Define tus metas para el 2012

11 nov

La mayora de las personas -7 de cada 10 para ser exactos- se plantea nuevos retos y objetivos para el nuevo ao. Algunos, especialmente los lectores de este tipo de blogs, hacen una lista de aquellas cosas que esperaran cumplir o alcanzar; sin embargo, cuando el ao ya fenece, vemos que hemos cumplido cosas que no estaban planificadas y, asimismo, que lo planificado no ha sido cumplido. Te suena familiar? Por supuesto, este ao esperamos que las cosas sean diferentes y que nuestra lista de objetivos sea efectivamente cumplida a cabalidad. Para alcanzar este ambicioso cometido me permito incluir algunas recomendaciones que pueden ser de utilidad. Definir las metas correctas Existen cosas que quisiramos conseguir, logros que quisieramos alcanzar; no obstante, algunos de estos, nada ms, nos suenan bien. Una meta bien definida es aquella que realmente nos apasiona, y por la cual haramos cualquier cosa por alcanzarla. Una meta correcta parece imposible, pero, a la vez, nos genera esa emocin -y motivacin- interna de que s podemos alcanzarla. Nos presiona para que nos esforcemos al lmite, o ms all. Priorizar No es necesario fijarse demasiadas metas simultneamente. Menos es ms. De tu listado anual, selecciona dos o tres al mismo tiempo y engnchate hasta haberlas cumplidos. Para no sobrecargarte puedes optar por cumplir una meta personal, otra laboral y una familiar. Al final del ao, su cumplimiento te harn sentir que el ao fue productivo, no solo en tu carrera sino en tu vida personal. Concentracin Una meta no puede ser cumplida a medias. La alcanzas o no. Si quieres realmente alcanzar tus metas, debes rehusarte a aceptar cualquier circunstancia que pueda poner el riesgo tus sueos. Aunque sea complicado, acostmbrate a decir NO con frecuencia. A trabajar!

Cuando se tiene una gran meta, podras llegar a sentirte estresado y abrumado, lo que provocara que esa meta se posponga indefinidamente. No caigas en la trampa. El estrs es, hasta cierto punto, saludable si es que se est trabajando; ms bien es muy daino cuando no ests haciendo nada. Para evitar ver a tu objetivo como un gran elefante, podras descomponerlo en proyectos, actividades y, a su vez, en tareas concretas (el mtodo GTD podra serte til). El ir armando poco a poco el rompecabezas aliviar la presin y te podr ir dando la pauta de si ests por el camino correcto. No hay excusas Ante cualquier contratiempo, siempre habr una bandeja completa de excusas, lista para ser consultada: no tengo el dinero suficiente, no me siento con nimos hoy, no tengo las herramientas adecuadas. Todos sabemos -y especialmente t- que no importa cunto nos hayamos esforzado, lo importante son los resultados. S, est permitido quejarse, tener iras, etc.; pero luego de 15 minutos de reflexionar en paz, te dars cuenta de la agradable sensacin que genera el haber armado una pieza ms del rompecabezas, y habr valido la pena. Comienza con lo que tienes, los mejores recursos los irs encontrando en el camino. Algunas herramientas La mejor manera, o la nica, para poder organizar tu listado de metas para el nuevo ao es escribendolas. Si eres ms tradicional un pedazo de papel y un bolgrafo bastarn. Por el contrario, si eres de los que tienen una Vida 2.0, existen algunos webtools realizadas ex profeso para este cometido: mysomeday, lifetick, 43things. Si los sistemas te parecen muy complejos, basta con listas minimal como Done.io o Ta-da lists. En lo personal seguir con mi inseparable Moleskine.

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Cmo leer ms?

