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TEMA Gestin del Sistema Financiero: Metodologa para el Anlisis de costos

CHICLAYO 2009

NDICE
Introduccin I. Conceptos bsicos sobre costos Qu es el costo? Qu importancia tiene los costos para la organizacin? Cuntas clases o clasificacin de costos hay? Costos directos Costos indirectos 2.1 Costos fijos 2.2 Costos variables Ejercicios de Aplicacin II Costos del Servicio Existe alguna metodologa que permita calcular el costo del Costo del Servicio o Gasto del Periodo? Por qu es necesario la distincin entre estos dos conceptos: Costo del servicio y gasto del periodo? Cmo se mide la Utilidad? Cules son los pasos para determinar el costo del servicio? Por qu medir costos en establecimientos de salud? Qu costos medir? Qu informacin se requiere para costear servicios en salud? . III El Presupuesto Qu es el Presupuesto? Cul es la Importancia de realizar un presupuesto? Cules son los factores que deben tomarse en cuenta durante la preparacin del presupuesto? Cules son los objetivos bsicos del presupuesto? servicio?

Como es la Clasificacin del presupuesto? Cules son las ventajas y desventajas en la elaboracin del presupuesto? Qu elementos nos permiten elaborar un presupuesto? Cules son las etapas del proceso presupuestario? IV.-BIBLIOGRAFIA V.- ANEXOS

Gestin del Sistema Financiero: Metodologa para el Anlisis de costos


I. COSTOS: Concepto: Se entiende por costo a todo recurso en el que se incurre para fabricar un producto o generar un servicio. Por ejemplo: si una empresa se dedica a la fabricacin de zapatos, sus costos estarn representados por todos aquellos recursos que se utilizan para lograr este fin. (Cuero, pasadores, tintes, la mano de obra que se utiliza para la transformacin de los elementos antes descritos, la energa elctrica, agua, alquiler). Si tomamos como ejemplo un consultorio dental, los costos incurridos en este servicio estarn formados por tres elementos principales: los materiales (anestesia, agujas, porcelana, amalgamas, etc. utilizadas en las curaciones), los sueldos del personal que da el servicio ( el dentista, la asistente, la secretaria, etc ) y por ltimo los costos indirectos al servicio ( importe del recibo de agua, energa elctrica, lo que se paga por el servicio de limpieza, vigilancia, seguro, etc.). Por lo que, en cualquier institucin que preste un servicio o fabrique un bien, es necesario identificar los costos incurridos. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS PARA LA ORGANIZACIN. Qu importancia tienen los costos para la organizacin? Los costos son importantes para todo tipo de organizacin principalmente porque:

1. Apoyan la mejora de la eficiencia en la toma de decisiones. Supongamos que se solicita la informacin de los costos de mantenimiento mensual de un consultorio mdico y se comparan con la cifra de los ingresos generados por los diversos servicios ofrecidos en el mismo perodo de tiempo. Si los ingresos generados no lo son suficientemente altos y ni siquiera cubren los costos, el mdico podra tomar la decisin de trasladar su consultorio a otro distrito en el que exista un mayor nmero de usuarios.

2. Disminuyen el riesgo de no cumplir con el logro de los objetivos propuestos. En el caso del consultorio mdico, para el mes de abril ( mes de bajo ingresos debido a la coincidencia con el inicio del perodo escolar ) el consultorio necesita atender por lo menos diez pacientes en todo el mes para cubrir sus costos. El mdico puede controlar cuan lejos o cerca se encuentra de llegar a su objetivo en nmero de atenciones, realizando un seguimiento a los costos de su consultorio semana a semana. Hacer esto le ayudar a evitar el riesgo de no cumplir con su objetivo 3. Ayudan a mejorar la administracin de los recursos de la organizacin. Siguiendo con nuestro caso, se ha identificado un importante incremento en los ltimos tres meses en los gastos (costos operativos) en el consultorio mdico. El mdico cree que es debido principalmente al incremento en los costos de materiales importados, pero no est seguro. La informacin detallada de los costos perodo a perodo, le facilitar identificar cules son los materiales que han incrementado su participacin en el costo total y a qu responsable le corresponde su gestin, al mismo tiempo hace posible que se tomen alternativas para mejorar la situacin. 4. Ayudan a hacer un control ms eficiente de los recursos de la organizacin. El consultorio mdico requiere urgentemente reducir los costos correspondientes al personal. Sin embargo, antes de decidir que personal ser retirado, el mdico solicita informacin completa sobre los costos por ausencias injustificadas, reclamos de pacientes, mal uso de materiales, entre otros, incurridos en el ltimo ao. A continuacin, se calcula el total, comparndolo con los aportes que cada persona, haya logrado desde su puesto, en beneficio del consultorio. Esto es parte de la informacin bsica para hacer el control eficiente del recurso humano y mantener al personal ms valioso para la organizacin. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS: Clasificar los costos, es muy importante, porque las personas que manejan informacin relacionada a costos o en su defecto estn ligadas a la toma de decisiones , hagan una clasificacin de los elementos que componen el costo de su

producto o servicio. Esto va a permitir trabajar no slo de una manera ordenada, asimismo cada elemento del costo tiene caractersticas y comportamientos particulares que podran hacernos que tomemos decisiones equivocadas si es que no se tratan de manera adecuada. Las dos clasificaciones ms usadas son las que veremos a continuacin:

1. De acuerdo con la identificacin con el producto o servicio que nuestra institucin ofrece: 1.1. .Costos directos: son aquellos que se identifican fcil y directamente con el bien o servicio ofrecido. Por ejemplo:

En el caso de una fbrica de zapatos, los costos directos son: cuero, suelas, tapas, pasadores, los obreros de produccin entre otros. En una intervencin quirrgica, los costos directos son: gasas, jeringas, anestesia, personal de salud (mdico, enfermera, tcnicos), etc. 1.2. Costos indirectos: son aquellos que siendo parte del servicio o producto, no son fcilmente identificables con el mismo. Por ejemplo:

En el caso de la fbrica de zapatos, los costos indirectos son: el seguro, la vigilancia, el servicio de limpieza de la planta. Todos ellos forman parte del costo de produccin, pero no es fcil de identificarlos por cada par de zapatos. 2. De acuerdo con su comportamiento. 2.1. Costos fijos: Son aquellos cuyo monto total por perodo ( mes, trimestre, ao, etc.) no cambian a pesar de que el nmero de atenciones o productos elaborados aumente o disminuya ). Ejemplo: el monto del alquiler mensual, siempre ser el mismo a pesar de que se atiendan ms o menos pacientes, lo mismo sucede con el mdico, dentista, enfermera, ellos ganarn lo mismo en su sueldo mensual si atienden mas o menos pacientes.

2.2.

Costos variables: Tienen un comportamiento opuesto al mencionado anteriormente. El monto total del perodo variar en funcin directa a la cantidad de servicios o a la cantidad de unidades producidas. Ejemplo: En el caso de la fbrica de zapatos, los costos variables sern bsicamente los materiales ( cuero, suelas, pasadores, pegamentos ). Se consideran variables porque a medida que se aumente el volumen de la produccin, los materiales usados tambin aumentarn.

En el caso de una intervencin quirrgica, los costos variables sern los materiales (gasas, agujas, algodn, anestesia) los que aumentarn si se programan 0 intervenciones quirrgicas en un perodo de tiempo. Resumiendo los distintos tipos de costos presentados, segn los dos criterios de clasificacin ya explicados, diremos: Criterio de clasificacin Tipos de costos

De acuerdo a la relacin que guardan con los productos o servicios.

Costos directos: los que se identifican fcilmente con el bien o servicio. Costos indirectos: los que no son fcilmente identificables como parte del bien o servicio.

De acuerdo a su comportamiento en relacin al nivel de actividad.

Costos fijos: son aquellos cuyo monto total no cambia aunque el nmero de productos o servicios aumente o disminuya. Costos variables: son aquellos cuyo monto total variar conforme aumente o

disminuya productos ofrecidos.

el

nmero de o servicios

II. COSTEO DEL SERVICIO. La informacin de costos de una institucin tiene repercusin directa en las utilidades cuando se trata de una empresa comercial, y en la eficiencia del manejo de los recursos, si se trata de una institucin de servicio social. Incorporaremos dos conceptos: a. Costo del servicio: Es todo aquel recurso requerido para dar un servicio o para elaborar un producto. La condicin es que para ser considerado costo del servicio, tiene que tener relacin con el proceso que se sigue para darlo, independientemente de si es un costo directo o indirecto al servicio. Ejemplo: En la fabricacin de polos, el costo del polo es la tela de algodn, el hilo, el sueldo de las personas que intervinieron en la transformacin (costos directos), adicionalmente, tambin son costos del producto la energa elctrica, el alquiler, el mantenimiento y depreciacin de las mquinas entre otros del taller. Pero cul es el denominador comn entre ellos? Todos intervienen en la fabricacin del producto o en su defecto facilitan el proceso productivo. En un establecimiento de salud los costos del servicio (curacin de una herida) son los sueldos de los mdicos, enfermeras, asistentes, gasas, alcohol, yodo, algodn, etc. (costos directos) y tambin son costos del servicio la electricidad, alquiler, limpieza del consultorio, depreciacin de los muebles y equipos del consultorio, entre otros (costos indirectos del servicio). Lo importante es que todos los antes mencionados intervienen en algunas etapas del servicio. A diferencia de los costos del servicio:

b. El gasto del perodo: Es todo aquel recurso utilizado para administrar las operaciones de apoyo del servicio que ofrece una institucin. Dentro de ellos se puede mencionar los gastos ocasionados por las operaciones de logstica, que ayudan al aprovisionamiento de materiales e insumos necesarios para dar el servicio; los gastos de venta necesarios para hacer llegar nuestro servicio al cliente ( publicidad, comisiones, fletes, depreciaciones de oficina, energa, luz y agua de las oficinas administrativas, entre otros ) ; y los gastos financieros ocasionados por ejemplo por los prstamos recibidos para financiar las actividades de la institucin ocasionados por ejemplo por los prstamos recibidos para financiar las actividades de la institucin o por operaciones financieras de otro tipo como descuentos de letras, cartas fianzas, etc. Ser importante para una institucin necesaria la determinacin de los costos del servicio? Una institucin necesita determinar el costo del servicio que brinda por varias razones: 3. Para controlar su gestin. 4. Para evaluar el desempeo de las personas encargadas del servicio o programa. 5. Para planificar de mejor manera el futuro. 6. Para comparar lo realmente producido con lo planificado y tomar acciones correctivas. 7. Para que las personas que trabajan en esta institucin o proyecto se comprometan con la realizacin de las metas. 8. Para determinar la utilidad que genera la institucin, empresa o programa. Depreciacin. Concepto: La depreciacin es un reconocimiento racional y sistemtico del costo de los bienes, distribuido durante su vida til estimada, con el fin de obtener los recursos necesarios para la reposicin de los bienes, de manera que se conserve la capacidad operativa o productiva del ente pblico. Clculo de la Depreciacin El clculo del gasto por depreciacin de los activos fijos se hace en funcin de vida til del mismo (en aos, meses, das, etc.).

Depreciacin del activo fijo (mensual, diario, etc.)

Precio actual de activo fijo Vida til restante

TABLA DE DEPRECIACIN DE ACTIVOS FIJOS (REFERENCIAL)

Concepto Construccin Mobiliario Maquinaria Vehculos Equipo de precisin Herramienta Terreno

Vida til 20 aos 10 aos 10 aos 8 aos 5 aos 3 aos No se devala.

Por ejemplo: Tenemos un equipo que cost US$ 10,000.00, su vida til ser de 5 aos: As su depreciacin al inicio de su adquisicin ser:

Depreciacin:

Precio actual = Vida til restante

$ 10,000 = 5 aos

$ 2,000.00/ao.

El precio actual en el primer ao de su funcionamiento ya no ser US$ 10,000, sino US$ 10,000 menos US$ 2,000 que fue su depreciacin del ao anterior. Asimismo, su vida til restante ser 4 aos, entonces tenemos:

Depreciacin:

Precio actual = Vida til restante

$ 8,000 = 4 aos

$ 2,000.00/ao.

y as sucesivamente:

Tiempo

Precio actual

Vida til restante

Depreciacin

Inicio 1 ao 2 aos 3 aos 4 aos 5 aos

10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 1

5 4 3 2 1 0

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 0

pero para fines de valoracin luego del 5to. ao, se considera la unidad: 1. Utilidad.Es un concepto que indica, de alguna manera, que tan eficiente ha sido una institucin en el manejo de los recursos. En otras palabras Cul es el valor agregado que la institucin o proyecto ha conseguido a partir de la utilizacin de los recursos? Para medir la utilidad, basta comparar los ingresos con los egresos. Si los ingresos generados son mayores que los gastos, significa que se ha obtenido utilidad. Si los ingresos son menores que los gastos, significa que no se ha obtenido utilidad sino prdida.

INGRESOS GASTOS = UTILIDAD

En el caso de las instituciones sin fines de lucro o de servicio social como es el caso de los Programas de Salud, el concepto de utilidad pierde sentido porque este tipo de instituciones no busca obtener rentabilidad sino cumplir un fin social. La utilidad en este caso debe acercarse a cero. En algunos casos, la utilidad puede ser mayor a cero y en otros casos menor a cero. Cuando la utilidad es igual a cero significa que los recursos asignados al programa han sido asignados en su totalidad al mismo. Cuando la utilidad es mayor o menor a cero significa que los recursos no han sido utilizados en su totalidad o que en su defecto, se ha excedido el nivel de gastos del proyecto. En este caso se dice que el proyecto es deficitario. Pasos para determinar el costo del servicio: 1. Determinar el objetivo de costo. 2. Determinar la unidad de medida. 3. Determinar el perodo de evaluacin

4. 5. 6. 7. 8.

Describir el proceso. Identificar los recursos. Clasificar la informacin. Determinar el volumen de produccin. Valorizar los recursos.

1. Determinar el objetivo de costo. Para guiar sus decisiones, los gerentes necesitan tener informacin relacionada con diversos propsitos. Quieren tener el costo de algo. Este algo puede ser un producto, un grupo de productos, un servicio brindado a un paciente de un hospital, una hora/mquina, un proyecto de bienestar social o cualquier otra actividad concebible. A este algo se le denomina objetivo de costo y se define como cualquier actividad para la cual se desea una medicin de costo. 2. Determinar la unidad de medida. Es necesario determinar cul va a ser la utilidad que nos va a permitir calcular el costo de un producto o servicio. Por ejemplo, en el caso de una consulta mdica, la unidad de medida podra ser cada consulta mdica. 3. Determinar el perodo de evaluacin. El perodo de evaluacin o lapso de tiempo durante el cual se va a calcular el costo del servicio puede variar. Puede ser anual, mensual, trimestral, etc. Es importante tener en cuenta que todos los recursos, que luego van a ser valorizados para dar lugar el costo del servicio, deben referirse a un mismo perodo de tiempo. No se puede sumar costos de diferentes momentos. Por ejemplo si sumo el costo de los materiales del mes de abril, con el costo de los sueldos del mes de mayo y con otros costos de febrero, la cifra resultante es absurda; en cambio, si sumo los materiales del mes de abril con los sueldos del mes de abril y algunos otros costos del mes abril, se obtendr una cifra ms significativa a la que se denominar costo del servicio del mes de abril. Igual procedimiento se puede hacer si desea cambiar el perodo de evaluacin (trimestre, semestre, ao). 4. Describir el proceso. En esta etapa se debe tomar nota de principales procesos o pasos que se siguen para realizar el servicio. 5. Identificar los recursos. En esta etapa se identifican los recursos necesarios para la elaboracin de los productos o servicios ofertados, para posteriormente proceder a valorizarlos. En otras palabras a determinar el costo.

Lo que se busca en esta fase, es hacer una lista de los recursos que intervienen para dar el servicio. Por ejemplo, en el caso de la consulta mdica, los recursos que se utilizan para dar el servicio. Es recomendable que la lista de los recursos sea pormenorizada por cada una de las etapas del proceso. Esto cobra importancia cuando en una empresa se brinda diferentes tipos de servicios. 6. Clasificar la informacin. Los recursos que intervienen en el servicio pueden ser de varios tipos: materiales, personal y otros. Con la finalidad de lograr una informacin detallada y hacer un mejor anlisis, es necesario agruparlos por rubros. Otros recursos como electricidad, agua, alquiler, etc. se clasifican dentro del rubro de otros. Finalmente los honorarios del mdico y su asistente se clasifican dentro del rubro de personal. 7. Determinar el volumen de produccin. Antes de proceder a la valorizacin de los recursos es necesario determinar el volumen de produccin que se espera tener durante el perodo de evaluacin. El volumen de produccin puede ser expresado en cualquiera de las unidades mencionadas en el punto 2. A mayor volumen producido, menor costo unitario. Por esta razn, es importante que el volumen de produccin sea determinado con el mayor cuidado, para que se aproxime a la realidad. 8. Valorizar los recursos. Es un procedimiento ordenado que implica transformar en unidades monetarias (soles, dlares, euros, etc.) los recursos utilizados para elaborar el producto o dar el servicio. Para valorizar un producto o servicio se pueden seguir diferentes sistemas: costeo por absorcin, costeo variable, costeo por procesos, costeo ABC.
En qu consiste el sistema de costeo absorbente? Resumiendo lo mencionado anteriormente, el sistema de costeo por absorcin consiste en cargar al costo del servicio todos aquellos costos en los que se incurre para dar el servicio (sean estos directos o indirectos). Por otro lado, el costo de los recursos que no intervienen en la elaboracin del servicio se carga directamente al gasto del perodo y se usan, ya no para calcular el costo del servicio, sino para calcular la utilidad obtenida por la empresa. Antes de explicar en detalle este sistema de costeo, hay que recalcar que esta seccin va a tratar exclusivamente sobre cmo medir el costo del servicio? Recuerde que los gastos del perodo no se tienen en cuenta para calcular el costo del servicio.

De acuerdo al sistema de costeo por absorcin, luego de haber determinado el objetivo de costo, la unidad de medida, el perodo de evaluacin y los recursos que intervienen parar dar un servicio o producto, es necesario clasificar la informacin. Este proceso se realiza en dos partes. Primero se clasifica la informacin en recursos materiales, recursos de personal y otros. En segundo lugar, se vuelven a clasificar siguiendo el criterio de costos directos e indirectos

Recursos Necesarios para dar un Servicio

DMateriales D I R
E C T O S I R E C T O S

I I N D

Otros

I Recursos Humanos D I N
D I R E C T O S E C T O S

D I
R

Materiales Directos (MD)

Costos Indirectos (CI)

Recursos Humanos Directos (RHD)

Observe la figura anterior. En la parte superior se muestra un recuadro donde figuran los recursos necesarios para dar el servicio. Luego, muestra la primera clasificacin (materiales, recursos humanos y otros). Finalmente muestra cada uno de estos reclasificado en MD, RHD y CI. 1. Materiales Directos ( MD) 2. Recursos Humanos Directos (RHD) 3. Costos Indirectos (CI)

Note que los materiales pueden ser directos o indirectos dependiendo del objetivo de costo. Los directos dan lugar a los materiales directos; mientras que los indirectos pasan a ser parte de los cotos indirectos. Lo mismo sucede en el caso de los recursos humanos que pueden ser directos o indirectos con relacin al objetivo de costo. Lo directos dan lugar a los recursos humanos directos; mientras que los indirectos se incorporan a los costos indirectos. En consecuencia los costos indirectos son aquellos recursos, que siendo parte del proceso que se sigue para dar el servicio, no se identifican directamente con el servicio ofrecido (objetivo de costo). Dicho en otras palabras, costos indirectos rene a todos los recursos que no son materiales directos ni recursos humanos directos. Ahora, para que le sea ms comprensible el proceso que es necesario seguir para calcular los costos, vamos a desarrollar el caso taller de chompas de alpaca de doa Luzmila. Caso: El Taller de Doa Luzmila El caso que se va a desarrollar corresponde a una empresa de fabricacin. El participante deber hacer el esfuerzo de comparacin con los conceptos antes explicados que estaban referidos a empresas de servicio. La seora Luzmila ha estado funcionando los ltimos meses sin planificar adecuadamente sus ingresos y sus gastos, lo que le est generando graves problemas de gestin. Es por ello que ha decidido asistir a un curso de capacitacin para conocer cmo se manejan los recursos y cmo se hacen los estudios de costos. Ahora quiere determinar cul es el costo real de las chompas de alpaca que produce, para lo cual ha decidido tomar como base de anlisis lo ocurrido en el mes de mayo del presente ao, donde produjo 500 chompas (generalmente su produccin es estable mes a mes). Para la fabricacin de chompas, Doa Luzmila ha determinado que intervienen los siguientes recursos: sueldo de las tejedoras, sueldo de la supervisora, consumo de lana, recibo de Edelnor, las mquinas, lubricante para las mquinas, botones, alquiler del taller, recibo de telfono, recibo de agua, sueldo de limpieza y el sueldo de Doa Luzmila. Doa Luzmila ha llevado un control de consumo de materiales y de la produccin. Los costos relacionados a la produccin del mes de mayo son los siguientes: S/. 4000 800 10000 1500 40000 80 100 800 400 200 300 1200

Sueldos de las tejedoras Sueldo de la supervisora Consumo de lana Recibo de Edelnor Costo de las mquinas Lubricante de las mquinas Consumo de botones Alquiler del taller Recibo de telfono Recibo de agua Sueldo de limpieza Sueldo de Doa Luzmila

Doa Luzmila empez tejiendo para un club de madres, pero su habilidad la ha llevado a tener su propio taller. Luzmila ya no teje, ahora se dedica a hacer contactos con los clientes, a comprar materiales y al control de caja. La produccin de chompas del mes de mayo fue de 500 unidades. Solucin: En este ejemplo los recursos se clasifican de la siguiente manera: Primera clasificacin

Materiales

Lana, botones, lubricante para las mquinas y la depreciacin de las mquinas. Sueldo de las tejedoras, la supervisora y de limpieza. La energa elctrica, las mquinas, el alquiler del taller, el telfono y el agua consumida.

Recursos Humanos

Otros

NOTA IMPORTANTE: El sueldo de Doa Luzmila no se considera para efectos del clculo del costo porque doa Luzmila hace otro tipo de funciones diferentes a la produccin y de acuerdo al sistema de costeo por absorcin, solo se carga al costo de produccin aquellos recursos que intervienen en el proceso. Doa Luzmila no interviene en el proceso. Su sueldo va a ser considerado como gasto de perodo. Segunda clasificacin Consiste en tomar cada uno de los recursos antes clasificados y separarlos en directos e indirectos. La clasificacin debe estar con relacin al objetivo de costo que se busca. Si el objetivo de costo es calcular el costo de la produccin mensual, entonces la segunda clasificacin queda como sigue:

Materiales directos:

Lana y botones

Recursos humanos directos:

Las tejedoras

Costos indirectos: Materiales indirectos Lubricante para las mquinas y la depreciacin de las mquinas (ambos pasan a ser parte de los costos

indirectos). Recursos humanos indirectos La supervisora, sueldo de limpieza (ambos pasan a ser parte de los costos indirectos). La energa elctrica, las mquinas, el alquiler del taller y el agua consumida para el aseo personal.

Otros

Finalmente, los elementos del costo quedaran organizados en tres grupos: 1. Materiales Directos ( MD) 2. Recursos Humanos Directos (RHD) 3. Costos Indirectos (CI)

COSTO DEL SERVICIO del mes de mayo Materiales directos: Consumo de lana Consumo de botones 1 Recursos humanos directos: Sueldo de las tejedoras 2 Costos indirectos: Lubricante de las mquinas Sueldo de la supervisora Sueldo de limpieza Recibo de Edelnor Depreciacin de las mquinas Alquiler del taller Recibo de agua Recibo de telfono 3 Costo de produccin Produccin (en unidades) Costo de cada chompa 1+2+3 4 (1+2+3)/4 S/. 10000 100 10100

4000 4000

80 800 300 1500 333 800 200 400 4413 18513 500 37.03

Como se puede apreciar, el cuadro anterior muestra el clculo del costo de produccin del mes de mayo. Cada elemento del costo ha sido debidamente clasificado. La mayor parte de las cifras proporcionales corresponden a los montos totales del mes, de manera que es suficiente copiar dichas cifras en el cuadro de costo de produccin. Sin embargo, es necesario explicar el tratamiento de los elementos. Primero: la depreciacin de la maquinaria. La maquinaria es un tipo de recurso de larga duracin en este caso se estima que su vida til ser de 120 aos. De manera que el costo total de este activo no va ser consumido (gastado) slo en el mes de mayo, sino durante los prximos 10 aos. Es por eso, que la depreciacin que figura en el cuadro es S/. 333. La depreciacin anual es entonces S/. 4000 (40000/10) y la depreciacin del mes de mayo es S/. 333 (4000/12). En segundo lugar, se notara que el sueldo de doa Luzmila no ha sido considerado porque como se explic en la leccin 2, se trata de un gasto de perodo. Finalmente el cuadro presenta en su ltima fila el costo de cada chompa, es decir el costo unitario. Como queda claro, este costo unitario se halla dividiendo el costo total (que en este caso es del orden de 18513 soles) entre la produccin del perodo (estimada en 500 chompas). Es decir:

COSTO UNITARIO = COSTO TOTAL DEL PERODO PRODUCCIN DEL PERODO El costo de las chompas permite conocer al fabricante que cada chompa cuesta S/. 37 aproximadamente. Por otro lado permite calcular la utilidad generada por el taller en el mes de mayo. Para determinarla es necesario incorporar el concepto de gasto del perodo (o sea el sueldo de Doa Luzmila). Si cada unidad se vende en S/. 50, se obtiene el siguiente cuadro: S/. 25000 (18513) 6487 (1200) 5287

Ventas (50 soles x 500 chompas) Costo de producto* Utilidad bruta Gasto del perodo Utilidad

Donde la utilidad bruta se obtiene restando las ventas del costo de producto (entindase costo total del producto en el perodo estudiado), y la utilidad se obtiene a su vez restando la utilidad bruta de los gastos de perodo.

Anlisis Costo/Beneficio y Costo/Eficacia a) Anlisis Costo / Beneficio:

El anlisis Costo/Beneficio se utiliza para determinar una relacin entre el costo de un producto (bien o servicio) y el beneficio generado por este expresado en trminos de dinero actualizado en el tiempo. Es decir cunto beneficio econmico nos va a conceder el producto por unidad de costo incurrido. Por ejemplo: Entre dos tipos de procedimientos quirrgicos A y B, que cuestan S/. 5,000 y S/. 8,000 respectivamente, aparentemente el primero es ms barato que el segundo, pero puede que el procedimiento B no se requiera hospitalizar al paciente, no requiera de antibiticos por tiempo prolongado, disminuya las complicaciones notablemente. Entonces resulta que los beneficios son mucho mayores con B. Hay que determinar los costos y establecer la relacin con los beneficios, entonces quizs B tenga una mejor relacin Costo/Beneficio y sea el procedimiento que se debe elegir. b) Anlisis Costo / Eficacia: A diferencia del esquema anterior la evaluacin se hace no en funcin al aspecto monetario, sino en funcin a los indicadores de salud, ejemplo: ndice de mortalidad, das de hospitalizacin, frecuencia de alta, etc. Es por lo general complementario del anterior o viceversa, pues cada uno resulta ser incompletos debido a la dificultad de: Asignar valores a las opciones. Generalmente sucede cuando no se tiene estructuras de costos de todos los procesos. Determinar resultados del Programa. Cuando se hace un programa a largo plazo, por ejemplo el manejo de la hipertensin arterial y su incidencia en la disminucin de complicaciones. Controlar el impacto de los efectos sobre el resultado de un programa, pues resulta difcil muchas veces medir la disminucin en la morbimortalidad.

c) Importancia del Anlisis Costo/Beneficio y/o Costo/Eficacia:

A pesar de los inconvenientes antes mencionados, se requiere de ambos tipos de anlisis para evaluacin de propuestas y/o acciones a tomar desde el punto de vista de gestin, o desde el punto de vista logstico, financiero, etc. Por ejemplo: Para decidir la incorporacin de nueva tecnologa, es decir equipos para nuevos procedimientos, tal como vimos en el ejemplo anterior de los procedimientos quirrgicos, hay que evaluar si resultara beneficioso o eficiente para el establecimiento de salud. Tambin podemos incorporarlo como uno de los elementos de juicio en el proceso de seleccin. Por ejemplo: en la re-esterilizacin de guantes versus el uso de un par de guantes nuevo por procedimiento, debe evaluarse el costo/beneficio de ambos procesos y elegir el de mejor relacin costo/beneficio. Como puede observarse no es importante solo el precio o el costo, sino que se requiere de una evaluacin integral y tcnica a fin de adoptar la mejor opcin y no necesariamente la ms barata, que a la postre puede resultarnos ms cara. POR QU MEDIR COSTOS EN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD? Para: - Comprender cmo se estn utilizando los recursos para producir servicios. - Los establecimientos necesitan conocer cunto les cuesta producir un servicio o atender a una persona. QU COSTOS MEDIR? Reasignar gastos, es aquella relacionada a las asignaciones presupustales que reciben y a los ingresos que puedan generar. Este recurso monetario financia los costos de personal, materiales y suministros, pago de servicios y mantenimiento, los establecimientos tienen decisin sobre asignaciones para inversin sea adquisicin o acumulacin de un fondo para la depreciacin de bienes de capital, equipo, mobiliario e infraestructura. Se sabe que los costos de personal, materiales y suministros representan en promedio 80% del costo total, en consecuencia, los esfuerzos de medicin de costos debern enfatizar la estimacin de los costos de personal, medicamentos, materiales y suministros. QU INFORMACIN SE REQUIERE PARA COSTEAR SERVICIOS EN SALUD? Personal: Es el recurso ms importante en trminos de costo, esta informacin retrospectivamente, a travs de entrevistas con el personal o mediante cuestionarios en los cuales es el personal mismo el que recuerda el nmero de

horas dedicadas a cada servicio. Prospectivo anlisis de Flujo de Pacientes. La misma mide la duracin del contacto entre el paciente y el personal del establecimiento, puede hacerse basado en el proveedor del servicio, que puede variar desde formatos diarios hasta complejos estudios de tiempo y movimientos, formatos diarios son relativamente baratos. Materiales, Suministros mdicos y medicinas: Informacin de entrega de materiales por servicio tanto en cantidad como en frecuencia. Otros bienes y servicios: El gasto en los Servicios Pblicos puede recogerse del presupuesto asignado al establecimiento y si se desea mayor precisin se puede mantener un registro mensual de gasto por agua, luz, telfono y comunicaciones. Los Materiales de limpieza son otro rubro de gasto en el establecimiento se puede evaluar la pertinencia de mantener un registro o usar la informacin presupuestal para conocer su monto. Materiales de Escritorio, pueden recogerse de la informacin presupuestal asignada para este rubro y/o mantener un registro de gastos. Produccin El registro de la produccin del establecimiento se hace en las Hojas del Sistema HIS, (existen tambin otras estadsticas de servicio). Para superar problemas se sub registro o de disponibilidad consolidada, el equipo debe homogeneizar la forma de registro, asegurarse de mantener copia de la Hoja HIS para la acumulacin de informacin en el establecimiento, coordinar con las instancias superiores para la remisin en el menor tiempo posible la informacin consolidada.

III.- PRESUPUESTO
PRESUPUESTO- DEFINICIN La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera. "El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es determinado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un

presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos. Es el cmputo anticipado de una obra, de los gastos de los servicios de un hospital o de un departamento, institucin, etc... El presupuesto debe basarse en los planes estratgicos y financieros a largo plazo. En los presupuestos estn incluidos los gastos a efectuar por categora que esperan para cubrir estos gastos. Un presupuesto puede estar diseado para actividades individuales. Es un plan administrativo que incluye todas las operaciones y los resultados esperados de un perodo determinado. Es la proyeccin de las actividades generales de una organizacin en trminos de costos e ingresos para un perodo de tiempo especfico, generalmente de un ao.

IMPORTANCIA DE REALIZAR UN PRESUPUESTO: El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a los administradores a pensar detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas. Los presupuestos proporcionan a los administradores informacin esencial sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las actividades planeadas, con ello los administradores saben si todas las actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener ms ingresos o si es necesario reducir costos. Es til para los administradores preparar el presupuesto con base en un plan de trabajo, ya que de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organizacin se utilicen slo en las actividades planeadas. Permite diferenciar entre las actividades esenciales y las no esenciales. La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos necesarios para cubrir sus gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de los gastos proyectados, as como de las fuentes de financiamiento. Permite a los administradores el costo actual por actividades, as como considerar alternativas en caso que ella resulta muy costosa. Los administradores podrn evitar una posible dificultad en los recursos que deban estar disponibles para actividades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado que se compare peridicamente con los gastos realizados. Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia o sostenibilidad y para cunto tiempo.

FACTORES QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA DURANTE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.1. Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos proyectos). 2. Cambios esperados en costos (entidades por porcentaje) para salarios, medicamentos, etc. 3. Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevos clnicas, nuevas actividades, etc.). 4. Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la poblacin a la cual se atiende, cambios en la fecundidad, etc. 5.- Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados). 6.- Interrelacionarse de manera fcil y lgica con la contabilidad del hospital. Gastos Generales: - Ingresos / publicaciones - Materiales y equipos - Suministros - Viticos y gastos de viaje - Servicio pblico: agua - luz - desage. -Transporte - Combustible y lubricantes - Seguros, incendio, daos de vida, etc. - Gastos imprevistos - Mantenimiento Gastos para ventas servicios: - Suministros: medicamentos - Alimentacin a personas hospitalizadas - Pago a otros servicios a las personas hospitalizadas. Transferencia: - Indemnizaciones Impuestos - Pensiones, multas y tasas - Pago de utilidades a dueos a accionistas del hospital. - Provisin para pago de demandas y pleitos. Gastos de Inversin: Equipos Franquicias

Edificios - ampliaciones y modernizacin Terrenos - construcciones OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Consideracin del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten. La coordinacin de todas las actividades, para obtener se fin. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos establecidos.

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: POR EL TIPO DE EMPRESA PBLICOS Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. PRIVADOS Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. POR SU CONTENIDO PRINCIPALES Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. AUXILIARES Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. POR SU FORMA

FLEXIBLES Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas, o necesarias. FIJOS Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia del perodo presupuestario. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido. POR SU DURACIN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: A) Cortos, los que abarcan un ao o menos, y B) Largos, los que se formulan para ms de un ao. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. SU IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS RADICA. Los Presupuestos son importantes porque: - Es uno de los instrumentos que dispone la empresa para planear y coordinar sus actividades. - Enfoca la atencin sobre los centros de responsabilidad. - Integra todas las secciones de la empresa con los objetivos establecidos por la alta gerencia. - Ayudan a los directivos a reducir la incertidumbre y los cambios y hacen que el proceso de adopcin de toma de decisiones sea ms efectivo. - Sirve como instrumento a la Direccin para el Control operacional de la empresa: en el cual pueda observar las fugas, variaciones y deficiencias: y as poderlas corregir, subsanar en pos de una eficiencia (rendimiento operacional).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS A ELABORAR PRESUPUESTOS A. VENTAJAS.- Los Presupuestos tienen las siguientes ventajas: - Obliga a la Direccin a especificar los objetivos a corto y largo plazo. - Obliga a la Direccin a analizar los problemas futuros de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas. - Ayuda al manejo financiero de la empresa. - Sirve como medio de comunicacin, porque permite examinar y exponer peridicamente sus polticas bsicas. - Indica aquellas reas falta de control, proporcionando datos que se puedan emplear para analizar las varianzas entre los valores reales y los presupuestados. B. DESVENTAJAS.- A pesar de que los presupuestos son una herramienta muy til se deben aplicar correctamente para que la Direccin pueda lograr los beneficios mximos. Presenta las siguientes desventajas: - El proceso presupuestario est basado en estimaciones que parecen constituir un buen medio de medicin en el momento en que se establecen. - Con demasiada frecuencia la alta gerencia no le presta la debida atencin a la ejecucin del plan. - El control presupuestario es solo una herramienta de la direccin, no debe pensarse que la suplanta sino que es su mejor auxiliar. Quin formula y administra el presupuesto? Los distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo. Si el presupuesto es la fijacin de metas para alcanzar es lgico que no se pueda responsabilizar de ellas al personal a cargo de las misas, si dicho personal no ha intervenido en su determinacin. Entonces bsicamente son los jefes de los distintos departamentos lo que sealan dentro de ciertas condiciones, el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar. Presupuesto Pblico por resultados El concepto de Presupuesto por Resultados es el nuevo paradigma de la gestin pblica que pretende evaluar el desempeo de la gestin de la empresa de servicios ms grande del Per: el Estado Peruano Actualmente, a la gestin del Estado se la evala, en el mejor de los casos, por la cantidad de dinero que se le otorga, independiente de los logros que obtenga, por ello es que nuestras autoridades pblicas anualmente se preocupan en pedir ms dinero para su presupuesto antes que en rendir cuentas, como s se hace, por ejemplo, en la actividad empresarial. Justamente, el Presupuesto por Resultados, concibe al sector pblico como una empresa que no persigue fines de lucro, pero cuya

gestin hay que evaluarla. Por otro lado, el funcionario pblico est en la obligacin de rendir cuentas de su gestin, siendo la medicin de su desempeo de carcter imprescindible. Los criterios para evaluar los resultados son: Eficacia, eficiencia, economa y calidad del servicio. En este nuevo concepto, el Presupuesto Pblico ya no es una suma de ingresos y gastos anuales, sino que al estar en funcin de los objetivos de desarrollo se convierte en un instrumento hacia la inversin productiva y reduccin de la pobreza. Su implementacin es de especial importancia en nuestro pas debido al proceso descentralizacin que se est llevando a cabo, mediante el cual cada vez se transfieren ms recursos a las regiones, que necesita de mecanismos de control en la gestin pblica. Para ello, se han dado leyes de adaptacin de la gestin presupuestaria, como La Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin, La Ley Marco del Presupuesto Participativo, La Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, la Adopcin del Marco Macroeconmico Multianual y la Implementacin del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) Sin embargo, para que este proceso tenga xito es necesario e imprescindible que el Estado complementariamente impulse la creacin y potenciacin de capacidades en las instancias regionales y municipales en forma eficaz e inmediata, pues sin el mejoramiento del recurso humano local su implementacin no tendra los resultados esperados. Nuestros funcionarios pblicos deben estar capacitados para el empleo sistemtico de los gastos, y lograr las metas de la estabilidad fiscal, seguridad interna, una mejor distribucin del ingreso y la reduccin de la pobreza. Hay esfuerzos para ello, as lo demuestra la presentacin hace algunos das de libro titulado Presupuesto pblico, hacia la inversin productiva y reduccin de la pobreza editado por la Comisin de Presupuesto y Cuenta General de la Repblica, pero creemos que falta mucho ms por hacer. Normalmente, los presupuestos se realizan para el periodo de un ao, aunque es posible disearlos para periodos ms cortos ms largos, dependiendo de las particularidades de la institucin y de sus requerimientos. A continuacin presentamos un ejemplo de presupuesto para un ao, de un consultorio dental.

PRESUPUESTO ANUAL DE UN CONSULTORIO DENTAL (EN SOLES)

RUBRO INGRESO Ingresos por consultas Total ingresos EGRESOS Personal Compra de materiales Otros gastos Alquileres Mantenimiento de local Mantenimiento de vehculo Total egresos

S/. ESTIMADO

72000 72000

12000 50760 5040 1200 2400 600 72000

Como vemos, en el presupuesto se detallan los ingresos y los egresos de la institucin en el periodo de 1 ao. En este ejemplo, los ingresos son similares a los egresos, sin embargo no ocurre lo mismo en otras instituciones donde los egresos proyectados son mayores a los ingresos o a la inversa, los ingresos proyectados resultan mayores a los egresos.

Cules son las etapas del proceso presupuestario? El proceso presupuestario atraviesa distintas etapas que pueden agruparse en dos fases: el diseo presupuestal y la gestin presupuestal. En total, las etapas del proceso presupuestario son las siguientes: FASES DISEO PRESUPUESTAL ETAPAS 1. Preparacin 2. Elaboracin 1. Ejecucin 2. Control 3. Evaluacin

GESTIN PRESUPUESTAL

Las dos primeras etapas: preparacin y elaboracin corresponden propiamente al diseo del presupuesto. Las siguientes aluden al proceso de gestin del

presupuesto e implican un proceso de seguimiento constante del equipo responsable para contrastar la ejecucin real con lo previsto en el presupuesto. Veamos en primera instancia, los pasos que nos permiten construir un presupuesto: 1. Preparacin Para la preparacin de un presupuesto se necesita tiempo e informacin. La informacin, como ya hemos mencionado alude en primera instancia a los objetivos y planes que tiene la institucin para el prximo perodo. Muchas instituciones disean planes operativos (que a su vez se deducen de sus planes estratgicos) donde consignan los objetivos, resultados y actividades que van a desarrollar en el corto plazo. Si ese es el caso, el plan operativo constituye un elemento base de la construccin presupuestal. Paralelamente, otra informacin vital para el presupuesto se encuentra en el anlisis de costos de los productos o servicios ofertados por la institucin. Este anlisis de costos nos seala cuntos recursos se necesitan para producir un bien o un servicio. Si contamos con los costos unitarios y sabemos cules son las metas a alcanzar, podremos calcular los recursos necesarios a ser consignados en el presupuesto.

2. Elaboracin La elaboracin es propiamente el diseo presupuestal. Para el diseo se puede recurrir a hojas de clculo que facilitan la organizacin y el procesamiento de la informacin disponible. Generalmente se realiza un primer borrador que, luego de someterse a una discusin del equipo responsable o la administracin, puede corregirse en una versin definitiva. Para comprender mejor este proceso, analicemos el siguiente ejemplo: El instituto Salud y Medio Ambiente brinda servicios de capacitacin a personal tcnico de las empresas para mejorar los sistemas de salud y seguridad en el trabajo. As mismo ofrece el servicio de diagnostico en enfermedades ocupacionales a los trabajadores que laboran en sectores de alto riesgo. El ao pasado realizaron un taller de planificacin donde acordaron potenciar sus servicios para convertirse en una institucin lder en el manejo de la salud ocupacional. En su plan operativo se han propuesto ampliar la cobertura de los servicios que prestan y llegar a un nmero mayor de clientes. Especficamente, se han propuesto capacitar a 300 tcnicos de diferentes empresas (lo que implica un

incremento del 30% de lo que realizaron durante el ao pasado) y hacer el diagnostico en enfermedades ocupacionales a un total de 500 trabajadores (20% ms que en el periodo anterior). En los meses pasados contrataron una asesora especial para hacer un estudio de sus costos, lo que les permiti conocer que el costo unitario de cada alumno capacitado era de 150 soles, divididos de la siguiente manera (50 soles para materiales, 70 soles para los docentes y 30 soles para otros gastos). Este costo unitario se calcul sobre la base de 200 alumnos. De igual manera, el costo unitario por diagnstico sobre la base de 400 diagnsticos realizados era de 60 soles (15 en materiales, 35 para los mdicos y 10 para otros gastos). Por otro lado, con el estudio de costos, han definido sus nuevas tarifas para ambos servicios. Cobraran 200 soles por alumno por curso y 80 soles por diagnstico. Con esas tarifas pueden pagar al coordinador del instituto (1000 soles mensuales) y esperan tener un remanente de recursos para invertir en acondicionar mejor el local de capacitacin. Con esta informacin, es posible construir el presupuesto del instituto. Veamos:

a) Proyeccin de recursos necesarios para el servicio de capacitacin: COSTO UNITARIO (S/.) Materiales: 50 Plana docente: 70 Otros gastos: 30 Total: 150 COSTO PROYECTADO (S/.) Materiales: 50 x 300 = 15000 Plana docente: 70 x 300 = 21000 Otros gastos: 30 x 300 = 9000 Total: 45000

b) Proyeccin de recursos necesarios para el servicio de diagnostico: COSTO UNITARIO (S/.) Materiales: 15 Plana docente: 35 Otros gastos: 10 Total: 60 COSTO PROYECTADO (S/.) Materiales: 15 x 500 = 7500 Plana docente: 35 x 500 = 17500 Otros gastos: 10 x 500 = 5000 Total: 30000

Ahora estn en condiciones de proyectar sus egresos durante el prximo ao:

Egresos:

Personal Coordinador 1000 x 15 sueldos al ao Personal docente Mdicos y enfermeras Materiales Para la capacitacin Para los diagnsticos

53,500 15,000 21,000 17,500 15,000 7,500

Otros gastos Para la capacitacin Para los diagnsticos 9,000 5,000 10,000

Mobiliario para la capacitacin

Para proyectar sus ingresos multiplican las tarifas de cada uno de sus servicios por la cantidad de servicios que se han propuesto ofrecer en el plan operativo. Es decir: Ingresos por capacitacin = 200 x 300 alumnos = 60000 soles Ingresos por diagnsticos = 80 x 500 pacientes = 40000 soles De esta manera, el presupuesto del Instituto Salud y Medio Ambiente para el prximo ao quedara formulado de la siguiente manera: PRESUPUESTO S/. ESTIMADO

RUBRO INGRESOS Ingresos por capacitacin Ingresos por diagnstico Total ingresos EGRESOS Personal Materiales Otros gastos Mobiliario e infraestructura Total egresos

60000 40000 100000

53500 22500 14000 10000 100000

Una vez que la institucin cuenta con un presupuesto aprobado para el prximo perodo, culmina la fase de diseo y se inicia propiamente el proceso de gestin

presupuestal. Como sealamos anteriormente, las etapas de la gestin presupuestal son tres: ejecucin, control y evaluacin. A continuacin presentamos cada una de ellas.

3. Ejecucin Todo presupuesto tiene una fecha proyectada de inicio. La ejecucin del presupuesto se inicia cuando ingresamos propiamente al perodo presupuestado. A partir de ese momento, el esfuerzo de la gestin presupuestal se concentra en orientar la poltica de gastos e ingresos, de manera que respondan a las proyecciones. La tarea no es sencilla, pues como hemos visto antes, existen variables que la institucin puede controlar pero tambin hay otras que no dependen de ella y que terminan afectando el presupuesto. Imagine por ejemplo, que el gobierno ha decidido por una medida de emergencia reducir el presupuesto pblico en un 25 %. De hecho, una decisin de esta magnitud influira severamente en el presupuesto de cualquier programa de salud. Existan o no variables no controlables que afecten el presupuesto en ejecucin, la realidad de los ingresos y los egresos no se ajustan fcilmente a lo previamente sealado. Es por ello que la gestin presupuestal debe aplicar un seguimiento constante a las polticas de gastos para garantizar que se cumplan los objetivos en el uso de los recursos disponibles. La fase de ejecucin involucra a todo el personal de una institucin aunque la responsabilidad principal recae en los directivos y miembros de la administracin. Retomando el caso del consultorio dental, veamos como en la ejecucin presupuestal, los rubros de ingresos y egresos han sufrido modificaciones.

PRESUPUESTO ANUAL DE UN CONSULTORIO DENTAL (EN SOLES) RUBRO S/. ESTIMADO S/. REAL INGRESO Ingresos por consultas Total ingresos EGRESOS Personal Compra de materiales Otros gastos 72000 72000 72000 72000

12000 50760 5040

12000 54760 7000

Alquileres Mantenimiento de local Mantenimiento de vehculo Total egresos

1200 2400 600 72000

1200 2400 1200 78560

Como podemos observar, en la aplicacin real de los egresos, se ha gastado ms de lo previsto en dos rubros: compra de materiales y otros gastos. En general en estos rubros, se dan variaciones de precios que alteran lo inicialmente previsto. Otros rubros, sin embargo, tienen una tendencia ms estable. Es el caso del personal o de los alquileres. 4. Control El control del Presupuesto Operativo Anual se realiza a travs del Flujo de Caja el mismo que abarca perodos de corto plazo: semanal y/o mensual. 5. Evaluacin La evaluacin implica el anlisis de los resultados de la ejecucin presupuestal y de las variaciones producidas en el perodo. Se analizan las causas de la diferencia entre lo estimado y lo realizado y se toman decisiones correctivas que garanticen el adecuado funcionamiento institucional. En el caso del presupuesto del consultorio dental, veamos el grado de variacin que se encuentra restando el presupuesto estimado del realmente ejecutado: RUBRO INGRESOS Ingresos por consulta Total ingresos EGRESOS Personal Compra de materiales Otros gastos Alquileres Mantenimiento de local Mantenimiento de vehculo Total egresos S/. ESTIMADO 72000 72000 12000 50760 5040 1200 2400 600 72000 S/. REAL 72000 72000 12000 54760 7000 1200 2400 1200 78560 VARIACIN 0 0 0 (4000) (1960) 0 0 (600) (6560)

De qu manera se pueden analizar las cifras presupuestales? El proceso de anlisis de las cifras presupuestales reales puede ser ejecutado

de acuerdo a las siguientes pautas: 1. Comparar lo realizado con lo estimado. La comparacin debe ser total y por rubro, de esta manera podemos identificar donde ocurrieron las mayores variaciones y en qu perodo. Estas variaciones pueden ser positivas (se estim ms de lo que se ejecut) o negativas (se estim menos de lo ejecutado). En ambos casos, si las variaciones no son significativas, pueden ser controladas por la administracin de una institucin. En cambio, cuando las variaciones son importantes, la institucin se puede enfrentar a problemas serios de gestin.
2. Analizar y controlar las desviaciones registradas. El anlisis no slo es de

tipo cuantitativo (a nivel de las cifras), sino tambin de tipo cualitativo (realizando preguntas que colaboren al diagnstico de la situacin actual del presupuesto). De este modo aseguramos que estamos cerca de la ejecucin presupuestal propuesta; y en caso de no ser as, ser posible tomar las medidas correctivas de manera oportuna.
3. Promover los ajustes necesarios. Ninguna accin de control va a tener

xito en la organizacin, si se ignora la importancia del personal, esto significa que la Administracin debe de: Invertir el tiempo necesario para sensibilizar al personal en el tema del presupuesto. Promover la comunicacin y hacer nfasis en la motivacin a fin de establecer actitudes favorables y espontaneas para que las acciones de control se cumplan con xito.

AUTOEVALUACIN:
PRIMER EJERCICIO Con la informacin que le vamos a proporcionar a continuacin, elabore el presupuesto anual del consultorio dental San Francisco El consultorio dental San Francisco se ha propuesto ampliar la cobertura de sus servicios de endodoncias a 5,000 anuales y de extracciones a 500 para el mismo periodo. Ha decidido que para lograr sus metas de atencin, las tarifas que deben aplicar a los servicios deben ser competitivas en el mercado. En ese sentido, han fijado que la tarifa para una endodoncia ser de 90.00 soles,

mientras que la tarifa para una extraccin ser de 60.00 soles. Como sabemos, los costos unitarios que tienen para cada uno de sus servicios son los siguientes: Costo unitario aproximado de las endodoncias = 70 soles (50 para materiales, 15 para personal y 5 para otros gastos). Costo aproximado de las extracciones= 45 soles ( 25 para materiales, 15 para personal y 5 para otros gastos) Entre los planes de expansin que tiene para el presente ao, piensan ampliar su consultorio con la compra de una casa vecina que cuesta en total 110,000 soles. SEGUNDO EJERCICIO: Con la informacin que le brindamos elabore el presupuesto del Instituto Especializado del Rin .El rea de capacitacin de dicho instituto ha fortalecido las competencias de los profesionales (Mdicos y Enfermeras), as mismo del personal tcnico de enfermera sobre el sistema de hemodilisis a nivel domiciliario para asegurar la calidad de atencin que se brindan a los pacientes . Valor pregunta 10 puntos El instituto se ha propuesto ampliar la cobertura de sus servicios de hemodilisis, a nivel domiciliario de 600 hemodilisis domiciliarias anuales y de Hemodilisis Peritoneal a 200 para el periodo. Ha decidido tarifas que deben ser aplicadas al servicio las cuales deben ser competitivas en el mercado. En ese sentido a fijado tarifas para hemodilisis domiciliario ser de 300.00, mientras que la tarifa para la hemodilisis peritoneal es de 450.00 (INGRESOS PROYECTADOS) Los costos unitarios que tiene para cada uno de sus servicios son los siguientes: Costo unitario aproximado de la hemodilisis domiciliaria= 230.00 soles (80 soles para materiales, 120 para personal, 30.00 soles para otros gastos). Costo unitario aproximado de la hemodilisis Peritoneal = 380.00 soles (100 soles para materiales, 200 para personal, 80.00 soles para otros gastos). Entre los planes de expansin que tiene el instituto para el presente ao , piensa ampliar el consultorio con la construccin de un servicio ms que cuesta 56,000 soles

IV.-BIBLIOGRAFIA MINSA. Curso de gestin en las redes de establecimientos y servicios de salud: Gestin logstica. Programa de Fortalecimiento de los servicios de salud.2000. CAS TRILLN CIFUENTES, Jaime. Costos para gerenciar servicios de salud. Edic. Uninorte. Bogot. 1996. Ministerio de Salud. Programa Nacional de Control de la Tuberculosis. Manual de metodologas para el anlisis de costos; Per; 2004.

ANEXO

GUIA PRCTICA SOBRE PRESUPUESTO Y COSTOS Los costos pueden ser clasificados de diferentes maneras. A continuacin se presenta una lista de costos de una institucin que se dedica a la Atencin odontolgica. Clasifique cada uno de los elementos listados segn se indica ha continuacin: a) Marque D o I en el primer casillero segn corresponda a costos directos o indirectos con relacin al producto. b) Marque V O F en el segundo casillero segn corresponda a costo fijo o costo variable. 1. Sueldo del vigilante 2. Agua tratada para las endodoncias 3. torundas de algodn 4. Sueldo del gerente de la institucin 5. Depreciacin de la maquina dental. 6. Alquiler del consultorio dental 7. Seguro del consultorio dental 8. Sueldo de la secretaria del gerente de la institucin 9. Sueldo del personal de limpieza 10. Alquiler de montacargas para apilar los materiales. 11. Soluciones antibacterianas utilizados en endodoncia. 12. Energa elctrica utilizada en el consultorio 13. Gasto de mantenimiento de la maquinaria 14. Sueldo del jefe de control de calidad 15. El gasto de telfono del consultorio 16. Sueldo de los odontlogos. 17. Sueldo de los equipos de publicidad de la institucin 18. Materiales de limpieza utilizados 19. Los instrumentales que se utilizan en la endodoncia 20. Aceite consumido por la maquinaria 21. El gasto de agua de consumo del consultorio D/I F/V

Una vez realizado el presente ejercicio, ahora si se recomienda que de acuerdo a los grupos de rotacin realicen los costos de un servicio o actividad especfica, para verificar los recursos materiales, humanos y otros necesarios. BUENA SUERTE.

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