UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA DIRECCIN DE POSTGRADO

MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL VIII

TEMA DE TESINA Plan estratgico de desarrollo para la Ferretera Martha Sequeira S.A. para el periodo 2013 2017

Presentado por: Lic. Jos David Garca Ing. Roberto Alfredo Guevara Sequeira Tutor:

MANAGUA, OCTUBRE 2011

Introduccin Ferretera Marta Sequeira (FEMARSA), es una empresa de carcter familiar con ms de 50 aos en el gremio ferretero. Se dedica a la compra y venta de materiales de construccin y artculos ferreteros. Siendo los materiales de construccin, los productos que generan mayores ingresos a la empresa. En FEMARSA la venta es por mayor y al detalle, dirigido a distintos sectores de la industria, la construccin, el comercio ferretero y pblico en general. La empresa, FEMARSA se enfrenta hoy en da, a grandes retos tales como detener la disminucin de sus clientes y lograr mantener los actuales, desarrollarse de manera ptima en el mercado ferretero lo cual le permita mantener su presencia haciendo frente a la competencia, mejorar su cartera de oferta, lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo para atraer nuevos clientes, incrementar sus niveles de ventas y posicionar a la empresa dentro del mercado, mantener precios atractivos y ofrecer servicios de logsticas de acuerdo con la necesidades de los clientes. Es por eso que la elaboracin de un plan estratgico vendra a minimizar las respuestas no racionales a los eventos inesperados, reduciendo los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa, el plan proporcionara un marco general til para la revisin continua de las actividades con un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias dirigido a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin. Por tales razones, para FEMARSA el plan estratgico constituir una forma sistemtica y estructurada de buscar su desarrollo, y previos los correspondiente anlisis y estudios, ayudaran a definir los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado, as como detallar los programas y medios de accin que son precisos alcanzar, encaminados a mejorar todo el escenario antes mencionado de la empresa, abordndolo bajo un enfoque de gestin empresarial, en un rea tan

transcendental como lo es la direccin estratgica, el cual es uno de los ejes ms fundamentales en la sobrevivencia y el desarrollo para esta empresa. La planificacin es una tcnica de gestin que ha sido tratada en numerosas en ocasiones por diversos actores a lo largo de todo el siglo XX, de forma que su estudio se ha convertido en algo habitual. En efecto, la planificacin ha ocupado, junto con las funciones de organizacin, direccin, coordinacin y control, un lugar preponderante entre las funciones que deben desempear la direccin de cualquier tipo de organizacin. Sin embargo su prctica no est igualmente extendida en todas las organizaciones que precisan de ellas. Los medios de comunicacin ligados a la economa se han hecho eco de la prctica de la planificacin estratgica estrategia y planificacin priman sobre el da a da los asesores en las empresas, los mximos ejecutivos de las empresas europea dedican cada da ms tiempo a desarrollar la visin y planificacin de la empresa, a definir la estrategia, a potenciar la cultura corporativa y tener una relacin estrecha con su cliente ms relevante. Las realidades en el mundo Empresarial demuestran que el porcentaje de las empresas que planifica sus estrategias a largo plazo es todava escaso, a pesar de que en los ltimos aos ha venido en aumento la cultura de planificacin en las Empresas.

I. Antecedentes Ferretera Marta Sequeira S.A se dedicaba a la compra y venta de artculos ferreteros bajo la direccin de su fundador el Sr. Anselmo Sequeira, en el transcurso del tiempo fue introducindose a la venta de materiales de construccin hasta que se conform como ferretera El Sargento bajo personera natural, es hasta 1994 que se constituye como sociedad annima bajo la razn social de Ferretera Marta Sequeira S.A. (FEMARSA). Entre los aos 70 y 90, donde no exista un conglomerado de negocios ferreteros, FEMARSA presentaba un gran crecimiento en sus operaciones comerciales y presencia en el sector, realizando la expansin en sus instalaciones de una pequea bodega, a tener 3 bodegas de materiales de construccin y un mostrador-almacn de artculos ferreteros que distribuan en toda Managua y fuera de ella, existan grandes niveles de importaciones en compras de materiales de construccin, adems se lograban las acreditaciones de reconocimientos y premios en el gremio ferretero por reconocidas asociaciones del comercio. En lo que respecta a la direccin gerencial, se operaba de forma emprica, donde se ofertaba los productos que requeran en su mayora clientes tradicionalistas que eran fieles por los aos de trayectoria de FEMARSA. No exista la presencia de competidores en la zona y FEMARSA se caracterizaba por la exclusividad de lneas de materiales de construccin (tuberas industriales, lminas de hierro), su oferta de productos era muy atractiva por su relacin de precio y calidad de prestigiosas fbricas de la regin centroamericana, existan pocos oferentes en estos segmentos. De los aos 90 en adelante donde comenz una apertura masiva de nuevos negocios ferreteros de cuotas fijas (no retenedores), apariciones de empresas extranjeras de materiales de construccin y la no exclusividad de los proveedores, de vender a cualquier tipo de cliente (mayorista o minorista) y en algunos casos al consumidor final, FEMARSA comenz a experimentar un descenso en la

productividad comercial (niveles de ventas, clientes) y por ende los beneficios de los socios de la empresa. En la actualidad las directrices de cmo competir y salir adelante, la toma de decisiones de ir sufragando los beneficios por la va de la disminucin de los gastos para compensar las bajas en los clientes (ventas) ya no son suficiente, y cualquier otra accin de emergencia que se est tomando, no est dando resultado para contrarrestar las continuas prdidas experimentadas en los ltimos meses. Consientes de que la forma de operar en la actualidad no ha sido de una forma sistemtica y estructurada no se han realizados estudios que ayuden a definir objetivos que se puedan conseguir en un periodo de tiempo determinado, no existe evaluacin de las lneas de accin, lo cual los empuja hacia un futuro sin derroteros. En base a todo lo anterior, surge la necesidad de elaborar un plan estratgico que marque un norte de que hacer para lograr revertir la tendencia actual y crear ventajas competitivas sostenible en el tiempo frente a la competencia, a travs de la adecuacin de recursos y capacidad de la empresa en su entorno, a fin de satisfacer los objetivos previstos en la organizacin: crecer en niveles de ventas (participacin de mercado), posicionarse en la mente del consumidor y lo primordial generar altos beneficios a los socios de la empresa.

II. Planteamiento de la situacin

FEMARSA es una empresa que tiene la necesidad de replantear sus directrices de cmo operar en el mercado actual, debido a los retos que le presenta el mismo, la evolucin econmica y las nuevas formas de establecer ventajas competitivas sostenibles, la toma de decisiones de reducir los gastos a su expresin ms significativas para compensar las bajas en los clientes (ventas) ya no son suficiente, y cualquier otra accin tomada, no est dando resultado para neutralizar las continuas prdidas percibidas en los ltimos meses. El equipo directivo ha determinado que la toma de decisiones y forma de operar en los aos anteriores de gran crecimiento de la empresa, ya son obsoletas (no efectivas) desde un ya largo tiempo para los mercados dinmicos actuales y con clientes cada vez ms exigentes. Por tanto, la empresa debe iniciar un proceso donde arranque con la estructuracin de un nuevo enfoque que le oriente y permita obtener un desarrollo empresarial, un estilo de direccin que permita a la empresa crear y mantener ventajas competitivas para salir adelante y competir en el entorno actual. A partir de esto surgen las interrogantes: Cul es la posicin actualmente de FEMARSA en relacin con sus factores externos e internos?, Cules son las decisiones estratgicas que deben plantearse para lograr un desarrollo de la empresa? Cules son los ajustes que debe realizar la empresa para asegurar su competitividad?

III.

Objetivos

Objetivo General Contribuir a la mejora de la gestin de la empresa Elaborando un plan estratgico para el periodo del 2013 - 2017.

Objetivos Especficos Analizar los referentes tericos sobre la planificacin estratgica, as como la literatura especializada, tendencias y experiencia internacional referente al tema. Realizar un diagnstico de la situacin actual (interna y externa) en la opera la empresa considerando las fuentes documentales y perspectivas de los diferentes actores.

Determinar las estrategias viables de desarrollo que permitan enfocar los esfuerzos en posicionar la empresa en el mercado y alcanzar la rentabilidad esperada.

IV. Justificacin El plan estratgico ser, para FEMARSA, el plan maestro en el que la direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que han adoptado "hoy" respecto a lo que har en los tres prximos aos, para lograr ser lo suficientemente competitiva como para satisfacer los objetivos estratgicos marcados en cuanto a crecimiento y rentabilidad o, simplemente, de supervivencia o consolidacin en el sector. El plan estratgico es una herramienta vital que generar a la gerencia de FEMARSA, medios de anlisis estructurados que permitan evaluar su realidad que en muchas ocasiones solamente es intuitiva. Que esta reaccione hacia la validacin o ajuste de su forma de operar y formule e implemente acciones, las cuales contribuyan a mejorar su segmento de mercado, posicionarse de mejor manera en cliente fieles y lograr el desarrollo y crecimiento de la empresa. Por FERMASA debe realizar un plan estratgico? 1. Como elemento de reflexin: realza el proceso de toma de decisiones, ya que permite que la empresa cuente con un foro en el que se adopte sus decisiones ms estratgicas. 2. Permite la participacin en las decisiones empresariales, propiciando un proyecto comn y compartido. 3. Constituye un instrumento muy til para implementar las decisiones adoptadas, mediante el correspondiente despliegue de objetivos.

4. Para su posicionamiento futuro: propicia un proceso de renovacin permanente en la empresa en busca de su compatibilidad.

5. Justifica o hace ms comprensible las decisiones adoptadas en un momento determinado, y permite comunicar interna (y, por ello es su soporte para la movilizacin del personal) y externamente el proyecto empresarial de las forma ms eficaz posible.

6. Permite una gestin ms profesional y menos basada en improvisaciones. 7. Contribuye a que la direccin no est condicionada por las presiones del

mercado y / o de colectivo internos. 8. Ajusta los recursos disponibles en la empresa a las oportunidades, estableciendo los medios necesarios para la consecucin de los objetivos. 9. Conduce a niveles ms altos de rentabilidad de las inversiones (porque propicia un enfoque sistemtico de formulacin de estrategias y asegura su puesta en marcha). 10. Permite detectar oportunidades de cooperacin interempresarial con otros agentes que contribuirn a una mejor marcha de la empresa.

V. MARCO TEORICO

La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento estratgico, donde estudiosos y expertos tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin. La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro de elementos de diferenciacin conduce a la necesidad de tener una estrategia. Porter (1987) describe una estrategia como la creacin de una posicin de mercado nica y con contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras. Pero todava hay ms, Porter (1987) lanza un segundo mensaje de advertencia: la estrategia no es eficacia operativa. La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) consiste en realizar actividades comparables mejor que la competencia. Es necesario mejorar constantemente la eficacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la media. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es suficiente. Slo unas pocas empresas han conseguido imponerse con xito a sus competidores por un tiempo prolongado y tan slo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuacin se difunden rpidamente. Los competidores son capaces de copiar rpidamente mtodos de gestin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de los clientes, as en opinin de Porter (1987): La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del ltimo decenio de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminucin del rendimiento. A modo de conclusin y continuando con las ideas de Porter (1987) podemos afirmar que estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacar para establecer una diferencia sostenible en el mercado. Contina diciendo Porter (1987) que la diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo. Sin embargo, continuando con nuestro enfoque de plan estratgico podemos establecer que es planificacin estratgica es la sntesis a nivel econmico financiero, estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. Pues bien al hablar del plan estratgico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adoptado hoy (es decir, en el momento que ha realizado la

reflexin estratgicas con su equipo de direccin), en referencia a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del plan estratgico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters (stakeholders). Y cuando hablamos de planificacin estratgica, no debemos entenderla como una suma continuada de planes estratgicos, sino como un proceso que arranca como la aplicacin de un mtodo para obtener el plan estratgico y a partir de aqu, como un estilo de direccin que permite a la empresa mantener su posicin competitiva dentro de un entorno en permanente y veloz cambio (Cantera 1989). Dicho lo cual, debe quedar claro que nos ocuparemos en nuestra tesina, exclusivamente, de presentar un mtodo para obtener el plan estratgico.Tal como indicbamos anteriormente, existen muchas definiciones del concepto de planificacin. Sin embargo, hay algunos matices en los que los expertos coinciden. Y uno de ellos es la diferenciacin que se establece entre los conceptos de planificacin y previsin. La previsin-en todo caso-no es ms que una de las primeras tareas a realizar en una planificacin. As lo sealan autores como haisler o Ansoff, que definen la planificacin como el conjunto de las siguientes actividades: una previsin de los futuros campos de accin, una bsqueda de metas de futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin metdica para la accin que incluyen el desarrollo de estrategias, una definicin de objetivos y seleccin de estrategias o una apropiada asignacin de los recursos disponibles. La previsin supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que suceder. La planificacin, en cambio, no se detiene en ese punto, sino que establece los medios necesarios para participar en la construccin de ese futuro. Pongamos un ejemplo. Aunque a cualquier madre le resulte difcil predecir lo que va a llegar a ser su hijo dentro de treinta aos, sin embargo planifican su futuro en un horizonte tan lejano (un plazo nunca utilizado en la planificacin estratgica) y, por ello, empieza a tomar decisiones estratgicas (de formacin y educacin de su hijo) para que llegue a ser en ese momento lo que planifico mucho aos atrs. .

SI NO CONFUNDIMOS PLANIFICACIN CON PREVISIN, MERECE LA PENA PLANIFICAR? Nuestra respuesta a esta pregunta, es clara y rotunda: existen razones de peso que nos inducen a afirmar que la planificacin no solo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio e incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria . La planificacin permite a las organizaciones participar en la construccin de su propio futuro, evitando quedar a merced de los avatares del mercado.

A pesar de lo expuesto, hay directivos que se muestran reacios a toda planificacin. Las principales razones que esgrimen para explicar su postura son las siguientes: 1. Las sorpresas que pueden producirse en el horizonte contemplado por planificacin y que difcilmente pueden ser previstas con suficiente precisin por el planificador, como pueden ser: huelgas que paralizan la produccin, cambios sociales bruscos, niveles rcord de inflacin y de paro, incremento de las tasas de inters, escasez y encarecimiento de las materias primas bsicas, inestabilidad poltica, guerra, etc. El directivo, con o sin planificacin, se ha visto obligado a gestionar la organizacin en condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad, ya que es algo con lo que hay que contar a la hora de tomar decisiones. No podemos hacer odos sordos a la incertidumbre. Entonces, por qu no convertirla en aliada? Dado que ste es el medio en los que nos tenemos que mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y consientes de las ventajas de la previsin y de la planificacin (por ejemplo, la previsin incrementa nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y en consecuencias nuestra capacidad de reaccin-objetivo ste que es alcanza incluso aunque el plan no se lleve a cabo-). As la planificacin se ha adaptado a la incertidumbre, utilizado para ello algunas tcnicas como las siguientes: - El mtodo de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera interesante de preparar la empresa ante distintos acontecimientos posible y de integrar la incertidumbre dentro del propio plan, que es nico. - La elaboracin de planes de contingencia. En este caso, al contrario que en el anterior, la direccin cuenta con varios planes, cuya puesta en marcha est condicionada a la aparicin de acontecimientos inciertos o contingencias. 2. La utilizacin, generalmente no intencionada, de las previsiones financieras de los planes como instrumentos de control de la direccin: los informes anules, semestrales, cuatrimestrales y mensuales que se emiten, se comparan, quirase o no, con las metas fijas en los planes. Sin embargos, conviene recordar que uno de los mayores beneficios de la planificacin es que ayuda a llevar a cabo una vigilancia ms sistemtica del entorno, y no un control total sobre el mismo. Y que en consecuencia, estn olvidando qu es lo fundamental de un proceso de planificacin. Las funciones o beneficios de los sistemas de planificacin son:

Formalizar el proceso de decisin estratgica, de forma que la empresa cuente con un foro en el que se adopten ese tipo de decisiones, y permitir una gestin ms rigurosa y menos basada en improvisaciones. llevar a cabo una vigilancia ms sistemtica del entorno, y aumentar la capacidad de reaccin de la empresa frente a los cambios imprevistos. Contar con un fondo de estudios previsiones, anlisis y experiencias que servirn al directivo para adoptar decisiones puntuales al margen del proceso de planificacin. Coordinar el proceso de decisin de la empresa, facilitar el arbitraje en caso de conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento de las acciones emprendidas. Permitir la capacitacin del personal en las decisiones empresariales. facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo directivo, as como proporcionar un lenguaje estratgico comn. El plan expresa la filosofa de la direccin de la empresa y pone de manifiesto una visin conjunta del futuro en el seno del equipo directivo.Construir un instrumento de implementacin de las decisiones adoptadas, ya que el plan se convierte en una va eficaz de comunicacin al resto del personal de la empresa y un soporte a su movilizacin. Justificar o hacer ms inteligibles las decisiones adoptadas, y exponer el discurso estratgico oficial de la empresa tanto en el interior (ante el personal, los sindicatos, los accionistas.) como en el exterior (antes los medio de comunicacin, el mercado financiero, las Administraciones pblicas, etc,) de la misma.

