MOQUEGUA - PERU PROCESO ADMINISTRATIVO

I.

INTRODUCCIN: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas, se embozan planes y programas; y tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijacin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de las normas y polticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha. La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. En tal sentido, la planificacin estratgica se muestra como una buena herramienta para enfrentarse a los constantes cambios que impone el paradigma de la complejidad, para ello, se presenta a continuacin un conjunto de aspectos que de alguna manera describen la planificacin estratgica como herramienta de las organizaciones, as como, su importancia para la toma de decisiones.

II.

LA ADMINISTRACIN COMO UN PROCESO: La Administracin como un proceso se define como: Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidades positivas. Ordenamiento Sistemtico de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito previendo los obstculos que pueden surgir en el logro de los mismos. El proceso de la administracin; son los medios por los cuales administra el gerente; distinguen al gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: (1) La planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse; (2) La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; (3) La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo; (4) El control de las actividades para que se conformen con los planes.

III.

LA COMUNICACIN Y COORDINACIN COMO CLAVE ESENCIAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: La comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en la

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un receptor. El gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el plano terico solicite para su funcionamiento y estableciendo el ms perfecto de los organigramas debe enfrentar y asegurar la coordinacin y control de esos recursos, y esa estructura organizada, y la nica manera de realizarlo con xito es instrumentando una eficiente sistema de comunicacin.

IV.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin Eficacia de los planes ORGANIZACIN Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin DIRECCIN Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano CONTROL Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin solo existe en el nivel ms alto y no en todos los niveles hacia abajo, a la supervisin. Sin embargo, el hecho es que, cuando se acta en sus respectivas capacidades administrativas no solo el presidente de la compaa, sino tambin el supervisor de la oficina desempean las funciones fundamentales de la administracin.

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU V. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: La toma de dediciones significa cortar o, en trminos prcticos, llegar una conclusin y hacer algo. La toma de dediciones como la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. Para que exista la toma de decisiones debe haber dos o ms alternativas. Si no hay eleccin o hay una sola, no hay decisin que se tome. Es un enfoque sistemtico. Y se requiere: Identidad del problema (identificarlo y explicarlo) Ubicacin (donde, en que parte del proceso) Tiempo (cuando ocurre) Magnitud (tamao de la gravedad o extensin) Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

VI.

TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO: La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, debe resultar til y explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. Generar las alternativas de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: 1. Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. 2. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mximamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. 3. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta. 4. Implementacin de la decisin: Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones. 5. Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin, es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU VII. INTEGRACIN DE PERSONAL: La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

TRABAJO PRCTICO N 02 Disear la estructura Organizacional de la Universidad Alas Peruanas nivel Nacional y regional (Moquegua)

VIII. FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIN DE PERSONAL. El proceso real de integracin de personal se ve afectado por muchos factores condicionales. Especficamente, son factores externos el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integracin de personal, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de las empresas. Ambiente externo Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas. Por mencionar algunos, estn: Igualdad de oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin, integracin del personal en el mbito internacional.
ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU

Ambiente Interno Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposicin son la ocupacin de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y del exterior, la determinacin de responsabilidad sobre la integracin de personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio. Algunos ejemplos de ambiente interno son: Promocin interna, la promocin interna en grandes empresas, la poltica de competencia abierta, la responsabilidad sobre la integracin de personal y la necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de personal.

IX.

NECESIDAD DE SABER Y COMUNICAR DEL GERENTE GLOBAL: Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro solo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. 9.1. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a las cuales deben atenderse los empleados. La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que est por debajo del promedio. La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro funciones.

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU 9.2. DIRECCION DE LA COMUNICACION La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente. Descendente: la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a nivel ms bajo es una comunicacin descendente. Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas polticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicacin descendente. Ascendente: la comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar informacin a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas. Algunos ejemplos de organizacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantes de la alta gerencia. Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral. Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces?. La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento.
ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU X. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 10.1. Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades. Las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos empresariales.

10.2. Autoridad en la Empresa a) Qu es la Autoridad? La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente significan una o ms personas revestidas de algn poder o mando. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada b) Origen de la Autoridad La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo.

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior. d) Tipos de Autoridad Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas. Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado. Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

XI.

LA DELEGACIN EN LA EMPRESA a) QU ES LA DELEGACIN? La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente til. Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece, tambin percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin de Autoridad.

ADMINISTRACIN - II

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan que de esta manera estaran reduciendo la propia. Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la administracin del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es obtener resultados a travs de otros, tanto una falta de delegacin como una delegacin demasiado exagerada son sntomas de una administracin deficiente.

b) PROCESO DE DELEGACIN Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como algunos de los conceptos relacionados con esta facultacin que se manejan comnmente en la empresa:

ASIGNACIN DE DEBERES DELEGACIN DE AUTORIDAD ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD CREACIN DE CONFIANZA

b.1) Asignacin de deberes El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser evaluado su cumplimiento. b.2) Delegacin de autoridad El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin.
ADMINISTRACIN - II

10

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU b.3) Asignacin de responsabilidad Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresas La responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega. b.4) Creacin de confianza Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe en los dems. La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

c) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin, hay interrogantes tales como las siguientes: Cunta autoridad se debe delegar? Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? c.1) Tamao de la Empresa Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.
ADMINISTRACIN - II

11

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. c.2) Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero de operaciones. c.3) Complejidad de la tarea En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan especializacin en la labor que realizan. c.4) Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo tanto poco efectivo. c.5) Cualidades de los empleados o subordinados La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. Por qu hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo.Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la
ADMINISTRACIN - II

12

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas son los siguientes:

XII.

IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN: La Supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Las dimensiones principales del papel del supervisor estn determinadas por su interaccin con los dems miembros de la organizacin. Dentro de todo ello, sobresalen sus relaciones con su jefe, subordinados y el sindicato. El Supervisor debe exhortar a los empleados a que se ajusten a los planes y programas; cuando las cosas marchan mal. Algunos supervisores se identifican fuertemente con su jefe, ya que se es un medio para resolver el dilema de doble lealtad. Existen algunos recursos de supervisin de los cuales, el xito depende de la medida en que sistemticamente se utilicen: Planes de trabajo Reuniones de trabajo Visitas peridicas informes

XIII. DIRECCIN EMPRESARIAL: La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. 13.1. Niveles en la Direccin: Alta direccin Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos. Direccin intermedia Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. Direccin operativa Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo) 13
LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

ADMINISTRACIN - II

MOQUEGUA - PERU 13.2. Funciones de la Direccin: Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones: A. Planificacin Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones. Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado. B. Organizacin Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa. C. Ejecucin Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. D. Coordinacin El cumplimiento de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn. E. Control Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir. Existen diferentes sistemas de control: Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos. Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la empresa o de la competencia.

ADMINISTRACIN - II

14

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU 13.3. Cualidades de los Directivos: Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales: Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. Autoconfianza. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. Capacidad para asumir riesgos

XIV.

INTELIGENCIAS MLTIPLES El tema de las Inteligencias Mltiples se ha venido estudiando y desarrollando desde siempre. Por ejemplo: Rousseau opina que el nio debe aprender a travs de la experiencia, all se ponen en juego las relaciones inter e intra personal y las inclinaciones naturales. Pestalozzi apuesta a un currculo de integracin intelectual basado tambin en las experiencias. Freobel (fundador de los jardine de Infantes) habla del aprendizaje a travs de experiencias con objetos para manipular, juegos, canciones, trabajos. John Dewey ve al aula como un microcosmos de la sociedad donde el aprendizaje se da a travs de las relaciones y experiencias de sus integrantes. El lenguaje integral usa la lingstica como centro pero usa otras: inteligencias para lograr sus objetivos como la msica, las actividades manuales, etc. Las experiencias personales ponen en juego todas o algunas inteligencias de los individuos y es a travs de ellas donde lograr la inclinacin natural. 14.1. Fundamentos de la teora de las Inteligencias Mltiples "Es de mxima importancia que reconozcamos y formemos toda la variedad de las inteligencias humanas, todas las combinaciones de inteligencias. Todos somos diferentes, en gran parte porque todos tenemos distintas combinaciones de inteligencias. Si lo reconocemos, creo que por los menos tendremos una mejor oportunidad para manejar de manera adecuada los muchos problemas que nos enfrentan en el mundo" En 1904 el gobierno francs pidi al psiclogo Alfred Binet y a un grupo de colegas suyos, que desarrollaran un modo de determinar cules eran los alumnos de

ADMINISTRACIN - II

15

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU la escuela primaria el "riesgo" de recibieran atencin compensatoria. fracasar, para que stos alumnos

