y del equipo; y

186 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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• Información específica orientada a aumentar la comprensión y el apoyo al trabajo y los objetivos

del proyecto.

Las presentaciones son exitosas cuando el contenido y la presentación tienen en cuenta lo siguiente:

• Expectativas y necesidades de la audiencia, y

• Necesidades y objetivos del proyecto y del equipo del proyecto.

Priorización/clasificación. Los requisitos de las partes interesadas deben priorizarse y clasificarse, al igual que las propias
partes interesadas. Las partes interesadas con mayor interés e influencia suelen tener prioridad en la parte superior de
la lista. Los métodos más utilizados incluyen MoSCoW (obligatorio, debería, podría y no tendrá), el método de los 100
puntos, el coste del retraso y el análisis de Kano.

Matriz de probabilidad e impacto. Una matriz de probabilidad e impacto es una cuadrícula que representa la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto en los objetivos del proyecto si dicho riesgo se materializa.
La organización puede especificar las reglas de priorización con antelación al proyecto e incluirlas en los activos de los
procesos de la organización, o bien adaptarlas al proyecto específico. Las oportunidades y amenazas se representan
en una matriz común de probabilidad e impacto, utilizando definiciones de impacto positivo para las oportunidades y
negativo para las amenazas. Se pueden utilizar términos descriptivos (como muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo) o
valores numéricos para la probabilidad y el impacto.
Cuando se utilizan valores numéricos, estos pueden multiplicarse para obtener una puntuación de probabilidad­impacto
para cada riesgo, lo que permite evaluar la prioridad relativa de los riesgos individuales dentro de cada nivel de prioridad.
En la figura 5­14 se presenta un ejemplo de matriz de probabilidad e impacto, que también muestra un posible esquema
de puntuación numérica del riesgo.

Resolución de problemas. La resolución de problemas implica encontrar soluciones a problemas o desafíos.

Puede incluir la recopilación de información adicional, el pensamiento crítico y enfoques creativos, cuantitativos y/o lógicos. La resolución
eficaz y sistemática de problemas es un elemento fundamental de la calidad.

Amenazas Oportunidades

0.90 0.05 0.09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0.09 0.05 0.90

Alto Alto
0.04 0.07 0,14 0,28 0,56
Probabilidad

0,70 0,56 0,28 0,14 0.07 0.04 0,70

Probabilidad

Medio Medio
0,50 0.03 0.05 0.10 0,20 0.40 0.40 0,20 0.10 0.05 0.03 0,50

0.02 0.03 0.06 0.12 0,24 0,24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

Alto Alto Moderado Bajo

0.40

Impacto negativo Impacto positivo

Figura 5­14. Ejemplo de matriz de probabilidad e impacto con esquema de puntuación

Sección 5 – Herramientas y técnicas 187

.
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Aseguramiento y mejora de la calidad. Utilizar un método estructurado de resolución de problemas puede ayudar a eliminar
el problema y desarrollar una solución duradera. Los métodos de resolución de problemas generalmente incluyen las
siguientes acciones:

• Definir el problema,
• Identificar la causa raíz,
• Generar posibles soluciones,
• Elija la mejor solución,

• Implementar la solución, y
• Verificar la eficacia de la solución.

Análisis de procesos. El análisis de procesos identifica oportunidades de mejora. También examina los problemas, las
limitaciones y las actividades sin valor añadido que ocurren durante un proceso.

Automatización de procesos. La automatización de procesos, que también puede incluir la automatización robótica de procesos
(RPA), ayuda a agilizar los procesos empresariales. Puede reducir el trabajo manual y los costes de los proyectos, mejorar la
experiencia del equipo y del cliente mediante la configuración de software, o ser un robot que realiza tareas imitando a un humano.
La automatización de procesos puede utilizarse para programar reuniones de equipos de proyecto, enviar recordatorios u otras
tareas manuales que requieren un número considerable de horas y que pueden describirse como un conjunto de reglas o
instrucciones.

Mejora de procesos. La mejora de procesos se refiere al enfoque sistemático para mejorar la eficiencia y la eficacia de un
proceso dentro de una organización. Este enfoque implica analizar los procesos actuales, identificar áreas de mejora e
implementar cambios para lograr un mejor rendimiento, calidad y satisfacción del cliente. El objetivo final de la mejora de
procesos es optimizar las operaciones, reducir el desperdicio y aumentar el valor tanto para la organización como para
sus clientes.

Análisis de producto. El análisis de producto permite definir productos y servicios. Este análisis implica formular
preguntas sobre un producto o servicio y formular respuestas para describir el uso, las características y otros
aspectos relevantes de lo que se fabricará o entregará.

Cada área de aplicación cuenta con uno o más métodos generalmente aceptados para traducir descripciones generales de
productos o servicios en entregables significativos. Los requisitos se capturan a un alto nivel y se descomponen al nivel
de detalle necesario para diseñar el producto final. Entre los ejemplos de técnicas de análisis de productos se incluyen,
entre otros:

• Desglose del producto,

• Análisis de requisitos,

• Análisis de sistemas,
• Ingeniería de sistemas,
• Análisis de valor, y
• Ingeniería de valor.

Lienzo del proyecto. Un lienzo del proyecto es una herramienta visual que se utiliza para delinear y planificar los elementos
clave de un proyecto (véase la Figura 5­15). Un lienzo del proyecto proporciona un marco estructurado que ayuda a los proyectos.

188 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Objetivo Objetivo Requisitos de aprobación del proyecto

¿Cuál es la intención de este proyecto? ¿Qué constituye el éxito de un proyecto, quién decide
¿Por qué estamos haciendo este proyecto? si el proyecto tiene éxito y quién lo aprueba?

Alcance/Requisitos Alcance/Entregables Supuestos/Restricciones

Exclusión del alcance Recursos

¿Qué recursos necesitamos en este proyecto?
• Físico (oficina, edificio, servidor)
• Financiero (dinero)
• Humano (tiempo, conocimiento)

Hitos Partes interesadas Riesgos

¿Quién tiene interés en el éxito del proyecto? ¿Qué riesgos pueden ocurrir durante el proyecto?
¿De qué manera están involucrados en el proyecto? ¿Cómo tratamos estos riesgos?

Usuarios
¿Quién se beneficiará del resultado del proyecto?

Fases del proyecto Equipo Lecciones aprendidas

¿Porcentaje de quiénes son los participantes?
¿Porcentaje de quién es el gerente del proyecto?
¿Porcentaje de qué otros roles están presentes en
el equipo?

Figura 5­15. Ejemplo de lienzo del proyecto

Los gerentes y equipos capturan, organizan y comunican información esencial del proyecto de forma clara y concisa. El lienzo del
proyecto suele incluir varias secciones que abarcan diferentes aspectos del proyecto, como objetivos, partes interesadas, entregables,
recursos, riesgos y plazos.

El lienzo del proyecto ofrece una representación visual del proyecto, lo que facilita la comprensión y la comunicación de su alcance y
componentes clave. Al presentar la información visualmente, el lienzo permite a los miembros del equipo y a las partes interesadas
comprender rápidamente el panorama general y ver cómo se interconectan los diferentes elementos del proyecto. Este enfoque
visual es especialmente útil en proyectos complejos donde se deben considerar múltiples factores simultáneamente.

Una de las principales ventajas de un lienzo de proyecto es que proporciona una visión general completa del proyecto. El lienzo
incluye secciones para los objetivos, las partes interesadas, los entregables, los recursos, los riesgos y los plazos, lo que garantiza
que todos los aspectos críticos del proyecto se reúnan en un solo lugar. Esta visión integral ayuda a los gerentes de proyecto a
identificar posibles deficiencias o problemas con antelación y a planificar con mayor eficacia.

El lienzo del proyecto también sirve como una potente herramienta de colaboración. Al proporcionar una plataforma común para debatir
y coordinar los detalles del proyecto, facilita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo y las partes interesadas.
Este enfoque colaborativo ayuda a garantizar que todos los involucrados en el proyecto tengan una comprensión compartida de sus
objetivos, alcance y componentes clave, lo que puede conducir a una mejor toma de decisiones y a resultados más exitosos.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 189

.
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Paneles de control del proyecto. Un panel de control del proyecto es un conjunto de gráficos que muestran el
progreso o el rendimiento con respecto a indicadores importantes del proyecto. Una forma común de mostrar grandes cantidades.
La información sobre métricas se representa mediante un panel de control. Los paneles de control generalmente recopilan información
electrónicamente y generan gráficos que representan el estado. A menudo, ofrecen resúmenes de alto nivel de los datos y permiten
un análisis detallado de los datos aportados. Las Figuras 5­16 y 5­17 ofrecen ejemplos de un panel de control.

Los paneles suelen incluir información en forma de gráficos de semáforo (también conocidos como gráficos rojo­ámbar­verde [RAG]),
gráficos de barras, gráficos circulares y gráficos de control. Se puede incluir una explicación textual para cualquier medida que
supere los umbrales establecidos.

Nombre del proyecto de la organización

Nombre del proyecto y

De alto nivel
Descripción

Patrocinador ejecutivo : Gerente de proyecto :

Fecha de inicio : Fecha de finalización:

Periodo del informe :

Estado: Cronograma Recursos Presupuesto

Actividades clave Logros recientes Próximos entregables clave Estado

Actividad #1 Inquietud

Actividad #2 En camino

Actividad #3 Asunto

En camino Completo Inquietud Asunto En espera Cancelado No iniciado

Amenazas y oportunidades;
Riesgos clave actuales – Temas clave actuales – Descripción
Mitigación

Figura 5­16. Ejemplo 1 del panel de control del proyecto

190 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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539 397
10 de junio de 2027
Duración de BL Duración restante 30 de noviembre de 2028

Progreso general
Gráfico del monitor de progreso
BL comienza el 10 de junio de 27 40 50 60
BL Finaliza el 30 de noviembre de 2028 30 70
20 80 10­jun­27 16­ago­27 22­oct­27 29­dic­27 5­marzo­28 11­mayo­28 18­jul­28 23­septiembre­28 30­nov­28
Fecha de caducidad: 30 de noviembre de 2028
10 90 En general
Retraso de 0 días
Construcción
0 100
Fecha de vencimiento 30 de octubre de 2027
Entrega

Estadísticas de seguridad Ingeniería

14% de progreso general Licitación y Contratación

Total Mhr
Puesta en servicio
Contra el Plan del 18%
LTI Nulo
COMENZAR FINALIZAR
Mhr/LTI

Curva S 18%
Plan de mano de obra vs. Real Tendencia del SPI de 3 meses
Planificado
100.0% 12.0%
En general Progreso
90.0% 1
1200
1078
80.0% 10.0% 14%
1000 70.0% Actual
Requerido 8.0% 0,98
Progreso
800 690 Disponible 60.0%
Duración en
Licitación y 600
50.0% 6.0%
Días
Contratación 40.0%
18% Total 0,95
400 325 4.0%
30.0% 539 El SPI del 27 de septiembre es menor
225 20.0%
14% 2.0% Transcurrido que 1, lo que significa que el proyecto
200 50
20
10.0% 142 está atrasado
0.0% 0,0% restante
0
Civil Mecánico Eléctrico 397
Ingeniería 27 de julio 27 de agosto
27 de septiembre

Problema crítico Puntos principales en los que centrarse:

1

Construcción Rastreador 15
1
10
10
6 7
2
Lista 5
3
22 0
Entrega Estadística Mínimo Moderado Crítico
4
Abierto
Cerrado

Figura 5­17. Ejemplo 2 del panel de control del proyecto

Sistema de información para la gestión de proyectos (PMIS). Un PMIS es un sistema de información que consta de las
herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir los resultados del proyecto.
Procesos de gestión. Un PMIS proporciona acceso a herramientas de software de tecnología de la información, como
herramientas de programación, sistemas de autorización de trabajo, sistemas de gestión de la configuración y
sistemas de recopilación y distribución de información, así como interfaces con otros sistemas automatizados en
línea, como repositorios de conocimiento organizacional. La recopilación y la elaboración de informes automatizados
sobre indicadores clave de rendimiento (KPI) pueden formar parte de este sistema.

Informes de proyectos. Los informes de proyectos consisten en recopilar y distribuir información sobre el proyecto.
La información del proyecto se distribuye a muchos grupos de partes interesadas y debe adaptarse para proporcionar
información con un nivel, formato y detalle adecuados para cada tipo de parte interesada. El formato
Puede variar desde una simple comunicación hasta informes y presentaciones personalizados más elaborados.
La información podrá prepararse periódicamente o de manera excepcional.

Listas de sugerencias. Una lista de sugerencias es una lista predeterminada de categorías de riesgo que podrían generar riesgos
individuales del proyecto y que también podrían actuar como fuentes de riesgo general del proyecto. La lista de sugerencias puede utilizarse
como marco para ayudar al equipo del proyecto en la generación de ideas al utilizar técnicas de identificación de riesgos.
Las categorías de riesgo en el nivel más bajo de la estructura de desglose de riesgos pueden utilizarse como una lista de
referencia para los riesgos individuales del proyecto. Algunos marcos estratégicos comunes son más adecuados para identificar

Sección 5 – Herramientas y técnicas 191

.
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fuentes de riesgo general del proyecto, por ejemplo PESTLE (político, económico, sociocultural, tecnológico, legal,
ambiental), TECOP (técnico, ambiental, comercial, operativo, político) o VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad,
ambigüedad).

Cuestionarios y encuestas. Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas diseñadas para recopilar
rápidamente información de un gran número de encuestados. Son más adecuados para públicos diversos, cuando se
requiere una respuesta rápida, cuando los encuestados están dispersos geográficamente y cuando el análisis estadístico
podría ser apropiado.

Reconocimiento y recompensas. Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el
comportamiento deseable. El plan original para recompensar a las personas se desarrolla durante el proceso de
Planificación de la Gestión de Recursos. Las diferencias culturales influyen en la mejor manera de ofrecer reconocimiento y
recompensas, y comprender estas diferencias ayuda a garantizar que el programa de recompensas sea significativo y
motivador para todos. Adaptar el reconocimiento a las preferencias culturales aumenta la eficacia de los sistemas de
recompensas y mejora la satisfacción de los empleados.

Las personas se motivan cuando se sienten valoradas en la organización, y este valor se demuestra con las
recompensas que reciben. Generalmente, el dinero se considera un aspecto tangible de cualquier sistema de recompensas,
pero las recompensas intangibles pueden ser igual o incluso más efectivas. La mayoría de los miembros de un equipo
de proyecto se motivan ante la oportunidad de crecer, lograr resultados, ser valorados y aplicar sus habilidades
profesionales para afrontar nuevos retos. Una buena estrategia para los gerentes de proyecto es reconocer al equipo
durante todo el ciclo de vida del proyecto, en lugar de esperar a su finalización.

Análisis de regresión. El análisis de regresión es un método analítico que examina una serie de variables de entrada
en relación con sus correspondientes resultados de salida para establecer una relación matemática o estadística. Esta
técnica analiza las interrelaciones entre las diferentes variables del proyecto que contribuyeron a sus resultados para mejorar el
rendimiento en proyectos futuros.

Análisis de reservas. El análisis de reservas es un método utilizado para evaluar el nivel de riesgo del proyecto y la
reserva de cronograma y presupuesto, a fin de determinar si esta es suficiente para el riesgo restante. El análisis de
reservas se utiliza como técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los componentes
del plan de gestión del proyecto, con el fin de establecer una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto,
el costo estimado o los fondos del proyecto.

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (a veces denominadas provisiones para
contingencias) para considerar la incertidumbre de los costos. Las reservas para contingencias son el presupuesto,
dentro de la línea base de costos, que se asigna a los riesgos identificados. A menudo, se consideran parte del presupuesto.
Su objetivo es abordar las incógnitas conocidas que pueden afectar un proyecto. Por ejemplo, se podría anticipar la
repetición de algunos entregables del proyecto, aunque se desconoce su monto. Se pueden estimar reservas para
contingencias para cubrir esta cantidad desconocida de repetición. Estas reservas pueden proporcionarse a cualquier nivel,
desde la actividad específica hasta la totalidad del proyecto. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del
costo estimado, una cifra fija o puede desarrollarse mediante métodos de análisis cuantitativo. A medida que se disponga
de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. La
contingencia debe estar claramente identificada en el
Documentación de costos. Las reservas para contingencias forman parte de la línea base de costos y de los requisitos
generales de financiamiento del proyecto.

Nivelación de recursos. Véase técnica de optimización de recursos.

192 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Técnica de optimización de recursos. Esta técnica consiste en ajustar las fechas de inicio y fin de las
actividades para equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
Algunos ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programación debido a la demanda y la oferta de recursos incluyen, entre otros, los siguientes:

• Nivelación de recursos. Una técnica de optimización de recursos que permite realizar ajustes al
cronograma del proyecto para optimizar la asignación de recursos, lo cual puede afectar la ruta
crítica. La técnica de nivelación de recursos ajusta las fechas de inicio y finalización en función de...
Restricciones de recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La
nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticamente requeridos están
disponibles solo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o están sobreasignados, como cuando...
Se ha asignado un recurso a dos o más actividades durante el mismo período de tiempo (como se
muestra en la Figura 5­18), o cuando existe la necesidad de mantener el uso de recursos en un nivel constante.

Actividades previas a la nivelación de recursos

Sue: 8 horas

Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8 horas Tom: 8 horas

Sue: 16 horas

Actividades posteriores a la nivelación de recursos

Sue: 8 horas

Día 1 Día 2 Día 3

Sue: 8 horas
Sue: 8 horas

Figura 5­18. Nivelación de recursos

Sección 5 – Herramientas y técnicas 193

.
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La holgura disponible se utiliza para nivelar los recursos. Por consiguiente, la ruta crítica del cronograma del
proyecto puede cambiar.

• Suavizado de recursos. Una técnica de optimización de recursos en la que se utilizan la holgura

libre y total sin afectar la ruta crítica. El suavizado de recursos es una técnica que ajusta las
actividades de un modelo de cronograma de tal manera que los requisitos de recursos del
proyecto no excedan ciertos límites predefinidos. En el suavizado de recursos, a diferencia de...
Nivelación de recursos: la ruta crítica del proyecto no se modifica y la fecha de finalización no
puede retrasarse. En otras palabras, las actividades solo pueden retrasarse dentro de su holgura total.
Es posible que la suavización de recursos no pueda optimizar todos los recursos.

Visión basada en recursos. Esta visión es un marco de gestión para identificar recursos estratégicos que pueden proporcionar
a una empresa una ventaja competitiva frente a sus competidores.
La visión basada en recursos enfatiza la evaluación de los activos, capacidades y competencias internas de la organización
para lograr un desempeño competitivo superior o resultados del proyecto. Empresa
Las fortalezas y debilidades de los recursos y capacidades, así como su ventaja competitiva, pueden evaluarse mediante un
marco como VRIO. VRIO significa valor, rareza, imitabilidad y organización.

• El valor puede incluir recursos y capacidades tanto tangibles como intangibles.

• Rareza significa que los recursos y las capacidades no están disponibles para otras empresas.

• La imitabilidad es el grado en el cual los recursos y las capacidades son difíciles de imitar.

• Organización significa que la empresa está utilizando eficazmente sus recursos y capacidades.

Matriz de asignación de responsabilidades. Una matriz de asignación de responsabilidades es una cuadrícula que muestra
los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Esta matriz se utiliza para ilustrar las conexiones entre los
paquetes de trabajo o actividades y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos de mayor envergadura, se puede
desarrollar una matriz de asignación de responsabilidades a varios niveles. Por ejemplo, una matriz de alto nivel puede definir
las responsabilidades de un equipo, grupo o unidad del proyecto dentro de cada componente de la EDT. Una matriz de bajo nivel
se puede utilizar dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas.
El formato de la matriz muestra todas las actividades asociadas a una persona y a todas las personas asociadas a una
actividad. Este formato también garantiza que solo haya una persona responsable.
para cualquier tarea para evitar confusiones sobre quién está en última instancia a cargo o tiene autoridad para el trabajo.
Un ejemplo de una matriz de asignación de responsabilidades es la matriz RACI (responsable, responsable, consultado, informado),
que se muestra en la Figura 5­19. El gráfico de ejemplo muestra el trabajo a realizar en la columna izquierda como actividades.
Los recursos asignados pueden presentarse como individuos o grupos. El director del proyecto puede seleccionar otras opciones,
como las designaciones de "líder" y "recurso", según corresponda al proyecto. Una matriz RACI es una herramienta útil para garantizar
una asignación clara de roles y responsabilidades cuando el equipo está compuesto por recursos internos y externos.

Retrospectivas. Una retrospectiva es un taller periódico en el que los participantes exploran su trabajo y resultados para mejorar
tanto el proceso como el producto. Las retrospectivas son una especie de reunión de lecciones aprendidas y se realizan con
frecuencia a lo largo del proyecto (como mínimo, al final de cada iteración). Las retrospectivas suelen abordar preguntas
basadas en el proceso, como qué funcionó bien y qué no, y cuáles son las recomendaciones del equipo del proyecto para
futuras iteraciones. El término «retrospectiva» se utiliza habitualmente en los enfoques de desarrollo adaptativo, pero puede
referirse a cualquier sesión de lecciones aprendidas en cualquier enfoque.

Esta reflexión frecuente ayuda a garantizar que el equipo pueda abordar rápidamente los problemas e implementar
mejoras, en lugar de esperar hasta el final del proyecto. Todo el equipo del proyecto participa en...

194 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Matriz RACI Persona

Actividad Ana Ben Carlos Dina Ed

Crear carta A R I I I

Recopilar
I A R do do
requisitos

Enviar solicitud
I A R R do
de cambio

Desarrollar un plan de pruebas A do I I R

R = Responsable A = Responsable C = Consultado I = Informado

Figura 5­19. Ejemplo de matriz RACI

Estas reuniones fomentan un entorno colaborativo donde todos pueden aportar sus ideas y sugerencias. Los resultados de
las retrospectivas son viables, con acciones específicas identificadas.
y los propietarios asignados para implementar las mejoras. Este impacto inmediato permite ajustes rápidos y una
mejora continua del proceso del proyecto.

Categorización de riesgos. Los riesgos del proyecto pueden categorizarse según sus fuentes (p. ej., utilizando la
estructura de desglose de riesgos [RBS]); el área del proyecto afectada (p. ej., utilizando la estructura de desglose del
trabajo [EDT]); u otras categorías útiles (p. ej., fase del proyecto, presupuesto del proyecto, roles y responsabilidades)
para determinar las áreas del proyecto más expuestas a los efectos de la incertidumbre.
Los riesgos también pueden categorizarse según sus causas raíz comunes. Las categorías de riesgo que pueden utilizarse
para el proyecto se definen en el plan de gestión de riesgos.

La agrupación de los riesgos en categorías puede conducir al desarrollo de respuestas más eficaces al centrar la
atención y el esfuerzo en las áreas de mayor exposición al riesgo o al desarrollo de respuestas genéricas al riesgo para
abordar grupos de riesgos relacionados.

Evaluación de la probabilidad y el impacto del riesgo. Las evaluaciones de la probabilidad del riesgo consideran la
probabilidad de que ocurra un riesgo específico. Las evaluaciones del impacto del riesgo consideran el efecto potencial
en uno o más objetivos del proyecto, como el cronograma, el costo, la calidad o el rendimiento. Los impactos serán
negativos para las amenazas y positivos para las oportunidades. La probabilidad y el impacto se evalúan para cada riesgo
individual del proyecto identificado. Los riesgos pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados
por su familiaridad con los tipos de riesgo registrados en el registro de riesgos. Se incluyen miembros del equipo del
proyecto y personas con conocimiento externo al proyecto. El nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en cada
objetivo se evalúan durante la entrevista o reunión. Las diferencias en...
Se espera que las partes interesadas perciban los niveles de probabilidad e impacto, y dichas diferencias deben explorarse.
También se registran los detalles explicativos, incluyendo los supuestos que justifican los niveles asignados. Las
probabilidades e impactos de los riesgos se evalúan utilizando las definiciones del plan de gestión de riesgos. Los riesgos
con baja probabilidad e impacto pueden incluirse en el registro de riesgos como parte de una lista de vigilancia para su
posterior seguimiento.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 195

.
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Planificación por oleadas. Esta técnica de planificación iterativa permite planificar detalladamente el trabajo a corto plazo, mientras que
el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Esta elaboración progresiva permite que el trabajo se desarrolle con distintos niveles
de detalle, según la etapa del ciclo de vida del proyecto. Durante la planificación estratégica inicial, cuando la información está menos
definida, los paquetes de trabajo se detallan a gran escala. A medida que se dispone de más información, estos paquetes se desglosan
en actividades detalladas.

Análisis de causa raíz. El análisis de causa raíz es un método analítico que se utiliza para determinar la causa subyacente que
causa una variación, un defecto o un riesgo. Una causa raíz puede subyacer a más de una variación, un defecto o un riesgo. El
análisis de causa raíz también puede utilizarse como técnica para identificar las causas de un problema y resolverlas. Cuando se eliminan
todas las causas de un problema, este no vuelve a aparecer.

Compresión del cronograma. La compresión del cronograma es una técnica que se utiliza para acortar la duración del cronograma sin
reducir el alcance del proyecto. Se emplean para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos
del cronograma. Una técnica útil es el análisis de holgura negativa. La ruta crítica es la que tiene la menor holgura. Si se incumple
una restricción o una fecha impuesta, la holgura total puede volverse negativa. Las técnicas de compresión del cronograma se comparan
en la Figura 5­20 e incluyen:

• Aceleración. Una técnica de compresión del cronograma que se utiliza para acortar la duración del cronograma con el
menor costo incremental posible mediante la adición de recursos. Algunos ejemplos de aceleración incluyen la
aprobación de horas extra, la incorporación de recursos adicionales o el pago para acelerar la entrega de actividades.

Rápido

Figura 5­20. Comparación de la compresión del cronograma

196 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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La ruta crítica. La aceleración solo funciona en actividades de la ruta crítica, donde la necesidad de recursos
adicionales acortará su duración. La aceleración no siempre genera una alternativa viable y puede resultar en un
mayor riesgo o costo.

• Seguimiento rápido. Técnica de compresión de cronogramas en la que las actividades o fases que normalmente se
realizan en secuencia se realizan en paralelo durante al menos una parte de su duración.
Un ejemplo es la construcción de los cimientos de un edificio antes de completar todos los planos
arquitectónicos. Acelerar el proceso puede resultar en retrabajo y un mayor riesgo. El proceso acelerado solo funciona
cuando las actividades pueden superponerse para acortar la duración del proyecto en la ruta crítica. Dicha
superposición requiere una mayor coordinación entre las actividades involucradas, lo que podría resultar en
un mayor riesgo de calidad. Acelerar el proceso también puede aumentar los costos del proyecto.

Análisis de la red de cronogramas. El análisis de la red de cronogramas es una técnica que permite identificar fechas de inicio
tempranas y tardías, así como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes incompletas de las actividades del proyecto.
El análisis de la red de cronograma es la técnica principal utilizada para generar el modelo de cronograma del proyecto.
Este análisis emplea diversas técnicas, como el método de la ruta crítica, técnicas de optimización de recursos y técnicas
de modelado. Otros análisis adicionales incluyen, entre otros, los siguientes:

• Evaluar la necesidad de agregar reservas de programación para reducir la probabilidad de un retraso en la programación
cuando múltiples caminos convergen en un único punto en el tiempo, o cuando múltiples caminos divergen de un único
punto en el tiempo, para reducir la probabilidad de un retraso en la programación.

• Revisar la red para ver si la ruta crítica tiene actividades de alto riesgo o elementos con plazos de
entrega largos que requerirían el uso de reservas de cronograma o la implementación de respuestas
de riesgo para reducir el riesgo en la ruta crítica.
El análisis de la red de programación es un proceso iterativo que se emplea hasta que se desarrolla un modelo de programación
viable.

Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos individuales del proyecto u otras
fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto potencial en los resultados del proyecto. El análisis correlaciona las
variaciones en los resultados del proyecto con las variaciones en los elementos del modelo de análisis de riesgos cuantitativo.

Una representación típica del análisis de sensibilidad es el diagrama de tornado, que presenta el coeficiente de correlación
calculado para cada elemento del modelo de análisis de riesgos cuantitativo que pueda influir en el resultado del proyecto.
Este análisis puede incluir riesgos individuales del proyecto, actividades del proyecto con altos grados de variabilidad o
fuentes específicas de ambigüedad. Los elementos se ordenan por intensidad de correlación descendente, lo que da la
apariencia típica de un tornado. La Figura 5­21 muestra un ejemplo de diagrama de tornado.

Liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es la práctica de liderar al equipo, centrándose en comprender y abordar
las necesidades y el desarrollo de sus miembros para lograr el máximo rendimiento posible. El liderazgo de servicio se ejerce
al servicio de los objetivos de negocio/misión del proyecto.

Simulación. La simulación modela los efectos combinados de los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de
incertidumbre para evaluar su posible impacto en el logro de los objetivos del proyecto. La técnica de simulación más común es
el análisis de Monte Carlo, en el que se utilizan los riesgos y otras fuentes de incertidumbre para calcular los posibles
resultados del cronograma para el proyecto total. La simulación implica calcular
múltiples duraciones de paquetes de trabajo con diferentes conjuntos de supuestos de actividad, restricciones, riesgos y problemas,

Sección 5 – Herramientas y técnicas 197

.
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Conducción activa o de riesgo

Duración de la proyección

Figura 5­21. Ejemplo de diagrama de tornado

o escenarios que utilizan distribuciones de probabilidad y otras representaciones de la incertidumbre. La Figura 5­22 muestra una
distribución de probabilidad para un proyecto con la probabilidad de alcanzar una fecha objetivo (es decir, la fecha de finalización del
proyecto). En este ejemplo, existe un 10 % de probabilidad de que el proyecto finalice el 13 de mayo de 2027 o antes, mientras que
existe un 90 % de probabilidad de completarlo para el 28 de mayo de 2027.

Para obtener más información sobre cómo se utiliza la simulación de Monte Carlo para los modelos de programación, consulte el Estándar
de práctica para programación [5].

Seis sombreros para pensar®. 1Seis sombreros para pensar® es una técnica de discusión grupal y conversación creativa que involucra
seis sombreros metafóricos diferentes, cada uno de un color distinto, para representar distintas formas de pensar:

• El sombrero azul generalmente facilita la reunión y considera el panorama general de la idea o el problema.
discutido;

• El sombrero blanco considera hechos e información;

• El sombrero rojo muestra sentimientos y emociones;

• El sombrero negro tiene un punto de vista negativo;

1 Six Thinking Hats® es una marca registrada de Edward de Bono Limited.

198 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Fecha de finalización del proyecto

10.0% 80.0% 10.0%

Figura 5­22. Ejemplo de distribución de probabilidad de un hito objetivo

• El sombrero amarillo se centra en los aspectos positivos; y

• El sombrero verde es responsable de generar nuevas ideas.

Revisión del sprint. Una revisión del sprint es una sesión de revisión colaborativa donde el equipo muestra el
trabajo realizado durante el sprint a las partes interesadas y solicita su retroalimentación. Un sprint
La revisión o revisión de iteración se realiza al final de un sprint o iteración para demostrar el trabajo que
se logró durante el sprint o la iteración.

Análisis de las partes interesadas. El análisis de las partes interesadas genera una lista de las partes interesadas
e información relevante, como sus cargos en la organización, roles en el proyecto, intereses, expectativas,
actitudes (su nivel de apoyo al proyecto) y su interés en la información sobre el proyecto. Los intereses de
las partes interesadas pueden incluir, entre otros, una combinación de los siguientes:

• Interés. Una persona o un grupo puede verse afectado por una decisión relacionada con el proyecto o su
resultados.

• Derechos (legales o morales). Los derechos legales, como la salud y seguridad ocupacional, pueden estar
definidos en el marco legislativo de un país. Los derechos morales pueden incluir la protección de sitios
históricos o la sostenibilidad ambiental.

• Propiedad. La propiedad es cuando una persona o grupo tiene un título legal sobre un activo o una propiedad.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 199

.
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• Conocimiento. La persona puede tener conocimientos especializados, lo que puede beneficiar al proyecto
mediante una entrega más efectiva de los objetivos del proyecto, los resultados organizacionales
o el conocimiento de las estructuras de poder de la organización.

• Contribución. La persona puede aportar fondos u otros recursos, incluidos los humanos.
recursos, u ofrecer apoyo al proyecto de formas más intangibles, como la promoción de los objetivos
del proyecto o actuar como un amortiguador entre el proyecto y el proyecto.
y las estructuras de poder de la organización y su política.

Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas. Esta matriz compara los niveles actuales y deseados de participación
de las partes interesadas. La Figura 5­23 muestra una forma de clasificar el nivel de participación de las partes interesadas. El
nivel de participación de las partes interesadas se puede clasificar de la siguiente manera:

• Desconocedor. La parte interesada desconoce el proyecto y sus posibles impactos.

• Resistivo. El actor conoce el proyecto y sus posibles impactos, pero se resiste a cualquier cambio que pueda surgir
como resultado del trabajo o los resultados del proyecto. Estos actores no apoyarán el trabajo ni los resultados
del proyecto.

• Neutral. La parte interesada conoce el proyecto, pero no lo apoya ni lo desaprobó.

• Apoyo. La parte interesada es consciente del proyecto y sus posibles impactos y

apoyando el trabajo y sus resultados.

• Liderazgo. La parte interesada conoce el proyecto y sus posibles impactos y participa activamente.
comprometido a garantizar que el proyecto sea un éxito.

En la Figura 5­23, C representa el nivel actual de participación de cada parte interesada y D indica el nivel que
el equipo del proyecto ha evaluado como esencial para garantizar el éxito del proyecto (deseado). La diferencia
entre el nivel actual y el deseado para cada parte interesada determinará el nivel de comunicación necesario
para involucrarla eficazmente. Cerrar esta brecha entre el nivel actual y el deseado es un elemento esencial
para monitorear la participación de las partes interesadas.

Mapeo y representación de las partes interesadas. El mapeo y la representación de las partes interesadas es un método
para categorizar a las partes interesadas mediante diversos métodos. La categorización de las partes interesadas ayuda
al equipo a establecer relaciones con las partes interesadas identificadas en el proyecto. Los métodos comunes incluyen
los siguientes:

• Red de poder/interés, red de poder/influencia o red de impacto/influencia. Cada una de estas

Las técnicas respaldan una agrupación de partes interesadas según su nivel de autoridad (poder), nivel
de preocupación sobre los resultados del proyecto (interés) y capacidad para influir en los resultados.

Figura 5­23. Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas

200 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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del proyecto (influencia), o capacidad de provocar cambios en la planificación o ejecución del proyecto.
Estos modelos de clasificación son útiles para proyectos pequeños o proyectos con relaciones simples entre las
partes interesadas y el proyecto, o dentro de la propia comunidad de partes interesadas.

• Cubo de partes interesadas. Este es un refinamiento de los modelos de cuadrícula explicados anteriormente. Este modelo
Combina los elementos de la cuadrícula en un modelo tridimensional que puede ser útil para los gerentes de proyecto y
los equipos a la hora de identificar e interactuar con su comunidad de interesados. Proporciona un modelo multidimensional
que mejora la representación de la comunidad de interesados como una entidad multidimensional y facilita el desarrollo de
estrategias de comunicación.

• Modelo de prominencia. El modelo de prominencia describe las clases de partes interesadas en función de
evaluaciones de su poder (nivel de autoridad o capacidad para influir en los resultados del proyecto), urgencia
(necesidad de atención inmediata, ya sea por limitaciones de tiempo o relacionada con los altos intereses de
las partes interesadas en el resultado) y legitimidad (su participación es apropiada).
Existe una adaptación del modelo de prominencia que sustituye la proximidad (participación directa de las partes
interesadas en las actividades del proyecto, como su proximidad física a la obra o su contribución directa a los
resultados del proyecto) por la legitimidad (aplicación al equipo y medición de su nivel de implicación con el
trabajo del proyecto). El modelo de prominencia
Es útil para comunidades grandes y complejas de partes interesadas o donde existen redes complejas de
relaciones dentro de la comunidad. También es útil para determinar la importancia relativa de las partes
interesadas identificadas.

Direcciones de influencia. Esta técnica clasifica a las partes interesadas según su influencia en el trabajo del proyecto o
en el propio equipo del proyecto. Las partes interesadas pueden clasificarse de las siguientes maneras:

Hacia arriba (alta dirección de la organización ejecutante o de la organización del cliente,

patrocinador y comité directivo);

Hacia abajo (el equipo o los especialistas que aportan conocimientos o habilidades de forma temporal)
capacidad);

Externos (grupos de partes interesadas y sus representantes fuera del equipo del proyecto, como proveedores,
departamentos gubernamentales, el público, usuarios finales y reguladores); o

Laterales (los pares del gerente de proyecto, como otros gerentes de proyecto o gerentes intermedios que compiten
por recursos escasos del proyecto o que colaboran con el gerente de proyecto para compartir recursos o información).

• Priorización. Priorizar a las partes interesadas puede ser necesario en proyectos con un gran número de ellas, donde
la composición de la comunidad de partes interesadas cambia con frecuencia, o cuando las relaciones
entre las partes interesadas y el equipo del proyecto o dentro de la comunidad de partes interesadas son
complejas.

Narración de historias. En la gestión de proyectos, la narración de historias es una herramienta poderosa para transmitir lecciones
aprendidas, buenas prácticas y resultados del proyecto mediante narrativas. A diferencia de los informes tradicionales o
las presentaciones de datos, la narración de historias conecta con la audiencia al hacer que la información sea más cercana y
memorable.

Las historias son particularmente eficaces para transmitir conocimiento tácito, que a menudo es difícil de articular mediante
documentación formal. Al ilustrar situaciones y soluciones de la vida real, la narración ayuda a...
Los miembros del equipo comprenden conceptos complejos y los aplican en su trabajo. Además, la narración puede moldear
la cultura organizacional al destacar valores, éxitos y momentos de aprendizaje, reforzando así los comportamientos y
prácticas deseados.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 201

.
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La narración eficaz mejora la comunicación dentro del equipo y en toda la organización.

La narración hace que la información compleja sea más comprensible y relacionable, lo que puede conducir a
Mejor toma de decisiones y resolución de problemas. Además, compartir historias de éxito y superar desafíos puede inspirar y
motivar a los miembros del equipo, fomentando un ambiente de trabajo positivo y colaborativo.

Estrategias para aprovechar las oportunidades. Existen cinco estrategias alternativas que pueden considerarse para abordarlas,
a saber:

• Escalar. La estrategia de respuesta a riesgos de escalada es adecuada cuando el equipo del proyecto o el patrocinador
del proyecto coinciden en que una oportunidad está fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta
excedería la autoridad del director del proyecto. Las oportunidades escaladas se gestionan a nivel de portafolio, programa
u otra parte relevante de la organización, pero no a nivel de proyecto. El director del proyecto determina a quién se debe
notificar sobre la oportunidad y comunica los detalles a esa persona o parte de la organización.

Es importante que la parte pertinente de la organización acepte la responsabilidad de las

oportunidades escaladas. Normalmente, las oportunidades se escalan al nivel que coincida
con los objetivos que se verían afectados si se materializaran. El equipo del proyecto no realiza un
seguimiento posterior de las oportunidades escaladas, aunque pueden registrarse en el registro de
riesgos a título informativo.

• Explotar. La estrategia de explotación puede seleccionarse para oportunidades de alta prioridad donde
La organización desea asegurar que la oportunidad se materialice. Esta estrategia busca capturar el beneficio asociado a
una oportunidad específica, garantizando su ocurrencia, aumentando así la probabilidad de ocurrencia al 100 %.
Ejemplos de aprovechamiento de respuestas pueden incluir la asignación de los recursos más talentosos de la
organización al proyecto para reducir el tiempo de finalización, o el uso de nuevas tecnologías o actualizaciones
tecnológicas para reducir el costo y la duración.

Compartir . Compartir implica transferir la propiedad de una oportunidad a un tercero para que comparta parte
del beneficio si la oportunidad se materializa. Es importante seleccionar cuidadosamente al nuevo
propietario de una oportunidad compartida para que pueda aprovecharla al máximo.
En beneficio del proyecto. Compartir riesgos suele implicar el pago de una prima de riesgo a quien asume la oportunidad.
Ejemplos de acciones de compartir riesgos incluyen la formación de asociaciones, equipos, empresas con fines
específicos o empresas conjuntas.

• Mejorar. La estrategia de mejora se utiliza para aumentar la probabilidad y/o el impacto de una
Oportunidad. Una acción de mejora temprana suele ser más eficaz que intentar mejorar el beneficio
una vez que la oportunidad se ha presentado. La probabilidad de que una oportunidad se materialice
puede aumentarse al centrarse en sus causas. Cuando no es posible aumentar la probabilidad,
una respuesta de mejora podría aumentar el impacto al centrarse en los factores que determinan la
magnitud del beneficio potencial. Algunos ejemplos de mejora de oportunidades incluyen añadir
más recursos a una actividad para finalizarla antes.
• Aceptar. Aceptar una oportunidad implica reconocer su existencia, pero no implica ninguna acción proactiva.
Esta estrategia puede ser apropiada para oportunidades de baja prioridad, y también puede
adoptarse cuando no es posible o rentable abordar una oportunidad de otra manera. La aceptación
puede ser activa o pasiva. La aceptación activa más común...
La estrategia consiste en establecer una reserva de contingencia, que incluye tiempo, dinero
o recursos para aprovechar la oportunidad si se presenta. La aceptación pasiva no implica ninguna
acción proactiva, salvo la revisión periódica de la oportunidad para garantizar que no cambie
significativamente.

202 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Estrategias para el riesgo general del proyecto. Las respuestas a los riesgos deben planificarse e implementarse no solo para los riesgos
individuales del proyecto, sino también para abordar el riesgo general del proyecto. Las mismas estrategias de respuesta a los riesgos que
se utilizan para abordar los riesgos individuales del proyecto también pueden aplicarse al riesgo general del proyecto:

• Evitar. Cuando el nivel de riesgo general del proyecto sea significativamente negativo y esté fuera del alcance
Si se acuerdan los umbrales de riesgo para el proyecto, se puede adoptar una estrategia de evasión. Esta
estrategia implica tomar medidas específicas para reducir el efecto negativo de la incertidumbre en el proyecto
en su conjunto y que este vuelva a estar dentro de los umbrales. Un ejemplo de evasión a nivel general del
proyecto podría incluir la eliminación de elementos de alto riesgo dentro del alcance del proyecto.
Si no es posible que el proyecto vuelva a estar dentro de los umbrales, este podrá cancelarse. Esta estrategia
representa el grado máximo de prevención de riesgos y solo debe utilizarse si el nivel general de amenaza es, y
seguirá siendo, inaceptable.

• Explotación. Cuando el nivel de riesgo general del proyecto sea significativamente positivo y supere los umbrales de
riesgo acordados, se podrá adoptar una estrategia de explotación. Esta estrategia implica tomar medidas específicas
para aprovechar el efecto positivo de la incertidumbre en...
El proyecto en su conjunto. Un ejemplo de explotación a nivel global del proyecto podría incluir la incorporación
de elementos de alto beneficio al alcance del proyecto para añadir valor o beneficios a las partes
interesadas. Como alternativa, los umbrales de riesgo del proyecto podrían modificarse con el acuerdo de
las partes interesadas clave para aprovechar la oportunidad.

• Transferencia/compartición. Si el nivel de riesgo general del proyecto es alto, pero la organización no puede abordarlo
eficazmente, se puede involucrar a un tercero para que gestione el riesgo en nombre de la organización. Cuando el
riesgo general del proyecto es negativo, se requiere una estrategia de transferencia, que puede implicar el pago de una
prima de riesgo. En caso de un riesgo general del proyecto positivo alto, la propiedad puede ser compartida para obtener
los beneficios asociados. Ejemplos de estrategias de transferencia y participación para el riesgo general del
proyecto incluyen, entre otros, establecer
crear una estructura empresarial colaborativa en la que el comprador y el vendedor compartan el riesgo general
del proyecto, lanzando una empresa conjunta o una empresa de propósito especial, o subcontratando elementos
clave del proyecto.

• Mitigar/mejorar. Estas estrategias implican modificar el nivel de riesgo general del proyecto para optimizar las posibilidades
de alcanzar los objetivos. La estrategia de mitigación de riesgos se utiliza cuando el riesgo general del proyecto es
negativo, y la de mejora de riesgos se aplica cuando es negativo.
Positivo. Ejemplos de estrategias de mitigación o mejora incluyen la replanificación del proyecto, la modificación
del alcance y los límites, la modificación de la prioridad, la modificación de la asignación de recursos y el
ajuste de los plazos de entrega, etc.

• Aceptar. Cuando no sea posible una estrategia proactiva de respuesta al riesgo para abordar el riesgo general del proyecto,
la organización puede optar por continuar con el proyecto tal como está definido, incluso si el riesgo general del proyecto
supera los umbrales acordados. La aceptación del riesgo puede ser activa o pasiva. La estrategia de aceptación activa
más común consiste en establecer una reserva general para contingencias, que incluye el tiempo, el dinero o los recursos
que se utilizarán si el proyecto supera sus umbrales. La aceptación pasiva no implica ninguna acción proactiva, salvo la
revisión periódica del nivel de riesgo general del proyecto para garantizar que no cambie significativamente.

Estrategias ante amenazas. Existen cinco estrategias alternativas que pueden considerarse para afrontar las amenazas, a saber:

• Escalar. La escalada de riesgos es apropiada cuando el equipo del proyecto o el patrocinador del
proyecto acuerdan que una amenaza está fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta

Sección 5 – Herramientas y técnicas 203

.
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Exceder la autoridad del gerente de proyecto. Los riesgos escalados se gestionan a nivel de portafolio, de
programa u otra parte relevante de la organización, pero no a nivel de proyecto. El gerente de proyecto
determina a quién se debe notificar sobre la amenaza y se comunica.
Los detalles a esa persona o parte de la organización. Es importante que la parte pertinente de la
organización acepte la responsabilidad de las amenazas escaladas. Las amenazas suelen escalarse al nivel
que coincida con los objetivos que se verían afectados si se produjeran. El equipo del proyecto no
realiza un seguimiento posterior de las amenazas escaladas, aunque pueden registrarse en el registro de
riesgos a título informativo.

• Evitar. La evitación de riesgos se produce cuando el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o
proteger el proyecto de su impacto. La evitación puede ser apropiada para amenazas de alta prioridad con
alta probabilidad de ocurrencia y un gran impacto negativo. La evitación puede implicar cambiar algún
aspecto del plan de gestión del proyecto o modificar el objetivo en riesgo.
Para eliminar la amenaza por completo, reduciendo a cero su probabilidad de ocurrencia. El responsable
del riesgo también puede tomar medidas para aislar los objetivos del proyecto del impacto del riesgo en
caso de que este se materialice. Ejemplos de acciones de prevención pueden incluir eliminar la causa de una
amenaza, extender el cronograma, cambiar la estrategia del proyecto o reducir el alcance. Algunos riesgos
pueden evitarse aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo
experiencia.

• Transferencia. La transferencia de riesgo implica transferir la propiedad de una amenaza a un tercero para
Gestionar el riesgo y asumir el impacto si la amenaza se materializa. La transferencia del riesgo suele
implicar el pago de una prima de riesgo a la parte que asume la amenaza. Esta transferencia puede
lograrse mediante diversas acciones, que incluyen, entre otras, el uso de seguros, fianzas de cumplimiento,
garantías, etc. Los acuerdos pueden utilizarse para transferir la propiedad y la responsabilidad de riesgos
específicos a otra parte.

Mitigar . En la mitigación de riesgos, se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto
de una amenaza. Una acción de mitigación temprana suele ser más efectiva que intentar reparar el daño
una vez que la amenaza ha ocurrido. Adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas o elegir un
proveedor más confiable son ejemplos de acciones de mitigación. La mitigación puede implicar el desarrollo
de prototipos para reducir el riesgo de escalar a partir de un modelo a escala de laboratorio de un proceso o
producto. Cuando no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de mitigación podría reducir el impacto al
abordar los factores que impulsan la gravedad. Por ejemplo, diseñar redundancia en un sistema puede
reducir el impacto de un fallo del componente original.

• Aceptar. La aceptación del riesgo reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toma ninguna medida
proactiva. Esta estrategia puede ser adecuada para amenazas de baja prioridad y también puede adoptarse
cuando no es posible o rentable abordar una amenaza de otra manera. La aceptación puede ser activa o
pasiva. La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer una reserva de contingencia, que
incluye tiempo, dinero o recursos para gestionar la amenaza en caso de que se materialice. La aceptación
pasiva no implica ninguna acción proactiva, salvo la revisión periódica de la amenaza para garantizar que no
cambie significativamente.

Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). El análisis FODA analiza las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de una organización, proyecto u opción. Para la identificación de
riesgos, se utiliza para ampliar la cobertura de los riesgos identificados al incluir los riesgos generados
internamente. La técnica comienza con la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización,
centrándose en el proyecto, la organización o el área de negocio en general. Posteriormente, el análisis
FODA identifica las oportunidades para el proyecto que puedan surgir de las fortalezas y las amenazas
derivadas de las debilidades. El análisis también examina hasta qué punto las fortalezas de la organización
pueden contrarrestar las amenazas y determina si las debilidades podrían obstaculizar las oportunidades.

204 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Formación de equipos. La formación de equipos consiste en realizar actividades que fortalezcan las relaciones sociales del
equipo y creen un ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo. Las actividades de formación de equipos pueden variar
desde un punto de 5 minutos en una reunión de revisión de estado hasta una reunión externa, facilitada por profesionales.
Evento diseñado para mejorar las relaciones interpersonales. El objetivo de las actividades de team building es ayudar a
los miembros del equipo a trabajar juntos eficazmente. Las estrategias de team building son especialmente valiosas
cuando los miembros del equipo trabajan desde ubicaciones remotas sin la ventaja del contacto presencial. La
comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar confianza y establecer buenas relaciones
laborales. Si bien el team building es esencial durante las etapas iniciales de un proyecto, debe ser un proceso continuo.
Los cambios en el entorno de un proyecto son inevitables y, para gestionarlos eficazmente, se puede aplicar un
esfuerzo continuo o renovado de team building. El director del proyecto debe supervisar continuamente la
funcionalidad y el rendimiento del equipo para determinar si es necesario tomar medidas para prevenir o corregir
diversos problemas.

Análisis del rendimiento técnico. Este análisis compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto
con el cronograma de logros técnicos. El análisis requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables del rendimiento
técnico, que permiten comparar los resultados reales con los objetivos. Estas medidas pueden incluir el peso, los tiempos
de transacción, el número de defectos entregados, la capacidad de almacenamiento, etc. La desviación puede indicar el
impacto potencial de amenazas u oportunidades.

Planificación de pruebas e inspecciones. Durante la fase de planificación, el director del proyecto y el equipo del proyecto
determinan cómo probar o inspeccionar el producto, entregable o servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, así como para alcanzar el objetivo de rendimiento y fiabilidad del producto. Las pruebas e inspecciones
dependen del sector y pueden incluir, por ejemplo, pruebas alfa y beta en proyectos de software, pruebas de resistencia en
proyectos de construcción, inspección en fabricación, y pruebas de campo y ensayos no destructivos en ingeniería.

Pruebas/evaluaciones de productos. Las pruebas son una investigación organizada y estructurada que se lleva a cabo para
proporcionar información objetiva sobre la calidad del producto o servicio bajo prueba, de acuerdo con los requisitos
del proyecto. El objetivo de las pruebas es detectar errores, defectos, fallos u otros problemas de no conformidad en el
producto o servicio. El tipo, la cantidad y la extensión de las pruebas necesarias para evaluar cada requisito dependen de la
naturaleza del proyecto, el tiempo y el presupuesto.
y otras restricciones. Las pruebas se pueden realizar a lo largo del proyecto, a medida que los diferentes componentes estén
disponibles, y al final del proyecto, en los entregables finales. Pruebas tempranas
Ayuda a identificar problemas de no conformidad y ayuda a reducir el costo de reparación de los componentes no conformes.

Cada área de aplicación requiere diferentes pruebas. Por ejemplo, las pruebas de software pueden incluir pruebas
unitarias, pruebas de integración, pruebas de caja negra, pruebas de caja blanca, pruebas de interfaz, pruebas de
regresión, pruebas alfa, etc. En proyectos de construcción, las pruebas pueden incluir la resistencia del cemento,
pruebas de trabajabilidad del hormigón, pruebas no destructivas en obra para comprobar la calidad de las estructuras de
hormigón endurecido y pruebas de suelo. En el desarrollo de hardware, las pruebas pueden incluir pruebas de estrés
ambiental, pruebas de quemado, pruebas de sistema, etc.

Formatos textuales. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieren descripciones detalladas pueden
especificarse en formatos textuales. Generalmente, en formato de esquema, estos documentos proporcionan información
como responsabilidades, autoridad, competencias y cualificaciones. Estos documentos se conocen con diversos nombres,
como descripciones de puestos y formularios de rol, responsabilidad y autoridad. Estos documentos pueden utilizarse como
plantillas para proyectos futuros, especialmente cuando la información se actualiza a lo largo del proyecto actual aplicando
las lecciones aprendidas.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 205

.
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Teoría de Restricciones (TdC). La TdC es un conjunto de conocimientos centrados en la mejora del rendimiento
sistémico de una organización, un proceso integral, una cartera de proyectos o un proyecto. La aplicación de la
TdC a un proyecto o cartera de proyectos se conoce como gestión de proyectos de cadena crítica (GCC). Véase
también gestión de proyectos de cadena crítica y mejora continua.

Índice de desempeño para completar (TCPI). El índice de desempeño para completar (TCPI) es una medida del
desempeño en costos que debe lograrse con los recursos restantes para cumplir
Un objetivo de gestión específico, expresado como la relación entre el coste de finalización del trabajo pendiente
y el presupuesto restante. El TCPI es el índice de rendimiento del coste calculado que se obtiene del trabajo
restante para cumplir un objetivo de gestión específico, como el presupuesto al cierre (BAC) o la estimación al
cierre (EAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe considerar el EAC
previsto. Una vez aprobado, el EAC puede sustituir al BAC en el cálculo del TCPI. La ecuación para el TCPI es:
(BAC − EV) / (BAC − AC), donde: BAC = presupuesto al cierre, EV = valor ganado y AC = coste real.

El TCPI se muestra conceptualmente en la Figura 5­24. La ecuación del TCPI se muestra en la esquina inferior
izquierda como el trabajo restante (definido como el BAC menos el EV) dividido entre los fondos restantes (que
pueden ser el BAC menos el AC o el EAC menos el AC).

Si el IPC acumulado cae por debajo de la línea base (como se muestra en la Figura 5­24), todo el trabajo futuro
del proyecto debe realizarse inmediatamente dentro del rango del TCPI (BAC) (como se refleja en la línea
superior de la Figura 5­24) para mantenerse dentro del BAC autorizado. Si este nivel de desempeño es alcanzable es
Un juicio basado en diversas consideraciones, como el riesgo, el tiempo restante del proyecto y el rendimiento
técnico. Este nivel de rendimiento se representa mediante la línea TCPI (EAC). La ecuación del TCPI se basa en el
EAC: (BAC − EV) / (EAC − AC). Las fórmulas del EVM se presentan en la Tabla 5­1.

TCPI
(BAC)

Plan de referencia

TCPI
(EAC)

Acumulativo
IPC

Fórmula:

Trabajo restante (BAC − EV)

= TCPI
Fondos restantes (BAC − AC) o (EAC − AC)

Figura 5­24. Índice de Rendimiento para Finalizar (TCPI)

206 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla 5­1. Resumen de los cálculos del valor ganado

Análisis del valor ganado

Léxico Interpretación
Nombre abreviado Definición Cómo se utiliza
Ecuación del resultado

PV Valor El presupuesto Es el valor del trabajo

planificado autorizado asignado a planificado para ser
los trabajos completado hasta un punto en
programados el tiempo, generalmente la
fecha de finalización del
proyecto.

Vehículo eléctrico Valor La medida del trabajo Es el valor planificado EV = Suma

ganado realizado expresada de todo el trabajo completado del valor

(ganado) hasta un punto en el planificado

en términos del tiempo, generalmente la del trabajo

presupuesto fecha de los datos, sin referencia completado

autorizado para esa a los costos reales.
obra

C.A. Costo real El costo realizado Es el costo real de

incurrido por el trabajo todo el trabajo.

realizado en una completado hasta un punto en

actividad durante un el tiempo, generalmente la
período de tiempo fecha de los datos.

específico.

BAC Presupuesto La suma de todos Es el valor del trabajo total

al finalizar los presupuestos planificado: la línea base

establecido para el del costo del proyecto.
trabajo a realizar

CV La cantidad de déficit Es la diferencia entre el valor CV = Positivo =

Variación de costos o superávit del trabajo completado hasta EV − CA Costo por

presupuestario en un un punto en el tiempo, debajo del planificado

momento dado, generalmente la fecha de los

Neutral = Sobre el
expresado datos, y el costo real hasta
como la diferencia entre el mismo punto en el tiempo. coste planificado

el valor ganado y
Negativo =
el costo real
Costo superior al
planificado

(continuado)

Sección 5 – Herramientas y técnicas 207

.
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Tabla 5­1. (Continuación)

Análisis del valor ganado

Léxico Interpretación
Nombre abreviado Definición Cómo se utiliza Ecuación del resultado

SV Variación del Una medida Es la diferencia entre el SV = Positivo =

cronograma del rendimiento trabajo completado hasta EV − PV Antes de lo

del cronograma un punto en el tiempo, previsto

expresado como generalmente la fecha de

la diferencia entre Neutral = En
los datos, y el trabajo
el valor ganado y horario
planificado para completarse
el valor planificado en el mismo punto en el
Negativo =
tiempo.
Atrasado

VACACIONES Varianza al Una proyección del Es la diferencia estimada VAC = Positivo =

finalizar monto del déficit o de costo al finalizar el BAC − EAC Costo por

superávit proyecto. debajo del planificado

presupuestario,
Neutral =
expresada como
la diferencia entre Sobre el coste
planificado
el presupuesto al

finalizar y la
Negativo =
estimación al finalizar.
Costo superior al
planificado

IPC Índice Una medida de la Un IPC de 1,0 significa que IPC = Más que

de rendimiento eficiencia de costos el proyecto está exactamente Vehículo eléctrico/aire acondicionado 1.0 = Costo
de costos de presupuestado dentro del presupuesto; que inferior al planificado
recursos el trabajo realmente
Exactamente 1.0 =
expresado como la realizado hasta ahora es
relación entre el exactamente el mismo que el costo. Sobre el costo
planificado
valor ganado y el Hasta el momento. Otros
coste real valores muestran el
Menos que
porcentaje de costos que
1.0 = Sobre el
exceden o no alcanzan el
costo planificado
presupuesto para el trabajo
realizado.

208 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla 5­1. (Continuación)

Análisis del valor ganado

Léxico Interpretación
Nombre abreviado Definición Cómo se utiliza
Ecuación del resultado

SPI Índice de Una medida Un SPI de 1.0 significa que SPI = Más que

rendimiento del de la eficiencia el proyecto avanza según Vehículos eléctricos y fotovoltaicos 1.0 = Antes de
cronograma del cronograma lo previsto; que el trabajo lo previsto

Expresado como la realizado hasta el momento

relación entre el valor coincide exactamente con el Exactamente 1.0

planificado. Otros valores = Según lo previsto

ganado y el valor
planificado indican el porcentaje de
Menos que
adelanto o atraso del trabajo
1.0 = Atrasado
con respecto al cronograma
previsto.

EAC Estimación al El costo total Si se espera que el IPC sea EAC =

finalizar esperado de el mismo durante el resto BAC / IPC
completar todo el del proyecto, el EAC se

trabajo, expresado puede calcular utilizando:

como la suma del
costo real hasta la
fecha y Si el trabajo futuro se EAC =
el presupuesto para realizará al ritmo planificado, Aire acondicionado +

completar utilice: BAC − EV

Si el plan inicial ya no es EAC =

válido, utilice: Aire acondicionado +

De abajo hacia arriba

ETC

Si tanto el IPC como EAC = CA +

SPI influye en el trabajo [(BAC – EV) /
restante, utilice: (IPC × IPS)]

ETC Estimación para El costo esperado Suponiendo que el trabajo ETC. =

completar para finalizar todo el avanza según lo planeado, EAC − CA

trabajo restante del el costo de completar el

proyecto trabajo autorizado restante
se puede calcular utilizando:

Reestimar el trabajo ETC. =

restante desde abajo hacia Reestimar

arriba.

(continuado)

Sección 5 – Herramientas y técnicas 209

.
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Tabla 5­1. (Continuación)

Análisis del valor ganado

Léxico Interpretación
Nombre abreviado Definición Cómo se utiliza Ecuación del resultado

TCPI Índice de Una medida Es la eficiencia que se TCPI = Más que

rendimiento para del desempeño debe mantener (BAC − EV) / 1.0 = Más difícil
completar de los costos para completar el plan. (BAC − CA) de completar
que se debe
lograr con los Exactamente 1.0
= Lo mismo
recursos restantes
para cumplir para completar

con una gestión

Menos que
específica
1.0 = Más fácil
de completar
objetivo, expresado
como la relación
entre el coste para
terminar el trabajo
pendiente y el
presupuesto restante

Es la eficiencia que se TCPI = Más que

debe mantener para (BAC − EV) / 1.0 = Más difícil
completar el EAC (EAC − CA) de completar
actual.
Exactamente 1.0
= Lo mismo

para completar

Menos que
1.0 = Más fácil
de completar

Capacitación. La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del
equipo del proyecto. Puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de métodos de capacitación incluyen la capacitación
presencial, en línea, por computadora, la capacitación en el trabajo impartida por otro miembro del equipo, la mentoría y
el coaching. Si los miembros del equipo carecen de las habilidades técnicas o de gestión necesarias, estas pueden desarrollarse
como parte del trabajo del proyecto.

La capacitación programada se lleva a cabo según lo establecido en el plan de gestión de recursos. La capacitación no
programada se realiza como resultado de la observación, la conversación y las evaluaciones del desempeño del proyecto
realizadas durante la gestión del equipo. Los costos de capacitación podrían incluirse en el presupuesto del proyecto o ser
financiados por la organización ejecutora si las habilidades adicionales pueden ser útiles para proyectos futuros. La
capacitación puede ser impartida por capacitadores internos o externos.

Análisis de tendencias. El análisis de tendencias es un método analítico que utiliza modelos matemáticos para pronosticar
resultados futuros con base en resultados históricos. El análisis anticipa el proyecto para determinar los resultados esperados.

210 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Detecta retrasos y advierte al director del proyecto con antelación sobre posibles problemas más adelante en el
cronograma si persisten las tendencias establecidas. Esta información se proporciona con suficiente antelación en el
cronograma del proyecto para que el equipo tenga tiempo de analizar y corregir cualquier anomalía. Los resultados del
análisis de tendencias pueden utilizarse para recomendar acciones preventivas si es necesario.

Escalera de Tuckman. Uno de los modelos utilizados para describir el desarrollo de equipos es la escalera de Tuckman,
que incluye cinco etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos. Si bien es común que estas etapas se
desarrollen en orden, no es raro que un equipo se estanque en una etapa específica o retroceda a una anterior. Los
proyectos con miembros que trabajaron juntos en el pasado también pueden omitir una etapa.

• Formación. En esta fase, los miembros del equipo se reúnen y aprenden sobre el proyecto, sus roles y
responsabilidades formales. Los miembros del equipo tienden a ser independientes y menos abiertos en esta
fase.

• Tormenta de ideas. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones
técnicas y el enfoque de gestión del proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran ni se
muestran abiertos a diferentes ideas y perspectivas, el ambiente puede volverse contraproducente.

• Normalización. En esta fase, los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y a adaptar sus hábitos y comportamientos
laborales para apoyar al equipo. Aprenden a confiar entre sí.

• Rendimiento. Los equipos que llegan a la etapa de rendimiento funcionan como una unidad bien organizada.
Son interdependientes y resuelven los problemas de manera fluida y eficaz.

• Aplazamiento. En esta fase, el equipo finaliza el trabajo y avanza con el proyecto.

Esto suele ocurrir cuando se libera al personal del proyecto a medida que se completan los entregables.

La duración de cada etapa depende de la dinámica, el tamaño y el liderazgo del equipo. El equipo de gestión del proyecto
debe comprender bien la dinámica del equipo para guiar a sus miembros por todas las etapas de forma eficaz.

Mapeo del flujo de valor. El mapeo del flujo de valor muestra los pasos críticos de un proceso y el tiempo que se tarda
en cada paso para identificar desperdicios. El mapeo del flujo de valor es una técnica Lean que se utiliza para...
Documentar, analizar y mejorar el flujo de información o materiales necesarios para producir un producto o servicio para
un cliente. Un flujo de valor comienza, termina y, con suerte, continúa con un cliente.
Un flujo de valor es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para agregar valor a los clientes, desde la solicitud
inicial hasta la realización del valor por parte de los clientes.

Análisis de varianza. El análisis de varianza es una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia entre el
rendimiento de referencia y el rendimiento real. Esta técnica utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados
futuros con base en resultados históricos. El análisis de varianza analiza las diferencias (o varianzas) entre el
rendimiento planificado y el real. Este análisis puede incluir estimaciones de duración, estimaciones de costos,
utilización de recursos, tasas de recursos, rendimiento técnico y otras métricas. El análisis de varianza analiza las varianzas
desde una perspectiva integrada, considerando las varianzas de costo, tiempo, técnicas y de recursos en relación entre
sí para obtener una visión general.
Variación en el proyecto. Esta revisión permite implementar las acciones preventivas o correctivas adecuadas .

Velocidad. La velocidad es una medida de la tasa de productividad de un equipo a la que se producen, validan y aceptan
los entregables dentro de un intervalo predefinido.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 211

.
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Herramientas de colaboración virtual. Las herramientas de colaboración virtual son aplicaciones y plataformas de
software diseñadas para facilitar la comunicación, la coordinación y la colaboración entre los miembros del equipo del
proyecto que pueden estar dispersos geográficamente.

• Ejemplo: Plataformas de colaboración en la nube. Las plataformas o herramientas de colaboración en la

nube permiten que varios miembros del equipo del proyecto y otras partes interesadas accedan,
revisen y editen diversos documentos e información en tiempo real, ya que se almacenan en la nube.

Realidad virtual (RV). La realidad virtual es una técnica de modelado y simulación por computadora que permite a los
miembros del equipo del proyecto u otras partes interesadas interactuar en un entorno artificial tridimensional
mediante el uso de auriculares, gafas u otros medios tecnológicos.

Equipos virtuales. Los equipos virtuales son grupos de personas con un objetivo común que cumplen sus funciones
con poco o ningún tiempo dedicado a reunirse en persona. El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando
Adquisición de miembros para el equipo del proyecto. La disponibilidad de tecnologías de la comunicación como el
correo electrónico, las audioconferencias, las redes sociales, las reuniones web y las videoconferencias ha
hecho más viables los equipos virtuales. El modelo de equipo virtual permite lo siguiente:

• Formar equipos de personas de la misma organización que vivan en áreas geográficas extendidas;

• Añadir experiencia especial a un equipo de proyecto incluso si el experto no se encuentra en la

misma área geográfica;

• Incorporar empleados que trabajen desde casa;

• Formar equipos de personas que trabajen en diferentes turnos, horas o días;

• Incluir a personas con limitaciones de movilidad o discapacidades;

• Avanzar con proyectos que se hubieran suspendido o cancelado debido a los gastos de viaje;
y

• Ahorra el gasto de oficinas y el equipamiento físico necesario para los empleados.

El uso de equipos virtuales puede traer beneficios como el uso de recursos más calificados, reducción de costos,
menos gastos de viaje y reubicación y la proximidad de los miembros del equipo a proveedores, clientes,
u otras partes interesadas clave. Los equipos virtuales pueden usar la tecnología para crear un entorno de trabajo
en línea donde puedan almacenar archivos, usar hilos de conversación para discutir problemas y mantener un calendario.

La planificación de la comunicación cobra cada vez mayor importancia en un entorno de equipo virtual. Es posible que se necesite
más tiempo para definir expectativas claras, facilitar la comunicación, desarrollar protocolos para la resolución de conflictos,
involucrar a las personas en la toma de decisiones, comprender las diferencias culturales y compartir el mérito de los éxitos.

Controles visuales. En entornos lean, los radiadores de información se conocen como controles visuales. Los controles
visuales ilustran los procesos para comparar fácilmente el rendimiento real con el esperado. Los controles visuales
muestran un proceso mediante señales visuales. Los controles visuales pueden estar presentes en todos los niveles de
información, desde el valor comercial entregado hasta las tareas iniciadas. Deben ser claramente visibles para cualquier persona.
Algunos ejemplos incluyen los siguientes:

• Tableros de tareas. Un tablero de tareas es una representación visual del trabajo planificado que permite
Todos pueden ver el estado de las tareas. Un tablero de tareas puede mostrar el trabajo listo para comenzar
(por hacer), el trabajo en progreso y el trabajo completado (ver Figura 5­25). Un tablero de tareas permite
a cualquier persona ver, de un vistazo, el estado de una tarea específica o el número de tareas en cada etapa.

212 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tablero Kanban

8 3 2
El tiempo de ciclo es el
tiempo desde que
una tarea comienza hasta

Esta completo

El plazo de entrega es el tiempo

transcurrido desde que se coloca una

tarea en el tablero hasta que se entrega.
Debido a que el orden de los elementos

en la columna Listo se puede cambiar,

esto puede ser impredecible.

Hay un límite en esta

columna.
Las tareas se

pueden intercambiar
con otras tareas en

en cualquier momento.

Figura 5­25. Tablero de tareas o tablero Kanban

Trabajo. Las notas adhesivas de diferentes colores pueden representar distintos tipos de trabajo, y se pueden
usar puntos para mostrar cuántos días lleva una tarea en su posición actual. Los proyectos basados en flujo,
como los que utilizan tableros kanban, pueden usar estos gráficos para limitar la cantidad de trabajo en
progreso. Si una columna se acerca al límite de trabajo en progreso, los miembros del equipo del proyecto
pueden concentrarse en el trabajo actual para ayudar a quienes trabajan en tareas que ralentizan el flujo.

• Diagramas de quema. Los diagramas de quema, como los de quema al inicio o al final del proyecto, pueden
mostrar la velocidad del equipo del proyecto. La velocidad mide la tasa de productividad con la que se
producen, validan y aceptan los entregables dentro de un intervalo predefinido. Un diagrama de quema al inicio
permite registrar la cantidad de trabajo realizado en comparación con el trabajo esperado (véase la Figura 5­26).

Sección 5 – Herramientas y técnicas 213

.
Machine Translated by Google

Puntos de historia completados

35

30

25

20
Historia
Agujas
15
Hecho

10

Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día

Figura 5­26. Gráfico de quemado

Un gráfico de evolución puede mostrar la cantidad de puntos de historia restantes o la cantidad de

exposición al riesgo que se ha reducido.

• Otros tipos de gráficos. Los gráficos visuales también pueden incluir información como una lista de
impedimentos que muestra una descripción del impedimento para realizar el trabajo, su gravedad y las
medidas que se están tomando para resolverlo.

Votación. La votación es una técnica de toma de decisiones colectiva y un proceso de evaluación que contempla
múltiples alternativas con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Estas técnicas pueden utilizarse
para generar, clasificar y priorizar los requisitos del producto. Algunos ejemplos de técnicas de votación son:

• Unanimidad. Una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en un único curso de acción.
acción.

• Mayoría. Una decisión que se alcanza con el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Un grupo con un número
impar de participantes puede garantizar que se alcance una decisión en lugar de un empate.

• Pluralidad. Decisión en la que el bloque más grande de un grupo decide, incluso si no se alcanza la mayoría. Este método se
utiliza generalmente cuando el número de opciones propuestas es superior a dos.

214 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Análisis hipotético. Este análisis consiste en evaluar escenarios para predecir su efecto (positivo o
negativo) en los objetivos del proyecto. Este proceso analiza la pregunta: "¿Qué pasaría si se produjera la
situación representada por el escenario X?". Se realiza un análisis de red del cronograma utilizando el
cronograma para calcular los diferentes escenarios, como el retraso en la entrega de un componente importante.
Extender la duración de proyectos de ingeniería específicos o introducir factores externos como una huelga o
un cambio en el proceso de permisos. El resultado del análisis hipotético puede utilizarse para evaluar la
viabilidad del cronograma del proyecto en diferentes condiciones y para preparar reservas de cronograma y
planes de respuesta ante el impacto de situaciones inesperadas.

Sección 5 – Herramientas y técnicas 215

.
Machine Translated by Google

Apéndice X1
Colaboradores y revisores
El Project Management Institute agradece a todos los colaboradores por su apoyo y reconoce
sus destacadas contribuciones a la profesión de gestión de proyectos.

X1.1 Colaboradores y revisores

La siguiente lista de colaboradores y revisores contribuyó a la elaboración del contenido del Estándar para la
Dirección de Proyectos y la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( Guía del PMBOK®),
octava edición. Las personas en negrita formaron parte del Equipo de Desarrollo de la octava edición, mientras
que las personas en cursiva formaron parte del Equipo de Revisión de la octava edición. La inclusión del nombre
de una persona en esta lista no implica su aprobación ni respaldo del contenido final en todas sus partes.

Jesse Fewell, MBA, PMI­ACP, PMP—Presidente Essowe Abalo

Gabriele Bitine, PMI­RMP, PMP, PfMP Allan Quintana Abarca, PMP
Edoardo Favari, PhD, PMI­ACP, PMP Yasser Abd Elaleem
Michael Hannan, Jonah, XSCALE, PMP Marwan Abdalla, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP Ramsey
Alejandra Nazar Kafaty, CSM, Certificada LEGO® Abdallah, DHA, FACHE, PMP
Facilitador de SERIOUS PLAY® , PMP Majed Abdeen, MSc, PMI­PMOCP, PMP Ahmed
Rouzbeh Kotobzadeh, Primer Ministro, Primer Ministro PgMP, Primer Ministro PfMP Abdelbary, [Link]
Amol Mansabdar, PDG:ACM, PMI­RMP, PMP Abayzeed Elsmani Ahmed Abdelgadir, MBA, PMI­
Laura Lazzerini Neuwirth, Agile PgM, RMP, PMP
PMI­PMOCP, PMP Ahmed Abdelghany
Juarez Poletto Jr., MSc, PMP, PfMP Arief Farhad Abdollahyan, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP Mahmoud
Prasetyo, PhD, PMI­PMOCP, PMP Emad Rahim, Abdu, [Link], PRMG, PMP
PhD, DM, PMP Mustapha Abdul, CSP­SM, SPC, PMP
Rich Rinaldi, MBA, PMP Habeeb Abdulla, PMP Ali
Esteban Villegas L., PMI­ACP, PMP, PgMP Heberth Hasan Abdullah Aidid
Campos, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Long Q. Bassem Abi Farah

Dam, PMP, PgMP, PfMP Serwah Aboagye, Máster en Ciencias, PMP

Cynthia Snyder Dionisio, MBA, PMI­RMP, PMP José Abranches Gonçalves, PMP
Sylvie Edwards, FPMAC, PMI­RMP, PMP Ahmed S. A. Abuabdu
Subhajit Ghosh, PMI­ACP, PMP, PgMP Anas Abu­Hamam
Shivani Gupta, PGDM, LPM, PMP Mohammed Abuzaid, PMI­PBA, PMI­PMOCP, PgMP Pavithra
Daniel Hendling, MBA, PMI­ACP, PMP Acharya
Yingjin Liu, PMP, PgMP, PfMP Alejandro Arias Acosta
Cinzia Pellegrino, MBA, CSM, PMP Manuel Acosta Ambrosio, Lic.
Kerri­Ann Williams, DBA, PMP James M. Adair
Dirk Withake, PMP, PgMP, PfMP Bola Adesope, SAFe SPC, CBAP, PMP
Stephan Wohlfahrt, PMI­ACP, DAVSC, PMP Hamidur Rahman Adnan, PMP, PgMP, PfMP

.
Machine Translated by Google

Muhannad Ali Almarzooq

Giovanni Adorni
Hanan Saad AlMaziad, PMP, PgMP, PfMP Ayman
Bahram Aghajanian
Alminawi, EdD, CIA, PMP
Kevin Aguanno, PMI­ACP, PMP
Nizar Al­Moaid
Kofi Agyekum, PE­IET, MghIS, PMP
Abdallah AlMousa
Junaid Ahmad, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP
Ahmad Moh Al­Musallami, PMI­ACP, PMI­SP, PMP Noura
Mohammad Ahmadzadeh Ghasemabadi, PhD,
AlMusharraf, PhD, PgMP, PfMP
PMI­ACP, PMP
Amir K Al­Nizami, MBA, MPM, PMP
Mohammed Sameer Ahmed, MCA, CSM, PMP
Aladdin Abu Alown, MBA de INSEAD, PMP
Noran Ahmed
Mohammed Hadi Ahmed Fadi AlQaisi, CBAP, PMI­RMP, PMP
Sayed Mohamed Alqassab, Máster en Ciencias, PMP
Tanveer Ahmed, CAPM, PMP Aatif
Saad Abdulkareem Mohammed Alqorosh, MSc Raied Odeh
Ahmed Ghouri
Alreyahi
Vanita Ahuja, PhD, MRICS, PgMP
Hussain Al Salamin
Saurabh Ahuja
Ahmed Alsenosy
Prescolta Leslie Ahumuza, SPC, CAPM, PMP
Mohand Ali Alsikhan Tamim
Amirafshin Akhavan
A. Alsunidi
Phill Akinwale, OPM3, PMI­RMP, PMP Emi
Abdulrahman Alulaiyan, MBA, PfMP
B. Akiode, BA, CBDA, PMP Rizwan
Ignacio Alva Rodríguez, PMI­ACP, DASSM, PMP Emilio
Akram, PMI­RMP, PMP
Iman Hilal Al Busaidi, PMI­ACP, PMI­PMOCP, PMP Mohamad Al
Alvarado Pérez, MBA, BSc (Ing), PMP Edgar Alvarez,
Hachoui MBA, PMP, PMO­CC
Hossam Al­Wazzan, MBA, MSP, PMP Nahlah
Tarik Al Hraki
Alyamani, PMI­ACP, PMP, PgMP Angelo Amaral
Abdulkareem Al Ibrahim, PMP, PgMP, PfMP Hamed
Nasser Mubarak Al Khudhuri Alexandre Alamino
da Rocha Barnabas Seth Amarteifio, PhD, MSc, BSc Zeeshan
Amjad, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Serge Amon,
Osku Alanen, PMP
MBA, PMP
Sandrine Alaphilippe, MSc, PMP Ali Al­
Amirmasoud Amooee Esteban
Ashwal
Blazquez Amor Wilson Anandaraj,
Mohammed Dawood AlAssafi, PMI­PMOCP, PMP,
MBA, PMP
PfMP
Mostafá Alattar Chevine Anderson, MBA, DAC, PMP
Sathya Sivaguruunathan Andivel, CSSBB, PMP, PgMP Foivos­
Sharaf Alattas, PMI­RMP, PMI­PBA, PMP
Konstantinos Angelakis, PMI­PBA, PMP Venkataramiah
Francesco Albergo, PMP
Annapragada, [Link], PMI­RMP, PMP Guillermo J Antón, MSc,
Lori Alberstadt, MBA, CPMAI, PMP José
PMP
Rafael Alcalá Gómez, PMP Wael
Chijioke Stanley Anyanwu
Aldandashi, PMP
Mohamed Aldoubasi, MBA, PMI­RMP, PMP Mohammed
Hamid Aougab, CSAT, PMP
Mohamed Taher Arafa, DBA, DAVSC, PMP Viviane
Alfaifi, PMP, PgMP, PfMP Zyad Alhasan, PMP,
Arazi, DASSM, PMP, PgMP
PgMP, PfMP
Marco Arcuri
Ahmed Ezeldin Mohammed Alhassan Amer Ali
Yannick Arekion, MSc, CAPM, PMI­ACP Kevin
Furlong Arellano, PMP
Ahmed Ali Eziza, MBA, PMO­CP, PMP Mehdi
Alfredo J. Arizaleta C.
Alibakhshi, PMI­PBA, PMP Emre Aliç
Alfredo Armijos, PMI­RMP, PMO­CP, PMP

Abbas Alimorad Alejandro Maceda Artiga, PMP

Reza Alizadeh Foroutan Rajendhiran Arulmani

Barbara Kuffour Asenso, PMP
Hamed Nasser Mubarak ALKhudhuri, PhD Hammam
Kalpesh Ashar, PMI­ACP, PMP
(Mariscal) Alkouz
Leila Allahham Catherine Asiimwe, MBA, CPA, PMP
Reza Atashfaraz, Máster en Ciencias, PMP
Oussama Allali
Amir Allam Ünsal Atasoy, MSc, DASM, PMP
Mohammed Azmy Ateia
Stephanie R. Allen, PMP
Sivaram Athmakuri, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP
Riyad AlMallak, primer ministro, primer ministro progresista, primer ministro progresista

218 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Klao Bell­Lewis, primer ministro

Praveen Attada, Primer Ministro
Yan Bello Méndez, CDBA, PMP Peter
Mohamed Attia
Bembir, BA, MPhil, PMP
Abdul Habib Aulfat
Younes Ben Chigra, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Lina
Aung Kyaw Sint, PMI­CP, PMP, PgMP
Bencherif, MSc, MBA
Muniraju AV
Noura Bendakir, PMI­ACP, PMP Ömür
Ashraf Mahmoud Awwad
Benek, PhD, PMP
Vahid Azadmanesh, DBA, PMP, PfMP
Fabio H. Benítez, Licenciado en Ciencias
Charbel Azar
Elwanda Bennett, PhD, MEDP, PMP Neil
Emad E. Aziz, PMP, PgMP, PfMP Hasan
Berenholz, LSSBB, PMP
Azizieh, MBA, PMI­ACP, PMP Akbar Azwir,
Hélène Bergeron
PMP, PgMP, PfMP Claudia M. Baca,
Michal Bernhard, PMP Nico
OPM3
Andrés Baco Beylemans, PMP
Nikhil Bharadwaj, B. Tech, MS, PMP Bharathi
Vincent Bada, Primer Ministro
Bhaskar, CSM, PMP
Charles Baggett, Primer Ministro
Harwinder Singh Bhatia, CSM, PMI­ACP, PMP Deepa
George Nicolaus Bagomwa, PMP Amir
Bhide, DCH, MBBS, PMP
Bahadorestani
Jasbir Singh Bhogal
Nasim Bahari, PhD, CSM, PMP Rohit
Sarika Bhowte
Bahl, PMI­RMP, PMP Kenneth
Ali Bidhendi
Bainey, MBA, BETI, PMP Kristian Bainey
Aprilel Biggs
Mohammed Bin Askar, PMP, PgMP, PfMP Mohamad
Supreet BainsSharma, SHRM­SCP, PMP Hadis
Abdul Rahman Bin Muzmar, Ir.
Bajelan
Rup Kumar BK, Primer Ministro
Jennifer Baker, PMO­CP, PgMP, PfMP
Nigel Blampied, doctor, ingeniero profesional,
J. Balamurali, PMP
PMP Patrice Blanchard
Fernand R. Baldonado, MBA, CAPM, PMP Joel
Bancroft­Connors Greta Blash, PMO­CP, PMP, PgMP Steve
Blash, PMI­ACP, DASSM, PMP
Clement Mwachande Banda, [Link], PMP Saket
Haydn Bleackley, BA, MAPM
Bansal, PMI­ACP, PMP, PgMP Manuel Francisco
Constanta Nicoleta Bodea Cecilia
Baquero Vanegas
Boggi
Rui Luiz Barbosa Filho, DASM, PMI­PMOCP, PMP Wellinghton
Kiron D. Bondale, PMI­RMP, DAC, PMP Felipe
Pereira Barboza, PMP
Borges, PRINCE2, PMO­CP, PMP
Ángela Barrera
David Augusto Borja Padilla, MSc, PMI­RMP, PMP Elisabetta
Primitivo Barrón Soria, PMI­ACP, PMI­SP, PMP Jacinto Jorge
Borrini, PMI­RMP, DASSM, PMP Michael Botyarov,
Barroso, PMI­PMOCP, PMP Adilbish Bat­Erdene,
PhD, PMP
[Link], PMI­CP, PMP Marcia Bates, [Link], PMP
Ramona Boulos, EMBA, PMI­ACP, PMP Salma
Bourebaa, MSc, PMP
Gabriela de Fátima Batista Castro, MSc, PMI­ACP, PMP Bayar Batjargal
João Carlos Boyadjian
Damiano Bragantini
Rohit Bawa, PMP, PgMP, PfMP William
Ellie Braham, SAFe, DASSM, PMP Joshua
F. Baxter, PMP
D. Brandt, MSc
Ali Bayati
Wayne R. Brantley, MS Ed., PMI­ACP, PMP Ralf
Eduardo Bazo Safra, Primer Ministro
Braune, Dr.­Ing., PMP
Yaman Bdaiwi, DBA, MCIArb, MCLDR Pierre
Bernd Brier, doctor en filosofía,
Beaudry, Jr., Adm.A
PMP Bart Briers
Nils O. Becht, PhD, [Link], PMP
Idriss Brihoum
Derek Beck, CPMAI+E, PMI­ACP, PMP
Jackie Briski, MA, PMP David
Edward Beck, EdD, PMP
C. Broadbent, PMP
Jochen Becker, PhD
Ron T. Brown, PhD, CSM, PMP Randel
Joshua Behl, PhD, PMP
Brumm, MBA, BSc
Jamal A Beit Elmal, PhD, MSc, PMP Nadjib
Félix­Eduardo Bueno­Pascual, PhD, Six Sigma
Belkadi, PMP
Black Belt­ASQ, PMP
Laurinda M. Bellinger, licenciada, máster y PMP

Apéndice X1 219
.
Machine Translated by Google

Austin Cochren, PMP Femi

Syed Asad Hasnain Bukhari, AvMP, MBCS, PMP
Cocker, PhD Raphael
Syed Qamar Abbas Bukhari, PMI­RMP, PMP, PgMP
H. Cohen
Syed Raza Abbas Bukhari, MTE, PMP
Edward Coke, Jr., CAPM, PMP
Alexéi Burdakov
Martín Collado Ramírez, MBA, PMP, PMO­CC Raúl Collazos
James Burkholder, SPC, CSSBB, PMP
Castillo, PMI­ACP, DASSM, PMP Sergio Luis Conte, PMI­
Gaetan Burm, Máster en Ciencias, PMP
Andrés William Burns ACP, PMI­PBA, PMP Victor Corniel

Luis René Bustos Tiburcio, MBA, PMP

Felipe Corrêa, PMI­PMOCP, PMP José
Marco Cabrera Sandoval, MGP, IPMA B, PMP Yiğit Çağlar,
Alfredo Cortés Arellano
PhD, SPC, PMP
Ricardo Coutinho Mello, PhD, MSc, PMP Harold G.
Shawna Calhoun, MBA, CSPO, PMP Diego
Cristian, BSc, PGCert
Calvetti
Lei Cui
Joe Campa, PMI­RMP, PMO­CP, PMP
Joshua Cunio, DBA, NPPQ, PMP Scott
Carla M. Campion, [Link], PMI­RMP, PMP Marco A.
Cunningham
Cangiano, CAPM
Joseph R. Czarnecki, SCPM, CSM, PMP Larry
Chiamba Canivete
Carmen Cano Masa Dalton, PMP, PgMP, PfMP Graziella
D'Amico, PMI­PBA, PMP Anant Kant Dan,
María Gabriela Cano Portocarrero, MBA, PMI­
PMP
ACP, PMP
Gbenga Vincent Dania, MSIT, PMP
Paul Capello, CSM, PMP Joel
Carboni
Habib Dan­kawu, [Link], CMRP, PMP
William H. Dannenmaier, MA, MBA, PMP
Ismael Cárdenas, MSc, PMP
Peter Honest Dateme, FNIA, CFPM, PMP
Cheryl Carstens, CAPM, PMI­ACP, PMP Deborah
Amedeo Dati, MBA, PMP
Carter, CISSP, PMP
José Cascante Tselmeg Davaajav, PMP Shai
Davidov, FAPM, PMP
Marina Castañeda García, MSc, PMP Alejandro
Gina Davidovic, PMI­ACP, PMP, PgMP William I.
Castellón
Dawe II
Alange Castelly
Desfile
Emmanuel Castillo Miranda
Leandro Barbeita de Carvalho, PMP Antonio
Aitor Castro
José Fernández de Castro Muñoz José Bruno de
Dominique Causse, PhD Fabio
Holanda da Silva, PMP Jean Michel De Jaeger
Ceccarelli
Keen Soon Chan, PMP, PgMP Vijay
Mario Alberto De la Cruz Hernández, PMP
G. Chander
Vineet Chandra
Joaquim V. De Lima
Fabricio de Souza Sales, MCP, PSM­I, PMP Mustafa
Vineet Kumar Chandra
Degerli, PhD, PMI­RMP, PMP Ebizi Deinkoru, PMI­
S. Chandramouli, PhD, PMI­ACP, PfMP
ACP, DAVSC, PMP Lars Del Campo, DASM
Oscar Danilo Chaparro, PMI­ACP, DASSM, PMP Stéphane
Chapelle, PMP
Guillermo Del Moral, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Andrea Paola
Panos Chatzipanos, PhD, [Link], F. ASCE Rajiv
Delgado Castellanos
Chauhan, PMP
Sante Delle­Vergini, PhD, PMP
Rosario Chávez, PMI­ACP, PMP, PfMP Charles
Endale Mekonnen Demissie, MSc, PMP, PfMP Ronald
Chen
Dempsey
Xin Chen, Máster en Ciencias, PMP
Carmella M. Dennin, MBA, PMP
Tarik Cherkaoui, auditor principal de ISO 9001, SPC, PMP Chia
Jacqueline Dennis, ATP, PMP, PgMP Amir
Fah Choy
Reza Derhami
Washington Chimuzu, primer ministro
Emmanuel Desdoigts, PMP Jaheel
Williams Chirinos, MSc, LSSBB, PMP
Destine, BSc, CEH, PMP Stephen A.
Sudhansu Shekhar Choudhury, CDCP, PMI­
Devaux, MSPM
CPMAI, PMP
Sridhar Chakravarthy Devulapally, MSc, MBA, PMP Nivita Dhameja
Glenn J. Chundrlek, PMI­ACP, PMP Diego
da Silva Ciarrocchi
Dayanidhi Dhandapany, [Link], FCIArb, PMP
Devin Clinevell, MSPM, PMI­RMP, PMP

220 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Rami Elniem, PMP, PgMP, PfMP Basilea

Ginen Dharamshi, PMP, PfMP
Mostafa Elsaady
Sachin Sadanand Dhaygude, SPC, PMI­ACP, PMP Gaurav
Harri Emari, CQM, PMI­CP, PMP Kemal
Dhooper, PAL­I, SAFe Agilist, PMI­ACP Andrea di Biase,
Emre Ergül, PMP
MBA, MSc, PMP
Algin Erozan, Máster en Ciencias, PMI­ACP, PMP
Jean­Philippe Di Maggio, MBA, CSM, PMP George
Hadi Eskandar, MSc, PMP, PMI­PBA, PMP José Daniel
Diakonikolaou, PhD, PMP
Esterkin, MBA, PMI­ACP, PMP Didier B. Estibals, PMP
Jorge Dias Veloso, PhD, PMP Anand
Dilip Nagarkatti, PMP Dan Dilov, PMI­
Clotilde Eteme
ACP, PMP, PgMP
Mostafa Ettayeb, MSc, PMI­PMOCP, PMP Mohaed
Henrique Diniz, MSc, CPMAI+E, PMI­PMOCP
Ezzat Abozied
D. Dintsis, PMP, PgMP, PfMP Louisa
Muhammad Faisal Faheem Behnam
Dixon, MBA, PMP Khaled Djelti
Faizabadi, PhD, MP
Mohamed Fouad Fakhruldeen, MSc, PMP Jamil Faraj,
Doan Minh Hoa
CBE, PMI­ACP, PMP
Jordi Domingo Roquer, PMI­PMOCP, PMP Marcio José
Fereydoun Fardad, PMI­PBA, PMI­RMP, PMP Muhammad
dos Santos, MSc, PMI­ACP, PMP Margareth Fabiola dos
Zeeshan Fareed
Santos Carneiro Lassana Doumbia, MSc, PMP
Adel Farid, CAPM, PMI­RMP, PMP
Mohammad Hossein Farnoudkia, MSc, PMP Leo Karam
William Dow
Fatayri
John D. Driessnack, CSM, PMP, PfMP Sree Dudi,
Jean­Luc Favrot, PMI­ACP, DASSM, PMP Daniel
PMP
Fay, PMI­PBA, PMO­CP, PMP
Nedal Dudin
Abdul Fayad Majid
Una Duggan, DASSM, PMP
Amr Fayez, sargento mayor, sargento mayor, primer ministro
Elisabet Duocastella Pla
Taras Fedoruk, PMO­CP, PMP, PgMP
Emiliano Durante, CPMAI, PMO­CP, PMP Phumza
Jean Ricardo Fernandes Ribeiro, MSc, PMP Madhu
Dyani
Fernando, DBA, [Link], PMP
Wojciech Dymowski, SAFe LPM, SAFe Architect, PMP Mehdi Ebrahimi
Bruno Otaviano Ferreira Araújo, MSc, PMO­CP, PMP Ahmed Fikry

Haikal El Abed, Dipl.­Ing, PMI­ACP, PMP Salwa El

Mesbahi, PMP
Christine Fiorentino, PMP
Claude El Nakhl Khalil, PMO­CP, PMP Tarek E.
Achmad Firdaus, PMP
Luis Flores, PhD, PMI­RMP, PMP
Elbehairi, PMP
Juan Carlos Flores López, PMI­ACP, PMP Gustavo
Kimberly M. Elburn, MS, SFC, PMP
Flouret, GPM­b, PMP
Abdulrahman Eldabak, PMI­ACP, PMP
Mitchell Fong, CDir, [Link], PMP André
Ahmed Mohamed Eldeep, PhD, PMI­RMP, PMP Peter Elek,
Luis Fonseca Ricardi
MBA, PMP
Sandra Fonseca­Lind, DBA, EdD, EE. UU. Davide
Abu Sabah Elfatieh Elnor, PhD, PMI­RMP, PMP Mohamed
Fontanel, BSc
Elfouly, PhD, PMP
Ali Forouzesh, PhD, OPM3cc, PfMP Athanasios
Abuzar Ibrahim Ali Elgalib, BSc, MBA, PMP Saleh
Fourtounas
Elgebaly, PMI­CP, PMP, PfMP Mohammed
Carlos Augusto Freitas, DAC, PMO­CP, PMP Michael J.
Elmehdi Elguarni, MSc, PMP Liliam Elhadem
Frenette, PMO­CP, PMP
Robert S. Frey, DM, APMP Fellow Linda
Ahmed Elhakim, ITIL, PMI­RMP, PMP Ahmed
Verónica Frias Gil, BSc, PMP Dario Frimel
Elhassan, BSc, MSc, PMP Osman Elhassan,
MBA, PMI­ACP, PMP Hussamedeen Hassan Elhaw
David Luigi Fuschi, Doctor en Filosofía y PMP

Raja Sekhar, Doctor en Medicina Veterinaria, MRICS, LSSGB, PMP

Ahmed Awad Ahmed Elhussein, MSc, PMI­SP, PMP Gianluca Elia
Néstor Gabarda Jr., ECE, PMI­ACP, PMP Ing.
Marius Gaitan, PMI­PBA, PMP
Aileen Ellis, CHPC, PMP, PgMP Lucie
Cruz Galdámez
Ellis, SHRM­SCP, Prosci, PfMP
Cristabel Galeana
Hammam Elmahi, MBA, PMI­PBA, PMP Wael
Sara Gallagher, PMI­ACP, PMP
Elmetwaly, PMI­ACP, PMP
Chika Gana, ChPP, PMI­RMP, PMP
Khaled El­Nakib, CB­PMO, PMI­ACP, PMP

Apéndice X1 221
.
Machine Translated by Google

Julio Gabriel Guevara Rodríguez, [Link], PSPO, PMP Pier Luigi

Amy Bretherick Gangl, MBA, CBAP, PMP
Guida, Ing., PMP, PgMP
Juan Gabriel Gantiva, PMI­RMP, PMI­SP, PMP
Gunawan, PSM­1, PMI­RMP, PMP
Zhiheng Gao, PMI­ACP, PMP
Jaime García Castro Ruchi Gupta, PMI­ACP, PMP, PgMP Tushar

Yadira García Hernández Gupta, AEC, PRINCE2, PMP Muhsin Anil

Guvenatam, PMI­ACP, PMP Ziad Antoine
Melody Gardner, Doctora en Ciencias Sociales, CCSM, CAPM
Haddad, MBA, ITIL, PMP Nick Hadjinicolaou,
Héctor Garduño
PhD, MPM, PgMP Anees Ahmed Haidary
Ashutosh Garg, primer ministro de Pakistán, primer ministro de Pakistán, primer ministro de Pakistán

Abdul Aziz Mohamed Gasim

Amanuel Mekonnen Hailemariam, PMI­PMOCP, PMP Nerissa L.
Antonio Gaspar, Primer Ministro
Haines
Vimal Mathew Gasper, PMI­ACP, PMP Moges
Mohamed Hamad, PSP, PMI­RMP, PMP
Aregay Gebremariam, inglés, MSc Andreas Georgiou
Yoshifumi Hamamichi, ITC, PMP
Nagy Hamamo, MB, PMO­CP, PMP
Parvez Ghadialy, [Link]
Jean­Christophe Hamani, MSc, PMI­PBA, PMP Shahul
Zahra Ghanbari, PMP
Hameed, PMI­PBA, PMP, PgMP
Mehdi A. Gharabaghi, PhD, PSPO I, PMP Sanaz
David Hamilton, MBA, LSSBB, PMP Ganie
Ghazi, PhD, CSSBB, PMP
Elnaz Ghezelbash Hanifan, PMP, PgMP, PfMP
Mohammad Haque, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Mohammed
Hadis Gholami, PhD, PMP, PfMP
Majharul Haque, PMP, PgMP, PfMP Sharif Adnan Haque
Suman Ghosh, Litt.D (hc)
Marcos Giagnorio
Keiko Hara, PMP
Paul D. Giammalvo, Dr. Marco
Sharad Harale, PMP
Giampaolo
Sharyn E. Hardy, Doctora en Educación,
Stavroula Giannakopoulou, MSc, PMP Sherry
MBA, PMP Jeff A. Harris, PMP
P. Giles
Ralph Hartenstein, PMP Sherif
Theofanis Giotis, MSc, PhD(c), PMP Jiwan
Hashem, PhD, PMP Gabrielle
Giri, MS, MIS, PMP
Bonin Haskins, PMP
Felipe Góes, MSc, MBA, PMP Lise
Ahmed Hassan, DBA, PMI­ACP, PgMP
Goin, MSc
Ahmed Mohamed Hassan, LEED AP BD+C, PMP Kiyokazu
Thomas J. Goller, DASM, PMP
Hattori
Luiz Henrique Gomes de Souza, MSc, HCMP, PMP Herbert
Eckhard Hauenherm, PhD, PMI­ACP, PMP
G. Gonder, PMI­ACP, PMP
Heberto González Guangcheng He
Jiahao He
Ricardo González Escandón, PMI­ACP, PMP Marcos
Siddhesh Hegde, primer ministro, primer ministro
Eliut González Fuentes, PhD, PMP Gabriel A
Mona Heidari
González García, MSc, PMP Manuel González
Khaled Heikal, primer ministro, primer ministro progresista, primer ministro fiduciario
Vázquez
Dmytro Heliuta
Mohamed Mosaad Gouda, MSc, P3O, PMP Silly
Frank Hendriks, Máster en Ciencias, PMI­ACP, PMP
Goudiaby, MSc, PMP
Witold Hendrysiak, DASSM, PMP
Koffi Goudjinou, PSM 1, PMP Sumit
Ian Hennem
Goyal, PhD, PgMP, PfMP Scott M.
Héctor R. Hernández
Graffius, PMP
Sergio Herrera Apestigue, PMP
Aparna Grandhi
Abel Herrera Sillas, DM, PMP
Melicia Grant, Maestría en Ciencias, PMI­ACP,
Jaime Herreros Porras, Primer Ministro
PMP Aimee Green
Fabián Heuskin
Tabetha Gregory, PMO­CP, PMP Mike
Deborah Michelle Hill, CAPM, PMP
Griffiths, PMI­ACP, PMP
Yasser Magdy Hindawy, MBA, MSP, PMP
Edoardo Grimaldi, IFPUG­CFPS, PMI­ACP, PMP Denis
Shirley Hinton, Primera Ministra de Justicia
Gritsiyenko, PhD, PMP
Qudratullah Hiwadpal, MBA, PMP, PfMP
Tomasz Grochowski, primer ministro
Hnin Nu Aye, Primer Ministro
Weibin Gu, PMI­ACP, PMP, PgMP
Elliott Holder, PMI­SP
Elizabeth Güell, PMI­ACP, PMP
Viktoriia Honcharova, primera ministra
Magdalina Guenova, PhD, PMP

222 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Miroslav Jankovic, MBA, PSM I, PMP Jill

Hoo Chee Wai, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Jansen, PMP
Hiroto Horio, PMP
Berndt Gustav Jansson, PMP Bhuvana
César Jhonnatan Horna­Saldaña
Mahdi Hosseini Jayaraman, PMP Peng Jiang,
PMP, PgMP, PfMP Xiaohua (Sean) Jin
María Hrabikova, MBA
Zayar Htun, primer ministro, primer ministro
LaVirta Jones, CDFM, PMI­ACP, PMP JinHun
Emily Jing Jing Hu
Joo, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Jennifer Hubley
Yves Jordan
William Huddleston
George Jucan, MBA, PMP
Richard Hughes, doctor
Pundlik Nanasaheb Jumbad, BE, [Link], PMP Rami Kaibni,
Alexander Hundenborn, PMP, PgMP Edward
CBAP, PMP, PgMP
HP Hung, MBA, PMI­ACP, PMP
Lorelie M Kaid, MBA, CCMP, PMP Younes
Debra A. Hunter, MS, PMP Moe
Idrissi Kaitouni, MSc, PMP Anjana Kaku, PMI­
Huss, PhD
ACP, PMP Keiichiro Kaneko
Ali Hussain Tawfiq Aghaykawn Bassam
Hussein, PhD, [Link]
Miki Kaneko
Yasir Mohamed Abdelrazig Hussien, PMI­RMP, PMI­PMOCP,
Junpeng Kang
PMP
Coronel Harmeet Singh Kapoor
Michael Huynh, CAL, CSP­SM, ICP­ACC Peggy
Athina Kapousouz
Hwu, PMP
Aylin Capitán
Guillermo A. Ibañez, ITIL, Entrenador PNL, PMP Manuel
Alankar Karpe
Bernardo Ibáñez Ocampo
Aras Kartouzian, PhD, PMI­PBA, PMP Ramesh
Hazem Ibrahim
Abanoub Ibrahim Tawfik Kasthurirangan
Rohit Kathuria, [Link], PMP, PgMp Yuichiro
Lemya Musa Mohamed Idris Shuichi
Kato
Ikeda, CSM, CSPO, PMP Dmitrii Ilenkov,
Andy Kaufman, PMI­ACP, PMP Frieda
PhD
Indileni Kavetuna
Muhammad AB Ilyas, DASSM, PMP, PgMP Muhammad
Serkan Kaya, PMI­ACP, PMP, PgMP Aykut
Imran, DBA, MBA, PfMP
Deniz Kayalar
Raisyuli Indria, PMI­ACP, PMI­PMOCP, PMP Dennis
Amr Kaysar
Esefolo Peter Inegbedion, Eur Ing,
Reyhane Kazemi
PMI­RMP, PMP
Amin Kebe
Tracey Inglimo
Pravin Kedia, PMP
Andrea Innocenti, AHPP, SFC, PMP Karin
Russell Keenan, MS, PMP Ryan
Inoue
Kent
Yanis Ioualitene, Máster en Ciencias, PMP
Deborah Ketai, CCMP, PMI­RMP, PMP Ngo Tan
Javed Iqbal, PRINCE2, PMI­RMP, PMP
Kha, MBA, PMP
Álvaro Enrique Iriarte Aldana Deema
Suhail Khaled, PMI­ACP, DAC, PMP Muhammad
Islayem, PhD
Kamran Khalid, PhD, CSCP, PMP Basher Elaqib Khalil,
Rony Iswanto, [Link], PMI­ACP, PMP Maher
PSM, ITIL, PMP
Tarek Itani, COBIT, PMP Kentaro Ito
Claude El Nakhel Khalil, PharmD, PMI­PMOCP, PMP Azmathulla
Khan, Excmo. Abogado de DB
Masaaki Iwane, Primer Ministro
Imtiaz Khan, SPC, CSM, PMP
¿Puede Izgi, PMI­ACP, PMI­RMP?
Mudassar Khan, [Link], PMP
Sujitha J., CSM, PMP
Muhammad Tahir Ali Khan, BSc, BE, PMP Muhammad
Mitchell D. Jackett, MPPM, BBus Rajesh
Waris Ali Khan, PhD, CAPM, PMP Evgeny Khotulev,
Jadhav, PMP, PgMP, PfMP Mahtab Jadidigili
PMP
Paz Kikoni, DASSM, PMI­PMOCP, PMP
Abolfazl Jafari Asl
Brian Killeen, Primer Ministro
Mohit Jain, primer ministro, primer ministro
Harlan Kilmon, Primer Ministro
Jessika Jake, ITIL­SL, PMP, PfMP Hasan
Olive Bume Ada Espe Kima­Oben Toshifumi
Jalil, PMI­RMP, PMP Muhammad
Kimura
Waleed Jamshed

Apéndice X1 223
.
Machine Translated by Google

Joe Lattouf, [Link], CET, PMP

Mert Kiranc, Máster en Ciencias, PMP
Cristhian Laura Portugal
Konstantinos Kirytopoulos, PhD, DiplEng, PMP Charles J.
Quentin Laurent, PMI­ACP, PMI­SP, PMP Tsun Yin
Kleinberg
Law, [Link], PMI­PBA, PMP Patrick Lawrence,
Christopher D. Kline, MBA, PMP Jerome
PMP
Knysh, CMC, [Link], PMP Sarv Kohli
David Layden, [Link], MBA, PMP Monette
Vega Laylo, BSCS, MSIT, MCP Jon M. Lazarus,
Atenas Kolias, MPM, PMI­ACP, PMP
MBA, PMP
Shiva Subramanyam Kondapalli, PMI­ACP,
Chris Le Roux, doctor en filosofía, PMP
DASSM, PMP
Sébastien Leclerc, MBA, CISM, PMP Chia
Henry Kondo, PMP, PgMP, PfMP Fred
Kuang Lee, PhD, CQRM, PMP Jonathan M.
Koos, SPC, PMI­ACP, PMP
Lee, PMI­ACP, DAC, PMP Olivier Lefebvre
Amr Hamza Korayem
Aboozar Kordi, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Martin
Oliver F. Lehmann, MSc, ACE, PMP Valerie
Kostov, PMP
Lehmann, PhD, MBA Raman
Ramakrishna Kosuri, MCA, [Link] Rajesh
Lemtsiuhou, AKT, PMP Julio Cesar Leon
Kotak
Mejia, MSc, PMP Julien Leonard
Kevin E. Kovalic, PSM 1, MCP, PMP Janelle
Kowlessar, DASM, PMP Keiichiro Koyama
Trent Leopold, MSc, PMI­PBA Christian
Myklebust Leten Tshediso
Jiri Kratky, PMI­ACP, PMP B
Letseleha
Elaine Krazer, PMP
Marc Levingston, BCom, GCert Gestión de Proyectos, MBA
Mohsen Krichi, PRINCE2, PM2 Advanced, PMP Srikanth
Ang Li
Krishnamoorthy, BSc, PDGSA Ramesh Krishnan
Mingyu Li
Nils Liliedahl, Máster en Ciencias, Ingeniería, PMP
Andreja Kriznic
Keith Lilienfeld, CSM, Agilista SAFe 6, PMP Odair
Miroslav Krupa, doctor, PMP, PgMP
Oliveira Lima
Ravindrakumar Manikrao Kshirsagar, PhD, MBA, PMP Ayodele
Gabor Lipi, ATPI, PMP
Kuewumi, [Link], MBA, PMP
Rebecca Lippert
Emerson Luis Kuhl, MSc, MBA, KMP Arturas
William Neil Littell, PhD, PMP Tong
Kuliesas
(James) Liu, PhD, PMP Liu Zhanjun,
Anuj Kulkarni
Lalit Kumar PMP
Héctor Llanos, PMI­RMP, PMP Giorgio
M Monoj Kumar, PMI­ACP, PMP Rakesh
Locatelli, PhD
Kumar, DBA, PMI­RMP, PMP Sandeep Kumar,
Roberto Lofaro
PMP
Sivakumar Loganathan Anand
Sandeepan Kumar, PMI­ACP, PMP Victoria
Lokhande, PhD Stefania
S. Kumar, PMI­ACP, DASSM, PMP Pacharo
Lombardi, PhD, PMP
Kuntembwe, inglés, PMI­CP, PMP Teppei Kuwano
Robert London, MSIE, PMI­RMP, PMP Siaw
Chuing Loo
Elton Kuzniewski, PMI­ACP, PMP
Carlos López Javier, MBA, PMI­ACP, PMP Fernando
Dennis Kwan Kok Leong, CSP­SM, GDWPL, PMP Patricia
Lorefice, MBA, PMI­ACP, PMP
Kwasniak, MSc, MBA, PMP
Hugo KM Lourenço, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Teniente coronel L. Shri Harsha (retirado), DASSM, PMP,
Sérgio Lourenço, PMI­RMP, PMP Giuseppe
PgMP Thierry Labriet, Prosci, FSEA­1, PMP
Lovecchio, CPIM­F, CTSC, PMP Edith Loza, CPO,
Marylene D. Lafon, PMP
Cia BASC, PMP
Harisha Lakkavalli
Arun Lal Rosa Savino Lozito, ITIL Mng, PMI­ACP, PMP Antonino
Lucantonio, PMP
David Lal, licenciado en Ciencias, CSM, PMP
Sergio Oswaldo Lugo, MBA, PMP
Jorge Lamadrid, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP
Kampamba Lukwesa, [Link], ACIArb, MEIZ Daniel Luna
Soheil Lamei, PgMP, PfMP
Jeri, PMP, PgMP, PfMP
Zethembiso Langa
Jan Stephan Lundquist, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Xian Luo, PMI­
Miriam Lanzetta, PMP
PBA, PMP
Philipp Larseille, primer ministro

224 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Mathivanan M, MBA, PMP, PfMP Mohit

Alex Lyaschenko
Raj Mathur, PMP
Laura González Lysaght, BSc, PMI­PMOCP, PMP
Satoru Matsumoto, PMP Taisei
Jianfeng Ma, experto en ITIL, PMI­ACP, PMP
Matsumoto Krystsina
Xiaoli Ma, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP
Mazhei
Bruno Macedo, PMI­SP
Leonardo Javier Mazur, contador público
Daniel Magal
certificado, PMP Russ McCafferty, PMP
Ganesh Mahalingam, CSM, PMP
Andy McClary, Primer Ministro
Tamilselvan Mahalingam, PhD, CSSBB, PMP
Barbara McClellan­Tranchik, PMI Jon
Mustafa Maher, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP
McFadden, MBA, PMP
Bob Mahler, PMI­RMP, PMP
Jon McGlothian, PMI­ACP, DASSM, PMP Shannon
Hazem Amin Ibrahim Mahmoud, MBA,
McGuffey, MS, PMP Christopher
PMI­PMOCP, PMP
Mckinney
Omar Mahmoud
Samuel McKnight
Robert Maiale, PMI­CP, PMP Shenila
David McLachlan, CAPM, PMI­ACP, PMP Alan
Makhani, MS, DASSM, PMP Debra Malekia,
McLoughlin, CSM, PMI­ACP, PMP Ray Mead, PMP
MBA, PMP
Konstantinos Maliakas, BSMP, MSc, PMP Joselito
Alain Patrick Medenou, MSc, ICF­PCC, PMP Ramon
Mallari Jr., EMBA, PMI­ACP, PMP Muhammad Asif
Medero Concepcion, PMP, PgMP, PfMP Veronica Medina
Mallick, MBA, PMP
Orellana, DASSM, PMP Mohamed Samy Megahed
Rich Maltzman, primer ministro de Pakistán

Swarup Mandal, BE, cinturón negro Six Sigma, PMP Reza M.