Construir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la Direccin. La participacin en un proceso de planificacin de esta naturaleza permite el dominio de las reglas de juegos, el conocimiento de la informacin, y la capacidad de juzgar en consecuencia.

3. La rigidez del plan: En este sentido, se afirma que un plan pone a la empresa dentro de una camisa de fuerza, cuando lo que se necesita es todo lo contrario. esta argumentacin supone olvidarse del principio bsico de la planificacin, esto es, que un plan se concibe para aumentar la capacidad de reaccin, gracias a una interpretacin rpida de lo que supone los cambios producidos, y que desde el inicio de su conferencias se sabe que deber ser revisado peridicamente. Por ellos, a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme creencia de que existe ms de un futuro y de que, mediante la planificacin, la empresa se forja hoy de alguna manera su propio futuro, la respuesta parece clara: efectivamente, merece la pena planificar. La buena planificacin produce planes flexibles y dinmicos, adaptable constantemente a las circunstancias, pero respetando los objetivos y misin ultima de la empresa. Podra ocurrir que los detalles del plan quedaran obsoletos tan pronto como ste se terminara de escribir. Sin embargo, el proceso que ayud a realizar dicho plan no lo estar y resultar de gran utilidad para la empresa. por este motivo es conveniente establecer un sistema de vigilancias estratgica que marque el momento en que deben efectuarse revisiones de los planes, y que la alta direccin se centre ms en los supuestos y tendencias que estos apunten, que en las promesas financieras del mismo. POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO? Todas estas apreciaciones iban encaminadas a mitigar los principales prejuicios que habitualmente tiene los directivos en relaciones a la planificacin, y presentar sus principales beneficios. Llegado a este punto, lo deseable sera que hayamos argumentado lo suficiente para establecer la importancias de planificar, sin embargo, Por qu tener preferencia por un determinado tipo de planificacin como es el plan estratgico?. Este es precisamente el tema que abordamos en nuestra tesina. La direccin estratgica es el proceso que, mediante las funciones de anlisis, planificacin, organizacin, ejecucin y control persigue la consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a travs de la adecuacin de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en la organizacin . Por tanto, la puesta en prcticas de esta misin de la direccin general se traducir en un sistemtico proceso de reflexin consistente en la planificacin

planificada de los recursos objetivos.

con los que esta cuenta para alcanzar los citados

En plan estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas notables donde los siguientes beneficios se pueden alcanzar - Mejora la coordinacin de las actividades. - Identifican los cambios y desarrollos que se puedan esperar. - Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio. - Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados. - Reduce lo conflictos sobre el destino y los objetos de las empresas. - Mejora la comunicacin - Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro. - Los recuerdos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades. - El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las actividades. - Un enfoque sistemtico de la formacin de las estrategias conduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin. Para que es til realizar un plan estratgico: 1. Definir un proyecto empresarial, de futuro ilusionante, solido y consistente. 2. Enmarcar todas las decisiones estratgicas de la empresa dentro de un proyecto de futuro. 3. Tomar hoy las decisiones en un marco de actualizacin a futuro.

4. Dotar a la empresa de una misin que satisfaga las aspiraciones de todos los grupos de inters. 5. Identificar y definir claramente cules son los objetivos de la empresa a largo plazo.

6. Elaborar un plan de comunicacin que trasmita la identidad corporativa y que ponga de manifiesto una visin compartida por todo el equipo directivo. 7. Profesionalizar ms la gestin de la Direccin. 8. Definir funciones y responsabilidades a niveles clave.

9. Coordinar el proceso de toma de decisin en la empresa, facilitar los arbitrajes en el caso de conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento y revisin continuada de las acciones emprendidas ante cambios importantes. 10. Asegurarnos nuestra competitividad como empresa.

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA. Lo que pretendemos a lo largo de esta sntesis es resaltar la importancia de practicar una planificacin formal (escrita)- es situar el plan estratgico dentro del proceso de planificacin global de las empresas, y exponer esquemticamente las es tapas que conviene seguir en el proceso de elaboracin de un plan estratgico, no sin ante recordar que el plan de marketing puede convertirse en un buen sustitutivo de la planificacin estratgicas en las Pymes. El proceso de planificacin en la prctica: adaptacin al tamao de la empresa. Efectivamente, la dimensin, la estructura, el tipo de producto o servicios ofertado, las caractersticas propias de cada mercado concreto, la cultura o filosofa, etc., son factores que nos hacen comprender la enorme diversidad de perfiles empresariales que conviven en l, ya de por s, complejo universo econmico. Por esta razn, resultara muy poco prctico pensar en un nico instrumento de planificacin empresarial que fuera valido para toda las cosas

ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO El grfico siguiente muestra el proceso de elaboracin del plan estratgico que explicaremos ms adelante en nuestra tesina: Primera etapa: Anlisis de la situacin, tanto externa como interna de la unidad objeto de planificacin: una corporacin, toda la empresa, una unidad de negocio etc. Segunda etapa: Diagnstico de la situacin, elaborado a partir del sempiterno DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y de la matriz de posicin competitiva. Tercera etapa: Sistema de objetivos corporativos, donde se recogen decisiones tan estratgicas como la misin, la visin, los valores corporativos, y los objetivos estratgicos para los prximos tres aos. Cuarta etapa: Eleccin de las estrategias, tanto de las corporativas como de las competitivas y de las funcionales. Quinta etapa: Decisiones operativas: planes de accin, priorizacin de los mismos, cuenta de explotacin previsional y sistema de seguimiento y control (CMI: cuadro de mando integral).

PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Anlisis de la situacin externa

Decisiones estratgicas
Sistemas de objetivos corporativos: Misin, visin y valores Objetivos estratgicos Estrategias: Corporativas: Definicin del negocio Estrategia de cartera Estrategia competitiva y de crecimiento

Decisiones operativas Planes de accin Priorizacin de los planes y las acciones Presupuesto y cuentas de explotacin provisionalme nte

Diagnstico de la situacin Anlisis de la situacin interna

1 ra FASE

2 da FASE

3 ra FASE

Con esta exposicin de estrategia y planes estratgicos queremos significar que los principios de cohesin, supeditacin y comunicacin de los planes funcionales con respecto al plan estratgico, debern ser respetados si lo que pretendemos es garantizar la consecucin de los objetivos corporativos. Aunque sean los planes a corto plazo los que consigan los resultados inmediatos. Lo fundamental es realizar una buena eleccin de la misin, visin, definicin del negocio y de las estrategias competitivas de la empresa, que es la esencia del plan.

PRIMERA FASE MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL ANLISIS DE LA SITUACIN. El anlisis de las situaciones internas y externas, el diagnstico de la situacin, la determinacin del sistema de objetivos corporativos y la eleccin de las estrategias (corporativas y funcionales) constituyen las cuatro primeras etapas de todo plan estratgico. Pues bien, como lo planteamos anteriormente estas cuatro primeras etapas estn tan interrelacionadas que carecera de sentido analizarlas por separado. En efecto, no puede existir una estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni stos pueden ser fijados a partir del desconocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos que nos mostramos ms fuertes o dbiles, ni podremos descubrir stos al margen de un estudio riguroso y analtico de las circunstancias internas y externas que nos rodean. La elaboracin de plan estratgico se asemeja de algn modo a un crucigrama en el que nosotros creamos las piezas que luego vamos colocando de forma que tengan sentido y coherencia. Cada una de ella representa una realidad y posee una funcin especfica, pero necesita integrarse con otras piezas para adquirir todo el sentido y, de este modo, poder establecer un plan consistente, Llegados a este punto cabra preguntarse: Cmo podemos estar seguros de que esta pieza encajar, que es una pieza vlida, que tiene de forma adecuada? Esta incgnita slo puede tener una respuesta: la coherencia interna del plan.

Hay que utilizar en el anlisis de la situacin tanto interna como externa se comprende as inmediatamente que en esta primera etapa del plan estratgico requiere de un acopio de informacin tan amplio como riguroso, que servir de base para poder establecer un posterior diagnstico. Precisamente esta primera etapa se aborda en dos subetapas: el anlisis de la situacin externa y el anlisis de la situacin interna. En la siguiente parte nos detenemos en el anlisis de la situacin externa a la empresa y adems hacemos lo propio con el anlisis de la situacin interna (esto es, con el anlisis de nuestra propia realidad empresarial).

ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA. . La finalidad del anlisis de la situacin externa es conocer la evolucin histrica y esperada del entorno en el que acta la empresa, del mercado al que atiende y de su situacin ante clientes y proveedores, para identificar las fortalezas y debilidades propias frente a las de sus competidores. As como las oportunidades y amenazas a las que nos podemos enfrentar. En consecuencia, el anlisis de la situacin externa debe permitir a la empresa la definicin de los factores clave de xito en el mercado en el que est inmersa. Este anlisis de la situacin externa debe contemplar los siguientes tipos de anlisis independientemente de cmo se estructuren.

1. ANLISIS DEL ENTORNO. El objetivo de este anlisis es examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control de nuestra empresa: Factores Econmicos: Evolucin del PIB, de la inversin, de las tasas de inters, de la inflacin, de las exportaciones, del consumo, etc..

Factores Tecnolgicos: Nuevos productos que han surgido en nuestro sector o en otros sectores, aparicin de productos sustitutivos o de nuevas tecnologas genricas, etc.

Factores Polticos y Legislativos: legislacin fiscal, de proteccin del medioambiente, arancelaria, de seguridad, etc. En algunos casos, por ejemplo en mercados todava regulados, estos factores tienen muchas importancias. La mejor forma de abordarlos es mediante el estudio de escenarios. Factores Sociales: Cambios en los comportamientos de los ciudadanos, nuevas actitudes socio-culturales, evaluacin demogrfica, nuevo hbitos y estilo de vida, nueva tendencias, etc...

En definitiva, analizar entorno, en el contexto de un plan estratgico, supone hacer un breve repaso del cuadro macroeconmico que el Gobierno presenta para los tres prximos aos (con datos de evolucin del PIB, del consumo privado, de la inversin, del ndice de precios de consumo, etc.) y de una serie de variable generales de inters, de ndole poltica, legislativa, tecnolgica y social como las citadas.

2. ANLISIS DEL SECTOR: Este anlisis del entorno suele ser conveniente completarlo con el anlisis de las fuerzas competitivas de Porter para conocer el grado de competitividad del sector en el que nos movemos: la rivalidad entre competidores, el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes, y la dificulta de salida del sector en el que estamos.

El conocimiento de la realidad actual y futura resulta clave para que la empresa pueda, de una forma ventajosa y sostenida, definir y seguir su estrategia

competitiva. Sin embargo, el elemento ms relevante del anlisis externo es el que se refiere al marco sobre el que se est actuando, aspecto que abordamos en el punto siguiente. 3. ANLISIS DEL MERCADO. Se trata de analizar, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, la evolucin histrica y las tendencias del mercado con la finalidad de identificar las caractersticas del mercado en el que compite nuestra empresa. El anlisis debe contemplar tanto la estructura como la naturaleza del mercado y, por tanto debe considerar factores como: Tamao y evolucin del mercado. Tasa de crecimiento y estacionalidad del mercado.

Estadio del ciclo de vida para cada uno de los productos o servicios de la empresa (fase de introduccin, crecimiento, madurez o declive). Atractivo del mercado (en funcin del crecimiento del mercado, del nmero de competidores o el poder de los mismo, de las barreras de entrada de la rivalidad competitiva, de los mrgenes de rentabilidad, de las economas de escala, etc...).

Cantidad de rivales y sus tamaos relativos. anlisis de grupos estratgicos. Productos sustitutivos, atendiendo a las necesidades satisfechas y al precio de los mismos comparativamente a los de nuestra empresa.

Posibles nuevos entrantes en nuestro mercado.

Ritmo de cambio tecnolgico. Tecnologas especificas utilizadas.

Nivel de rentabilidad del sector. Estructura de costes genrica del sector. necesidad de capital. Evolucin de los precios de nuestros productos o servicios.

Nmero de compradores y su dimensin relativa. Segmentos de mercado (por tipo de clientes, por productos, por mbitos geogrfico) y rentabilidad de los diferentes segmentos identificados.

El anlisis del mercado engloba el anlisis de clientes y competidores, Sin embargo, son aspectos importantes sobre los que conviene profundizar en la medida de lo posible. Por esta razn los abordamos de forma separada en los puntos siguientes: 4. ANLISIS DE LOS CLIENTES. El objetivo es analizar cuantitativamente y cualitativamente los clientes o segmentos de clientes claves para la empresa. Para ello se requiere reflexionar sobre: Evolucin y posible variacin del perfil de los clientes y su atractivo. Importancia para los clientes de los productos o servicios suministrados por nuestra empresa. Dificultad para los clientes de cambio de proveedor: posibles proveedores existentes., productos sustitutivos., implicaciones y costes de cambio., etc. Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores de compra: plazo de entrega, ubicacin, precio, amplitud de gama, servicio posventa, imagen de marca, etc. Anlisis del proceso de compra. El anlisis del comportamiento de compra de los diferentes miembros de la unidad de toma de decisin (UTD), sus motivaciones, criterios de eleccin de proveedores, escalas de valores, etc. tienen especial importancia en mercados industriales. El proceso de compra de un bien industrial difiere sustancialmente del de un artculo de consumo. La definicin de las personas que intervienen en el proceso de

compra, sus roles y motivaciones de compra sern bsicos a la hora de analizar el mercado de una empresa industrial.

5. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES. Su propsito es analizar la forma en que nuestros competidores se posicionan en el mercado. Para ello, se debe hacer una radiografa de su tamao, productos ofertados, segmentos del mercado y reas geogrficas que atienden, etc. El anlisis debe contener, al menos, las siguientes consideraciones: Identificacin de los competidores y radiografa de los mismos. Definicin de los grupos estratgicos formados por competidores que mantienen caractersticas semejantes en cuanto a productos-mercados, estrategias seguidas, canales de distribucin utilizados, etc. Evolucin histrica de sus ventas y cuotas de mercado. Productos y segmentos del mercado al que se dirigen. Fortalezas y debilidades en relacin a nuestra empresa. Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores claves de xito: Plazo, calidad, diseo, precio, servicio, etc. Asimismo, resulta de gran inters la profundizacin en el conocimiento comparativo de la cadena de valor de los principales competidores en relacin a la de nuestra empresa.

6. ANLISIS DE LOS PROVEEDORES. Se trata de reflexionar sobre los aprovisionamientos de nuestra empresa y el poder de nuestros proveedores, para lo que resulta fundamental la consideracin de

nuestros proveedores de materiales, componentes o servicios que sean clave para el desarrollo futuro de nuestra empresa. El anlisis debe considerar: Evolucin histrica de las compras. Nmero y caractersticas de los proveedores clave de la empresa. Importancia relativa de cada proveedor: por volumen comprado, como suministrador de un producto o servicio crtico, etc. Compromisos de los proveedores con otras empresas que puedan afectar a su capacidad de servicio a nuestra empresa. Capacidad de los proveedores para cubrir las necesidades de nuestra empresa, tanto en calidad como en cantidad o plazos de entrega. Dificultad de cambio de proveedor: posibles proveedores de los productos, existencia de productos sustitutivos, diferenciacin del producto, coste de cambio, etc. . 3. ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA. Mientras que el anlisis de la situacin externa trata de descubrir las oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno en el que nos desenvolvemos, el anlisis interno nos ayuda a detectar las debilidades y potencialidades de nuestra empresa. As, se trata de realizar una evaluacin de la empresa, con el fin de estudiar si han tomado las decisiones estratgicas ms adecuadas (es decir, si estn haciendo lo que debemos hacer), y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones (es decir, si estn haciendo correctamente lo que deben hacer). El anlisis de la situacin interna contemplar aspectos tan diversos como: Una autoevaluacin de la estrategia seguida por la empresa en los ltimos aos. La finalidad de este estudio es revisar de una manera formal los resultados obtenidos por la implantacin de las estrategias del perodo anterior: esto es, un anlisis del cumplimiento de los compromisos fijados. Para ello se trata de responder a preguntas como: Hemos evolucionado, desde el perodo de planificacin anterior, adaptndonos al entorno? Qu proyecto empresarial ha liderado nuestra empresa? Cul es su misin y visin a largo plazo? Cules han sido las grandes directrices de actuacin en el pasado reciente?

Se han conseguido los objetivos planteados? Se han implantado las estrategias y acciones previstas? Definicin del negocio de la empresa para identificar, para cada una de las actividades o unidades de negocio, la funcin que desempea dicha actividad, el segmento de clientes que atiende, las tecnologas que utiliza, y sus competidores principales . Adems, este anlisis debe concentrarse en las diferentes reas de la empresa que aportan valor a los productos y servicios comercializados. Se trata, por tanto, de estudiar las reas de aprovisionamiento, produccin, comercializacin, servicio posventa, etc., y de observar la forma en que se satisfacen las necesidades de los clientes, de modo que se potencien los cambios necesarios para aumentar la eficiencia de la empresa y, en definitiva, mejorar su posicin competitiva. Por tanto, la atencin debe centrarse de forma prioritaria en las reas claves y, dentro de ellas, en los posibles factores clave de xito del mercado en el que acta la empresa. A modo de ejemplo:

COMERCIAL Y MARKETING: -Imagen de empresa y de los productos y marcas principales -Calidad y aceptacin de los productos -Poltica de precios y nivel de competitividad -Eficacia de la comunicacin externa: publicidad, promocin, etc. Red de ventas y cobertura de distribucin -Atencin a clientes y servicio posventa -Cartera de clientes -Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de servicio -Capacidad de distribucin

-Sistema de informacin de mercado. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: -Estructura interna -Calidad del equipo directive -Experiencia de las personas que ocupan puestos clave -Formacin, motivacin y rotacin del personal -Comunicacin interna. -Sistema de informacin y de gestin -Capacidad para cumplir planes -Aptitud para formular propuestas de mejora -Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas -Etc. ECONMICO FINANCIERO: -Beneficios -Cash Flow y liquidez -Dividendos -Endeudamiento (a corto y a largo) -Morosos -Activos -Fondos Propios -Estructura de costes y nivel de competitividad -Rendimiento

-Rentabilidad del capital -Productividad (ventas por empleado, etc.) En definitiva con el fin de identificar los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva de nuestra empresa, deberemos analizar: La estructura organizativa de nuestra empresa: es adecuada para atender a su negocio? La estrategia comercial y de marketing as como sus medios productivos. Los productos de la empresa: evolucin de las ventas, rentabilidad de los productos etc. La estructura de costes de la empresa y su comparacin con la del sector, identificando las reas crticas. Evaluacin de los activos con los que cuenta la empresa para realizar su actividad, as como su idoneidad. Evaluacin de los recursos humanos: potencial, formacin, implicacin y actitud ante el trabajo. Anlisis de la posicin econmico-financiera: flujos de caja, potencial de inversiones, resultados histricos, etc. Los sistemas de gestin utilizados, su eficacia, necesidades y alcance. De este modo, podremos confrontar la realidad interna con las necesidades y caractersticas del entorno en el que nos movemos. Diagnstico de la situacin El diagnostico, en todos los mbitos profesionales, es siempre la consecucin de un anlisis previo a partir del cual puedan extraerse unas conclusiones y definir una estrategia concreta. Tambin en le plan estratgico el diagnstico es consecuencia de un anlisis previo, a la vez que una sntesis del mismo a partir de la cual seremos capaces de identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y con el que descubrimos aquellos punto en los que nuestro negocio se muestra fuerte o dbil respecto a los competidores. No supone, por tanto, por tanto, un avance en cuanto al acopio de informacin se refiere, pero es de suma utilidad en la medida en que habremos identificado y definido los puntos que marcaran nuestra estrategia.

Para establecer el diagnstico de la como:

situacin, emplearemos herramientas tales

La matriz estratgica jerrquica: presenta siete criterios para llegar a una decisin final. Una ventaja importante es su capacidad de considerar los elementos que los modelos tradicionales no consideran. Otra es su flexibilidad, pues cada empresa determina la importancia de cada criterio, adems de agregar subcriterios afines a su realidad, los criterios a considerar son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Atractivo del negocio Intensidad de la competencia Estabilidad de los entornos Fortaleza del negocio Brecha de mercado Brecha tecnolgica Alianzas y cooperacin

El anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que nos ayudara a desvelar los factores clave de xito, y no permitir seleccionar aquellas estrategias corporativas que, aprovechando las oportunidades que nos brinda el entorno y obviamente sus amenazas, nos permite alcanzar los objetivos propuestos de forma eficaz. De lo que se trata y se piensa encontrar son los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del entorno, de la misma manera que para reducir o eliminar las amenazas que este presenta es conveniente eliminar o al menos corregir en lo que podamos, nuestros puntos dbiles. Ni que decir tiene que lo ideal es detectar las ventajas y desventajas competitivas, ya que estn son de mayor utilidad para definir las estrategias corporativas que los puntos fuertes y dbiles. Ahora bien todo directivo ser consciente de que no es difcil encontrar desventas competitiva, mientras que es ms raro dar con ventajas competitivas reales y autnticas. Las ventajas o desventajas competitivas hay que relacionarlas con el valor percibido por los clientes respecto a la empresa. Ese valor percibido puede ser definido como posicionamiento del cliente en torno a la utilidad del producto basado en la percepcin de lo que se recibe y se da. Para la creacin de ese valor nos formularemos una serie de preguntas: Qu quieren nuestros clientes? Cundo estn dispuestos a pagar? Cmo creamos ese valor? Nos pueden igualar los competidores? Parece evidente que la respuesta viene marcada por la necesidad de estar muy prximo al cliente y ello exige, en primer lugar, entender lo que este quiere y transmitir despus ese mensaje a toda nuestra organizacin para transformar esa informacin en valor consistente para el

cliente. Resulta, pues, esencial perseguir sistemticamente la excelencia en las actividades clave de generacin de valor: Valor de producto, Valor econmico del precio, Valor de Servicio y Valor de identificacin.

Segunda Fase Decisiones estratgicas Cuando una empresa est abordando su primer plan estratgico se suele enfrentar, por primera vez, a la definicin de las decisiones estratgicas de ms largo alcance: la misio, la visin, el propsito estratgico (misin + visin) y los valores corporativos. Por el contrario, cuando la empresa est elaborando un segundo, tercer, n-esimo plan estratgico, en todo caso, revisara su definicin de misin, visin y valores, por si el paso del tiempo y la experiencia le aconseja reforzarlos, y definir los objetivos estratgicos, que los desplegara en los correspondientes objetivos y metas a medio y corto plazo. Este es el motivo por el ue, sea cual sea nuestro caso, deber hacerse un alto en el proceso de reflexin para definir o redefinir estas declaraciones institucionales del mximo nivel y alcance temporal. La estrategia de posicionamiento de la empresa en su entorno.

Resultado estratgicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla preparada y motivada

Misin

Valores

Vision Misin: es una declaracin escrita en la que se concreta la razn de ser o propsito de una organizacin. La misin constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes los planes y programas que se marque. Plan estratgico Visin: El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la visin de una compaa, que podamos definir como la declaracin que Cuadro el futuro. Una determina dnde queremos llegar ende mando integralvisin puede o no puede tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa. Las caractersticas de la visin de una sociedad son las siguientes: Iniciativas estratgicas Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo. Objetivos personales Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador especfico que valore el grado en el que estn siendo alcanzadas, proporcionan una declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organizacin.

 Las visiones van obviamente mucho ms all de los simples objetivos financieros y luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados. Desarrollar e implantar una visin es uno de los papeles centrales del lder. Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la atencin. Responde a la pregunta: QU QUEREMOS SER?

Cultura corporativa: La cultura corporativa ha sido definida de diferentes maneras, incorporando aspectos como la filosofa empresarial, los valores dominantes en la organizacin, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los comportamientos organizativos. Un detalle muy concreto que suele marcar claras diferencias entre las culturas corporativas de las empresas, es la prelacin que se da a los diferentes grupos de inters o de referencias. Valores corporativos: Los valores son los ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo, o un grupo de individuos. Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Responden a la pregunta: En que creemos? Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carcter de una empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad corporativa aunque, habitualmente, vayan incluidos en la declaracin de misin. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial. Filosofa Empresarial: La filosofa empresarial establece las reglas de conductas por las se debe regirse su organizacin. Traduce los valores de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar los valores en la gestin de la organizacin. Sirve, por lo tanto, para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes grupos de referencias.

De ah que sea muy habitual encontrar empresas que, en su apoyo empresarial o en su declaracin de misin, dan muestra de su filosofa empresarial con declaraciones expresas de los compromisos que adquieren con respecto a sus grupos de referente (principalmente, cliente, accionista, empleados, proveedores y comunidad). Es ms algunas hasta lo publican en sus informes o memorias anules. Identidad Corporativa: En definitiva, la identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto social, su misin y los objetivos corporativos que se proponen alcanzar (en consecuencia, tambin su visin). La identidad corporativa es el ser de la empresa u organizacin. De ello se derivan los atributos de identidad a proyectar, al servicio de los objetivos corporativos de la organizacin. La identidad de la empresa debe entenderse, por tanto, como el conjunto de caractersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta Quines somos? Toda empresa necesita tener una personalidad propia que permita identificarla diferencindola de las dems. Dicha personalidad constituye su identidad especfica, su propio ser. Se concreta en su identidad visual (marca y logotipo) y en su identidad conceptual. Comportamiento corporativo: Se entiende como la forma de actuar de la empresa. Son los mensajes no verbales que emite. Es, y sigue siendo por mucho, el instrumento bsico que expresa de hecho una personalidad corporativa. En estrecha fusin con el contenido verbal de los mensajes hablados, constituye la base de la imagen que de la empresa se hacen las audiencia (imagen corporativa) El comportamiento corporativo es la zona de los hechos mas que de las palabras. Pero, al hablar de comportamiento, este no se limita nicamente al realizado por todos los integrantes de la organizacin que interacta con el medio. Abarca tambin las polticas y estrategias corporativas y de marketing que, indudablemente, constituyen informacin al respecto. En efecto, tambin son muestras fehacientes del comportamiento corporativo de una organizacin: la estrategia de crecimiento y de internalizacin de la empresa, su poltica de I+D+i, su catlogo de productos, su poltica de precios o de distribucin, como aborda las comunicaciones, el comportamiento financiero, o como los clientes y proveedores. Objetivos estratgicos: los objetivos estratgicos de una empresa giran alrededor de tres grandes ejes de objetivos: 1. Uno que tienen que ver con la consolidacin, supervivencia o estabilidad de la empresa. Obviamente este objetivo cambia sustancialmente en funcin de la situacin de la misma: empresa de reciente creacin (consolidacin);

empresa en permanente dificultades (supervivencia); empresa amenazada de desaparicin (estabilidad y supervivencia) o de prdida de su posicin competitiva como un agente relevante del mercado (consolidacin), etc. A este tipo de objetivos nos referimos, con carcter general, como objetivos de consolidacin. 2. Un segundo eje tiene que ver con la rentabilidad de la empresa. Se trata de los omnipotentes objetivos econmicos-financieros: crecimiento ms rpido o ms alto de los ingresos; crecimientos de los beneficios (antes o despus de impuestos); dividiendo ms altos; mayores mrgenes de beneficio; mayor cash flow mayor rentabilidad sobre la inversin (RSI o ROI); o simplemente beneficios estables en periodo de crisis. Y se puede ir buscando tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo. Ahora bien, lo ms frecuente es que quien enfatice este tipo de objetivos persiga la rentabilidad a corto por razones diversas (expectativas de los socios u accionistas; presin de los mercados financieros o de los accionistas mayoritarios etc.). 3. El tercer eje de objetivos completa aquellos que buscan no tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo de la empresa. Se trata de objetivos que directa o indirectamente van buscando el crecimiento (altas tasa de crecimiento), de forma que en pocos aos la empresa haya duplicado, triplicado o quintuplicado su dimensin y/o haya mejorado sustancialmente su posicin competitiva en el mercado. Estos suelen ser: mayor participacin de mercado; una mejor posicin competitiva; una imagen corporativa; etc. Estos objetivos estratgicos corporativos-cuantitativos-condicionaran el resto de objetivos de la empresa. Y como obtener, al mismo tiempo, elevados objetivos de rentabilidad a corto y altas tasas de crecimiento es normalmente muy difcil, si no imposible, la direccin. Se encontrar ante el permanente dilema de si priorizar- en su plan estratgico-rentabilidad a corto o crecimiento. Pues bien, a primera reflexin que queremos hacer es que la escala de objetivos (es decir, la prioridad entre los tres tipos de objetivos citados; consolidacin, rentabilidad a corto y crecimiento) ser diferente segn la dimensin de la empresa. Estrategias Corporativas: