Aula 00

ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 0 1.
1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.
Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Administrao Geral para o concurso de Analista Tributrio da Receita Federal. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, ESAF); Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno; Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos; Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TCE-RS, FINEP, Petrobrs e Senado Federal. sou Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (Concurso realizado pela
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta aula demonstrativa), capacit-los para resolver a prova de Administrao Geral para o concurso de Analista Tributrio da Receita Federal. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na banca ESAF. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, iremos utilizar questes de outras bancas com metodologia semelhante. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 0: 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios; Aula 1 (7/3): 3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana situacional; motivao; Aula 2 (14/3): 4. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao; Aula 3 (21/3): 1. Planejamento: gerenciamento de projetos;
gerenciamento de processos; Aula 4 (28/3): 3. Gesto de pessoas: gesto por competncias; gesto de conflitos; trabalho em equipe; empoderamento; Aula 5 (4/4): 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises; 5. Gesto da informao e do conhecimento; Aula 6 (11/4): 6. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; 7. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.
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1.
Pla anejame ento:
p planejam mento
estrat gico;
planejamento o
do enrios basead em ce
Antes de entrarm e mos no planejame p ento estr ratgico propriamente dito vamos o, s fazer um defini ma o: plane s ejamento no contexto das organiza o, s aes, uma das d funes bsicas do admin nistrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: mento, or planejam rganiza o, dire e controle. As o ssim, o p planejame ento o incio de todo o processo, sendo su , ormaes s ubsidiado, posterio ormente, pelas info obtidas no contro n ole, j que se trata de um ciclo. e Para fala sobre o planejam s ar mento es stratgico, impor rtante exp plicitar os 3 nveis s de plane ejamento, conforme a figura abaixo: , a
Operacional
curt prazo to o deta alhado especfico
Ttico T
mdio prazo genr rico elo ent os tre nveis
Estr ratgic co
lon ngo praz zo + abr te rangent + genrico g o
Vamos a detalha ao amento. e Planejamento O Operacio ome j no ajuda a entend os der. Este onal: o prprio no e planejam mento fe eito no nvel das o operaes das em s mpresas ou rgos. E o que . e isso que dizer? Significa falar que esse o plan er a nejament das ro to otinas de trabalho, os manuais de procedime p ento, env volvendo a atividades isoladas dirias, de curto prazo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao. preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos
entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco): Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios.
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Gesto Estratgica A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico: Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro; Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes. 2. Planejamento:
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados 3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
ANAL LISTA TR RIBUTR RIO ADMINISTR RAO G GERAL (RECE EITA FED DERAL) PROFESSO OR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIR A RO Conforme Block, o diagns stico se p prope a mobilizar ao sobre um problema. r p Uma a que me o elhore o f funcionam mento da organiza ao. O a autor defe ende que e blemas no se r resumem a siste , os prob emas fina anceiros e de produo, p ndo tamb recursos humanos o plan envolven bm os r s, nejamento estrat o gico e a gerncia de produtos e m mercados. Assim, a prpria reviso do plane ejamento o . a estratgico anteri faz parte do dia ior agnstico o. alguns possveis pr r. Vejamos abaixo a s roblemas que pode surgir em
Sistem S ma nanceiro Fin Sis stema de pr rodu o Re ecurso os Hu umano os Plan nejame ento
Cont troles ine eficientes Proce edimento inadeq os quados m Produtos com elevado custo o de Exig ncia de grande n nmero d ionrios funci emunerao ema de re Siste inade equado izao de poucos treiname e entos Reali ejamento formalizado No h plane ejamento envolve apenas o o e Plane o curto prazo
s essencial, na elabora o do d co, que a empresa deten nha bons diagnstic rmao. No entant o ente N to, endiment da situ uao da empresa sistemas de infor s to pode ser feito tan por m r nto mtodos f formais como de maneira i m informal. Dilogos s informais com fun s ncionrios por exe s, emplo, po ode dar u uma idia da satisf fao dos s colaboradores. Ao diagn sa, nosticar a empres poss svel dete erminar os princip o pais sinto omas dos s problema (conse as equncias permit s), tindo-se identificar as causa deles. r as
ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano. Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente. Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas. Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos. Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida. Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza. Vejamos a matriz montada.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Threat (Ameaa)
Strenght
(foras)
Fatos
SO
ST
(fraquezas)
Weakness
WO
WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro. Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico. Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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Pe ensamento estr ratgico com a ideliaza o de s ecessariamente si ituaes futuras no ne s, m do re elacionadas com o presente e o passad stabelec cimento de base de dad e dos Es ocioecon nmicos e de inf fra-estru utura so es d a, Discusse com a rea da atividade corporativa D lm de interao com a comunidade t i cnicoal ientfica ci
Abordage sistemtica e multid disciplina em ar
M Metodologia dese envolvida para o debate e e es stabelec cimento de cen rios
No dese envolvime ento dos cenrio s os, os gestores devem consider g rar duas s abordage ens: projetiva e pr rospectiva a.
Abordag gem Pro ojetiva: restringe e-se a fatores e varive f eis quan ntitativos, objetivos e conhe s ecidos; ex xplica-se o futuro a partir d passad sendo o futuro do do, o o nico e c certo; so usados modelos determin o nistas e quantitativ vos. Futur ro Pres sente Passado
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc. Futuro Possvel 1
Presente Passado
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til. Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem. Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.
Definio de objetivos e estratgias Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas. As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo. Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o administrador volte para etapas anteriores caso necessrio. Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos: Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas;
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ANAL LISTA TR RIBUTR RIO ADMINISTR RAO G GERAL (RECE EITA FED DERAL) PROFESSO OR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIR A RO Participao no merc o cado; Qu ualquer in ndicador d desempenho. de
*Alguma empresas parte as em da de efinio dos objet d tivos no s seu plane ejamento o estratgico, deixa ando, inclusive, de explicita uma misso. e ar Vejamos na figu s, ura abaix xo, algun exemp ns plos de objetivos que po odem ser s r traados pelas em s mpresas.
Alcanar a lider r rena n ramo da constru no o o vil mveis para a classe mdia no Br s a civ de im e rasil
Co onsolidar no mercado de alimento m os rasil or rgnico no Br os
es Ex xpandir os neg r gcios para as Regi Nor s rte e Nordes do pas ste p
Alguns p podem pensar que os objeti ivos se co onfundem com a m m misso ou a viso. u Entretanto, aqueles (objet tivos) so bem mais especf o ficos que estes. A defini o dos objetivos pode se encara s er ada como consequ o uncia da anlise a e SWOT, uma vez que, com as info u m ormaes das an lises inte erna e ex xterna, possvel definir o caminho que a em mpresa pr retende seguir daq para frente. qui f Os objet tivos foca alizam in s o ermitam medir os ndicadores de des sempenho que pe s resultado da em os mpresa. Assim, n proces no sso de d definio dos obje etivos, essencial criar critrios q quantificveis com fatia de mercado, fatu mo uramento o total, n mero de clientes A que entra e s. q am as metas, qu quantificam os m ue s objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os s s o s indicadores, possibilitando a avalia o o na etapa de co ontrole.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos: o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes); o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao, aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim. Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira (mdio muito comum a falta de os comprometimento gerencial escalo). Muitas vezes as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Mercados
Tradicionais Novos
Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto Diversificao
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue. Vamos a uma questo. 1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que caracteriza a diversificao. Gabarito: D
Matriz BCG (Boston Consulting Group) Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.
Participao no Mercado Grande Pequena
Estrelas
Grande
Pontos de Interrogao
? ? ? ???
Crescimento no Mercado
Vacas Leiteiras
Vira-Latas ou Abacaxis
Pequeno
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. Existem ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos. Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Questozinha. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta Gabarito: C
Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo. Questo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D Item por item: I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D; II) produtividade gera custos menores - C; III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C; IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D; V) foco na qualidade diferenciao pura - D. Gabarito: A
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar. Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo. Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia. Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo. Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
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A ameaa de novos e concorrentes
Conco orrentes do d setor Pod de der bar rganha dos forne ecedores Poder de barganh ha dos client tes
Rivalidade entr re empresas as e xistentes ex
Am meaa de produtos substitutos
Questes s. 4) (CES SGRANRI ELETROBRS 2010) O mode IO S elo das cinco fo oras de e Michael Porter uma ferrame enta bast tante ut tilizada para anlise da indstri de um organi ia ma izao. As cinco foras d Porter so: A de r a) Pode de negocia de fo er o ornecedores, Po oder de negocia ao de e e compradores, Penetra P o de m mercado dos concorrent tes, Ameaa de substitu utos e Rivalidade de conc e corrente es.
Prof. Vinic cius Ribeir ro www.po ontodosco oncursos s.com.br
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas. b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas. c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas. d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria. e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo. Gabarito: D
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As escolas de planejamento estratgico Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas. *O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso. Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
Escola Planejamento (Lder + Staff) Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo. So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, concorrentes). clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro. Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar. No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.
Escola Poder (Negociao) Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola:
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado. Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias. Vejamos uma questo. 6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 Vamos falar na ordem da segunda coluna.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de formulao de estratgia; Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo; Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas). Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os rumos da elaborao; Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade; Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em etapas. Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a centralizao (no lder); Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das pessoas, no conhecimento que surge dali; Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas; Escola Poder: formao um processo de negociao. Gabarito: B
Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do pensamento estratgico Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento: Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores; Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado. No modelo Ansoff, temos os seguintes passos: Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo); Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao. Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas: 1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; 2. Formulao de vrias aes alternativas; 3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados; 4. Escolha das alternativas que sero implantadas. Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
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Env volve o gerenciamento da e estratgia de merc a cado e da a org ganizao e do rela o acioname ento entre os dois e Tem como principal p m p preocupa o o ger renciamen da nto erface entre a organizao e o ambi inte iente que ela est e inserida Env volve antecipar, ad daptar e c criar mud danas tan no nto am mbiente co omo na organiza o g governada pela busca, incan a nsvel, de oportun e nidades de neg gcios Rec conhece as oportu a unidades q que surge no am em mbiente ext terno ou que pode ser geradas na organizao q em Nec cessita de assun de risc e o cos, de pe erseguio de opo des ortunidad antes de suas materializ zaes Pre eferncia pela inve do eno ou criao do futuro d que ada aptar-se a ele Tra abalho realizado pela orga r anizao c como um todo m Nec cessidade de integ e grao do horizon ntes de lo ongo e cur rto os pra azo
Na atuao dos gestores, objetiva ando o sucesso d organizao, sempre s da e derar a p ra ejam avaliadas as importan consid nte posio do concorrente par que se s alternativ vas a s serem ut tilizadas. Para a tomada de dec cises, preciso o considerar os seguintes as spectos:

Avanos tecnolgicos; ente globa Ambie al; Novos jogadore (empre s es esas); Novos produtos s s;
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Novas dimenses de mercado; Novos clientes; e Estratgias de concorrentes.
Questes. 7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. Vejamos por item. a) j existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais. b) essa a nossa resposta. c) Misso agora e Viso o futuro. d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica. e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade. Gabarito: B
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Todo processo de controle, de monitoramento, de avaliao deve sempre buscar a retroalimentao, corrigindo os rumos da empresa. Gabarito: C 9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para que ela seja a base para as aes. Gabarito: B 10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista, amplo. Gabarito: A 11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de
resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Um dos princpios da administrao estratgica a participao da organizao como um todo, ou seja, no se pode restringir a participao na alta direo. Vejam que na letra e) o examinador utilizou outros termos para foras (potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a questo errada. Gabarito: A 12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir custos, a diferenciao mantida. Gabarito: E 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo. Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos. Gabarito: E e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando
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Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional Fundamentos de Comportamento Organizacional Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano Laurie J. Mullins Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento empreendedora, estratgico: cognitiva, design, aprendizado, planejamento, poder, posicionamento, ambiental e cultural,
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar:
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. 8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. 9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. 10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo.
Gabarito:
1) 8) D C 2) 9) C B 3) 10) A A 4) 11) D A 5) 12) D E 6) 13) B E 7) B
Um grande abrao e bons estudos!!!
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1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.

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Novas dimenses de mercado; Novos clientes; e Estratgias de concorrentes.

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A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D

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Um grande abrao e bons estudos!!!

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