Ergonoma FII UNMSM 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Per, DECANA DE AMERICA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ERGONOMA

TEMA: BALANCED SCORECARD

INTEGRANTES: VALENTIN VALERIO, Isaas Omar 06170124 VALDERRAMA RAMOS, Csar 07170119 MEDINA ESPINOLA, Jimmy 03170189

PROFESOR:

ACERO NAVARRO, Elas

LIMA PERU 2012

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NDICE

I. INTRODUCCIN II. LA HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD III. QUE ES BALANCED SCORECARD, PERSPECTIVAS & DESARROLLO IV. QUE ES EL DASHBOARD V. BIBLIOGRAFA ANEXO: CD SOFTWARE ONLINE CMI - SIXTINA & MANUAL DE USO

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I. INTRODUCCIN

En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es ms que el ejercicio disciplinado de la direccin de la empresa a travs del cual, se dejar constancia de la misin (fin que busca la organizacin) que nos atae, objetivos que nos marcamos para alcanzar dicha misin, acciones que pondremos en marcha para conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarn el buen hacer de las acciones impulsadas para la consecucin de los objetivos que nos llevarn al xito de la misin.

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II. LA HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Nortony Robert Kaplan despus de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los aos 90, en el cul se pona de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestin contenan sobre todo indicadores financieros. Esta visin meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la actuacin presente de la empresa ni mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organizacin en el pasado.

Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:

El 90% de las Compaas opina que una verdadera comprensin de la Estrategia orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total crea tener una comprensin clara de la Estrategia. Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la estrategia se haba implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la implantacin de la estrategia, eran las siguientes: 1. No es suficiente con una Visin Estratgica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la Compaa y comprendida por todos sus miembros. 2. Cuando se define una Visin Estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de reas, Departamentos y Personas:

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normalmente hay poca vinculacin y una importante distancia entre la Estrategia y las Operaciones. 3. Las decisiones Operativas del da a da normalmente ignoran el Plan Estratgico: el Plan Estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los Departamentos y personas. 4. Las Compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin relevante para seguir el progreso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y analizarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos. El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la necesidad de ampliar la visin de los sistemas de control desde una perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:

Informacin Financiera y No Financiera. Informacin Interna e Informacin Externa. Informacin sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuacin de la compaa en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgnico de las organizaciones: 1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva de Clientes. 3. Perspectiva de Procesos Internos. 4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

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La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus accionistas (creacin de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse slo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la direccin se centraran exclusivamente en la obtencin de resultados a corto plazo, y con decisiones que podran daar la creacin de valor a largo plazo. Adems, los indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qu estos se producen. Es necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros. La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuacin frente a la principal fuente de ingresos de la compaa. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir nuestra actuacin. Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en funcin de nuestra Estrategia de competicin bsica. Para ello es necesario gestionar y medir nuestra actuacin desde una Perspectiva de los Procesos Internos. El xito en el desempeo de los procesos internos depende, a su vez, de la capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras bsicas de la organizacin. Por tanto, tambin es necesario definir objetivos y gestionar su implantacin en una Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las personas, la tecnologa, las alianzas, las marcas, la organizacin, etc. Desde la publicacin del primer artculo en el ao 1992, la evolucin del Balanced Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros aos, los primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestin (cuadro de mando) cuya principal novedad consista en la inclusin de indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros. Despus de varios aos, con la publicacin del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The Balanced Scorecard", la metodologa empez a ser utilizada como herramienta para la Gestin Estratgica, aprovechando la potencia del Mapa Estratgico que permite traducir la Visin y la Estrategia de la compaa en una visin operativa de la misma. La publicacin del libro de Kaplan y Norton, "TheStrategyFocusedOrganization", supone la autntica consagracin de la metodologa BalancedScorecard como herramienta clave para la Implantacin Estratgica y la Gestin del Cambio. En este caso, se valoran no tan slo los aspectos ya reconocidos de la metodologa (cuadro de mando "equilibrado", traduccin de la Estrategia en una visin operativa, etc.), sino que adems se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la definicin-implantacin de la Estrategia as como para ayudar a los lderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