Emad L Megahied
Mandara, PMP
Moez Mehdi
Hussam Abdelmoniem Mandil, MBA,
Justin Meier
PMI­PMOCP, PMP
Dora Luz Mejía Arango, PMI­ACP, PMP, PgMP Luis Félix
Sriram Manian, BE, MBA, PMP Berliandi
Manik Mejía Tam
Marco Mello, DASSM, PMP Andrea
Philip D. Mann, PhD, PMI­RMP, PMP Abdul
Menegus
Mansoor, PMP
Hilal Mengi, MBA, FCPA, PMP
Jorge Oscar Marchini, Licenciado en Ciencias
Duane Mengo, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP
William Tell Marenco Olivares, PMP Alessandro
Michael Mertens
Margherta, PhD
Kentaro Midorikawa, PMP, PgMP, PfMP Peter
Madhana Gopalan Marichamy, BE, CAPM, PMP Antonio
Botond Mihok
Marino, Facilitador de FranklinCovey,
Gloria J. Miller, DBA
PMI­ACP, PMP
Manuel Minute, CGEIT, CCISO, PMP Fereshteh
Paolo Marino, MSc, SAFe SA, PMP Nicolas
Mirhosseini, PSPOI, PMI­ACP, PMP Kunihiko Mishima
Marion, MGP, PMI­ACP, PMP Marisol Marion­
Landais
Smita Mishra, PMI­CP, PMI­RMP, PMP
Carlota Marqueste
Subrat Kumar Mishra, OPCSI, PMI­RMP, PMP Kenyi
Bellec Martial, PMI­ACP, PMP, PgMP Bradley
Mitsuta, PMI­RMP, PMP
Martin
Tanuj Mittal, PMP Amir
Douglas Peyton Martín, PMP Juan
Moawad Ganesh
José Martín
Modi, PMP Ata Modiri
Massimo Martinati, PMI­RMP, PMP Fernando
Martínez, PhD
Mahdi Moein, PMI­PBA, PMP, PfMP
Germán Martínez, PMI­ACP, DAC, PMP César R.
Martínez G. Nkhumise Lentle Darius Moeletsi, inglés
Imadeldin Mohamed
Rodolfo Martins Ribeiro, PMP Javier
Azam Mohammed, MSc, PMI­ACP, PMP Habeeb
Masias, MBA, PMP Faraz Masood,
Mohammed, PMP
MBA, PE, PMP Mourad Mastour
Mannan Mohammed, [Link], PMI­ACP, PMP Mansoor
Mohammed, PMP, PgMP, PfMP Safaa Adnan
Puian Masudi Far, PhD, CMC, PMP Mayte
Mohammed, [Link] Venkatramvasi
Mata Sivera
Mohanvasi
KS Mathew, PMI­ACP, PMP

Apéndice X1 225
.
Machine Translated by Google

Sadık Nazik, MSc, MBA, PMP Ahad

Elsayed Mohsen
Nazir, PMP
Hoss Mohsenian
Jean Bosco Ndaruhutse, PMP Trevor K.
Elena Molina Reyes Ala
Nelson, PhD, MBA, PMP
R. Momani
Serge Rodrigue Nenkam, PhD, PMP, PfMP Benjamin
Dennis C. Monagle
Netz, MBA, CSSBB, PMP
Peter J. Monkhouse, MBA, PMP, PMI Fellow Andrea
Adriano José da Silva Neves, PhD, CRISC, PMP Gundo
Monroy, PMO­CP, PMP
Nevhutalu, MSc, PMP
Antonio Monteiro
Willie Newson, PMI­ACP, PMP, PgMP Ngô Vĩnh
Eduardo Montes, PMP
Hòa, PMI­ACP, PMP, PgMP
Reza Moradi, MBA, PSM, PMP José S.
Esperante Ngongo Mbuli, ITIL V4, PSM I, PMP Yao Yavo
Morales, DBA, PMP
Basile N'Guessan
Mauricio F. Morales R, M3.0, MCP, PMP Masoud
Albert Nguyen
Moravej, MSc, PMP
(Eugene) Nguyen Xuan Binh
Felipe Fernandes Moreira, PMP Alexandre
Khai Nguyen Nhu, PMP, PMI­PBA, ACP Lâm Thu
Morissette, BSc, PMP
Nguyên, PMP, PgMP, PfMP Maria V. Nguyen,
José Moro Melón, CAPM, DASSM, PMP Sherif
MS, PMP
Mostafa, PhD, CSM, FIEAust CPEng Frederico Moura
Nguyen Dang The, Licenciado en Ciencias,
PMP Nguyen Duc Hai
Henrique Moura, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Nguyen Si Trieu Chau, PMP, PgMP, PfMP Nguyen
Simón Moya Jiménez, MSc, IBM Data Science, PMP Cephas
Tuan Le Giang, PMP, PgMP, PfMP Nguyễn Xuân Bình
Muchuchui
Nitin Mukesh
Andreas Nicklas, Primer Ministro
Dana Persada Mulyoto, MBA, eCBA, PMP Muhammad
Alekséi Nikitin, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Munib
GA Nikitin, PMP, PgMP Esin
Salman Munir, BE
(Esko) Nikolaev, PMP Yuliia
Ingrid Lucía Muñoz Periñan, MSc, PMO­CP, PMP Kristine Hayes
Nikolaieva
Munson, PMP
Yan Ning
Isaac Muonanu, Máster en Ciencias, Máster en Administración de Empresas

Yamanta Raj Niroula, Primer Ministro

Vishnu Kiran Muppidi, MBA, PDM, PMP Muktesh
Nnogge Lovis Nkede, PMP, PgMP, PfMP Udenwa
Murthy, MBA, PMP
Nnamdi, PMI­PBA, PMP
Senkodi Murugesan, BE, CPMAI, PMP Ata Ul
José Ignacio Noguera, CSSBB, PMI­ACP, PMP Takamasa
Musawir, PhD, PMP
Nomura, PMI­ACP, PMP
Faten Ali Mustafa
Askar Nourzhanov, Dip IoD, EMBA, PMP
Hatim Sid Ahmed Mohamed Mustafa, PMI­ACP,
Nukala Lakshmana Ravi Kumar, FIE, MLE, PMP Irony Nunes
PMI­RMP, PMP
de Oliveira, KCP, KMP, PMP
Ahmed Ely Mustapha, PhD, CSP, PMP Syed
Marco Antonio Núñez Estrada, Licenciado en Ciencias
Ahsan Mustaqeem, PE, PMP Victor S.
Khalid Nurian, Máster en Ciencias de la Computación,
Mutonga, PMP, PgMP, PfMP Chamia Mutuku
MBA, PMP Lisa Anne O'Connell

Balakumaar MV Michael O'Connor, PhD, PgMP, PfMP Hiroyuki

Ogura, PMP
Anita Vijay Myana
Spencer Oklobdzija, PMP Lola
Ruan Mynhardt, BSc, MBA, PMP Myo Min
Okunrinboye, PMP
Htoo, [Link], PMP, PgMP Brijesh Nair, PMI­
Daniel B. Oladejo, CEnv, MAPM, PMP Jon G.
ACP, PMP, PgMP Asaya Nakasone, PMP
Olazarri
Antonio Oliva González
Hiromi Nakatani, PRINCE2, CSP, PMP Krishna
Cristian Olivares, PMP
Kumar Nanjundaprasad, DASM,
Marcelo Oliveira Danza, MSc, PMP
PMI­ACP, PMP
Adedeji Oluwatosin Adeloro, Proyecto+, FAAPM, PMP Habeeb
Ovidiu Nanuti, MSc, PMI­RMP, PMP Saima
Omar, DASSM, PMO­CP, PfMP
Naqvi, MBA, ITIL, PMP Mohamed
Ifidon Omokhomion, primer ministro
Naser Khalil
Olanrewaju Ayobami Omoya, CPEng, MIEAust, PMP Marian Oprea,
Jhenalyn Magat Natividad, CLSSYB, PMP
PMI­ACP, PMP
Asad Naveed, PMI­RMP, PMP

226 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Andrey A. Petrov
Onyedika Godson Orakwue, CBAP, PMP
Durga P Phuyal, PMI­ACP, DASSM, PMP Pyae
Littman Ordóñez Parrilla, MBA, PMP
Jason R. Orloske Phyo, BCSc, PMP
Les Pickersgill, Primer
Luis Miguel Orozco Castro, MBA, PMI­ACP, PMP Rosmel Ortiz
Ministro Alina Piddubna
Pimentel, PMP
Doña María Pierre
Yuriy Oryeshkin, PMP Mai
Selvakumar M. Pillai, analista de riesgos CRISIL­ESG, PMI­
Osama, MBA, PMP Emilio
RMP, PMP
Oteiza
Thomas R. “Randy” Pilling, MPA, DAWIA
Mahmoud Esameldin Othman Cristiano
PM avanzado, PMP Daniel Pimenta
Ottavian, ISIPM, P2P, PMP Filippo Maria
Guimaraes, PMP
Ottaviani, PhD Lixiong Ou
Américo Pinto
José Ángel Pinto, PMP
Chriss Oussama, Primer Ministro
Monique Bonilauri Piou, MSG, PMP Massimo
Ouakour Oussama, PSM1, PMI­PMOCP, PMP Frederick
Pirozzi, P3M
Baah Oware
Shaligram Pokharel
Mohammad Mahmoud Owaydah, inglés Thomas
J. Owens Alejandro Polanco Carrasco, PMP Héctor J.
Polo A.
Edward Oyunga
Roberto Pons
Yoshihisa Ozaki, PMP, PgMP, PfMP Takashi
Ozawa Marco Porretta, doctor en filosofía, PMP
Napoleón Posada Pajuelo, MBA, PMP
Ayhan Murat Özcan Ayse
Mahyar Pourlak, PhD, Auditor Líder de SGC, PE Clifton
Burcu Ozkaptan
Powell, MS, MEd, PMP
SP Sreenivas Padala, Doctor
Girish Prabhakar, PMP, PgMP, PfMP BK
Washington Fernando Padilla, PhD, PMP, PfMP Ravindranath
Subramanya Prasad, CSM, PMP Adi Prasetyo,
Palahalli, PMP
PhD, PMP
Raghul Palaniswamy, PMI­RMP, PMP, PgMP Nikolaos
Dawson Preethi, BSc, MSc, PMP Tony
Pallikaropoulos, MBA, [Link] Claude Palmarini
Prensa, DM, PMO­CP, PMP Carl W. Pro,
PMI­RMP, PMP
Jorge Palomino García, MBA, PMI­ACP, PMP Santosh
Edwin Alfred Provencal, PhD Luigi
Kumar Panda, Ing, PMI­CP, PMP Dhananjay Kumar
Punzo, MBA, CISA, PMP Alex Puppa,
Pandey, PE,
Prosci, CAPM, PMP
Cinturón negro Lean Six Sigma, PMP
Zulfiqar Ali Qaimkhani, PMP, PgMP, PfMP Sami Hakam
Rajeev R Pandey, EMBA, PhD(c), PMP Hariyo D.
Qasim
Pangarso, MT, PMP Vijayakrishnan
Qi Huan
Panikkar, [Link], PMP Rakesh Pant, CSM,
Ronald Quartel, PMP Otis
Analista de SAFe, PMP Leonard Panta
Quinn, PMP
Shoaib Qureshi, MBA, CSM, PMP
Shiamala Paramasivam, PMP
Alessandro Paravano SivaRaghavendra R
Stefan Radev, doctor
Harsh Anilbhai Parikh, PMI­ACP, PMP Chris
Hossein Radmehr, DBA, PMI­RMP, PMP Gheorghe
Partridge
Radu
Ameen N Pasha, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP
Abdul Raheem Samee, PMI­PBA, PgMP, PfMP Noalur
Patrícia Paula, PMI­ACP, PMI­PBA, PgMP
Rahim, BSc, PMP
Gurumoorthy Paulraj
Mohammad Rahimzadeh Khoee, PMP Hossein
Marco Paulus
Seenivasan Pavanasam Rahmatjou
Suthen Raja, ME, PMP
Leandro Slavec Pavani, PMP Matthew
Sriramasundararajan Rajagopalan, PhD, PgMP, PfMP Kingsley
Peet, MSc, PMP Chrisanthi Peppa
Porpatham Rajendran, ME
Ryoko Ralston, PMI­ACP, PMP, PgMP Remya
Emma Perennes, MA, PMI­ACP, PMP Tarcísio
de Souza Peres Ramakrishnan
Rakesh Ramasamy, MS, CSSBB, PMP Manavasi
Héctor Pérez, PhD, MA, PMP
K Ramesh
María Paula Perides, PhD, PMP

Apéndice X1 227
.
Machine Translated by Google

Sadegh Roozbehi
Ernesto Alexander Ramírez Guzmán, BSc
Nathalie Rosero Recalde, MPM, PMO­CP, PMP
Roderick Umandal Ramos, MIR, MTM, PMP
Kristi Ross, MBA, CSM, PMP
MV Rasamanikkam, MBA, PMP
Emanuele Rossetti
Mahmoud Rashed, MBA, PMP, PMO­CC
César Elías Rouillon Sixto
Muhammad Asim Rashid
Bikram Keshari Routray, practicante de AgilePM, Cambio
Muhammad Mohsin Rashid, PMI­RMP,
Profesional de Gestión, PMP
PMI­PMOCP, PMP
Carlos Andrés Rúa Machado Richard
Sagar Ashok Raut, PMI­PMOCP, PgMP, PfMP
Ruchhoeft, PE, PMP
P. Ravikumar, PMP, PgMP, PfMP Samvit
Rawal Carlos Javier Ruiz Zapata, PMI­PMOCP, PMP Ahmet
Rumiye, DBA, PgMP, PfMP
Daniel Ray, PhD, CPO, PMP Hema
José Russell
Rayalla
Alex Rebo Philip L. Russell, PMP
István Rusvai
Venkata Ramana Murthy Reddi, PhD Amarnath
Erica Ryan, MBA, PMP
Boreddy Reddy
Glenn Rypp, CPEng, MAppProjMgmt, CPSPM Maged
Krupakara Reddy, PRINCE2, CMMI, PMP Maddireddy
Saad, PhD, PMP, PfMP
Vamsi Krishna Reddy Djelloul Reguieg, PhD
Eyad Saadeh, PMP, PgMP, PfMP Sachlani,
PSMI, PMI­PMOCP, PMP
Nabeel Ur Rehman, PMP, PgMP, PfMP Eric Rehr,
Ayman Sadek
PMI­ACP, PMO­CP, PMP
Muhammad Safyan, CPM, SCE, PMP Gopal
Messias Reis, MSc, PMP
Laurent Renard Sahai, CTSC, PMI­PBA, PMP
Mary Saka
Vicky Restrepo
Hiroshi Sakurai
Carlos Alberto Restrepo Carvajal, PhD, PMI­RMP, PMP Alexander V.
Mahmoud Salama, MBA, PMP Nabil
Revin, PMP
Salame, MSc
Diego E. Reyes Beltrán, PMP
Xavier Salas Ceciliano, MSc, DASM, PMP Luis
Indira Reyes Oviedo, MSc, CSM, SAFe Agilist
Saldes Gómez, DASM, PMP
Luis Eduardo Reyes Plasencia, MBA, PMI­PBA, PMP Heba Rezk,
Ahmed Saleh Mokhtar, PMI­RMP, PMP Nazih
BSc, PMI­ACP, PMP
Salhab, PhD, PMI­PBA, PMP Khamiss Salhi,
Tashfeen Riaz, DAVSC, PMP, PgMP Juan
Ing, PMP
Carlos Ribero Gómez, MSc, PMP Giuseppe
Abdulai Salifu, Certificado SMC, PRINCE2, PMP Mario
Riccio, MSc
Salmona Petersen, PMI­SP, PMI­PBA, PMP Omar A.
Cristal Richards
Samaniego, NEC4, PMI­RMP, PMP Abubaker Sami,
Gregg D. Richie, CNP, PMP Fabio
PMP, PgMP, PfMP
Rigamonti, MSc, PMP Emilio G.
Shantal San Juan Dzysiuk, Arq.
Río, PMP
Pedro San Martín, MBA, CPA Andrés
Syed Hasnain Rizvi, PhD, SPC, PMP Bob
Felipe Sánchez Sánchez Julio Jesús
Roark, MBA, PMP
Sánchez
John Robert, Licenciado en Tecnología, Doctor en Administración de Empresas (PGDBA)

Pilar Sánchez Albaladejo, PMI­ACP, PMP Ramiro A.

Hélio Rodrigues Costa, FHM, IPMA­A, PMP Carlos
Sánchez López, PhD, PMI­ACP, PMP David Giner Sanchis,
Rodríguez
PMI­PMOCP, PMP
Christian Rodríguez
Yishai Sandak, MSc, PMI­ACP, PMP Sunali
Ned Rodríguez
Sandal, CSM, PMI­ACP, PMP John Sanderson,
Francisco Javier Rodríguez Blanco, PMP Joerg
PMP, PgMP, PfMP Vasudha Sanghani, MBA,
Roedle
PSM, PMP Ajay Sankaralingam
David Rog, PSPO, CSM 2, PMP
Kathy Rogers, LSSBB, PMP
Edward Santavicca, Máster en Ciencias, PMP
Pallav Rohatgi, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Nicole
Nagalakshmi Santhanakrishnan, MSc, BSc Alejandro
Rohloff, CSM, PMP
Santiago Taylor
Sergio Rojas A., Ing, MBA, PMP
Luiz Santos, MBA, PMP Ali
Rizwan Roker, cinturón negro Lean Six Sigma, PMI­ACP, PMP Stelian
Reza Sarhadi
Dan Roman, CSSBB, PMI­ACP, PMP
Rafael Romero Rajnish Sarin

228 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Akinsola Shokunbi Faisal

Muhammad Azam Sarwar, MSc, PE,
Certificación BIM internacional Adnan Siddiqui
Tajdar Ahmed Siddiqui, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP Bernhard
Harikrishnan Sasikumar, [Link], CFM, PMP Takashi
Silesky, PMP
Sato, PMP
Wiverton Nunes Silva, PhD, BSc, MSc Brenner
Anatolii Savin, MSPM, PMP, PfMP Jean­
Silva Ramírez
Charles Savornin, PMP
Rafael Beteli Silva Zanon, PMI­PBA, PMP Christian
Naota Sawabe
Simonis, Dipl.­Ing, MBA, PMP Carlos Singh, PMP,
Karey J. Sayre, CSM, DASM, PMP Gregor
PgMP, PfMP Gagandeep Singh, [Link],
Schedlbauer, PMP, PfMP Nicole Schelter,
MBA Jaskaran Singh
PMP
Señor Scheurecker
Shivam Singh
Guy Schleffer, PhD, PMP, PgMP Patrick
Sumit Kumar Sinha, primer ministro, primer ministro progresista, primer ministro
Schmid, PSM1, PMP Philippe
progresista Alex Sirni
Schulligen
Joseph Sisto, CSM, PMI­ACP, PMP Arvind
Kathy Schwalbe, PhD, PMP Bruce
Sivaramakrishnan
Schwickrath, PMP Magda
Raji Sivaraman, MS, PMI­ACP, PMP Gail
Scrobota, PMP
Smith­McCarthy, PMP
John Seay, PMI­ACP, PMP, PfMP
Jeanette Snyder, PMP
Toto Edrinal Sebayang Goran
Rafael Soares Ferreira
Sečujski, MSc, PMP Pavanasam
Behnam Sohrabiani, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Islam
Seenivasan Roger Seip
Mohamed Soliman, PMI­ACP, PMP
Pablo Salomón
G Lakshmi Sekhar, PMI­RMP, PMI­SP, PMP Grégoire
Andreas Solomou, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Edem
Semelet, ITIL, PMI­ACP, PMP Danny Seow Wei
Somevi, BSc, PMP
Jie
Xue Song, MPM, PMP
Luis Sepúlveda, PMI­ACP, PMI­PMOCP, PMP Jorge
Christina Sookram
David Serrano Pinilla, [Link], PMP
Mauro Sotille, PMI­RMP, PMI­PMOCP, PMP
P. Seshan, PMI­ACP, PMP, PgMP
Suresh Sethuraman Percy Soto Blas, MBA, PMP Paulo
Sousa
Rachel Shadel, PMP
Fernando Souza, PMI­ACP, PMO­CP, PMP Priya
Faroug Abbas Shaheen
Sreeja, MS, PMP
Mohammed Hadi Ahmed Shaikh
Roopali Srivastava, PhD, AHPP, PMP Marko
Mohamed Moustafa Abdelhamid Shalaby, DBA,
Stakic, MBA, [Link], PMP
Maestría en Administración de Empresas, PMP

Julia Steel
Mohammad Shalan, CISA, CXO­GB, PMP Mohamed
Daria Stewart
Shaltout
Jim Stewart, Primer Ministro
Sumanth Shampur, Ingeniero Industrial, CSM, PMP
Wendy M. Stinson, PMI­ACP, PMP Mike
Mohamed Salah Sharaby, CCMP, PMI­RMP, PMP Hushendra
Strachan, PMP
Sharma, MBA, PMP
Maricarmen Suarez, PMI­ACP, PMP, PgMP Sukumaran
Kavita Sharma, PMI­ACP, PMP, PgMP Pankaj
Subaramaniyan, [Link], PMP Mokshagundam
Sharma, PhD, PgMP, PfMP Priya Sharma
Sudhakar, MBA, PMI­RMP, PMP Akihiro Sudo

Matthew Shaw, PE
Mohamed Ahmed Elhag Suliman, PMO­CP, PMP, PfMP
Philip Sheikh
Alaa Sultan, primer ministro, primer ministro progresista, primer ministro fiduciario
Bryan Shelby, PMP, PgMP, PfMP Yufei
Parkkavan Sundar, MBA
Shen, PMP, PgMP, PfMP
Masaru Sunohara
Nitin Shende, SPC6, PMI­PBA, PMP Georgi
Langes Supramaniam, MSc, [Link], PMP Suresh
Shengelia, MSc, PMP
Supramaniam, CMBB, PMI­PBA, PMP Bhavani Suresh,
Dennis L. Sherman, doctor, DASM, PMP
CISM, CGEIT, PMP
William J. Shields, CCMP, PMI­ACP, PMP Toshiki
Óscar Gómez Svendsen
Shimoike, PhD, PMI­CP, PMP Mukandi Herzel
Lisa Sweeney, Primera Ministra de Justicia
Shingirirai, MSc, PMP, PgMP Farshad Shirazi, MSc, PMI­
Nabiel Syed, Primer Ministro
PBA, PMP

Apéndice X1 229
.
Machine Translated by Google

Madhusudhanan Penattu Unnikrishnan

Grzegorz Szalajko, CISA, DASSM, PMP
Marcelo Filipe Rodrigues Urbano, BSc, MBA, DASSM María José
Piero Tagliapietra, MA, PMI­ACP, PMP
Urdaneta
Ahmed Taha
Andrés Uribe, primer ministro
Nooreddin M. Tahayneh, PMI­ACP, PMP, PfMP Nilton Takagi,
Ebenezer Uy, PMI­ACP, PMP
PhD
Ali Vahedi Diz, DBA, PMP, PgMP Zahra
Martin D. Talbott, PMI­ACP, PMP Mamoune
Valavi
Tall, MSc, LSSBB, PMP Onalethata Tambula,
Jorge Valdés Garcíatorres José
DASM, CAPM, PMP Tetsuya Tani, CBAP, PMP
Félix Valdez, MSc, PMP Valerii

Frank Tank
Beatriz Vallina Acha
Awadal dijo Tara
Shibu Valsalan, PhD, PMI­RMP, PMP Tony Van
Carsten Tautz, PhD, PMO­CP, PMP Tarek
Hassan Tawfik Krieken, DASM, PMI­ACP, PMP Tom Van Medegael,
PMI­ACP, PMP
Taruna Tayal, Primer Ministro
Steve VanArsdale, PMI­ACP, DASSM, PMP Ravi
Thalita Rincón Martins Taylor, MBA, PMP Oluwadara
Vanukuru, BE, PMP
Tayo
Murat Tecimer Gopinath Konda Varadarajan
Harsh Vardhan, CSM, OSHA30, PMP Cristian
Benyamin Setiadi Tedjakusuma, MASc, PMP Masoud
Vargas Andías
Tehrani Majd
Enid T. Vargas Maldonado, PMI­ACP, PMI­PBA, PMP Bhaskar R
Jordi Teixido, primer ministro
Varma, PMI­RMP, PMP
Selim Tekin, BSc, PMI­ACP, PMP Gokrem
Haralambos Varvarigos, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Paul C
Tekir, PMP
Héctor Terán Charlesraj Vasantharaj, MS, MRICS, PMP Tanika L. Vasquez,

Atsufumi Teshima ACSM, CSPO, PMP

Carlos Tessore Sergio Vasquez Kaufmann, PMO­CP, PMP Miguel

Vasquez Kuong, GAIPC, SSPC, CAPM Héctor Véjar
Riad Thalji, PMP
Reyes, Ing
Gopinath Thekkeyil, [Link], PMP Jigesh
Jean Carlos Velasco Sanchez, MBA, PMP Francisco
Thikkal Veetil, PMP
Venegas, M. Arch, PMP Riccardo Venturelli,
Brent J. Thompson, MBA, CPHIMS, PMP Sal J.
CAPM
Thompson, MBA, CSM, PMP Stuart Thorp,
Juan Verastegui Maldonado, Ing, MBA, PMP Alin Veronika,
MIET, PgMP
PMI­RMP, PMO­CP, PMP Eddy Vertil, PhD, MPM,
Mohammed Thoufeeq, PhD, CLSSBB, PMP Elizabeth
PMP
Bice Tidwell, BA, CGEIT, PMP Joseph Tierney, PMP
Ricardo Viana Vargas, PhD Hugo
Vidarte Basurco
Jerad Tietz, primer
J. Miguel Vieira
ministro Dmitry Timakov
Sivasankar Vijayasekaran, [Link], MBA, PMP Roberto
Kevin Torres Barsallo, PMI­ACP, PMI­SP, PMP Süleyman
Villa, PMP
Tosun, PhD, PMP
Tiziano Villa, PMI­ACP, DASSM, PMP Javier
Philippe Tournier, PMP Biagio
Villegas Sierra
Tramontana Pricilla
Dave Violette, MPM
Trassato, PMP Christina
Dennys Virhuez, Ing
Tsang­Reveche
Mangi Vishnoi, FIE BE, CSSGB, PMP Andrea
John N. Tse, MBA, CSM, PMP
M. Vismara
Christian Tshimbundu Tshakambowa
Lislal Viswam, Máster en Ciencias, PMI­PMOCP, PMP
Despoina Tsirogianni
Emiliano Vitale
Ioannis Tsiroudis, BSc, [Link] Roksana
Ioannis Vithynos, PRINCE2P, PMI­ACP, PMP Stephen
Jahan Tumpa, PhD Wing Ting Tung
W. Volz, DBA, PMP
Philip von Pander, PMI­ACP, PMP
Kellie Tyler
Sameh Eldeeb Thabet Wahba, CPMC, PMC, PMP Irshad Wani,
Alfredo Ugalde Maldonado Terunori
Umezawa PMP, PgMP, PfMP

Tina Umino Christopher Wanyoike, FIP, MSc, PMP Aamir

Waqas
Fatih Unal, MBA, ISTQB, CTFL

.
Machine Translated by Google

230 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Masahito Yamamoto, MBA, CSM, PMP Masaya

Bunnojo Warashina
Yamamoto
Muhammad Wasif, PMP Oscar
Gillian Yap
Wasilik, [Link], PMP Tsunefumi
Ross Yates, PhD, ChPP, MPMI Hasan
Watanabe, PMP Yuki Watanabe,
Yavuz, MSc, PMP
PMP
Ming Yin Yeung, LLM, MBA, PMP Fu
Barb Waters, MBA, PMP
Yongkang, DBA, PMI­ACP, PMP Iliya
Chelsea Watson, MSOL, CAPM, PMP Andrew
Yordanov, PMP
Wealth, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP Wen Jing Yong,
Douglas Allen Young Yu
CAPM, PMP, PgMP
Xiu
Lars Wendestam, MSc, PMP Jodi
Sisca Yuliharyani, MBA, PMP
Wert, MA, CCMP
Sean Whitaker Christopher P. Zack, PMI­ACP, PMP Hany

David Whitlock Zahran, PMP

Jean­Paul Zakhour, Licenciado en Ingeniería, PMP
Christopher W. Wiedel
Daniel Alfredo Zamudio López, CPMAI,
Kristen V. Wiederhold, MBA, PMP, PgMP Michal
PMI­RMP, DAVSC
Wieteska, CSPO, PMP
Bronsen Wijaya
Stefano Mario Zanantoni, PMP
Brittany J. Wilkins
Antón Zandhuis, PMP
Ricardo Luis Zanfelicce, PhD, CSM, PMP Rula A
Christine Williams, MHA, ITIL, PMP Elliot L
Zanoona
Williams, ECBA, CBAP, PMP Emmanuel
Alessandri Zapata Rosas, PMP Zhang
Williams, PMP
Wei
Luke Williams, Máster en Ciencias, PMP
Yuming Zhong
Randy A. Williams, PhD, PMI­ACP, PMP T Lee
Zin Bo Aung, [Link], BE, PMP Marcin
Williams, PhD, Coronel (Ret.), PMP Tasheka
Wilson Żmigrodzki
Alan Zucker, PMI­ACP, DAC, PMP
Saman Wimaladasa, MBA, SAFe, PMP Clark Yan
Naing Soe Win, MBA, CSM, PMP Ishan Wiratinga, BSc,
MSc, PMP X1.2 Miembros del equipo del PMI
Stephen D. Wise, PMI­ACP, PMP Krzysztof
Warren Duffie
Witkowski
Linda Garber
Lars Wittek, PMI­ACP, PMI­RMP, PMP
Kelly Heuer, doctora, CAPM
Dorina Wofford, PMI, ITIL4, CSM Paweł
Pierre Le Manh, Primer Ministro
Remigiusz Wojtal
Christie McDevitt, abril
Wong Guan Boon, primer ministro
Joshua Parrott, MBI
Juanita Woods, PhD, PMP, PgMP Jack
Sarah Philbrick
Wu, PMI­ACP, PMP
Scott Shemo
Wenyi Xiao, PMP Bo
Kim Shinners
Xu
Lisa Woo­Bloxberg
Erick Silva Yagua, MSc, PMP

Apéndice X1 231
.
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Apéndice X2
Oficinas de gestión de proyectos
X2.1 Introducción
El concepto de oficina de gestión de proyectos (PMO) ha evolucionado en las últimas décadas, pasando de ser una entidad centrada
en procesos que estandariza metodologías y herramientas para la gestión de proyectos a un socio orientado al cliente, centrado en
ofrecer un valor percibido por los clientes y las partes interesadas dentro de la organización. Esta transición puede considerarse un
cambio de una organización centrada en procesos a...
Una entidad centrada en el cliente. Como resultado, las actividades centralizadas que ofrece una PMO, ya sean relacionadas con
portafolios, programas o proyectos, se adaptan cada vez más a las necesidades específicas y la dirección estratégica de la organización.

En el dinámico entorno empresarial actual, la función de la PMO va más allá de la simple ejecución de proyectos; implica
alinear sus servicios con los objetivos estratégicos para maximizar el impacto y la relevancia. Si bien los beneficios tradicionales, como
el ahorro de costes, el aumento de la eficiencia y la mayor satisfacción de las partes interesadas, siguen siendo importantes,
también se espera que las PMO modernas impulsen un valor empresarial más amplio. Este esfuerzo incluye establecer buenas
prácticas a nivel de toda la empresa, fomentar el intercambio de conocimientos entre equipos, fortalecer las capacidades de
gestión de riesgos y desarrollar competencias de gestión de proyectos en toda la organización. Al ofrecer beneficios tangibles e
intangibles mediante estas contribuciones multifacéticas, las PMO pueden aumentar su valor percibido y garantizar un
impacto sostenible a largo plazo en el rendimiento organizacional.

X2.2 La propuesta de valor de la PMO

La principal propuesta de valor de la PMO reside en su capacidad para facilitar la ejecución estratégica, optimizar el rendimiento
de la entrega y fortalecer las capacidades organizacionales en todas las carteras, programas y proyectos. Una PMO moderna va
más allá de supervisar procesos; actúa como un socio comercial que ayuda a la organización a priorizar el trabajo adecuado, ejecutarlo
eficazmente y mejorar continuamente la generación de valor.

Este valor es doble: incluye tanto el valor real entregado, como la eficiencia de costos, la reducción de riesgos, la mejora en la
toma de decisiones y la entrega acelerada, así como el valor percibido por sus partes interesadas, que está influenciado por qué tan
bien los servicios de la PMO resuenan con las necesidades y prioridades de la organización.

233
.
Machine Translated by Google

Si bien los resultados mensurables, como el ahorro de costos o las mejoras de eficiencia, son importantes, los beneficios intangibles,
como la mejora de la colaboración, la transparencia y la confianza de las partes interesadas, también contribuyen
significativamente al valor percibido. Cabe destacar que la percepción de valor suele estar determinada por la madurez de la
organización en la gestión de proyectos; las organizaciones más maduras tienden a reconocer y aprovechar mejor las contribuciones
de la PMO.

Para mantener su relevancia, las PMO deben garantizar que sus objetivos se traduzcan en contribuciones visibles y cotidianas
que reflejen lo que la empresa más valora. Este esfuerzo requiere no solo el seguimiento del rendimiento, sino también la
alineación continua de las actividades de la PMO con las necesidades cambiantes del negocio, y garantizar que la PMO se considere
no solo como una función de apoyo, sino como un factor esencial para el éxito empresarial.

X2.3 Importancia de la orientación al cliente para una PMO

Una PMO centrada en el cliente centra sus servicios y operaciones en comprender y responder a las necesidades de las partes
interesadas, garantizando que el valor entregado no solo sea tangible, sino que también sea percibido como relevante y significativo
por sus clientes. En este contexto, la PMO evoluciona de una función que implementa procesos estandarizados a una que actúa
como un socio flexible y receptivo, alineado con los resultados del negocio.

Fundamentalmente, el concepto de "cliente" debe entenderse en su sentido más amplio. La PMO presta servicios no solo a altos
ejecutivos o clientes externos, sino también a partes interesadas internas, como gerentes de proyecto, equipos de proyecto
y unidades de entrega. Estos grupos confían en la PMO para obtener apoyo práctico, orientación oportuna y herramientas que les
ayuden a generar valor. Una PMO verdaderamente centrada en el cliente reconoce esta diversidad y adapta sus servicios en
consecuencia. La comunicación con los clientes debe adaptarse a sus necesidades y al valor que esperan, y no solo...

Los procesos y metodologías necesarios para generar valor. La PMO adapta la gama de servicios que se proporcionarán, basándose
en las necesidades y valoraciones del cliente. Los aspectos técnicos (herramientas y metodologías) son los medios para generar
valor y satisfacer las necesidades del cliente.

El éxito de la PMO depende de su capacidad para definir un conjunto de servicios que aporten valor añadido al cliente y que este
perciba positivamente a lo largo del tiempo. La percepción del cliente y la identificación de sus necesidades cambiantes son
elementos cruciales para la adaptación y también contribuyen a la evolución de la PMO. A medida que cambian las prioridades del
negocio, también deberían cambiar las ofertas de la PMO.
Mantener esta relevancia depende de la capacidad de la PMO para traducir la intención estratégica en un apoyo operativo que conecte
con los diferentes grupos de interés. El éxito de la PMO se mide no solo por la calidad de la prestación de sus servicios, sino también
por su alineamiento con el contexto y las prioridades cambiantes de la organización.

X2.4 Tipo, modelo y estructura de PMO

La selección del tipo, modelo y estructura de una PMO es una decisión con matices que requiere una cuidadosa consideración
de las características y necesidades únicas de cada organización. La amplia gama de modelos disponibles puede plantear
un dilema: determinar cuál es realmente la mejor opción o la más adecuada.
Esta forma de pensar a menudo conduce a la creencia errónea de que un solo modelo es ideal, haciendo que otros parezcan
obsoletos o irrelevantes. Este enfoque tradicional, que busca un modelo de PMO perfecto como solución a los desafíos
organizacionales, es fundamentalmente erróneo porque fomenta la adopción de un supuesto modelo "ideal" y, si falla, espera al
siguiente. Esta estrategia pasa por alto un aspecto crucial.

234 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

aspecto de las PMO, que es su singularidad inherente.

Las PMO son entidades complejas que desafían el consenso universal. No existen modelos de PMO
empíricamente probados, universalmente ideales ni consistentemente más eficaces. Si bien diversos modelos, como
la PMO directiva, la PMO de apoyo y la PMO ágil, ofrecen información valiosa, no deben considerarse como caminos
mutuamente excluyentes. En cambio, estos modelos deben verse como una gama de opciones que pueden combinarse
para satisfacer las necesidades específicas de la organización. La literatura sobre PMO presenta una amplia gama de
tipos, cada uno con perspectivas únicas sobre cómo estas entidades pueden funcionar dentro de las organizaciones.
Esta diversidad refleja la naturaleza compleja y multifacética de las PMO y las variadas necesidades de las
organizaciones a las que sirven.

Los enfoques recientes enfatizan una mayor flexibilidad, alejándose de las clasificaciones rígidas y proponiendo
estrategias más adaptables basadas en las necesidades únicas de cada organización. Si bien estos enfoques ofrecen
información valiosa para la estructuración y el funcionamiento de las PMO, es crucial comprender
Ningún tipo de modelo debe considerarse una solución universal. En cambio, estos modelos deben inspirar a los profesionales
de PMO a desarrollar soluciones a medida que aborden las necesidades específicas de sus organizaciones.

La evolución de las PMO pone de relieve la creciente comprensión de que la flexibilidad y la personalización son clave
para su éxito. La evidencia empírica demuestra sistemáticamente que las PMO más valoradas son aquellas que cuentan con
estructuras personalizadas para adaptarse a su contexto organizacional único, en lugar de adherirse rígidamente a un
modelo único y predefinido. El riesgo reside en la tentación de buscar un modelo de PMO "perfecto" o de pasar de un
modelo de moda a otro. Estos enfoques a menudo conducen a una desalineación entre la PMO y las necesidades reales de
la organización, lo que resulta en una menor percepción del valor y una menor eficacia. En cambio,
Al no categorizar rígidamente las PMO ni adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMO exitosas suelen exhibir una
combinación de características extraídas de múltiples tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que se
adapta mejor a su contexto específico y a las necesidades de las partes interesadas.

Modelos de madurez de PMO X2.5

Los modelos de madurez de la PMO son herramientas esenciales para las organizaciones que buscan mejorar
sus capacidades de gestión de proyectos. Estos modelos proporcionan un marco estructurado que permite a las
organizaciones evaluar su nivel actual de madurez de la PMO, identificar áreas de mejora y desarrollar una hoja de ruta
para el crecimiento. Al compararlos con los estándares del sector, las organizaciones pueden establecer objetivos
realistas y medir el progreso a lo largo del tiempo. Este enfoque sistemático no solo optimiza las prácticas de gestión
de proyectos, sino que también garantiza la alineación con los objetivos estratégicos, lo que en última instancia
se traduce en un mejor rendimiento organizacional.

Un modelo de madurez de PMO centrado en el cliente enfatiza la importancia de alinear los servicios de la PMO con los
objetivos estratégicos de la organización. En este modelo, la PMO actúa como proveedor de servicios, enfocándose en
brindar valor que satisfaga las necesidades y expectativas específicas de sus grupos de interés. Al priorizar al cliente,
las PMO pueden adaptar sus servicios para maximizar el impacto y la relevancia. Este enfoque ayuda a garantizar que
las PMO se mantengan ágiles y receptivas a las cambiantes necesidades del negocio, mejorando así su valor percibido
dentro de la organización y contribuyendo al éxito general.

El diseño de una PMO debe considerar los perfiles específicos de cada sector e integrarse a la perfección con la
estructura organizativa. Una PMO consolidada reconoce los desafíos y requisitos únicos de su sector, adaptando sus
prácticas y servicios en consecuencia. Además, la PMO debe alinearse con el marco organizativo existente, fomentando la
colaboración y la comunicación entre departamentos.
Esta integración permite a la PMO aprovechar eficazmente los recursos organizacionales y promover una

Apéndice X2 235
.
Machine Translated by Google

enfoque de gestión de proyectos consistente en toda la empresa, garantizando que los esfuerzos de la PMO estén alineados con los
objetivos organizacionales más amplios.

La cultura y el mandato de una PMO madura deben reflejar y respaldar la cultura, los valores y las prioridades estratégicas de la
organización. Una PMO bien desarrollada alinea su cultura con la de la organización, facilitando una adopción más fluida de las
metodologías de gestión de proyectos. Su mandato es centrarse
En la generación de valor medible para la organización. Al demostrar una clara conexión entre las actividades de la PMO y los
resultados empresariales tangibles, la PMO obtiene el reconocimiento y el apoyo de las partes interesadas clave. Este
reconocimiento refuerza su rol como activo estratégico, impulsando la mejora continua y la madurez en las prácticas de gestión
de proyectos en toda la organización.

X2.6 Más información sobre las PMO

Las siguientes normas y guías prácticas del PMI ofrecen información adicional sobre el rol de una PMO desde diferentes
perspectivas. Estos recursos pueden ofrecer información adicional y útil.

• Project Management Institute (PMI). (2025) Oficinas de gestión de proyectos: una guía práctica. PMI.

• Project Management Institute (PMI). (2024). El estándar para la gestión de programas—

Quinta edición. PMI.

• Project Management Institute (PMI). (2018). El estándar para la gestión de proyectos organizacionales. PMI.

• Project Management Institute (PMI). (2017). El estándar para la gestión de portafolios—

Cuarta edición. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2017). Guía del PMI para el Análisis de Negocios. PMI.

• Project Management Institute (PMI). (2017). Guía de Prácticas Ágiles. PMI.

• Project Management Institute (PMI). (2015). Gobernanza de portafolios, programas y proyectos:

Una guía práctica. PMI.

236 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Apéndice X3
Inteligencia artificial
X3.1 Inteligencia Artificial en el Contexto del Proyecto
La inteligencia artificial (IA) describe un conjunto de tecnologías que simulan el comportamiento humano en las computadoras.
Esta tecnología permite a las máquinas realizar tareas para las que no fueron programadas directamente, aprender de las experiencias
y adaptarse a nuevas situaciones. La IA tiene una amplia gama de aplicaciones, incluyendo
reconocimiento de patrones, detección de fraudes, robótica y el descubrimiento de nuevos medicamentos para combatir enfermedades.
Los rápidos cambios en el campo de la IA y su creciente potencial requieren una gran adaptabilidad para mantenerse al día
con las nuevas herramientas y aprender nuevas formas de trabajar.

Los avances en el campo de la IA, como el desarrollo de grandes modelos de lenguaje (LLM), han ampliado su
Aplicabilidad, simplificando al mismo tiempo su adopción y popularizando la tecnología. Lo que antes era una herramienta solo
disponible para expertos o empresas con abundantes recursos, ahora es accesible con mínima intervención manual. En ese sentido,
la tecnología se ha vuelto tan omnipresente que todos los profesionales, incluidos los de proyectos, deberían comprender mejor la IA
para mantenerse productivos.

Aunque aún faltan ver los efectos a largo plazo de la IA, ya está generando un cambio importante en la mayoría de las
profesiones, aumentando la productividad de la fuerza laboral y creando nuevas oportunidades laborales, aunque posiblemente
extinguiendo otras.

A continuación se describe una clasificación común de los sistemas de IA, que se muestra en la Figura X3­1:

• Inteligencia artificial (IA). IA es un término más amplio que describe sistemas que pueden razonar, aprender,
y actuar de forma autónoma.

Aprendizaje automático (ML). El ML es un subcampo de la IA que utiliza datos para entrenar redes neuronales.
modelos que pueden predecir resultados basándose en entradas previas.

Aprendizaje profundo (DL). El DL es un tipo de aprendizaje automático (ML) más avanzado que se basa en redes neuronales
multicapa para extraer características y tomar decisiones. El aprendizaje profundo suele requerir grandes conjuntos de
datos y recursos computacionales considerables.

• IA generativa (GenAI). GenAI es un subconjunto del aprendizaje profundo que aplica grandes modelos de lenguaje
(LLM) para crear sistemas capaces de generar nuevos datos, como texto, voz, audio, imágenes y vídeos, entre
otros.

Para simplificar, este apéndice se refiere al término más amplio “IA”, incluso si algunos de los casos de uso se crean utilizando técnicas
más específicas como GenAI.

237
.
Machine Translated by Google

Aprendizaje profundo

IA generativa

GPT

Figura X3­1. Relación entre las tecnologías necesarias para generar preentrenado.
Los transformadores (GPT) funcionan

X3.1.1 Estrategias para la adopción de IA

La IA puede facilitar la gestión de proyectos de diversas maneras. Cuanto más compleja sea la tarea, mayor
será la intervención humana necesaria para obtener resultados de alta calidad. En ese sentido, una buena estrategia
consiste en clasificar las tareas según su complejidad y la necesidad de supervisión humana. Como resultado de
esta clasificación, las oportunidades para usar la IA se dividen en tres categorías:

• Automatización. Las tareas de baja complejidad que requieren poca intervención humana para su resultado
final pueden automatizarse. Ejemplos comunes son la generación de informes, el análisis de
documentos y el resumen de llamadas en conferencia. Se pueden crear indicaciones estándar y
reutilizarlas en diferentes proyectos y equipos. Una buena fuente de estas indicaciones se encuentra
en la Biblioteca de Indicaciones de PMI, como parte de la herramienta PMI Infinity™.

• Asistencia. A nivel de asistencia, las herramientas complementan el análisis y construyen iterativamente

Ideas para un resultado esperado. El resultado de las primeras iteraciones no debe considerarse completo sin
un análisis y refinamiento adicionales. Algunos ejemplos son la creación de un riesgo

238 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Registro o plan de programación con reservas. Se espera que un profesional del proyecto revise los
resultados para garantizar su precisión y completitud.

• Aumento. El aumento es la mejora de las capacidades existentes y la

Exploración de nuevas herramientas por parte de profesionales. La ampliación se centra en tareas estratégicas
y complejas, como equilibrar las opciones de una cartera de proyectos para maximizar el retorno de la
inversión o realizar previsiones de riesgos basadas en variables externas. Los profesionales de proyectos deben
utilizar la herramienta como un aliado para la lluvia de ideas, intercambiando ideas y perfeccionando los
resultados mediante múltiples iteraciones.

X3.1.2 Estado del mercado

Existen numerosas herramientas de IA, tanto gratuitas como de pago, disponibles para uso público. Normalmente, las
opciones gratuitas limitan el número de preguntas (solicitudes) que se pueden enviar al motor en un intervalo de tiempo
determinado. La otra gran diferencia radica en cómo el motor gestiona los datos del usuario. Las versiones de pago permiten
al usuario restringir el uso de sus datos para reentrenar los modelos, garantizando así la privacidad y protegiendo la propiedad intelectual.

X3.2 Casos de uso comunes

La Tabla X3­1 demuestra cómo la IA puede mejorar significativamente varios aspectos de la gestión de proyectos, incluida
la planificación, el control, la participación de las partes interesadas, la gestión de riesgos y la toma de decisiones
estratégicas.

La figura X3­2 presenta algunos casos de uso clasificados por complejidad y la necesidad de intervención humana.

X3.3 Uso responsable y preocupaciones éticas

El uso de la IA en proyectos y organizaciones conlleva beneficios y riesgos que deben considerarse. Por un lado, el uso de
la IA puede trasladar el trabajo diario de los profesionales de proyectos de tareas repetitivas a tareas más complejas y
creativas. Por otro lado, es responsabilidad de los seres humanos considerar los riesgos asociados y tomar decisiones
adecuadas sobre el uso y el potencial de la IA.

Existen múltiples factores y riesgos éticos que pueden desempeñar un papel crítico en la adopción de la IA, en particular:

• Sesgo. Los sistemas de IA pueden estar sujetos a sesgo si se entrenan con datos sesgados o si
Los algoritmos que utilizan introducen sesgos. El riesgo de sesgo puede mitigarse mediante diferentes
acciones, como:

Diversificación de los conjuntos de datos en los que se entrena el sistema de IA;

Pruebas periódicas realizadas en el sistema de IA, con especial atención a los sesgos; y

Participación de diferentes equipos en el desarrollo del sistema de IA.

• Privacidad. Los sistemas de IA utilizan grandes conjuntos de datos que pueden ser sensibles y estar regulados por la privacidad.
Políticas y leyes. Este uso de información sensible aumenta la necesidad de proteger adecuadamente los datos
y garantizar que se recopilen con una política de privacidad vigente. Existe el riesgo de que los datos se utilicen
de forma que viole la privacidad y los estándares éticos.

• Responsabilidad. Los sistemas de IA pueden ser responsables de ciertas decisiones, dependiendo del modelo de
trabajo. En última instancia, un ser humano debe ser responsable de cada decisión, y esta responsabilidad
debe estar claramente definida.

Apéndice X3 239
.
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Tabla X3­1. Principales casos de uso de IA en la gestión de proyectos

Gestión de proyectos
Dominio de rendimiento Estrategia de IA Caso de uso

Gobernancia Aumento Toma de decisiones basada en datos. La IA puede analizar datos históricos
de proyectos, tendencias del mercado y prioridades organizacionales para
facilitar la selección y priorización de proyectos. La IA puede evaluar
elementos como el ROI potencial, la alineación estratégica, la disponibilidad
de recursos y los niveles de riesgo para recomendar los mejores proyectos.

Gobernancia Asistencia Análisis de decisiones multicriterio. La IA puede usar algoritmos

sofisticados para evaluar múltiples criterios en conjunto, lo que
proporciona un sistema de cuadro de mando integral para priorizar
proyectos según su valor general y criterios de viabilidad. La IA
también puede ejecutar escenarios con recursos limitados para ayudar
a elegir proyectos con el mayor impacto en el uso de los recursos
disponibles.

Gobernancia Aumento Lluvia de ideas/generación de ideas. Las herramientas de IA pueden generar

ideas y sugerencias basándose en un conjunto determinado de
parámetros, palabras clave o proyectos exitosos previos. Estas herramientas
también pueden utilizar el aprendizaje automático para obtener información
sobre tendencias y tecnologías emergentes que puedan inspirar nuevas
ideas de proyectos. Además, pueden utilizarse para generar ideas para
documentos como casos de negocio y actas de proyectos.

Gobernancia Asistencia Plataformas colaborativas con IA. Las plataformas optimizadas con IA
facilitan las sesiones de lluvia de ideas al organizar y categorizar las
ideas en tiempo real, garantizando que se consideren todas las
contribuciones del equipo y que surjan las mejores ideas.

Gobernancia Automatización Informes y representación automatizados. La IA puede generar

automáticamente informes completos sobre el estado del proyecto, las
métricas de rendimiento y el cumplimiento, lo que reduce el esfuerzo
manual y aumenta la precisión. La IA también puede incorporarse en
herramientas visuales, paneles de control y radiadores de información
para mejorar la comprensión del estado del proyecto, tanto para el equipo
del proyecto como para las partes interesadas.

Gobernancia Automatización Automatización de procesos. Tareas rutinarias como la documentación

del proyecto, informes, comprobaciones de cumplimiento, lecciones
aprendidas (a nivel de portafolio) y aprobaciones administrativas
pueden automatizarse, lo que permite a la PMO centrarse en actividades
estratégicas.

Gobernancia Asistencia Análisis predictivo para la planificación. La IA puede predecir los

plazos del proyecto, las necesidades de recursos y los posibles
cuellos de botella mediante el análisis de datos históricos y
especificaciones del proyecto. Este uso del análisis predictivo permite
elaborar planes de proyecto más precisos y realistas.

240 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Tabla X3­1. (Continuación)

Gestión de proyectos
Dominio de rendimiento Estrategia de IA Caso de uso

Gobernancia Automatización Monitoreo en tiempo real. Las herramientas de IA pueden monitorear

continuamente el progreso del proyecto en relación con las líneas base
planificadas, brindando actualizaciones y alertas en tiempo real sobre
desviaciones, lo que permite tomar medidas correctivas oportunas.

Gobernancia Asistencia Señalización de alerta temprana. Incluso cuando el análisis de la ruta

crítica, los diagramas de evolución o los diagramas de flujo acumulativo
muestran que todo avanza según lo previsto, las herramientas de IA
pueden usar el reconocimiento de patrones de proyectos similares para
indicar cuándo existe el riesgo de retraso o desvío.

Gobernancia Aumento Optimización de la línea base. Las herramientas de IA pueden optimizar el

análisis de compensaciones entre los factores de alcance, cronograma y
costo para determinar la línea base óptima que maximiza la propuesta de
valor de un proyecto.

Gobernancia Automatización Chatbots de IA. Los asistentes virtuales con tecnología de IA pueden
gestionar consultas rutinarias, proporcionar actualizaciones de proyectos y
ayudar con la gestión de tareas, lo que permite a los gerentes de proyecto
centrarse en actividades más estratégicas.

Gobernancia Automatización Gestión de tareas. Los asistentes de IA pueden monitorear el progreso de

las actividades, enviar recordatorios o asignar tareas según la carga de
trabajo y las habilidades de los miembros del equipo.

Gobernancia Automatización Actas y resúmenes de reuniones automatizados.

La IA puede programar y transcribir reuniones; identificar puntos clave,
decisiones y acciones a tomar; y generar actas detalladas
automáticamente. La IA también puede proporcionar
resúmenes concisos de las reuniones, destacando los debates importantes
y las acciones de seguimiento, ayudando a garantizar que todas las partes
interesadas estén alineadas.

Riesgo Aumento Identificación y evaluación de riesgos. Los algoritmos de IA pueden analizar

datos históricos de proyectos y parámetros de referencia del sector para
identificar riesgos potenciales en nuevos proyectos. Mediante el análisis
predictivo, la IA puede evaluar la probabilidad y el impacto de estos
riesgos, lo que permite a los gerentes de proyecto desarrollar planes
integrales de gestión de riesgos desde las primeras etapas de la planificación.

Riesgo Automatización Acciones automatizadas de mitigación de riesgos. Una vez detectados

los riesgos, la IA puede sugerir, e incluso automatizar, ciertas acciones
de mitigación basándose en reglas predefinidas sobre la asignación
de tareas y datos históricos.

(continuado)

Apéndice X3 241
.
Machine Translated by Google

Tabla X3­1. (Continuación)

Gestión de proyectos
Dominio de rendimiento Estrategia de IA Caso de uso

Riesgo Asistencia Análisis del impacto de los riesgos. La IA puede evaluar el impacto de
los riesgos reales en los objetivos del proyecto, como el tiempo, el
coste y la calidad. Al proporcionar evaluaciones de impacto detalladas,
la IA ayuda a los gestores de proyectos a comprender la gravedad de
los riesgos y a priorizar sus respuestas en consecuencia.

Riesgo Aumento Análisis del ROI ajustado al riesgo. A nivel de portafolio, programa o proyecto,
la IA puede usar el reconocimiento de patrones para complementar el análisis
del ROI existente al considerar los ajustes de riesgo en las evaluaciones
del ROI previstas.

Partes interesadas Aumento Análisis del sentimiento de las partes interesadas. Las herramientas de
procesamiento del lenguaje natural (PLN) basadas en IA pueden analizar
datos de comunicación (por ejemplo, correos electrónicos, chats, notas de
reuniones, redes sociales) para determinar el sentimiento de las partes interesadas.
Al comprender éticamente las emociones y preocupaciones de las
partes interesadas, los gerentes de proyectos pueden abordar los
problemas de manera proactiva y mejorar el compromiso.

Partes interesadas Aumento Comunicación personalizada. La IA puede investigar las

preferencias de las partes interesadas y sus interacciones previas para
adaptar las estrategias de comunicación. Por ejemplo, la IA puede
determinar los canales y frecuencias de comunicación más eficaces
para cada parte interesada, garantizando una comunicación oportuna y
relevante que mejore la interacción y la satisfacción.

Cronograma Asistencia Programación dinámica. La IA puede optimizar los cronogramas de proyectos

considerando las dependencias del proyecto, la disponibilidad de recursos y
los plazos de los hitos. La IA puede ajustar los cronogramas en
respuesta a cambios generados interna y externamente, garantizando así
una utilización óptima de los recursos.

Resolución de conflictos de programación. La IA puede identificar posibles

conflictos de programación (a nivel de portafolio, programa o proyecto) y
Cronograma Asistencia
proponer soluciones para resolverlos, minimizando retrasos y cuellos de
botella de recursos.

Análisis del impacto de los riesgos en la programación. La IA puede aplicar

Cronograma Asistencia el reconocimiento de patrones para evaluar los riesgos de la programación,
como los riesgos inherentes a las rutas de ramificación y fusión.

242 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Alto

Lluvia de ideas /
Generación de ideas
Identificación de riesgos
y evaluación
Sentimiento de las partes interesadas
Complejidad

análisis
Planificación

Análisis del impacto del riesgo

Programación dinámica
y conflicto de horarios
resolución

Informes automatizados
Automatización de procesos

Monitoreo en tiempo real

Gestión de tareas
Bajo

Automatización Aumento

Máquina Humano
Interacción

Figura X3­2. Casos de uso que demuestran la complejidad y la necesidad de intervención humana.

• Fiabilidad. La información obtenida de la IA debe ser verificada y validada. Puede ser

parcial, incorrecto o irrelevante.

• Seguridad. El sistema de IA debe estar diseñado, probado y monitoreado adecuadamente para garantizar la
máximo nivel de seguridad requerido.

• Transparencia. La información sobre el uso de los datos, su gestión, el funcionamiento de los

algoritmos y la toma de decisiones debe compartirse de forma transparente con los
usuarios finales y las partes afectadas.
• Derechos de autor. Puede surgir un dilema en cuanto a la titularidad de los derechos de autor de la
información generada por la IA. Es importante conocer las regulaciones y leyes aplicables a los
datos utilizados por los sistemas de IA. En ciertos casos, es crucial considerar el nivel de elaboración
humana involucrado en la contribución a los datos de salida generados por la IA.

• Sostenibilidad. Cada solicitud enviada a la IA consume electricidad, agua y otros recursos.

Este factor debe tenerse en cuenta al decidir utilizar IA en proyectos o para tareas específicas.

Apéndice X3 243
.
Machine Translated by Google

Las directrices éticas en la organización ejecutante, así como las políticas de IA, podrían representar una base sólida
para construir una cultura organizacional y establecer un entendimiento común de cómo se debe utilizar la IA dentro de
la organización.

Los profesionales del proyecto deben fomentar una cultura de concienciación y uso ético de la IA, así como contribuir a
aumentar la responsabilidad dentro del equipo para tomar decisiones éticas relacionadas con la adopción de la IA.

X3.4 Recursos sugeridos

• PMI Infinity™: una herramienta de IA para profesionales de proyectos de PMI: [Link]

• Curso de aprendizaje de PMI: “Descripción general de IA generativa para gerentes de proyectos”: [Link]
org/shop/us/p­/elearning/generative­ai­overview­for­project­managers/el083

• Curso de aprendizaje de PMI: “Paisaje de datos de GenAI para gerentes de proyectos”: [Link]
org/shop/us/p­/elearning/paisaje­de­datos­de­genai­para­gerentes­de­proyectos/el106

• Curso de aprendizaje de PMI : “Hablando con IA: Ingeniería rápida para gerentes de proyectos”: https://
[Link]/shop/p­/elearning/talking­to­ai­prompt­engineering­for­project­managers/el128

• Curso de aprendizaje de PMI: “Gestión cognitiva de proyectos en IA (CPMAI)™ v7”: [Link]

[Link]/shop/us/p­/digital­product/gestión­cognitiva­de­proyectos­en­ia­(cpmai)­v7­­­
capacitación­,­a­,­certificación/cpmai­b­01

• Curso de aprendizaje de PMI: “Aplicación práctica de IA generativa para gerentes de proyectos”:

[Link]
el173

• Curso de aprendizaje del PMI: “IA en proyectos de infraestructura y construcción”: [Link]

org/shop/us/p­/elearning/ia­en­proyectos­de­infraestructura­y­construcción/el174

• Informe de liderazgo intelectual del PMI : Dar forma al futuro de la gestión de proyectos con IA: https://
[Link]/learning/thought­leadership/ai­impact/shaping­the­future­of­project­management­with­ai

• Informe de liderazgo intelectual de PMI : Hablar con la máquina: Fundamentos de ingeniería de indicaciones
para profesionales de proyectos: [Link]

• Guía del PMI: Fundamentos de IA para profesionales de proyectos: [Link]

essentials­for­project­professionals

• Guía del PMI : Liderando la transformación de la IA: Estrategias organizacionales para profesionales de
proyectos: [Link]
project­professionals

*Los enlaces a los cursos y contenidos a los que se hace referencia en esta publicación eran precisos en el momento de su publicación.
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244 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Apéndice X4
Obtención
X4.1 Introducción a las adquisiciones

La gestión de adquisiciones desempeña un papel fundamental en la gestión de proyectos, ya que implica la adquisición de bienes,
servicios o resultados de fuentes externas para alcanzar los objetivos del proyecto. Un comprador es una entidad que adquiere
productos o servicios, mientras que el vendedor, proveedor, contratista o proveedor es la entidad que proporciona los productos o
servicios. En el contexto de las adquisiciones y la cadena de suministro, la relación comprador­vendedor se caracteriza por la
asimetría de la información y es fuente de múltiples riesgos relevantes, ya que cada parte puede poseer diferentes niveles de
información sobre la transacción. Las prácticas de adquisición pueden influir en los resultados del proyecto al afectar la rentabilidad, los
estándares de calidad y la entrega puntual.
En el complejo entorno empresarial actual, donde los proyectos a menudo dependen de conocimientos especializados y recursos
de proveedores externos, comprender la gestión de adquisiciones es esencial para los gerentes de proyectos.

Las adquisiciones no se clasifican como un dominio de desempeño independiente en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos ( Guía del PMBOK®). Esta decisión refleja la posición única de las adquisiciones dentro de las estructuras organizacionales.
Normalmente, las adquisiciones del proyecto se integran en, o se extienden desde,
el departamento de adquisiciones de la organización más grande, aprovechando los procesos, políticas y relaciones con los
proveedores establecidos, lo que garantiza la coherencia entre los proyectos y permite economías de escala.
Sin embargo, es importante señalar que algunos proyectos de gran escala o especializados pueden tener equipos de adquisiciones
dedicados, que operan con cierto grado de autonomía y al mismo tiempo se alinean con los estándares organizacionales.

Este apéndice proporciona una comprensión detallada de las adquisiciones en proyectos. Abarca el flujo general de adquisiciones,
las estrategias para una gestión eficaz de las mismas, el análisis de "fabricar o comprar", los procesos de selección de proveedores y
los diversos tipos de contratos. Además, aborda la administración de reclamaciones.
y métodos alternativos de resolución de disputas. A lo largo de este apéndice, se destacan buenas prácticas, como el
establecimiento de políticas de adquisiciones sólidas, la automatización de los procesos de adquisición y la implementación de
sistemas robustos de monitoreo de indicadores clave de desempeño (KPI). Las prácticas de adquisición eficaces influyen
significativamente en el éxito del proyecto al garantizar la rentabilidad, el cumplimiento de los estándares de calidad, la mitigación de
riesgos y la entrega puntual.

245
.
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X4.2 Descripción general de adquisiciones

La gestión de adquisiciones del proyecto abarca los procesos esenciales necesarios para desarrollar y administrar acuerdos
como contratos, órdenes de compra, memorandos de acuerdo (MOA) o acuerdos de nivel de servicio (ANS). Estos procesos
ayudan a garantizar que la adquisición de los bienes y servicios necesarios para el proyecto se gestione de forma eficiente y
eficaz. El personal autorizado para adquirir estos bienes y servicios puede incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o
miembros del departamento de compras de la organización, según la estructura organizativa.

Una gestión eficaz de adquisiciones implica una serie de actividades diseñadas para supervisar y controlar las actividades
de adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La primera etapa de la gestión de adquisiciones de proyectos consiste en identificar las necesidades de adquisición y
planificarlas. Durante esta fase, los gerentes de proyecto o los miembros del departamento de compras deben involucrar
a las partes interesadas clave desde el inicio de la planificación para garantizar la alineación.
sobre los objetivos y limitaciones de las adquisiciones, documentar las decisiones, especificar las normas y regulaciones de las
adquisiciones e identificar posibles proveedores. Este proceso implica realizar un análisis exhaustivo de las necesidades del
proyecto, determinar los recursos necesarios y decidir si se adquirirán interna o externamente. También incluye la preparación
de documentos de adquisiciones, como solicitudes de propuestas (RFP) o invitaciones a presentar ofertas (IFB) (también
llamadas invitaciones a licitar [ITT]), que se comparten con los posibles proveedores para solicitar sus respuestas. Una planificación
adecuada garantiza que todas las actividades de adquisiciones se ajusten a los objetivos y limitaciones del proyecto.

La siguiente etapa es la realización de las contrataciones. Este paso implica obtener respuestas de
vendedores potenciales, evaluar sus respuestas, seleccionar al vendedor más adecuado y adjudicar el contrato. Durante
esta etapa, es crucial garantizar que el proceso de contratación sea transparente y
justo, brindando igualdad de oportunidades para que todos los vendedores potenciales participen, así como para asegurar que
las consultas planteadas por los oferentes a través de solicitudes de información (RFIs) sean atendidas debida y adecuadamente.
La selección de un proveedor debe basarse en criterios predefinidos, como el costo, la calidad y su capacidad para cumplir con
los requisitos y plazos del proyecto. Una vez seleccionado, se negocia y formaliza el contrato, que define los términos y
condiciones bajo los cuales se proporcionarán los bienes o servicios.

La etapa final del proceso de contratación es el seguimiento y control de las adquisiciones. Este paso...
Implica gestionar las relaciones de adquisición, supervisar el desempeño del contrato y tomar decisiones.
Cambios y correcciones necesarios. Una gestión eficaz de los contratos puede garantizar que el vendedor cumpla con
sus obligaciones y que el proyecto reciba los bienes y servicios requeridos a tiempo y dentro del presupuesto. Cualquier
problema o discrepancia debe abordarse con prontitud para evitar retrasos o costos adicionales. El proceso también incluye
el cierre de los contratos una vez finalizadas las actividades de adquisición, garantizando que se hayan cumplido todas las
obligaciones contractuales y que no haya...
Asuntos pendientes. Esta etapa es crucial para garantizar que el proceso de adquisiciones contribuya al
éxito general del proyecto.

X4.3 Análisis de fabricación o compra

Se utiliza un análisis de fabricación o compra para determinar si el trabajo o los resultados pueden ser realizados mejor por el
equipo del proyecto o deben comprarse a fuentes externas.

246 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Los factores a considerar al tomar la decisión de fabricar o comprar incluyen la asignación actual de recursos de la
organización, sus habilidades y capacidades, la necesidad de expertos especializados, el deseo de evitar la ampliación de las
obligaciones laborales permanentes y la necesidad de expertos independientes. Este proceso de decisión también incluye la
evaluación de los riesgos inherentes a cada decisión de fabricar o comprar.

El análisis de fabricación o compra puede utilizar el período de recuperación, el retorno de la inversión (ROI), la tasa interna
de retorno (TIR), el flujo de caja descontado, el valor actual neto (VAN), el análisis de costo­beneficio u otras técnicas para
decidir si incluir algo como parte del proyecto o comprarlo externamente.

X4.4 Estrategia de adquisiciones

Una vez finalizado el análisis de fabricación o compra y tomada la decisión de adquirir fuera del proyecto, se debe identificar
una estrategia de adquisiciones. El objetivo de la estrategia de adquisiciones
es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y cómo
La contratación avanzará por las distintas fases. Se deben considerar los siguientes factores:

• Métodos de entrega. Los métodos de entrega son diferentes para los servicios profesionales y...
proyectos de construcción.

• Para servicios profesionales, los métodos de entrega incluyen comprador/proveedor de servicios sin costo
subcontratación, comprador/proveedor de servicios con subcontratación permitida, empresa conjunta entre comprador
y proveedor de servicios, y el comprador/proveedor de servicios actúa como representante.

• Para proyectos de suministro industriales, de integración o de construcción, los métodos de entrega del proyecto incluyen
llave en mano, diseño­construcción (DB), diseño­licitación­construcción (DBB), diseño­construcción­operación (DBO),
construir­poseer­operar­transferir (BOOT), y otros.

Los contratos de ejecución integrada de proyectos (DIP) representan un enfoque más formal y estructurado para la
ejecución colaborativa de proyectos. Estos contratos se utilizan habitualmente en proyectos de construcción
complejos donde la participación temprana de todas las partes puede beneficiar significativamente el resultado
del proyecto. Las características clave de los contratos de DIP pueden incluir las siguientes:

Acuerdo multipartito que involucra a todas las partes interesadas clave (propietario, diseñador, contratista);

Riesgos y recompensas compartidos en función de los resultados del proyecto;

Participación temprana de los participantes clave para una mejor integración de la experiencia;

Toma de decisiones colaborativa aprovechando la experiencia combinada de todas las partes; y

Contabilidad de libros abiertos para la transparencia financiera.

• Fases de contratación. La estrategia de contratación también puede incluir información sobre

Fases de adquisición. La incorporación de herramientas digitales, como el software de gestión de adquisiciones, puede
agilizar las transiciones de fase y garantizar el seguimiento en tiempo real de los hitos.
La información sobre las fases de adquisición puede incluir lo siguiente:
Secuencia o fases de la contratación, descripción de cada fase y objetivos específicos de cada una de
ellas;

Indicadores de desempeño de las adquisiciones y hitos que se utilizarán en el seguimiento;

Apéndice X4 247
.
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Criterios para pasar de fase a fase;

Plan de seguimiento y evaluación para el seguimiento del progreso; y

Proceso de transferencia de conocimiento para su uso en fases posteriores.

X4.5 Proceso de licitación y documentos

El proceso de licitación incluye la elaboración y publicación de los documentos de licitación, las reuniones con los licitadores y la
selección de un licitante. Los documentos de licitación pueden incluir lo siguiente:

• Solicitud de información (RFI). Una RFI se utiliza para obtener más información del mercado.
antes de enviar los documentos de licitación a un conjunto de proveedores seleccionados.

• Solicitud de propuesta (RFP). Una RFP se utiliza para proyectos con un alcance complejo o complicado.
ámbito en el que el comprador busca que el proveedor le proporcione una solución.

• Solicitud de cotización (RFQ). Se utiliza cuando el precio es el factor decisivo y la solución propuesta está disponible.

Estos tres tipos de documentos cubren la mayoría de las necesidades de licitación. Existen otros documentos de licitación; sin embargo, suelen
ser específicos de cada sector.

Una vez distribuidos los documentos de licitación, el comprador generalmente celebra una reunión con los licitantes para responder a sus preguntas y
proporcionar información aclaratoria. Los licitantes elaboran sus respuestas y las entregan al comprador en la fecha especificada en los documentos de
licitación.

La elección del mejor proveedor, a veces conocida como selección de proveedores, suele basarse en diversos criterios, como la
experiencia, las referencias, el precio y la puntualidad en la entrega. Estas variables pueden ponderarse para reflejar la importancia relativa
de cada una. El comprador evalúa las ofertas de los proveedores según estos criterios.
Para seleccionar uno o más proveedores adecuados, el comprador y el proveedor negocian los términos y condiciones.
Casi todo se puede negociar, desde el coste hasta las fechas de entrega y pago, la ubicación del trabajo, la titularidad de la propiedad
intelectual, etc. La Figura X4­1 ilustra un ejemplo de cómo estos pasos podrían integrarse.

Preparar Vendedores Preparar los

SEMBRAR estimaciones de alto nivel oportunidad calificados documentos de licitación
Solicitud de cotización

PROPUESTA
Preparar y Evaluación y
selección de fuentes y condiciones Contratación
presentar propuestas

Conferencia de postores

Figura X4­1. Ejemplo de flujo del proceso de adquisiciones

248 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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X4.6 Análisis de selección de fuentes

Es necesario revisar la priorización de las demandas competitivas del proyecto antes de decidir el método de
selección. Dado que los métodos de selección competitivos pueden requerir que los vendedores inviertan una
gran cantidad de tiempo y recursos desde el principio, es recomendable incluir el método de evaluación.
Los pliegos de condiciones para que los licitadores sepan cómo serán evaluados. Esta transparencia contribuye a generar
confianza entre las partes interesadas en el método de selección. Entre los métodos de selección más comunes se incluyen los siguientes:

• Menor costo. El método de menor costo puede ser apropiado para adquisiciones de un estándar o
De naturaleza rutinaria, donde existen prácticas y estándares bien establecidos, y de los cuales se espera un resultado
específico y bien definido que pueda ejecutarse a diferentes costos. En contrataciones más complejas, debe
evitarse el costo mínimo, ya que puede afectar negativamente la calidad.

• Solo calificaciones. El método de selección basado solo en calificaciones se aplica cuando el tiempo y
El costo de un proceso de selección completo no tendría sentido debido a que el valor de la contratación es relativamente
bajo. El comprador elabora una lista corta y selecciona al licitador con las mejores cualificaciones, experiencia
y referencias.

• Propuesta basada en la calidad/puntuación técnica más alta. Se solicita a la empresa seleccionada que
presente una propuesta con detalles técnicos y de costos, y luego se la invita a negociar el contrato.
Si la propuesta técnica resulta aceptable. Con este método, las propuestas técnicas se evalúan primero según la
calidad de la solución técnica ofrecida. El vendedor con la propuesta técnica mejor calificada es seleccionado
si su propuesta financiera puede negociarse y aceptarse.

• Basado en la calidad y el costo. El método basado en la calidad y el costo permite incluir el costo como un factor en el
proceso de selección del vendedor. En general, cuando el riesgo o la incertidumbre son mayores para el proyecto, la
calidad debe ser un factor clave en comparación con el costo.

• Proveedor único. La contratación con un único proveedor es un proceso formal en el que solo un proveedor puede satisfacer
los requisitos técnicos gracias a su competencia y experiencia técnicas únicas.
Este método se utiliza cuando solo se ha verificado que una fuente posee patentes o derechos
exclusivos para fabricar y suministrar el producto o servicio. No se trata de un intento de contratar a un
proveedor privilegiado, sino que se emplea cuando no hay otras opciones disponibles.

• Presupuesto fijo. El método de presupuesto fijo requiere revelar el presupuesto disponible a

Se invita a los vendedores a participar en la solicitud y se selecciona la propuesta técnica más destacada dentro
del presupuesto. Dado que los vendedores están sujetos a restricciones de costos, adaptarán el alcance y la calidad
de su oferta a dicho presupuesto. Por lo tanto, el comprador debe asegurarse de que el presupuesto sea compatible
con la Declaración de Trabajo (SOW) y de que el vendedor pueda realizar las tareas dentro del presupuesto. Este
método solo es adecuado cuando la SOW está definida con precisión, no se prevén cambios y el presupuesto es
fijo e insuperable.

X4.7 Criterios de selección de fuentes

Al elegir los criterios de evaluación, el comprador busca garantizar que la propuesta seleccionada ofrezca la mejor calidad para
los servicios requeridos. Los criterios de selección de la fuente pueden incluir, entre otros, los siguientes:

• Capacidad y capacidad;

• Costo del producto y costo del ciclo de vida;

Apéndice X4 249
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• Fechas de entrega;

• Experiencia o conocimientos en normas regulatorias, de cumplimiento o de la industria;

• Experiencia y enfoque técnico;

• Experiencia específica relevante;

• Adecuación del enfoque propuesto y del plan de trabajo para responder al SOW;

• Cualificaciones, disponibilidad y competencias de los miembros clave del equipo;

• Estabilidad financiera de la empresa;

• Experiencia en gestión;

• Idoneidad del programa de transferencia de conocimientos, incluida la capacitación; y

• Credenciales de sostenibilidad del proveedor.

En el caso de proyectos internacionales, los criterios de evaluación pueden incluir requisitos de "contenido local"
(por ejemplo, la participación de nacionales entre los miembros clave propuestos del equipo). Este enfoque proporciona
una comprensión cultural más pertinente.

Los criterios específicos pueden ser una puntuación numérica, un código de colores o una descripción escrita de la
satisfacción del vendedor con las necesidades de la organización compradora. Los criterios formarán parte de un sistema
de ponderación que permitirá seleccionar a un único vendedor al que se le solicitará la firma de un contrato y establecer una
secuencia de negociación clasificando todas las propuestas según las puntuaciones de evaluación ponderadas
asignadas a cada una.

X4.8 Tipo de contrato

Comprender los distintos tipos de contrato es crucial para los gerentes de proyecto, ya que influye directamente en la
asignación de riesgos, la dinámica de colaboración y el éxito general del proyecto. Los tipos de contrato definen los términos
y condiciones bajo los cuales se adquieren bienes, servicios o resultados de fuentes externas. Los tipos de contrato establecen
el marco para los acuerdos financieros, la distribución de riesgos y la naturaleza de las relaciones entre las partes
interesadas del proyecto.

Los gerentes de proyecto deben abordar los tipos de contrato desde una doble perspectiva: como contratista y como
cliente. Esta doble perspectiva es esencial, ya que los proyectos a menudo involucran ambos roles.
Contratar proveedores como cliente y ser contratado por clientes. El gerente de proyecto debe considerar ambos puntos
de vista para impulsar una contratación eficaz.

Cada tipo de contrato tiene sus ventajas y desventajas, y existen posibles maneras de aprovechar las condiciones
contractuales. Sin embargo, el objetivo siempre debe ser estructurar los contratos de forma que beneficie a todas las partes,
creando una situación beneficiosa para ambas partes que fomente la colaboración y el éxito del proyecto.

En este apéndice, exploraremos dos categorías principales de tipos de contrato: modelos contractuales establecidos y
modelos contractuales colaborativos. Al comprender estos tipos de contrato y sus implicaciones, los gerentes de proyecto
pueden tomar decisiones informadas al seleccionar o negociar contratos, equilibrar la asignación de riesgos, incentivar el
rendimiento y crear entornos colaborativos que contribuyan al éxito del proyecto.

250 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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X4.8.1 Modelos contractuales fundamentales

Algunos de los modelos de contrato más comunes y cómo pueden verse desde la perspectiva del cliente y del contratista son los
siguientes (tenga en cuenta que los tipos y nombres de los tipos de contrato pueden variar en diferentes industrias y organizaciones):

• Contrato de precio fijo. Los contratos de precio fijo son acuerdos que establecen una tarifa predeterminada con un alcance de
trabajo claramente definido, transfiriendo el riesgo de costos al vendedor y ofreciendo previsibilidad presupuestaria al
comprador. Los contratos de precio fijo son comunes en proyectos de construcción, desarrollo de productos y
prestación de servicios, donde el trabajo puede estimarse con precisión.

Perspectiva del cliente: Proporciona certeza presupuestaria pero puede resultar en precios más altos debido a
primas de riesgo.

Perspectiva del contratista: ofrece potencial de ganancias si se gestiona de manera eficiente, pero conlleva el riesgo de
riesgo de sobrecostes.

• Contrato de costos reembolsables. Los contratos de costos reembolsables son un tipo de contrato que implica el pago al
vendedor de sus costos reales, más una comisión que generalmente representa su beneficio. Estos contratos se
utilizan cuando el alcance del proyecto es incierto o cuando...
El proyecto es de alto riesgo. Los contratos con reembolso de costos son comunes en proyectos de
investigación y desarrollo, proyectos de construcción complejos y situaciones donde se requiere flexibilidad.

Perspectiva del cliente: permite flexibilidad pero conlleva el riesgo de aumento de costos.

Perspectiva del contratista: Reduce el riesgo financiero pero puede limitar el potencial de ganancias.

Contrato de tiempo y materiales (T&M). Los contratos T&M son un tipo de contrato híbrido que combina aspectos de los
contratos de costo reembolsable y de precio fijo. El comprador suele pagar por el tiempo y los materiales utilizados,
además de un margen de beneficio.
Estos contratos suelen emplearse para proyectos menores, trabajos de mantenimiento o cuando el alcance no está
claramente definido desde el principio. Los contratos de tiempo y mantenimiento son comunes en servicios
tecnológicos, consultoría y algunos proyectos de construcción.

Perspectiva del cliente: Proporciona flexibilidad pero requiere un seguimiento cercano para controlar los costos.

Perspectiva del contratista: garantiza la cobertura de costos, pero puede generar un escrutinio del tiempo y
uso de recursos

• Contrato de costo objetivo. Los contratos de costo objetivo establecen un costo objetivo, con cláusulas para compartir los ahorros
o sobrecostos entre el comprador y el vendedor. Estos contratos se utilizan para fomentar la eficiencia y el control de
costos, manteniendo la flexibilidad. Los contratos de costo objetivo son frecuentes en grandes proyectos de infraestructura o
proyectos de fabricación complejos.

Perspectiva del cliente: fomenta el control de costos pero requiere una definición clara de los costos objetivo y los
mecanismos de distribución.

Perspectiva del contratista: ofrece incentivos para la eficiencia pero conlleva un riesgo parcial de costos
sobrecostos.

Además, puede haber varios contratos híbridos dependiendo de los requisitos del proyecto, que pueden incorporar elementos
tanto de modelos de precio fijo como de modelos de reembolso de costos u otras disposiciones de flexibilidad.

Apéndice X4 251
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X4.8.2 Tendencias emergentes en la gestión de contratos

Si bien los tipos de contratos fundamentales (contratos de precio fijo, de costo reembolsable y de tiempo y mantenimiento) siguen vigentes,
La base de la contratación de proyectos, varias tendencias emergentes, impulsadas por los avances en IA y automatización, están
transformando la forma en que estos contratos se estructuran, ejecutan y gestionan.
Las herramientas de análisis de contratos ahora permiten evaluaciones de riesgos más precisas, procesos de negociación más rápidos y una
mejor supervisión del cumplimiento. Además, los algoritmos de aprendizaje automático ayudan a predecir sobrecostos y optimizar las
condiciones contractuales mediante el análisis de datos históricos del proyecto. A medida que la IA continúa evolucionando, optimiza la
toma de decisiones, optimiza el seguimiento del rendimiento de los contratos y permite prácticas de gestión de contratos más dinámicas y
adaptables. Algunas de las prácticas emergentes incluyen las siguientes:

• Contratación ágil. La contratación ágil es la aplicación de los principios ágiles a los procesos fundamentales.
tipos de contrato, centrándose en la flexibilidad, la entrega iterativa y la colaboración continua (por ejemplo, un contrato T&M con
entregables basados en iteraciones).

• Contratos inteligentes. Los contratos inteligentes consisten en la integración de la tecnología blockchain.

con estructuras contractuales tradicionales y la ejecución automatizada de elementos contractuales. Inteligente

Los contratos mejoran la transparencia y reducen la intermediación. Este tipo de contrato suele implementarse en pagos por
hitos.

Contratos por resultados. Los contratos por resultados representan una evolución de los modelos de precios basados en insumos. Este
tipo de contrato se aplica a contratos de precio fijo y con reembolso de costos, y se centra en resultados medibles en lugar de
procesos prescritos.

• Contratación sostenible. La contratación sostenible es la práctica de integrar

principios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en acuerdos contractuales para promover resultados de
sostenibilidad mensurables, asegurando la alineación con objetivos organizacionales más amplios y expectativas
sociales.

• Contratación colaborativa. Los contratos colaborativos utilizan un mecanismo mejorado de reparto de riesgos o recompensas
dentro de los tipos de contrato fundamentales. Este tipo de contrato se centra en la resolución conjunta de problemas
y en objetivos compartidos (p. ej., incluir un límite en un contrato de tiempo y mantenimiento, una tarifa reducida o incentivos
por rendimiento).

A medida que los entornos de proyectos continúan evolucionando, también deberían hacerlo los enfoques de la gestión de contratos.
Estas tendencias emergentes demuestran cómo los contratos tradicionales se están adaptando para satisfacer las demandas de los
proyectos modernos, incorporando avances tecnológicos, sostenibilidad y metodologías colaborativas. Al comprender estas prácticas
emergentes, los gerentes de proyecto pueden mejorar la flexibilidad de los contratos, optimizar la gestión de riesgos y fomentar una
colaboración más sólida.
relaciones con proveedores y partes interesadas, contribuyendo en última instancia a resultados exitosos del proyecto.

X4.9 Administración de reclamaciones

Las reclamaciones y disputas son comunes en la gestión de proyectos, y ocurren en diversos sectores y tipos de proyectos con
distinta frecuencia e impacto. En los proyectos de construcción, las disputas pueden afectar significativamente las finanzas, con costos
directos que oscilan entre el 0,5 % y el 5 % del valor total del contrato. Los sobrecostos, a menudo causados por órdenes de variación,
se encuentran entre los principales factores que dan lugar a reclamaciones controvertidas.

252 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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A medida que los proyectos crecen en complejidad e involucran a más partes interesadas, aumenta la probabilidad de que surjan disputas.
Por lo tanto, es fundamental que los gerentes de proyecto sean competentes en la gestión de reclamaciones y estén familiarizados con los
métodos de resolución alternativa de disputas (ADR). Los tipos de ADR incluyen los siguientes:

• Negociación. La negociación implica conversaciones directas entre las partes para resolver disputas.
sin intervención de terceros.

• Mediación. La mediación implica a un tercero neutral para facilitar las discusiones entre
las partes en disputa para llegar a una solución mutuamente aceptable.

• Arbitraje. El arbitraje es un proceso más formal en el que un árbitro o un panel escucha a ambos
partes y toma una decisión vinculante.

• Juntas de revisión de disputas. Una junta de revisión de disputas es un panel de expertos neutrales
designados al inicio de un proyecto para prevenir y resolver disputas de forma continua.

• Determinación pericial. La determinación pericial se produce cuando se nombra a un experto independiente.

tomar una decisión sobre una cuestión técnica o financiera específica.

• Litigios. Si se agotan todos los demás medios pero el desacuerdo entre las partes
Si las partes interesadas persisten, el litigio se convierte en la última opción, donde la disputa se remite a un tribunal para
su resolución.

X4.9.1 Relevancia para los gerentes de proyectos

Los gerentes de proyecto desempeñan un papel crucial en la administración de reclamaciones y la resolución de disputas. Los
profesionales de proyecto deben comprender a fondo los términos contractuales para identificar posibles áreas de disputa y gestionar los riesgos de
forma proactiva. Los gerentes de proyecto deben mantener registros detallados de todas las actividades, cambios y comunicaciones del proyecto para
respaldar posibles reclamaciones. También deben fomentar una comunicación abierta y clara entre todas las partes interesadas para minimizar los
malentendidos que podrían dar lugar a disputas. Reconocer posibles conflictos a tiempo y abordarlos con prontitud para evitar que se
intensifiquen son aspectos fundamentales del trabajo de un profesional de proyecto.

Para gestionar eficazmente las reclamaciones y disputas, los gerentes de proyecto deben mejorar sus habilidades de negociación y resolución de
conflictos, ya que es probable que esta sea la primera vez que se involucran en una disputa o reclamación. Además, es beneficioso recibir
algún tipo de capacitación legal o introducción al derecho contractual y la gestión de reclamaciones durante las primeras etapas del proyecto.

Las herramientas impulsadas por IA también pueden desempeñar un papel crucial al analizar los términos del contrato e identificar posibles...
áreas de disputa y ofrecer información predictiva sobre la probabilidad de reclamaciones. Los gerentes de proyecto pueden
Aprovechar la IA para evaluar los riesgos asociados con cláusulas específicas y utilizar información basada en datos para guiar las negociaciones.

Es fundamental establecer una sólida relación de trabajo con el equipo legal de la organización para obtener orientación y apoyo. Además,
la IA puede potenciar esta colaboración al proporcionar análisis de contratos en tiempo real, rastrear posibles riesgos y recomendar medidas
proactivas para resolver los problemas antes de que se agraven.

Apéndice X4 253
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X4.9.2 Sensibilidad de las acciones legales y cumplimiento de los códigos éticos

Los gerentes de proyecto deben ser plenamente conscientes de la sensibilidad que rodea a las acciones legales y su posible
impacto en las relaciones del proyecto. Las consideraciones clave incluyen lo siguiente:

• Comunicación con matices. Tenga cuidado con el lenguaje utilizado en todas las comunicaciones escritas.
incluidos los correos electrónicos, ya que pueden utilizarse como prueba en procedimientos legales.

• Protocolos de escalamiento. Establecer protocolos claros sobre cuándo y cómo escalar disputas a acciones legales,
considerando las posibles consecuencias a largo plazo en las relaciones con las partes interesadas.

• Confidencialidad. Mantener estricta confidencialidad sobre los detalles de la disputa para proteger a todas las partes
involucradas y cumplir con los requisitos legales.

• Imparcialidad. Esforzarse por mantener la objetividad y la imparcialidad al tratar las reclamaciones, centrándose en
hechos más que emociones o relaciones personales.

Al comprender las complejidades de la administración de reclamos y ADR, los gerentes de proyectos pueden abordar estos aspectos
desafiantes de la gestión de proyectos de manera más efectiva, minimizando el impacto negativo en los resultados del proyecto y las
relaciones con las partes interesadas.

254 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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Apéndice X5
Evolución de la Guía PMBOK®
Desde su creación como los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) en 1987, la Guía de los Fundamentos para
la Dirección de Proyectos ( Guía del PMBOK®) ha evolucionado, reconociendo que los elementos fundamentales de la
dirección de proyectos perduran. Su evolución ha reflejado cambios significativos y sustanciales en la naturaleza del contenido.
La Tabla X5­1 refleja algunos de estos cambios clave.

X5.1 Basado en evidencia

Como preparación para el desarrollo de la octava edición, PMI participó activamente en una investigación multifase, en la que se
interactuaron con las partes interesadas a nivel global. PMI también colaboró con una consultora externa para guiar la investigación
y garantizar que el estudio estuviera libre de sesgos organizacionales.

• Fase 1—Cualitativa. Esta fase consistió en discusiones en vivo por chat durante 2 días con
Una combinación de gestores de proyecto, incluyendo representantes de siete países diferentes. Esta fase permitió
identificar temas e identificar necesidades del mercado para una mayor validación.
Los participantes debían estar familiarizados con la séptima edición y al menos una edición anterior.

• Fase 2: Cuantitativa. En la Fase 2, fue crucial validar y cuantificar las hipótesis de la Fase 1 a nivel global. Se envió una
encuesta en línea a aproximadamente 64.000 profesionales que descargaron la séptima edición, con una tasa de respuesta
de poco más de 3.400 personas.
La representación incluyó una población de todas las regiones del PMI, una mezcla de etapas iniciales, medias y finales
de carrera, con titulares de certificación Project Management Professional (PMP)® y profesionales no PMP.

• Fase 3: Retroalimentación del borrador. Un equipo de 25 voluntarios utilizó la evidencia de las Fases 1 y 2 para iterar hasta
obtener un borrador completo. PMI difundió dicho borrador a la comunidad y generó casi 9000 comentarios y sugerencias.
La retroalimentación reforzó los elementos sólidos y los que necesitaban mejoras.

• Fase 4: Revisión ANSI. El equipo central de desarrollo aprovechó la retroalimentación para perfeccionar un borrador
final, que se presentó a ANSI para su revisión formal. Dicha revisión generó aproximadamente 3900 comentarios
adicionales de profesionales, lo que validó aún más el producto.

255
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Tabla X5­1. Cambios evolutivos de la Guía del PMBOK®

PMBOK®
Edición guía Cambios evolutivos clave

1996 • Se distingue como “una guía para el cuerpo de conocimientos”, en lugar del cuerpo de
conocimientos para la gestión de proyectos.
• Reflejó el subconjunto del cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos que es “generalmente aceptado”,
es decir, aplicable a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo, con un consenso generalizado
de que las prácticas tienen valor y utilidad.
• Definió la gestión de proyectos como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto con el fin de satisfacer o superar las necesidades y expectativas
de las partes interesadas en un proyecto”.
• Decisión específica de cambiar a un estándar basado en procesos impulsada por el deseo de mostrar
interacciones entre áreas de conocimiento, crear una estructura robusta y flexible y reconocer que la
Organización Internacional de Normalización (ISO) y otras organizaciones de normalización
estaban estableciendo estándares basados en procesos.

• Primera edición que incorpora el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI) “ANSI
Tercero (2004)
Logotipo “estándar” en la portada.
• Primera edición que designa formalmente el Estándar para la Gestión de Proyectos de un Proyecto
separado y distinto del Marco de Gestión de Proyectos y del Cuerpo de Conocimientos.
• Material incluido “generalmente reconocido como buena práctica en la mayoría de los proyectos
el tiempo."
• Definió la gestión de proyectos como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto”.

• Primera edición que hace una separación clara entre la norma ANSI y la guía.
Sexto (2017)
• Por primera vez, se incorpora contenido “ágil” al texto, no solo se hace referencia a él en ejemplos.
• Ampliación del material de portada del Área de Conocimiento, incluidos conceptos clave, tendencias y prácticas emergentes,
consideraciones de adaptación y consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

• Primera edición en la que la gestión de proyectos se caracteriza como un “sistema para la entrega de
Séptimo (2021)
valor”, con un cambio de enfoque hacia una mentalidad más holística y orientada al valor, y menos
énfasis en la mecánica de la gestión de proyectos.
• Primera edición en la que se elaboraron los principios de gestión de proyectos.
• El pensamiento y los métodos ágiles se integraron más plenamente en comparación con la sexta edición.
• Pasar de una guía basada en procesos a un estándar ANSI basado en principios.
• Pasar de áreas de conocimiento centradas en procesos a dominios de desempeño centrados
sobre los resultados.

256 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Cambios en la octava edición de X5.2

Los resultados del descubrimiento de mercado ofrecieron hallazgos claros y definitivos que fundamentaron el plan de contenidos de la octava
edición. Entre los hallazgos clave se incluyen los siguientes:

• Simplificar los principios. Un número significativo de encuestados (88%) apoyó una

Norma basada en principios, que enfatiza la importancia de los principios de gestión de proyectos.
Sin embargo, los encuestados también dijeron que los principios deberían ser más viables y menos confusos.
En concreto, los principios deben estar vinculados con los ámbitos de desempeño, sin solaparse. Por ejemplo, un
tema específico, como la participación de las partes interesadas, no debe formalizarse como principio y ámbito de desempeño
a la vez.

• Reintroducir los grupos de procesos como áreas de enfoque. La mayoría (80% de los encuestados)
Apoyó la reintroducción y el perfeccionamiento de los Grupos de Procesos como conceptos fundamentales
Dentro del Estándar para la Gestión de Proyectos. Dos tercios de los encuestados también indicaron que estos cinco
conceptos históricamente aceptados son independientes del enfoque de desarrollo (p. ej., adaptativo, predictivo o híbrido).
Esta edición reintroduce el Inicio, la Planificación, la Ejecución, el Monitoreo y Control, y el Cierre como Áreas de
Enfoque de la Gestión de Proyectos, que pueden llevarse a cabo mediante procesos formales, prácticas informales o políticas.
Este enfoque fue validado aún más por la retroalimentación de la comunidad recibida a través de la exposición pública.

períodos de comentarios.

• Reintroducir los procesos. El 79 % de los encuestados recomendó que las metodologías técnicas de trabajo y los procesos se
integraran directamente en la Guía del PMBOK® . Si bien se observó que no todos los procesos son aplicables a todos los
proyectos en todo momento, el mercado afirmó que la teoría del control de procesos es muy útil en la práctica de la gestión
de proyectos. Por lo tanto, esta edición ofrece 40 procesos no prescriptivos que se integran plenamente en los dominios de
rendimiento de la gestión de proyectos. Al adaptar un proyecto con el objetivo de obtener resultados positivos, estos procesos
pueden utilizarse como referencia según sea necesario.

X5.3 Fuentes para la octava edición

Para implementar la dirección comunitaria para esta octava edición, el equipo de desarrollo de voluntarios consultó una amplia
gama de recursos, desde literatura académica hasta múltiples estándares y guías de práctica de PMI.

De todas las fuentes, la Guía del PMBOK® , séptima edición (2021) y Grupos de procesos: una guía práctica (2022) sirvieron
como los principales puntos de referencia para los conceptos históricos de gestión de proyectos.
La Figura X5­1 ilustra la migración y síntesis del contenido de dichas fuentes primarias a la Guía del PMBOK® , octava edición. La
lista completa de las fuentes utilizadas en la creación de esta edición se encuentra en la bibliografía.

X5.4 Refinamiento de los principios de gestión de proyectos

La investigación de mercado y las aportaciones de la comunidad destacaron la importancia de un estándar basado en principios para la
gestión de proyectos, como se presenta en la Guía del PMBOK® , séptima edición. Sin embargo, se recomendaron mejoras clave
para su consideración en esta octava edición, en concreto las siguientes:

• Los principios deberían ser más viables. Si bien la gran mayoría de los encuestados coincidió en que los principios sirven como
impulsores universales del éxito de los proyectos, los profesionales también solicitaron más

Apéndice X5 257
.
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Guía del PMBOK® —Séptima edición

Introducción

Guía del PMBOK® —Octava edición

Administración Sastrería
Equipo Calidad
Partes interesadas Complejidad
Valor Riesgo Introducción

Pensamiento
Liderazgo Cambiar

Partes interesadas

Desarrollo ­ Entrega
Enfoque y
Ciclo vital – Incertidumbre
Sastrería

Introducción

Gobernancia Partes interesadas

Grupos de procesos: una guía práctica Alcance Recursos

Cronograma Riesgo

Finanzas
Introducción
Sastrería
Entradas y salidas

Entradas y salidas

Figura X5­1. Guía del PMBOK® , octava edición, migración de contenido

Orientación sobre cómo deben manifestarse los principios en la práctica. Esta edición incluye
tanto las implicaciones para cada dominio del desempeño de la gestión de proyectos como
múltiples ejemplos concretos que muestran la aplicación de cada uno de ellos.
• Los principios deberían estar más enfocados. La lista inicial de principios abarcó conceptos que
también se presentan en otras secciones de la séptima edición. Por ejemplo, se hizo hincapié en
las partes interesadas tanto en un principio como en un dominio de desempeño, y la adaptación
se presentó como un principio y una sección específica de la guía. Esta octava edición realizó
una revisión sistemática de los principios de gestión de proyectos para minimizar la superposición.
La Tabla X5­2 muestra la racionalización de los principios de gestión de proyectos de la séptima
edición a la octava.

258 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tabla X5­2. Perfeccionamiento de los principios de gestión de proyectos

Octava edición
Principios de la séptima edición Ubicación Razón fundamental

3.9 Navegar por la complejidad Principio fusionado: adoptar una Las interacciones de las organizaciones, las partes
visión holística interesadas y las geografías de un proyecto representan
Un sistema complejo. El éxito requiere que los
3.5 Reconocer, evaluar y profesionales se amplíen para ver las limitaciones y los

responder a las interacciones cambios relacionados.

del sistema

3.3 Interactuar eficazmente con las Principio fusionado: enfoque en El valor es el motor fundamental de los proyectos.
partes interesadas el valor El valor sólo existe cuando se comprende a las partes
interesadas y luego se las guía a través del cambio que el
+
3.4 Enfoque en el valor proyecto experimenta y fomenta.
Partes interesadas
Se enfatiza una discusión más profunda de la participación
3.11 Adoptar la adaptabilidad y la Gestión de proyectos
de las partes interesadas como un dominio del desempeño de
resiliencia Dominio de rendimiento
la gestión de proyectos.

3.12 Permitir el cambio para

alcanzar el estado futuro previsto

3.8 Incorporar la calidad en Principio refinado: La calidad es una dimensión que abarca ambos resultados.
los procesos y los entregables Incorporar calidad en descritos en los dominios de rendimiento y
Procesos y resultados.
Entregables

3.2 Crear un equipo de proyecto Principio refinado: Construir La construcción de una cultura empoderada implica un
colaborativo una cultura empoderada ambiente de equipo de proyecto y una colaboración
efectiva con todas las partes interesadas.

3.6 Demostrar comportamientos de Fusionado en Principio: Aclare qué comportamientos de liderazgo impulsan el
liderazgo Sea responsable éxito del proyecto. La administración intencional es uno de
Líder ellos y se relaciona con la responsabilidad profesional.
3.1 Sea un administrador diligente,
respetuoso y solidario

3.7 Adaptación según el contexto Migrado a Sastrería Si bien la adaptación es un concepto clave para el éxito del
Sección proyecto, los profesionales prefieren que se analice a través de
mecanismos y ejemplos de gestión concretos.

3.10 Optimizar las Proyecto Migrado al Riesgo Si bien la gestión de amenazas y oportunidades potenciales
respuestas al riesgo Dominio del rendimiento de es fundamental para el éxito del proyecto, los profesionales
la gestión prefieren que se analice a través de mecanismos concretos,
en relación con otros principios y dominios de desempeño.

Apéndice X5 259
.
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Referencias
[1] Project Management Institute (PMI). (2025). El estándar para la gestión de proyectos. PMI.

[2] Project Management Institute (PMI). (2024). Análisis de negocios para profesionales: Una guía práctica — Segunda edición.
PMI.

[3] Project Management Institute (PMI). (2019). El estándar para la gestión del valor ganado. PMI.

[4] Project Management Institute (PMI). (2019). Estándar de Práctica para Estructuras de Desglose del Trabajo—
Tercera edición. PMI.

[5] Project Management Institute (PMI). (2019). Estándar de Práctica para la Programación—Tercera edición. PMI.

261
.
Machine Translated by Google

Bibliografía
Devaux, SA (2014). Gestión de proyectos como inversiones: Valor ganado a valor empresarial. CRC Press.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2014). Navegando la complejidad: Una guía práctica. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2017). Guía de Prácticas Ágiles. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2017). El estándar para la gestión de portafolios.

Cuarta edición. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2018). Guía del PMI para el Análisis de Negocios. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2020). El estándar para la gestión del valor ganado. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2022). Grupos de procesos: Una guía práctica. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2024). Fundamentos de IA para profesionales de proyectos. PMI.

Project Management Institute (PMI). (2024). Análisis de negocios para profesionales: Una guía práctica.
Segunda edición. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2024). El estándar para la gestión de programas—Quinta edición. PMI.

Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). (2025). Oficinas de Gestión de Proyectos: Una Guía Práctica. PMI.

263
.
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Glosario
Muchas de las palabras definidas aquí tienen definiciones más amplias y, en algunos casos, diferentes en el diccionario. En ocasiones, un mismo
término del glosario consta de varias palabras (p. ej., análisis de causa raíz).

Nota: Muchos términos se definen detalladamente en la Sección 4, Entradas y Salidas, y la Sección 5, Herramientas y Técnicas.
Este glosario está diseñado para proporcionar definiciones de términos adicionales que no se abordan en dichas secciones.

Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que se cumplen antes de aceptar los entregables. Véase también
requisito.

Precisión. Dentro del sistema de gestión de calidad, la precisión es una evaluación de la corrección.

Costo real (CA). El costo realizado en el que se incurre por el trabajo realizado en una actividad durante un período específico. Véase también
presupuesto al cierre (BAC), valor ganado (VE), estimación al cierre (EAC), estimación para completar (ETC) y valor planificado (VP).

Enfoque adaptativo. Un enfoque de desarrollo en el que los requisitos están sujetos a un alto nivel de incertidumbre y volatilidad, y es
probable que cambien a lo largo del proyecto.

ágil. Término utilizado para describir una mentalidad de valores y principios tal como se establece en el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de
Software.

Ambigüedad. Estado de falta de claridad, dificultad para identificar la causa de los acontecimientos o múltiples opciones para elegir.

artefacto. Documento u otro elemento creado durante un portafolio, programa o proyecto para facilitar su gestión y proporcionar información al
equipo del proyecto, a las partes interesadas y a la gerencia.

Suposición. Un factor en el proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

autoridad. El derecho a aplicar recursos del proyecto, gastar fondos, tomar decisiones o dar aprobaciones.

línea base. La versión aprobada de un producto de trabajo que puede modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que
se utiliza como base para la comparación con los resultados reales.

beneficio. Una ganancia o activo obtenido por la organización y otras partes interesadas como resultado de los resultados obtenidos.

Documentos de licitación. Todos los documentos utilizados para solicitar información, cotizaciones o propuestas a posibles vendedores.

Conferencia de licitadores. Reuniones con posibles vendedores antes de la preparación de una oferta o propuesta para garantizar que todos los
posibles proveedores tengan una comprensión clara y común de la contratación.
También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.

265
.
Machine Translated by Google

bloqueador. Véase impedimento.

presupuesto. La estimación aprobada para la cartera, programa o proyecto, o cualquier componente de la estructura de desglose
del trabajo o actividad del cronograma.

Presupuesto al finalizar (BAC). La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar. Véase
también costo real (CA), valor ganado (VE), estimación al finalizar (EAC), estimación para completar (ETC) y
valor planificado (VP).

Diagrama de quema. Representación gráfica del trabajo restante en un plazo determinado o del trabajo completado para la entrega
de un producto o proyecto.

Valor comercial. El beneficio neto cuantificable derivado de una iniciativa empresarial, que puede ser tangible, intangible o ambos.

cadencia. Un ritmo de actividades realizadas a lo largo del proyecto.

cambio. Una modificación a cualquier entregable, componente del plan de gestión del proyecto o documento del proyecto controlado
formalmente.

Control de cambios. Proceso mediante el cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las modificaciones a
documentos, entregables o líneas base asociadas al proyecto. Véase también junta de control de cambios (CCB).

Junta de Control de Cambios (CCB). Grupo formalmente constituido, responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar
cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones. Véase también control de cambios.

Gestión del cambio. Un enfoque integral, cíclico y estructurado para la transición de individuos, grupos y organizaciones
desde un estado actual a un estado futuro con beneficios empresariales previstos.

Área de Enfoque de Cierre. Procesos realizados para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase, contrato o, en algunos casos,
para dar por terminado un proyecto antes de su finalización.

complejidad. Característica de un programa o proyecto o su entorno que es difícil de gestionar debido al comportamiento humano,
el comportamiento del sistema y la ambigüedad.

sesgo de confirmación. Un tipo de sesgo cognitivo que confirma creencias o hipótesis preexistentes.

conformidad. El grado en que los resultados cumplen los requisitos de calidad establecidos.

restricción. Factor limitante que afecta la ejecución de una cartera, programa, proyecto o proceso.

contingencia. Evento o suceso que podría afectar la ejecución del proyecto y que puede contabilizarse con una reserva.

Reserva de contingencia. Tiempo o dinero asignado en el cronograma o línea base de costos para riesgos conocidos con estrategias
de respuesta activa. Véase también reserva de gestión.

Entrega continua. La práctica de entregar incrementos de funciones inmediatamente a los clientes, a menudo mediante el uso de
pequeños lotes de trabajo y tecnología de automatización.

contrato. Un acuerdo mutuamente vinculante que obliga al vendedor a proporcionar el producto, servicio o resultado especificado
y obliga al comprador a pagarlo.

control. El proceso de comparar el rendimiento real con el planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para
lograr mejoras en el proceso, evaluar posibles alternativas y recomendar las medidas correctivas adecuadas según sea necesario.

266 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Índice de Rendimiento de Costos (IPC). Medida de la eficiencia en costos de los recursos presupuestados, expresada como la
relación entre el valor ganado y el costo real. Véase también índice de rendimiento del cronograma (IPC).

Contrato de reembolso de costos. Un tipo de contrato que implica el pago al vendedor de sus costos reales, más una comisión que
generalmente representa su beneficio.

Variación del costo (VC). Importe del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Véase también variación del cronograma (VD).

Bloqueo. Técnica de compresión de la programación que se utiliza para acortar la duración de la programación con el menor coste
incremental posible mediante la adición de recursos. Véase también seguimiento rápido.

criterios. Normas, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o decisión o mediante las cuales se puede evaluar un
producto, servicio, resultado o proceso.

Ruta crítica. La secuencia de actividades que representa la ruta más larga a través de un proyecto, lo que determina la duración más
corta posible.

Diagrama de flujo acumulativo. Un gráfico que indica las características completadas a lo largo del tiempo, las características en otras
etapas de desarrollo y las pendientes.

Panel de control. Conjunto de gráficos y tablas que muestran el progreso o el rendimiento respecto a medidas importantes del
proyecto.

Definición de terminado (DoD). Lista de verificación de todos los criterios que deben cumplirse para que un entregable se considere listo
para su uso por parte del cliente.

Duración. Número total de períodos de trabajo necesarios para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose
del trabajo, expresado en horas, días o semanas. Véase también esfuerzo.

Valor Ganado (VE). Medida del trabajo realizado, expresada en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo. Véase también costo
real (CA), presupuesto al cierre (CAC), estimación al cierre (CAC), estimación para completar (CTE) y valor planificado (VP).

Esfuerzo. Número de unidades de trabajo necesarias para completar una actividad programada o un componente de la estructura
de desglose del trabajo, a menudo expresado en horas, días o semanas. Véase también duración.

Épico. Un conjunto extenso de trabajos relacionados, cuyo objetivo es organizar jerárquicamente un conjunto de requisitos y obtener
resultados empresariales específicos.

estimación. Una evaluación cuantitativa de la cantidad o resultado probable de una variable, como los costos, recursos, esfuerzo
o duración del proyecto.

Estimación al Finalizar (EAC). El costo total esperado para completar todo el trabajo, expresado como la suma del costo real hasta la fecha
y la estimación para completar. Véase también costo real (CA), presupuesto al finalizar (BAC), valor ganado (VE), estimación para completar
(ETC) y valor planificado (VP).

Estimación para completar (ETC). El costo esperado para completar todo el trabajo restante del proyecto. Véase también costo real (CA),
presupuesto al finalizar (BAC), valor ganado (VE), estimación al finalizar (EAC) y valor planificado (VP).

Área de Enfoque de Ejecución. Consiste en los procesos realizados para completar el trabajo de forma coherente con la línea base
integrada, que puede y debe modificarse siempre que dicho cambio mejore la propuesta de valor del proyecto.

Valor monetario esperado (VME). El valor estimado de un resultado expresado en términos monetarios.

Conocimiento explícito. Conocimiento que puede codificarse mediante símbolos como palabras, números e imágenes.

Glosario 267 .
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Dependencias externas. Relaciones entre actividades del proyecto y actividades no relacionadas con el proyecto.

Seguimiento rápido. Técnica de compresión de cronogramas en la que las actividades o fases que normalmente se
realizan en secuencia se ejecutan en paralelo durante al menos una parte de su duración. Véase también aceleración.

característica. Un conjunto de requisitos o funcionalidades relacionadas que aportan valor a una organización.

Contrato de precio fijo. Acuerdo que establece la tarifa que se pagará por un alcance de trabajo definido, independientemente
del coste o el esfuerzo necesario para realizarlo.

flujo. La medida de la eficiencia con la que el trabajo se mueve a través de un proceso o marco determinado.

pronóstico. Una estimación o predicción de las condiciones y eventos futuros del proyecto basada en la información
y el conocimiento disponibles en el momento del pronóstico.

Punto de función. Estimación de la funcionalidad empresarial de un sistema de información, utilizada para calcular el tamaño
funcional de un sistema de software.

Diagrama de Gantt. Un gráfico de barras con información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje
vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales,
dispuestas según las fechas de inicio y fin.

gobernanza. El marco para dirigir y habilitar una organización a través de sus políticas, prácticas y otra documentación
relevante establecidas.

histograma. Gráfico de barras que muestra la representación gráfica de datos numéricos.

Enfoque híbrido. Una combinación de elementos de los enfoques adaptativo y predictivo, útil cuando existe incertidumbre o
riesgo en torno a los requisitos.

Impedimento. Un obstáculo que impide que el equipo logre sus objetivos. También conocido como
bloqueador.

Enfoque incremental. Un enfoque de desarrollo adaptativo en el que el entregable se produce sucesivamente, añadiendo
funcionalidad hasta que contenga la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo.

Área de Enfoque Inicial. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
mediante la obtención de la autorización para iniciar el proyecto o la fase.

Dependencias internas. Relaciones entre dos o más actividades del proyecto.

Problema. Una condición o situación actual que puede afectar uno o más objetivos. Véase también
oportunidad, riesgo y amenaza.

Iteración. Ciclo corto de desarrollo durante el cual se lanza o se perfecciona un producto o entregable. Véase también sprint.

plan de iteración. Un plan detallado para la iteración actual.

Planificación de iteraciones. Reunión para aclarar los detalles de los elementos pendientes, los criterios de aceptación y
el esfuerzo requerido para cumplir con un próximo compromiso de iteración.

Revisión de iteración. Reunión celebrada al final de una iteración para demostrar el trabajo realizado durante ella.

Enfoque iterativo. Un enfoque de desarrollo que se centra en una implementación inicial simplificada y que luego se va
desarrollando progresivamente, añadiendo funcionalidades hasta completar el resultado final.

268 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Tablero Kanban. Una herramienta de visualización que muestra el trabajo en progreso para identificar cuellos de botella
y compromisos excesivos, permitiendo así al equipo optimizar el flujo de trabajo. Véase también tablero de tareas.

conocimiento. Una mezcla de experiencia, valores y creencias, información contextual, intuición y percepción que las personas
utilizan para dar sentido a nuevas experiencias e información.

Lecciones aprendidas. El conocimiento adquirido durante un proyecto que muestra cómo se abordaron o deberían
abordarse los eventos del proyecto para mejorar el rendimiento futuro.

ciclo de vida. Véase ciclo de vida del proyecto.

Registro. Documento utilizado para registrar y describir o indicar elementos seleccionados identificados durante la ejecución
de un proceso o actividad. Generalmente se usa con un modificador, como problema, cambio o suposición.

Reserva de gestión. Tiempo o dinero que la gerencia reserva, además del cronograma o la línea base de costos, y libera
para trabajos imprevistos dentro del alcance de la cartera, programa o proyecto. Véase también reserva de contingencia.

dependencia obligatoria. Relación que se exige contractualmente o es inherente a la naturaleza del trabajo.

método. Un medio para lograr un resultado, producto, producto o entregable de un proyecto.

metodología. Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizado por quienes trabajan en una disciplina.

Métrica. Una descripción de un atributo de un proyecto o producto y cómo medirlo.

hito. Un punto o evento significativo en una cartera, programa o proyecto.

Cronograma de hitos. Un tipo de cronograma que presenta hitos con fechas planificadas.

Producto mínimo viable (MVP). Concepto utilizado para definir el alcance del primer lanzamiento de una solución a los clientes,
identificando el menor número de características o requisitos que aportarían valor.

Modelado. Creación de representaciones simplificadas de sistemas, soluciones o entregables, como prototipos,

diagramas o guiones gráficos.

Monitoreo. Recopilación de datos de rendimiento del proyecto, elaboración de medidas de rendimiento y elaboración de
informes y difusión de información sobre el rendimiento.

Área de Enfoque de Monitoreo y Control. Procesos necesarios para monitorear, revisar y regular el progreso y el
rendimiento del proyecto; identificar áreas que requieran cambios al plan; e implementar los cambios correspondientes.

Análisis/simulación de Monte Carlo. Método para identificar los posibles impactos del riesgo y la incertidumbre
mediante múltiples iteraciones de un modelo informático para desarrollar una distribución de probabilidad de un rango de
resultados que podrían derivar de una decisión o curso de acción.

Net Promoter Score .1 Un índice que mide la disposición de los clientes a recomendar los productos o servicios de una
organización a otros.

Net Promoter®, NPS®, NPS Prism® y los emoticones relacionados con NPS son marcas registradas de Bain &
1

Company, Inc., NICE Systems, Inc. y Fred Reichheld. Net Promoter ScoreSM y Net Promoter SystemSM son
marcas de servicio de Bain & Company, Inc., NICE Systems, Inc. y Fred Reichheld.

Glosario 269
.
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Ruta de red. Secuencia de actividades conectadas por relaciones lógicas en un diagrama de red del cronograma del
proyecto.

objetivo. Algo hacia lo que se debe dirigir el trabajo: una posición estratégica que se debe alcanzar, un propósito que
se debe lograr, un resultado que se debe obtener, un producto que se debe producir o un servicio que se debe prestar.

Oportunidad. Un riesgo que tendría un efecto positivo en uno o más objetivos de la cartera, programa o proyecto. Véase también
problema, riesgo y amenaza.

Estructura de desglose organizacional. Una representación jerárquica de la organización del proyecto que
Ilustra la relación entre las actividades del proyecto y las unidades organizativas que realizarán esas actividades.

resultado. Resultado final o consecuencia de un proceso o proyecto.

Medición del rendimiento. Medidas que caracterizan los atributos físicos o funcionales relacionados con el funcionamiento del
sistema.

Puerta de fase. Revisión al final de una fase en la que se decide pasar a la siguiente, continuar con modificaciones o finalizar
un programa o proyecto. Véase también fase del proyecto.

plan. Un medio propuesto para lograr algo.

Valor planificado (VP). El presupuesto autorizado asignado al trabajo programado. Véase también costo real
(CA), presupuesto al cierre (CAC), valor ganado (VE), estimación al cierre (EAC) y estimación para completar (ETC).

Área de Enfoque de Planificación. Procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos, y
desarrollan el plan de acción necesario para alcanzarlos.

Portafolio. Conjunto de programas, proyectos y operaciones gestionados en conjunto para maximizar la generación
de valor y alcanzar objetivos estratégicos, cumplir obligaciones obligatorias o generar flujos de ingresos.
Véase también programa y proyecto.

Gestión de cartera. La gestión centralizada de una o más carteras para alcanzar objetivos estratégicos. Véase
también gestión de programas y gestión de proyectos.

Precisión. Dentro del sistema de gestión de calidad, la precisión es una evaluación de la exactitud.

Enfoque predictivo. Un enfoque de desarrollo en el que el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan
en las primeras fases del ciclo de vida.

Matriz de priorización. Un diagrama de dispersión que representa el esfuerzo frente al valor para clasificar los elementos por
prioridad.

producto. Un artefacto que se produce, es cuantificable y puede ser un producto final en sí mismo o un componente.

Ciclo de vida del producto. Una serie de fases que representan la evolución de un producto, desde su concepción
hasta su entrega, crecimiento, madurez y retirada. Véase también ciclo de vida del proyecto.

Gestión de productos. La integración de personas, datos, procesos y sistemas empresariales para crear, mantener y
desarrollar un producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida.

Dueño del producto. Persona responsable de maximizar el valor del producto y responsable del producto final.

Alcance del producto. Las características y funciones que caracterizan un producto, servicio o resultado. Véase también
alcance y ámbito del proyecto.

270 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Programa. Conjunto de proyectos y actividades programáticas relacionadas, gestionadas de forma coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían gestionándolos individualmente. Véase también cartera y proyecto.

Gestión de programas. Aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar sus objetivos y
obtener beneficios y control que no se obtienen gestionando los componentes del programa individualmente. Véase
también gestión de portafolios y gestión de proyectos.

Elaboración progresiva. Proceso iterativo de aumentar el nivel de detalle de un plan de gestión de proyectos a medida que
se dispone de mayor cantidad de información y estimaciones más precisas.

Proyecto. Una iniciativa temporal en un contexto único, emprendida para crear valor. Véase también portafolio y
programa.

Calendario del proyecto. Un calendario que identifica los días laborables y los turnos disponibles para las actividades programadas.

Gobernanza del proyecto. El marco, las funciones y los procesos que guían las actividades de gestión de proyectos para cumplir
o superar los objetivos del proyecto.