De sus esfuerzos nacieron las primeras pruebas de inteligencias. Importadas a los Estados Unidos varios aos despus, las pruebas de inteligencia se difundieron, as como la idea de que exista algo llamado "Inteligencia" que poda medirse objetivamente y reducirse a un puntaje de "coeficiente intelectual". "Nuestra cultura ha definido la inteligencia de manera demasiado estrecha". Gardner propuso en su libro "Estructuras de mente" la existencia de por lo menos siete inteligencias bsicas. Cuestion la prctica de sacar a un individuo de su ambiente natural de aprendizaje y pedirle que realice ciertas tareas asiladas que nunca haba hecho antes y que probablemente nunca realizara despus. En cambio sugiri que la inteligencia tiene ms que ver con la capacidad para resolver problemas y crear productos en un ambiente que represente un rico contexto y de actividad natural. 14.2. Descripcin de las siete inteligencias Al tener esta perspectiva ms amplia, el concepto de inteligencia se convirti en un concepto que funciona de diferentes maneras en las vidas de las personas. Gardner determin un medio para determinar la amplia variedad de habilidades que poseen los seres humanos, agrupndolas en siete categoras o "inteligencias": a. Inteligencia lingstica: la capacidad para usar palabras de manera efectiva, sea en forma oral o de manera escrita. Esta inteligencia incluye la habilidad para manipular la sintaxis o significados del lenguaje o usos prcticos del lenguaje.

b. La inteligencia lgico matemtica: la capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y razonar adecuadamente. Los tipos de procesos que se usan al servicio de esta inteligencia incluyen: la categorizacin, la clasificacin, la generalizacin, el clculo y la demostracin de la hiptesis. c. La inteligencia corporal-kintica: la capacidad para usar todo el cuerpo para expresar ideas y sentimientos (por ejemplo un actor, un mimo, un atleta, un bailarn) y la facilidad en el uso de las propias manos para producir o transformar cosas (por ejemplo un artesano, escultor, mecnico, cirujano). Esta inteligencia incluye habilidades fsicas como la coordinacin, el equilibrio, la destreza, la fuerza, la flexibilidad y la velocidad.

d. La inteligencia espacial: la habilidad para percibir de manera exacta el mundo visual-espacial (por ejemplo un cazador, explorador, gua) y de ejecutar transformaciones sobre esas percepciones (por ejemplo un decorador de interiores, arquitecto, artista, inventor). Esta inteligencia incluye la sensibilidad al color, la lnea, la forma, el espacio y las relaciones que existen entre estos elementos. e. La inteligencia musical: la capacidad de percibir (por ejemplo un aficionado a la msica), discriminar (por ejemplo, como un crtico musical), transformar (por ejemplo un compositor) y expresar (por ejemplo una persona que toca un 16
LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

ADMINISTRACIN - II

MOQUEGUA - PERU instrumento) las formas musicales. Esta inteligencia incluye la sensibilidad al ritmo, el tono, la meloda, el timbre o el color tonal de una pieza musical. f. La inteligencia interpersonal: la capacidad de percibir y establecer distinciones en los estados de nimo, las intenciones, las motivaciones, y los sentimientos de otras personas. Esto puede incluir la sensibilidad a las expresiones faciales, la voz y los gestos, la habilidad para responder de manera efectiva a estas seales en la prctica (por ejemplo influenciar a un grupo de personas a seguir una cierta lnea de accin). La inteligencia intrapersonal: el conocimiento de s mismo y la habilidad para adaptar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento. Esta inteligencia incluye tener una imagen precisa de uno mismo (los propios poderes y limitaciones), tener conciencia de los estados de nimo interiores, las intenciones, las motivaciones, los temperamentos y los deseos, y la capacidad para la autodisciplina y la autoestima.

g.

TRABAJO PRCTICO N 03 Identifica y selecciona 4 de las 7 inteligencias que se relacione a la manera o forma de vida de tu persona, ordenarlas segn la prioridad de aplicacin. Demostrarlo mediando un ejemplo (objeto, video, msica, imagen u otro que demuestre tu creatividad) que lo realizar para la siguiente clase y exponerlo teniendo en cuenta: Descripcin del ejemplo, la relacin que existe segn el tipo de inteligencia y el mensaje que se transmite. El trabajo debe ser relacionado directamente con la carrera profesional de Administracin.

XV.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

ADMINISTRACIN - II

17

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad.

XVI. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. Ambito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse. La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

16.1. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en
ADMINISTRACIN - II

18

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad pblica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

16.2. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2013 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2010 al 2015. Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2020. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.

16.3. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los
ADMINISTRACIN - II

19

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

TRABAJO PRCTICO N 01 Formular objetivos segn su clasificacin: mbito local, regional y nacional: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN - II

20

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA

MOQUEGUA - PERU

ADMINISTRACIN - II

21

LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA