Planos Estratégicos

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Para o Desenvolvimento do Turismo em Portugal

PLANO ESTRATÉGICO NACIONAL DO TURISMO
PLANO
ESTRATÉGICO
NACIONAL DO Para o Desenvolvimento
TURISMO do Turismo em Portugal
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PLANO
ESTRATÉGICO
NACIONAL DO Para o Desenvolvimento
TURISMO do Turismo em Portugal
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O Turismo é um sector estratégico prioritário para Portugal.
O turismo tem uma importância verdadeiramente estratégica para a economia portuguesa

em virtude da sua capacidade em criar riqueza e emprego.Trata-se de um sector em que temos
vantagens competitivas claras como sucede com poucos outros. Está a ter lugar uma grande
aposta no turismo por parte do Governo e dos empresários do sector.
O turismo está a viver um bom momento. As receitas estão a aumentar. Existe capacidade
instalada de boa qualidade em termos de infra-estuturas e de recursos humanos. Estão a ser lan-
çados numerosos projectos de alta qualidade nas zonas tradicionais. Estão a surgir novos desti-
nos de grande qualidade, por exemplo no Litoral Alentejano, na zona Oeste, em Porto Santo e
no Douro, fruto da iniciativa empresarial e da capacidade do Governo em desbloquear proces-
sos que se encontravam parados há anos. A aposta no turismo vai continuar.
Já foi feito muito. Por exemplo, foram desbloqueados licenciamentos que estavam para-
dos há anos. Ligada a rede do Inftur às melhores escolas estrangeiras para elevar o nível do ensi-
no. Facilitada a aquisição de residências por não residentes. Criado o Turismo de Portugal, ip.
Mas ainda há muito para fazer. Desde segmentar melhor as propostas de valor a aumen-
tar a oferta de qualidade. Melhorar as acessibilidades. Desenvolver o turismo residencial e de
saúde. Criar uma imagem mais forte junto dos clientes exigentes. Facilitar o licenciamento e
reduzir o peso da burocracia.
Para atingir este objectivo ambicioso é necessária uma estratégia. Essa estratégia está tra-
duzida no PENT. A elaboração do PENT exigiu muitas horas de trabalho e envolveu muitas pes-
soas no Ministério da Economia e da Inovação e nas instituições do sector e exigiu a mobiliza-
ção de consultores de alto nível. Quero dar os meus parabéns a todos, em particular ao
Secretário de Estado do Turismo, Bernardo Trindade, e ao Presidente do Turismo de Portugal,
Luís Patrão. O PENT não foca apenas os objectivos de longo prazo para o sector.Também se exi-
gem resultados no curto e no médio prazo.
A nossa ambição tem de ser maior de dia para dia. Acredito no potencial do turismo.
Acredito na vontade, no talento e na determinação dos protagonistas do sector. Acredito que é
possível subirmos na escala de valor. Acredito que é possível irmos mais longe. Temos recursos
excepcionais em termos de localização, segurança do País, património histórico e cultural, afabi-
lidade e adaptabilidade dos portugueses, qualidade das praias, potencial em desenvolver o
golfe e as actividades náuticas.
Manuel Pinho
Ministro da Economia e da Inovação
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Portugal está a afirmar-se como destino turístico de excelência.
Porque acreditamos verdadeiramente nesta vocação do nosso país, consideramos essen-

cial mobilizar esforços e fazer convergir meios e sinergias num sentido comum.
Foi por isso que, no início de 2006, lançámos um desafio à sociedade portuguesa e, con-
cretamente, aos agentes do Turismo: traçar, com o contributo de todos, um caminho estável de
acção, com metas e objectivos claros, que permita ao Turismo contribuir decisivamente para o
bem-estar da população portuguesa, através da geração de riqueza, da criação de postos de tra-
balho, da capacidade que lhe é inerente de promover a coesão territorial.
Apresentámos então as linhas orientadoras que norteariam o Plano Estratégico Nacional

do Turismo e a nossa actuação.
Hoje, temos a consolidação deste trabalho que, acreditamos, constituirá uma referência de
acção para todos os que, directa e indirectamente, contribuem para o desenvolvimento do
Turismo em Portugal.
Os bons resultados que o Turismo em Portugal obteve em 2006 demonstram que estamos
no caminho certo e que a convergência de todos os intervenientes num caminho comum é
determinante para a nossa afirmação enquanto destino turístico de referência.
Mas é tempo de olhar em frente, pois a responsabilidade para os próximos anos é ainda
maior. O esforço a fazer, através das políticas que vamos implementar com a colaboração dos
principais players do mercado, é consolidar e prolongar o ciclo positivo que iniciámos em 2006.
É a hora!
Bernardo Trindade
Secretário de Estado do Turismo
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SUMÁRIO EXECUTIVO
O Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT) é uma iniciativa do Governo, da respon-
sabilidade do Ministério da Economia e da Inovação, para servir de base à concretização de
acções definidas para o crescimento sustentado do Turismo nacional nos próximos anos, e
orientar a actividade do Turismo de Portugal, ip, entidade pública central do sector.
Este documento sintetiza as conclusões do diagnóstico, objectivos e linhas de desenvol-

vimento estratégico para o sector, que foram materializadas em 5 eixos, através de 11 projectos.
A implementação desses projectos requer a participação de várias entidades que influenciam
directa ou indirectamente a qualidade do destino Portugal e dos seus produtos turísticos, estan-
do a concretização dos objectivos dependente não só do Turismo de Portugal, ip, mas também
do envolvimento efectivo destas entidades.
PENT
> Uma grande oportunidade para um forte desenvolvimento do sector a nível qualitativo
e quantitativo
O Turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, tendo o seu peso na

economia vindo a crescer nos últimos anos (11% do PIB em 2004). No entanto, Portugal perdeu
quota de mercado a nível internacional, e está muito dependente de quatro mercados emisso-
res e do desempenho de três regiões (Algarve, Lisboa e Madeira), sendo ainda afectado por uma
elevada sazonalidade e limitações nas ligações aéreas.
As perspectivas de forte crescimento para o mercado mundial constituem uma oportuni-

dade para Portugal, mas é necessária uma estratégia de actuação que permita responder à
sofisticação da procura e a um número crescente de ofertas concorrenciais.
> O momento para qualificar e desenvolver o sector do Turismo nacional
A visão para o Turismo em Portugal é uma visão estratégica ambiciosa, mas exequível,
assente em 3 pilares: Portugal deverá ser um dos destinos de maior crescimento na Europa, atra-
vés do desenvolvimento baseado na qualificação e competitividade da oferta, transformando o
sector num dos motores de crescimento da economia nacional.
A proposta de valor de Portugal irá apostar nos factores que mais nos diferenciam de
outros destinos concorrentes – “Clima e luz”, “História, cultura e tradição”, “Hospitalidade” e
“Diversidade concentrada” – e em elementos que qualificam Portugal para o leque de opções
dos turistas – “Autenticidade moderna”, “Segurança” e “Qualidade competitiva”.
Os objectivos definidos representam um grande desafio para o sector. Este deverá crescer
de forma sustentada acima da média europeia, particularmente em termos de receitas. No mer-
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6 plano estratégico nacional do turismo
cado internacional, Portugal ambiciona crescer anualmente: 5% no número de turistas, atingin-

do os 20 milhões de turistas em 2015; e cerca de 9% nas receitas, ultrapassando o patamar dos
15 mil milhões de euros nesse ano, ou seja, mais do dobro do actual volume de receitas. Lisboa,
Algarve e o Porto e Norte irão ser as regiões com maior contribuição absoluta para o crescimen-
to, enquanto o Alentejo irá registar a maior contribuição relativa, com crescimentos anuais da
ordem dos 11%. Desta forma, o Turismo irá contribuir positivamente para o desenvolvimento
económico do país, representando, em 2015, mais de 15% do PIB e 15% do emprego nacional.
> Executar uma estratégia exigente, ambiciosa e inovadora para o sector do Turismo
Seleccionaram-se 21 mercados emissores alvo, incluindo o mercado interno, que foram

diferenciados em função do seu potencial e do posicionamento competitivo de Portugal, e clas-
sificados em 3 grupos:
Mercados estratégicos – Portugal, Reino Unido, Espanha, Alemanha e França – que

devem ser alvo de um elevado esforço de promoção, assegurando uma contribuição absoluta
significativa para o Turismo, e estimulando um crescimento relativo na época baixa (Outubro a
Maio) superior ao da época alta;
Mercados a desenvolver – Países escandinavos, Itália, Estados Unidos da América, Japão,
Brasil, Holanda, Irlanda e Bélgica – em que se ambiciona um crescimento absoluto relevante;
Mercados de diversificação – Áustria, Suíça, Rússia, Canadá, Polónia, República Checa,
Hungria e China – em que o objectivo consiste no aumento de quota de mercado suportada no
reforço da notoriedade do Destino Portugal.
Portugal dispõe das “matérias-primas” – condições climatéricas, recursos naturais e cultu-

rais – indispensáveis à consolidação e desenvolvimento de 10 produtos turísticos estratégicos:
Sol e Mar, Touring Cultural e Paisagístico, City Break, Turismo de Negócios, Turismo de Natureza,
Turismo Náutico, Saúde e Bem-estar, Golfe, Resorts Integrados e Turismo Residencial e
Gastronomia e Vinhos. A intervenção nestes produtos envolve o desenvolvimento de ofertas
estruturadas, distintivas e inovadoras, alinhadas com a proposta de valor de Portugal e supor-
tadas na capitalização da vocação natural de cada região, que nos permitam competir, com
êxito, nos mercados alvo.
As características e infra-estruturas de cada destino reflectem-se num portfolio de produ-

tos a potenciar para cada região. Face aos recursos e factores distintivos que apresentam, o
desempenho de curto e médio prazo irá ser alavancado nos produtos Sol e Mar, Touring e City
Break. Será dada particular atenção à requalificação da região do Algarve.
Para além dos Açores, pólo-região já em fase mais adiantada, é estratégico desenvolver 6
novos pólos turísticos – Douro, Serra da Estrela, Oeste, Alqueva, Litoral Alentejano e Porto Santo
– zonas que, pelos conteúdos específicos e distintivos, justificam a sua criação para o desenvol-
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vimento do mercado nacional e internacional. Estes pólos de desenvolvimento permitem diver-

sificar a oferta turística, mas é, no entanto, necessário assegurar a implementação de modelos
de desenvolvimento sustentado.
O reforço das acessibilidades aéreas a cidades/regiões emissoras com maior potencial

