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TEMA 8: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

8.1. Anlisis de procedimientos administrativos


En toda organizacin existen seres humanos y elementos materiales que a travs del desarrollo de alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las actividades son los componentes infaltables en todas las organizaciones. Ahora, el empleo de estos recursos debe hacerse combinando dos factores condicionantes: el tiempo y la tecnologa. La combinacin de esos factores, venciendo las restricciones y logrando una organizacin, eficaz, eficiente y efectiva es el problema principal a resolver. Para ello, es necesario que: 1) Los individuos forme un Equipo en el cual cada integrante tenga , asignadas funciones y que las desempee, tcnicamente y anmicamente, con la mayor idoneidad y probidad. 2) Los bienes materiales que conforman el patrimonio de la empresa se asignen a los responsables que los utilizarn para el cumplimiento de sus funciones. Ellos son los que debern utilizarlos adecuadamente, velando por su conservacin y preservando su existencia fsica y valor econmico. 3) La actividad, finalmente debe ser desarrollada cumpliendo los principios de eficacia, eficiencia y efectividad. Entendiendo por eficacia la mejor forma de hacer una cosa, que puede ser fabricar un bien, prestar un servicio, ejecutar una tarea administrativa, etc. Es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtencin de los objetivos. Si logra el objetivo propuesto se es eficaz. Eficiencia involucra al concepto anterior, pero implica incurrir en el menor costo posible para obtenerla. Es la forma en que se combina el uso de los recursos para lograr un cierto objetivo. Brinda un parmetro de los resultados obtenidos y el esfuerzo realizado para lograrlos, (recursos utilizados). Efectividad comprende a las actividades que la organizacin debe realizar para perdurar y seguir triunfando a futuro. Es decir que en una empresa ser efectivo implica crear nuevos mercados, modificar productos y servicios actuales para seguir generando oportunidades de producir ingresos. Eficiencia es hacer bien las cosas, efectividad es hacer las cosas que corresponde Los problemas de la distribucin de funciones y de asignacin de responsabilidades estn incluidos en el captulo de la ciencia de la Administracin denominado Anlisis de la Estructura Temtica desarrollada . en la segunda parte del programa de esta asignatura. Constituyen el Organigrama el elemento o modelo grfico que se utiliza para representarla y el Manual de Funciones el elemento escrito que la formaliza.

Una vez completado el proceso de diseo estructural, obtenemos una visin esttica de la Organizacin; es decir que tenemos a todos los individuos ubicados, conociendo las relaciones de autoridad, subordinacin, coordinacin y comunicacin formales que los vinculan. Las tareas han sido ya distribuidas y los bienes fsicos asignados. La toma de decisiones y el correlativo grado de responsabilidad por los resultados tambin ya estn definidos en los captulos de atribuciones y responsabilidades; pero en realidad la empresa todava no ha comenzado a funcionar. Es como si el conjunto de actores sube al escenario, con sus papeles estudiados, listos para actuar, pero todava no han recibido la orden de accindel Director. Para que esto pueda suceder, es decir que sea posible desarrollar la actividad cuya existencia es el verdadero nervio motor de la Organizacin, , deben resolverse nuevos problemas y cubrirse necesidades de otro tipo, las que no estn contempladas en el captulo de anlisis estructural .. Hasta aqu, definida ya la estructura, cada uno de los componentes sabe Qu es lo que deben hacer, pero no saben an el Cmo y Cundo se pretende que las labores asignadas sean realizadas. Si no existe precisin en las formas y los tiempos de ejecucin, es posible que la misma sea totalmente anrquica. Cada individuo hara las tareas asignadas de la manera que a su leal saber y entender deba ejecutarlas. Esta heterogeneidad en la ejecucin de tareas, en principio e intrnsecamente homogneas, traer aparejados tremendos problemas de coordinacin, originndose situaciones como las que se describen a continuacin: a) Formas de cumplir con una tarea ocasionando mnimo gasto en relacin con los resultados obtenidos, es decir eficientemente; y otras maneras donde la eficiencia descienda en funcin de la capacidad de quien ejecute la misma. b) Maneras de cumplir tareas donde se asegure el patrimonio de la organizacin, y otras donde esa seguridad patrimonial descender en funcin del celo que ponga cada encargado del uso y conservacin de tales bienes patrimoniales. c) Formas de trabajo, en cuanto a mtodos y tiempos de ejecucin, muy diferentes entre sectores, dificultando la coordinacin y el funcionamiento orgnico del todo. Frente a estos problemas, el interrogante que se presenta es si existe algn cuerpo de conocimientos tcnicos que ayuden a resolver el tema del Cmo ejecutar las tareas asignadas funcionalmente a travs del Manual de Organizacin. La contestacin a esta pregunta fue el germen de los estudios de mtodos, nacidos bajo el nombre de Estudios de mtodos y tiempos en el , rea de produccin y que luego se extendieron al rea de administracin en el captulo denominado como estudios de Sistemas y Procedimientos . Tenemos a la estructura orgnica representada fotogrficamente en un Organigrama y analgicamente comparada con el esqueleto o estructura de un edificio. Este enfoque estructural es eminentemente esttico. Para ponerlo en funcionamiento se hacen necesarios los conductos y caeras por donde fluirn

