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PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN Por HENRI FAYOL La funcin administrativa tiene su nica manifestacin a travs de los miembros de la organizacin

(cuerpo social). En tanto que las dems funciones ponen en juego el material y las mquinas, la funcin administrativa opera slo sobre el personal. La perfeccin y buen orden de trabajo del cuerpo social descansa sobre cierto nmero de condiciones denominadas indistintamente principios, leyes, reglas. De preferencia, adoptar c trmino principios, aunque disocindolo de toda sugestin de rigidez porque en las cuestiones administrativas no existe nada rgido ni, absoluto, todo es cuestin de proporcin. Rara vez tenemos que aplicar dos veces un mismo principio en condiciones idnticas; hay que conceder una tolerancia para las diferentes y mutables circunstancias, para los trabajadores igual de diferentes y variables, y para muchos otros elementos cambiables.

Por lo tanto, los principios son flexibles y susceptibles de adaptacin a cada necesidad; es cuestin de saber cmo utilzanos, lo que constituye un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia, decisin y sentido de la proporcin. Integrada por la discrecin y la experiencia, la proporcin es uno de los atributos principales del administrador. No existe lmite para el nmero de principios de administracin, ya que toda regla o procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre los principios mientras, por lo menos, la experiencia confirme su merecimiento. Un cambio en la situacin de los negocios puede ser el responsable de un cambio de las reglas que haban sido engendradas 1 por aquella situacin. Voy a examinar algunos de los principios de administracin que he tenido que aplicar con la mayor frecuencia, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Divisin del trabajo. Autoridad Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Subordinacin de los intereses Remuneracin. Centralizacin. Escala en cadena (lnea de autoridad).

10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad en la permanencia del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de grupo. 1. DIVISION DEL TRABAJO

Tomado del libro General and Industrial Management por Henri Fayol, captulo IV, pginas 19-42. Traducido del francs, por Costance Storrs. Publjcado por Sir Isaac Pitman , autorizado por Sir Isaac Pitman & Sons Ltd y de Dunod, Paris Editor del trabajo original y propietario de los derechos Franceses.

La especializacin pertenece al orden natural; puede observarse en el mundo animal, en el que cuanto ms desarrollado est el ser, ms diferenciados estn sus rganos; puede observarse en las sociedades humanas, en las que cuanto ms importante es el cuerpo social, ms estrecha es la relacin entre la estructura y la funcin. A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos rganos destinados a substituir al nico que desempea todas las funciones en el estado primitivo. El objeto de la divisin del trabajo es producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo. El trabajador dedicado siempre a la misma pieza, el gerente preocupado siempre por las mismas cuestiones, adquiere una capacidad, seguridad y precisin que aumentan su produccin. Todo cambio de trabajo implica un adiestramiento y adaptacin que reduce el resultado. La divisin del trabajo permite una disminucin en el nmero de objetivos a los que hay que dedicar la atencin y el esfuerzo, y se ha aceptado cono el mejor medio para hacer uso de los individuos y de los grupos de personas. No es aplicable nicamente al trabajo 2 tcnico, sino, sin excepcin, a todo trabajo que envuelva un nmero ms o menos considerable de personas y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especializacin de funciones y la separacin de poderes. Aunque sus ventajas se reconocen universalmente y a pesar de que la posibilidad de adelanto es inconcebible sin el trabajo especializado de hombres instruidos y de artistas, la divisin del trabajo tiene, sin embargo, sus lmites, que la experiencia y un sentido de la proporcin nos ensea que no pueden excederse.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad es el derecho para dar rdenes y el poder para exigir obediencia. Hay que establecer una distincin entre la autoridad oficial de un director, derivada de su puesto, y la autoridad personal, integrada por la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la formacin de un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No se puede concebir la autoridad separada de la respon3lbilidad, es decir, separada de la sancin, recompensa o castigo, que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su con secuencia natural y contraparte esencial; y all donde e ejerce autoridad surge, la responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su origen en un sentido de justicia, se fortalece y aumenta por esta consideracin: en inters general, se deben impulsar las acciones tiles y desalentarse las opuestas. La aplicacin de la sancin a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena administracin, pero generalmente es difcil de hacerse, en especial en las grandes firmas. Primero, hay que establecer el grado de responsabilidad, y despus, el peso de la sancin. Ahora bien, es relativamente fcil establecer la responsabilidad de un trabajador por sus actos, y la escala de las sanciones correspondientes; en el caso de un capataz es algo difcil, y proporcionalmente a medida que se asciende por la escala en cadena de los negocios, a medida que el trabajo se hace ms complicado, a medida que aumenta el nmero de obreros implicados, ya medida que el resultado final est ms alejado, es cada vez ms difcil aislar la participacin del acto inicial de autoridad en el resultado definitivo y establecer la responsabilidad del gerente. La medicin de esta responsabilidad y de su equivalente en trminos materia les escapa a todo clculo, concurrentes y las repercusiones exponenciales: El juicio exige una elevada ndole moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones existe el peligro de que pueda desaparecer de la empresa el sentido de responsabilidad. La responsabilidad aceptada y soportada con nimo, merece. Alguna consideracin; es una clase de valor muy apreciada en todas partes. Una prueba tangible de ello existe en el nivel, de salarios de algunos directores industriales principales, que es mucho ms elevado que. El de servidores civiles de categora comparable, pero que no implican responsabilidad. Sin embargo, hablando en general, se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad, y el temor a la responsabilidad paraliza mucha iniciativa y

Cuerpo social El trmino corps social de Fayol, significando a todos los comprometidos en una actividad social dada en cualquier esfera, se expresa mejor que este trmino al desacostumbrado porque a) conserva su metfora biolgica

destruye muchas buenas cualidades. Un buen director debe poseer e infundir en los, que lo rodean el valor, de aceptar la responsabilidad. La mejor defensa contra el abuso de autoridad y contra la debilidad por parte de un gerente ms alto, es la integridad personal y, especial mente, la elevada ndole moral de ese gerente y esta integridad, como es bien sabido, no se confiere ni por eleccin ni en propiedad