turístico em cada mercado terá grande impacto no crescimento dos fluxos turísticos a curto
prazo. A prioridade deverá ser dada à redução de lacunas ao nível das ligações directas, entre os
principais aeroportos do país e os mercados emissores, que se pretende que contribuam para a
redução da sazonalidade.
É necessário apostar na realização de 1-2 mega-eventos por década para contribuir para
a melhoria da oferta e a projecção e notoriedade do destino, e na organização e promoção de
um calendário nacional de eventos, composto por 10-12 grandes eventos de projecção interna-
cional que contribuam para o reforço da proposta de valor e a imagem de marca do destino.
Finalmente deverá ser assegurada animação local nas principais zonas turísticas.
É fundamental actuar ao nível do enriquecimento da oferta, desenvolvendo e inovando

conteúdos tradicionais portugueses que constituam factores de diferenciação turística. Assim,
pretende-se partilhar com o turista momentos da História de Portugal, literatura, música ou
outros, em função do contexto. Pretende-se ainda desenvolver e adequar elementos da oferta
cultural que possibilitem experiências distintivas ao turista, melhorar o marketing da oferta
museológica e monumental – adequando horários de funcionamento e integrando a oferta – e
reforçar o conceito da riqueza da gastronomia portuguesa pela criação de pratos de referência.
A qualidade urbana, ambiental e paisagística deverá tornar-se numa componente funda-

mental do produto turístico para qualificar e valorizar o destino Portugal. Esta intervenção
requer a constituição de Zonas Turísticas de Interesse (ZTIs), como por exemplo, núcleos histó-
ricos e fronteiriços e pólos de desenvolvimento turístico.
Pretende-se lançar o programa “Qualidade Portugal”, com o objectivo de reforçar a quali-

dade do Turismo ao longo dos “momentos de verdade” da experiência do turista, através da
implementação de um sistema de qualidade turística e da formação e valorização dos recursos
humanos, desde o processo de recolha de informação antes da viagem, até ao contacto para fol-
low up. As ofertas de qualidade deverão ser premiadas pela discriminação positiva das entida-
des que cumpram os standards exigidos.
No que diz respeito aos recursos humanos, será lançado o programa “Knowledge Portugal”
que prevê a criação de uma escola de gestão turística de reconhecimento internacional, assim
como intervenções nas escolas de Turismo regionais e a inclusão de disciplinas e conteúdos
relacionados com o Turismo nas licenciaturas relevantes (ex: gestão, arquitectura).
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Na promoção e distribuição existe a necessidade de inovar e de comunicar uma proposta

de valor diferenciada, actuando em segmentos alvo por mercado emissor. De destacar neste
ponto o maior enfoque no canal internet e na gestão proactiva da relação com os prescritores.
A prioridade de promoção deverá ser centrada no destino Portugal.
Finalmente, pretende aumentar-se a eficácia da actuação dos agentes públicos e privados,

através da facilitação da interacção das empresas com o Estado, da promoção e difusão do
conhecimento, do estímulo à investigação e desenvolvimento, e à adopção de práticas inovado-
ras e modernas, no sentido de aumentar a competitividade das empresas do sector.
> A execução com sucesso das linhas de orientação estratégica implicará um grande rigor,
inovação e proactividade por parte das instituições públicas e do sector privado – Os 5
eixos estratégicos deverão ser implementados através de 11 projectos
A implementação do PENT é estruturada em 5 eixos:

> Território, Destinos e Produtos
> Marcas e Mercados
> Qualificação de Recursos
> Distribuição e Comercialização
> Inovação e Conhecimento
A concretização dos 5 eixos requer a implementação de 11 projectos, a vários níveis e

englobando múltiplas entidades:
> I – Produtos, Destinos e Pólos

> II – Intervenção em ZTIs (Urbanismo, Ambiente e Paisagem)
> III – Desenvolvimento de Conteúdos distintivos e inovadores
> IV – Eventos
> V – Acessibilidade Aérea
> VI – Marcas, Promoção e Distribuição
> VII – Programa de Qualidade
> VIII – Excelência no Capital Humano
> IX – Conhecimento e Inovação
> X – Eficácia do relacionamento Estado-Empresa
> XI – Modernização Empresarial
Sob a orientação política do Ministério da Economia e da Inovação deverão ser envolvidas

as seguintes entidades: administração central, regional e local, associações sectoriais, empresa-
riais e regionais, e empresas directa ou indirectamente relacionadas com a actividade turística.
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As intervenções serão de investimento e complexidade variável e com impactos diferen-

tes no que diz respeito aos efeitos de curto, médio ou longo prazo.
A implementação será gerida por uma estrutura cujo steering de monitorização será com-
posto por elementos da Secretaria de Estado do Turismo e do Turismo de Portugal, ip, sob a
orientação política do Ministério da Economia e da Inovação.
É necessária uma forte comunicação alargada aos diversos parceiros do sector turístico –
agentes públicos, sector empresarial e público – para o desenvolvimento de uma cultura de
excelência, e para assegurar a sua receptividade, mobilização e envolvimento nas acções de
desenvolvimento e implementação do Plano Estratégico Nacional do Turismo.
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NOTA METODOLÓGICA
1. Os dados estatísticos oficiais do INE, de âmbito regional, têm por base as NUT II nos
termos definidos pelo Decreto-Lei nº 244/2002, de 5 de Novembro;
2. Para efeitos de análise, formulação de objectivos e definição das linhas de desenvolvi-

mento estratégico do Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT), as regiões de Lisboa,
Centro e Alentejo correspondem às novas unidades territoriais NUT II;
3. O Pólo de Desenvolvimento Turístico do Oeste, correspondente à área geográfica NUT

III Oeste, está inserido, em termos de tratamento estatístico e consequente análise e linhas de
desenvolvimento estratégico do PENT, na NUT II Centro;
4. Não obstante o tratamento estatístico conferido à região Centro/pólo do Oeste, o

PENT recomenda o cross-selling entre a região Lisboa (NUT II) e a região Centro (NUT II)/pólo do
Oeste (NUT III) para efeitos de promoção externa.
Seguindo naturais preocupações de coesão territorial, plasmadas em estratégias e

programas nacionais governativos, a implementação dos projectos do PENT levará em linha de
conta soluções institucionais que garantam a coerência entre o desenvolvimento de projectos
com efeitos estruturantes nas regiões e os correspondentes planos regionais de ordenamento
do território (PROT).
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ÍNDICE
I. TURISMO EM PORTUGAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
I.1. Dimensão económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

O Turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, tendo o seu peso
na economia vindo a crescer nos últimos anos
I.2. Síntese da evolução recente do negócio turístico de Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

O sector do Turismo nacional perdeu quota a nível internacional, estando muito
dependente de quatro mercados de origem, sendo afectado por uma elevada
sazonalidade e por limitações nas ligações aéreas
I.3. Principais oportunidades e desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

A evolução do sector a nível mundial possibilita um forte crescimento do Turismo em
Portugal, mas requer uma estratégia de actuação que permita responder à sofisticação
da procura e das ofertas concorrenciais
II. VISÃO E OBJECTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
II.1 Visão para o sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Portugal deverá ser um dos destinos de maior crescimento na Europa, através
do desenvolvimento baseado na qualificação e competitividade da oferta,
transformando o sector num dos motores de crescimento da economia nacional
II.2. Proposta de valor de Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Uma proposta de valor atractiva baseada nas características diferenciadoras de Portugal
II.3. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Crescimento sustentado acima da média europeia, com especial incidência ao nível
das receitas
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III. LINHAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
III.1. Mercados emissores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Apostar na captação de turistas de 20 mercados emissores internacionais
e no desenvolvimento do Turismo interno
III.2. Estratégia de produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Consolidar e desenvolver 10 produtos turísticos estratégicos
III.3. Linhas orientadoras para as regiões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Desenvolver ofertas distintivas para as regiões, alinhadas com a proposta
de valor do destino Portugal, capitalizando na vocação natural de cada região
e desenvolvendo os seus factores de qualificação
III.4. Linhas de orientação para os pólos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Desenvolver 6 novos Pólos Turísticos para diversificar a oferta turística em Portugal
e implementar um modelo de desenvolvimento sustentado
III.5. Acessibilidades aéreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Reforçar as acessibilidades aéreas com as cidades/regiões com maior potencial turístico
em cada mercado emissor
III.6. Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Dinamizar um calendário nacional de eventos que assegure o reforço
da notoriedade do destino e o enriquecimento da experiência do turista
III.7. Enriquecimento da oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Desenvolver e inovar conteúdos tradicionais portugueses que constituam
factores de diferenciação turística
III.8. Qualidade urbana, ambiental e paisagística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Tornar a qualidade urbana, ambiental e paisagística numa componente
fundamental do produto turístico para valorizar e qualificar o destino Portugal
III.9. Qualidade de serviço e de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Reforçar a qualidade do Turismo português aos longo dos “momentos de verdade”
de interacção com o turista, através da implementação de um sistema de qualidade
turística e da formação e valorização dos recursos humanos
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III.10. Promoção e distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Implementar uma abordagem inovadora, comunicando uma proposta de valor
diferenciada, actuando por mercado emissor e segmento, conferindo maior enfoque
no canal internet, promovendo uma gestão proactiva da relação com prescritores
e definindo como prioridade o destino Portugal
III.11. Eficácia e modernização da actuação dos agentes públicos e privados . . . 108

Facilitar a interacção das empresas com o Estado, promover a difusão
do conhecimento, estimular a investigação e o desenvolvimento e a adopção
de práticas inovadoras pelas empresas, incentivar a modernização empresarial
IV. PROGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
IV.1. Projectos de concretização do PENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

A implementação do PENT é estruturada em 5 eixos estratégicos com base
em 11 projectos
IV.2. Gestão da implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Gerir a implementação suportada numa estrutura de program management
e na monitorização de indicadores
IV.3. Envolvimento dos parceiros do sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Realizar uma comunicação alargada ao sector turístico para mobilizar parceiros
e captar recursos humanos e financeiros para o sector
ANEXO – DETALHE DOS PROJECTOS DE IMPLEMENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

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15
I. TURISMO EM PORTUGAL
> Uma grande oportunidade para um forte desenvolvimento do sector a nível qualitativo
e quantitativo, mas com necessidade de um novo modelo de actuação por parte dos
agentes do sector
I.1. Dimensão económica
O Turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, tendo o seu peso

na economia vindo a crescer nos últimos anos
> As receitas de Turismo representam 6,3 mil milhões de euros, correspondendo a 11% do
PIB e apresentam uma tendência crescente
Em Portugal observou-se um crescimento anual nas receitas de 2,5%, entre 2000 e 2004,
atingindo os 6.307 milhões de euros, o que equivale a 11% do PIB.
> Receitas (D milhões) > Peso da despesa no PIB (% PIB)
6.307
11%
5.720 10%
2000 2004 2000 2004