Líder de proyecto. Persona que ayuda al equipo del proyecto a alcanzar los objetivos, generalmente organizando el trabajo del
proyecto. Véase también gerente de proyecto.

ciclo de vida del proyecto. La serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su finalización.
Véase también ciclo de vida del producto.

Gestión de proyectos. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
alcanzar o superar el valor previsto. Véase también gestión de portafolios y gestión de programas.

Conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos (PMBOK). Término que describe los conocimientos propios de la profesión de la
dirección de proyectos.

Áreas de Enfoque de la Gestión de Proyectos. Una agrupación lógica de entradas, herramientas y técnicas de gestión de proyectos,
y salidas. Las Áreas de Enfoque de la Gestión de Proyectos incluyen los procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control,
y Cierre.

Oficina de gestión de proyectos (PMO). Entidades organizativas, generalmente constituidas como departamentos o equipos, cuya
principal tarea es centralizar las actividades relacionadas con la gestión de portafolios, programas o proyectos. La naturaleza
de estas actividades puede variar según las necesidades específicas de cada organización.

Equipo de gestión de proyectos. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de gestión de
proyectos.

Gerente de proyecto. Persona designada por la organización ejecutora para liderar el equipo responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto. Véase también líder del proyecto.

Fase del proyecto. Conjunto de actividades de proyecto lógicamente relacionadas que culminan con la finalización de uno o más
entregables. Véase también fase de proyecto.

Revisión del proyecto. Evento al final de una fase o proyecto para evaluar el estado, evaluar el valor entregado y determinar
si el proyecto está listo para pasar a la siguiente fase o transición a
operaciones.

Alcance del proyecto. El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones
especificadas. Véase también alcance del producto y alcance.

patrocinador del proyecto. Ver patrocinador.

Glosario 271
.
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Éxito del proyecto. La opinión consensuada entre los beneficiarios previstos, otras partes interesadas y los participantes del
proyecto de que se percibió que un proyecto había generado un valor que valió la pena el esfuerzo y
gastos.

equipo del proyecto. Conjunto de personas que realizan el trabajo del proyecto para lograr sus objetivos.

Prototipo. Modelo funcional utilizado para obtener retroalimentación temprana sobre el producto esperado antes de
construirlo.

calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes de un entregable del proyecto ayuda a cumplir o superar
los objetivos del proyecto.

registro. Un registro escrito de entradas regulares para aspectos evolutivos de un proyecto, como riesgos,
partes interesadas o defectos.

Regulaciones. Requisitos impuestos por un organismo gubernamental. Estos requisitos pueden establecer las
características de un producto, proceso o servicio, incluyendo las disposiciones administrativas aplicables cuyo cumplimiento
exige el gobierno.

lanzamiento. Uno o más componentes de uno o más productos, que están destinados a ser puestos en producción
al mismo tiempo.

Planificación de lanzamiento. Proceso de identificar un plan general para el lanzamiento o la transición de un producto,
entregable o incremento de valor.

informe. Un registro formal o resumen de información.

requisito. Una condición o capacidad que es necesaria que esté presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer
una necesidad empresarial.

Reserva. Disposición del plan de gestión del proyecto para mitigar el riesgo de costo o cronograma, que suele usarse
con un modificador (p. ej., reserva de gestión, reserva de contingencia) para proporcionar más detalles sobre los tipos
de riesgo que se pretende mitigar.

Responsabilidad. Asignación que puede delegarse dentro de un portafolio, programa o plan de gestión de
proyectos, de modo que el recurso asignado asuma la responsabilidad de cumplir con los requisitos de la asignación.

resultado. Un resultado de la ejecución de procesos y actividades de gestión de proyectos.

retrabajo. Acción tomada para que un componente defectuoso o no conforme cumpla con los requisitos
o especificaciones.

Riesgo. Un evento o condición incierta que, de ocurrir, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos de la cartera, programa o proyecto. Véase también problema, oportunidad y amenaza.

Aceptación del riesgo. Estrategia de respuesta al riesgo que implica reconocerlo y no tomar ninguna medida a menos que ocurra.
Aceptar las implicaciones del riesgo suele implicar utilizar reservas de cronograma o costos y aceptar reducciones de alcance o
calidad. Véase también evitación de riesgos, mejora de riesgos, escalada de riesgos, explotación de riesgos, mitigación de
riesgos, distribución de riesgos y transferencia de riesgos.

Apetito al riesgo. Grado de incertidumbre que una organización o individuo está dispuesto a aceptar a la espera
de una recompensa. Véase también umbral de riesgo.

Prevención de riesgos. Estrategia de respuesta al riesgo que implica eliminar la amenaza o proteger la cartera, el programa
o el proyecto de su impacto. Véase también aceptación del riesgo, mejora del riesgo, escalada del riesgo, explotación
del riesgo, mitigación del riesgo, distribución del riesgo y transferencia del riesgo.

Estructura de Desglose de Riesgos (RBS). Representación jerárquica de las posibles fuentes de riesgo.

272 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Mejora del riesgo. Estrategia de respuesta al riesgo que implica aumentar la probabilidad de ocurrencia o el impacto de una
oportunidad. Véase también aceptación del riesgo, evitación del riesgo, escalada del riesgo, explotación del riesgo, riesgo
mitigación, distribución de riesgos y transferencia de riesgos.

Escalada de riesgos. Estrategia de respuesta a riesgos que implica transferir la responsabilidad del riesgo a una parte relevante de la
organización, ya sea porque el riesgo está fuera del alcance o porque el equipo no tiene la autoridad suficiente para abordarlo. Véase
también aceptación de riesgos, evitación de riesgos, mejora de riesgos, explotación de riesgos, mitigación de riesgos, distribución de
riesgos y transferencia de riesgos.

Explotación de riesgos. Estrategia de respuesta al riesgo mediante la cual el equipo del proyecto actúa para asegurar que se materialice una
oportunidad. Véase también aceptación de riesgos, evitación de riesgos, mejora de riesgos, escalada de riesgos, mitigación de riesgos,
distribución de riesgos y transferencia de riesgos.

Exposición al riesgo. Medida agregada del impacto potencial de todos los riesgos en un momento dado en una cartera, programa
o proyecto.

Mitigación de riesgos. Estrategia de respuesta al riesgo que implica disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de una amenaza.
Véase también aceptación del riesgo, evitación del riesgo, mejora del riesgo, escalada del riesgo, explotación del riesgo, distribución del
riesgo y transferencia del riesgo.

Revisión de riesgos. Proceso de analizar el estado de los riesgos existentes e identificar nuevos riesgos. También se conoce como
reevaluación de riesgos.

Reparto de riesgos. Estrategia de respuesta al riesgo que implica asignar la propiedad de una oportunidad a un tercero con mayor capacidad
para aprovecharla o absorber el impacto de la amenaza. Véase también aceptación del riesgo, evitación del riesgo, mejora del riesgo,
escalada del riesgo, explotación del riesgo, mitigación del riesgo y transferencia del riesgo.

Umbral de riesgo. Medida de variación aceptable en torno a un objetivo que refleja la tolerancia al riesgo de la organización y
las partes interesadas. Véase también tolerancia al riesgo.

Transferencia de riesgos. Estrategia de respuesta al riesgo que implica transferir el impacto de una amenaza a un tercero, junto con
la responsabilidad de la respuesta. Véase también aceptación del riesgo, evitación del riesgo, mejora del riesgo, escalada del riesgo,
explotación del riesgo, mitigación del riesgo y distribución del riesgo.

Hoja de ruta. Un cronograma general que describe aspectos como hitos, eventos significativos, revisiones y puntos de decisión.

Rol. Función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como probar, archivar, inspeccionar o codificar.

Diagrama de curva S. Un gráfico que muestra los costos acumulados durante un período de tiempo específico.

Modelo de cronograma. Representación del plan para la ejecución de las actividades del proyecto, incluyendo duraciones,
dependencias y otra información de planificación, que se utiliza para generar un cronograma del proyecto junto con otros
elementos de programación.

Índice de rendimiento del cronograma (IPC). Medida de la eficiencia del cronograma, expresada como la relación entre el
valor ganado y el valor planificado. Véase también índice de rendimiento de costos (IPC).

Varianza del cronograma (VC). Una medida del desempeño del cronograma expresada como la diferencia entre
El valor ganado y el valor planificado. Véase también variación de costes (VC).

Alcance. La suma de los productos, servicios y resultados que se proporcionarán como proyecto. Véase también alcance del producto y
alcance del proyecto.

Desviación del alcance. Expansión descontrolada del alcance de un producto o proyecto sin ajustes de tiempo, costo ni recursos.

Glosario 273
.
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Equipo autoorganizado. Un equipo multifuncional en el que las personas asumen el liderazgo según sea necesario para lograr los
objetivos del equipo.

Especificación. Atributo que debe estar presente en un entregable de un proyecto para ayudar a cumplir o superar un objetivo
empresarial.

Patrocinador. Persona o grupo que proporciona recursos y apoyo para la cartera, programa o proyecto, y es responsable de facilitar su
éxito. Véase también parte interesada.

Sprint. Intervalo temporal dentro de un proyecto durante el cual se crea un incremento utilizable y potencialmente liberable de
un producto. Véase también iteración.

Parte interesada. Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse afectado por una decisión, actividad o
resultado de una cartera, programa o proyecto. Véase también patrocinador.

estándar. Documento establecido por una autoridad, costumbre o consentimiento general como modelo o ejemplo.

Declaración de trabajo (SOW). Una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que entregará el proyecto.

Reunión de estado. Reunión periódica para intercambiar y analizar información sobre el progreso actual del proyecto y su
rendimiento.

Comité directivo. Órgano asesor de actores clave que proporciona dirección y apoyo al equipo de portafolio, programa o proyecto y toma
decisiones fuera de la autoridad del equipo.

punto de historia. Unidad utilizada para estimar el nivel relativo de esfuerzo necesario para implementar una historia de usuario.

Plan estratégico. Documento de alto nivel que explica la visión y la misión de una organización, además del enfoque que se adoptará
para lograrlas, incluyendo las metas y los objetivos específicos que se alcanzarán durante el período que abarca el documento.

enjambre. Un método en el que varios miembros de un equipo se centran colectivamente en resolver un problema o tarea específica.

Conocimiento tácito. Conocimiento personal que puede ser difícil de articular y compartir, como creencias, experiencias y
percepciones.

Adaptación. Adaptación deliberada del enfoque, la gobernanza y los procesos para hacerlos más adecuados al entorno dado y al
trabajo en cuestión.

Tablero de tareas. Representación visual del progreso del trabajo planificado que permite a todos ver el estado de las tareas. Véase
también tablero kanban.

Medidas de rendimiento técnico. Medidas cuantificables del rendimiento técnico que se utilizan para garantizar que los componentes del
sistema cumplan con los requisitos técnicos.

plantilla. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido que proporciona una estructura definida para recopilar,
organizar y presentar información y datos.

Amenaza. Un riesgo que afectaría negativamente a uno o más objetivos de la cartera, programa o proyecto. Véase también
problema, oportunidad y riesgo.

umbral. Un valor predeterminado de una variable de proyecto medible que representa un límite que requiere que se tomen
medidas si se alcanza.

rendimiento. El número de elementos que pasan por un proceso.

274 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Contrato de tiempo y materiales (T&M). Un tipo de contrato híbrido que combina aspectos de contratos de costo reembolsable y
de precio fijo.

timebox. Un período corto y fijo en el que se debe completar el trabajo.

tolerancia. La descripción cuantificada de la variación aceptable para un requisito de calidad.

Triple resultado. Un marco para considerar el costo total de hacer negocios, evaluando el resultado final de una empresa
desde la perspectiva de las ganancias, las personas y el planeta.

incertidumbre. Falta de comprensión y conciencia de los problemas, los acontecimientos, el camino a seguir o las soluciones a
buscar.

Caso de uso. Un artefacto para describir y explorar cómo un usuario interactúa con un sistema para lograr un objetivo específico.

Validación. La garantía de que un producto, servicio o resultado satisface las necesidades del cliente y otras partes interesadas
identificadas. Véase también verificación.

valor. El exceso de beneficios monetarios y no monetarios sobre la inversión que se obtiene al

alcanzar los objetivos de una cartera, programa o proyecto.

Sistema de entrega de valor. Conjunto de actividades empresariales estratégicas destinadas a construir, sostener y/o impulsar una
organización.

Propuesta de valor. El valor de un producto o servicio que una organización comunica a sus clientes.

Métrica de vanidad. Una medida que parece mostrar algún resultado, pero no proporciona información útil para la toma de decisiones.

varianza. Una desviación, alejamiento o divergencia cuantificable respecto de un valor base o esperado conocido.

Variación al cierre (VCA). Proyección del déficit o superávit presupuestario, expresada como la diferencia entre
el presupuesto al cierre y la estimación al cierre. Véase también presupuesto al cierre (BAC), variación del
coste (VC) y estimación al cierre (EAC).

Verificación. Evaluación de si un producto, servicio o resultado cumple con una regulación, requisito, especificación o
condición impuesta. Véase también validación.

Declaración de visión. Una descripción resumida y detallada de las expectativas de un producto, como el
mercado objetivo, los usuarios, los principales beneficios y lo que lo diferencia de otros productos en el mercado.

volatilidad. La posibilidad de un cambio rápido e impredecible.

Desperdicio. Actividades que consumen recursos y/o tiempo sin añadir valor.

Delphi de banda ancha. Un método de estimación en el que los expertos en la materia realizan múltiples rondas de estimación
individualmente, con una discusión en equipo después de cada ronda, hasta alcanzar un consenso.

Paquete de trabajo. El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo, para el cual se estiman y
gestionan el costo, el esfuerzo, la duración y los recursos.

Glosario 275
.
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Índice
A Costos de tasación, 159
Presupuesto aprobado, 118
Investigación académica, 120 Cambio(s) aprobado(s), 114
Aceptar (estrategia), 158, 202, 203, 204 Solicitudes de cambio aprobadas, 30, 114
Criterios de aceptación, 128 Carta del proyecto aprobada, 18
Entregables aceptados, 35, 38, 46, 113 Arbitraje, 253
Responsabilidad Inteligencia artificial (IA), 237–244 en la
de sistemas de IA, 239 administración de reclamaciones, 253
en la gestión centralizada, 151 casos de uso comunes, 239, 240–243
Reuniones diarias de coordinación creando sentido de, 162 en comunicación, 75, 242
Precisión, niveles de, 121, 139 en la gestión de contratos, 252 en la
Logro, motivación por, 182 toma de decisiones, 69, 240
Acuse de recibo del mensaje, 154 preocupaciones éticas de, 239–244
Proceso de adquisición de recursos, 80, 82–84 En la gestión del conocimiento, 24–26 visión
Aceptación activa, 158, 202 general de, 147, 237
Escucha activa, 145 en identificación de riesgos, 101, 241
Actividades riesgos de, 26, 239–243
definiendo, 50–51 en programación, 242
determinación de secuencia de, 51 estrategias para la adopción, 238–239
Estimación del esfuerzo y la duración necesarios para el liderazgo, Proceso de evaluación e implementación de cambios, 16, 17, 28–
52–53, 84, 175 30, 117
de gestión, 84, 175 Asistencia, IA utilizada en, 238–239, 240–242
En el diagrama de red del cronograma del proyecto, 127 Análisis de supuestos y restricciones, 147–148
Atributos de la actividad, 113 Registro de suposiciones, 114
Lista de actividades, 114 Atributos
Coste real (CA), 118, 169, 206, 207 actividad, 113
Duración real, 48 de entregables, 56, 108
Ciclo de vida adaptativo, 34, 45, 55 de dependencias, 166–168
Equipos adaptativos, 34 de productos, 56, 108
Aplazamiento (fase de desarrollo del equipo), 211 de equipos de proyecto, 56, 108–109
Afiliación, motivación por, 182 en la matriz de trazabilidad de requisitos, 131–132
Diagrama de afinidad, 145 Auditorías, 148
Revisiones posteriores a la acción (AAR), 145–146 Aumento, 239, 240–242
Contratación ágil, 252 Realidad aumentada (RA), 148
Planificación de lanzamiento ágil, 146, 147 Autorización, 17
Equipos ágiles, 34 Presupuesto autorizado, 169, 207
Acuerdos, 114, 183 Toma de decisiones autocrática, 163
Análisis alternativo, 146 Automatización, 238, 240, 241
Métodos alternativos de resolución de disputas (ADR), 253 Autonomía
Ambigüedad, 94 como motivador intrínseco, 182 en
Estimación análoga, 146–147 equipos de proyectos, 86

Índice 277
.
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Presupuesto al cierre (BAC), 169, 206, 207

Evitar (estrategia), 203, 204
Previsiones presupuestarias, 119
Conciencia
Índice de protección del búfer (BPI), 160
cultural, 162
Diagrama de evolución, 150, 174, 175, 213–214
político, 185
Gráfico de quemado, 150, 174, 213–214
autoconciencia, 177, 178
Caso de negocio, 18, 35, 116
sociales, 177, 178
Documentos comerciales, 116
Requisitos comerciales, 130
Comprador, 245
B Compra y programación, 56

Atraso, 38–39, 42, 114–115, 148–149

Gestión de cartera de pedidos, 30, 148–149
Refinamiento del backlog, 149 do

Pase hacia atrás, 160

Calendarios
Gráfico de barras, 163
proyecto, 125
Gráfico de barras, 163
recurso, 132
Optimización de línea base, 241
Gastos de capital (CapEx), 59–60
Modelo básico de comunicación emisor/receptor, 153
Causalidad, 28
Base de estimaciones, 115
Diagrama de causa y efecto, 150
Evaluación comparativa, 149
Celebrando el éxito, 90
Beneficios)
Gestión y liderazgo centralizados, 150–151
En el análisis costo­beneficio, 158
Cambios)
elementos de, 115
adaptándose a, 30
estrategia de explotación y, 157, 202, 203
aprobado, 114
Plan de gestión de beneficios, 115–116
evaluación e implementación, 16, 17, 28–30, 117 indicadores
Propietario de beneficios, 115
principales y, 14
Inclinación

predicción, 29–30
En sistemas de IA, 239
Junta de control de cambios (CCB), 30, 114, 116, 151
cognitivos, 53
Herramientas de control de cambios, 151
confirmación, 28
Registro de cambios, 46, 114, 116, 119
transparencia activada, 89
Actividades de gestión del cambio, 151
Proceso de licitación, en materia de adquisiciones, 248
Plan de gestión de cambios, 116
Sombrero negro, 198
Solicitudes de cambio, 116–117
Sombrero azul, 198
aprobado, 30, 114
Lenguaje corporal, 184
diferido, 114
Enfoque de abajo hacia arriba, 165
elementos de, 29
Estimación de abajo hacia arriba, 149
evaluando, 174
Redes cerebrales, 149
impacto de, 28
Lluvia de ideas, 149, 240
rechazado, 114
Técnicas de lluvia de ideas, 149–150, 181
por las partes interesadas, 30, 117
Escritura cerebral, 149
Gráficos, 162–163
Rama y límite, 150
barra, 163
Presupuesto
quema, 150, 174, 175, 213–214
aprobado, 118
quema, 150, 174, 213–214
autorizado, 169, 207
círculo, 162
escenarios de desarrollo de, 60, 61
control, 158
completar proyecto dentro, 67 desarrollo,
diagrama de flujo, 170–171
64
jerárquico, 171–172
en el análisis del valor ganado, 169, 207 como
línea, 163
restricción financiera, 59–60 requisitos de
pastel, 162
financiación y, 126 internos, 122
paneles de control del proyecto, 190–191
organización del proyecto, 134
en análisis de reservas, 192
Chatbots, 241
en el análisis de selección de fuentes, 249

278 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Confidencialidad, 156, 254

Listas de verificación, 151
Actividades de gestión de la configuración, 151
Gráfico circular, 162
Plan de gestión de la configuración, 118
Administración de reclamaciones, 252–254
Sesgo de confirmación, 28
Riesgo clásico, 93
Gestión de conflictos, 156–157, 179
Contratos de clientes, 123
Conformidad, costo de, 158–159
Proceso de cierre de proyecto o fase, 16, 17, 31–33
Restricciones
Cierre (Área de enfoque), 9, 10
análisis de, 147–148
Plataformas de colaboración basadas en la nube, 212
en la gestión de cartera de pedidos,
Coaching y mentoría, 151
149 financieros, 59–60
Sesgo cognitivo, 53
y flotar, 161
Colaborar/resolver problemas (resolución de conflictos)
En recursos humanos, 66
técnica), 157
logaritmos de, 114
Colaboración
en la adquisición de recursos, 83
con IA, 240
teoría de, 206
reuniones diarias de coordinación y, 162 lienzos
Modelo de costos constructivos (COCOMO), 157
de proyectos y, 189
Reservas de contingencia, 60, 102, 192, 202, 204
en equipos de proyectos, 86, 88–89
Estrategias de respuesta contingente, 157–158
y sastrería, 107
Datos continuos, 163
herramientas para, 212
Mejora continua, 35, 146, 158
Modelos de contratos colaborativos, 250, 252
Contrato(s), 114
Colocación, 151–152
entre las organizaciones, 18
Tabla de quema combinada, 174
cliente, 123
Bases de datos comerciales, 120
completando, 32
Riesgo comercial, 135
en adquisiciones, 183, 246, 250–252 planes de
Comunicación
estrategia de abastecimiento y, 20–21 tipos de,
escucha activa, 145
250–252
IA utilizada en, 75, 242
Gestión de contratos, 246, 252
en gestión de conflictos, 179 con
Contribución, por partes interesadas, 200
clientes, 234
Gráficos de control, 158
Durante las reuniones diarias de coordinación, 162
Umbrales de control, 121
de conocimiento explícito, 24
Derechos de autor, 243
métodos de, 152–153
Correlación, 14, 28, 197
modelos de, 153–155
Costo(s)
monitoreo, 77
real, 118, 169, 206, 207
no verbal, 184
Arrastre de la ruta crítica, 160
matizado, 254
mínimo, 249
abierto, 86
de formación, 210
lienzo del proyecto y 189
Agregación de costos, 158
habilidades para 155
Línea base de costos
con las partes interesadas, 68, 69, 72, 73, 75, 145 de
cambiando, 60
conocimiento tácito, 24–25
y reserva de contingencia, 60, 61
en un entorno de equipo virtual, 212
definición de, 60, 118
Competencia comunicativa, 152
estableciendo, 64
Análisis de requisitos de comunicación, 155
y requisitos de financiación, 126 revisado,
Gestión de las comunicaciones, 69, 72, 73, 75
118
Plan de gestión de las comunicaciones, 117–118
actualizaciones, 118–119
Actualizaciones del plan de gestión de las comunicaciones, 118
Análisis de costo­beneficio, 158
Evaluación de estilos de comunicación, 155
Estimaciones de costos, 119
Tecnología de la comunicación, 155–156
modelo de costos constructivos para, 157
Complejidad del proyecto, 98–99
agregación de costos como, 158
Cumplimiento, 56
multipunto, 183
Componente, 118
paramétrico, 184
Compromiso/reconciliación (técnica de resolución de conflictos),
157 proceso de, 62–63

Índice 279
.
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Recopilación de datos, 162

En el análisis de reservas, 192
Representación de datos, 162–163
estimaciones de recursos y, 91
Toma de decisiones descentralizada, 168
revisión de, 119
Toma de decisiones
actualizado, 118
IA en, 69, 240
Previsiones de costes, 119
autocrático, 163
Gestión de costes, 61
centralizado, 150–151
Medición de costos, 61
basado en datos, 69, 240
Objetivos de costes, 121
descentralizado, 168
Costo de la calidad (CoQ), 158–159
inteligencia emocional y, 178–179 en el
Índice de rendimiento de costos (IPC), 129, 206, 208
seguimiento financiero, 64–65
Contrato de costes reembolsables, 251
basado en grupos, 178–179, 184
Incertidumbre de costos, 183
diagramas de influencia utilizados para,
Variación de costos (CV), 207
172 hacer o comprar, 66, 123, 180, 246–247
Coraje, 90
Análisis de decisiones multicriterio en, 163, 183, 240 en el
Crashing (técnica de compresión de programación), 196–197
modelo de autogobierno, 12
Método de la cadena crítica, 159
partes interesadas en, 68, 179
Gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM), 159–160
sostenibilidad en, 90
Criticidad, 56
técnicas de, 163
Arrastre de ruta crítica, 160
bajo incertidumbre, 163, 172, 183
Costo de arrastre de la ruta crítica, 160
unilateral, 178
Método de la ruta crítica (CPM), 159, 160–161
votación y, 163, 179, 214
Pensamiento crítico, 161, 177
Análisis del árbol de decisiones, 163, 164
Comunicación intercultural, 154
Descodificación, 153, 154
Financiación colectiva, 122
Descomposición, 38, 53, 140, 163–166
Conciencia cultural, 162
Aprendizaje profundo (DL), 237
Influencias culturales, 120
Solicitudes de cambio diferidas, 114
Inteligencia cultural, 184
Proceso de definición del alcance, 39, 41–42
Sensibilidad cultural, 162
Cultura Definición de hecho (DoD), 39
Delegación, 86
y comunicación, 154
Entregables, 119
organizacional, 56, 74, 109, 120 de
aceptado, 35, 38, 46, 113
equipos de proyecto, 89
adquiriendo, 20
y programación, 56
alineándose con el cronograma, 57, 58
Centrado en el cliente, 234, 235
atributos de, 56, 108
Charlas y pruebas con clientes, 162
completando, 21, 22, 32
descomposición de, 163–166
indicadores rezagados y, 14
D priorización, 38
en la declaración del alcance del proyecto,
Reunión diaria de coordinación, 162
128 verificados, 143
Tableros de instrumentos, 190–191
Desmoralización, 28
Datos
Dependencias
continuo, 163
en la gestión de cartera de pedidos,
discreto, 163
149 discrecional, 167–168
en el proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del
externo, 168
Proyecto, 26–28
interno, 168
nominal, 162
relaciones lógicas como, 180, 185
ordinal, 163
obligatorio, 167
horario, 138
en el método de diagrama de precedencia, 185–186 en el
desempeño laboral, 22, 143, 144
diagrama de red del cronograma del proyecto, 127
Análisis de datos, 162
Determinación de dependencia e integración,
Bases de datos comerciales, 120
166–168
Toma de decisiones basada en datos, 69, 240

280 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
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Factores ambientales de la empresa (EEF), 119–120

Fase de diseño, 45
Actualizaciones de factores ambientales empresariales, 120
Pensamiento de diseño, 168
Ambiente
Desarrollar el proceso presupuestario, 62, 64
conciencia de, 102
Enfoque de desarrollo, 65, 99, 104–106, 119
y programación, 56
Proceso de desarrollo de cronograma, 49–53
Dinámica ambiental, 44–45
Proceso de desarrollo de la estructura del alcance, 40, 42, 43
Escalar (estrategia), 157, 202, 203–204
Proceso de diagnóstico, en las revisiones posteriores a la acción, 145
Escalada
Ley de rendimientos decrecientes, 53
gobernanza y, 13
Datos discretos, 163
protocolos para, 254
Dependencias discrecionales, 167–168
Modelos de contrato establecidos, 250
Reclamaciones controvertidas, 252–254
Valor estimado al finalizar la obra (EAC), 119, 209
Juntas de revisión de disputas, 253
Proceso de estimación de costos, 61, 62–63, 91
Gestión y liderazgo distribuidos, 150, 168
Estimación(es)/estimando
Patrón de divergencia/convergencia de toma de decisiones, 179
análogo, 146–147
Documentos/documentación
base de, 115
en revisiones posteriores a la
de abajo hacia arriba, 149
acción, 145 análisis de, 168–169
costo (Ver Estimaciones de
documentos comerciales, 116 y
costos) definición de, 47
estimación de duración, 53
duración, 119, 184
documentación de adquisiciones, 124, 246, 248,
multipunto, 183
250–252
paramétrico, 184–185
documentos del proyecto, 125
recursos, 82, 91
Documentos de prueba y evaluación de calidad, 130
horario, 47, 52–53
documentación de requisitos, 130–131
técnicas de, 170
Tiempo de inactividad, 92
bajo incertidumbre, 183
Influencia descendente, 201
Proceso de estimación de recursos, 80, 82, 91
Duración, 47, 48, 52–53. Véase también Programación
Estimación para completar (ETC), 209
Estimaciones de duración, 119, 184
Ética
Entornos dinámicos, 44–45
inteligencia artificial y, 239–244 administración
Programación dinámica, 242
de reclamaciones y, 254
Eventos, indicadores rezagados y, 14
Ejecución (Área de enfoque), 9, 11
mi Criterios de salida, 32

Determinación pericial, 253

Señalización de alerta temprana, 241
Juicio pericial, 170
Valor ganado (VE), 169, 206, 207
Conocimiento explícito, 24
Análisis del valor ganado (VE), 169
Explotar (estrategia), 157, 202, 203
Gestión del valor ganado (EVM), 122, 139, 160, 169
Dependencias externas, 168
Esfuerzo, 47, 52–53
Inversión externa, 122
Habilidades de comunicación electrónica, 155
Socios externos, dependencia de, 44
Proceso de obtención y análisis de requisitos, 39, 40–41
Riesgo externo, 135
Riesgo emergente, 93
Motivación extrínseca, 182
Inteligencia emocional, 169–170, 177–178
Contacto visual, 184
Capacidad de los empleados, 120
Bienestar de los empleados, 91
Empoderamiento, 86, 105
Codificación, 153, 154 F
Compromiso
Facilitación, 170
de equipos de proyecto, 69, 105
Instalaciones, distribución geográfica de, 120
patrocinador, 68–69
Datos, 93
adaptación de las partes interesadas (véase participación de las
Costos de falla, 159
partes interesadas), 105
Vía rápida, 197
Mejorar (estrategia), 158, 202, 203

Índice 281
.
Machine Translated by Google

Requisitos funcionales, 130

Retroalimentación, 170
Financiación, 170
en modelos de comunicación, 154
En el ámbito del desempeño financiero, 59
gobernanza y, 13
conciliaciones de límites para, 171
Transición del producto, servicio o resultado final, 120–121
propuestas para, 122
Informe final, 121
requisitos para, 126
Dominio del desempeño financiero, 58–67
para la gestión de riesgos, 134
verificación de resultados de, 66–67
estrategia para, 122–123
Áreas de enfoque y 9
interacciones con otros dominios, 36, 45, 57, 66,
78, 101
conceptos clave en, 59–61 GRAMO

descripción general de, 58–59

y procesos, 61–65 IA generativa (GenAI), 237

sastrería, 65–66 Algoritmos genéticos, 171

Restricciones financieras, 59–60 Distribución geográfica de instalaciones/recursos, 120

Gestos, 184
Plan de gestión financiera, 62, 121–122
Gobernancia
Medidas financieras, 58–59
Seguimiento financiero, 64–65 personalización, 33–34

Reglamento financiero, 65 organizacional, 33, 90, 120

Visibilidad financiera, 67 proyecto, 10–13, 33–34

Junta de gobierno, 12, 34
Financiación, 170
Relación de fin a fin (FF), 127, 180, 185–186 Dominio del desempeño de la gobernanza, 10–35
Casos de uso de IA en, 240–241
Relación de fin a inicio (FS), 127, 180, 185–186 Diagrama de
espina de pescado. Véase diagrama de causa y efecto. Análisis comprobando los resultados de, 35, 37

de los cinco porqués, 150. componentes de, 13

Áreas de enfoque y, 9, 10–11
Método de selección de presupuesto fijo, 249
interacciones con otros dominios, 35, 36, 45, 57,
Presupuestos internos fijos, 122
66, 78
Contrato de precio fijo, 251
Flexibilidad conceptos clave en, 14–15
métricas para una gestión eficaz,
y ciclos de vida, 34, 55 de
modelos PMO, 235 13 modelos de, 11–12
visión general de, 10
cartas de proyectos y, 18 de
respuestas a riesgos, 99 y procesos, 15–33

de horario, 47, 48, 55, 56 escenarios de, 11

Flotación (flexibilidad de programación), 160–161 sastrería, 10, 33–35

libre, 161, 194 Subvenciones gubernamentales, 122

Normas gubernamentales, 120
negativo, 161, 196
Subvenciones, 122
positivo, 161
total, 160, 161, 167, 194, 196 Gráficos

Diagrama de flujo, 170–171 para la representación de datos, 163

Áreas de enfoque, 9, 10–11 paneles de proyectos, 190–191

Sombrero verde, 199
Grupos focales, 171
Fuerza/dirección (técnica de resolución de conflictos), 157 Gestión verde de recursos humanos, 171
Pronósticos Reglas básicas, 171

presupuesto, 119 Toma de decisiones en grupo, 178–179, 184

costo, 119
análisis predictivo y, 186 ingresos, 134
H
horario, 138–139
Formación (fase de desarrollo del equipo), 211 Dependencias duras, 167
Pase adelantado, 160 Dependencias de lógica dura, 167
Flotación libre, 161, 194 Efecto Hawthorne, 28

Escritura libre, 150 Herzberg, Federico, 181

282 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Iniciación (Área de enfoque), 9, 10

Hecho oculto, 93
Autopsias en curso, 174
Gráficos jerárquicos, 171–172
Entradas
Método de selección de propuesta técnica con la puntuación más alta, 249
en el proceso de Adquisición de Recursos, 83
Equipos de proyectos de alto rendimiento, 86, 92
en el proceso Evaluar e Implementar Cambios, 29 en el proceso
Histograma, 163
Cerrar Proyecto o Fase, 31
Revisión de información histórica, 172
en el proceso Definir Alcance, 42
Visión holística, 99, 111, 189
En el proceso de Elaborar Presupuesto, 64
Limitaciones de recursos humanos, 66
En el proceso de Elaborar Cronograma, 50
Gestión de recursos humanos
en el proceso de desarrollo de la estructura del alcance, 43
verde, 171
en el proceso de Obtener y Analizar Requisitos, 41 en el proceso
responsabilidades de, 79
de Estimar Costos, 63
Regla del 100 por ciento, 166
en el proceso de Estimación de Recursos, 82 en
Ciclo de vida híbrido, 34, 45, 55
el proceso de Identificación de Riesgos, 97
Factores de higiene, de motivación, 181
en el proceso de Identificación de Partes Interesadas, 71

en el proceso Implementar Respuestas a Riesgos, 100 en el

proceso Iniciar Proyecto o Fase, 17
I en el proceso Integrar y Alinear Planes de Proyecto, 19 en el
proceso Liderar el Equipo, 85
Generación de ideas, 240
lista de, 113–144
Servilleta de ideas, 149
en el proceso de Gestión de Comunicaciones, 75 en el
Proceso de Identificación de Riesgos, 95, 96, 97, 137, 138
proceso de Gestión de Ejecución de Proyectos, 22 en el
Proceso de identificación de las partes interesadas,
proceso de Gestión del Conocimiento del Proyecto, 25 en
70, 71 Imitabilidad de los recursos, 194
el proceso de Gestión de Aseguramiento de Calidad, 23
Cuadrícula de impacto/influencia, 200–201
en el proceso de Gestión de la Participación de las Partes
Matriz de impacto. Véase Matriz de probabilidad e impacto,
Interesadas, 74 en el proceso de Monitoreo y Control de las Finanzas, 65
Imparcialidad, 254
en el proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del
Implementar el proceso de Respuestas al Riesgo, 95, 98, 100 Mejora
Proyecto, 27
en el proceso de Supervisión y Control de Recursos, 87 en el
En revisiones posteriores a la acción,
proceso de Supervisión y Control de Cronograma, 54 en el
146 continuas, 35, 146, 158
proceso de Supervisión y Control de Alcance, 43
identificando, 188
en el proceso de Monitoreo de Comunicaciones, 77 en
proceso, 188
el proceso de Monitoreo de Riesgos, 100
y sastrería, 109
en el proceso de Monitoreo de la Participación de las Partes Interesadas,
Desembolso incremental, 122 indicadores
76 en el proceso de Realizar Análisis de Riesgos, 98
en el proceso de Gestión de las Comunicaciones del Plan, 73 en el
rezagado, 14, 27
proceso de Gestión Financiera del Plan, 63
líder, 14, 27
en el proceso de Gestión de Recursos del Plan, 81 en el
Evaluaciones individuales, 172
proceso de Gestión de Riesgos del Plan, 96
Lluvia de ideas individual, 150
en el proceso de Planificar Respuestas a Riesgos, 99
Estándares de la industria, 120
en el proceso de Gestión del Cronograma del Plan, 49 en el
Influencia
proceso de Gestión del Alcance del Plan, 40
direcciones de, 201
en el proceso de Planificación de Estrategia de Abastecimiento, 20
habilidades, 173
en el proceso de participación de las partes interesadas del plan,
Diagramas de influencia, 172
72 en el análisis de regresión, 192
Información
en el proceso Validar Alcance, 44
en presentaciones, 186–187
Internalización, 14, 20–21
sensibilidad y confidencialidad de, 156 urgencia de
Inspecciones, 174
la necesidad de, 156
Proceso Integrar y Alinear Planes de Proyecto, 10, 16,
Gestión de la información, 173 18–19
Radiadores de información, 173, 174, 212–214 Software
Control de cambios integrado, 174
de tecnología de la información, 120 Infraestructura,
Entrega integrada de proyectos (IPD), 247
120
Integración, 105
Proceso de Iniciar Proyecto o Fase, 10, 16, 17–18

Índice 283
.
Machine Translated by Google

Ley de rendimientos decrecientes, 53

Integridad, 89
Leyes/regulaciones, 120
Inteligencia
Liderazgo, 176–179. Véase también actividades del(de los)
cultural, 184
gerente(s) de proyecto,
emocional, 169–170, 177–178
84, 175 IA combinada con,
Comunicación interactiva, 152
69 centralizado, 150–151
Modelo de comunicación interactiva, 153–154
distribuido, 150
Interés de las partes interesadas, 199
Gestionar el proceso de ejecución del proyecto y, 21–22
Presupuestos internos, 122
supervisión por, 37
Dependencias internas, 168
sirviente, 197
Comunicación interpersonal, 152
habilidades para, 176–
Habilidades interpersonales, 174–175, 177–178
179 adaptación, 88–
Entrevistas, 175
89 Indicadores principales, 14,
Motivación intrínseca, 182
Inversión 27 Adelantos y rezagos, 179–
180 Liderar el proceso del equipo, 81, 84–
Externo, 122
86 Programación Lean,
Interno, 122
57
Control de inversión, 13
Aprendizaje en revisiones
Diagrama de Ishikawa. Véase Diagrama de causa y efecto.
posteriores a la acción, 146
Problema,
narración de historias y, 201–202 Método
93 Registro de
problemas, 93, 123 Iteración. de selección de
menor costo, 249 Derechos legales,
finalización de, 33
199 Registro de lecciones aprendidas,
planificación, 146, 147
123 Actualizaciones de lecciones
Atraso de iteración, 114
aprendidas, 123
Diagrama de evolución de la iteración, 175
Ciclo de vida.
Véase Ciclo de vida del
proyecto Gráfico
J de líneas, 163 Gráfico de líneas, 163 Escucha
activa, 145 Litigios, 253 Programación basada en la ubicación
“Observación laboral”, 184
(LBS), 57 Relaciones lógicas, 48, 51, 53, 127, 180, 185–186 Suma global, 122

K METRO

Tablero Kanban, 213

Aprendizaje automático (ML), 147, 186, 237, 252
Conocimiento. Véase también
Decisión mayoritaria, 163, 214
Pensamiento
Análisis y decisiones de fabricación o compra, 66, 123, 180, 246–
explícito, 24 de las partes
247
interesadas, 200 narración y,
Gestionar el proceso de comunicaciones, 70, 73, 75
201–202 tácito, 24–
Actividades de gestión, 84, 175
25, 201 transferencia de, 33
Reservas de gestión, 60, 61
Gestión del conocimiento, 11, 16, 17, 24–26, 123, 175–176
Riesgo de gestión, 135
Gestionar el proceso de ejecución del proyecto, 11, 16, 21–23, 114
Conocido­conocido (hechos y requisitos), 93
Proceso de gestión del conocimiento del proyecto, 11, 16, 17, 24–
Conocido­desconocido (riesgo clásico), 93
26, 123
Gestionar el proceso de aseguramiento de la calidad, 16, 23–24, 128,
129
L Gestionar el proceso de participación de las partes interesadas, 70, 72, 74
Dependencias obligatorias, 167
Indicadores rezagados, 14, 27 Condiciones del mercado, 120
Rezagos, 179–180 Investigación de mercados, 180
Modelos de lenguaje grandes (LLM), 75, 237 Maslow, Abraham, 182

284 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Negociación, 183, 253

Comunicación de masas, 152
Redes/redes, 152, 183
La maestría, como motivador intrínseco, 182
Datos nominales, 162
Recursos materiales, 79–80
McClelland, David, 182 Grupo nominal, 184
No conformidad, costo de, 158–159
McGregor, Douglas, 182
Requisitos no funcionales, 130
Medidas)
costo, 61 Subvenciones a organizaciones no gubernamentales (ONG), 122
Comunicación no verbal, 184
financiera, 58–59
Normalización (fase de desarrollo del equipo), 211
unidades de, 121, 139
Errores en la medición, 28
Mediación, 253
Reunión(es), 181 Oh

Actas automatizadas de, 241

Observación/conversación, 184
coordinaciones diarias, 162
cara a cara, 181 Comunicación abierta, 86
retrospectivas, 194–195 Apertura, 89, 179

virtuales, 181 Gastos operativos (OpEx), 59, 60

Gestión de reuniones, 181 Oportunidades

Mentoría, 151
definición de, 93
Mensaje, en los modelos de comunicación, 153–154 identificando, 188
Métrica dándose cuenta, 102

para una gobernanza eficaz, 13 mal estrategias para, 157–158, 202

Habilidades de comunicación oral, 155
uso, 28
Datos ordinales, 163
calidad, 129
vanidad, 28 Organización(es)
EEF externos a, 120
Lista de hitos, 123
EEF internos a, 120
Mapas mentales, 181
en la vista basada en recursos, 194
Reflejo, 184
Mitigar (estrategia), 203, 204 adaptación para, 106–108

Proceso de Monitoreo y Control de Finanzas, 62, 64–65 Estructura de descomposición organizacional (OBS), 171–172

Proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del Proyecto, Capacidades organizativas, 123
11, 16, 17, 26–28 Inteligencia cultural organizacional, 184
Proceso de supervisión y control de recursos, 81, 87–88 Cultura organizacional, 56, 74, 109, 120
Proceso de programación de seguimiento y control, 49, 53–55 Gobernanza organizacional, 33, 90, 120
Proceso de Monitoreo y Control del Alcance, 40, 42–43, 143 Enlaces de procedimientos organizativos, 121

Monitorear el proceso de comunicaciones, 70, 74, 77 Activos de procesos organizacionales (OPAs), 123–124
Actualizaciones de activos de procesos organizacionales (OPA), 124
Monitoreo y Control (Área de Enfoque), 9, 11
Proceso de Monitoreo de Riesgos, 95, 98, 100 Estructura organizativa, 120
Monitorear el proceso de participación de las partes interesadas, 70, 73, 76 Teoría organizacional, 184
Ouchi, William, 182
Análisis de Monte Carlo, 197, 198
Contratos basados en resultados, 252
Derechos morales, 199
Motivación, 177, 178, 181–182, 192 Salidas
en el proceso de Adquisición de Recursos, 83
Modelos de motivación, 181–182
Análisis de decisiones multicriterio, 163, 183, 240 en el proceso Evaluar e Implementar Cambios, 29 en el

Estimación multipunto, 183 proceso Cerrar Proyecto o Fase, 31

en el proceso Definir Alcance, 42

En el proceso de Elaborar Presupuesto,

64 En el proceso de Elaborar Cronograma, 50
norte
en el proceso de desarrollo de la estructura del alcance, 43

en el proceso de Obtener y Analizar Requisitos, 41 en el

Narrativas, 201–202
proceso de Estimar Costos, 63
Procesamiento del lenguaje natural (PLN), 147
en el proceso de Estimación de Recursos, 82 en
Necesidades, teoría de las, 182
el proceso de Identificación de Riesgos, 97
Flotación negativa, 161, 196

Índice 285
.
Machine Translated by Google

Línea base de medición del desempeño (PMB), 124, 169

en el proceso de Identificación de Partes Interesadas, 71

en el proceso Implementar Respuestas a Riesgos, 100 en

Evaluaciones de desempeño, 185
el proceso Iniciar Proyecto o Fase, 17
Desempeño (fase de desarrollo del equipo), 211
en el proceso Integrar y Alinear Planes de Proyecto, 19 en el
Realizar el proceso de Análisis de Riesgos, 95, 96, 98, 137
proceso Liderar el Equipo, 85
Fase(s)
lista de, 113–144
cierre, 16, 17, 31–33
en el proceso de Gestión de Comunicaciones, 75 en el
iniciando, 10, 16, 17–18
proceso de Gestión de Ejecución de Proyectos, 22 en el
Entorno físico, 120
proceso de Gestión del Conocimiento del Proyecto, 25 en
Recursos físicos, 79–80, 83, 92
el proceso de Gestión de Aseguramiento de Calidad, 23
Asignaciones de recursos físicos, 124
en el proceso de Gestión de la Participación de las Partes
Gráfico circular, 162
Interesadas, 74 en el proceso de Monitoreo y Control de las Finanzas, 65
Rosa, Daniel, 182
en el proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del
Proceso de Gestión de las Comunicaciones del Plan, 70, 72, 73
Proyecto, 27
en el proceso de Supervisión y Control de Recursos, 87 en el
Proceso de Gestión Financiera del Plan, 61, 62, 63
proceso de Supervisión y Control de Programación, 54
Valor planificado (VP), 169, 207
en el proceso de Monitoreo y Control del Alcance, 43
Planificación. Véase también Plan de gestión del proyecto .
en el proceso de Monitoreo de Comunicaciones, 77 en
lanzamiento ágil, 146, 147
el proceso de Monitoreo de Riesgos, 100
gestión de beneficios, 115–116
en el proceso de Monitoreo de la Participación de las Partes
gestión del cambio, 116
Interesadas, 76 de otros procesos, 124
gestión de las comunicaciones, 117–118
en el proceso de Análisis de Riesgos, 98
gestión de la configuración, 118
en el proceso de Gestión de las Comunicaciones del Plan, 73 en el
gestión financiera, 62, 121–122
proceso de Gestión Financiera del Plan, 63
iteración, 146, 147
en el proceso de Gestión de Recursos del Plan, 81 en el
análisis predictivo utilizado en, 186, 240
proceso de Gestión de Riesgos del Plan, 96
Gestión de adquisiciones, 124–125, 246 lienzo de proyecto
en el proceso de Planificar Respuestas a Riesgos, 99
utilizado en, 188–189
en el proceso de Gestión del Cronograma del Plan, 49 en
gestión de la calidad, 128–129
el proceso de Gestión del Alcance del Plan, 40
reconocimiento, 134
en el proceso de Planificación de Estrategia de Abastecimiento, 20
liberación, 146, 147
en el proceso de participación de las partes interesadas del
gestión de requisitos, 131
plan, 72 en el análisis de regresión, 192
Resiliencia, 101
en el proceso Validar Alcance, 44
gestión de recursos, 81, 132–134
Subcontratación, 14, 15, 20–21
gestión de riesgos, 94–96, 134–136
Influencia externa, 201
respuestas al riesgo, 96–97
Riesgo general, 93, 203
ola rodante, 196
Propiedad
gestión de horarios, 49, 139
compartido, 86, 92
gestión del alcance, 40, 141
en el análisis de las partes interesadas, 199
estrategia de abastecimiento, 16, 19–21, 141
participación de las partes interesadas, 71–72, 141
pruebas e inspección, 205
PAG
Planificación (Área de enfoque), 9, 10
Paquete de planificación, 140
Estimación paramétrica, 184–185
Proceso de Gestión de Recursos del Plan, 21, 80, 81,
Participación de los participantes, en las revisiones posteriores a la
184, 192
acción, 146 Aceptación pasiva, 158, 202
Proceso de gestión de riesgos del plan, 94, 95–96, 136
Convergencia de trayectorias, 127
Proceso de planificación de respuestas a riesgos, 95, 96–97, 99, 137
Divergencia de trayectoria, 127
Proceso de gestión del cronograma de planificación, 48, 49
Datos de rendimiento, 143, 144
Proceso de Gestión del Alcance del Plan, 39, 40
Dominios de rendimiento, 7–10. Véase también dominios específicos.
Proceso de planificación de la estrategia de abastecimiento, 16, 19–21
Medición del rendimiento
Proceso de participación de las partes interesadas en el plan, 70,
En el análisis del valor ganado, 169 71–72
reglas de, 122, 139

286 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

definición de, 15
Decisión de pluralidad, 163, 214
análisis de fabricación o compra en, 66, 246 –247
Guía del PMBOK® , 255–259
descripción general de,
cambios a, 5, 256 –259 principios
246 planificación, 124 –125, 246
de gestión de proyectos refinados en,
roles de, 245
257 –259
análisis de selección de fuentes en, 249 etapas
investigación detrás, 255
de, 246
fuentes para, 257
Negociación de adquisiciones, 183
estructura de, 3 – 4
Estrategia de adquisiciones, 66, 247 –248
Conciencia política, 185
Producto(s), 125
Discurso positivo, 89
atributos de, 56, 108
Flotación positiva, 161
evaluación de, 205 final,
Autopsias
120 –121
En progreso, 174
Análisis de productos, 188
Tradicional, 174
Cartera de productos, 38­39, 42, 114, 149
Posibles propietarios de riesgos, 137
Productividad, 92
Poder, motivación por, 182 Cuadrícula
Hoja de ruta del producto, 146, 147
de poder/influencia, 200­201 Cuadrícula de
Alcance del producto, 38
poder/interés, 200­201 Asignación previa,
Visión del producto, 146, 147
185 Método de diagrama de
Proyecto(s)
precedencia, 185­186 Precisión, niveles de, 121 Análisis
evaluado(s), 149
predictivo, 186, 240 Ciclo de vida
presupuesto para (Ver
predictivo, 34, 55 Dependencias lógicas
Presupuesto) cierre, 16, 17,
preferidas, 167 Presentaciones,
31–33 complejidad de, 98–
186­187 Costos de prevención, 159 Priorización/
99 descomposición de, 163–166
clasificación, 187, 201 Privacidad,
descripción detallada de, 41
sistemas de IA y, 239
ejecución de, 11, 16, 21–23, 114
Evaluación de probabilidad e impacto, 195
propuestas de financiación para,
Niveles de probabilidad e impacto, 136
122 estrategia de financiación para,
Matriz de probabilidad e impacto, 187 Resolución de
122–123 iniciación, 10, 16, 17–
problemas, 187­188 Proceso(s). Véase también
18 adelantos y retrasos en, 179–180
procesos específicos .
lecciones aprendidas durante, 123
propósito de, 176–177
calidad de (Ver Calidad)
automatización de, 240
escala de, 56
Dominio del desempeño financiero y, 61 –65
tamaño de, 98–
Dominio del desempeño de la gobernanza y, 15 –33
99 informe de estado sobre,
Dominio de rendimiento de recursos y, 80 –88
142 adaptación para, 108–109
Dominio de desempeño de riesgo y, 94 –98
Buffer de proyecto, 159 –160
Dominio de rendimiento del cronograma y, 48 –55
Calendarios de proyectos, 125
Dominio de rendimiento del alcance y, 39 –44
Lienzo del proyecto, 188 –189
Dominio de desempeño de las partes interesadas y,
Carta del proyecto, 18, 125, 129
70 –74
Comunicaciones del proyecto, 125
sastrería, 105
Paneles de control del proyecto, 190 –191
Análisis de procesos, 188
Documentos del proyecto, 125
Automatizaciones de procesos, 188
Actualizaciones de documentos del proyecto, 126
Mejora de procesos, 188
Entorno del proyecto, 156
Mapas de procesos, 170 –171
dinamismo en, 44 –45 y
Auditoría de adquisiciones, 148
programación, 56
Documentación de adquisiciones, 124, 246, 248, 250 –252
Exclusiones del proyecto, 128
Requisitos de financiación del proyecto, 126
Gestión de adquisiciones, 245–254 proceso de
Gobernanza del proyecto, 10–13, 33–34
licitación en, 248
Conocimiento del proyecto, 11, 16, 17, 24 –26, 123
administración de reclamaciones en, 252–254

Índice 287
.
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Alcance del proyecto, 38. Véase también Descomposición del dominio de

Adaptaciones del ciclo
rendimiento del alcance, 38, 140, 163–166
de vida del proyecto a, 34
definiendo, 41–42, 46
horario y, 55, 58
estructura en desarrollo de, 40, 42, 43
alcance y, 45
seguimiento y control, 40, 42–43, 143
sastrería, 104–105
validación, 40, 44, 143
Sistema de información de gestión de proyectos (PMIS), 191 Oficina de
Descripción del alcance del proyecto, 128
gestión de proyectos (PMO), 233–236
Declaración del alcance del proyecto, 128, 129, 140
centrado en el cliente, 234, 235
Patrocinador del proyecto, 116
modelos de madurez de, 235–236
Equipo(s) de proyecto. Véase también Liderazgo
descripción general de, 233
adaptativo, 34
roles de, 124, 233
evaluaciones de, 172
en sastrería, 107
atributos de, 56, 108–109
tipos y modelos de, 234–235 propuesta de
Carta para, 142
valor de, 233–234
herramientas de colaboración para, 212
Líder de la oficina de gestión de proyectos (PMO), 12 Dominios
Colocación de miembros en, 151–152 pensamiento
de desempeño de la gestión de proyectos, 7–10.
crítico en, 177
Véase también dominios específicos
inteligencia cultural de, 184 cultura de,
Contenido del plan de gestión del
89
proyecto, 18, 115, 126
toma de decisiones en, 179
definición de, 126
desarrollo de, 84, 88–89, 134 gestión
integrando, 10, 16, 18–19, 78
distribuida y, 168 inteligencia emocional de, 169
Actualizaciones del plan de gestión de proyectos, 127
compromiso de, 69, 105
gerentes de proyecto. Véase también Liderazgo.
evaluaciones por, 172
experiencia de, 56
autorización de, 17
gobernanza y, 37 reglas
documentos comerciales proporcionados por, 116 en
básicas para, 171 de alto
administración de reclamaciones, 253
rendimiento, 86, 92
gestión de conflictos por, 156 tipos de
madurez de los miembros de, 90
contratos considerados por, 250 límites de
reuniones para, 162, 181
control utilizados por, 158
motivador, 177, 181
inteligencia cultural de, 184 toma de
negociación entre miembros de, 183 evaluaciones
decisiones por, 69
de desempeño de, 142–143 asignaciones de desempeño
inteligencia emocional de, 170
para, 143 productividad de, 92
estrategia de escalada utilizada por, 157, 202, 203–204 en
modelos de gobernanza, 12
lienzo del proyecto utilizado por, 189
Habilidades de influencia de, 173
reconocimiento y recompensas para los miembros de, 192
en el cierre del proyecto, 32
resiliencia de, 86, 102
en ejecución del proyecto, 22
y adquisición de recursos, 83
reconocimiento y recompensas de, 192 y
responsabilidades de, en formatos orientados al texto, 205
adquisición de recursos, 83
retrospectivas para, 194–195
auditoría de riesgos por, 148
Técnica de los seis sombreros para pensar® para, 198–199
Funciones y responsabilidades de, 79, 84, 89–90, 91 planificación
tamaño y distribución geográfica de, 56 formación de
de pruebas e inspecciones por, 205
equipos para, 205
Reuniones de proyecto, 162, 181
habilidades de equipo, 79, 174–175
Organigramas de proyecto, 134
estrategias de amenaza utilizadas por, 203–204
Rendimiento del proyecto, 11, 16, 17, 26–28
capacitación para miembros de, 134, 210
Informes de proyectos, 191
incertidumbre y, 34, 102
Requisitos del proyecto, 131
virtuales, 90, 212
Resiliencia del proyecto, 94
Asignaciones del equipo del proyecto, 128
Cronograma del proyecto, 47, 127. Véase también Cronograma/
Gestión de recursos del equipo del proyecto, 134 Valor del
programación
proyecto. Ver Valor
Modelo de cronograma del proyecto, 139
Visión del proyecto, 176–177
Diagrama de red del cronograma del proyecto, 48, 127

288 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Planificación de lanzamiento, ágil, 146, 147

Listas de indicaciones, 191–192
Confiabilidad de los sistemas de IA, 243
Comunicación pública, 152
Informe(s)
Comunicación pull, 152
final, 121
El propósito, como motivador intrínseco, 182
formatos de, 122, 139
Comunicación push, 152
calidad, 129–130
riesgo, 138
desempeño laboral, 144
Q Solicitud de información (RFI), 248
Solicitud de propuesta (RFP), 248
Método de selección basado únicamente en las cualificaciones, 249
Solicitud de cotización (RFQ), 248
Técnicas de estimación cualitativa, 170
Requisitos
Análisis cualitativo de riesgos, 96
comprensión clara de, 46 definición
Calidad
de, 38
costo de, 158–159
obtención y análisis, 40–41 para
definición de, 35
financiación, 126
objetivos para, 121
como se sabe­se sabe, 93
informes sobre, 129–130
para recursos, 134
requisitos para, 131
estabilidad de, 46
y alcance, 38
tipos de, 130–131
pruebas, 205
Documentación de requisitos, 130–131
Método de selección basado en calidad y costo, 249
Plan de gestión de requisitos, 131
Garantía de calidad, 16, 23–24, 128, 129
Matriz de trazabilidad de requisitos, 131–132
Auditoría de calidad, 148
Análisis de reservas, 192
Método de selección basado en la calidad, 249 Reservas
Control de calidad, 23
contingencia, 60, 102, 192, 202, 204
Mediciones de control de calidad, 128
definición de, 60
Gestión de calidad, 22–23
gestión, 60, 61
Plan de gestión de la calidad, 128–129 Resiliencia
Métricas de calidad, 129
Planificación para, 101
Documentos de prueba y evaluación de calidad, 130
de proyectos, 94
Técnicas de estimación cuantitativa, 170
de equipos de proyecto, 86, 102
Análisis cuantitativo de riesgos, 96
Recursos. Véase también Gestión de adquisiciones, 82–84, 133
Cuestionarios, 192

asignaciones de, 124, 143

disponibilidad de, 66, 120
R estimaciones de costos para,
119 utilización efectiva de, 92
Matriz RACI, 194, 195 estimación, 82, 91
Clasificación, 187, 201 distribución geográfica de, 120
Rareza, de recursos, 194 identificación de, 133, 194
Presupuestos internos reasignados, 122 seguimiento y control, 87–88
Monitoreo en tiempo real, 241 Número de, y estimación de duración, 53
Receptores, en modelos de comunicación, 153–154 roles y responsabilidades relacionados con, 133–134
Reconocimiento y recompensas, 86, 192 escasos, 81, 90
Plan de reconocimiento, 134 en la compresión del cronograma, 196–197
Sombrero rojo, 198
estrategias de abastecimiento para, 14–15, 16, 19–21
Reflexión, en revisiones posteriores a la acción, virtuales, 124, 143
146 Análisis de regresión, 192 Visión basada en recursos, 194
Reglamentos, 65, 120. Véase también Activos de procesos Estructura de desglose de recursos, 132, 133, 172
organizacionales (OPAs) Calendario de recursos, 132
Solicitudes de cambio rechazadas, 114 Control de recursos, 134
Lanzamiento, finalización de, 33 Ruta crítica nivelada de recursos (RLCP), 160
Atraso de lanzamiento, 115

Índice 289
.
Machine Translated by Google

Análisis del ROI ajustado al riesgo, 242

Nivelación de recursos, 193–194
Análisis de riesgos, 96
Plan de gestión de recursos, 81, 132–134
Apetito por el riesgo, 94, 99, 136
Gerente de recursos, 79 años
Auditoría de riesgos, 148
Técnica de optimización de recursos, 193–194
Estructura de desglose de riesgos (RBS), 135–136
Requisitos de recursos, 134
Exposición al riesgo, 94
Suavizado de recursos, 194
Identificación de riesgos
Dominio del rendimiento de los recursos, 79–92
IA utilizada en, 101, 241
verificación de los resultados de, 92
proceso de, 96
Áreas de enfoque y 9
listas de indicaciones utilizadas en, 191
interacciones con otros dominios, 36, 57, 91 conceptos clave
Análisis FODA utilizado en, 204
en, 79–80
Análisis del impacto del riesgo, 242
visión general de, 79
Plan de gestión de riesgos, 95–96, 134–136
y procesos, 80–88
Propietarios de riesgos, potenciales, 137
sastrería, 88–91
Dominio de desempeño de riesgo, 92–102
Respeto, 89, 179
Casos de uso de IA en, 241–242
Respuesta, 154
comprobación de resultados de, 102
Estrategias de respuesta, 157–158, 202–204
Áreas de enfoque y 9
Matriz de asignación de responsabilidades, 194, 195
interacciones con otros dominios, 36, 46, 57, 66, 91,
Retrospectivas, 33, 194–195
101–102
Método de rendimiento sobre el capital empleado promedio (ROACE),
conceptos clave en, 92–94
59
descripción general de, 92
Análisis del retorno de la inversión (ROI), 242
y procesos, 94–98
Previsiones de ingresos, 134
sastrería, 98–101
Lluvia de ideas inversa, 150
Registro de riesgos, 93, 137
Reseña(s)
Actualizaciones del registro de riesgos, 137
después de la acción, 145–146
Informe de riesgos, 138
de estimaciones de costos, 119
Respuestas al riesgo
información histórica, 172
IA utilizada en, 241
rendimiento, 185
definición de, 94
sprint, 199
identificando, 78
Línea base de costos revisada, 118
implementando, 78, 98, 99
Recompensas, 192
planificación, 96–97, 99
Riesgo(s)
estrategias para, 94, 157–158, 202, 203–204
de inteligencia artificial, 26, 239–243
Reparto de riesgos, 157, 202
categorías de, 135–136, 195
Estrategia de riesgo, 134, 157, 202, 203
clasificando, 93
Umbral de riesgo, 94, 99
definición de, 92
Método ROACE, 59
identificación de (Ver Identificación de riesgos)
Automatización robótica de procesos (RPA), 188
identificados, 92–93, 137, 138
Análisis del ROI, 242
indicadores adelantados y, 14 de
Planificación de olas sucesivas, 196
medición, 28
Análisis de causa raíz, 196
monitoreo, 98
Todos contra todos, 150
negativos (Ver Amenazas) en
general, 93, 203
positivo (Ver Oportunidades)
evaluación de probabilidad e impacto de, 195 niveles de S
probabilidad e impacto de, 136 listas de indicaciones
de, 191–192 Seguridad de los sistemas de IA, 243
Modelo de saliencia, 201
análisis de reserva de, 192
respuestas a (Ver Respuestas de riesgo) Ejemplo de modelo básico de comunicación emisor/receptor,
153
análisis de causa raíz de, 196 análisis
de sensibilidad de, 197, 198 Modelo de comunicación interactiva de muestra, 153–154

modelos de simulación de, 197–198, 199 Escala del proyecto, 56

290 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

Autoconciencia, 177, 178

Recursos escasos, 81, 90
Modelo de autogobierno, 12, 34
Línea base del cronograma, 47, 138
Autogestión, 177, 178
Actualizaciones de la línea base del programa, 138
Autorrealización, 182
Compresión de horarios, 196–197
Autorregulación, 177
Datos de programación, 138
Emisores, en los modelos de comunicación, 153–154
Entrenamiento programado, 210
Sensibilidad
Pronósticos de horarios, 48, 138–139
cultural, 162
Gestión de horarios, 47
de información, 156
Plan de gestión del cronograma, 49, 139
Análisis de sensibilidad, 197, 198
Análisis de red de programación, 197, 215
Secuencia, determinante, 51
Objetivos del cronograma, 121
Liderazgo de servicio, 197
Dominio de rendimiento del cronograma, 47–58
Servicio, final, 120–121
Casos de uso de IA en, 242
Compartir (estrategia), 157, 202, 203
comprobando los resultados de, 57–58
Propiedad compartida, 86, 92
Áreas de enfoque y 9
Entendimiento compartido, 86
interacciones con otros dominios, 36, 45, 57, 66,
Influencia lateral, 201
101
Modelos de simulación, 197–198, 199
conceptos clave en, 47–48
Adquisiciones de un solo proveedor, 249
descripción general de, 47
Seis sombreros para pensar® , 198–199
procesos en, 48–55
Matriz de habilidades, 141
sastrería, 55–57
Comunicación en grupos pequeños, 152
Índice de rendimiento del cronograma (SPI), 160, 209
Contratos inteligentes, 252
Horario/programación
Criterios SMART, 14
IA utilizada en, 242
Suavizar/acomodar (técnica de resolución de conflictos),
Enfoques y métodos de, 57
157
Gestión de proyectos de cadena crítica y, 159­160 Método de la
Conciencia social, 177, 178
ruta crítica y, 160­161
Comunicación informática social, 152
en desarrollo, 49–53
Influencias sociales, 120
estimaciones, 47, 52–53
Habilidades sociales, 178
flexibilidad de, 47, 48, 55, 56
Dependencias de lógica blanda, 167
seguimiento y control, 53–55 planificación,
Software, 120, 205
48, 49
Requisitos de la solución, 130
en análisis de reservas, 192
Selección de fuentes
Variación de programación (SV), 208
análisis de, 249
Alcance, 38
criterios para, 249–250
descomposición de, 38, 140, 163–166
Estrategia de abastecimiento, 14­15
definiendo, 41–42, 46
Plan de estrategia de abastecimiento, 16, 19–21, 141
estructura en desarrollo de, 40, 42, 43
Telarañas, 150
seguimiento y control, 40, 42–43, 143
Compromiso del patrocinador, 68–69
validando, 40, 44, 143
Backlog de sprint, 149
Línea base del alcance, 38, 140, 169
Revisión del Sprint, 199
Aumento del alcance, 46
Partes interesadas)
Plan de gestión del alcance, 40, 141
análisis de, 199–200
Objetivos del alcance, 121
buy­in desde, 56
Ámbito de desempeño del alcance, 35–46
categorización, 200–201
verificación de resultados de, 46
cambio solicitado por, 30, 117
Áreas de enfoque y 9
comunicación con, 68, 69, 72, 73, 75, 145 límites de control
interacciones con otros dominios, 36, 45–46, 57, 66,
utilizados por, 158
101
medición de costos por, 61 en la
conceptos clave en, 35–39
toma de decisiones, 68, 179
descripción general de, 35
entregables aceptados por, 35, 38, 46, 113
y procesos, 39–44
ejemplos de, 67, 68
sastrería, 44–45

Índice 291
.
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para adquisiciones, 66, 247–248

en grupos focales, 171
para la respuesta al riesgo, 94, 157–158, 202, 203–204
reglas básicas para, 171
para abastecimiento, 14­15
identificación de, 67, 70, 71
para formación de equipos,
influencia, 173
205 para amenazas, 203­204
entrevistas con, 175
Modelo de gobernanza estructurada, 12
Cumpliendo las expectativas de, 23, 24, 35, 69
Éxito, celebrando, 90
negociación con, 183
Filtro de idoneidad, en sastrería, 106
supervisión por, 37
Gestión de proveedores/adquisiciones, 69
priorización de, 67, 69, 187, 201 lienzo del
Apoyo, por parte de los gerentes de proyecto, 90
proyecto utilizado por, 189 requisitos
Encuestas, 192
por, 130
Sostenibilidad, 46, 90 de los
apetito de riesgo de, 136
sistemas de IA, 243
en la programación, 58
en la gestión de contratos, 252
insolidario, 155
Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas), 204
Cubo de partes interesadas, 201
Participación de las partes interesadas, 67, 68–69
verificación de los resultados de, 78
niveles de, 200
gestión, 72, 74 T
monitoreo, 76
planificación, 71–72, 141 Conocimiento tácito, 24–26, 175, 201

Evaluación de la participación de las partes interesadas, 155 Sastrería, 103–112

Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas, 200 situaciones comunes y sugerencias para, 110, 112 compromiso, 105

Mapeo/representación de las partes interesadas, 200–201

Registro de partes interesadas, 141–142 liderazgo, 88–89

Satisfacción de las partes interesadas, 69 ciclo de vida, 104–105

Análisis del sentimiento de las partes interesadas, 242

visión general de, 103–104

Dominio del desempeño de las partes interesadas, 67–78 procesos, 105

Casos de uso de IA en, 242 proceso de, 105–110

comprobando los resultados de, 78 cartas de proyectos, 18

Áreas de enfoque y 9 razones para, 104

interacciones con otros dominios, 36, 57, 66, 77–78, Adaptación de los dominios de rendimiento, 110, 111

91, 101 Finanzas, 65–66

conceptos clave en, 68–69 Gobernanza, 10, 33–35

descripción general de, 67 Recursos, 88–91

y procesos, 70–74 Riesgo, 98–101

sastrería, 74–77 Horario, 55–57

El Estándar para la Gestión de Proyectos, 4 Alcance, 44–45

Estándares, 120, 174 Partes interesadas, 74–77

Explosión de estrellas, 150 Beneficios objetivo, 115

Contrato de coste objetivo, 251
Relación de principio a fin (SF), 127, 185–186
Tableros de tareas, 212–213
Relación de inicio a inicio (SS), 127, 180, 185–186
Informe de situación, 142 Gestión de tareas, 241

Comité directivo. Véase Panel de control de cambios, Tormenta equipos. Ver equipos de proyecto.

(fase de desarrollo del equipo), 211 Puntos de historia, 169

Evaluaciones de equipo, 172
Formación de equipos, 205
Carta del equipo, 142
Narración de cuentos, 201–202
Alineación estratégica, 115 Desarrollo de equipos, 84, 134, 142, 192, 211

estrategias Compromiso del equipo, 69

para la adopción de IA, 238–239 Evaluaciones del desempeño del equipo, 142–143

para la financiación, 122–123 Tareas de desempeño del equipo, 143

Habilidades de equipo, 79, 174–175
para oportunidades, 157–158, 202 para
Entrenamiento en equipo, 134, 210
el riesgo general del proyecto, 203

292 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

.
Machine Translated by Google

en el proceso de Gestión de Aseguramiento de Calidad, 23

Dependencias técnicas, 167 Análisis del
en el proceso de Gestión de la Participación de las Partes Interesadas,
rendimiento técnico, 205 Requisitos técnicos, 130
74 en el proceso de Monitoreo y Control de las Finanzas, 65
en el proceso de Monitoreo y Control del Desempeño del Proyecto,
Riesgo técnico, 135
27
Tecnología
en el proceso de Supervisión y Control de Recursos, 87 en el proceso
avances en, 53
de Supervisión y Control de Programación, 54
disponibilidad y confiabilidad de, 156 y
en el proceso de Monitoreo y Control del Alcance, 43
programación, 56
en el proceso de Monitoreo de Comunicaciones, 77 en el
Planificación de pruebas e inspección, 205
proceso de Monitoreo de Riesgos, 100
Pruebas/evaluaciones de productos, 205
en el proceso de Monitoreo de la Participación de las Partes Interesadas,
Formatos orientados al texto, 205 Teoría
76 en el proceso de Realizar Análisis de Riesgos, 98
de las restricciones (TOC), 206 Teoría de las
en el proceso de Gestión de las Comunicaciones del Plan, 73 en el proceso
necesidades, 182
de Gestión Financiera del Plan, 63
Teoría X, 182
en el proceso de Gestión de Recursos del Plan, 81 en el
Teoría Y, 182
proceso de Gestión de Riesgos del Plan, 96
Teoría Z, 182
en el proceso de Planificar Respuestas a Riesgos, 99
Pensamiento
en el proceso de Gestión del Cronograma del Plan, 49 en el
crítico, 161, 177
proceso de Gestión del Alcance del Plan, 40
diseño, 168
en el proceso de Planificación de Estrategia de Abastecimiento, 20
Técnica de los seis sombreros para pensar® y, 198–199
en el proceso de participación de las partes interesadas del plan,
Amenazas
72 en el proceso de validación del alcance, 44
definición de, 93
Enfoque de arriba hacia abajo, 165
estrategias para, 203–204
Diagrama de tornado, 197, 198
Umbrales, 139
Flotación total, 160, 161, 167, 194, 196
Contrato de tiempo y materiales (T&M), 251
Autopsias tradicionales, 174
Cronometraje. Véase también Calendarios; Programación en la gestión
Entrenamiento, 134, 210
de las comunicaciones, 117
Transferencia (estrategia), 203, 204
En la gestión de proyectos, 126 para la
Requisitos de transición y preparación, 130
obtención de beneficios, 115
Transmisión del mensaje, 153, 154
en gestión de riesgos, 134
Transparencia
en la gestión de horarios, 139
Sistemas de IA y, 243 sobre
Índice de desempeño para completar (TCPI), 206–210 Herramientas
sesgo, 89
y técnicas
de directores de proyectos, 89
en el proceso de Adquisición de Recursos, 83
Tendencia(s)
en el proceso Evaluar e Implementar Cambios, 29 en el proceso
análisis de, 210–211
Cerrar Proyecto o Fase, 31
indicadores principales y, 14
en el proceso Definir Alcance, 42
Línea de tendencia, 175
En el proceso de Elaborar Presupuesto, 64 En
Confianza
el proceso de Elaborar Cronograma, 50
en equipos de proyectos, 86
en el proceso de desarrollo de la estructura del alcance, 43
y programación, 56
en el proceso de Obtener y Analizar Requisitos, 41 en el proceso de
Escalera Tuckman, 211
Estimar Costos, 63

en el proceso de Estimación de Recursos, 82 en

el proceso de Identificación de Riesgos, 97
en el proceso de Identificación de Partes Interesadas, 71 U
en el proceso Implementar Respuestas a Riesgos, 100 en el
Unanimidad, 163, 214
proceso Iniciar Proyecto o Fase, 17
Incertidumbre
en el proceso Integrar y Alinear Planes de Proyecto, 19 en el proceso
Liderar el Equipo, 85 costo, 192

lista de, 145–215 toma de decisiones bajo, 163, 172, 183

en el proceso de Gestión de Comunicaciones, 75 en el definición de, 94

proceso de Gestión de Ejecución de Proyectos, 22 en el grado de, 94
efectos de, 195, 203
proceso de Gestión de Conocimientos de Proyectos, 25

Índice 293
.
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Visión, establecimiento y mantenimiento, 176–177

estimando bajo, 183
Habilidades de comunicación visual, 155
minimizando, 103 y
Controles visuales, 212–214
riesgo general, 93
Representación visual de proyectos, 188–189
equipos de proyecto y, 34, 102 análisis
Votación, 163, 179, 214
de sensibilidad de, 197 modelos de
Marco VRIO, 194
simulación de, 197–198 partes interesadas
y, 78, 101
tolerancia para, 56
Comprensión, compartida, 86 O
Toma de decisiones unilateral, 178
Unidades de medida, 121, 139 Bienestar de los empleados, 91, 182

Desconocido­conocido (hecho oculto), 93

Análisis hipotético, 215
Sombrero blanco, 198
Desconocido­desconocido (riesgo emergente), 93
Entrenamiento no planificado, 210 Retirarse/evitar (técnica de resolución de conflictos), 157
Asociación de palabras, 150
Estimaciones de costos actualizadas, 118
Influencia ascendente, 201 Estructura de desglose del trabajo (EDT)

Urgencia de la necesidad de información, 156 estimación de abajo hacia arriba en, 149

Historias de usuario, 41, 143 agregación de costos en, 158

creación de, 141, 165
descomposición y, 38, 140, 163–166 en el plan de
gestión financiera, 121–122 formas de, 165–167
V
como diagrama jerárquico, 171
Proceso de validación del alcance, 40, 44, 143
Valor propósito de, 42
Estimación de paquetes de trabajo en, 143
ganado, 169, 206, 207
Diccionario de estructura de desglose del trabajo (EDT), 38, 42,
planeado, 169, 207
140
oficina de gestión de proyectos y, 233–234 en vista
Trabajo completado
basada en recursos, 194
gráfico de quemado de, 150, 174
Estructura de desglose de valor (VBS), 38, 172
en los cálculos del valor ganado, 207, 208
Creación de valor
Paquete de trabajo, 140
comprobando los resultados de, 67
Estimación de paquetes de trabajo, 143
Áreas de enfoque y, 10–11
Datos de desempeño laboral, 22, 143, 144
Definición de valor, 59, 66
Información sobre el desempeño laboral, 144
Maximización del valor, 59, 67
Informes de desempeño laboral, 144
Mapeo del flujo de valor, 211
Trabajo restante
Métrica de vanidad, 28
diagrama de evolución de, 150, 174, 175 en la
Análisis de varianza, 211
planificación de olas sucesivas, 196
Varianza al finalizar (VAC), 208
en el índice de rendimiento por completar, 206
Velocidad, 211, 213
Talleres, retrospectivas, 194–195
Gestión de proveedores/adquisiciones, 69, 245, 246, 248
Escritura y lluvia de ideas, 149, 150
Entregables verificados, 143
Lluvia de ideas virtual, 149
Herramientas de colaboración virtual, 212
Equipos de proyectos virtuales, 90, 212 Y
Realidad virtual (RV), 212
Recursos virtuales, 66, 68, 79–81, 83, 87, 92, 132, 143 Sombrero amarillo, 199

Asignaciones de recursos virtuales, 124, 143

294 Una guía para el conjunto de conocimientos de gestión de proyectos

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