17 oct

Leer un buen libro, sin duda, es uno de los mejores placeres del mundo. Sea una obra de ficcin, un texto de referencia o un poemario, el libro nos permite explorar diferentes dimensiones, situndonos en las mentes y cuerpos de gente fascinante que nos invita a descubrir nuevas experiencias y situaciones. Un instrumento creador de nuevos amigos, un poderoso profesor de la vida. Sin embargo, la diaria exposicin a los variados soportes multimedia nos han alejado de la lectura y, ms de uno, quisiera leer ms pero no sabe como hacerlo. Aqu algunas sugerencias. 1. No leas por que debes, sino porque quieres. Busca obras interesantes que te emocionen y despierten tu apetito de conocer nuevas cosas. Los clsicos, a menos que calcen en la descripcin, pueden ser postergados. 2. Administra el tiempo. Ya no tenemos tiempo para leer, principalmente porque trabajamos demasiado y, para algunos, el internet les distrae demasiado. As, lo ideal es fijar una hora de lectura y empezar con 10 minutos, luego 20, y poco a poco adquiriremos el hbito. 3. Lee, y solo lee. Elimina todas las distracciones. Encuentra un lugar tranquilo y pacfico donde solo coexistan el libro y t. 4. Disfruta lo que lees. Leer no te har una mejor persona, uno lee porque disfruta de la magia, y es esta magia lo que cambia vida de las personas. 5. Comparte. Busca amigos que compartan tu amor por la lectura, en internet abundan lectores que estaran encantados de intercambiar recomendaciones sobre los libros que ests leyendo.

6. Si no te gusta una obra, djala. A menos que sea un texto indispensable para tu trabajo o la academia, no hay obligacin de llegar hasta el final. Leer tiene que ser divertido, por lo que si luego de un captulo el libro no te engancha, busca otro. 7. Busca libros interesantes. Pide sugerencias de libros a tus amigos, lee reseas en internet o explora las antiguas libreras. Igualmente, las bibliotecas son lugares fascinantes y infravalorados que contienen joyas literarias a tu entera disposicin. 8. Despreocpate de la velocidad. Leer lento o rpido no hace la diferencia, ni tampoco la cantidad -y calidad- de libros que devores. No es una competencia. Se lee para disfrutar del contenido y, al igual que en la comida, es mejor saborearlo con calma. Por ltimo, huelga decir que en un mundo de sobrecargas visuales, consumo desmedido y estrs laboral, la lectura placentera -como lo seala Bettina Caron- adquiere un valor teraputico para el ser humano al promover un espacio de conexin interna. Es como si al leer no avanzramos sobre el libro sino sobre nosotros mismos. Wolfgang Iser.

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Consejos para arrancar con tu presupuesto personal

18 sep

Realizar un presupuesto personal -al igual que en las empresas- siempre es un dolor de cabeza. Sin embargo, su importancia es vital si nuestro objetivo es mantenernos prevenidos de gastar ms de lo que podemos pagar y, a la vez, generar un saludable ahorro para emergencias o un eventual retiro. A primera vista, realizar este ejercicio puede resultar atemorizante, pero como veremos a continuacin es posible estructurar

un sencillo sistema, sin complejos esquemas de seguimiento, de fcil actualizacin, costo cero y alta efectividad. El proceso es el siguiente. 1. Crear una sencilla hoja de clculo. Si bien en la red podemos encontrar sofisticados softwares para construir presupuestos, un documento excel cumple a cabalidad el propsito. En la hoja incluimos una lista de todos los ingresos y egresos causados durante el mes y, con esta informacin, estimamos cuanto ganaremos y gastaremos el resto del ao en las cuentas sealadas. Siempre es prudente partir de un escenario no muy optimista. 2. Definir el plan de gestin. Richard Jenkins, ex editor en jefe de MSN Money, plantea una sencilla regla que, a lo largo de su vida, le ha permitido manejar sus deudas: la solucin del 60%. Bsicamente, esta estrategia pide que ajustemos nuestros gastos mensuales regulares dentro del 60% de nuestros ingresos brutos, y as tener un espacio para el ahorro, un fondo de jubilacin y un rubro para entretenimiento. La propuesta tentativa podra ser la siguiente: - 60%: Gastos regulares. Usualmente incluye hipotecas, alimentacin, educacin, seguros, servicios bsicos, transporte, etc. - 10%: Fondo de jubilacin. Dinero que tendremos para apoyar nuestro retiro de la actividad productiva. - 10%: Ahorros a largo plazo. Puede servir como nuestro fondo de emergencia ante cualquier eventualidad, sin embargo, de existir deudas podramos ocuparlo para el pago de las mismas. - 10%: Ahorros a corto plazo. Destinado a cubrir gastos espordicos como mantenimientos del auto, medicinas, reparaciones en el hogar y regalos de navidad. Cuando estos egresos ocurran tendremos dinero a mano y no necesitaremos tomar de las otras cuentas. - 10%: Entretenimiento. Dinero libre de culpa, ideal para salidas a comer, cine, libros, etc. 3. Simplificar los pagos y el ahorro. En la medida de lo posible, trate de generar pagos automticos para las cuentas ms regulares: hipotecas, celular, internet, servicios bsicos. Igualmente, se puede programar transferencias automticas hacia las cuentas de ahorro sealadas. En ambos casos, sistematizar el proceso evitar preocuparnos de realizar la transaccin. 4. Gestionar el efectivo. Si los principales gastos estn automatizados, para lo nico que se requerir efectivo es para gasolina, alimentos, entretenimiento, etc. Siendo as, se podran realizar un par de avances de efectivo al mes, en vez de utilizar cheques o tarjetas, para evitar gastar ms de lo programado; y, ms bien, mantener a las tarjetas para gastos estrictamente necesarios, como viajes. 5. 15-20 minutos de seguimiento. Si bien el modelo de presupuesto propuesto es sencillo y de fcil elaboracin, no hay que perder de vista que tambin necesita seguimiento; as, se debe dedicar entre 15 a 20 minutos a la semana para garantizar que

las cuentas estn en orden. Defina un da para realizar el ingreso de las transacciones a la hoja de clculo, los pagos online (de haberlos) y conciliar las cuentas. El modelo presentado no pretende ser una receta nica e infalible, sino una base para que sea usted quien lo ajuste de acuerdo a sus necesidades y expectativas. Sin embargo, en cualquier caso no hay que perder de vista el propsito ulterior es pagar nuestras deudas, aumentar nuestros ahorros y garantizar la seguridad financiera para nuestra familia. Etiquetas: budget, presupuesto

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Creatividad: soledad + participacin.

28 ago

La creatividad es una de las ms poderosas herramientas que tenemos para mejorar nuestra vida y el entorno. Con el advenimiento de la tecnologa como soporte de creacin, hoy es es ms fcil que nunca imaginar y hacer que esto se convierta en creacin; sin embargo, hoy tambin es ms difcil, dadas las mltiples distracciones a las que estamos expuestos. Para promover esta facultad de generacin de ideas o conceptos, existen infinidad de tcnicas: jugar, ensear para aprender, viajar, tomar caf, relajarse, etc. Sin embargo, existen dos condiciones que muchos personajes relevantes de la historia consideran como fundamentales al momento de inspirarse y crear. 1. El poder de la soledad. Las buenas ideas florecen desde la soledad. Solo en calma y quietud podemos escuchar con claridad nuestros pensamientos y profundizar en nuestros anhelos. Nos podemos concentrar. Los artistas entienden bien este efecto: solo en un estado de introspeccin profunda se puede encontrar la verdad y la belleza. En la historia, muchas personas creativas han credo en el poder de la soledad. Albert Einstein, por ejemplo, se daba el tiempo de realizar largos paseos en la playa con el

propsito de escuchar sus pensamientos; incluso, ante problemas en el trabajo, Einstein se recostaba a mitad del da, con la mirada al techo, a escuchar y visualizar lo que ocurra en su imaginacin. Asimismo, el artista espaol, Pablo Picasso, en su momento hablaba de que sin gran soledad ningn trabajo serio es posible. 2. La riqueza de la participacin. A pesar de que parezca contradictorio respecto a lo antes sealado, un hbito esencial para el fomento de la creatividad es conectarse con otros, recibir su inspiracin, colaborar, compartir. Adems, participar no solo implica interrelacionarse directamente con las personas: leer revistas, libros, visitar museos, conciertos son espacios que promueven el pensamiento crtico. La inspiracin puede venir de cualquier parte. 3. El equilibrio. Cmo se puede lograr extraer lo mejor de la soledad y participacin? Es evidente: a partir de lograr su correcto equilibro, gracias a un esfuerzo consciente que nos permita determinar cundo recurrir a lo uno y cundo a lo otro. Ambos son igual de importantes: necesitamos inspiracin desde fuera, pero necesitamos la creacin desde adentro. Por ltimo, ser creativo implica vivir una vida creativa. Estar consciente de que la creatividad es un hbito que se desarrolla con constancia y disciplina; pero que, sin duda, todos la tenemos.

Autofocus: (el ms) sencillo mtodo de gestin de tareas

Realizas con eficiencia todas las actividades que tienes pendientes?, o incluso, sabes exactamente qu acciones tienes que realizar durante toda la semana? Si la respuesta es no, talvez es momento de implementar en tu vida un sistema de gestin de tareas. Entre las variadas tcnicas existentes (GTD, ZTD, etc.), Autofocus (AF) se presenta como una alternativa gratuita, fcil de implementar y utilizar.

Qu es Autofocus?
Autofocus es un sistema de gestin de tareas desarrollado por el consultor britnico Mark Foster, autor del conocido libro Do It Tomorrow. En esencia -y a diferencia de otros sistemas-, esta tcnica recomienda hacer un extenso listado de todas las cosas que tenemos que hacer (tanto en el trabajo como en el hogar), sin ningn tipo de priorizacin. Como el propio autor indica, de la correcta implementacin del sistema se desprender un significativo incremento en el nmero de tareas realizadas diariamente, un enfoque en lo realmente importante y, por supuesto, una notable disminucin del estrs rutinario.

Cmo implementamos Autofocus?

Para poner en marcha el sistema se requiere de un pequeo cuaderno de lneas y un bolgrafo. Tan simple como eso. Una vez adquiridos los recursos citados, seguimos los lineamientos sealados por Foster:
1. Elabora un listado de todas las cosas por hacer, una tarea por lnea. Inclyelas conforme se te vayan ocurriendo, sin un orden especfico y sin tomar accin alguna. 2. Dibuja una lnea al final de la lista. Lo que se encuentra antes de la lista se denominar lista cerrada. En lo posterior, conforme surjan nuevas tareas, inclyelas despus de la lnea, lo que llamaremos la lista abierta. 3. Empezamos con la lista cerrada. Revisa el listado de tareas en orden descendente y elije aquella que te sientas listo a hacer (ya sea por motivacin o urgencia). A continuacin, tchala si sientes que ya has trabajado lo suficiente; y, si no la has terminado an, inclyela en la lista abierta (es decir, despus de la lnea trazada). 4. Al llegar a la lnea, no contines a la lista abierta. Regresa al inicio de la lista cerrada y contina revisando y eligiendo aquellas tareas que te provoque ejecutar. Contina este ciclo hasta que hayas realizado un recorrido completo por la lista cerrada sin elegir ninguna tarea. 5. Ahora s cruzamos a la lista abierta. Asimismo, recorre las tareas enlistadas y elige las que ms te satisfaga hacer. 6. Cuando llegues a la ltima tarea de la lista abierta, regresa al inicio de la lista cerrada y repite el proceso desde el punto 3. 7. Una vez que todas las tareas de la lista cerrada han sido procesadas, dibujas una lnea al final de la lista abierta y esta se convierte en la nueva lista cerrada.

En resumen
Tu lista de tareas est dividida en dos partes, la cerrada y la abierta. Recorres la lista cerrada hasta que no haya ms tareas que parezcan realizables, entonces pasas una vez a la lista abierta. Luego regresas a la cerrada. Una vez que hayas realizado todas las tareas de la lista cerrada, la lista abierta se convierte en la nueva lista cerrada.

Diseo de un Assessment Center para la seleccin de tcnicos de servicio

INTRODUCCIN Este trabajo se realiz por alumnos de la ctedra Administracin de Personal I (Miana Ruffat- Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentar abordar un anlisis del Assessment Center, como mtodo de evaluacin estandarizado del comportamiento, usado como tcnica para: seleccionar personal, evaluar desempeo, elaborar planes de carrera, etc. La metodologa se corresponder con un enfoque global que se dividir en una fraccin netamente de corte terico y la otra de corte totalmente prctico, que respetar el contenido terico y servir como ejemplo para permitir una mayor comprensin. Empezaremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment Center para llegar luego a su definicin en la actualidad. A continuacin se proceder a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se debern seguir si se quisiera utilizar este mtodo. Por ltimo se har una evaluacin de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparndolo con los diferentes mtodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro objeto de estudio en este trabajo. La segunda parte del trabajo estar, como mencionamos anteriormente, relacionada a los contenidos prcticos. Se simular que formamos parte del Departamento de Personal de una organizacin y nos vemos involucrados en un proceso de seleccin donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De esta manera se podrn aplicar todas las herramientas tericas desarrolladas en la primera parte del trabajo. Finalmente se establecer una conclusin de nuestro grupo de trabajo que evaluar este mtodo y dejar claro el objetivo principal de este trabajo: reemplazar la subjetividad de la organizacin en el trato con su gente haciendo priorizar los mtodos objetivos como el Assessment Center. ASSESSMENT CENTER El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan

los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato. OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER: El Assessment Center tiene como objetivos: q La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. q La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. q Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales: ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparacin 1. Determinacin de objetivos y grupo target 2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador 3. Definicin del perfil demandado 4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar 5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Desarrollo 1. Entrenamiento de los observadores 2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad 3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes 4. Observacin y evaluacin de las conductas Cierre 1. 2. Discusin Informacin y de de resultados las a devolucin evaluaciones participantes

PREPARACIN 1.Determinacin de objetivos y grupo target

En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar. Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario. La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que

las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores. Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular. 2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final. Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento. Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es

importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin. Rol del moderador El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en: Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal. No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse. Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador. El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad. 3.Definicin del perfil deseado

A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos: a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin de eventos/tareas b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente. c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior. Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se

procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada. d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades. 4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca. 5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin: Lugar y fecha del evento Duracin prevista del mismo Descripcin genrica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible. En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: Recepcin y Indicacin Provisin ubicacin de los sobre aspectos de servicios de Disposicin participantes logsticos cafetera fsica

DESARROLLO 6.Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar: Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin. Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.) tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones. ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introduccin a los grupos de evaluacin. 2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados. 3. Discusin del rol observador. 4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin. 5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas. 7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin. 8. Evaluacin y resolucin de dudas.

7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas: 1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin) 2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas) 3.Descripcin de las actividades a desarrollar

4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a emprender la actividad. En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes de comenzar las actividades. 8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido. Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones.

Ejemplo Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior) Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios Plan: 8.30 hs. Presentacin 8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin 9.00 hs Desayuno 9.20 hs. Discusin tema libre 10.00 hs. Anlisis de caso 10.40 hs. Refrigerio 11.00 hs. Discusin tema: El auto 11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada 12.30 hs. Reunin de observadores 13.30 hs. Redaccin de informes Fin 9.Observacin y del evaluacin de proceso conductas

La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas. A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se

quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin. Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio. Comentarios: En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la evaluacin) En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una. No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma) CIERRE 10.Discusin Y de las DEVOLUCIN evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se

podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por consenso: a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no. b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona. c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas. En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de desarrollo. 11.Informacin de resultados a participantes

En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal. En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante. En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la discusin.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

DEL

ASSESSMENT

CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio. Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas. Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos. Beneficios: Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas. Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso. Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.

 Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva. Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa. Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin. Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes. Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando. Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta. COMPARACIN ENTREVISTAS
Assessment Center Elaborado anlisis de basado tareas

ENTRE

ASSESSMENT

CENTER,

TESTS

Tests

Entrevistas dimensiones suele ser incompleto y no Relativamente todas son observadas. observar situaciones gerentes que suelen las en para

en Suelen ser diseados para El listado de dimensiones y especficas.

dimensiones que surgen del medir requerimientos. en la actividad. Todas las tiles

dimensiones son observadas conductas concretas.