Fonte: Banco de Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE)
Receitas e contribuição do Turismo para o PIB

> O Turismo é um dos principais sectores geradores de emprego, representado 10,2% da

população activa
O Turismo é um dos sectores com maior importância para o emprego nacional, represen-
tando 10,2% da população activa em 2004 (crescimento relativo de 0,2 p.p. face a 2000).
Contribuição do Turismo para Emprego
> Emprego (% emprego total)
10,0% 10,2%
2000 2004
Fonte: INE
> Estima-se que o investimento público e privado no sector no período 2000-2006 totalize
4 mil milhões de euros
O investimento privado, objecto de apoio pelo sector do Turismo (projectos PRIME, pro-
jectos especiais, desconcentrados e protocolos bancários), totaliza cerca de 2,2 mil milhões de
euros no período 2000-2006, aos quais se devem acrescentar cerca de 0,8 mil milhões de euros
de investimento, no conjunto do programa PITER II, no mesmo período. O investimento público
com incidência no Turismo, objecto de apoio em idêntico período, ascende a mil milhões de
euros.
Entre os principais investimentos privados, destaca-se o conjunto de investimentos em

curso/projecto em regiões com menor expressão no sector, nomeadamente no Oeste e no
Alentejo, estando prevista a criação de um número significativo de postos de trabalho directos.
17
I.2. Síntese da evolução recente do negócio turístico de Portugal
O sector do Turismo nacional perdeu quota a nível internacional (período 2000-

2005), estando muito dependente de quatro mercados de origem e de três regiões nacio-
nais, sendo afectado por uma elevada sazonalidade e por limitações nas ligações aéreas
I.2.1 Evolução da procura
O Turismo estrangeiro representa 52% dos hóspedes em território nacional, tendo

Portugal vindo a perder quota (período 2000-2005) a nível internacional e estando muito
dependente de quatro mercados de origem
> Portugal recebeu cerca de 12 milhões de turistas em 2005, representando 52% dos hós-
pedes em território nacional, tendo o seu número crescido a um ritmo inferior ao
Turismo interno
O Turismo interno tem vindo a ganhar importância face ao Turismo externo. Em 2005
gozaram férias em Portugal 2,4 milhões de residentes, um crescimento de 7,1% face ao ano
anterior. No mesmo período, os turistas estrangeiros em Portugal totalizaram cerca de
12 milhões, crescendo 3,0% face ao ano anterior.
> Mercado interno (portugueses que gozaram férias > Turistas estrangeiros em Portugal
em Portugal1); milhões) (milhões)
CAGR 04-05
3,0%
11,62 11,96
CAGR 04-05
7,1%
2,28 2,44
2004 2005 2004 2005E

1) Fora da residência habitual
F
Também os hóspedes nacionais têm vindo a crescer a um ritmo superior ao dos estran-
geiros. Em 2002, os hóspedes estrangeiros representavam 53,6% do total, o equivalente a 5,7
milhões de hóspedes. Em 2005, este valor sofreu um acréscimo de 300 mil hóspedes, represen-
tando um crescimento médio anual de 1,8% face ao crescimento de 4,0% dos hóspedes nacio-
nais.
Peso dos hóspedes estrangeiros no total de hóspedes em Portugal

(2002 – 2005; milhões de hóspedes)
CAGR 02 - 05
11,5 2,8%
10,5 10,4 10,9
Mercado 48,1% 4,0%

46,4% 47,3% 47,3%
Nacional
Mercados 53,6% 52,7% 52,7% 51,9% 1,8%

Estrangeiros
2002 2003 2004 2005

Fonte: INE
> Entre 2000 e 2005, Portugal manteve a quota de receitas mas perdeu em termos de
recepção de turistas – 2006 tem sido um ano de viragem do crescimento do número de
turistas internacionais
Portugal é um dos 20 principais destinos mundiais, mas tem vindo a perder quota de mer-
cado no Turismo mundial, tendo sido ultrapassado por destinos como a Turquia, a Hungria, a
Tailândia e a Malásia.
Quota no mercado mundial de Turismo (Top 20; % número de turistas recebidos)
>Ranking em 2000 >Ranking em 2002 >Ranking em 2004

França 11,0% França 11,0% França 9,8%
EUA 7,4% Espanha 7,4% Espanha 6,9%
Espanha 7,0% EUA 6,2% EUA 6,0%
Itália 6,0% Itália 5,7% China 5,5%
China 4,6% China 5,2% Itália 4,9%
Reino Unido 3,7% Reino Unido 3,4% Reino Unido 3,6%
Federação Russa 3,1% Federação Russa 3,0% México 2,7%
Alemanha 2,6%
México 3,0% Canadá 2,9%
Federação Russa 2,6%
Canadá 2,9% México 2,8%
Áustria 2,5%
Alemanha 2,8% Áustria 2,6%
Canadá 2,5%
Áustria 2,6% Alemanha 2,6%
Turquia 2,2%
Polónia 2,5% Hong Kong (China) 2,4%
Malásia 2,1%
Grécia 1,9% Grécia 2,0% Ucrânia 2,0%
Hong Kong (China) 1,9% Polónia 2,0% Polónia 1,9%
Portugal 1,8% Malásia 1,9% Grécia 1,9%
Malásia 1,5% Turquia 1,8% Hong Kong (China) 1,8%
Holanda 1,5% Portugal 1,7% Hungria 1,6%
Turquia 1,4% Tailândia 1,5% Tailândia 1,5%
Tailândia 1,4% Ucrânia 1,5% Portugal 1,5%
Arábia Saudita 1,0% Holanda 1,4% Holanda 1,3%
Nota: Dados não disponíveis para a Hungria antes de 2004

Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT)
19
O desempenho do Turismo português, no período 2000 a 2005, ficou abaixo da generali-

dade dos destinos europeus, com um crescimento médio anual do número de turistas de -0,2%,
o que equivale a menos 100 mil turistas no período em referência.
De destacar o desempenho da Espanha, um destino consolidado e com 12,6% de quota
de mercado na Europa, que conseguiu captar mais 7,7 milhões de turistas, o equivalente a um
crescimento anual de 3% entre 2000 e 2005.
Crescimento médio anual do número de turistas estrangeiros (2000-2005; %)
Quota de Mercado
Europa, % 2005 2,3 3,4 8,3 4,5 2,7 2,3 17,2 3,1 4,5 4,9 12,6 6,8 1,9 4,6
16,2%
7,7%
Polónia Rússia
Hungria Itália Portugal 3,0% 3,5%
2,1% 2,5%
0,0% 0,1% 0,4%
-1,2% -0,2%
-2,7% -2,4% França Áustria Espanha Croácia
Holanda Grécia Alemanha Reino- Turquia
Unido
-8,4%
Variação total no
nº de turistas -5,6 -2,2 -4,7 -1,3 -0,1 0,0 0,4 0,2 2,0 2,5 7,7 4,8 2,6 10,7
(00-05; milhões)
Nota: Para a Grécia não estão disponíveis os dados de 2005, pelo que foram considerados os dados de 2004
Fonte: OMT
Por outro lado, 2006 foi um ano de viragem, quer em termos do crescimento do número
de hóspedes estrangeiros, quer em termos de dormidas de estrangeiros. Até Outubro de 2006,
o Turismo internacional em Portugal apresentou um crescimento acumulado de 8,8% de hós-
pedes estrangeiros, face ao mesmo período em 2005 e um crescimento de 5,6% de dormidas de
estrangeiros, para o mesmo período.
Desempenho 2006 vs. 2005
> Número de hóspedes estrangeiros (milhares) > Número de dormidas de estrangeiros (milhares)
840 3.377
697 738 2.897 2.870 Até Outubro
Até Outubro
655 611 766 646 crescimento de 2.505 3.193 crescimento de
618 2.438 2.403
8,8% face a 2005 2.196 2.730 2.660 5,6% face a 2005
625 643 654
2.394
425 580 575 1.697 2.350 2.251
495
308 449 1.293 1.7781.807
270 1.094
298 336 1.301 1.288
253 281 1.089 1.030
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set OutNovDez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul AgoSet Out NovDez
2006 2005
Fonte: Proturismo
> O Turismo internacional em Portugal está dependente de quatro mercados emissores

(Reino Unido, Espanha, Alemanha e França) que representam 60% dos hóspedes estran-
geiros e 67% das receitas. A Europa dos 15 representa 81% dos hóspedes estrangeiros e
82% das receitas
A dependência dos quatro principais mercados emissores (Reino Unido, Espanha,

Alemanha e França) aumentou face a 2002. No que diz respeito ao número de hóspedes estran-
geiros, o aumento foi de 1 p.p., atingindo em 2005 os 60%. Relativamente às receitas, os quatro
principais mercados representam 67% das receitas, com destaque para o Reino Unido que, além
de ser o mercado que mais contribui para este valor (25%), registou também o maior crescimen-
to, 5,2% ao ano, entre 2002 e 2005.
Dependência dos quatro principais mercados emissores da UE -15 (2002-2005; %)
> Nº de hóspedes > Nº de dormidas > Receitas

