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CONTROL DE GESTIN PETROLERA (SECCIONES 02, 04 Y 06) PROCESO GERENCIAL BASES TERICAS:

Por Sistema se entiende a todos aquellos mecanismos del management tendentes a controlar, planificar, medir y recompensar a la organizacin y su gente. (Taylor 2007:05). Segn la firma Saberes Consultores (2008), un sistema es una totalidad organizada que se compone de dos o ms partes, o sea de subsistemas interdependientes, que interactan para alcanzar un determinado objetivo. Se encuentra limitado por su ambiente externo o supra-sistema. La empresa es un sistema ya que funciona como un todo unitario, esta compuesta de partes o subsistemas que cumplen diversas tareas y ayudan a lograr los objetivos de toda organizacin, a su vez est limitada por su entorno/medio ambiente. Segn Senge (1990), el Pensamiento sistmico es un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e inter-relaciones que modelan el comportamiento de los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico; y proceso gerencial, son pasos, operaciones y actividades de procesos de trabajo, que especifica como debe ser la planificacin, organizacin, direccin y control de un organismo, con la finalidad de alcanzar las metas planteadas, haciendo uso eficiente de los recursos. (Cepet, 2004:59). Vindolo como un todo tenemos que, un sistema de proceso gerencial, segn Garca (2003), implica todas las funciones gerenciales y administrativas (planificacin, organizacin, direccin y control), que dependen de un flujo constante de informacin en relacin a lo que est pasando en la empresa y ms all de ella (sistema abierto). Interpretando los trminos anteriores se tiene que: un sistema de proceso gerencial no es ms que un paradigma a seguir, mediante unos pasos bien especficos y definidos, que indica el cmo debe ejecutarse la accin de planificar,

organizar, la de dirigir y el de controlar, con la variante de obtener de estas etapas la mejor utilizacin de los recursos tanto tangibles, como intangibles (eficiencia) y el logro de las metas planteadas (eficacia). Es importante reconocer que, segn su naturaleza, los sistemas se clasifican en sistema cerrado y sistema abierto: Sistema Cerrado: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que lo rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Caractersticas de un sistema cerrado: No contiene la capacidad de crecimiento, cambio o adaptacin al ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. Su estado actual, futuro o final siempre es su estado original o inicial. Su eventualidad no es competir con otros sistemas.

Sistema Abierto: puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin (lo que destaca la interdependencia entre las partes. Constituyendo un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma de sus partes) orientada hacia determinado propsito con su comportamiento teolgico orientado en consecuencia hacia fines) y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo, esta interdependencia debe ser extendida como la doble capacidad de influencia al medio externo. Ejemplo de los mismos son: Los sistemas de recursos humanos Los sistemas de planeamiento Los sistemas de medicin y de reporte Los sistemas de comunicacin Los procesos de los clientes Los procesos de feedback La estructura.

La investigacin est enmarcada en los

sistemas abiertos, por

consiguiente, de lo anterior se deriva que, en el sistema de proceso gerencial, el rol que debe cumplir el gerente es el de facilitar el mejoramiento continuo del proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar, tanto internamente, como externamente. Para ello y para su mejor comprensin, se hace imprescindible describir cada una de las etapas del proceso gerencial, esto es, planificacin, organizacin, direccin y control, de manera detallada, esto es:

1. Funcin Planificacin En esta etapa surge la siguiente interrogante: Cmo desarrollamos la estrategia de la organizacin? Respuesta: A travs de un plan estratgico.

Se dice que el rol de la planificacin es funcin bsica de la administracin de un sistema, y consiste en analizar el futuro, a partir de la toma de decisiones del presente, con el objeto de minimizar los riesgos y obtener ventajas. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen el proceso de planificacin. (BID, 2005). De igual forma planificar, segn la Norma ISO 9001, significa establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Planificar es en esencia un trabajo mental. Consiste en seleccionar, priorizar y desarrollar cursos de accin para el futuro, supone enfrentarse y prepararse para la incertidumbre del futuro que permitan mantener un cierto control de la misma. Es la parte ms crucial del proceso gerencial, porque decide con anticipacin qu hacer?, cmo hacerlo?, cundo hacerlo?, y quin debe hacerlo?, con esto se establecern los objetivos o metas organizacionales.