3. DISCIPLINA En esencia, la disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta, y muestras exteriores de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; sea que estos convenios hayan sido debatidos libremente o aceptados sin discusin previa, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos por las partes o de reglas y costumbres son los que determinan las formalidades de la disciplina. Ya que es la consecuencia de diferentes convenios variables, la disciplina aparece bajo formas diversas; las obligaciones de obediencia, aplicacin, energa, comportamiento, varan, en efecto, de una empresa a otra, de un grupo de empleados a otro, de un tiempo a otro. No obstante, la opinin general tiene la conviccin profunda de que la disciplina es esencial en absoluto para la marcha uniforme de los negocios y de que sin disciplina, ninguna empresa podra progresar. Este sentimiento se expresa en forma concluyente en los manuales militares en los que se dice que la Disciplina constituye la fuerza principal de los ejrcitos; Yo aprobara sin reservas este aforismo cuando fuera sentido por este otro: La disciplina es lo que los jefes hacen de lo que es indeseable porque el estado de disciplina de cualquier grupo de personas descansa esencialmente sobre el mrito sus jefes. Cuando es evidente un defecto en la disciplina o cuando las relaciones entre superiores y subordinados dejan mucho que desear, no hay que atribuir descuidadamente la responsabilidad a stos ni insistir en el estado deplorable d grupo, porque el mal es resultado, casi Siempre, de la ineptitud de los jefes. Eso, en todo caso, es lo que he notado en varias partes de Francia, porque siempre he encontrado a los obreros franceses obedientes y leales cuando son dirigidos con capacidad. En la cuestin de la influencia sobre la disciplina, los convenios tienen que ajustarse de acuerdo con el mando. Es importante que sean claros y, hasta donde sea posible, que satisfagan a ambas partes. Esto no es fcil. Prueba de ello la tenernos en las grandes huelgas de mineros, ferrocarrileros y empleados pblicos que, en estos ltimos aos, han hecho peligrar la vida nacional aqu y en otra parte, y que nacieron de acuerdos en disputa o de legislacin inadecuada. Durante medio siglo ha tenido lugar un cambio considerable en la forma de los acuerdos entre una firma y sus empleados. Los convenios de los tiempos pasados, determinados slo por el patrn, se estn substituyendo, cada vez en mayor medida, por entendimientos a los que se ha llegado mediante la discusin entre un propietario o grupo de propietarios y las asociaciones obreras. As, se ha reducido la responsabilidad de cada propietario individual, y disminuye ms por la intervencin, cada vez mayor, dei Estado en los problemas laborales. Sin embargo, la fijacin de convenios obligatorios para una firma y sus empleados, de los que emanan las formalidades disciplinarias, debe seguir siendo una de las preocupaciones principales de los directores industriales. La prosperidad del negocio no permite, en casos el transgresin de la disciplina, desatender determinadas sanciones capaces de impedir o de reducir al mnimo su recurrencia. La experiencia y la discrecin por parte de un administrador son puestas a prueba en la eleccin y grado de las sanciones a emplear, tales como reprensiones, advertencias, multas, suspensiones, degradacin, despido. Hay que tener en cuenta a la persona individual y a las circunstancias concurrentes. En conclusin, la disciplina es el respeto a los convenios que estn encaminados a lograr obediencia, aplicacin, energa, y las muestras exteriores de respeto. Incumbe a los administradores en altos niveles, as como a los modestos empleados, y los mejores medios para establecerla y mantenerla, son:

Buenos superiores en todos los niveles

4. UNIDAD DE MANDO

Para cualquier accin, sea la que fuere, un empleado debe recibir rdenes de un superior nicamente. Esta es la regla de la unidad de mando que nace de la necesidad general y siempre presente, y que ejerce influencia sobre la direccin de los negocios; la que, segn mi manera de pensar, es por lo menos igual a cualquier otro principio. Si se viola, se socava la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad. Esta regla me parece fundamental y por eso le he dado categora de principio. Tan pronto como dos superiores ejercen su autoridad sobre la misma persona o departamento, se hace sentir el desasosiego y si persiste la causa, aumenta el desorden, el mal adquiere el aspecto de un rgano animal perturbado por un cuerpo extrao y se observarn las siguientes consecuencias: o bien el mando doble acaba en la desaparicin o eliminacin de uno de los superiores y se restaura el bienestar orgnico, o de otro modo, el organismo contina languideciendo. En ningn caso existe adaptacin del organismo social al mando doble. Actualmente, el doble es comn en extremo y causa estragos en todas los negocios, grandes o pequeos, privados o del Estado. El mal es tanto ms de temerse porque se introduce como un gusano en el organismo social con los pretextos ms plausibles. Por ejemplo: a) Con la esperanza de ser mejor comprendido o ganar tiempo o de poner freno en el acto a una prctica indeseable, un superior. Si se repite este error, existe un doble mando con sus consecuencias, es decir, vacilacin, por parte del subordinado, irritacin y descontento por parte del superior desplazado, y desorden en el trabajo. Ms tarde veremos que es posible salvar la escala en cadena cuando es necesario, evitando los inconvenientes del mando doble. b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad entre dos compaeros, dos amigos, dos miembros de una familia, a veces tiene corno resultado un doble mando instalado en la cabeza de un negocio desde el comienzo. Ejerciendo los mismos poderes y teniendo la misma autoridad sobre los mismos hombres, los dos compaeros terminan,, inevitablemente, con el doble mando y sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones, son an numerosos los casos de tipo. Los nuevos compaeros confan en su mutua consideracin, su inters comn, y el buen sentido para preservarlos de todo conflicto, de todo desacuerdo grave y, salvo raras excepciones, la ilusin tiene corta vida. Primero, se deja sentir la incomodidad, luego cierta irritacin y con el tiempo, si o persiste el doble mando,, incluso la inquina. Los hombrees no pueden soportar el doble mando. Una distribucin juiciosa d de obligaciones hubiera reducido el riesgo sin desterrarlo totalmente, por que entre dos superiores con la misma base siempre tiene que haber alguna cosa mal definida. Pero es cabalgar hacia la destruccin, montar una organizacin con dos superiores con igual base sin asignar las obligaciones y sin demarcar la autoridad. c) La demarcacin imperfecta de departamentos conduce tambin al mando doble: dos superiores que expiden rdenes en una esfera que cada uno de ellos piensa que es suya, constituye un doble mando. d) El eslabonado constante entre departamentos diferentes, el entre lazado natural de funciones, las obligaciones mal definidas con frecuencia, crean un peligro, siempre presente, de doble mando. Si un superior inteligente no pone las cosas en orden, se sientan unas bases que ms tarde trastornan y comprometen la direccin de los asuntos. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito, en el hogar, en el Estado, el doble mando es una fuente continua de conflictos, muy graves a veces, que ameritan en forma especial la atencin de los superiores de todas las categoras.

5. UNIDAD DE DIRECCION

Este principio se expresa como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y coordinacin de fuerza y el enfoque del esfuerzo. Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en la esfera social como en la animal, y tiene dificultad para sobrevivir. La unidad de direccin (una cabeza, un plan) no debe confundirse con la unidad de mando (un empleado que reciba rdenes slo de un superior. La unidad de direccin se provee de antemano mediante una firme organizacin del cuerpo social, la unidad de mando pone en marcha el funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir una unidad de direccin, pero no nace de ella.

6. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL El principio recuerda el hecho de que en una empresa el inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa que el inters de la casa debe estar antes que la de sus miembros Parece que no debera, ser necesario recordar ese consejo. Pero, la ignorancia, la ambicin el egosmo, la pereza, la debilidad y todas las pasiones humanas tienden a provocar que s pierda de vista el inters general en favor del inters individual y ha de mantenerse una 1uc perpetua contra ellas. Dos intereses de orden diferente, pero que reclaman igual respeto, e enfrentan el uno al otro y hay que hallar los medios para reconciliarlos. Eso representa una de las grandes dificultades de la administracin. Los medios para llevarlos a cabo son. 1. Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores. 2. Convenios tan justos como sea posible. 3. Supervisin constante.

7. REMUNERACION DEL PERSONAL

La remuneracin del personal es el precio de los servicios rendidos. Debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin tanto al personal como a la firma (empleado y patrn). La cuanta de la remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del mrito del empleado, es decir, del costo de la vida, de la abundancia o escasez de personal, de las condiciones generales del negocio, de la posicin econmica del mismo; y despus, depende del valor del empleado y del modo de pago adoptado. La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los empleados, exige un conocimiento justo del negocio, discernimiento e imparcialidad. Despus en relacin con la seleccin del personal trataremos con la tasacin del valor de los empleados; aqu, slo entra en consideracin la forma de pago como factor operante sobre la remuneracin. El mtodo de pago puede ejercer influencia considerable en la marcha del negocio; as, la eleccin de este mtodo es un problema importante. Es tambin un problema espinoso que en la prctica se ha resuelto en formas muy diferentes, de las cuales, hasta ahora, ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se busca generalmente en el mtodo de paga es que 1. Asegurar una remuneracin justa. 2. Estimule la perspicacia recompensando el esfuerzo bien encaminado. 3. No conduzca al pago excesivo yendo ms all de lmites razonables. Trabajadores

Los modos diversos de pago en uso para trabajadores son:

1. Jornales por tiempo. 2. Tarifas por tarea. 3. Trabajo a destajo

Estas tres formas de pago pueden combinarse, dan origen a variaciones importantes mediante la introduccin de bonos, planes de participacin de utilidades, pago n especies, e incentivo; no monetarios. 1. Jornales por tiempo. Bajo este sistema el trabajador vende al patrn, a cambio de una suma predeterminada, un da de trabajo bajo condiciones definidas. Este sistema tiene la desventaja de tender a la negligencia y de precisar de vigilancia constante. Es inevitable cuando el trabajo hecho no es susceptible de medicin y en realidad es muy comn. 2. Tarifas por tarea. Aqu, el pago hecho radica en la ejecucin de un trabajo definido, determinado de antemano, y puede ser independiente de la duracin de la tarea. Cuando el pago se ofrece slo a condicin de que la tarea se termine durante el tiempo normal de trabajo, este mtodo se funde con el de jornal por tiempo. El pago por tarea diaria no requiere una vigilancia tan estrecha como cl pago por da, pero tiene el inconveniente de rebajar el nivel de produccin de los buenos trabajadores hasta el de los mediocres. Los buenos no estn satisfechos porque sienten que podran ganar ms; los mediocres encuentran demasiado pesada la tarea. 3. Trabajo a destajo. Aqu, el pago est en relacin con el trabajo efectuado y no existen lmites. Este sistema se emplea a menudo en talle res en los que han de hacerse grandes cantidades de artculos similares, y se aplica donde puede medirse el, trabajo por peso, longitud o capacidad cbica, y, en general, se emplea siempre que es posible. Se critica sobre las bases de que se da importancia a la cantidad a costa de la calidad y de que provoca desacuerdos cuando han de revisarse las tarifas a la luz de perfeccionamientos de fabricacin. El trabajo a destajo se convierte en trabajo por contrato cuando se aplica a una unidad de trabajo importante. Para reducir el riesgo del contratista, algunas veces se aade al precio del contrato un pago por cada trabajo diario realizado. Generalmente, el destajo da origen a mayores ganancias que actan, durante airn tiempo. como un estmulo y despus acaba por prevalecer. Las tres formas de pago anteriores se encuentran en todos los negocios grandes; unas veces prevalecen los jornales por tiempo, otras uno de los otros dos. En un taller, puede verse trabajar al mismo obrero a destajo en ocasiones y por tiempo en otras. Cada uno de estos mtodos tiene sus ventajas y sin inconvenientes, y su eficacia depende de las, circunstancias y de la capacidad de los superiores. Ni el mtodo ni la cuan ta del pago absuelven de competencia y discrecin a la administracin, y la viveza de los trabajadores y la atmsfera pacfica del taller depende en gran parte de ella. Bonos Para despertar e inters del trabajador por la marcha uniforme de la empresa algunas veces se aade un incremento en forma de bono a la remuneracin por tiempo, por tarea o a destajo: por el buen mantenimiento de tiempo, por trabajo difcil, por evitar interrupciones en las mquinas, por produccin, por limpieza, etc. La importancia relativa, la naturaleza y condiciones calificadoras de estos bonos son muy variadas. Pueden encontrarse, el pequeo suplemento diario, la suma mensual, la gratificacin anual, las acciones o partes de accin distribuidas a los ms meritorio e incluso tambin planes de participacin de utilidades coma, por ejemplo, determinadas participaciones monetarias distribuidas anualmente entre los trabajadores en algunas firmas importantes. Varias minas de carbn francesas iniciaron hace algunos aos la concesin de un bono proporcional a los beneficios distribuidos o a las utilidades extra. No e requiere contrato alguno de los trabajadores, excepto que la obtencin del bono est sujeta a determinadas condiciones, por ejemplo, que no haya habido huelga durante el ao o que el ausentismo no haya excedido de un nmero dado de das. Este tipo de bono introdujo un elemento de participacin de utilidades en los salarios de los mineros sin ninguna discusin previa entre los trabajadores y el patrn. El obrero no rehus