la energa elctrica, el gas, el agua, las comunicaciones telefnicas, etc. que son indispensables para hacerlo habitable. Luego en trminos de Administracin, la estructura orgnica es indispensable para sustentar al conjunto, pero se requieren canales que permitan la circulacin de los fluidos que la dinamicen y pongan en funcionamiento. Asimismo, es necesario un diagrama o plano de sus recorridos, para que no hayan cortes, superposiciones ni atoramientos. En los estudios de Sistemas y Procedimientos, estos conductos, canales, caos etc. reciben el nombre de , Circuitos o Rutinas Transportando un . fluido, que no es electricidad, gas o agua sino bsicamente Informacin . Luego, el conjunto de estas rutinas o circuitos se integran en los Sistemas de Informacin que constituyen una red de canales vinculatorios de cada uno de , los componentes de la organizacin, fluyendo a travs de ella todo tipo de comunicaciones, ya sea escritas, (memorndums, formularios, soportes magnticos, digitales, cartas, etc.) o simplemente orales, (rdenes, instrucciones, y todo tipo de comunicacin verbal). Por lo tanto el anlisis de sistemas y procedimientos se ocupa de desarrollar los mejores mtodos y prcticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. Intenta encontrar respuestas adecuadas a los interrogantes de Cmo y Cundo? realizar eficientemente las tareas asignadas en el Manual de Organizacin. Ahora, esta divisin en captulos de Anlisis Estructural y Sistemas y Procedimientos se formula slo a los efectos de su estudio conceptual, no , representa una realidad fsica. Al entrar a una empresa uno no encuentra una lnea que separe qu es la estructura y qu son los sistemas ya que en realidad son dos aspectos de un nico cuerpo de conocimientos que persigue una nica finalidad: Brindar adecuada organizacin a todas las empresas y entes de cualquier tipo y objetivo particular que ellos persigan. No se puede concebir que en las Organizaciones los problemas se presentan claramente divididos y su solucin pueda encararse separada y parcialmente. No puede implantarse un sistema si no hay estructuras claramente definidas; asimismo no funcionar eficientemente una estructura adecuadamente definida, sino aplica mtodos y procedimientos que permitan el trabajo coordinado de cada uno de los componentes de la misma. Entonces cada uno de estos captulos o clasificacin se estableci para poder estudiar en forma ms adecuada los problemas que se presentan, complementndose los resultados obtenidos para que al implementar las propuestas se logre un funcionamiento orgnico dado por una estructura equilibrada, con sistemas administrativos eficientes. Asimismo cada uno de estos captulos, tiene mtodos de trabajo y herramientas que le son propias. En el Anlisis Estructural la unidad de estudio es el Departamento, seccin, divisin, gerencia en particular, o sea la unidad de organizacin a la que se

asigna un conjunto equilibrado de funciones que ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando de la mejor manera posible las ventajas de la especializacin. Completado este anlisis se obtiene como producto un grfico que vincula a todos los integrantes de la organizacin, ( Organigrama y un manual que describe lo que cada uno ); debe realizar en ella, ( Manual de organizacin ). En el Anlisis de Sistemas o Mtodos o Procedimientos Administrativos la , unidad bsica de anlisis es la tarea o conjunto de tareas que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atencin se centra en un grupo de tareas homogneas y repetitivas, examinando la actuacin que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecucin integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de manifiesto la continuidad en la participacin de cada sector, independientemente del nivel jerrquico de las unidades de organizacin establecidos por el anlisis estructural. El producto obtenido es un grfico que representa el fluir de la informacin por los diversos sectores, en relacin a un tipo de tarea repetitiva, ( Cursograma y un ); Manual de Procedimientos que describen cmo y cundo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo anlisis. El plan orgnico de anlisis de sistemas administrativos comprende el registro, anlisis y examen crtico de las formas de trabajo existentes, la propuesta de llevar a cabo las tareas empleando mtodos y equipamiento ms eficaces y la implementacin y puesta en marcha de esas recomendaciones. Desde un punto de vista estrictamente tcnico, para todo grupo de tareas sera posible dibujar sus Diagramas de proceso y escribir sus Manuales de Procedimientos. Pero en un enfoque prctico, slo se encara el trabajo de analizar, racionalizar y formalizar aquellos grupos de tareas cuya frecuencia de ocurrencia o realizacin sea muy alta. Es lo que se llaman Operaciones Tpicas o Bsicas de una organizacin. En consecuencia se dejan las operaciones excepcionales, o atpicas para ser resueltas en el momento que se presenten, por el responsable al que fueron asignadas, sin que se haya estudiado previamente el cmo y cundo ejecutarlas. Esto se hace por razones estrictamente econmicas, porque no es razonable invertir el tiempo y los recursos que exige la formalizacin, para operaciones espordicas cuya solucin ms o menos eficiente no altera el funcionamiento ni el resultado global del ente u organizacin.

En resumen lo anteriormente explicado se puede resumir en un cuadro como el siguiente:

Captulos de la Teora de la Organizacin Anlisis Estructural Anlisis de Sistemas

nfasis en Qu y Quin Cmo y Cundo

Unidad de Anlisis

Herramientas Herramientas Grficas Escritas Manual de Organizacin Cursograma Manual de procedimientos

Departamento Organigrama Tarea o Rutina (tpica)

Relacin entre Estructura y Sistemas Segn lo explicado anteriormente ha quedado claro que los enfoques estructural y de sistemas son complementarios y que cada uno, con sus mtodos y herramientas propios buscan lograr la formalizacin e implantar un plan de organizacin eficiente. Cabe ahora establecer el orden de prelacin que guarda en el tiempo la ejecucin de cada aspecto o enfoque y en qu puntos se presenta la interrelacin comentada. Tal como lo expusimos en el desarrollo del programa de la asignatura, parecera que primero debera definirse la estructura organizativa y luego el diseo de los sistemas de informacin administrativa. Este razonamiento es totalmente lgico pero en la realidad tal orden de prelacin en el tiempo no es absoluto, sino que se presenta como una situacin de interaccin entre ambos enfoques. No es posible disear sistemas sin tener una estructura de organizacin de base que los sustente; pero la carga de trabajo que se origina de acuerdo a cmo se programe el desarrollo de los sistemas a implantar, puede requerir cambios en la estructura que estaba vigente antes de los sistemas propuestos. Un ejemplo tpico de esta interaccin entre cambios en sistemas y estructuras se da cuando se incorpora la informtica a una organizacin con procesos totalmente manuales. Los casos concretos en que se presenta esta interaccin entre estructuras y sistemas para que se desarrollen programas coordinados son los siguientes: En primer lugar, es fundamental para configurar sistemas de informacin administrativos, tener una idea acabada de la estructura en que los mismos se asientan. Los sistemas se proyectan pensando que deben llevar la informacin hasta los centros decisorios aportando los datos pertinentes acerca del desarrollo de las operaciones, para permitirles tomar las decisiones oportunas y basadas en informacin confiable. Entonces, a travs del organigrama,

herramienta del anlisis de estructuras, se convierte en el elemento hbil para mostrarle al analista de sistemas donde estn ubicados los centros de poder con capacidad para decidir, facilitando de esta manera el diseo de los sistemas administrativos. En segundo lugar, teniendo en cuenta la divisin estructural de funciones, se puede dotar de seguridad al movimiento de los bienes y control de las erogaciones, temas incluidos dentro del diseo de sistemas. En efecto, dentro de las tareas del anlisis de sistemas hay que tener en cuenta los problemas de control interno que se pueden originar en una inadecuada asignacin de funciones. Por ejemplo: desde el punto de vista estructural, es posible asignar las tareas de recepcin y custodia de las mercaderas a un mismo responsable. Sin embargo, desde el punto de vista del diseo de procedimientos administrativos, es un principio elemental de control interno, separar ambas funciones de recepcin y custodia, asignndolas a diferentes responsables. En tercer lugar, para poder implementar sistemas es imprescindible contar con una estructura que cumpla las tareas previstas al disear el mismo. La labor del analista es una tpica tarea de asesoramiento, no puede ni debe asumir funciones de lnea ni autoridad jerrquica sobre las personas que van a implantar y operar los sistemas. Por ello siempre deben formularse las instrucciones y sugerencias a travs de los mandos naturales, previstos en la estructura vigente, y a travs de ellos lograr que los sistemas diseados se pongan en funcionamiento. Si en la estructura no est claramente asignada la autoridad o los responsables no asumen plenamente las funciones asignadas y el analista pretende actuar como autoridad y ejercer el mando de lnea, difcilmente los resultados que obtenga sean satisfactorios. Tambin hay que tener presente en esta interrelacin de la divisin metodolgica del estudio de la organizacin en estructura y sistemas, que la implantacin de sistemas nuevos lleva en el proceso de implementacin a que se presenten dos problemas tpicos: Uno de ellos surge del convencimiento que suelen tener los expertos en sistemas que los puestos de trabajo en una organizacin son cubiertos por hombres programados como mquinas, que cumplen al pie de la letra el Manual de instrucciones, preciso y detallado que permitir que el sistema funcione eficientemente por s mismo. Y que si presenta algn problema, este hombre pedir ayuda al analista, que inmediatamente resolver los pocos problemas que se presenten y todo funcionar sobre rieles. Esta imagen ideal, choca con la realidad que cada empleado es un ser humano con voluntad propia, motivaciones y presiones diversas que afectan su desempeo laboral. En el trabajo diario se requiere permanentemente asistencia de los jefes y dems partcipes del circuito diseado para que este funcione y se vayan resolviendo las situaciones de excepcin no contempladas en el Manual. Los supervisores cumplen un papel fundamental como instructores y controladores del cumplimiento de las pautas previstas.

El segundo problema es aquella postura de que para poder poner en marcha un sistema, se necesitan personas responsables a quienes asignar las tareas previstas. O sea que para implantar un sistema se requiere crear toda una estructura especfica para operar el nuevo sistema, sin que se integre a la dotacin que exista anteriormente. Sin que se encare el tema estructural ntegramente, se crean puestos nuevos para operar el nuevo sistema, montando toda una superestructura que se monta sobre la anterior. Esto presenta la ventaja que al no tener que vencer ninguna resistencia al cambio, la implantacin se facilita, sin dudas que resulta ineficiente al aumentar los costos de operacin. Esta falta de integracin entre el enfoque de sistema y el diseo de nuevas estructuras lleva a duplicar tareas y desequilibrar las cargas de trabajo entre sectores. Un programa racional debe contemplar las funciones exigidas por el nuevo sistema y las que deben subsistir sin cambios del anterior sistema y redistribuirlas en forma equilibrada entre los sectores que de deban reordenar despus de producidos los cambios. Generalmente cuando se desarrollan nuevos sistemas o procedimientos administrativos, se parte de una estructura existente, pero luego, como consecuencia del anlisis, el nuevo sistema pude requerir cambios, que modifiquen no slo la distribucin funcional entre sectores, (El Qu Hacer); sino tambin en el contenido, (El Cmo Hacer). Estos cambios pueden repercutir en las cargas de las tareas de los distintos puestos que deban ejecutarlas. Por lo tanto el analista no pude dejar de plantear un nuevo esquema para la Estructura que permita restablecer el equilibrio estructural y funcional deseado, (Especializacin, Alcance del Control, Cobertura de las Funciones, etc.), que fue afectado por el nuevo sistema que se pretende implantar.

8. 2. Cursogramas. Tcnicas de elaboracin.


Concepto Los sistemas son, por definicin, entes complejos. Describirlos y representarlos resulta difcil si no se emplean herramientas que, simplificando la forma de exponerlos, permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlos completos y en trminos que resulten entendibles. Las herramientas que renen las caractersticas de universalidad y simplicidad para representar esquemticamente a los sistemas administrativos son los Diagramas de procesos, flujogramas o cursogramas. Universalidad implica que la herramienta sirve para captar la totalidad del sistema, sin omitir sus ramificaciones, guiando al analista a cumplir su cometido. La simplicidad supone que el diagrama permite representar al sistema de una forma tal que facilite su rpida comprensin. Estos diagramas son modelos que representan esquemticamente los sistemas administrativos que se encuentran en una organizacin.

Son tiles como elementos de exposicin e imprescindibles para analizar las caractersticas de los sistemas administrativos, poner de manifiesto sus incongruencias y poder planificar sus modificaciones, de una manera integral, no fragmentaria, de manera de evitar nuevos problemas o incoherencias por falta de integracin de esas propuestas en el conjunto. Estos Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposicin una porcin determinada del sistema administrativo total, que se llama usualmente Circuito Esta palabra se usa por analoga con las redes elctricas. El circuito se concreta cuando, uniendo todos los puntos a los que debe llegar la informacin, se completa la conexin de los elementos necesaria para que un sistema funcione equilibradamente. Este diagrama representa a la porcin de un sistema administrativo no concentrada en un lugar o sector, sino fluyendo por todos los lugares o sectores por donde la informacin circula y ramifica, fijando los lmites de su extensin en funcin de la conveniencia de quien est efectuando el anlisis del circuito. En estos grficos se muestran perfectamente identificados: a) Los sectores, las personas y los equipos que actan como receptores y/o productores de informacin. b) Los lmites que el propio analista fij para su sistema, basado en la conveniencia de interrelacionar las operaciones dentro del circuito. c) Los procesos a que son sometidos los datos, incluyendo las operaciones tpicas, como clasificacin y clculo, sino tambin las de captacin, transmisin, control y conservacin de datos. d) Los soportes fsicos donde la informacin se archiva y materializa. e) Una breve descripcin que debe ilustrar acerca de los procesos que all se representan grficamente. La complejidad de los cursogramas pueden variar. Esta enumeracin corresponde a los de mayor complejidad. Los ms simplificados, sin perder la idea de representar un circuito ntegramente, no muestran los soportes fsicos y/o las descripciones literales de referencia. Limitaciones Por definicin en el diagrama de un circuito no se muestran todos los rasgos o detalles de un sistema. En primer lugar no se considera el factor Tiempo No se consigna en ningn . lugar cunto tiempo demora un trmite; cul es la rutina horaria de transferencia de datos, ni cul es el tiempo total que demora un trabajo, desde su inicio hasta su conclusin. Y en algunos casos este factor es crtico y puede determinar por s mismo la ineficiencia de un sistema. Por ejemplo los procesos de liquidaciones de sueldos o el despacho de materiales perecederos. En segundo lugar, no se puede ver en un grfico de este tipo la Carga de Trabajo o sea la cantidad de veces que se repiten las operaciones o trabajos cuyo flujograma se est analizando. En tercer lugar en un cursograma se identifican sectores o personas, pero no se establecen las relaciones de jerarqua entre ellos. Es por ello que de su anlisis

no se puede obtener la visin de la dotacin de personal, su interrelacin jerrquica y las funciones que corresponden a cada integrante de la empresa. Por ltimo el panorama que brinda un grfico de este tipo es global, general, no se podr pretender en base a los smbolos y descripciones sintticas de un sistema administrativo, capacitar e instruir al personal o utilizarlos como base de programacin de equipos. Pretender emplear estos diagramas como herramienta nica y generalizada constituye un error muy peligroso, ya que no puede pedirse a una herramienta ms que lo que ella puede dar eficientemente. Estas limitaciones enumeradas son suplidas en las tareas de anlisis con la utilizacin de otras herramientas ms especficas referidas a cada uno de los aspectos no contemplados en los cursogramas. Estos grficos son la columna vertebral del anlisis, porque constituyen la representacin integral completa de un sistema, pero cuando deben estudiarse otros problemas no incluidos en ellos, debe recurrirse a otras tcnicas especficas, de acuerdo a las necesidades. Es por ello que existen los Cronogramas que indican los tiempos de proceso , en cada sector y los horarios de transferencia de informacin, contemplando la variable Tiempo . Tambin se utilizan los diagramas de Sistema y de Lgica para llevar a delante un programa de incorporacin de equipamiento electrnico o una definicin de manejo de archivos o detalles lgicos precisos de descripcin de procesos. Se utilizan los Organigramas si se necesitan ubicar a las personas en sus departamentos y sus interrelaciones jerrquico-funcionales. Finalmente, se utilizan los Manuales de Procedimientos para lograr que los sistemas proyectados se concreten a travs de procesos de implementacin detallando instrucciones y normas que en su conjunto forman este Manual, dirigido a las personas que debern ejecutar las tareas tal como se han programado en los diagramas de procesos. Funcin Se utilizan para representar sistemas, a travs de ella localizar problemas, subsanarlos y funcionar ms eficientemente. Son una herramienta al servicio del analista, constituyen un medio para lograr determinados fines. La finalidad ltima es lograr sistemas administrativos ms eficaces y eficientes, siendo los diagramas de proceso por claridad, simplicidad y universalidad de exposicin la herramienta ms idnea para este tipo de trabajo. Simplicidad en el sentido que permiten captar y analizar ms rpidamente que cualquier descripcin escrita. Universalidad en el sentido que cumple una funcin integradora, conceptual y expositiva, permitiendo establecer la adecuada secuencia de un proceso principal y de todas sus ramificaciones.

Cundo se utilizan Existen diversas oportunidades a lo largo del proceso de toma de conocimiento y anlisis de los sistemas administrativos en las que se los utilizan. ? En la etapa de Relevamiento, graficar un diagrama de la situacin actual es imprescindible para determinar si no existen incoherencias en la informacin relevada, si no se omitieron datos, si los procesos estn correctamente relevados en su totalidad, etc. Al ir integrando informacin recabada de diversas fuentes en un diagrama de este tipo es posible detectar errores de relevamiento. Al repreguntar, demostrando que las respuestas recibidas no fueron completas o satisfactorias, se logra un efecto psicolgico en los empleados de lnea demostrando que las tcnicas empleadas en el anlisis son efectivas. ? En la etapa de Diagnstico, se los utiliza para detectar y marcar fallas de procedimiento, de control interno, y/o de informacin gerencial. Con su simple lectura se pueden claramente detectar: A) Sectores que quedan al margen de recibir informacin necesaria. B) Sectores sobreinformados. C) Operaciones, archivos o controles innecesarios. D) Controles necesarios que no se realizan. E) Alternativas de circulacin de informacin que permiten ahorrar tiempo o costos de procesamiento. Una conveniente prctica de anlisis es dar una participacin activa en esta etapa al usuario, porque las crticas inteligentes, hechas por quienes ya conocen la situacin actual, puede ahorrar mucho tiempo y tambin sirve para lograr el apoyo en la posterior implementacin de los cambios, si se les dio participacin en la discusin previa. ? En la etapa de Diseo o de proponer un nuevo sistema, tambin resulta til el cursograma al analista, constituyndose en un elemento ordenador y le evita omitir ramificaciones lgicas que el sistema en construccin le exija. Le permite trabajar con ms seguridad para no omitir sectores ni procesos relacionados. ? Tambin, llegado el momento de la Implementacin facilita la redaccin de las instrucciones para cada sector interviniente en el proceso rediseado. Esto se hace siguiendo verticalmente cada columna, tornndose en una gua para no omitir ninguna norma que deba ser dictada para cada sector y en cada oportunidad que le toque intervenir. El conjunto de estas instrucciones as redactadas, formar lo que se conoce como Manual de Procedimientos del sistema, el que conjuntamente con los diagramas actuales y propuestos, ms las actas o anotaciones donde consten las opiniones, sugerencias y discusiones que se generaron en la etapa de diseo, formarn el Legajo del Sistema, que ser conservado en el archivo de sistemas de la empresa, como antecedente, para cualquier revisin posterior o cualquier trabajo futuro sobre el tema. Tipos Segn los sistemas que representan, los diagramas pueden ser actuales o propuestos. Es representativo de un sistema actual cuando recoge una realidad actual y la esquematiza, aportando seguridad acerca que no existen elementos de esa realidad que han sido dejados de lado, ya que lo buscado es usar el conocimiento de la realidad para mejorarla, introduciendo los cambios que sean

necesarios. Es propuesto cuando plantea una situacin ideal, para que el autor exponga su idea acerca del sistema que est construyendo, y que pueda seguir un esquema lgico en la tarea de normalizacin e implantacin del sistema futuro. Es tambin un elemento de exposicin para comunicar ideas al cliente o gerencia general que debe aprobar lo propuesto y asimismo sirve como gua para todo el equipo de anlisis, y programacin eventualmente, en la posterior normalizacin e implementacin. Segn los detalles existen infinitas maneras segn el analista o equipo de ellos que se encuentre trabajando, sin embargo pude generalizarse diciendo que hay dos tipos bsicos: Los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial. El cursograma es el ms completo en cuanto a elementos que se representan y los detalles ampliatorios. Adems de los sectores y procesos se detallan los soportes de la informacin, (Formularios, archivos, etc.), adems de mencionar los detalles del proceso que sean necesarios para obtener una visin amplia del sistema o proceso que se quiere representar. Es recomendable su utilizacin para el anlisis de aquellos sistemas a los que deben introducirse modificaciones sin alterar la estructura general del mismo, donde adquiere suma importancia el conocimiento detallado del flujo de la informacin, para no aconsejar los cambios pasando por alto problemas especficos, que puedan hacer inadecuada su futura implantacin. El diagrama de encadenamiento sectorial es ms simplificado que el cursograma, slo se grafican sectores y procesos, con breves comentarios. No se detallan los soportes de informacin ni los controles, archivos o detalles analticos de las operaciones. Se utilizan cuando en la etapa de diagnstico se ha establecido como posible o necesaria una modificacin total o reemplazo del sistema o procesos actuales. En esos casos, avanzar en el anlisis de los detalles del proceso actual que va a ser reemplazado o cambiado totalmente, representa una prdida de tiempo y un innecesario esfuerzo. Entonces se utilizan estos diagramas de encadenamiento sectorial para resaltar los sectores involucrados, la secuencia del proceso y el flujo de la informacin. Se avala la posibilidad del cambio y si se acuerda, directamente se recomienda el cambio estructural. Si el mismo es aceptado, ser pertinente idear en su totalidad un nuevo sistema, diferente del vigente, con sectores, procesos y soportes de informacin que no existan. Ah s el modelo del nuevo sistema ser un cursograma detallado, porque para implementarlo ser necesario analizar hasta el ms mnimo detalle el fluir de la informacin que se haya propuesto. Los Cursogramas, o cualquiera de las otras denominaciones usualmente empleadas y sobre los cuales no existen aceptacin uniforme, estn compuestos por dos elementos fundamentales: a) Los smbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diferentes acciones que es posible efectuar con relacin a la informacin que fluye sobre el circuito (escribirla, controlarla, registrarla, etc.) y

b) La forma de representacin y disposicin de esos smbolos, forma que da lugar a toda una tcnica de diagramacin. Smbolos Los smbolos empleados para la confeccin de los cursogramas son meramente convencionales, es decir, adoptado por acuerdo entre los especialistas. Sin embrago, sobre muchos de ellos existen un gran margen de duda, por la existencia de dos o ms distintos utilizados para indicar una misma accin. A los efectos de unificar criterios, an cuando ms no sea con relacin a los diagramas que se presentan, clasificaremos los smbolos en dos grupos fundamentales: A. Smbolos Bsicos Denominaremos as aquellos smbolos primarios, de los cuales se derivan los complementarios. Sobre los smbolos bsicos existe un relativo acuerdo, fundado en la nomenclatura de ASME (American Society of Mechanical Engineers), que consagra los siguiente:
Operacin Inspeccin (Control) Depsito (Archivo Provisorio) Demora

B. Smbolos Complementarios Trabajar con un nmero tan reducido de smbolos origina inconvenientes, pues es necesario emplear literatura que aclare el significado de las mltiples operaciones, controles, etc. Es por ello que cada analista ha desarrollado, sobre la base de esos smbolos bsicos , una nomenclatura particular , cuya valides no puede discutirse, siempre y cuando acompae cada diagrama que realice con una tabla de los smbolos que emplea.

En los diagramas incluidos, la nomenclatura complementarios empleada es la siguiente:

propia

de

smbolos

Operacin y Control Emisin de Formulario

Registro

Decisin Firma

Distribucin de Formulario Definitivo

Destruccin de Formularios

Archivo

Tcnicas de diagramacin La forma en que los smbolos se distribuyen para lograr un diagrama coherente, o sea, de fcil compresin por parte de especialistas y legos, constituye la base de una tcnica de diagramacin. Las normas que hacen a esa tcnica se encuentran an en formacin, no existiendo, por lo tanto, reglas precisas de aceptacin uniforme. Sin embargo, y por entender que resulta importante una concordancia de ideas, trataremos de anunciar ciertos principios, que sin llegar a ser uniformes, tienen en lo prctico de organizacin una relativa difusin. a) Los diagramas de Procesos pueden adoptar diversas formas, segn cual sea la naturaleza e ndole del circuito que vamos a representar. Bsicamente es dable encontrar: I. Diagrama donde se indican nicamente los smbolos de los procesos, con la explicacin al margen de las caractersticas de cada uno de ellos. Estos diagramas son tiles para seguir a una copia de un formulario o comunicacin, pero se complican cuando se diversifican las copias de informaciones.
SEC. B SEC. C SEC. D SEC. E DESCRIPCION DE OPERACIONES

SEC. A

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

II.

Diagramas donde se indican, adems de los smbolos, los formularios y registros que se movilizan, pero sin detallar en el margen las caractersticas de los procesos. Estos diagramas son tiles para empresas de mediana dimensin, donde la seccionalizacin no es muy amplia, siendo posible hacer aclaraciones de los procesos dentro mismo espacio que corresponde a la seccin.
SECCION B Cantidades Controla SECCION C Firma Conforme SECCION D Archivo por Nmero

SECCIN A Emisin R1 y R2 Distribucin R1 y R2

III. Diagramas donde se indican los smbolos de los procesos, los formularios y registros involucrados y se detalla al margen las caractersticas de cada uno de ellos. Estos diagramas, por cierto los ms completos, se utilizan para el anlisis de circuitos complejos o en empresas cuyo tamao hace que la seccionalizacin est muy difundida.

Seccin A 1-2

Seccin B 3y4

Seccin C 5

Seccin D 6

Descripcin de Operaciones Emite recibo 1R y 2R al

1 recibir el dinero de manos del


cliente Distribuye Remitos Diariamente los

Controla la cantidad con los registrados Distribuye control R1 luego del

Firma el conforme recepcin del dinero

por

Archivo en biblioratos caratulados como Recibos Emitidos

8.3. NORMAS DE PROCEDIMIENTO. MANUALES


Concepto de Manual de Procedimientos Es un conjunto de normas reunidas en un cuerpo orgnico, que explica el desarrollo de los procesos administrativos. La redaccin est dirigida a precisar: a) cmo se ejecutan los procesos y controles; b) quines son los encargados de efectuarlos; c) cundo deben ser realizados; d) los soportes de informacin que intervienen y cmo deben ser completados; e) qu tipo de informacin y cmo y dnde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organizacin. Los manuales se confeccionarn siguiendo la lgica utilizada para fragmentar los sistemas. Existir un MANUAL por cada rutina administrativa, y dentro de l se encontrar un captulo dedicado a la intervencin de cada sector en esa rutina. Es decir, que el principio que gua la reunin de las instrucciones es la rutina ms que el sector. Habr diversos captulos que se referirn al mismo

sector, y que se integrarn en los manuales de las diferentes rutinas en que interviene el mismo. Para redactar el MANUAL se utiliza como gua y elemento de ordenamiento el DIAGRAMA DE PROCESO PROPUESTO. Partiendo de l se conocern los captulos del MANUAL, a razn de uno por cada columna del DIAGRAMA. A su vez en la redaccin se tendrn en cuenta las intervenciones diagramadas en el grfico, las que debern ser convenientemente ampliadas y complementadas con informaciones no incluidas en el DIAGRAMA DE PROCESO (horarios, carga de trabajo, etc.). Funciones Los manuales de procedimiento cumplen las siguientes funciones: a) Trasmiten a los responsables las normas establecidas. b) Sirven de gua para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. c) Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones especficas. d) Permiten una mayor flexibilidad en la distribucin del personal; es posible la rotacin basada en el conocimiento que brindan los manuales. e) Facilitan la capacitacin del personal que se incorpora, al que se le proporcionar el manual como medio de introduccin a su perodo de entrenamiento. f) Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versin oficial de la compaa. Ello evita controversias, clarifica responsabilidades, facilita la delegacin y establece las bases para eliminar la improvisacin y el error. g) Sientan la base para la solucin uniforme de situaciones similares, evitando la incoherencia. h) Establecen una versin escrita que sirve para conocimiento de la evolucin de los procedimientos en la organizacin. La eficacia de un MANUAL para cumplir las funciones antes enunciadas depende de la tcnica de redaccin empleada y de la precisin de los conceptos incluidos. Un MANUAL mal escrito o con definiciones incoherentes o errneas es ms inconveniente que la falta del mismo. Este comentario resulta pertinente para poder pasar a analizar las limitaciones de los MANUALES; el anlisis de las mismas se efectuar partiendo del supuesto que no existen problemas de confeccin y que lo que se cuestiona es el proceso de manualizacin en s. Limitaciones Dos son las principales crticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados en la prctica por el personal y que, por su rigidez, usualmente estn siempre desactualizados. La primera crtica es una limitacin fundamental, pues si no son utilizados por aquellos a que estn dirigidos, carecen totalmente de utilidad. La experiencia

del autor es que la crtica muchas veces es vlida; sin embargo, ms que a los manuales en s, la misma debe dirigirse a su forma de redaccin e implementacin. Un MANUAL no es un libro que pueda ser distribuido y deba ser ledo por los usuarios: su lectura es tediosa e imposible de memorizar. La implementacin supone una explicacin de los procedimientos efectuada por el analista a los empleados, en lo posible, directamente en la ejecucin de procesos reales. Esa explicacin se har correlacionando la accin con los puntos del MANUAL donde se explica la misma; posteriormente se deja al empleado el MANUAL como elemento de consulta y el analista queda en un segundo plano, para atender consultas de excepcin. En aquellos programas donde se sigui la metodologa descripta, los MANUALES resultaron tiles y fueron asiduamente empleados como consulta y medio de capacitacin. Con relacin a la actualizacin, la misma puede lograrse de varias formas: la primera, colocando en el mismo manual la fecha de confeccin y la de actualizacin, y desarrollando una labor orgnica de emisin y revisin de normas. La segunda, estableciendo que los programas de auditora operativa contemplen la revisin, en un programa anual, de todos los MANUALES, efectuando las modificaciones y agregados que fueran necesarios, y la tercera, previendo en la redaccin los posibles cambios, haciendo instrucciones modulares de corta extensin, que podrn ser intercambiadas en caso de modificarse la rutina. Si se complementa esta tcnica con la encuadernacin en hojas movibles, la flexibilidad que se logra supera la crtica de falta de actualizacin. Las modificaciones se incorporarn toda vez que el sector usuario, el rea de auditoria o el hombre de sistemas detecten los cambios. Tcnica de redaccin La redaccin de manuales de procedimiento tiene tres aspectos que deben ser considerados: a) La estructura general del MANUAL, b) La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen, c) La metodologa aplicada en la redaccin. En cualquiera de los aspectos mencionados no existen normas generales, ni pautas aceptadas por la doctrina. Las opiniones vertidas son personales del autor y responden a la experiencia vivida en circunstancias en que los MANUALES resultaron tiles para la implementacin de sistemas. Con relacin a la Estructura General del Manual, se pueden preparar manuales para sistemas completos o para rutinas especificas. Por ejemplo, preparar un MANUAL DE COBRANZAS (Sistema) o un MANUAL DE COBRANZAS POR COBRADORES (Rutina). Resultan ms prcticos, tanto para la confeccin, como la distribucin y utilizacin por los usuarios, los MANUALES redactados por Rutinas especficas.

En lo que respecta al ndice General del MANUAL, podemos sintetizarlo de la siguiente forma: 1) Captulo introductorio: se hace una descripcin general del proceso y se ubica al lector en los captulos que componen el MANUAL y en los objetivos que justifican la rutina tal como se ha normalizado. 2) Diversos captulos especficos, a razn de uno por cada sector, en donde se establecen las normas de procedimiento para cada uno de ellos. 3) Un apndice donde se incluyen a razn de un ANEXO por formulario, el diseo de cada uno de los que intervienen en la Rutina, con una Instruccin o Gua de Llenado. 4) Un segundo apndice, donde se incluye el diagrama de proceso propuesto, que sirve nicamente como elemento documental sin utilizacin prctica como norma de procedimiento. 5) Un ndice que tiene doble entrada de acceso: orden de redaccin y por tema. El ndice por tema resulta fundamental pues los MANUALES no son ledos como libros de texto, sino consultados; como una gua telefnica. Por lo tanto, un buen ndice que le proporcione al lector ocasional la posibilidad de acceder rpidamente al procedimiento que necesita para resolver su problema cotidiano, es tanto o ms importe que la redaccin del MANUAL en s, en el xito de su uso prctico. Con relacin a la Estructura Particular de las Instrucciones, stas varan segn se trate de normas de procedimiento sectoriales o normas de llenado de formularios. Las primeras, normas de procedimiento sectoriales, tienen un encabezamiento en donde se indica: SISTEMA, RUTINA, SECTOR, OBJETO o CONTENIDO, FECHA EMISIN, FECHA DE REVISIN y RESPONSABLE DE EMISIN; y un CUERPO CENTRAL dividido en captulos. Los captulos que integran la instruccin son los siguientes: a) Un captulo introductorio, que correlaciona la intervencin del sector en la rutina; en este captulo se efecta breve resea de la insercin de los procedimientos que se aplican en el sector dentro del contexto general del sistema. b) Captulos especficos para cada una de las intervenciones que le competen al sector; la instruccin se prepara siguiendo el Diagrama de Proceso Proyectado, pero reuniendo las intervenciones de cada sector en una nica instruccin. c) Existen, adems, captulos especficos que normalizan las diversas subrutinas que pueden presentarse ante procesos Bifurcados. En ningn caso resulta recomendable preparar un MANUAL DE PROCEDIMIENTOS que siga el flujo del proceso, sin hacer cortes de

separacin por sector. El elemento integrador en el sistema lo constituye el Diagrama debiendo los MANUALES prepararse siguiendo la estructura sectorial. De esa forma se dirigen a cada rea las instrucciones pertinentes, evitando los pesados y extensos Manuales donde localizar una norma resulte tan tedioso que nunca sern consultados. En el caso de las normas de procedimientos que constituyen Instrucciones para llenado de Formularios tambin existe un ENCABEZAMIENTO y un CUERPO CENTRAL. En el ENCABEZAMIENTO se indican: el SISTEMA, RUTINA, NOMBRE DEL FORMULARIO, FECHA DE EMISIN, FECHA DE REVISIN y RESPONSABLE DE EMISIN. En el CUERPO CENTRAL existen tres captulos esenciales: a) Sector que lo emite y de los que lo procesan y/o archivan, b) Cantidad de copias y distribucin, c) Datos individuales que corresponde colocar en cada campo diseado, con especificacin del tipo de dato, oportunidad en que se completa, responsable por llenarlo, rangos o cdigos vlidos y tabla de cdigos para conceptos tabulados, etctera. Con relacin a la forma de escribir los MANUALES caben diversas posibilidades; la gama que se presenta va desde la instruccin telegrfica, sin tener ninguna explicacin literaria, hasta el otro extremo, que asemeja un MANUAL a un libro de texto corriente. La experiencia recogida aconseja tratar de seguir las siguientes pautas: 1) Emplear la menor cantidad de palabras en las explicaciones. Lo ideal es llegar casi a la simplicidad del mensaje telegrfico. Por Ejemplo: Tema: Reposicin Fondo Fijo: - Se repone mediante cheque. - Importe: comprobantes de gasto erogados. - Fecha: cuando sea consumido 50% del Fondo Fijo. - Documentacin: Liquidacin de Fondo Fijo y Orden de pago, con comprobantes de gasto. - Imputacin: Dbito a la cuenta: CONTROL FONDO FIJO . 2) Las instrucciones deben conservar una adecuada separacin entre cada concepto, para permitir localizar rpidamente el tema buscado ante una necesidad de consulta. Por ejemplo, una instruccin que tiene varios sub puntos o temas, deber remarcar con un ttulo bien visible el tema, y separarlo de los otros mediante un blanco que sea equivalente, por lo menos, a cuatro lneas de escritura.

3) Los captulos de cada instruccin se iniciarn en hojas independientes. Ello har modular el MANUAL, permitiendo el recambio de alguna de las partes del mismo, sin afectarlo en su totalidad. Esto posibilitar que el MANUAL sea actualizado sin un gran trabajo de repeticin de cosas que no han sufrido modificacin. 4) Las instrucciones deben redactarse con precisin y en forma concisa. La precisin se refiere a que deben enumerarse todos los aspectos que deban ser normalizados, sin omitir ninguno. El tratamiento conciso implica que no debe abundarse en trminos que transformen la instruccin en una obra literaria. La redaccin de ellas debe ajustarse a: - Las instrucciones indican en todos los casos una accin. Dicha accin puede ser de tipo fsico, decisorio o de informacin. En este ltimo caso, el ms frecuente, las acciones ms comunes son: emitir, completar, verificar, archivar, recuperar de un archivo, trasladar, transcribir o eliminar soportes de informacin. - Debe, por lo tanto, enunciarse en cada paso de la instruccin la accin a desarrollarse. - Las acciones se cumplen sobre objetos o soportes de informacin. En todos los casos deben identificarse con propiedad los mismos, indicndose las copias que pudieran originarse, o en qu copias en particular se cumple la accin que compete a la instruccin. - Debe complementarse el enunciado de la accin con una taxativa enumeracin de los datos que sern operados. nicamente este detalle se har con los procesos de informacin, pues no es materia de la prctica de sistemas ocuparse del ordenamiento de los procesos fsicos o de la forma en que se toman las decisiones. - Es decir, que si la accin fuera "completar un formulario", la instruccin no sera precisa si adems no se indicara qu datos son los que se deben completar y qu conformacin pueden adoptar (alfabticos, numricos, cdigos, tabla explicativa de los cdigos posibles, etc.). - Toda accin supone la existencia de un encadenamiento de actividades con procesos y/o soportes vinculados. Toda vez que se emite un formulario, por ejemplo, dicho proceso no surge por generacin espontnea, sino que reconoce elementos antecedentes que posibilitan conocer los datos fuente. Cada instruccin debe indicar los soportes o quienes proporcionan los datos necesarios para producir la accin que se est normalizando (archivos, registros, transmisin oral, etc.). - Cada accin debe cumplimentarse en una determinada oportunidad. En la instruccin debe mencionarse la circunstancia fctica especfica que exige el cumplimiento de ella. Por ejemplo, la emisin de un RECIBO debe producirse toda vez que se ingrese una cobranza. - La tramitacin en una organizacin exige coordinar las actividades sectoriales. En las instrucciones deben mencionarse los das y las horas en que tentativamente deben desarrollarse las actividades, para permitir que el proceso se cumpla en forma fluida. Las transferencias sectoriales de

informacin se programarn teniendo en cuenta la ocupacin de cada sector, y es por ello que en las instrucciones debe mencionarse periodicidad, da y hora de transferencia y lapsos dentro de los cuales deben cumplirse los procesos asignados. En determinadas circunstancias la accin a desarrollar puede llegar a tener una cierta complejidad. En tales casos, la instruccin pertinente debe incluir un detalle unitario despiezado de cada paso a cumplir. Tal sera la situacin del clculo de una factura, que supone multiplicar unidades por valores, descontar las bonificaciones, incrementar con los impuestos que gravan la operacin y determinar los importes brutos y netos. La instruccin pertinente se abrir en varios pasos, con las especificaciones necesarias. Esta enumeracin puede utilizarse como modelo de ordenamiento y gua para el control de la redaccin de instrucciones.

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