Por tanto, la planificacin est orientada hacia el futuro a partir del pasado y del ahora (presente), y sin ella los gerentes se encuentran a merced de los acontecimientos, como un barco sin timn. (Ver Fig. 1). Segn Bez (2008), existen dos tipos de planes, los cuales deben llevarse a cabo en la organizacin, los planes estratgicos y los planes operativos, los primeros representan un conjunto de lineamientos que establecen la misin, la visin, los valores y los fines de la empresa, as como su futuro a corto, mediano y largo plazo (de 1 ao en adelante), y las acciones que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos que se derivan de los lineamientos, los segundos, tienden a cubrir perodos ms cortos y se refiere a reas especficas de la organizacin y son los detallados de cmo se logran los objetivos generales formulados en el plan estratgico. (Ver fig. 2 y 3)

El Observador y la Planificacin

Transforma Pasado
Hechos Experiencias Informes Rendimientos Relatos Data Opiniones Fotografas Videos

Futuro
Plan estratgico Estrategias Metas Objetivos Tcticas Plan de Accin

Presente

Herramientas de Anlisis Diagrama de correlaciones Paretos Diagrama de rbol Diagrama Matricial Histogramas Espina de Pescado Perspectivas locales, regionales, Grficos de Gestin nacionales y globales, Graficas de control publicas y privadas

Fuente: Daz L, (2010)

Figura No. 1. El Observador y la Planificacin.

Para esta investigacin es necesario especificar detalladamente las etapas del plan estratgico, ya que forma parte del diagnstico de la situacin actual y de la propuesta del Proceso Gerencial.

Fuente: Daz L, (2010).

Figura No. 2. Etapas del Plan Estratgico.

Segn Bez et al (2008), el proceso planificacin estratgica, en su definicin amplia se fundamenta en cuatro elementos a saber: 1. Los objetivos, 2. Las acciones, 3. Los recursos y 4. La implantacin. Los objetivos se refieren a un estado determinado al que se aspira y que ha de alcanzarse mediante el cumplimiento de tareas. Las tareas son las acciones para alcanzar los objetivos. Los recursos son restricciones a los cursos de accin. La identificacin de stas incluye la confeccin de presupuestos. De la obtencin de los recursos econmicos depende la elaboracin del plan, aqu se determinan los recursos humanos, materiales, financieros e informativos. La implantacin incluye asignar la direccin que debe tomar el personal para llevar a cabo el plan, para ello se recurre a la autoridad, a la persuasin (vender el plan a quienes deben implantarlo y de comunicar la informacin adecuada para que los involucrados comprendan todas sus implicaciones), y a la elaboracin de polticas, es decir, los criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones.

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Efectividad de la Planificacin Estratgica
Actitud Gerencial estratgica Gerenciar Hacia Afuera Procesos Gerenciales Sinergeticos Negociar con el Entorno Compromiso Corporativo

Planes Financ. A largo Plazo Presupuestos Anuales Enfoque Funcional Asignacin Esttica de Recursos

Anlisis Estratgico Externo Evaluacin De opciones Estratgicas Asignacin Dinmica de Recursos

Fase I
Planificacin Financiera

Fase II
Planificacin En base a pronsticos. Predecir el Futuro

Fase III
Planificacin en base al entorno. Adelantarse a los Acontecimientos

Fase IV
Gerencia Estratgica Crear el Futuro

Propsito

Cumplir con el Presupuesto

Fuente: Daz (2010)

Fig. No. 3. Fases de la Planificacin Estratgica.

Ahora bien, es en los objetivos generales de una empresa en donde se realizan los lineamientos estratgicos o la planificacin estratgica (ver fig. No. 2), su importancia radica en el hecho de que a travs del cumplimiento de stos se asegura la supervivencia a largo plazo de la organizacin, cmo?, mediante el desarrollo de la misin, visin, valores y los factores claves de xito (FCE). La misin de la organizacin debe reflejar su alcance en trminos de productos, mercados, cobertura geogrfica y forma de competir; descritos en forma breve y concisa. La misin de la organizacin debe indicar:

Mercados:

Campo de clientes

Quin va a ser atendido?

Cobertura geogrfica:

Alcance geogrfico de las operaciones

Dnde vamos a operar?

Es decir, indica de forma explcita: la razn de ser, el fin ltimo, es una gua a empleados y clientes por igual y muestra intencin. Por lo general se desarrolla hacindose las siguientes interrogantes: qu hace?, con qu lo hace?, con quin lo hace?, cmo lo hace? y para quin lo hace? La visin de la organizacin puede definirse en tres dimensiones: posicionamiento, mbito geogrfico y alcance sectorial. Posicionamiento: Define la ubicacin de la empresa en relacin con otras similares. mbito geogrfico: Puede ser local, sub-nacional, nacional, regional, continental o global. Alcance sectorial: Define la ambicin de la empresa en relacin con el sector donde opera, en trminos de los segmentos que abarca, sea horizontales (segmentos de mercado) o vertical (eslabones de la cadena de produccin).

La planificacin debe ocurrir en todos los niveles de la organizacin, cada una de las gerencias debe planificar en funcin de los objetivos que quiere lograr, insertados siempre, dentro de los objetivos de la empresa o institucin. La planificacin no es un proceso rgido, los objetivos de la organizacin pueden variar segn su entorno poltico, econmico, social, tecnolgico, medioambiental y legal (llamado Macro-entorno PESTEL por sus siglas), as como tambin, los recursos disponibles, y los clientes, entre otros. Como los cambios en este entorno ocurren con mucha rapidez las organizaciones deben prepararse para asumir los cambios que se imponen. Para poner en prctica la ejecucin de los planes y tomar las decisiones destinadas a lograr los objetivos de la institucin, es necesario que la gerencia emprenda funciones de Organizacin. Ejemplo de Visin, Misin y Valores en la U.V.M (Universidad Valle del Momboy) Visin: Una Comunidad Universitaria al servicio del desarrollo humano sustentable. Misin: Promover con tica y calidad procesos de relevancia que propicien el desarrollo humano sustentable, mediante la formacin integral de personas

altamente participativas, competentes y emprendedoras; la investigacin con pertinencia social y la interaccin activa con el entorno. Valores: Somos una comunidad solidaria e innovadora, de inspiracin humanista-cristiana, trabajamos en equipo, buscamos la calidad,

desarrollamos el espritu emprendedor, formamos un liderazgo con tica y trabajamos con honestidad. 2. Funcin Organizacin Esta funcin forma parte de la segunda etapa del proceso gerencial, segn Briceo (2008), es el proceso de identificar y agrupar el trabajo que se va a ejecutar, definiendo responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones, con el propsito de hacer que el personal trabaje unido en forma efectiva y en la consecucin de los objetivos. Organizar implica la construccin de una estructura en la cual pueden dividirse las funciones que se van a desempear y asignarse responsabilidades y actividades a los diferentes departamentos, divisiones y puestos, con la consiguiente obligacin y relacin en cada una de las unidades. La efectividad con la cual pueda organizarse y asignarse el trabajo a los individuos ms calificados ayudar a determinar la eficiencia con la cual puedan hacer su trabajo y la satisfaccin que sean capaces de derivar de l. Stoner (1998), identifica cinco (05) pasos que constituyen el proceso organizacin, estas son: Descripcin del trabajo:

Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Divisin del trabajo:

Dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por varias, esto fomenta lo que se llama Especializacin del trabajo. Agregacin del trabajo:

Tambin

llamada

Departamentalizacin,

es

el

agrupamiento

de

actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s, se realicen juntas. Esta representa la estructura formal de la Organizacin tal y como aparece en un organigrama. Coordinacin del trabajo:

Establecer mecanismos para que las actividades de los miembros, se realicen como un todo unitario y armonioso. Monitoreo y Reorganizacin:

Vigilar la eficiencia de la Organizacin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes.

Estructura Organizativa. Aray (2005), en su libro titulado Modelo Organizacional expresa:la estructura organizativa no es la organizacin, no coincide con ella, es slo un instrumento a travs del cual la organizacin puede alcanzar sus objetivos. Segn Stoner et al (1998), es la forma grfica de representar las estructuras mediante las cuales se persigue visualizar las funciones y sus relaciones. Chiavenato (2002) seala que la estructura organizativa es la espina dorsal de la organizacin, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. As mismo, Aray et al (2005), establece los criterios que deben estar presentes en un organizador para establecer una Estructura Organizacional, esto es: Claridad en: lneas de mando y relaciones de subordinacin. Economa de Esfuerzo: en las tareas asignadas. Direccin de Visin: coordinacin eficaz. Conocimiento: de las tareas asignada a las personas. Toma de decisiones: justa y equilibrada con retroalimentacin. Estabilidad: para propiciar un adecuado clima laboral. Abierto a nuevas ideas: perpetuacin y renovacin.

Ser Lder.

Tipos de Estructuras Organizativas. Chiavenato (2002) clasifica a la estructura organizacional en tres tipos bsicos: organizacin lineal, organizacin funcional y organizacin lnea-staff. De acuerdo a lo investigado y a lo que se desarrollar en lo sucesivo, en este trabajo se analiza y se recomienda la estructura funcional, para organizaciones pequeas, cuya lnea de productos o servicios sea limitada, tal es el caso de la institucin objeto de este estudio.

La Organizacin Funcional. Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Para cada tarea, esto es, reunir en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas (Chiavenato et al, 2002). Las caractersticas de este tipo de estructura se resumen en: Autoridad funcional o dividida: sostenida en la especializacin y el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los

subordinados, sino autoridad parcial. Lneas directas de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. nfasis en la especializacin: cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin, ya que precisamente se basa en este principio, el de la especializacin.

Las ventajas resaltantes de estas estructuras radican en que permite que cada cual se concentre exclusivamente en su trabajo especfico, as mismo, hace

fcil la supervisin tcnica y desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, tambin separa las funciones de planeacin y control, de las funciones de ejecucin. (Chiavenato, 2002). Las desventajas se presentan cuando la organizacin comienza a crecer ya que la toma de decisiones se hace lenta y las responsabilidades se dificultan debido a que no existe responsabilidad absoluta, sino colectiva; y la coordinacin general de las funciones de todos los miembros de una organizacin puede resultar un problema debido al aislamiento en que puedan trabajar los gerentes de cada departamento. (Stoner et al, 1996).

Delegacin, Autoridad y Descentralizacin. Heller (1998), define delegar como confiar una tarea a otra persona sin dejar de asumir la responsabilidad. Delegar puede ser desde confiar la direccin de un equipo, hasta cualquiera de las tareas menores de la vida cotidiana de una oficina, como entrevistar a un candidato para un puesto. Por lo general estas las actividades delegadas, adoptan la forma de una red compleja de cadena de mando. As mismo, delegar implica dos mecanismos bsicos: autonoma y control. Dessler (1991), cita a Koontz y O`Donnell que expresan: Aun cuando ntimamente relacionada con la delegacin de autoridad, la descentralizacin es algo ms: es una filosofa de organizacin y administracin que implica tanto la dispersin selectiva como la concentracin de la autoridadExige primero una cuidadosa seleccin de qu se debe empujar hacia abajo en la estructura de la organizacin, y qu debe mantener en la cima o cerca de ella; una formulacin especfica de poltica para guiar la toma de decisiones; seleccin y adiestramiento del personal; y controles adecuados La autoridad es la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones, esta se otorga a travs de la formalizacin de la estructura organizativa, la misma, se puede centralizar en una o pocas personas o descentralizar, es decir, distribuirla en una estructura organizada, ejemplo de ello, las decisiones que tienen un amplio impacto en toda la compaa, como las que tienen que ver con los objetivos y

polticas, tendran que centralizarse en la mxima jerarqua o presidente en este caso, lo contrario, es decir, la descentralizacin o decisiones menores, las delega a los siguientes departamentos. Esto permite un considerable aumento en la eficiencia.

Koontz y Weihrich, (1998), expresan dos vertientes de distribucin de autoridad, la primera es: la centralizacin, es decir, concentrar en una o pocas personas la autoridad y la descentralizacin que es la tendencia a distribuirla en una estructura organizada. Estas vertientes dependen de factores tales como: a) El tamao de la empresa, b) La capacidad y experiencia de los jefes y c) La cantidad de control que pueda establecerse. (ITLP, 2002) Otro indicador dentro de la Funcin Organizacin es el reclutamiento de personal, su seleccin, capacitacin, desarrollo y evaluacin del desempeo. A continuacin se detallan cada una de ellos, esto es:

Reclutamiento.

Siempre que haya necesidad de ampliar o de reponer los recursos humanos, hay que preparar o llevar a la prctica un plan de reclutamiento. Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de recursos humanos. (Stoner,1.995, P. 415). Segn Melinkoff (1986),es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, renan las condiciones que afloraron en el estudio de necesidades y en la ficha profesiogrfica. El reclutamiento es un conjunto de actividades que la organizacin lleva a cabo para atraer candidatos a ocupar sus puestos de trabajo, que posean las aptitudes y disposiciones que la organizacin precisa para el logro de sus objetivos. El reclutamiento requiere la existencia de un sistema idneo de planificacin de los recursos humanos, que tenga en cuenta las existencias actuales de

personal, las previsiones de la oferta y demanda de recursos humanos, los planes de accin y asuma el control de los procedimientos de evaluacin del personal. El primer paso que hay que dar en el proceso de reclutamiento es especificar con claridad las necesidades sentidas: nmero de personas, combinacin de competencias y habilidades, conocimientos y niveles de experiencia. Esta informacin cobra especial relevancia para el cumplimiento de los objetivos de la accin afirmativa y de los calendarios para el reclutamiento y contratacin de personal proveniente de grupos minoritarios de la poblacin.

Reclutamiento Externo

Si las necesidades de recursos humanos no pueden ser satisfechas dentro de la propia organizacin, hay que recurrir a fuentes externas. Se mantiene un archivo de las personas que durante el ao anterior solicitaron empleo en la empresa. Aun, cuando no se llegara a contratar a estos solicitantes, siguen manteniendo su inters en trabajar en una compaa que goza de buena reputacin y proyecta una buena imagen. Examinando detenidamente estos archivos, habr siempre posibilidad de aadir algunos solicitantes a la lista de candidatos para puestos de trabajo. Mediante anuncios en peridicos, en publicaciones comerciales y en revistas en general, se dan a conocer las vacantes a solicitantes potenciales. El proceso de decidir quin es la persona idnea para el puesto solicitado o vacante, se denomina seleccin.

Seleccin.

La seleccin busca determinar por anticipado qu solicitante tendr un buen desempeo en la organizacin, segn los criterios utilizados para evaluar a sus empleados. Segn Chiavenato (1998), es seleccionar entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos vacantes de la organizacin, de

acuerdo con los criterios de seleccin de Recursos Humanos previamente definidos. La finalidad de realizar este proceso de seleccin del personal es ser lo ms objetivo posible, tratando de garantizar que el candidato realice un buen desempeo en la organizacin, pero la administracin del recurso humano no queda ah, es necesario formar al personal para desarrollar las habilidades requeridas en la organizacin, para ello se deben formular programas de capacitacin y desarrollo.

Capacitacin y Desarrollo.

La capacitacin y desarrollo de los recursos humanos implica que han de producirse cambios: cambios en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda seguir siendo competitiva, urge

realizar cambios en estas reas. Mantener liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y el arma social entre personas que se diferencian por su origen tnico y por sus aptitudes, depende necesariamente de la capacidad para emprender los cambios que se juzguen imprescindibles para el progreso de la organizacin. Por ejemplo, gracias a los adelantos en la tecnologa en el software, los especialistas en informtica han de estar sometidos a un continuo proceso de reconversin.

Rendimiento Laboral La capacitacin es, en sntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapi en la calidad, se imparte capacitacin en la metodologa de solucin de problemas, en el anlisis de problemas, la medicin y retroalimentacin de la calidad y en la organizacin de equipos de trabajo. Aqu algunos puntos especficos relativos a la capacitacin que conviene tener en cuenta: a) Capacitacin: Es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta de los empleados para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.

b) Desarrollo: Es la adquisicin de conocimientos y habilidades que podrn aplicarse en el presente o en el futuro. Es una meta a alcanzar a largo plazo. c) Programa Formal de Capacitacin: Es un gran esfuerzo que emprende la direccin en que sus empleados adquieran aptitudes, actitudes y

conocimientos relacionados de su trabajo en la empresa. d) Aprendizaje: es el acto mediante el cual las personas adquieren aptitudes, conocimientos y habilidades cuyo resultado es un cambio relativamente permanece en sus conductas. e) Aptitud: es una conducta aprendida y aplicada. El objetivo de la capacitacin, por tanto, es mejorar las aptitudes de los empleados. Las aptitudes motrices, cognitivas e interpersonales blancos a los que apuntan los programas de capacitacin.

Siendo tanto la capacitacin como el desarrollo formas de educacin, pueden aplicarles lgicamente algunas conclusiones relativas a la teora del aprendizaje. Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseo de los programas formales e informales la capacitacin y desarrollo. En referencia para la capacitacin y el desarrollo, la motivacin ejerce una influencia en el grado de dedicacin de una persona, mantiene la atencin concentrada en las actividades y refuerza la retencin de lo aprendido. Por ejemplo, si una persona no est motivada para la mejora de la calidad de su trabajo, no es mucho lo que podr lograrse a travs de un programa de capacitacin o de desarrollo.

Evaluacin del Rendimiento Laboral o Desempeo. La evaluacin del rendimiento es la revisin sistemtica de los puntos fuertes y dbiles de cada cargo que tienen relevancia para el trabajo. En la revisin del rendimiento de un trabajo se aplican dos procesos: la observacin y el juicio. Ambos procesos son susceptibles de sesgos o de errores humanos. Lo ideal sera poder suprimir los de la evaluacin y limitarse a medir los indicadores objetivos del

rendimiento, como el nmero de unidades producidas, el coste implicado en terminar una unidad, o el tiempo empleado en completarla. Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Chiavenato (2000), seala que la evaluacin del rendimiento constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el rendimiento individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de personal, dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Chiavenato (2000), plantea que la evaluacin del rendimiento es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Tambin plantean que la evaluacin del rendimiento debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en

el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. La evaluacin del rendimiento es el procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. Chiavenato (2000), expresa adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre ellas se precisan las siguientes: 1. Es un procedimiento continuo. 2. Es un procedimiento sistemtico. 3. Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin. 4. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a slo a sus subordinados directos o colaboradores. 5. Es un procedimiento de expresin de juicios. 6. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin. 7. Tiene una ptica histrica. 8. Tiene una ptica prospectiva. 9. Su finalidad es la integracin. Segn Chiavenato (2000), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa. Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la evaluacin del desempeo, se destacan las siguientes: a) Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados. b) Evaluacin global del potencial humano. todos y

c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin. d) Mejorar los patrones de actuacin de los empleados. e) Deteccin del grado de ajuste persona-puesto. f) Proporcionar un sistema de doble va de informacin. g) Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa. h) Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento. i) Establecimiento de polticas de promocin adecuadas. j) Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en

rendimientos individuales. k) Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje. l) Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. m) Para obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de latencia. n) Validacin de los programas de seleccin. o) Autoconocimiento por parte de los empleados. p) Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua. q) Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. r) Actualizacin de las descripciones de puestos. s) A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la nica oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.

Mtodo de Evaluacin del Desempeo Laboral

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes segn Chiavenato (2000), son: Escalas de puntuacin, Estndares de produccin, Listas de verificacin, Mtodo de seleccin obligatoria, Mtodo de registro de acontecimientos notables, Estimacin de conocimientos y asociaciones, Mtodo de puntos comparativos, Mtodo de evaluacin comparativa, Escalas de calificacin conductual, Mtodo de verificacin de campo, Establecimiento de categoras, Mtodo de distribucin obligatoria y el Mtodo de comparacin contra el total. Esta claro que la organizacin, en su estructura y en su personal es de vital importancia para el logro de las metas y objetivos de la empresa; sin embargo, es necesario estudiar la forma cmo dirigir la organizacin, cmo debe ser el esfuerzo administrativo capaz de inducir a que la gente se concentre en las metas de la organizacin y conseguir el xito que se espera de ellas oportunamente. 3. Funcin Direccin. Segn la firma auditora Saberes Consultores, estos definen a la funcin direccin, como la capacidad de los directivos para liderar, incentivar y comunicarse con sus colaboradores a fin de que, entre todos, alcancen el objetivo fijado. Dirigir consiste en orientar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales de forma voluntaria y entusiasta, para el logro de metas grupales y de la organizacin. Los gerentes convencen a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. (Stoner et at 1996). La direccin implica motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicaciones, as mismo, incluye desarrollo, adiestramiento, comunicacin, motivacin del personal y mejorar relaciones personales, con el propsito de obtener su mxima contribucin.

Motivacin. La palabra motivacin se deriva del vocablo latino MOVERE, que significa mover. Dessler (2002), expresa: es el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades, y Kelly (2000), son las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Para la firma consultora Saber Consultores, la motivacin est constituida por todos los factores que actan sobre el individuo o que parten de el, capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Lo que supone que la motivacin es un estado interno y es una decisin muy personal, depende exclusivamente de cada individuo. Se sabe hoy da que cada organizacin depende de que sus gerentes motiven al personal, siendo la motivacin un proceso muy difcil y complejo, por que las personas responden de manera muy distinta a los mismos estmulos. Para algunos, el motivador supremo es el dinero; para otros, su influencia es muy reducida. A continuacin, se presenta un cuadro explicativo de lo que representan las necesidades versus las metas, esto es: NECESIDADES Son las deficiencias METAS que Son resultados que la persona

experimenta un individuo en un busca alcanzar. punto particular del tiempo. Pueden ser Psicolgicas y Es como una fuerza que atrae a las personas. de respuestas El logro de metas deseables puede reducir las deficiencias que causan Necesidades. Pueden ser Positivas y Negativas.

Sociolgicas. Son activadoras

conductuales.

Leavitt (1998), determin ocho (08) pautas para aplicar el proceso de motivacin efectiva, esto es: Buscar en forma activa e intencional la motivacin de sus subordinados. Conocer sus virtudes y limitaciones antes de tratar de modificar la de los dems. Reconocer que los empleados poseen diferentes motivos y habilidades. Relacionar las recompensas con el desempeo, no con la antigedad ni con otras consideraciones que no se basen en los mritos. Disear trabajos que ofrezcan reto y variedad. Los subordinados han de saber claramente lo que se espera de ellos. Favorecer una cultura organizacional que se oriente al desempeo. Permanecer en estrecho contacto con los empleados y resolver los problemas segn vayan presentndose. Buscar la cooperacin activa de los empleados para mejorar la produccin de la organizacin. Estas pautas conllevan a establecer una excelente relacin humana con todos los entes involucrados en una organizacin y que es vital para el funcionamiento sostenido y sustentable del mismo.

Liderazgo. Segn la firma consultora Prez Mena & Everts (2006), en su libro Qu hace a los Lderes ser Lderes, expresa: el autntico liderazgo debe beneficiar a los seguidores, no enriquecer a los lderes. As mismo, expresan que el liderazgo es habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar

feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. En la medida en que el grupo siente al lder cercano, se establecen relaciones francas y abiertas, que llevan a la participacin activa del grupo tanto para proponer ideas al lder como para criticrselas constructivamente, lo que finalmente trae como resultado soluciones efectivas y exitosas. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

a) El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. b) El Lder Participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El

lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. c) El Lder que adopta el Sistema de Rienda Suelta o Lder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Un lder efectivo debe desarrollar dos (02) tipos de habilidades y manejarlas en forma equilibrada, estas son: Habilidades para satisfacer las necesidades de los miembros del grupo: Conductas que aumentan la autoestima de los miembros del grupo. Conductas que aumentan la cohesin y espritu de equipo.

Habilidades para satisfacer las necesidades de la organizacin. Conductas que llevan a una mayor productividad y al logro de metas comunes de la organizacin. Conductas Que llevan a los miembros a alcanzar las metas especficas de la organizacin. El lder no necesita asumir la responsabilidad de resolver por s slo los problemas del grupo; debe funcionar como un facilitador en la resolucin de problemas contando para ello con los recursos del grupo.

Qu debe propiciar el Lder? Comunicacin franca y abierta. Resolver los conflictos por el mtodo de nadie pierde. Dirigir reuniones para la toma de decisiones eficientes y productivas. Ser especialista tanto en tareas como en relaciones humanas. Defender efectivamente a los miembros de su grupo.

Segn presenta ITLAP (2002), dentro del liderazgo, existe lo que se llama Poder, que es la capacidad que tiene los individuos o los grupos para inducir o influir en las acciones de otras personas o grupos. Existen diferentes tipos de poder: Poder personal Poder Legtimo. Poder experto. Poder poltico.

Por razones de la investigacin solo se definir el Poder Poltico, y la misma, deriva de la habilidad de un lder para trabajar con las personas y sistemas sociales a fin de obtener su apoyo y su apego. Se desarrolla en todas las organizaciones, an ms en los organismos pertenecientes al Estado, expresado en Alcaldas, Gobernaciones, ministerios, entre otros. En la organizacin formal, el poder se transforma en autoridad, entonces, la autoridad pasa a ser el derecho de mandar y, el poder, de hacerse obedecer. Es importante que los gerentes de las organizaciones estn claros en la manera de cmo deben influir en la actuacin de los trabajadores porque son stos el pilar fundamental de toda organizacin, ahora bien, la comunicacin es el fluido vital de una organizacin; sta debe ser efectiva para lograr los objetivos perseguidos, sin comunicacin el entendimiento no es efectivo. Comunicacin.

Es necesario detallar la definicin de la comunicacin, debido a la importancia que la misma ejerce dentro del proceso gerencial. Segn Chiavenato (2002), implica intercambios de palabras, lenguaje, seas, smbolos, gestos, entre otros, realizados por las personas, o por lo menos dos personas. Por considerarse la comunicacin un sistema abierto (ver Fig. No. 04), en la misma, ocurren ciertos ruidos, perturbaciones, que tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos, como ejemplo, el rumor, el error y la informacin ambigua, todos estos elementos causan ruido en una comunicacin, debido a que producen distorsin, amplificacin y/o desviacin de la

comunicacin, las mismas producen, la redundancia, la repeticin, entre otros. En el mismo orden de ideas, segn Saber Consultores (2006), la comunicacin consta de cuatro estilos o formas, las cuales se nombran a continuacin:
Fig. No. 4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

EMISOR

Seal Enviada

Realimentacin

CANAL (Aire, Cables)

Interferencia

Seal Recibida

RECEPTOR

Fuente: Diaz L, (2010)

Agresivo: Intimidando al receptor con sus gestos y tono de voz. Pasivo: El que transmite algo sin un fin especfico a receptor. Asertivo: El que dice lo que siente sin herir los sentimientos del receptor.

Empata: Proceso de comprensin de los dems.

Componentes de la Comunicacin Efectiva: Concordancia entre lo que se dice y lo que se hace. Relacin entre identidad (lo que se es), la comunicacin (lo que se dice) y la imagen (lo que se cree que es). Variables implicadas de la Comunicacin: Ideas Preconcebidas Motivacin, inters Credibilidad de la fuente. Habilidad para comunicarse. Clima organizacional. Complejidad de los canales.

Tipos de Barrera Comunicacional: Tcnicas Espacios o distancias Semnticas Interpretacin palabras Fallas Mecnicas Decodificacin gestos Fallas Elctricas Traslaciones Lenguaje Humanas de Variacin percepcin de Diferencias sensibilidad. de Variables personalidad. de de de la

Vacos de Tiempo

Significado de signos y Discrepancias smbolos competencias de los Lmite sensorial.

de

Interferencias fsicas

Sentido recuerdos

La direccin entonces, representa la forma de cmo acoplar todos los recursos de la organizacin para utilizarlos de la mejor manera (eficiencia), para lograr la misin de la organizacin (eficacia), sin embargo, el ltimo eslabn, que es la funcin control, es la que indicar en un proceso gerencial, que tan bien, o en su defecto, que tan mal, marchan las cosas dentro de la organizacin, para tomar las acciones correctivas en caso de ser necesarios, encaminarlas de nuevo hacia la consecucin de las metas establecidas en el tiempo estipulado.

4. Funcin Control. Segn el CEPET (2004), el control es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para optimizar el proceso e incrementar los resultados. Por tal razn, el objetivo principal de esta funcin del proceso supervisorio gerencial, es asegurar la utilizacin eficaz y eficiente de los recursos de la organizacin. Por ejemplo un supervisor no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo para determinar si los procesos y actividades van acorde a los objetivos propuestos. El control ayuda a los gerentes a monitorear la eficacia de la planificacin, la organizacin y la direccin y a tomar medidas correctivas conforme se van necesitando. Lo que quiere decir, que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Chiavenato (2000), expresa que una de las razones por las que se requiere control, es porque el mejor de los planes se puede desviar.

El control como gestin involucra cuatro (04) elementos bsicos: Medicin de resultados. Deteccin de desviaciones entre lo planificado y los resultados. Establecimientos de parmetros para mejorar procesos. Verificacin de resultados con relacin a lo programado.

Segn Saber Consultores (2008), en una organizacin se debe controlar el trabajo, estableciendo normas de rendimiento, para medir y revisar lo que esta siendo obtenido, comparando los resultados reales con los proyectados, inmediatamente se realizan las correcciones necesarias (en caso de existir), con el fin de cumplir con el plan (ver Fig. No. 05).
FUNCIN FUNCIN CONTROL CONTROL

(Unidades de Medida)

Establecimiento de Indicadores (Ejecucin Deseada) (Ejecuci

Creacin de Creaci un sistema de Informacin Informaci

Realimentacin Realimentaci Estratgica/Operativa Medicin de Medici resultados

Correccin de Fallas Correccin de Fallas

Fuente: Daz L, (2010) D

Fig. No. 05. Funcin Control.

Caractersticas del Control. Debe ser econmico: Controlar las actividades importantes, no insignificancias. Informar oportunamente las fallas: predecir fallas antes que ocurran. Ser claras. Aceptadas por todo el personal involucrado: para ser usado adecuadamente.

Tipos de Control. Los tipos de control existentes son: los financieros, los anlisis monetarios del flujo de bienes o servicios, que entran y salen de la organizacin, los administrativos, en este caso se aplican en las instituciones pblicas porque existe una normativa de los procedimientos y cualquier violacin a ellos es causa de sanciones administrativas; por ltimo, el control de las operaciones intrnsecas de la empresa, consiste en darle seguimiento a las actividades de operacin de la organizacin para realizar un buen funcionamiento de los procesos de la empresa. (Stoner et al, 1998).

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