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III. QU ES EL BALANCED SCORECARD? El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin. El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado. de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
PERSPECTIVA FINANCIERA En esta dimensin se responde a la pregunta: qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? PERSPECTIVA CLIENTES En esta dimensin se responde a la pregunta: qu debemos hacer para satisfacer a las necesidades de nuestros clientes? PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En esta dimensin se responde a la pregunta: en qu procesos debemos ser excelentes para nuestras necesidades? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO En esta dimensin se responde a la pregunta: qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD A. PERSPECTIVA FINANCIERA El diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se trata de incorporar la visin de los propios accionistas. Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA - Economic Value Added - es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS o Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera) El cliente solicitar el servicio o producto Si tiene facilidad de acceso a l. Si est informado de que el servicio est en el mercado. Si ste lo valora hasta el punto de decidir qu es lo que necesita. o Optimizacin de Costes y mejora de Productividad El cliente slo pagar por l un poco ms si lo valora, por lo que es necesario crear valor tanto para la marca como para los servicios Teniendo buenos productos y un buen servicio Creando valores aadidos que el cliente aprecie Generando confianza con la que el cliente sepa que va a obtener el beneficio que solicita Generando una imagen que transmita al cliente que la empresa es actual/est actualizada, que la empresa funciona y est bien asentada en el mercado. o Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.) ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES

En general, Tambin debiramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista"; demostrado est que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de la organizacin, cuya orientacin es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la empresa.

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Entre los objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en la perspectiva financiera son: a) Creacin de Valor Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna. b) Crecimiento (Ingresos) Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc. c) Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello. d) Aumentar rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.

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e) Inversiones En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones". f) Gestin estratgica de costes Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms manejados en ese sentido. g) Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista. h) Gestin de activos En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo.

B. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS La perspectiva de procesos internos analiza los procesos de innovacin, operativos y de soporte, siendo los segundos aquellos a los que histricamente se les ha dado mayor relevancia. Los procesos operativos son aquellos procesos donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Son la razn de ser de la organizacin y producen un impacto en el cliente creando valor para ste.

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Cada uno de los procesos operativos tiene asignado un responsable, establecidas cada una de las actividades y asignados su proveedor y su cliente interno. stos han sido el foco de atencin histrico en la mayora de las organizaciones. Si bien ahora se ha diversificado el enfoque, los procesos operativos siguen siendo importantes y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costos, calidad, tiempo y actuacin que permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin. En el BSC, la evaluacin del desempeo de los procesos internos operativos puede realizarse mediante indicadores como los costos estndar, los presupuestos, las desviaciones, la eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las mquinas, desviaciones del tipo de compra, tiempo, tasas de defectos del proceso, el costo de los procesos operativos y las caractersticas especficas de productos o servicios. En funcin a los resultados obtenidos por los indicadores, los directivos vern si es necesario o no realizar ajustes en los procesos operativos de forma que se vuelvan ms eficientes. Cabe destacar que existen dos circunstancias para mejor un proceso. La primera, se produce cuando se presentan oportunidades internas en la organizacin que permiten elevar la eficiencia y eficacia del mismo. En cambio, la segunda se produce como consecuencia de cambios en el entorno que hacen aconsejable el cambio en el proceso. En resumen, los procesos operativos muestran un conjunto secuencial de actividades para conseguir un resultado que satisfaga plenamente al cliente que va dirigido. Y, por lo tanto, son evaluados diariamente para mejorar continuamente las actividades desarrolladas, disminuyendo la variabilidad, eliminando las ineficiencias y optimizando el empleo de recursos.

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C. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector competitivo sern muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno. Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior, lo ms importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto. La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la identificacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de mercado objetivo. Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.

Fuente: "Having trouble with your Strategy?", Kaplan y Norton, ao 2000 septiembreoctubre, HBR.

La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a continuacin describimos: Atributos del Producto/Servicio Son aspectos ntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.

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Relacin

Imagen

Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia. Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.

[ Los elementos que tienen un significa que son bsicos, en el momento que se indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador ]

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:

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Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos ms importantes a nivel estratgico: Qu perfil tiene nuestro mercado? --> tamao, competidores, consumidores y su comportamiento. Qu segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la definicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento. Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra propuesta de valor. Cules son y cmo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender, cmo obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fcilmente, etc. Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes: VOLUMEN DE CLIENTES (PARTICIPACIN EN EL MERCADO y ADQUISICIN DE NUEVOS CLIENTES) Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:

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Ser lderes en la Regin Norte Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ

SATISFACCIN

Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial. El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin: El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que reducir el nivel de ingresos. Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros productos/servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin. Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes ms beneficiosa. Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta crezca, no importa a

FIDELIZACIN (RETENCIN DE CLIENTES)

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nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido. El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, RENTABILIDAD POR es decir, despus de eliminar los gastos en los que hemos CLIENTE tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente. Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propia Amazon-, empresas del sector OPTIMIZACIN DE LOS del transporte urgente -UPS, SEUR, etc - o incluso PLAZOS DE ENTREGA organizaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela. En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podra ser el siguiente:

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Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos sealando. Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratgicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carcter interno.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS E INDICADORES Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

En relacin a los posibles indicadores proponemos los siguientes: % Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercial / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas

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En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratgico de precios % descuentos ofertados Evolucin de los precios CALIDAD % Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamada Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).

% Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intencin de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran despus de una subida considerable de precios ndice de repeticin de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retencin del cliente

Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de

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empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data - warehouse). % Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Anlisis de mrgenes brutos Clculo neto de prdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribucin Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoracin de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica % reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesantes de la Fidelizacin, como objetivo estratgico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e- fideliting):

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Asimismo, tambin resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la web del profesor Sergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura muy intencional. As, por ejemplo, situndonos en una matriz bidimensional de doble entrada en donde los componentes en que nos movemos son la ventas netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.

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D. PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS Qu es lo que cuenta para el xito de una organizacin? Histricamente, el xito de los negocios ha sido medido por nmeros, ROI (Retorno sobre la inversin), ROE (Retorno sobre el capital), flujo de caja. Pero lo que afecta e impulsa estos nmeros no est siendo medido. El capital humano es crtico para el xito de toda organizacin. No hay xito del negocio sin una efectiva gestin del Recurso Humano (RH). La medicin del desempeo y la efectividad han empezado a ser un grito de batalla corporativo. Para algunas reas, como la financiera, el desempeo es relativamente fcil y directo de medir. Para otras, como las de recursos humanos, encontramos que definir que vale la pena medir y cmo hacerlo ha sido ms que un reto. Tradicionalmente, la medicin de las actividades del recurso humano ha estado enfocada en la eficiencia (por ejemplo, tiempo para procesar las reclamaciones de beneficios), y vista por los empleados como un costo para la organizacin. Aunque son simples para entender y calcular, estos indicadores suministran poco enlace con la estrategia del negocio de la compaa. Y, son vistos por los empleados estrictamente como un costo que puede ser peligroso cuando las compaas tambin dependen de los empleados para suministrar un conocimiento competitivo. El Balanced Scorecard permite aumentar la medicin de las actividades del recurso humano a un nivel ms estratgico, midiendo como la gestin del RH y las actividades de RH contribuyen a los resultados del negocio. El rea de Recursos Humanos es un poderoso catalizador (agente) para el cambio. La siguiente figura muestra la propuesta del Balanced Scorecard que podra ser liderado por RH el cual presenta cuatro perspectivas diferentes desde las que es posible medir el desempeo del rea de RH: Financiera: Esta rea se enfoca en el impacto financiero de la gestin y prcticas del RH en los resultados del negocio. Cul es el costo de la gestin del RH y que valor adiciona a la organizacin. Cliente: Esta rea del BSC se enfoca en las percepciones que tienen los clientes acerca de la efectividad del RH y sus programas de gestin de RH. Cmo los clientes claves ven los RH? Cmo estn alineados las prcticas del rea de RH con las metas del negocio, y que rol juegan los RH en el negocio? Interna (Operativa): Esta rea del BSC se enfoca en la eficiencia de los procesos del rea de RH, por ejemplo; productividad, calidad, costo, tiempo de ciclo. Qu tan efectiva y eficientemente el rea de RH ejecuta los procesos que son vitales para la organizacin? Aprendizaje (Capacidad estratgica): Esta rea se enfoca en el liderazgo, aprendizaje e innovacin que el rea de RH puede ayudar a la organizacin a adquirir para su xito. Qu tanto la organizacin est creciendo en sus capacidades distintivas para ejecutar su plan de negocio? En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la estrategia con lo que est sucediendo en la base diariamente. Los qus (objetivos estratgicos) y los comos (Iniciativas estratgicas) diferirn para cada compaa de

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acuerdo a sus metas estratgicas. El punto es medir y manejar los aspectos de la gestin del RH que ayudarn a conseguir el xito de la organizacin

El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeo de RH y del negocio. El uso del Balanced Scorecard en las reas de recursos humanos permitir profundizar en los diferentes indicadores de cada perspectiva. Por ejemplo, en la perspectiva financiera, es posible refinar el indicador de Costo del RH, antes se usaban modelos de productividad tradicionales ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno en los gastos del personal, lo que llamamos costos operativos del RH. Los costos incluyen compensacin y beneficios, pero tambin entrenamiento, desarrollo, y otros gastos de personal no incluidos. En el desempeo operativo es posible usar el BSC como un instrumento de toma de decisiones en el da a da dentro del contexto del negocio. Basado en la medicin reunida de los clientes internos de RH es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los programas de gestin de RH crticos para su xito. Adems, iniciar la reorganizacin de RH, redefinicin de las capacidades del RH y desarrollo de las capacidades del staff de RH, para finalmente usar el BSC como un esquema para alinear los indicadores de desempeo de RH con las metas estratgicas del negocio. El Balanced Scorecard ha suministrado excelente informacin para agudizar el enfoque de RH y su contribucin al negocio, de tal forma que se percibe un aporte de RH en la operacin del negocio. Un ejemplo de todo lo anterior puede verse reflejado en la compaa Continental Airlines, donde la gestin del RH jug un rol vital no solo en la transformacin, sino en el giro de 180 grados de una compaa con todos los indicadores de desempeo del negocio en el piso, incluyendo la satisfaccin de empleados a una compaa que ocupa los primeros lugares en sus indicadores de desempeo.

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CMO SE DESARROLLA UN BALANCED SCORECARD? Un buen Balanced Scorecard debe contar con la historia de sus estrategias, es decir debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es ms que una lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representacin de una estructura coherente de estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

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Esquema de la Arquitectura Tecnolgica de un BSC

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IV.QU ES UN DASHBOARD? El nombre Dashboard se refiere al tablero de un automvil, el cual ofrece al conductor informacin permanente sobre el estado del vehculo. El mundo de los negocios toma la palabra con un sentido similar pero en lugar de aplicarlo a los automviles lo refiere a la empresa. As Dashboard es una pgina desarrollada en base a tecnologa web mediante la cual se despliega en tiempo real informacin de la empresa extrada de varias fuentes o bases de datos. Su caracterstica de tiempo real otorga a los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la empresa y permite hacer anlisis instantneos e inteligencia de negocios. Mtricas y KPI: Las Mtricas y los KPI's son la base para construir un Dashboard de gran despliegue visual, ya que son las herramientas ms eficaces para alertar a los usuarios en cuanto a donde se encuentran parados en relacin a los objetivos. Por ello es importante contar con una clara definicin de estos elementos que constituyen la base del diseo del Dashboard. Mtrica: Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms dimensiones. Un ejemplo sera: "las ventas brutas por semana." En este caso, la medida sera de pesos (ventas brutas) y la dimensin sera el tiempo (semana) Para una medida dada, es posible que tambin se quiera ver los valores a travs de diferentes jerarquas dentro de una dimensin. Por ejemplo, al ver las ventas brutas por da, semana o mes se mostrar la medida de pesos (ventas brutas) por diferentes jerarquas (da, semana y mes) dentro de la dimensin temporal. Hacer la apertura ms detallada de una medida dentro de un determinado nivel jerrquico de una dimensin es perseguir un objetivo de gran detalle para la mtrica estudiada. Mirando una medida a travs de ms de una dimensin, como las ventas brutas por el territorio y el tiempo se denomina anlisis multidimensional. La mayora de los Dashboards slo hace anlisis multidimensionales en una forma limitada dependiendo de la herramientas BI (Business Intelligence) que utilice para ello. Esto es importante de tener en cuenta, porque si en su proceso de definicin de la informacin que quiere ingresar al Dashboard descubre una necesidad multidimensional importante ser necesario entonces que estudie la posibilidad de complementar sus tableros con algn tipo de herramienta de anlisis multidimensional. Indicadores clave de rendimiento (KPI): Un KPI es simplemente un indicador que est vinculado a un objetivo. En la mayora de los casos, un KPI el estado del un indicador, es decir si est por encima o por debajo de una meta pre determinada. Los KPI's generalmente se muestran como una tasa o porcentaje y estn diseados para

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permitir que un usuario de negocios pueda saber instantneamente si estn dentro o fuera de su plan sin que tenga que buscar informacin adicional. Por ejemplo, podemos decidir que, a fin de lograr nuestro objetivo de ventas trimestrales tenemos que vender 10000 dlares de dispositivos por semana. La mtrica sera venta de dispositivos por semana, la meta sera de $ 10000. Si se utiliza un porcentaje de visualizacin para representar este KPI y se hubiera vendido 8000 dispositivos el da mircoles, el usuario podra ver al instante que estaran en el 80% de su objetivo. Tarjetas de puntajes, Dashboards e Informes: La diferencia entre una tarjeta de puntaje, el Dashboard y el informe puede ser muy sutil. Cada una de estas herramientas puede combinar elementos de las otras, pero a un nivel elevado todas apuntan a distintos objetivos y niveles separados del proceso de toma de decisiones de la empresa.

Tarjetas de puntaje: A partir de la ms alta, la mayora de los espectros de los niveles estratgicos de la toma de decisiones de la empresa utiliza tarjetas de puntaje. Se utilizan principalmente para ayudar a alinear la ejecucin operacional con la estrategia empresarial. El objetivo de una tarjeta de puntaje es mantener el negocio focalizado en un plan estratgico comn mediante el control de la ejecucin del mundo real y organizar los resultados de dicha ejecucin para una estrategia especfica. Las tarjetas de puntaje son ideales para representar objetivos que se forman con mtricas de distinta magnitud y que por ello no se pueden sumar y obtener una medida comn. Un ejemplo de una tarjeta de puntaje KPI sera un indicador llamado "Crecimiento de Ventas rentable", que combina varias mtricas tales como: la captacin de nuevos clientes (cantidad de clientes), el volumen de ventas (dlares), y la rentabilidad bruta (porcentaje) en una puntuacin final. Como estas mtricas no se pueden sumar se les asigna un puntaje segn su cumplimiento del objetivo y este puntaje se suma para otorgar una medida cuantitativa al KPI "Crecimiento de Ventas rentable".

Paneles: El propsito de un tablero es proporcionar al usuario informacin de la empresa en un formato que es a la vez intuitivo y perspicaz. Los paneles enfatizan datos operativos sobre todo en forma de cifras y KPI. Los paneles permiten descomponer una meta estratgica general en determinadas metas operacionales. Las metas operacionales aportan valor para el cumplimiento de la meta estratgica general.

Informes: Probablemente la herramienta BI ms vista en los negocios de hoy es el tradicional informe. Los informes pueden ser muy simples y estticos en su naturaleza, como una lista de ventas por un determinado perodo de tiempo, o un informe mas avanzado con agrupacin, resmenes, dinmica de exploracin de datos

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o vinculacin. Los informes son los ms utilizados cuando el usuario necesita ver datos en bruto en un formato fcil de leer. Cuando se combina con tableros y tarjetas de puntaje, los informes ofrecen un medio ideal para permitir a los usuarios analizar los datos concretos destacando su mtrica y los indicadores clave de rendimiento. Recoleccin de KPI y Requisitos de Mtricas para un Dashboard: Proyectos BI tradicionales suelen usar un enfoque de abajo hacia arriba en la determinacin de necesidades, donde la atencin se centra en el dominio de los datos y las relaciones que existen dentro de esos datos. Al relacionar las Mtricas y los KPI para un proyecto de Dashboard es preferible tomar un enfoque de arriba hacia abajo. Un enfoque de arriba hacia abajo comienza con las decisiones empresariales que deben ser puestas en primer lugar y luego se desciende hacia los datos necesarios para apoyar esas decisiones. Con el fin de adoptar un enfoque de arriba hacia abajo usted DEBE involucrar al usuario actual quien utilizara estos paneles, ya que son los nicos que pueden determinar la relevancia de los datos especficos de las empresas con respecto a sus procesos de toma de decisiones.

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V.BIBLIOGRAFA -

On Resources Human .The Balanced Scorecard for Human Resources January - February 1996 ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/ Balanced Scorecard - Tecnotur 3000 http://www.sixtinagroup.com/herramientas-y-recursos/version-libre/

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