APUNTES ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

70 horas UNIDAD I Introduccin El ser humano no vive aisladamente, sino en permanente interaccin con sus semejantes. Las interacciones entre organismos humanos difieren de las que existen entre objetos meramente fsicos. En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente, una influye sobre la otra, y viceversa. En razn de sus limitaciones individuales, los seres humanos son obligados a cooperar unos con otros para alcanzar ciertos objetivos que la accin individual aislada no conseguira. La empresa es un sistema de actividades, conscientemente coordinadas, de dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la empresa. Una empresa solamente existe cuando: 1. hay personas capaces de comunicarse, 2. que estn dispuestas a contribuir con accin, 3. con miras a cumplir un propsito comn. La disposicin de contribuir con accin significa, especialmente, con disposicin para postergar el control de la propia conducta en beneficio de la coordinacin grupal. Esa disposicin de confiarse a la empresa vara y flucta de individuo a individuo y an, en el propio individuo, con el correr del tiempo. Esto significa que el sistema total de contribuciones es inestable. Las contribuciones de cada participante en la empresa varan enormemente en funcin no slo de las diferencias individuales existentes entre ellas, sino tambin de los sistemas de recompensas y contribuciones aplicados por la empresa. Las empresas permiten satisfacer diferentes tipos de necesidades de los individuos: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo, las empresas existen para cumplir objetivos que los individuos aisladamente no pueden alcanzar. As, las empresas son formadas por personas para sobreponerse a sus limitaciones individuales: con las empresas, la limitacin final para alcanzar muchos objetivos humanos no es la capacidad intelectual o de fuerza, sino la habilidad para trabajar eficazmente con otros. Hay una enorme variedad de empresas: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servicios, manufactureras, pblicas, privadas, etc. Pueden enfocar su accin para la produccin de bienes como para la prestacin de servicios. Todas ellas ejercen un impacto sobre la vida de los individuos. Hacen parte del ambiente donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra sus cosas, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las empresas sobre la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, sus expectativas y convicciones son profundamente influenciados por las empresas. Y viceversa: stas tambin son influidas por las maneras de pensar y sentir de sus participantes. As, la sociedad actual se caracteriza por empresas complejas, grandes a pequeas, altamente diferenciadas: nacionales y multinacionales, empresas comerciales o de servicios, universidades, hospitales, clubes deportivos, iglesias, organizaciones familiares y de gobierno, etc. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando dentro de sus empresas. La produccin de bienes y servicios no puede ser desarrollada por personas que trabajan solas. Mientras ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las empresas. Estas pasan a tener un gran impacto sobre las vidas y sobre la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, son educadas, trabajan y se divierten dentro de las empresas. Sean cuales fueren sus objetivos, las empresas atraen a las personas las que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. En la medida que las empresas crecen y se multiplican, mayor es la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento. Las empresas estn constituidas por personas. Por otro parte, las empresas constituyen para ellas, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales con un mnimo costo, tiempo, esfuerzo y conflicto, los que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo individual. Sin las empresas y sin las personas que en ellas actan, no sera posible la Administracin de Recursos Humanos, (ARH) que es una especialidad que surgi con el crecimiento de las empresas y con la complejidad de las tareas organizacionales. VALOR DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN

2 La ARH trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicacin, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las empresas. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la ARH es necesario entender las bases sobre las cuales trabaja: las empresas y las personas. Durante mucho tiempo, la ARH -entonces denominada Administracin de Personal o Relaciones Industrialesera concebida como una actividad mediadora entre las empresas y las personas. El concepto cambi y sufri gran aplicacin. Los elementos de las organizaciones Una empresa puede ser pequea y simple o grande y extremadamente compleja. El trmino empresa sirve para acoger una enorme variedad de tamaos, estructuras, interacciones, objetivos, etc. Dentro de esa variedad y complejidad, existen dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento bsico y los elementos de trabajo. 1. El elemento bsico son las personas, cuyas interacciones componen la empresa. Una empresa est siempre en un proceso de cambio (de ah su naturaleza dinmica) ya que sus miembros pueden cambiar, aunque las personas siempre estn cobijadas en sus relaciones a travs de alguna especie de estructura que determina la existencia de la empresa. Una empresa existe cuando dos o ms personas interactan con miras a alcanzar objetivos que solamente podran ser alcanzados eficazmente mediante la combinacin de sus capacidades y de sus recursos personales. La condicin necesaria para la existencia de una empresa es la interaccin entre personas. El propio xito o fracaso de las empresas es determinado por la calidad de las interacciones que se desarrollen por parte de sus miembros. Las interacciones constituyen la expresin de las personas y pueden ser descritas en cuatro niveles diferentes, hacindose menos personales a medida que se hacen ms elevadas: interacciones individuales: corresponden al primer nivel que es el ms visible e inmediato. Una interaccin es la relacin entre dos personas o sistemas de cualquier naturaleza, de modo que la actividad de cada uno est en parte determinada por la actividad del otro. Existe una influencia recproca y cada persona evoca una respuesta fsica o mental a las otras personas. interacciones entre individuos y organizacin: ambos estn en constante interaccin y toman continuamente decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinmico con su medio ambiente. El flujo de informacin es esencial para ese proceso de toma de decisiones, ya que involucra el conocimiento del pasado, estimativas del futuro y retroaccin en cuanto al tiempo de la actividad corriente. La tarea de la administracin es implementar ese sistema de informacin -toma de decisiones para coordinar esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico. Las organizaciones engendran una compleja dinmica interna dentro de la cual los individuos son inducidos a tomar parte: los individuos son atrados (por el reclutamiento), seleccionados, integrados, entrenados, y pasan a ocupar determinados cargos, en que son supervisados, evaluados y controlados. A su vez, los individuos obtienen por medio de su participacin en las empresas, la satisfaccin de algunas de sus necesidades personales (dinero, beneficios, seguridad, servicios, amistad, etc.). interacciones entre la organizacin y otras organizaciones: toda empresa mantiene interacciones con otras empresas que constituyen lo que Evan denomina "conjunto organizacional" y que constituye el conjunto de otras empresas, cuyos papeles se engranan y entrelazan con los papeles de aquella empresa tomada como focal. Para realizar su tarea, la empresa interacta con otras empresas no solamente para poder recibir materias primas, mquinas, equipos, servicios, recursos financieros y humanos, etc. sino tambin para poder colocar en el mercado sus productos o servicios, su propaganda, aplicar sus recursos financieros, etc. Esas otras empresas que una empresa utiliza directamente para poder operar eficazmente constituyen el horizonte ms inmediato de las interacciones interorganizacionales. Las caractersticas del "conjunto organizacional" afectan poderosamente las formas de competencia y de cooperacin con otras empresas, flujos de informacin y de personas entre las empresas, influyendo el diseo de la estructura interna y los procesos de la empresa focal. interacciones entre la organizacin y su ambiente total: adems de la interaccin con las empresas que constituyen su ambiente ms inmediato -"conjunto organizacional"-, la empresa tambin mantiene interaccin con otras empresas ms distantes y que constituyen su ambiente total. Ninguna empresa existe en el vaco, sino en un contexto complejo donde operan otras empresas y que se llama ambiente. Cada empresa, como un sistema abierto, es profundamente influida por su ambiente en razn de sus interacciones con el mismo. Las empresas son sistemas sociales moldeados por el ambiente en que se sitan. Las empresas existen en ambientes, y cada ambiente toma parte en la configuracin de la estructura interna de cada empresa dentro de l. Los ambientes organizacionales son multidimensionales y multicaracterizados. La estructura organizacional y los procesos organizacionales son condicionados por el ambiente; las empresas ponen el ambiente en mira para delinear con qu tipos de contingencias debern enfrentarse y qu tipos de presiones externas debern soportar. En otros trminos, muchas veces las empresas internas inventan y seleccionan sus ambientes en el abanico de alternativas que subjetivamente perciben del contexto que las rodea. La seleccin y la percepcin ambientales de las empresas son influidas por las normas sociales y las costumbres vigentes. El elemento bsico -las personas- no existen en el vaco. Dentro de la empresa, el elemento bsico es afectado por los elementos de trabajo que, a su vez, determinan la calidad de las interacciones. Aunque las interacciones de los miembros constituyen la empresa, son los elementos de trabajo los que la hacen eficaz o ineficaz.