Aceptacin por parte de los Dificultades por parte de los Los

gerentes de la lnea a partir usuarios en la vinculacin considerar seleccin de criterios y de la calidad y enfoque de

de su participacin en la de los resultados. Dependen entrevistas son subjetivas. observacin de la actividad. trabajo del profesional que Utilizacin posterior de lo interpreta las pruebas. observado. Se desarrollan diferentes Los tests difieren entre si, Ejercicio unipersonal. cognitivas o de actividades. El participante pero miden generalmente es observado en situaciones habilidades grupales e estructuradas conduccin. factores Se sociales y no personalidad. miden e individuales, caractersticas

estructuradas, en roles de

intelectuales, capacidad de expresin, etc. Participan observadores de Son administrados por Los entrevistadores no

la

lnea

especialmente profesionales evaluador

psiclogos siempre no

tienen

el

entrenados. jerrquicamente

especialmente formados.

entrenamiento adecuado.

Los observadores se ubican El

tiene Pueden o no conocer la tarea

varios relacin jerrquica con el de la que se trata.

niveles sobre el puesto para puesto a cubrir ni conoce la el que se evala y conocen a tarea. fondo la tarea. Observacin de conductas Los candidatos tienden a Lo que el candidato diga en por situaciones parte simuladas, responder lo que entienden acerca de lo que ha hecho o de varios ms les conviene pudiera hacer est requiriendo una profunda predeterminado. evaluacin. Existe un mtodo formal Mtodos formales para la No observadas. Se obtiene de es evaluacin. mucha Se los obtienen pocos siempre se utilizan para evaluar las conductas recoleccin de datos y su mtodos formales para la evaluacin. datos Se poca obtiene relativamente sobre informacin

evaluadores.

informacin sobre diversas sobre algunas dimensiones. dimensiones candidatos El mtodo

algunas dimensiones.

fcilmente El mtodo suele resultar La equidad y objetividad del por el incomprensible para los mtodo depende La los se generalmente de del solo entrevista factores hace

comprendido como

participante. Se lo entrev participantes. Los factores evaluador. herramienta de potencial son difcilmente cubre estas tcnicas. al Devolucin y hace. difcil equitativa y objetiva para la evaluables por medios de parte evaluacin de candidatos. La devolucin sencilla participante relativamente forma parte de la tcnica. de Pocas

requeridos. veces

es instrumentar. Casi nunca se devolucin al entrevistado.

DESARROLLO DESARROLLO DEL TRABAJO

PRACTICO PRCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y service de equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la

satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes: Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas. Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos comunes con otras personas, reas y organizaciones. Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida. Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo. Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico. Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades. Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes: 1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido.

2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos. 3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas. 4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza. 5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos. 6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y definir directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar. Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las magnitudes en que se deben presentar dichas competencias. Pasos 1. para la seleccin de de los candidatos: avisos

Publicacin

Como primer medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn los siguientes requisitos excluyentes: Estudios universitarios en el campo de Sistemas. Edad: hasta 30 aos. Conocimiento de idioma Ingls. Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software.

Carnet de conducir. Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en Capital Federal. 2. Preseleccin de candidatos

Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez definidos los candidatos se los contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluir un test de Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de conocimientos tcnicos. 3. Assessment Center

El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y dbiles de los individuos. De esta manera se podr obtener informacin acerca de las competencias previamente determinadas en el anlisis del puesto. La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los cuatro observadores que participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la presentacin de los observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios. AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER
HORA
10:00 10:10

ACTIVIDAD
Bienvenida Corporativa Presentacin Coordinadores de y Presentacin

COMENTARIO

los Un profesional de RRHH abre la actividad, presentndose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a

desarrollar.(Los proceso). 10:20 10:30-11:00 11:00-11:20 11:20-12:00 12:00-13:00 Presentacin de los participantes Ejercicio: Quejas y soluciones en situaciones reales Coffee Break Ejercicio: El da del fin del mundo Reunin de observadores (con lunch) El observador

coordinadores

sern los administradores del

realizar

el

registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes en funcin del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal de RRHH y personal de lnea. 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:15 Almuerzo de los Pasantes Ejercicio: Reciclando objetos Cierre de la actividad Al finalizar todas las actividades, se agradece la participacin de los candidatos y se les comunica que sern notificados acerca de los telefnicamente 14:15-15:00 Reunin de observadores

resultados de la evaluacin. Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en comn el perfil de los participantes y comparando stos con las competencias requeridas para el puesto.

Actividad

1:

Quejas

soluciones

en

situaciones

reales

OBJETIVOS Reflexionar Integrar Conocer los sobre un caracterolgicos el grupo grupo (charlatn, dialogo. nuevo. sabelotodo,

del

aprovechador, cabezn, callado, etc.). Discutir las fallas de la organizacin. Aprender a ponerse en el punto de vista del otro. Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica. COMPETENCIAS A EVALUAR Orientacin al cliente: Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente. Escucha al cliente para interpretar su pedido. Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable. Flexibilidad/adaptabilidad. Capacidad de anlisis. TIEMPO 30 PROCEDIMIENTO Situacin 1 Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a un cliente enojado porque se le rompi la computadora El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema. El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema. El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado. Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin. Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo. El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar

minutos

definitivamente la PC del cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar? PLANO 1

Situacin 2: Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver dicho problema. Como puede arreglarse la placa Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer. Se puede reemplazar por una placa de otra PC. Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin que enfrentaron para lograr un acuerdo. Algunas preguntas orientadoras: Cmo discutimos? Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla? Hubo errores? Cules? Por qu? Se discuti en orden? Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno? Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos? Gritamos? Fuimos atropellados? Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

Cundo,

con

quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco. Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y antes del mismo. PLANO 2

Actividad n 2: Reciclando objetos ESQUEMA Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas para el puesto. COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis, Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales. TIEMPO 30 MATERIALES

minutos

Objetos PROCEDIMIENTO

en

desuso.

Desarrollo de la actividad y reglas del juego. Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habr objetos en desuso. La consigna ser la siguiente:

1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes. 2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando siempre de ahorrar costos. 3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad. 4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos. 5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las necesidades. Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto: Mercado Funcionalidad en el Target que se de inscribira el objeto consumidores

Actividad n 3: El da del fin del mundo

ESQUEMA Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS Compartir la forma de pensar A ante una situacin lmite.

COMPETENCIAS

EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn. 2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. 3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. TIEMPO: 40 MATERIALES Papel minutos.

afiche,

marcadores

de

color.

DESARROLLO El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin. 1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares. 2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio. 3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes

objetivos/ propsitos posibles. 4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno. 5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificacin del mes. 6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a travs de la exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias. PLANO La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2. 4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluacin. Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de comparacin, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible. Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a su incorporacin. COSTO EL PROCESO DE SELECCIN
Subtotal Cantidad inc Gastos del reclutamiento Publicaciones en diarios 2 370 iva Total

Procesamiento de C.V. (hs. hombre) Comunicacin de resultados a los candidatos: Gastos en telefona Horas hombre del personal Gastos del Assessment Center Observadores: De lnea y de Recursos Humanos Externos Coordinador externo Materiales para los Juegos Artculos de librera Materiales coordinadores Copia de las guas de observacin Planilla para coordinadores Planillas de registro de evaluacin Lapiceras y carpetas Costos generales Almuerzo Cafetera Gastos de entrevistas finales comunicaciones telefnicas Horas hombre del personal asignado para la comunicacin para observadores y

3 12 1

816 15 30 1231

2 2 1

255 1000 1000 2255 80 80

50 20 10

5 2 1 20,5 28,5

19 19

190 38 228

5 1

12,5 10 22,5 TOTAL GENERAL 3845

BIBLIOGRAFA Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.

 Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno. Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John Wiley & Sons. Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories; Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: JosseyBass/Pfeiffer. Pginas Web consultingpartners.com.ar Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill. Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill. Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora en direccin y gestin. Universidad de Belgrano. Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno. Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi. Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993) Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.

Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el men en la parte superior Camila Kupelian Cecilia Massimino cecimassiminoarrobahotmail.com , Mariana Urbancic mariurbancicarrobayahoo.com, Mariana Baron maribaron7arrobahotmail.com, Romina Feullet romipfarrobahotmail.com, Nancy Bona nancybonaarrobahotmail.com, Ariel Vazquez vazquezarielarrobayahoo.com.ar, Silvina Barbich silvina_barbicharrobayahoo.com.ar, Marcela Lozano Minetti mache55arrobahotmail.com, Julio Salvi camilakupelianarrobahotmail.com