un regalo, totalmente gratuito, por parte del patrn; esto es, el contrato era unilateral. Gracias a un perodo comercial, los ingresos anuales aumentaron en forma apreciable mediante la aplicacin del bono. Pero qu va a suceder en pocas malas? Este interesante procedimiento es todava demasiado nuevo para ser juzgado, pero evidentemente no es una solucin general del problema. En la industria minera existe otro tipo de bono que depende del precio de venta del carbn. La escala variable de salarios basada sobre una tarifa bsica ms un bono proporcionado al precio de venta local, que haba florecido durante largo tiempo en Gales pero que fue suspendido cuando entr en vigor la legislacin de los salarios mnimos, es actualmente el principio que regula el pago a los mineros en lo Departamentos del Norte y del Paso de Calais y ha sido adoptado tambin. en la regin del Loire. Este sistema estableci una determinada relacin fija entre la prosperidad de la mina de carbn y el salario del minero. Se le crtica sobre las bases de que conduce a la limitacin de la produccin con objeto de elevar el precio de venta. Vemos, pues, que es necesario recurrir a una diversidad de mtodos para ajustar las cuestiones de salarios. El problema esta muy lejos de estar liquidado a satisfaccin de todos y todas las soluciones son arriesgadas. Participacin de utilidades Trabajadores. La idea de hacer participar a los trabajadores de las utilidades es muy atractiva y parecera que es de ah de donde provendra la armona entre el capital y el trabajo. Pero an no se ha encontrado la frmula prctica para esa participacin. La participacin de utilidades de los trabajadores ha tropezado hasta ahora con dificultades insalvables de aplicacin en el caso de las empresas grandes. En primer lugar, hagamos notar que no puede existir en empresas que no tengan fin lucrativo (servicios del Estado, religiones, sociedades filantrpicas sociedades cientficas) y tambin que no es posible en el caso de negocios que funcionan con prdidas. As, la participacin de utilidades se excluye de un gran nmero de empresas. Quedan las empresas prsperas, y de stas en ninguna parte es tan grande el deseo de conciliar y armonizar los intereses de los trabajadores y de los patrones, como en la minera y en las industrias metalrgicas francesas. Ahora bien yo no s de ninguna aplicacin clara de la participacin tic utilidades de los trabajadores en esas industrias, por lo que puede sacarse de inmediato la conclusin de que el asunto es difcil, si no imposible. Sin duda, es muy difcil. Obtenga o no beneficios un negocio, el trabajador debe tener asegurado un salario inmediato; y un sistema que haga depender enteramente el pago a los trabajadores de un beneficio futuro eventual, es impracticable. Pero quiz una parte de los salarios podra provenir de los beneficios de la empresa. Veamos. Contemplando todos los factores, es imposible tasar la participacin mayor o menor de actividad o capacidad del trabajador en el resultado final de una gran firma y, adems, es casi insignificante. La parte acumulada para l del dividendo distribuido sera, en el mejor de los casos, de unos cuantos centsimos sobre un salario de cinco francos, por ejemplo, esto es, el menor esfuerzo extra, el golpe de un pico o la pasada de una lima trabajando directamente sobre el salario resultara ser ms ventajoso par l. De aqu que el trabajador no tenga inters en que le recompensen mediante una participacin de las utilidades proporcionada al efecto que tiene l sobre los beneficios. Es digno de notarse que en la mayor parte de las grandes empresas, los aumentos de salarios, operantes ahora durante unos veinte aos, representan una suma total mayor que el monto del capital distribuido. En realidad, la participacin de utilidades real de los trabajadores, no modificada, no ha penetrado todava en la esfera de las polticas de negocios prcticas. Directores subalternos. La participacin de utilidades de los capataces; superintendentes, ingenieros, etc., apenas si est ms adelantada que la de los trabajadores;. No obstante, la influencia de estos empleados en los resultados de un negocio es muy considerable, y s ellos no se interesan firmemente en las utilidades es por la nica razn de que es difcil de establecer la base para la participacin. Sin duda los directores no tienen necesidad de un incentivo monetario para cumplir con sus obligaciones, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales y hay que reconocer que la esperanza de un beneficio extra es capaz de aumentar su entusiasmo. As, los empleados de niveles medios deben, cuando sea posible, ser inducidos a tener un inters en las utilidades. Esto es relativamente fcil en negocios que estn inicindose o en vas de prueba, en los que un esfuerzo excepcional puede producir resultados sobresalientes. La participacin puede aplicarse, entonces, a las utilidades generales del negocio o simplemente al funcionamiento del

departamento especial del empicado en cuestin. Cuando la empresa es de larga duracin y est bien manejo el celo de un director subalterno apenas si es evidente en el resultante general y es muy difcil establecer una base til sobre la cual pueda l participar. De hecho, la participacin de utilidades entre los directores subalternos en Francia, es muy rara en las grandes firmas, Son mucho ms comunes los bonos de produccin o de rendimiento de taller, que no hay que confundir con la participacin de utilidades, Directores superiores. Es necesario ascender hasta la administracin superior de las grandes empresas francesas, para encontrar una clase del empleado que tenga un inters constante en los beneficios. La cabeza del negocio, dados su conocimiento, sus ideas y sus acciones, ejerce influencia considerable sobre los resultados generales, de suerte que es muy natural tratar de dotarle de un inters en ellos. Algunas veces es posible establecer una estrecha conexin entre su actividad personal y sus efectos Sin embargo, hablando en general, existen otras influencias muy independientes de la capacidad personal del director que pueden influencia los resultados en mayor grado de lo que puede su actividad personal. Si el sueldo del director dependiera exclusivamente de las utilidades, algunas veces podra reducirse a cero, existen negocios que se estn levantando, negocios acabados o simplemente que estn atravesando una crisis temporal, en los que la administracin descansa en la capacidad, no menos que en el caso de los prsperos, y donde la participacin de utilidades no puede ser la base de la remuneracin del director. Final mente, los servidores pblicos superiores no pueden pagarse sobre una base de participacin de utilidades. Esta, por lo tanto, no es una regla general de remuneracin para directores ni para trabajadores. Resumiendo: la participacin de utilidades es una forma de pago capaz de dar excelentes resultados en determinados casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por el momento, contar con esta forma de pago para apaciguar. el conflicto entre el capital y el trabajo. Por fortuna, hay otros medios que hasta ahora han sido suficientes para mantener una tranquilidad social relativa. Esos mtodos no han perdido su fuerza y corresponde a los administradores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos funcionar bien. Pago en especie, trabajo pro bienestar, incentivos no monetarios El que los salarios estn integrados por dinero nicamente o que incluyan varias prestaciones como calefaccin, luz, aloja alimentos, tiene poca importancia siempre que el empleado este satisfecho. Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estar mejor servida, en proporcin, a medida que sus empleados sean ms vigorosos, ms instruidos, ms concienzudos y ms estables. El patrn debe tener consideracin, aunque slo sea en inters del negocio, por la salud, de vigor, la instruccin, la moral y la estabilidad del personal. Estos elementos para un trabajo tranquilo no se adquieren slo en el taller, se forman y se desarrollan tambin, y especialmente, fuera de l, en el hogar y en la escuela, en la vida civil y religiosa. Por lo tanto, el patrn llega a preocuparse de sus empleados fuera de la fbrica y aqu se presenta de nuevo la cuestin de la proporcin. Sobre este punto la Opinin est muy dividida. Ciertos experimentos desafortunados han dado como resultado que algunos patrones detengan en seco su inters en las puertas de la fbrica y en la regulacin de salarios. La mayora considera que la actividad del patrn puede emplearse con buen fin fuera de los lmites de la fbrica, siempre que haya discrecin y prudencia, que debe buscarse ms que imponerse, que debe estar muy al da del nivel general de e y de la preferencia de los interesados y que tenga respeto absoluto por su libertad. Tiene que ser una colaboracin benvola y no una mayordoma tirnica. Y en ello radica una condicin indispensable para el xito. . La ventilacin; la iluminacin; la limpieza, instalaciones de comedor. Fuera de las fbricas implican: la facilidad de vivienda, alimentacin, instruccin y adiestramiento. A este respecto se presentan planes provisores. Los incentivos no monetarios nicamente se presentan en el caso de empresas a gran escala y puede decirse que se encuentran casi exclusiva mente en la esfera del trabajo para el Gobierno. Toda forma de pago probable para hacer ms valioso al personal y mejorar su suerte en la vida, as como para fomentar perspicacia por parte de los empleados en todos los niveles, debe ser objeto de la constante atencin de los administradores.

8. CENTRALIZACION

Como la divisin del trabajo, la centralizacin pertenece al orden neutral; sta, gira sobre el hecho de que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde stos se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las piezas del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s mismo, susceptible de adoptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las circunstancias; est siempre presente en mayor o menor grado. El asunto de la centralizacin o descentralizacin es una sencilla cuestin de proporcin, es cosa de encontrar el grado ptimo para la firma en particular. En las firmas pequeas, en la que las rdenes del gerente van directamente a los subordinados, existe absoluta centralizacin; en los negocios grandes, en los que se interpone una larga escala en cadena entre el gerente y los grados inferiores, las rdenes y tambin la retroinformacin tienen que pasara travs de una serie de intermediarios. Intencionalmente o sin intencin, cada empleado pone algo por su parte en la transmisin y la ejecucin de rdenes y tambin en la transmisin de la informacin recibida. No funciona simplemente como un diente de rueda en una mquina La parte conveniente de iniciativa que puede dejarse a los intermediarios, depende de la personalidad del gerente, de su calidad moral, de la confiabilidad de sus subordinados, y tambin de la condicin del negocio. El grado de centralizacin tiene que variar de acuerdo con los diferentes casos. El objetivo a perseguir es la utilizacin ptima de todas las facultades del personal. Si, la calidad moral del gerente, su fuerza, su inteligencia, su experiencia y rapidez de pensamiento le permiten tener un amplio radio de actividades, estar en condiciones en el mando, a simples agentes ejecutivos. Si por el contrario, prefiere recurrir ms a la experiencia, opiniones y consejo de sus compaeros, reservndose el privilegio de dar directrices generales, puede llevar a cabo una descentralizacin importante. Dado que el valor, tanto absoluto como relativo, del gerente y de los empleados est cambiando constantemente, es comprensible que el grado de centralizacin o descentralizacin puede variar constantemente. Es un problema a resolver de acuerdo con las circunstancias, a la mayor satisfaccin de los intereses envueltos. Surge, no slo en el caso de la autoridad ms elevada, sino para los superiores en todos los niveles; y casi nadie puede ampliar o limitar, hasta cierto grado, la iniciativa de sus subordinados. Encontrar la medida que dar el mejor rendimiento general: ese es el problema de la centralizacin o descentralizacin. Todo lo que va a aumentar la importancia del papel del subordinado es descentralizacin. Todo lo que va a reducirla es centralizacin.

9. ESCALA EN CADENA

La escala en cadena es la serie de superiores que va desde la autoridad mxima hasta las clases ms bajas. La lnea de autoridad es la ruta que siguen, va cada eslabn de la cadena, todas las comunicaciones que parten o van hacia la autoridad superior. Esta senda es impuesta tanto por la necesidad de alguna transmisin como por el principio de unidad de mando, pero no siempre es la ms rpida. Incluso a veces es desastrosamente larga en los negocios grandes, especialmente en los gubernamentales. Ahora bien, hay muchas actividades cuyo xito gira sobre la ejecucin rpida, y de aqu que haya que adaptar el re peto a la lnea de autoridad con la necesidad de accin rpida. Imaginemos que la seccin F tiene que ser puesta en contacto con la seccin P en una empresa cuya escala en cadena est representada por la doble escalera G-A-Q:

B C D E F

L M N O P

Siguiendo la lnea de autoridad hay Que subir la escalera desde F hasta A y luego bajar. desde A hasta P, detenindose en cada travesao, despus volver a subir desde P hasta A y, bajar una vez ms desde A hasta con objeto de regresar al punto de partida. Evidentemente, es mucho ms sencillo y; rpido ir directamente desde F hasta P empleando a FP como pasarela y eso es lo que sucede con la mayor frecuencia. El principio de la escala se salvaguardar si los gerentes E y O han autorizado a sus respectivos subordinados F y P a tratar directamente, y la posicin se regularizar totalmente si F y P informan a sus respectivos superiores de lo que ellos han convenido. Mientras F y P permanezcan de acuerdo y mientras sus acciones sean aprobadas por sus superiores inmediatos puede mantenerse el contacto directo, pero desde el instante en que cesa el acuerdo o no hay aprobacin de los superiores, termina el contacto directo y se reanuda inmediatamente la escala en cadena. Ese es el procedimiento real que se puede observar en la mayora casi absoluta de las empresas. Permite el ejercicio habitual de cierta medida de iniciativa en todos los niveles de autoridad. En la firma pequea, el inters general, es decir el del propio negocio, es fcil con y el patrn est presente para recordar este inters a los que se sienten tentados de perderlo de vista. En la empresa gubernamental, el inters general es algo tan complicado, extenso y remoto, que no es fcil tener una idea clara de l, y para la mayora de los servidores pblicos el patrn es algo mtico y a menos que la autoridad superior reviva constantemente el sentimiento del inters general, ste se debilita, se hace borroso y cada seccin tiende a considerarse a s misma como su p aspiracin- y fin, y se olvida de que solamente es un diente de rueda en una enorme mquina, de la que todas las piezas tienen que trabajar de acuerdo. Se asla y se enclaustra, consciente nicamente de la lnea, de autoridad. El empleo del puente es sencillo, rpido, seguro. Permite a los dos empleados F y P tratar de una vez, y en pocas horas, alguna cuestin que por la va de escala en cadena hubiera atravesado veinte transmisiones, molestando a muchas personas, significando montones de papel, semanas o meses perdidos para llegar a una conclusin general mente menos satisfactoria que la que se podra haber obtenido por la va del contacto directo entre F y P. Es posible que esas prcticas, tan ridculas como destructoras, puedan seguir emplendose? Infortunadamente, poca duda puede haber de ello en los asuntos de un departamento de Gobierno. Se reconoce, generalmente, que la causa principal es el temor a la responsabilidad. Yo soy ms bien de la opinin de que hay capacidad ejecutiva insuficiente por parte de los que estn al frente. Si la autoridad suprema A, insistiera en que sus ayudantes B y L hicieran uso del puente entre ellos y, a su vez, autorizan que lo hicieran sus subordinados C y M, se establecera el hbito y el valor de aceptar la responsabilidad y al mismo tiempo la costumbre de utilizar el camino ms corto.

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Es un error apartarse innecesariamente de la lnea de autoridad, pero lo es an mayor seguirla cuando sobreviene detrimento para el negocio. Esto ltimo, en determinadas condiciones, puede alcanzar extrema gravedad. Cuando un empleado se ve obligado a escoger entre los dos procedimientos y le es imposible obtener consejo de su superior, debe tener el valor suficiente y sentirse lo bastante libre para adoptar la lnea marcada por el inters general. Pero para que llegue a encontrarse en esta disposicin mental tiene que haber habido un antecedente, y sus superiores tienen que haberle dado el ejemplo, porque el ejemplo tiene que venir siempre de arriba. 10. ORDEN En el caso de las cosas materiales, la frmula es conocida: Un lugar para cada cosa y cada c en su lugar. Para el orden humano la frmula es la misma: Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar. Orden material. De acuerdo con la definicin precedente, para que prevalezca el orden material, tiene que haber un lugar destinado para cada cosa y cada cosa tiene que estar en su lugar destinado. Es esto suficiente? No es tambin necesario que el lugar haya sido bien elegido? El objeto del orden tiene que ser evitar la prdida de material y para realizar este objetivo totalmente, no slo tiene que estar las cosas en su lugar adecuadamente dispuestas, sino que tambin el lugar tiene que haber sido elegido para facilitar, en todo lo posible todas las actividades. Si esta ltima condicin no tiene lugar, simplemente existe una apariencia de orden. Y la apariencia de orden puede encubrir un desorden real. Yo he visto un pabelln de fbrica empleado como un almacn para lingotes de acero, en el que el material estaba bien apilado, dispuesto uniformemente y limpio y que daba la agradable impresin de orden. En una inspeccin de cerca pudo notarse que la misma pila inclua cinco o seis tipos de acero destinados a diferentes fabricaciones, revueltos. De donde nacan una manipulacin intil, una prdida de tiempo y el riesgo de errores a causa de que cada cosa no estaba en su lugar. A la inversa, sucede que el aspecto de desorden puede ser, en realidad, verdadero orden. Ese es el caso de documentos extendidos a capricho de un maestro y que un servidor bien intencionado pero incompetente, vuelve a ordenar y apilar en montones. El maestro ya no puede encontrar lo que busca. El orden perfecto presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia de orden es simplemente una imagen falsa o imperfecta imagen de orden real. La limpieza es un corolario de la ordenaci6n, no existe lugar destinado a la suciedad. Un diagrama que represente todas las premisas divididas en tantas secciones como empleados responsables haya, facilita considerablemente el establecimiento y el control del orden, Orden social. Para que prevalezca el orden social en un negocio tiene que, segn la definicin, haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar fijado. El orden perfecto requiere, adems, que el lugar sea adecuado para el empleado y ste para aqul; en lengua i The right man in the right place. As concebido, d orden social presupone la ejecucin con xito de las dos actividades administrativas ms difciles: la buena organizacin y la buena seleccin, Una vez que se han decidido los puestos esenciales para la buena marcha del negocio y que se han escogido a quienes van a ocupar esos puestos, cada empleado llena aquel puesto en el que puede rendir mejor servicio. Eso es el orden perfecto, un lugar para cada uno y cada no en su lugar. Esto parece sencillo y, naturalmente, estamos tan ansiosos de que as sea, que cuando escuchamos por vigsima vez al jefe de un departamento gubernamental sostener este principio, conjurarnos inmediatamente un concepto de administracin perfecta. Esto es un milagro El orden social exige conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la empresa y un equilibrio constante entre ambos. Este equilibrio es de lo ms difcil de establecer y mantener y todava ms difcil cuando ms grande sea la empresa, y cuando se ha trastorna do el equilibrio y los intereses individuales originan el descuido o sacrificio del inters general, cuando la ambicin, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia han multiplicado posiciones sin razn justificada o se han llenado con empleados incompetentes, se necesitan mucho talento y fuerza de voluntad y ms persistencia que la que presupone la actual inestabilidad de los nombramientos ministeriales, con objeto de barrer los abusos y restaurar el orden.

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Aplicado a la empresa de Gobierno el principio del orden: un lugar para cada uno y cada uno en su lugar, cobra un aliento asombroso. Significa la responsabilidad nacional para todos y cada uno, el destino de cada quien cartografiado, la solidaridad nacional, todo el problema de la sociedad. No me detendr ms sobre esta perturbadora extensin de campo reducido, es ms fcil mantener la proporcin entre la seleccin y las necesidades. Como en el caso del material dispuesto ordenadamente, un mapa o un plan hacen mucho ms fcil el establecimiento y control de la ordenacin humana, listo representa a todo el personal completo y a todas las secciones de la empresa juntamente con las personas que las ocupan. Este mapa aparecer de nuevo en el captulo sobre organizacin. 11. EQUIDAD Por qu equidad y no justicia? Justicia es poner en ejecucin reglas ya establecidas, pero las reglas no pueden prever todo, necesitan ser interpretadas o suplementada su inadecuacin. Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con toda la dedicacin y lealtad de que es capaz, hay que tratarle con benevolencia, y la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia y la justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la severidad y su aplicacin requiere de mucho buen sentido, experiencia y bondad. Los deseos de equidad y de igualdad de trato tan aspiraciones que hay que tomar en cuenta al tratar con los empleados. Con objeto de satisfacer estas necesidades en todo lo posible, sin d cuidar ningn principio o perder de vista el inters general, la cabeza id negocio tiene que hacer acopio de sus facultades ms elevadas. Debe esforzarse en inculcar un sentido de equidad en todos los niveles completos de la escala en cadena. 12. ESTABILIDAD EN LA PERMANENCIA DEL PERSONAL Se necesita tiempo para que un emplearlo se acostumbre al nuevo trabajo y tenga xito en hacerlo bien; siempre suponiendo que posea las habilidades requeridas. Si cuando ya se ha acostumbrado, o antes, se le traslada, no habr tenido tiempo de rendir un servicio que merezca la pena. Si esto se repite indefinidamente, el trabajo no se har nunca como es debido. Las consecuencias inaconsejables de esa inseguridad de permanencia son de temerse, en especial, en las firmas grandes, en las que la acomodacin de los administradores es una cuestin bastante de morada. En realidad, se necesita mucho tiempo para llegar a conocer a los hombres y a las cosas en un gran negocio y encontrarse en posicin de decidir sobre un plan de accin, para adquirir confianza en uno mismo e inspirarla a los dems. De aqu que con frecuencia se registra. Generalmente, el personal administrativo de las firmas prsperas es estable y el de las que no tienen xito, inestable inestabilidad de permanente es, al mi tiempo, causa y efecto del funcionamiento defectuoso. Normalmente, el aprendizaje. de un administrador superior es materia costosa. Sin embargo, los cambios de personal son inevitables; la edad, la enfermedad, la jubilacin, la muerte, perturban la composicin humana de la empresa. Algunos empleados ya no son capaces de cumplir con sus obligaciones, mientras que otros llegan a ser id6neos para asumir responsabilidades mayores. Como todos los dems principios, por lo tanto, la estabilidad de permanencia del personal es tambin una cuestin de proporcin.

13. INICIATIVA Decidir un plan y asegurar su xito es una de las satisfacciones mayores que puede experimentar un hombre inteligente. E tambin uno de los estimulantes ms poderosos del esfuerzo humano. Esta fuerza de decidir y ejecutar es lo que se llama iniciativa, y la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin, cada una a su manera, a la iniciativa. En todos los nivele de la escalera organizadora, la iniciativa aumenta el celo y la energa por parte de los empleados. La iniciativa de todos, sumada a la del administrador, y suplementndola si fuere necesario, representa un enorme manantial de fortaleza para el negocio. Esto es evidente en especial en los tiempos difciles; de aqu que sea esencial impulsar y desarrollar 1 mximo esta capacidad. Se requieren mucha discrecin y alguna integridad para inspirar y mantener la iniciativa de todos, dentro de los lmites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El administrador tiene que ser capaz de

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sacrificar algo de su vanidad personal para conceder esta clase de satisfaccin, a los; subordinados. Aunque igual que en otras cosas, un administrador capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa por parte de los subordinados es infinitamente superior al que no puede hacerlo. La unin ha la fuerza. Los directores de negocios haran bien en reflexionar pobre este proverbio. La armona, la unin entre el personal de una empresa significa una gran fortaleza en esa firma. Debe, pues, trampas que hay que evitar. El principio a observar es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una interpretacin errnea del lema Divide y vencers, y b) el abuso de las comunicaciones escritas. a) No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es inteligente, pero dividir nuestro equipo propio es un grave error contra el negocio. Sea que este error provenga de una capacidad administrativa inadecuada o de la comprensin imperfecta de las cosas, o del egosmo que sacrifica el inters general al inters personal, es siempre censurable por ser perjudicial para el negocio. No tiene mrito sembrar la disensin entre los subordinados; cualquier principiante puede hacerlo.. Por el contrario se necesita verdadera inteligencia para coordinar, el esfuerzo, impulsar la agudeza, emplearlas capacidades de cada hombre, y recompensar el mrito de cada uno sin levantar posibles envidias y perturbar las relaciones armoniosas. b) Abuso de comunicaciones escritas. Al tratar un asunto del negocio o al dar una orden que necesita explicacin para cumplirla, normalmente es ms sencilla y rpida hacerlo verbalmente que por escrito. Adems, es bien sabido que las diferencias y errores de interpretacin que una conversacin pondra en claro, se hacen ms grandes por escrito. De aqu se sigue que siempre que sea posible, los contactos deben ser verba les; se gana en velocidad, claridad y armona. No obstante, en algunas firmas acontece que los empicados de departamentos inmediatos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados de un mismo departamento que podran reuniese muy fcilmente, slo se comunican entre ellos por escrito. De aqu nacen un mayor trabajo y complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa. Al mismo tiempo, puede observarse cierta animosidad que prevalece entre los distintos departamentos o diferentes empleados de un mismo departamento. El sistema de comunicaciones escritas comporta, habitualmente, este resultado. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable y es prohibir todas las comunicaciones por escrito que pudieran substituirse fcil y ventajosamente por las verbales. De nuevo, llegamos a una cuestin de proporcin. No es solamente por los satisfactorios resultados que se obtienen con la armona entre los empicados del mismo departamento como se muestra la potencia de la unidad: los acuerdos comerciales, las uniones, las asociaciones de toda clase, juegan un papel importante en la administracin de negocios. En medio siglo ha crecido en forma notable el papel desempeado por la asociacin. Recuerdo cmo, en 1860, los trabajadores de industrias fundamentales, sin cohesin, sin una Ligazn comn, constituan una verdadera nube de partculas individuales de polvo; y cmo de aquello la unin ha producido asociaciones colectivas, que se enfrentan a los patrones en condiciones equilibradas. En aqul mismo prevaleca una dura rivalidad entre las grandes firmas, muy similares la que, gradualmente, ha cedido el lugar a las relaciones amistosas, que permiten el ajuste de sus intereses ms comunes mediante mutuo acuerdo. Es el principio de una nueva era que ya ha modificado profundamente los hbitos y las ideas, y los directores industriales deben tener muy en cuenta esta evolucin. Aqu pongo fin a este examen de los principios, no porque se haya agotado la lista, que no tiene lmites precisos, sino porque me parece que por un momento es especialmente til dotar a la teora de la administracin con una docena ms o menos, de principios bien establecidos sobre los cuales es adecuado concentrar la discusin general. Los principios precedentes son aqullos a los que he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinin personal respecto a ellos. Ocuparn un lugar en el cdigo administrativo que ha de crearse? La discusin general nos lo dir. Este cdigo es indispensable. Sea un caso de comercio, de industria, de poltica, de religin, de guerra, o de filantropa, en todo asunto ha de llevarse a cabo un funcin administrativa, y para su realizacin tiene que haber principios, es decir, verdades aceptadas que se consideren probadas, sobre los cuales descansar. Y es el cdigo el que representa la suma total de estas verdades en cualquier momento dado.

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Podra manifestarse sorpresa al principio, porque los principios morales eternos, las leyes del Declogo y los Mandamientos de la Iglesia no sean suficientes para guiar al administrador y que sea necesario un cdigo. La explicacin es sta: las leyes superiores de orden religioso o moral contempla slo al individuo, adems de intereses que no son de este mundo, mientras que los principios de administracin apuntan al xito de asociaciones de individuos y a la satisfaccin de intereses econmicos. Puesto que la aspiracin es diferente, no es de sorprender que los medios no sean los mismos. No existe identidad y por lo tanto no hay contradiccin. Sin principios nos hallamos en la obscuridad y en el caos; incluso con los mejores principios, el inters, la experiencia y la pro porcin se encuentran todava en desventaja. El principio es el faro que fija la posicin pero slo puede servir a aquellos que ya conocen el camino al puerto.

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