3 2. Los elementos de trabajo de una empresa son los recursos que utiliza, y que pueden determinar su futura eficiencia, como por ejemplo, recursos humanos, recursos no humanos y recursos conceptuales. a. b. c. Los recursos humanos son aquellos en que las personas -elemento bsico de la empresa- aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen a la empresa para adquirir otros recursos necesarios. Los recursos no humanos se refieren a recursos materiales (mquinas, equipos, materiales y materias primas, tecnologa de produccin, etc.) recursos financieros (capital, inversiones, prstamos, financiamiento, crdito, etc.) y recursos mercadotcnicos (clientes y consumidores, promocin y propaganda, empresa de ventas, etc.). Los recursos conceptuales son los localizados en un pequeo grupo de sus miembros, los gerentes. Los grados en que todos los miembros de una empresa empleen sus habilidades y su influencia en la utilizacin eficaz de los recursos depende del nivel de aptitud de los gerentes para comprender y desempear sus cargos.

LAS PERSONAS Cuando se pretende estudiar a las personas se tienen dos alternativas: a. las personas como personas (dotadas de caractersticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales), y b. las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional). En este texto se hace hincapi en la segunda alternativa es decir, ver a las personas como recursos organizacionales, aunque no se puede dejar de lado, los aspectos de personalidad, individualidad, expectativas, valores, motivaciones, etc. El hombre es un animal social, porque se caracteriza por una irreprimible tendencia a la vida en sociedad y tiene participaciones multigrupales. Vive en organizaciones, en ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. Ha establecido un sistema total, dentro del cual organiza y dirige sus asuntos. Es as como "las empresas son personas; las empresas son grupos y las empresas son organizaciones. Los gerentes administran a las personas. Los gerentes administran grupos y los gerentes administran las empresas. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de los grupos y los gerentes son miembros de las empresas. Al tratar el problema de la variable humana en la organizacin, Thompson piensa que "el actor humano es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de una enormidad de variables. El radio de diferencias en aptitudes es grande y los patrones de comportamiento aprendidos (considerando a la humanidad como un todo) son bien diversos. Ni nosotros ni las organizaciones disponemos de datos o clculos para comprender a los miembros de la organizacin en su total complejidad, y los requisitos de tecnologas completas en ambientes operacionales complejos no pueden ser satisfechos si todo el radio de variaciones humanas entra en juego dentro de la organizacin. Las organizaciones estn compuestas de personas y su estudio constituye la unidad bsica para el estudio de las organizaciones y principalmente de la ARH. La motivacin humana No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mnimo de la motivacin de su comportamiento. Es difcil definir el concepto de motivacin que se ha utilizado en diferentes sentidos. De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que d origen a una propensin, a un comportamiento especfico" . Ese impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) y puede tambin ser generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo. En este aspecto, la motivacin est relacionada con el sistema de cognicin del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por una cognicin -por lo que l piensa, cree, prev- pero, al preguntarse el motivo por el cual l acta de esa forma, se est entrando en el tema de la motivacin. Y la respuesta relativa a la motivacin es dada en trminos de fuerzas activas e impulsadoras traducidas en palabras como deseo", "recelo"; el individuo desea poder, desea status, desconfa del ostracismo social, teme a las amenazas a su auto-estima. Adems, el anlisis motivacional especifica determinada meta, para atender a la cual el ser humano gasta energas. Deseando poder, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su substancia, para ser gobernador del departamento; deseando obtener status, procura "comprar" su camino ingresando al club campestre "apropiado", temiendo el ostracismo social, huye de los amigos y conocidos que sean

4 capaces de conducirlo a apoyar una causa social impopular, y temiendo las amenazas a su auto-estimacin evita situaciones en que su competencia intelectual pueda ser desafiada". Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin: las necesidades varan de un individuo para otro, producindose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales tambin son diferentes; las capacidades para alcanzar los objetivos son tambin diferentes y as sucesivamente. Para complicar an ms, las necesidades, los valores sociales y las capacidades varan en el mismo individuo de acuerdo con el tiempo. A pesar de todas ests diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos semejante para todas las personas. En otras palabras, aunque los patrones de comportamiento varen enormemente, el proceso del cual resultan es bsicamente el mismo para todas las personas. En este sentido, Leavitt sugiere tres suposiciones interrelacionaclas sobre el comportamiento humano: 1. El comportamiento es causado, o sea, existe una causalidad de comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de les personas. El comportamiento es causado por estmulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino que siempre est orientado y dirigido por algn objetivo. 3. El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo comportamiento existe siempre un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia', expresiones que sirven para designar los motivos de comportamiento. Si las suposiciones anteriormente anotadas son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento de una finalidad: siempre habr alguna meta implcita o explcita. Aunque el modelo bsico de comportamiento sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, ya que depende de la percepcin del estmulo (que vara de acuerdo con la persona y an en la misma persona, de acuerdo con el tiempo), de las necesidades y de los deseos (que tambin cambian de acuerdo con la persona), de la cognicin, etc. de cada persona. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al individuo a un comportamiento o accin, capaz de descargar la tensin o de librarlo de la falta de comodidad y de equilibrio. Si el comportamiento fuese eficaz, el individuo encontrara la satisfaccin de la necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su forma de ajuste al ambiente. Las necesidades o motivos no son estticos; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Por otra parte, una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo motivacional, muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar la salida normal, la tensin reprimida en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por la va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) o por la va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino transferida o compensada. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que ocurre cuando el motivo de una promocin para un cargo superior es compensado por un buen aumento de salario o por un nuevo sitio de trabajo. La satisfaccin de algunas necesidades es temporal, o sea, la motivacin humana es cclica y orientada por las diferentes necesidades, ya sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales. El comportamiento es casi que un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o genricas. Las teoras ms populares sobre la motivacin son las relacionadas con las necesidades humanas. Es el caso de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades humanas. La jerarqua de las necesidades segn MasIow En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento. La jerarqua de las necesidades de Maslow, es la siguiente": a. necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.); b. necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o privacin);

5 c. d. e. necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.); necesidades de estimacin (reputacin, reconocimiento, auto-respeto, amor, etc.), y necesidades de auto-realizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de talento individual, etc.).

Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional. En lneas generales, la teora de Maslow presenta los siguientes aspectos: 1. Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas, influyen sobre el comportamiento, dirigindolo hacia objetivos individuales. 2. El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiolgicas, que son necesidades innatas o hereditarias. De inicio, el comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfaccin de necesidades tales como el hambre, la sed, el ciclo sueoactividad, el sexo, etc. 3. A partir de ah, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra la privacin. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas hacia la conservacin personal. 4. A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias: sociales, de estima y de auto-realizacin. Sin embargo, cuando el individuo alcanza la satisfaccin de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima, y slo cuando stas son alcanzadas, surgen las necesidades de auto-realizacin. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, mientras que las de auto-realizacin son complementarias a las de estima. Los niveles ms elevados de necesidad solamente surgen cuando los niveles ms bajos estn relativamente controlados y son alcanzados por el individuo. No todos los individuos logran llegar al nivel de las necesidades de autorealizacin o a un nivel de necesidades de estima. Es una conquista individual. 5. Las necesidades ms elevadas surgen no solamente en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las ms bajas de acuerdo con la jerarqua de las necesidades trazadas por Maslow. El comportamiento del individuo es influido simultneamente por un gran nmero de necesidades concomitantes; sin embargo las necesidades ms elevadas tienen una activacin predominante en relacin con las necesidades ms bajas. 6. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido (comer, dormir, etc.), mientras que las necesidades ms elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Sin embargo, si alguna necesidad ms baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades ms elevadas. La privacin de una necesidad ms baja hace que las energas del individuo se desven hacia la lucha por la satisfaccin. Maslow busc deshacer el mito que es necesario satisfacer totalmente determinado nivel de necesidades para que el nivel superior pueda volverse potente. El punto ms alto de cada nivel ocurre antes que el prximo se vuelva dominante. Con el autodesarrollo, el nmero y la variedad de necesidades aumentan. En el punto ms alto de la necesidad de estima, todas las necesidades diferentes del individuo estn activas. La teora "X" y la teora "Y" de McGregor La ARH est marcadamente influida por las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza humana. Igualmente, las organizacionales son diseadas y administradas de acuerdo con las teoras que prevalecen, utilizando varios principios y presuposiciones que delinean las maneras segn las cuales las organizaciones y sus recursos sern administrados. Una teora de organizacin puede establecer, por ejemplo, que el poder (autoridad), debe ser totalmente centralizado en la cima de la organizacin; que la informacin debe seguir necesariamente el flujo del poder, y que el trabajo debe ser especializado. La aplicacin de esos principios y suposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que debe prevalecer dentro de las organizaciones. Douglas McGregor, se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de la administracin, basadas en ciertas suposiciones acerca de la naturaleza humana. Para l, existen dos concepciones sobre la naturaleza humana: la tradicional (que denomin Teora "X") y la moderna (que denomin Teora "Y'). 1. La teora X o concepcin tradicional de la administracin se basa en ciertas concepciones y premisas: "El hombre es primariamente motivado por incentivos econmicos (salario).

6 Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que necesita ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el auto-inters del individuo. Las organizaciones pueden y deben de ser planeadas de tal forma que el sentimiento y las caractersticas imprevisibles puedan ser neutralizadas y controladas. El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado por incentivos externos. Los objetivos individuales en general se oponen a los objetivos de la organizacin, imponindose, por lo tanto, un control ms rgido. En razn de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz del autocontrol y de la autodisciplina"

Dentro de esta concepcin del hombre, la tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y al autocontrol de la energa humana nicamente en direccin a los objetivos de la organizacin. Es la responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipos y personas, con inters de sus fines econmicos. Es la encargada del proceso de dirigir esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender a las necesidades de la organizacin. Sin su intervencin activa, las personas seran pasivas a las necesidades de la organizacin o an resistiran a ellas. Las personas deben, por lo tanto, ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas, controladas: sus actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administracin. Generalmente esto se resume, diciendo que administrar consiste en lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas. Detrs de esta teora tradicional, hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero ampliamente difundidas como: a. el hombre es indolente por naturaleza, evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido; b. le falta ambicin: no gusta de asumir responsabilidades y prefiere liberarse de sus encargos; c. es fundamentalmente egocntrico a las necesidades de la organizacin; d. es confiado, no muy brillante y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos; e. su propia naturaleza lo lleva a resistir las modificaciones, ya que busca seguridad.

Para McGregor, tales supuestos y creencias condicionan el aspecto humano de muchas empresas, donde se cree que las personas tienden a comportarse segn las expectativas de la Teora "X": con indolencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, inclinacin a creer en la demagogia, solicitud excesiva de beneficios econmicos, etc. Segn McGregor, ese comportamiento no es causa, es efecto de alguna experiencia negativa en otra organizacin. 2. La teora "Y" que se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana: La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como lo es el jugar o el descansar. El hombre medio siente motivacin por el trabajo. Dependiendo de las condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y debe ser voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (que debe ser evitado, si es posible). El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener o alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe ejercer la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados. Confiar objetivos es una funcin de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las ms significativas de esas recompensas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de la auto-realizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos en cuanto a los objetivos organizacionales. El hombre medio aprende, segn ciertas condiciones, no slo a aceptar, sino tambin a buscar la responsabilidad. La evasin de responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis sobre la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas humanas inherentes. La capacidad de aplicar un alto grado de imaginacin, de ingenio en la solucin de los problemas organizacionales, es amplia y no escasamente distribuida en la poblacin. Bajo ciertas condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del hombre medio son apenas parcialmente utilizadas".

Dentro de esta teora, la tarea de la administracin se hace mucho ms amplia: Es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que sta alcance sus fines econmicos. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la organizacin. Ellas pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones.

7 La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la organizacin, todos estos factores estn presentes en las personas. Esos factores no son creados en las personas por la administracin. Es responsabilidad de la administracin el proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, estas caractersticas. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales y dirigir sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la organizacin"

Dentro de esa concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, retirar los obstculos, motivar el crecimiento y proporcionar orientacin. Es una administracin por objetivos, en vez de una administracin por controles. La teora "Y" propone un estilo de administracin francamente participativo y democrtico, basado en los valores humanos. McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y plenamente enfocadas a la aplicacin de la teora "Y", tales como: a. b. c. d. Descentralizacin y delegacin. Son medios eficientes para liberar a las personas del excesivo control de algunas organizaciones tradicionales, permitindoles cierto grado de libertad para dirigir sus tareas, asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades egostas. Ampliacin del cargo y mayor significado del trabajo. La reorganizacin y la ampliacin del cargo traen cierta innovacin, entusiasman hacia la aceptacin de la responsabilidad en la base de la organizacin, adems de proporcionar oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales y egostas. Participacin y administracin consultiva que, bajo ciertas condiciones, entusiasman a las personas a dirigir sus energas creadoras en direccin a los objetivos de la organizacin, permitindoles alguna participacin en las decisiones que las afectan y proporcionan significativas oportunidades para la satisfaccin de las necesidades sociales y personales. Autoevaluacin del desempeo. Para McGregor, los programas tradicionales de evaluacin del desempeo son extraordinariamente enfocados hacia la concepcin tradicional (Teora "X"). Resalta que la gran mayora de esos programas tiende a tratar al individuo como si fuera un producto que est siendo inspeccionado en una lnea de montaje. Ocurre que algunas empresas han hecho experiencias con el establecimiento por parte de los individuos de sus propias metas" u "objetivos" y con una autoevaluacin anual o semestral de su desempeo. El superior jerrquico juega un importante papel en el liderazgo de este proceso, ya que este mtodo exige ms competencia por parte del administrador que mediante el mtodo convencional. Entre tanto, este papel es mucho ms simptico a muchos administradores que el papel de "juez" o de inspector" que son forzados a representar. Adems, al individuo se le entusiasma para que tome una responsabilidad mayor en planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos de la organizacin. Y los consecuentes efectos sobre las necesidades personales y de auto-realizacin son bastante sensibles.

Si ideas como estas no produjeran los resultados esperados, podra ser que la administracin "compr" la idea, pero la aplic dentro del esquema y de las concepciones tradicionales. La teora "Z" La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi, basada en el reconocimiento explcito que la produccin moderna y la sociedad industrial, con una marcada tendencia hacia la informacin y las comunicaciones, se adaptan mejor a una actitud de cooperacin que de individualismo. Los nuevos diseos de organizacin en redes o matriciales, se encuentran implcitos en los crculos de calidad y en general inspiran las organizaciones tipo Z. Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura distinta, la cultura Z, llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. Slo ser posible implementar con xito los crculos de calidad y la teora Z en general, en la medida que se logre un gradual acondicionamiento escnico. Ello supone, como se ha dicho en forma reiterada, una adecuada comprensin de la filosofa japonesa y un estudio muy acabado sobre la real factibilidad de adaptacin a un medio diferente. La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teora Z representa un intento de rescatar valores propios de la administracin japonesa para adaptarlos y aplicarlos en un entorno diferente, el medio occidental.

8 La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. La teora Z busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita autosuperarse para su propio bien y el de la empresa Caractersticas: 1. La productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa; de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organizacin. 2. El proceso decisorio es participativo y consensual. Se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un consenso, producto de una larga participacin y vinculacin de los integrantes en la vida de la empresa. Los trabajadores de niveles bajos producen la idea y la presentan al siguiente nivel superior hasta que llegue a manos de un alto directivo. Si la propuesta se aprueba, regresa al iniciador para que sea puesta en prctica. 3. El empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. Normalmente los empleados pasan toda su vida laboral en una sola empresa, lo que a su vez representa seguridad y les da un sentido de pertenencia. Esta prctica favorece la lealtad del empleado y una estrecha identificacin con los objetivos de la empresa. Esta medida tambin redunda en los costos de operacin debido a que se mantiene a los empleados en la empresa cuando haya poco trabajo. Estrechamente vinculado al empleo para toda la vida est el sistema de antigedad, que ofrece privilegios a los empleados de mayor edad que han pasado mucho tiempo en la empresa. 4. La productividad es una cuestin de organizacin social. Una mayor productividad se consigue mediante una visin cooperativa asociada a la confianza. 5. Se destaca el sentido de responsabilidad unitaria como base de la cultura organizacional entre el sindicato, el gobierno y la administracin de las empresas. Cuadro comparativo del enfoque japons y americano en la administracin Administracin japonesa Administracin americana Planificacin 1. Orientacin de largo plazo 1. Primordialmente orientacin a corto plazo 2. Toma de decisiones colectiva, por concenso 2. Toma de decisin individual 3. Participacin de muchas personas en la preparacin y toma de 3. Participacin de pocas personas en la toma de decisin la decisin. 4. Flujo de decisiones de abajo hacia arriba y en sentido inverso 4. Decisiones iniciadas en la cspide de la empresa: fluyen hacia 5. Toma lenta de decisiones: rpida aplicacin de la decisin abajo 5. Toma rpida de decisiones; lenta aplicacin por requerir un compromiso que con frecuencia produce decisiones subptimas Organizacin 1. Responsabilidad colectiva 1. Responsabilidad individual 2. Ambigedad de la responsabilidad de la decisin 2. Responsabilidad clara y especfica de la decisin 3. Estructura organizacional informal 3. Estructura organizacional formal y burocrtica 4. Cultura y filosofa organizacional comn bien conocidas; 4. Carencia de cultura organizacional comn; identificacin con la espritu competitivo en relacin con otras empresas profesin ms que con la empresa 1. 2. Integracin de Personal Los jvenes son contratados desde la escuela; muy escasa 1. El personal es contratado en escuelas y otras empresas; movilidad de personal entre empresas. frecuentes cambios de empresa. Lento ascenso por la jerarqua. 2. Deseo y demanda intensos de avance rpido.

9 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. Lealtad a la empresa. Dedicacin total a la empresa Evaluacin de desempeo una o dos veces al ao. Evaluacin del desempeo a largo plazo. Los ascensos se basan en el desempeo a largo plazo y otros criterios. Capacitacin y desarrollo son considerados una inversin a largo plazo. Empleo de por vida, comn en las empresas. El lder acta como facilitador social y miembro del grupo. Estilo paternalista. La comunidad de valores facilita la cooperacin. 3. Lealtad a la profesin. Dedicacin parcial a la empresa 4. Exhaustiva evaluacin de desempeo, usualmente una vez al ao. 5. Evaluacin de resultados a corto plazo. 6. Los ascensos se basan primordialmente en el desempeo individual y a menudo en el desempeo a relativamente corto plazo. 7. Reservas ante capacitacin y desarrollo (los empleados pueden irse a otra empresa) 8. Impera la inseguridad en el empleo.

Direccin 1. El lder acta como responsable de la toma de decisiones y dirigente del grupo. 2. Estilo directivo (enrgico, firme, resuelto). 3. Es frecuente la divergencia de valores; el individualismo tiende Evita las confrontaciones, lo que a veces genera a obstaculizar la cooperacin. ambigedad; nfasis en la armona. 4. Es comn la confrontacin directa; nfasis en la claridad. Comunicacin importante, descendente y ascendente; comunicacin no importante, por lo general ascendente. 5. Comunicacin principalmente descendente. Control 1. 2. 3. 4. Control por los compaeros El control se dirige al desempeo grupal Amplio uso de crculos de control de calidad Amplio uso de ACT 1. 2. 3. 4. Control por el supervisor El control se dirige al desempeo individual Uso limitado de crculos de control calidad Creciente uso de ACT

Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, que cada quien juzgar. Por ltimo, cabe preguntarse si todo el fenmeno japons, definido como un patrn sinrgico al que concurren factores tan diversos y heterogneos, no es sino eso: una sumatoria snrgica de elementos histricos, contingentes, culturales y de idiosincracia. En otras palabras, estarn preparadas las nuevas generaciones japonesas -que han vivido una poca tan distinta de la de sus predecesores para heredar y perfeccionar el modelo, conservando sus elementos sustanciales?. La interdependencia con occidente, adems de japonizar sus prcticas de administracin, no llevar consigo una occidentalizacin del modelo nipn Z? Y si as fuera, resultar una interaccin sinrgica, que aporte al mundo nuevos valores positivos en dichas prcticas?. La interdependencia cultural por lo comn atena las diferencias y propende a una integracin sinrgica. Posiblemente las prximas generaciones japonesas y occidentales no hablarn de teora Z ni organizaciones tipo A, J o Z: se habrn acuado modelos cada vez ms evolucionados, con fuertes rasgos comunes y patrones diferenciales, que van abriendo nuevos campos de estudio, sistematizacin y aprovechamiento de experiencias valiosas, cualquiera sea su procedencia. La administracin, como otras disciplinas sociales, no es esttica. De hecho -y se ha comprobado- se mueve con gran dinmica, pero no a saltos. Existen tendencias, pero sobre todo ciclos, particularidad que hace difcil pronosticar su devenir. La complejidad de las empresas Las empresas son sistemas extremadamente complejos. Argyris argumenta que "cuando son observadas ellas se revelan compuestas de actividades humanas en diversos niveles de anlisis: personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo

10 esto sobre un patrn extremadamente complejo y multidimensional. La complejidad algunas veces parece sobrepasar la comprensin. Con todo, es precisamente esa complejidad la que, por un lado, constituye la base de la comprensin de los fenmenos organizacionales y que, por otro, torna difcil la vida de un administrador. Las grandes empresas que industrializan un producto o prestan un servicio, poseen ciertas caractersticas que las vuelven extremadamente difciles de estudiar, cuyas caractersticas se sealan a continuacin: 1. Complejidad. A diferencia de los pequeos grupos, donde los miembros se relacionan cara a cara, las grandes empresas dependen de muchos intermediarios para operar y lo hacen por medio de ellos. 2. Estructura jerrquica. Las grandes empresas construyen un nivel sobre el otro, formando mltiples sistemas y subsistemas. 3. Anonimato. Lo importante es que la operacin, o actividad, sea ejecutada, no importando quien lo haga. 4. Rutinas estandarizadas para operar los procedimientos y canales de comunicacin. A pesar de esa atmsfera despersonalizada o impersonalizada, las grandes empresas presentan la tendencia a desarrollar grupos informales, dentro de ellas. 5. Estructuras personalizadas y no oficiales. Constituyen la empresa informal, que muchas veces tiene ms poder y eficacia que las estructuras formales. 6. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones. Este aspecto tiende, muchas veces, a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica. 7. Tamao. Es un elemento final, intrnseco a las grandes empresas. dispersin geogrfica. Las empresas como sistemas abiertos La idea de tratar la empresa como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer afirmaba que "un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes aspectos esenciales: en el crecimiento; en el hecho de volverse ms complejo a medida que crece; en el hecho de que, volvindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua; porque su vida es larga comparada con la vida de sus unidades componentes; y porque en ambos casos hay creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad. Miller y Rice definen que "toda empresa puede ser vista como un sistema abierto, el cual presenta las mismas caractersticas de un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y solamente puede existir, por el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales; los transforma por medio de procesos de conversin; consume parte de los productos de la conversin para su mantenimiento interno, y exporta el resto. Directa o indirectamente el sistema empresa intercambia sus resultados para obtener nuevos insumos, incluyendo recursos adicionales para poder mantenerse. Esos procesos de importacin-conversin-exportacin, constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir". Las empresas requieren recursos para su produccin y deben emplear, entre otros, recursos humanos. Estos son los medios a travs de los cuales las empresas aseguran el cumplimiento de sus tareas: a. b. c. Las actividades de operacin que contribuyen directamente a los procesos de importacin-conversin-exportacin que definen la naturaleza de la empresa o de la unidad y que las diferencian de las otras empresas o unidades. Las actividades de mantenimiento que buscan y reponen los recursos que producen las actividades de operacin (compras, mantenimiento, reclutamiento, induccin y entrenamiento). Las actividades reguladoras relacionan las actividades operacionales entre s, las actividades de mantenimiento con las operacionales y todas las actividades internas de la empresa (o unidad) con su ambiente.

El trmino sistema implica que cada actividad componente sea interdependiente en relacin con cada una de las otras actividades del mismo sistema y que el sistema como un todo sea identificable de manera independiente de los sistemas relacionados. Un sistema tiene un lmite (frontera) que lo separa de su ambiente. La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la empresa en un ambiente complejo y dinmico. Las partes de la empresa son vistas como subsistemas interrelacionados dentro de un supra-sistema. Esas interrelaciones provocan una integracin sinergtica del sistema total, de tal modo que el todo es mayor que la suma de las partes, o por lo menos, diferente de ella.

11 Gross seala que una empresa, es un sistema abierto, que interacta dinmicamente con el ambiente y que en trminos de sistema, es: 1. un sistema de recursos humanos en el espacio y en el tiempo; 2. abierta, con varias transacciones, verificadas entre ellas y su medio ambiente; 3. caracterizada no solamente por relaciones internas y externas de conflicto, sino tambin de cooperacin; 4. un sistema para desarrollar y usar el poder, con variados grados de autoridad y responsabilidad, tanto en el interior de la empresa como en el ambiente externo; 5. un sistema de "retroalimentacin" con las informaciones sobre los resultados del desempeo pasado, que proporciona, por medio de canales mltiples, realimentacin, que influya en el desempeo futuro; 6. mutable, con conceptos estticos derivados de conceptos dinmicos,; 7. compleja, esto es, que contiene numerosos subsistemas; 8. floja, con numerosos componentes que pueden presentarse imperfectamente coordinados, parcialmente autnomos y controlables apenas en parte; 9. pasible, con "regiones misteriosas" y "cajas negras" y con muchas variables que no pueden ser claramente definidas y necesitan ser presentadas en trminos cualitativos; y 10. sujeta a considerable incertidumbre en lo referente a las informaciones presentes, a las futuras condiciones ambientales y a las consecuencias de sus propios actos. Douglas McGregor, en 1957, presentaba las caractersticas de una empresa; "Una empresa industrial es un sistema abierto, en que se engranan transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Existen inputs en la forma de personas, materiales y dinero y en la forma de fuerzas polticas y econmicas venidas del sistema mayor. Existen outputs en la forma de productos, servicios y recompensas a sus miembros. Anlogamente, en los subsistemas dentro de la empresa, los individuos son sistemas abiertos. Una empresa industrial es un sistema orgnico y adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. La adaptacin, sin embargo, no es pasiva; el sistema afecta el sistema mayor y es afectado por l. El coopera con el ambiente, as como el individuo coopera con l. Es dinmico, en el sentido de que soporta constantes cambios como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como el sistema ambiental mayor. Finalmente, una empresa industrial es un sistema sociotcnico, que significa que una empresa no es solamente un montaje de edificios, fuerza de trabajo, dinero, mquinas y procesos. El sistema consiste en la empresa de personas, que comprende varias tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una empresa -ellas son una propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Esas relaciones y el comportamiento determinan los inputs, las transformaciones y los outputs del sistema"'. Las empresas como clase de sistemas sociales Las empresas constituyen una clase de sistemas sociales, que a su vez, constituyen una clase de sistemas abiertos. Como clases especiales de sistemas abiertos, tienen propiedades que les son peculiares pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Los sistemas abiertos no se encuentran en reposo, sino que tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de subsistemas como por la relacin entre crecimiento y supervivencia. Los sistemas sociales, a diferencia de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las empresas sociales no se encuentran en un vaco fsico: ellas estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, de recursos materiales, de fbricas y de otros artefactos: sin embargo, esos elementos no se encuentran en cualquier interaccin natural. El sistema social es independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo substituirla. Es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Por lo tanto, no tiene estructura independiente de su funcionamiento. Mientras que los sistemas fsicos o biolgicos tienen estructuras anatmicas que pueden ser identificadas (como los automviles u organismos) aunque no estn en funcionamiento, los sistemas sociales no pueden ser representados por medio de modelos fsicos. Hay una enorme diferencia entre la estructura socialmente planeada del sistema social y la estructura fsica de la mquina o del organismo humano de los sistemas fsico o biolgico.

12 La teora del sistema abierto es ms una estructura, un modelo en el sentido ms amplio, que propiamente una teora especfica. Busca describir el comportamiento de los organismos vivos, siendo tambin aplicable a las empresas para explicar su secuencia de eventos y formular modelos de empresa; de ah su ventaja como teora administrativa. La empresa no posee estructura ni autonoma fsica identificable y permanente. Su estructura slo puede ser identificada como ciclos de eventos, o sea, que es inseparable de su funcionamiento. Todos los sistemas sociales, inclusive las empresas, consisten en actividades de una cantidad de individuos, que son complementarias o interdependientes en relacin con algn output o resultado comn. Son repetidas, relativamente duraderas y unidas en el espacio y en el tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante, o salida de energa. Mantener esa actividad requiere renovacin continua del influjo de energa, lo que, en los sistemas sociales es garantizado por el retorno de energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede importar energa del mundo que lo rodea; por eso, la operacin de la entropa es contrarrestada por la importacin de energa y el sistema vivo se caracteriza ms por la entropa negativa, que por la positiva. Responsabilidad Social de la Empresa El Mercurio, Santiago de Chile, 13 de agosto de 2004. Mnika
Conrads. Presidenta Das Rodas Industrial

La mayora de las empresas no tiene claro en qu consiste exactamente la Responsabilidad Social Empresarial. Al pensar en el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), lo primero que se nos viene a la cabeza son grandes corporaciones y empresas participando activamente, a travs de auspicios o colaboraciones directas, con una organizacin sin fines de lucro y con un objetivo filantrpico, ya sea con el medio ambiente, con la integracin de personas discapacitadas, con la lucha contra la pobreza o tantas otras causas nobles que existen por defender en el mundo. Fundamentos bsicos En este contexto, las empresas buscan difundir estas actividades, para ser reconocidas por la sociedad como miembros de ella que colaboran y buscan el bien comn, lo que indudablemente les generar prestigio frente a la comunidad y ganancias econmicas a corto, mediano, o largo plazo. Sin embargo, la mayora de las empresas no tiene claro en qu consiste exactamente la Responsabilidad Social Empresarial, desconociendo los fundamentos bsicos inmersos en esta prctica. Lo primero que hay que destacar es que todo comienza por casa. Cuntas veces hemos odo decir que tal o cual persona es muy generosa para los dems, se preocupa de su prjimo en las actividades comunales, pero en su propia casa reina el egosmo y la indiferencia? En una empresa, las cosas no son tan diferentes, y es por eso que la primera responsabilidad social es generar suficientes utilidades para mantenerse a s misma y as poder cumplir con los deberes y obligaciones para con sus propios trabajadores. El cumplir con los horarios de trabajo estipulados, mantener un clima laboral seguro, pagar el sueldo a tiempo y entregar oportunidades de realizacin personal son los requisitos frente a los empleados. Por otra parte, con el cliente tambin hay ciertas responsabilidades, como son mantener un alto estndar de calidad en el servicio o producto, un nivel ptimo de seguridad o una publicidad honesta. El segundo nivel corresponde a la responsabilidad frente al pas, y se denomina "responsabilidad legal". En este plano, se inserta el tema de los contratos, impuestos, y todos los temas relacionados con la justicia. Toda empresa que se precie a s misma de clara y justa, debe pagar los impuestos que corresponden a su rea, tener los contratos al da con sus trabajadores y, en suma, cumplir fielmente con la ley. De esta manera, la empresa se hace responsable frente al pas, y adems, no se expone a los castigos que la ley estipula. Un tercer paso en el camino de la Responsabilidad Social Empresarial tiene que ver con la "Responsabilidad tica". Si lo analizamos con detencin, la responsabilidad tica va mucho ms all de la legal, puesto que ya no se trata solamente de cumplir las reglas establecidas, sino de actuar en todos los mbitos de acuerdo con una serie de valores y principios morales que sustentan, ya no a la empresa como una entidad, sino a los individuos que trabajan all.

13 Se trata de tomar decisiones justas, movidas por objetivos ticamente claros y de responder frente a los empleados y clientes como una persona justa e integral. Slo despus de haber pasado estos tres pasos: la responsabilidad econmica, legal y tica, se puede comenzar a pensar en la "responsabilidad filantrpica", esa de la que hablamos al principio, cuando una empresa se involucra en los temas macro de la sociedad, como por ejemplo el respeto al medio ambiente o la desnutricin infantil. Fuerte compromiso Sin embargo, al dar este importante paso, hay que tener muy presentes dos cosas: 1. Asumir un rol activo en estos temas supone un fuerte compromiso, manteniendo una constancia a travs del tiempo y asumiendo a cabalidad la tarea que se inicia, pues se corre el riesgo de, en vez de aumentar el prestigio, hacerlo caer hasta el suelo. No hay nada que deje peor a una empresa que un compromiso de esta naturaleza no cumplido. 2. La Responsabilidad Social Empresarial, si bien pasa por un acto de la empresa como organizacin, siempre ser una tarea individual, de una persona que finalmente es quien responde a los requerimientos y necesidades de la organizacin filantrpica y a quien se reconoce como rostro visible de la empresa. "La primera responsabilidad social de una empresa es generar suficientes utilidades para mantenerse a s misma y as poder cumplir con los deberes y obligaciones para con sus propios trabajadores". ISO 26.000: Estndares de Medicin de Empresas. El Mercurio, Santiago de Chile, jueves 18 de agosto de 2005. Daniella Zunino Plantar tres arbolitos o hacer una donacin pueden ser buenas herramientas de marketing para una empresa, pero no hacen de ella una compaa socialmente responsable. La certificacin incursiona ahora en la responsabilidad social empresarial. Ah entra el "mundo ISO", un universo de estndares creados para medir desde calidad hasta asuntos sociales y econmicos. Lo ms nuevo, entonces? El ISO 26.000, que certificar a aquellas empresas que sean socialmente responsables. El experto espaol Manuel Navarro cuenta sobre este proceso y sus implicancias. Dice que no hay que verlo como filantropa, sino como un compromiso con la comunidad y los trabajadores. Por eso la certificacin es una garanta de seriedad para las compaas. Si usted ve un pantaln que le encanta, a un precio razonable y ms encima tiene la plata para comprarlo, simplemente se va a la caja. Quizs un europeo, no. Adems de mirar la etiqueta del precio, mira la etiqueta con la marca para revisar si es una de esas empresas que usa niitos asiticos en sus fbricas o que testea en animales sus productos. Sofisticacin del desarrollo o una tendencia que viene con fuerza? Respondiendo a esto, en el ISO (International Organization for Standardization), la mquina de creadores de estndares mundial con sede en Ginebra, Suiza, est desarrollando nada menos que un ISO de responsabilidad social de las empresas. Hasta aqu no ms llegaron las compaas que han usado como marketing este concepto, ya que el ISO 26.000 ser un arma rigurosa de competencia. En Espaa hace cinco aos se inici el Foro para la Evaluacin de la Gestin tica (Fortica). Manuel Navarro, director general de la consultora NCA, perteneciente a Fortica- que est de visita en Chile para participar en una conferencia de Accin RSE que se realizar hoy- nos cuenta sobre las ltimas novedades. Cundo estar en operacin la certificacin ISO 26.000? "En Brasil (hubo una reunin en marzo) se adopt el compromiso de final de 2007, ahora empieza a hablarse de 2008". "Hay una complejidad de base muy grande, parte de las multinacionales se sienten conscientes de los abusos que hacen, de la productividad por encima de todo. Es decir, si los costos laborales en Paquistn, la India o China favorecen, pues hay que ir all, aunque no se cumplan las leyes y los derechos humanos no se cumplan".

14 "Pero ese producto se vende en Europa y cuando ah se enteran de que nios menores de ocho aos trabajan para ese producto no lo quieren y dicen 'mi dinero no va a ese proceso'. Entonces la palabra clave es transparencia, es una palabra dura, seria, slo para organizaciones serias y esto se pretende que forme parte de la nueva normativa, se pretende que sea certificable". "26.000 es el cdigo que ISO ha reservado para este cuerpo de conocimientos que va a ser regulado. No debiera ser ms all de 2008". Qu tan importante es que haya una certificacin de responsabilidad social para las empresas? "Si estn certificados parece que estn en el ranking de las empresas serias que no tienen temor, es ms, que tienen la inteligencia de expresar que cumplen todo el proceso legal, es decir, la responsabilidad legal, son buenos ciudadanos, cumplen todos los requisitos con los clientes, y adems cumplen los requisitos de la comunidad donde estn". Una certificacin en responsabilidad social qu debiera incluir? "La ISO plantea estos tres ejes: la seguridad laboral, prevencin de riesgos laborales y medio ambiente". Cul es el concepto de responsabilidad social que hay detrs de la certificacin? "Hay muchas definiciones. Desde el punto de vista de la empresa es una estrategia voluntaria para mejorar las relaciones con todas las partes interesadas. El modelo cliente-proveedor queda en otro escenario, porque hay ms: estn los empleados, la propia comunidad, el entorno, los accionistas". El bloqueo de las multinacionales es la principal dificultad en estos momentos? "Lo que ocurre es que las grandes necesitan evidenciar que todo est en orden en el proceso, que no hay incumplimientos legales y que adems hay una repercusin social en lo que ellos hacen". "No es una casualidad que la mayora de las certificaciones de la norma americana (la SA 8.000) se hagan en estos pases "emergentes", es un poco por ver la trazabilidad de los negocios, ver que en estos pases se cumplen las leyes y no se explota nios, es un poco la sensibilidad social que en los consumidores de Occidente hay cuando los productos vienen de Oriente". A veces se puede ver la responsabilidad casi como caridad? "No es filantropa, es compromiso con el entorno, con la gente, con los proveedores. Es decir, si a un proveedor hay que pagarle en 60 das, se le paga en 60 das y no a 180". La certificacin ayudar a las empresas que la tengan a atraer inversionistas? "Es que es el reflejo de seriedad. Una empresa seria, que es transparente, tiene todo su proceso de gestin abierto a una certificacin por tercera parte, es decir, una entidad independiente que evala y refleja si es conforme o no a lo que se ha dicho". "Para pases que tienen vocacin exportadora como Chile (la certificacin de responsabilidad social) es vital. De la inquietud hay que pasar a la accin". Qu es ISO? Es la entidad que desarrolla diversos estndares, formada por una red de instituciones de estndares de 153 pases, en la que hay un miembro por cada pas, adems de un secretariado central en Suiza. Sus orgenes se remontan a 1906. Oficialmente nace en 1947. Los estndares ms conocidos son ISO 9.000 que certifica la calidad de los procesos productivos; el ISO 14.000 que certifica el manejo medioambiental; el ISO 18.000 que certifica el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional. Desde 1947, ISO ha publicado ms de 15.000 estndares internacionales. En el caso de ISO 9.000, medio milln de organizaciones en 149 pases la han implementado. Si bien muchos de los estndares son tcnicos, tambin hay algunos que son econmicos y sociales. El sistema es voluntario, aunque hay presin de los consumidores y de los inversionistas para que las compaas se certifiquen.