(milhões; % total estrangeiros) (milhões; % total estrangeiros) (mil milhões D; % total )
CAGR
0,4% CAGR
CAGR CAGR CAGR 1,5% CAGR
1,7% 02-05 23,9 02-05 02-05
23,6
6,1 6,4
6,0 37%
5,7 Outros 38% -0,3% -1,3%
33%
Outros 37%
40% +0,9%
Outros 41% França 5% 5% -1,3%
Espanha 11% +9,6% 12% +3,6%
9% Alemanha 11%
7% -2,7%
França 8% 15% +1,5%
12% -2,6% Alemanha 17% 16% -1,7%
Alemanha 14% Espanha 15%
19% +9,6% 15% +1,0%
Espanha 15% França 15%
R. Unido 31% 31% -0,1%
R. Unido 22% 22% +1,7% R. Unido 22% 25% +5,2%
2002 2005 2002 2005 2002 2005
Fonte: INE; Banco de Portugal
> O Algarve é a região que apresenta maior concentração de mercados emissores e Lisboa
a que tem uma maior diversificação – Alentejo, Porto e Norte e Centro dependem essen-
cialmente dos mercados nacional e espanhol
O Algarve é a região com maior número de dormidas de estrangeiros e é aquela que apre-
senta o maior grau de dependência (82%) relativamente aos quatro principais mercados emis-
sores. De destacar a importância do Reino Unido que representa cerca de metade das dormidas
de estrangeiros na região.
Lisboa é a região do país com a procura mais diversificada. O turista espanhol é o que
representa maior número de dormidas de estrangeiros nesta cidade, seguido pelo alemão. Os
quatro mercados mais importantes representam 50% de todas as dormidas de estrangeiros, o
valor mais baixo das regiões portuguesas.
21
A Madeira, terceira região com maior número de dormidas de turistas estrangeiros, apre-
senta um grau de dependência de 70% – o segundo mais elevado do país – com destaque para
os mercados britânico e alemão que representam 61% das dormidas de estrangeiros.
Mercados emissores das regiões (2005; % dormidas de estrangeiros)
# dormidas
estrangeiros 10,7 4,8 0,7 1,1 1,3 0,2 5,1
(milhões)
Outros 18%
Outros 29%
Irlanda 7% Outros 37% Outros 38% Outros 39% 43%
Outros
Outros 50%
Holanda 11% 5%
Espanha
França 5% Aleman.
10% Aleman. 8% Aleman.
Alemanha 17% 8% Reino
9%
Unido
Aleman. 28% Noruega 11% Itália 12% França 10% França 8%
Aleman. 11% Reino
Reino 12% 9%
França 13% Unido Unido
Suécia 21% Holanda 12%
Aleman. 10%
Reino Unido 47%
Reino 33% Espanha
Unido Dina- 29% Espanha 31% Espanha 25%
marca 21% Espanha 23%
dormidas Algarve Madeira Açores Centro Porto e Norte Alentejo Lisboa

nacionais 23% 14% 42% 67% 63% 74% 29%
em % total
Fonte: INE
Em relação às restantes regiões é de destacar a região dos Açores que apresenta um con-
junto de mercados de origem diversos das restantes regiões – a Dinamarca, a Suécia e a
Noruega são os 3 mercados com mais peso.
As regiões do Alentejo, Centro e Porto e Norte são as que apresentam maior dependência
do Turismo nacional.
I.2.2 Desempenho das regiões
O sector turístico encontra-se muito concentrado em três regiões sendo afectado

por uma elevada sazonalidade e por uma oferta essencialmente de gama média-baixa
> Três regiões (Algarve, Lisboa e Madeira) concentram mais de 85% das dormidas de
estrangeiros em estabelecimentos hoteleiros, com o período do Verão a representar
46% do total
O número de dormidas de estrangeiros apresentou um ligeiro crescimento entre 2003 e

2005. O Algarve, Lisboa e a Madeira representaram 85% das dormidas de estrangeiros.
O número de turistas estrangeiros no Algarve tem vindo a diminuir a uma taxa de 1,6% ao
ano, representando, em 2005, 45% das dormidas de estrangeiros em estabelecimentos hotelei-
ros. Lisboa é a segunda região com maior peso no Turismo, com 21% das dormidas de estran-
geiros, tendo crescido a uma taxa anual de 5,9%. A Madeira manteve o nível de dormidas (0,3%),
representando 20% das dormidas de estrangeiros, em 2005.
O pico das dormidas deu-se em Agosto com 3,2 milhões de dormidas. No outro extremo
situam-se os meses de Inverno – Janeiro e Dezembro – com cerca de 1/3 do valor de Agosto.
Dormidas de estrangeiros em hotelaria global e sazonalidade - Portugal
> Dormidas de estrangeiros por região > Dormidas de estrangeiros

(milhões) (2005; milhões)
CAGR 1,4% CAGR

03-05
3,2
23,2 23,6 23,2 23,0 23,9 2,4 2,7 2,7
Outras 10% 12% 12% 14% 14% 7,1% 2,4 2,3
Madeira 17% 20% 21% 20% 20% 0,3% 1,8
Lisboa 25% 1,8 1,3
20% 20% 22% 21% 5,9% 1,3
1,1 1,0
Algarve 48% 48% 47% 44% 45% -1,6%
ut
n
l
r
o
ai
v
ar
z
v
n
t
Ju
Ab
Se
De
Ju
No
Ag
Fe
Ja
O
M
1998 2002 2003 2004 2005

46,0% das
dormidas anuais
Fonte: INE
Em relação às restantes regiões, a região do Porto e Norte é a que tem maior peso no
Turismo, representando 3,4 milhões de dormidas em estabelecimentos hoteleiros, seguida pelo
Centro, os Açores e o Alentejo. Note-se ainda que a região do Porto e Norte tem também o
melhor desempenho em 2006, no que diz respeito ao crescimento do Turismo estrangeiro.
23
Síntese da performance do Turismo por região (NUT II)
II Lisboa 7,3 IV Porto e Norte 3,4 V Centro 3,3

> Crescimento inferior ao de Barcelona > Dependente do mercado nacional > Dependente do mercado nacional
5,9% > Crescimento global da procura, 2,6% > Crescimento baseado nos turistas 4,2%
> Taxa de ocupação e RevPar acima da mas redução do mercado nacionais
média nacional 12,1% internacional 21,3% > Taxa de ocupação e RevPar estáveis, 11,9%
> Oferta hoteleira de qualidade e em > Taxa de ocupação e RevPar sob mas hotelaria sob pressão
pressão > Grande peso de pensões na oferta
crescimento superior ao número > Grande peso de pensões na oferta de alojamento
de turistas de alojamento > Só um hotel de 5 estrelas de cadeias
> Pouca presença de hotéis de internacionais
qualidade internacional
VI Açores 1,1 VII Alentejo 0,9
> Crescimento significativo de turistas > Baixo crescimento e dependência
internacionais 29,8% 0,8%
do mercado nacional
> Taxa de ocupação e RevPar com > Taxa de ocupação e RevPar baixos
1,7% 7,2%
forte redução e em redução
> Oferta hoteleira baseada em > Oferta hoteleira baseada em
4 e 3 estrelas 4 e 3 estrelas
III Madeira 5,6 I Algarve 13,8

> Crescimento baixo do número de > Crescimento negativo das dormidas (03-05)
dormidas 0,3% > Taxa de ocupação e RevPar baixos e -1,6%
> Taxa de ocupação acima da em redução
média nacional 3,3% > Oferta muito dependente de 1,4%
> Redução do RevPar e da taxa de apartamentos turísticos
ocupação dos hotéis > Poucos resorts integrados e hotéis
> Taxa de ocupação baixa face às
x nº dormidas de nacionais e estrangeiros (milhões) de marcas internacionais
> Hotelaria a necessitar de requalificação
Canárias x% Crescimento no nº dormidas de estrangeiros (CAGR 03-05)1) > Elevado peso de camas paralelas
> Oferta hoteleira de qualidade
x% Crescimento no nº dormidas de estrangeiros (CAGR 05-06E: Y TD Outubro)
1) Novas NUTs II
Fonte: INE; Direcção-Geral de Turismo (DGT); Impactur; Proturismo
> As principais regiões turísticas – Algarve, Lisboa e Madeira – apresentam taxas de ocupa-
ção inferiores às de regiões similares de Espanha, o que resulta em níveis baixos de
RevPAR
As regiões turísticas de Portugal apresentam taxas de ocupação bastante inferiores às de

regiões similares de Espanha. De destacar as baixas taxas de ocupação verificadas no Porto e
Norte e no Centro, ambas com valores inferiores a 40%. Esta tendência mantém-se para as
regiões portuguesas que apresentam melhor desempenho, como a Madeira – taxa de ocupa-
ção de 57,4% – verificando-se invariavelmente valores inferiores aos de regiões de referência de
Espanha.
Taxas de ocupação de regiões portuguesas face a regiões espanholas comparáveis

(2005; %)
> Algarve > Lisboa > Madeira
Comunidade
Valenciana 63,3% Catalunha 59,0% Las Palmas 77,0%
Andaluzia 56,8%
Madrid 51,9% Tenerife 74,5%
Múrcia 47,8%
Algarve 47,5% Lisboa 47,5% Madeira 57,4%
Fonte: Instituto de Estudios Turisticos (IET); DGT; Impactur; Análise Roland Berger
> Porte e Norte > Centro
Catalunha 59,0%
Galiza 41,0%
Madrid 51,9%
País Basco 48,7%

Centro 37,2%
Galiza 41,0%
Porto e Norte 38,2%

Castela e Leão 36,6%
Castela e Leão 36,6%
Fonte: IET; DGT; Impactur
As baixas taxas de ocupação resultam em baixos valores de RevPAR, sendo que apenas as
regiões de Lisboa e da Madeira apresentam valores superiores à média nacional. De salientar
ainda que o Algarve, a região do país com maior importância nas dormidas de estrangeiros, tem
um RevPAR bastante baixo, ao nível do verificado na região do Porto e Norte.
Todas as regiões – com excepção do Centro – verificaram uma variação negativa do

RevPAR face a 2002.
RevPAR por região (2005; F)
> RevPAR por região (2005) > Variação do RevPAR (2002-2005)
Lisboa 40 -0,8%
Madeira 30 -4,5%
Açores 26 -6,2%
Porto e 23 -2,3%
Norte
Algarve 23 -1,3%
Centro 21 0,0%
Portugal = -1,8%
Alentejo 21 Portugal = 27,2 -4,3%
Fonte: INE
25
Algarve
> O Turismo no Algarve tem sido condicionado por uma estagnação do Turismo interna-
cional e apresenta uma elevada sazonalidade que condiciona as taxas de ocupação
O Turismo no Algarve evoluiu negativamente no período de 2002 a 2005. No que diz res-
peito à evolução das dormidas totais, a taxa de crescimento anual foi de -1,1%. Os turistas
estrangeiros, que representam 77% das dormidas, têm vindo a diminuir, sendo este efeito par-
cialmente compensado por um aumento da procura nacional.
O RevPAR reflecte a situação verificada nas dormidas. Com efeito, a diminuição da procura
tem levado a uma descida deste indicador, de 24,3A em 2002 para 23,4A em 2005.
Análise de performance turística do Algarve (1/2)
> Dormidas em estabelecimentos hoteleiros1) > Desempenho dos estabelecimentos hoteleiros

(milhões) (EUR; %)
CAGR CAGR
-1,1% -1,3%
CAGR
14,29 14,04 13,81 52,5% Taxa de
13,25 49,4%
Nacionais 44,8% 47,5% ocupação
20% 22% 23% 2,6%
24%
24,3 22,3 23,4

Estrangeiros 20,9
80% 78% 76% 77%
-2,2% RevPAR
2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

Peso dos 4 Preço 49,3
maiores 83% 83% 82% 82% 46,3 45,1 46,7
Médio (D)
mercados2)
1) Inclui aldeamentos e apartamentos turísticos

2) Reino Unido, Alemanha, Holanda e Irlanda
Fonte: INE; Impactur
A duração da estadia tem acompanhado as tendências mundiais que apontam no senti-

do de férias mais curtas. Assim, o Algarve apresenta em 2005 uma estadia média de 5,3 dias, face
a 5,8 dias em 2002.
O Algarve é, essencialmente, um destino de Sol e Mar, o que tem como consequência uma
elevada sazonalidade – verifica-se uma taxa de ocupação de 64% nos meses de Verão (Julho,
Agosto e Setembro), com o pico a verificar-se em Agosto, com uma taxa de ocupação de 76%.
Por outro lado, os meses de Inverno (Dezembro e Janeiro) apresentam taxas de ocupação bas-
tante baixas, na ordem dos 20%.
Análise de performance turística do Algarve (2/2)
> Estadia média nos estabelecimentos > Sazonalidade da procura (dormidas por cama
hoteleiros (dias) instalada; %; 2005)
76%
5,8 5,7 62%
5,4 54%
5,3 51%
37% 43%
39%
31%
27% 23%
20%
19%
2002 2003 2004 2005 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Concentração de dormidas
nos 3 principais meses
Fonte: INE; Impactur 42,6%
Lisboa
> O Turismo na região de Lisboa tem crescido a um ritmo elevado, mas inferior ao de cida-
des de referência, condicionado por limitações na acessibilidade aérea e por um défice
de conhecimento internacional da realidade de Lisboa
O Turismo na região de Lisboa tem crescido a uma taxa de 6,3% ao ano, entre 2003 e 2005.
Este desempenho tem sido sustentando por crescimento quer na procura nacional, quer na pro-
cura estrangeira – 71% da procura total em 2005. O RevPAR tem evoluído positivamente, atin-
gindo os 40,4A em 2005, apesar do crescimento acentuado da oferta hoteleira.
27
Análise de performance turística da região de Lisboa
> Dormidas em estabelecimentos hoteleiros1) > Desempenho dos estabelecimentos hoteleiros

(milhões) (EUR; %)
CAGR
CAGR 0,6%
6,3% CAGR
7,26 03-05
6,42 6,99
6,53
48,1% 46,5% 47,8% 47,5% Taxa de
28% 29% 7,2% ocupação
Nacionais 29% 29% 46,3
41,4 39,9 40,4
Estrangeiros 71% 71% 72% 71%

5,9% RevPAR
2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

Peso dos 4 Preço
maiores 50% 50% 50% 50% 86,1 85,8 96,9 85,1
mercados2) Médio (D)

2) Reino Unido, Alemanha, Holanda e Irlanda
Nota: em 2003 existiu uma mudança nas NUTS II
No período entre 2000 e 2005, a região de Lisboa cresceu a um ritmo moderado, mas
superior ao de outras grandes cidades europeias já consolidadas como destinos turísticos (ex.
Londres, Paris, Madrid). Ficou, no entanto, abaixo de Praga e Barcelona. Já em 2006, Lisboa con-
seguiu atingir níveis de crescimento em linha com as melhores práticas.
Benchmarking da evolução do número de turistas internacionais nas regiões de cidades

europeias (CAGR 2000-2005; %; milhões de turistas)
10% 12% 2006

9%
3% 3%
1% 1%
0%
-4%
Praga1) Barcelona Lisboa2) Viena Paris Amester.3) Madrid4) Londres5)
# Turistas 3,9 5,5 4,1 2,0 15,4 4,2 5,8 27,0
(2005)
1) Área metropolitana;
2) NUTS II;
3) Turistas hospedados em hotéis e similares
4) Turistas em 2003; CAGR 2000 a 2003;
5) Turistas em 2004; CAGR 2000 a 2004
Fonte: Tourmis, 2006; Associação Turismo de Lisboa (ATL): dados estatísticos, 2006
A região de Lisboa tem como principal produto turístico o City Break, caracterizado por
estadias curtas, sendo que as acessibilidades aéreas têm sido um factor limitativo de um melhor
desempenho. Lisboa possui, face a Barcelona, um número menor de ligações directas a cidades
europeias, com menor frequência semanal (respectivamente, 950 vs. 1417 ligações semanais).
Por outro lado, as tendências mundiais apontam no sentido da diminuição nos custos de trans-
porte e no aumento da despesa com a estadia. Neste contexto, o número de ligações aéreas
efectuadas por companhias low cost assume especial relevância. O crescimento registado por
Lisboa, em 2006, ao nível de Barcelona, decorre do crescimento de passageiros das low cost,
facto que reforça a necessidade de melhorar a acessibilidade aérea para o destino.
Peso das ligações internacionais directas low cost no total de ligações internacionais
(Setembro 2006)
100% 100% 100%

Low cost 12%
32%
40%
Regular
88%
68%
60%
Lisboa Barcelona Barcelona + Girona
Fonte: ANA; AENA
O desempenho da região de Lisboa tem sido condicionado por falta de conhecimento da

região a nível internacional. Assim se explica que Lisboa tenha ultrapassado as expectativas de
78% dos turistas estrangeiros, sendo que 79% considera voltar a visitar a região.
29
Avaliação da região de Lisboa – turistas estrangeiros (2005; %)
> Realidade face às expectativas1) > Probabilidade de regresso à região1)
Magnífica Muito provável 40%

surpresa 57%
Acima das 79%
expectativas 21%
Provável 39%
Igual às
expectativas 22%
Pouco provável 8%
Abaixo das
expectativas 0%
De certeza que não 13%
Grande 0%
decepção
> 78% dos turistas considerou a experiência > 79% dos turistas que visitou a região
acima das suas expectativas iniciais de Lisboa considera voltar
1) Excluindo respostas “não sabe / não responde”
Fonte: ATL – Observatório: Inquérito de Satisfação, 2005
Madeira
> O Turismo na Madeira tem crescido a um ritmo baixo, está muito dependente dos mer-
cados inglês e alemão e caracteriza-se por uma estadia de média duração
Entre 2002 e 2005 a região da Madeira apresentou um crescimento de dormidas em esta-

belecimentos hoteleiros de 1% anual não tendo este crescimento sido suficiente para assegu-
rar a manutenção do RevPAR. Esta região é essencialmente um destino internacional, sendo o
peso dos estrangeiros no total das dormidas de 86%. Por outro lado, apresenta estadias médias
bastante elevadas (5,6 dias), devido ao elevado peso dos voos charter.
Análise de performance turística da Madeira
> Dormidas em estabelecimentos hoteleiros1) > Desempenho dos estabelecimentos

(Milhões) hoteleiros (EUR; %)
CAGR CAGR
-1,0% -4,5%
CAGR
61,3%
5,60 5,50 5,64 57,0% 55,0% 57,4% Taxa de
5,47
14% 0,8% ocupação
14% 14% 15%
34,1 34,2 31,3 29,7
86% 86% 85% 86%
1,1% RevPAR
2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

Peso dos 4 Preço
maiores 69% 70% 70% 70% Médio (D) 55,9% 55,8% 56,9% 51,7%
mercados2)

2) Reino Unido, Alemanha, França e Espanha
Os mercados emissores do Reino Unido e Alemanha representaram mais de 60% das dor-
midas de estrangeiros na região da Madeira em 2005. Esta dependência de mercados está asso-
ciada às acessibilidades aéreas, com os países de maior importância a terem uma maior fre-
quência semanal de ligações e um número mais elevado de cidades servidas.
O Reino Unido, que representou 33% das dormidas de estrangeiros na região, é o segun-
do país com as melhores acessibilidades por ligações regulares, com 3 cidades servidas e
15 ligações semanais, seguido da Alemanha – 28% das dormidas de estrangeiros em 2005 – que
possui as melhores ligações à região.
Acessibilidades ao Funchal
> Número de ligações semanais directas > Passageiros em voo charter

(Funchal; Setembro 2006) (> 5000 pax/ano; passageiros; 2005)
# cidades
servidas
Alemanha 19 7 Reino Unido 306.332
Suécia 48.052
Reino Unido 15 3
Espanha 34.555
Finlândia 3 1 Bélgica 33.072
Dinamarca 32.794
Espanha 3 1
Holanda 29.702
1)
Holanda 2 1 Finlândia 25.494
Noruega 23.779 38% dos
Dinamarca 2 1 turistas na
França 18.981 Madeira
Áustria 1 1 Irlanda 10.633
Rep. Checa 5.942
Noruega 1 1
1) Total de passageiros em voo charter (inclui mercados emissores com menos de 5000 pax/ano)
Fonte: ANA
31
> A oferta hoteleira nacional é liderada por grupos locais verificando-se uma baixa presen-
ça de cadeias internacionais de referência, e existindo apenas cerca de 50 hotéis de
cinco estrelas. Os baixos níveis de RevPAR estão associados a uma necessidade de
requalificação da oferta de alojamento
As principais cadeias internacionais têm uma presença reduzida na oferta hoteleira de 5

estrelas. As regiões com maior peso no Turismo internacional – Lisboa e Algarve – são também
as que têm um número mais elevado de hotéis de 5 estrelas, dos quais 1/3 pertence a cadeias
internacionais. De destacar também que – com excepção do Alentejo, que apenas tem um hotel
de 5 estrelas – todas as regiões apresentam um peso de cadeias internacionais inferior a 45%.
Percentagem de hotéis de 5 estrelas detidos/geridos (marca internacional) por cadeias

internacionais (%; 2006)
Número de hotéis
de 5 estrelas
Algarve 33% 15
Lisboa 33% 18
Madeira 45% 11
Porto e
29% 7
Norte
Centro 33% 3
Alentejo 100% 1
Fonte: MaisTurismo, Edições e Publicidade S.A.
O alojamento em Portugal necessita de ser requalificado. As pensões representam, a nível

nacional, o segundo tipo de alojamento mais expressivo em número de camas. De destacar as
regiões do Porto e Norte, Centro e Alentejo – as menos importantes no que diz respeito às dor-
midas de estrangeiros – em que este tipo de alojamento representa mais de 30% da capacida-
de oferecida, o que está também relacionado com o facto de estarem no grupo das regiões com
pior desempenho ao nível do RevPAR – todas com valores inferiores à média nacional.
Número de camas por região e por tipo de alojamento

(2005; milhares de camas)
Outros 5% Outros 4% Outros 3% Outros 6% Outros 6% Outros 7% Outros 7% Outros 4%

Hotéis 6% Estalagens 7% Estalagens 4% Apart. 3% Hotéis Estalagens 5%
Aldeamentos 13% Apart. Pensões 9% turísticos 3% Apart.
7% Pousadas 9% Hotéis
Pensões
15% Estalagens
Pensões 11% Hotéis 9% Apart. 13%
Hotéis Pensões 35% Pensões 31% Apart. Apart. 14%
Apartamento 20%
Hotéis 32% turísticos
Apart.
Pensões 36% Pensões 16%
Hotéis
28%
Hotéis 75% Hotéis 75%
Hotéis 49% Hotéis 55% Hotéis 57%
Apartamento Hotéis 48%
34% Hotéis 39%
turísticos
Algarve Lisboa Madeira Porto e Norte Centro Açores Alentejo Total

Milhares 100,0 48,1 28,1 34,6 35,5 8,4 9,0 263,8
camas
Fonte: INE
> A fragmentação da oferta, o elevado número de trabalhadores não qualificados e a

actuação com grande nível de individualismo por parte das empresas do sector, condi-
cionam a qualidade de serviço, o relacionamento com os operadores turísticos e a
exploração do canal internet
O emprego no sector de Turismo é muitas vezes visto como temporário, o que resulta num
fraco investimento em formação e consequentemente num decréscimo da qualidade do servi-
ço. Reflexo deste facto é a situação do Alentejo, onde a falta de qualificação pode pôr em causa
a qualidade dos serviços dos novos investimentos. “A falta de formação turística transversal a
todo o território já dá que pensar aos próprios empresários que têm projectos em carteira,
enquanto que as autoridades locais apelam à rápida criação de uma escola de hotelaria em
Évora.” De facto, “dos actuais 11 mil trabalhadores da região, apenas 20% têm formação espe-
cífica”. (DN, 21/06/2006).
A fragmentação da oferta e o pendor individualista dos agentes do sector são também

factores negativos que condicionam o desempenho do sector turístico português. A falta de
cooperação entre os diversos players do mercado condiciona a existência de uma oferta inte-
grada, como mostra por exemplo a impossibilidade de um turista efectuar reservas directamen-
te através dos sites oficiais ou a inexistência de motores de busca nacionais para hotéis ou res-
taurantes, ao contrário do que acontece noutros países.
Outra consequência negativa da “actuação individual” é a dificuldade de “falar a uma só

voz” com agentes internacionais, existindo Convention Bureau a promover a mesma
oferta/região, em contraste com a falta de um Convention Bureau em regiões importantes (ex:
Madeira).
33
> A acessibilidade aérea tem condicionado o desenvolvimento dos mercados alvo, verifi-
cando-se um grande paralelismo entre a existência de ligações directas e o peso do
mercado nas regiões
Com o aumento das viagens de curta duração, verifica-se uma crescente importância da
acessibilidade aérea. Com efeito, existe uma elevada correlação entre o peso dos mercados nas
regiões e o número/frequência de cidades com ligações directas aos aeroportos que servem a
região.
Relação entre o peso dos 4 principais mercados emissores no Turismo e no número de

ligações aéreas regulares (Setembro 2006; %)
> Peso dos 4 maiores mercados emissores para o destino (2005)
100%
90% Algarve
80%
70%
60% Madeira
Porto e Norte
50%
Lisboa
40%
30%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
> % do número de ligações aéreas regulares com os 4 maiores
mercados emissores para o destino (Setembro2006)
Fonte: ANA, INE
Assim, o desempenho de Portugal tem sido condicionado por lacunas nas acessibilidades
aéreas, como demonstrado no ponto III.5.
I.3. Principais oportunidade e desafios
A evolução do sector a nível mundial possibilita um forte crescimento do sector do

Turismo em Portugal, mas requer uma estratégia de actuação que permita responder à
sofisticação da procura e das ofertas concorrenciais
I.3.1 Evolução das tendências do consumidor
As principais tendências ao nível do consumidor apontam para o crescimento do

Turismo, potenciado pelo desenvolvimento do short break, pelo aumento do número dos
adultos/seniores que viajam e pela procura de experiências diversificadas
> Aceleração do crescimento do número de turistas internacionais em todo o Mundo
O sector do Turismo cresceu a uma taxa de 8,0% ao ano, entre 2003 e 2005, superior ao
crescimento médio da economia mundial (3%) no mesmo período. A Organização Mundial do
Turismo prevê que até 2020 a tendência se mantenha, com o crescimento médio anual do
número de turistas a atingir os 4,4% entre 2006 e 2020, mais uma vez superior às previsões para
o crescimento da economia.
Evolução do número de turistas (milhões turistas incoming, 2003-2020)
CAGR
4,4%
155
1552
CAGR
06-20
CAGR 8,0%
833
CAGR 998 5,7 % Crescimento de 8% entre
764 806 03-05 850 2003 e 2006, superior ao
crescimento médio da
691 470 economia mundial (3%)
340 364 383
Resto do Mundo 291 12,4% OMT prevê a manutenção
486 3,5 % do ritmo de crescimento
344 superior ao da economia
Resto da Europa 252 274 284 6,2 % 300 mundial
Europa do Sul/ 148 150 158 3,3% 167 184 233 2,4 %
Mediterrâneo
2003 2004 2005 2006p 2010p 2020p
Fonte: OMT, 2006; Economist Intelligence Unit (EIU)

35
> Envelhecimento da população europeia
Ao nível da importância de cada escalão etário para o Turismo tem-se verificado uma ten-
dência para o envelhecimento do turista tipo, que se prevê que continue. Em 1992 o segmento
well established – 40 a 59 anos de idade – representava 30% dos turistas, subindo para os 38%
em 2001.
Por outro lado, existe uma correlação positiva entre a despesa anual média em férias e a
idade. A despesa anual média per capita em férias na Europa atinge os 615A, sendo que os turis-
tas com mais de 50 anos têm gastos acima da média.
Caracterização dos turistas europeus por idade e despesa
> Repartição de turistas por escalão etário > Despesa anual média per capita em férias na
(%; 1992-2001) Europa (EUR)
100% 100%
+ 60 > 70 anos 850
9% 10%
50-59 13% 16% 60-69 anos 735
40-49 17%
22% 50-59 anos 685
30-39 19%
20% 40-49 anos 595
20-29 32% 30-39 anos 504

27%
até aos 29
-19 10% anos 491
5%
Ø 615
1992 2001
Fonte: OMT, 2003
> Aumento do número de viagens de curta duração
À semelhança do que acontece com a idade média dos turistas, o número e a duração das
viagens têm sofrido uma evolução. A tendência que se observa neste ponto é a de um aumen-
to do número de viagens de curta duração.
Assim, entre 2000 e 2004, o número de short trips cresceu a uma taxa anual de 13%, face a
um decréscimo anual de 4% dos turistas que apenas fazem uma viagem longa por ano. A com-
binação entre uma viagem longa e várias short trips também tem vindo a aumentar, crescendo
no período em análise a uma taxa anual de 4%.
Evolução do número e duração das viagens (2000-2004; %)
CAGR
Short trips 5,9% 4,9% 5,6% 7,2% 8,8% +13% > Tendência para 2 a 3
viagens por ano
uma
viagem 39,0% 42,1% > A proporção de turistas
longa e 42,9% 43,5% +4%
44,1% que viajam mais vezes por
short trips
ano aumentou 45% em
2000 e mais de 50% em
2003
uma
viagem > Redução do tempo
longa por 55,1% 53,0% 51,5% 49,3% 47,1% -4% médio entre marcação e
ano viagem
> Número cada vez maior

de turistas em short trips
2000 2001 2002 2003 2004
Fonte: OMT, ADAC
> Aumento dos gastos com a estadia e redução dos gastos com a viagem
No que diz respeito à composição da despesa dos turistas, prevê-se que se mantenha a
tendência observada nos últimos anos de crescimento da despesa com a estadia em detrimen-
to da despesa com a viagem.
Evolução da despesa com férias na Europa (pessoa/dia)
> % da despesa total > Despesa com viagem e reservas (ano 2000=100)
CAGR -1,4%
95,5% 100,0% 97,8% 97,8% 96,1%
35% 35% 34% 33% 31%

Viagem/ 40%
reservas 1993 2000 2001 2002 2003
> Despesa no local de estadia (ano 2000=100)

65% 65% 66% 67% 69%
60%
Estadia CAGR +1,6%
100,0% 98,2% 102,4% 105,0%
75,3%
1993 2000 2001 2002 2003 2004
1993 2000 2001 2002 2003

Fonte: OMT 2003
37
> Procura de experiências diversificadas
À semelhança do que acontece com a despesa, também os produtos e as experiências

procuradas pelos turistas têm evoluído. Neste ponto destaca-se a tendência para um aumento
da diversificação das experiências, que se reflecte naturalmente nas principais motivações de
viagem. Neste contexto, é cada vez mais importante a oferta de um conjunto alargado de pro-
dutos que dê resposta a uma procura diversificada.
> Aumento do DIY e diminuição das viagens organizadas
Existe uma tendência para uma redução do peso das viagens organizadas, por oposição
ao crescimento do DIY (do it yourself). Utilizando como exemplo a forma de organização das via-
gens dos turistas estrangeiros em Espanha, entre 2001 e 2005, verificamos, quer em termos rela-
tivos, quer em valores absolutos, uma tendência para a diminuição das viagens vendidas sob a
forma de pacote turístico, – crescimento anual de -4% – por oposição ao verificado nas viagens
sem pacote turístico que têm crescido a um ritmo anual de 9%.
Turistas estrangeiros em Espanha segundo forma de organização da viagem

(milhões; 2002-2005)
CAGR 02-05
56 3%
52 51 52
50
38%
44% -4%
Com pacote 47% 47%
50%
turístico
62% 9%
Sem pacote 53% 53% 56%
50%
turístico
2001 2002 2003 2004 2005

Fonte: IET, Frontur
I.3.2 Transformação dos modelos de negócio
Os novos modelos de negócio apontam para uma tendência crescente de desinter-

mediação e para uma maior segmentação das ofertas/experiências
> Desintermediação entre a procura e a oferta possibilitada pela internet
No que diz respeito à transformação dos modelos de negócio, o aumento da utilização da

internet tem tido um papel importante.
O modelo inicial de intermediação pressupõe uma estratégia de pull em que o consumi-

dor compra o produto turístico a uma agência/operador de viagens, um importante interme-
diário no serviço.
Este modelo de distribuição tem vindo a ser substituído pela coexistência de estratégias
pull e push, em que as tendências apontam cada vez mais para vendas directas – sem a presen-
ça de intermediários. Actualmente o consumidor continua a ter a opção de se dirigir a interme-
diários – como as agências de viagens ou operadores turísticos – mas passou a ter a possibilida-
de, principalmente através da internet, de comprar directamente às companhia aéreas, hotéis e
demais promotores de serviço.
Evolução do modelo de distribuição
> Modelo de distribuição inicial > Novo modelo de distribuição
Procura Procura
Agências de viagens
Agências
Venda de viagens
Operador turístico
directa
Companhia aérea Operador turístico
Serviços
Companhia Serviços Hotel
Hotel aérea
Fonte: Entrevistas a clientes e operadores turísticos
A importância da internet na alteração do modelo de negócio, com a progressiva desin-

termediação da oferta, está reflectida no aumento das receitas do Turismo online.
A crescente utilização da internet tem contribuído para a importância que este canal tem
actualmente. Em 2000, as receitas do Turismo online, na Europa, atingiam os 2,5 biliões de euros,
sendo que este, em 5 anos, foi multiplicado por 10 vezes, o equivalente a um crescimento anual
de 59%, face a um crescimento de "apenas" 3,3% do Turismo mundial para o mesmo período.
39
Dimensão das receitas do Turismo online na Europa (1998-2006e; BnA

A)
CAGR 59% 31,5
vs 3,5% de crescimento do 25,2

Turismo no mundo (00-05)
18,9
13,2
8,6
4,9
2,5
0,2 0,8
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006E

Fonte: Carl H. Marcussen, Centre for Regional and Tourism Research, www.crt.dk/trends, 26 April 2006
> Desenvolvimento das low cost
O mercado low cost tem crescido a taxas bastante elevadas, particularmente no mercado
europeu, o que se tem reflectido na quota de mercado que este tipo de transportadoras aéreas
tem hoje.
A quota de mercado das companhias low cost na Europa passou de 3%, em 1996, para
14%, em 2003, o que equivale a um crescimento anual de quota de 26%. As previsões apontam
para que – mesmo a um ritmo de crescimento anual mais moderado (13%) – os voos low cost
representem 1/3 do mercado em 2010.
Quota de mercado das companhias low cost na Europa (1996-2010e; %)
CAGR 04-10
13%
33%
CAGR 96-03 29%
26% 26%
23%
21%
18%
16%
14%
13%
11%
9%
6%
3% 3% 4%
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Fonte: ECA; AENA; IET
Note-se ainda que as companhias low cost potenciam a marcação directa de viagens, con-
tribuindo para o aumento da desintermediação e diminuição dos pacotes turísticos.
> Sofisticação do negócio hoteleiro com segmentação de experiências e enfoque dos

grandes grupos nas actividades de marketing e de gestão hoteleira
O negócio hoteleiro tem acompanhado as mudanças do comportamento do consumidor

e apresenta actualmente duas grandes tendências: por um lado, verificamos um aumento da
sofisticação do negócio que resulta numa crescente segmentação de experiências, por outro
lado, assiste-se a um crescente enfoque dos grandes grupos nas actividades de marketing e de
gestão hoteleira.
No que diz respeito às experiências do consumidor, assiste-se a uma evolução no sentido

da segmentação. Por exemplo, a Starwood – o maior grupo hoteleiro de luxo e com presença
significativa no mercado nacional – tem acompanhado esta tendência, com a criação de várias
marcas de hotéis para diferentes segmentos, gerindo actualmente 8 marcas diferentes.
O modelo de gestão hoteleira também tem vindo a sofrer alterações. O grupo Starwood
serve mais uma vez de exemplo para ilustrar esta tendência, com a transferência do enfoque da
propriedade de estabelecimentos para a gestão de empreendimentos. O peso dos hotéis pró-
prios passou de 56% para 39%, verificando-se uma tendência inversa no que diz respeito aos
hotéis franchisados (de 21% para 36%).
I.3.3 Ambiente concorrencial entre destinos
Os países e as cidades estão a aumentar a sofisticação da sua oferta, competindo em

todo o ciclo do turista (notoriedade/promoção, motivações, acessibilidade, experiência
local) para atrair e fidelizar turistas
As alterações no comportamento dos turistas, já referidas anteriormente, estão a levar a

que os vários destinos (países, regiões, cidades) aumentem a sofisticação da oferta para atrair e
fidelizar turistas.
Observa-se um esforço dos vários destinos na realização de eventos mediáticos no senti-

do de aumentar os níveis de notoriedade/promoção. Quanto aos produtos oferecidos, tem exis-
tido uma evolução no sentido da diversificação, através de ofertas diferenciadoras e inovadoras,
para dar resposta às múltiplas motivações dos turistas. Em relação às acessibilidades, já assina-
lámos a tendência para a diminuição dos custos com o transporte, daí que seja importante para
um destino europeu captar rotas e bases de companhias low cost. Finalmente, verifica-se uma
actuação dirigida à qualidade do serviço, do ambiente, do espaço urbano e do ordenamento do
território, no sentido de melhorar a experiência local.
41
Principais tendências ao longo do ciclo do turista
Realização de mega
eventos com
Melhoria do espaço mediatismo a nível
urbano, qualidade de mundial e de eventos
serviço, entretenimento e regulares com carácter
Experiência Notoriedade
animação na cidade e internacional
região local / Promoção
Ciclo do
Turista
Captação de companhias
de aviação (rotas e bases),
em especial low cost Acessibilidade
Motivação Diversificação dos
Desenvolvimento de produtos oferecidos,
infraestrutura de comboio correspondendo a
de alta velocidade múltiplas motivações
dos turistas
> Organização de mega eventos mediáticos para gerar notoriedade de destino e promo-
ção generalizada das marcas países e principais regiões
A organização de mega eventos assume cada vez mais importância, devido ao mediatis-
mo e notoriedade que estes trazem. Neste contexto, eventos mediáticos – desportivos ou de
outro tipo – assumem especial importância, não só pela quantidade de turistas que trazem ao
destino, mas também pela publicidade que geram. Eventos da magnitude do Euro 2004 ou da
Expo 98 provocam um “efeito escala” de notoriedade, levando ao aumento do número de turis-
tas não só no ano do evento, mas também nos anos seguintes.
> Desenvolvimento de infra-estruturas/conteúdos e eventos regulares para dar resposta a

múltiplas motivações
O comportamento do consumidor tem evoluído no sentido de preferências mais comple-

xas, com múltiplas motivações. Neste contexto, os destinos têm vindo a desenvolver infra-estru-
turas e conteúdos que respondem aos novos padrões de comportamento do consumidor.
A disponibilização de um calendário de eventos de projecção internacional é importante

para reforçar as motivações e promover a fidelização do turista (no caso de eventos regulares –
ex. Oktoberfest). Esta realidade pode ser observada em destinos concorrentes de Portugal, onde
existe um grande esforço na criação de eventos regulares. Igualmente importante tem sido o
desenvolvimento de infra-estruturas que, pela sua existência, conseguem atrair mais turistas a
uma região, sendo o exemplo mais flagrante o Museu Guggenheim, em Bilbau.
> Criação de condições para o desenvolvimento de low cost e desenvolvimento das ligações
ferroviárias de alta velocidade
Criar condições para o desenvolvimento de companhias low cost assume-se cada vez mais
como base para um bom desempenho turístico na Europa. Como já foi anteriormente referido,
a despesa com a estadia está a ganhar peso no total das despesas de Turismo, por oposição ao
decréscimo dos gastos com o transporte.
Assim, é essencial existirem companhias low cost baseadas, ou com operação relevante,
nos aeroportos portugueses. Ilustrativo deste facto é o desempenho, em termos de tráfego, dos
aeroportos com companhias low cost baseadas, comparativamente aos aeroportos sem low cost
carriers. No período 2002-2003 as taxas de crescimento dos aeroportos com companhias low
cost baseadas foi claramente superior.
Taxa de crescimento do tráfego por tipo de aeroporto (2002-2003; %)
9,7%
4,5%
3,4% 3,7%
2,0%
-1,2%
Hubs Hubs Aeroportos
intercontinentais continentais regionais
Aeroportos sem base de uma companhia low cost

Aeroportos com, pelo menos, uma companhia low cost baseada
Fonte: AIA; AENA; ECA; ACI; Artigos de Imprensa
> Actuação a vários níveis para melhorar a experiência local englobando urbanismo,
ambiente, animação e conteúdos culturais
Assiste-se igualmente a uma maior preocupação com a qualidade do urbanismo e do

ambiente, e a uma melhoria dos conteúdos culturais e de animação. A Catalunha, por exemplo,
possui leis específicas de protecção da paisagem.
As ilhas Baleares são outro exemplo de um destino cuja actuação reflecte as crescentes
preocupações urbanísticas e ambientais. Com problemas de desordenamento do território e
excesso de construção – à semelhança de algumas zonas turísticas em Portugal – a região tem
vindo a tomar um conjunto de medidas para inverter esta situação como, por exemplo, no caso
da construção de um novo empreendimento obrigatoriamente será destruído outro, e no caso
da construção de campos de golfe, estes obrigatoriamente utilizarão as águas residuais.
Pent-Cap-II.qxd 20/01/2007 09:05 Page 42
43
II. VISÃO E OBJECTIVOS

> O momento para qualificar e desenvolver o sector do Turismo nacional
II.1. Visão para o sector
Uma visão estratégica ambiciosa, mas exequível
Portugal deverá ser um dos destinos de maior crescimento na Europa, através do desen-
volvimento baseado na qualificação e competitividade da oferta, transformando o sector num
dos motores de crescimento da economia nacional.
> Um dos destinos de maior crescimento na Europa, alavancando numa pro-

posta de valor suportada em características distintivas e inovadoras do país
> Desenvolvimento do Turismo baseado na qualificação e competividade da

oferta, alavancando na excelência ambiental/urbanística, na formação dos recursos
humanos e na dinâmica/modernização empresarial e das entidades públicas
> Importância crescente na economia, constituindo-se como um dos motores

do desenvolvimento social, económico e ambiental, a nível regional e nacional
Visão para o Turismo nacional

II.2. Proposta de valor de Portugal
Proposta de valor atractiva baseada nas características diferenciadoras de Portugal
A proposta de valor para Portugal aposta na combinação dos elementos diferenciadores

e dos elementos qualificadores do país.
Os elementos diferenciadores constituem os recursos turísticos que distinguem Portugal

de outros destinos concorrentes – clima e luz; história, cultura e tradição; hospitalidade; diversi-
dade concentrada.
Os elementos qualificadores são necessários para qualificar Portugal para o leque de

opções dos turistas – autenticidade moderna, segurança e excelência na relação
qualidade/preço.
Proposta de valor de Portugal – fundamentos estratégicos
(value for money em produto de qualidade)

Elementos Diferenciadores Clima e Luz
Autenticidade moderna
Qualidade competitiva
Diferenciam o Destino Portugal
de outros destinos mundiais na
História, Cultura e Tradição
Segurança
forma como os recursos
turísticos dão resposta às
motivações daqueles que nos
Hospitalidade
procuram
Diversidade concentrada
Elementos Qualificadores
Qualificam o Destino Portugal para
o leque de opções dos turistas
> Quatro factores como base de diferenciação:

> Clima e Luz
> História, Cultura e Tradição
> Hospitalidade
> Diversidade concentrada
Em relação à diferenciação face a outros destinos, Portugal distingue-se pelo seu clima e
luz, pela sua cultura e tradição, pelo acolhimento e pela diversidade concentrada que apresenta.
45
Factores diferenciadores mencionados por operadores e outros agentes de mercado
Clima e > País do Sul da Europa, com temperaturas amenas todo o ano, e pouca
Luz precipitação fora da época do Inverno
> Elevado número de dias de sol e horas de luz
História, > Forte preservação das tradições (festas populares, trajes regionais, procissões,
Cultura e música tradicional, romarias, tradições académicas, fado)
Tradição > Ligação ao Atlântico/ Descobrimentos
Hospitalidade
> Relações profundas (carácter português brando, afável, quente, comunicativo,
receptividade aos estrangeiros)
> Gastronomia e vinhos
> Qualidade dos estabelecimentos turísticos e qualidade de serviço
Diversidade > País resort (atlântico, praia, planície, floresta, ruralidade, cidade, golfe, casinos)
concentrada > Multiplicidade de influência de culturas (celtas, romanos, árabes, povos
dos descobrimentos)
> Multiplicidade de sub-culturas regionais (Minho, Douro, Lisboa, Algarve…)
> Os elementos qualificadores da proposta de valor deverão ser a autenticidade moderna,

a segurança e a qualidade, com excelente relação qualidade-preço
Os elementos que qualificam a proposta de valor estão ligados a três conceitos:
> Autenticidade moderna – Portugal é um país europeu moderno, em forte crescimen-

to e com uma elevada sofisticação nos serviços
> Segurança – Portugal é um país com taxas de criminalidade reduzidas
> Qualidade competitiva – Serviços com elevada qualidade e profissionalismo, mas

com preços muito competitivos
II.3. Objectivos
Crescimento sustentado acima da média europeia, com especial incidência ao nível

das receitas
> Crescimento anual do número de turistas internacionais acima dos 5% e das receitas
acima dos 9%
Os objectivos para o Turismo internacional em Portugal ambicionam um crescimento do

número de turistas superior a 5% e um aumento das receitas na ordem dos 9%. O objectivo é
atrair entre 20 a 21 milhões de turistas estrangeiros em 2015, face aos 12,8 milhões previstos
para 2006, e atingir um nível de receitas de 14,5 a 15,5 mil milhões de euros naquele ano.
Estes valores deverão ser atingidos através da requalificação das principais regiões, da
redução da sazonalidade e da criação de pólos de desenvolvimento turístico, que permitirão
tornar Portugal num destino mais competitivo.
Objectivos para o número de turistas estrangeiros em Portugal e respectiva receita

gerada (2006-2015e)
> Turistas estrangeiros > Receitas de Turismo (directas)

(milhões; %) (EUR, 000 milhões; %)
5,8% 5,2% 5,0% 9,2% 9,3% 9,5

14,5 - 15,5
20 - 21
17,5 - 18,0 11,0 - 12,0
15,0 -15,5 8,5 - 9,5
12,8
6,9
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Dormidas de
estrangeiros 25 29 33 38
(milhões)
Crescimento das 4,6% 4,5% 4,5%

dormidas (%)
x% Taxa de crescimento anual para o período considerado
Fonte: INE; DGT; Eurostat; PEC - Análise Roland Berger
Os objectivos foram definidos a nível regional com base num processo interactivo, incluin-
do expectativas da evolução da procura e da oferta, mas reflectem sobretudo uma ambição de
crescimento.
47
Processo de definição dos objectivos de crescimento
Ambição de crescimento
Evolução Portugal
histórica do
número de Objectivos de crescimento Taxa de ocup.
Europa actual e futura
dormidas e
turistas do Sul /
Espanha Portugal
Qualificação da
oferta das Oferta
regiões
Quantitativas Algarve Lisboa Madeira Porto Centro Açores Alentejo
Tendências e Norte
de evolução Projectos em
curso
do sector
Qualitativas
Validação com as necessidades de

desenvolvimento da oferta hoteleira
Fonte: Análise Roland Berger
Para determinar os objectivos de crescimento de dormidas foram utilizados dados relati-

vos à evolução histórica, assim como um benchmark com regiões espanholas semelhantes.
Foram ainda ponderados os projectos hoteleiros já aprovados, e a necessidade de camas para
atingir os objectivos traçados. O cumprimento dos objectivos deverá aumentar a taxa de ocu-
pação da oferta actual e pressupõe taxas de ocupação para os novos hotéis variáveis para cada
região.
> Lisboa, Algarve e Porto e Norte com maior contribuição absoluta para o crescimento
Lisboa deverá ser a região do país com maior contribuição para o crescimento das dormi-
das de estrangeiros, prevendo-se um crescimento de 6,7% ao ano, entre 2006 e 2015, o que
equivale a mais 4,5 milhões de dormidas de estrangeiros.
O Algarve, apesar de registar o crescimento anual relativo mais baixo – apenas 2,7% – irá
contribuir para um aumento de 3 milhões de dormidas de estrangeiros.
A região do Porto e Norte deverá ser o destino do país com um dos melhores desempe-
nhos em termos de crescimento, prevendo-se que cresça anualmente a uma taxa de 8,5%, atin-
gindo mais 1,7 milhões de dormidas de estrangeiros em 2015.
De destacar ainda o crescimento ambicionado para regiões que actualmente são menos
significativas para o Turismo, como os Açores, o Alentejo e o Centro, com aumentos superiores
a 6%.
Objectivo de crescimento e peso de cada região no Turismo (milhões de dormidas de

estrangeiros; 2006-2015e)
CAGR (06-15) 6,7% 2,7% 8,5% 2,7% 7,3% 6,5% 10,8% 4,6%
1,1 0,5 0,4 37,8

1,7 1,4
3,0
Alentejo 4,5
Açores 25,3
Centro
Porto e Norte
Madeira
Lisboa
Algarve
II I IV III V VI VII
2006E Lisboa Algarve Porto e Madeira Centro Açores Alentejo 2015
Norte
Receitas de 6.900 15.500
Turismo (MD)
Receitas1)
CAGR 06-15 (%) 9,9% 8,1% 11,0% 7,5% 9,9% 11,7% 12,5% 9,3%
1) Índice a monitorizar através dos proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros
Fonte: INE, Banco de Portugal – Análise Roland Berger
Algarve
O Algarve deverá atingir, em 2015, entre 13,7 e 13,9 milhões de dormidas, o que corres-
ponde a um crescimento médio de 2,7% ao ano. O número de turistas (hóspedes estrangeiros)
deverá ter um comportamento similar. Já ao nível das receitas (proveitos totais em estabeleci-
mentos hoteleiros), os objectivos de crescimento são superiores, envolvendo a duplicação do
valor actual.
Objectivos para o número de turistas estrangeiros no Algarve e respectiva receita gera-

da (2006-2015e)
> Dormidas de estrangeiros > Receitas de Turismo1)

(milhões; %) (índice; base 100 = 2006)
2,4% 2,9% 2,9% 7,2% 8,4% 8,8%

202,1
13,7-13,9
12,5-12,7 156,9
10,8 11,5-11,7
123,2
100,0
2006E 2009 2012 2015

2006E 2009 2012 2015
Turistas2)
(base 100 = 2006)
100 107 117 127
Crescimento
dos turistas (%)
2,4% 2,9% 2,9% x% >Taxa de crescimento anual para o período considerado

2) Índice a monitorizar através dos hóspedes estrangeiros em estabelecimentos hoteleiros
Fonte: INE; DGT – Análise Roland Berger

49
Os objectivos traçados para as dormidas de estrangeiros são consentâneos com o desem-

penho de regiões espanholas com características semelhantes – destinos maduros no sul da
Europa, com o Sol e Mar como produto principal. A Andaluzia tem tido um crescimento anual
de 3% e Valência 2%.
O peso do Turismo nacional no Algarve deverá reduzir-se com um crescimento anual de

dormidas de nacionais de 2,5%, entre 2006 e 2015.
O desempenho previsto deverá ser suportado pela requalificação e o crescimento em

valor, efectuando-se uma aposta no Sol e Mar multi-segmentado, e na redução da sazonalidade
potenciada pela aposta no Turismo de Negócios e no Golfe. Pretende-se ainda aumentar a
diversidade, desenvolvendo outros produtos e potenciar Resorts Integrados com oferta hotelei-
ra de referência internacional.
Lisboa
Os objectivos para a região de Lisboa ambicionam, para 2015, ultrapassar os 10 milhões
de dormidas de estrangeiros (crescimento anual de 6,7%). O número de turistas (hóspedes
estrangeiros) deverá aumentar 80% no mesmo período. Para as receitas (proveitos totais em
estabelecimentos hoteleiros), os objectivos de crescimento são superiores, projectando-se um
crescimento médio anual de 10%.
Objectivos para o número de turistas estrangeiros na região de Lisboa e receita gerada

(2006-2015e)

7,7% 6,4% 6,0% 10,8% 9,6% 9,5%

235,1
10,2-10,3
8,6-8,7 179,1
7,1-7,2
136,0
5,8
100,0
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 125 150
(base 100 = 2006) 179
Crescimento
dos turistas (%) 7,7% 6,4% 6,0% x%
x% >Taxa de crescimento anual para o período considerado

Por outro lado, as dormidas de turistas nacionais deverão crescer a uma taxa anual de 2,0%.
Pretende-se que a região de Lisboa se torne a montra de um Portugal moderno, autênti-

co, diverso e dinâmico, prevendo-se que o crescimento seja suportado pelo aumento dos turis-
tas de lazer (City Break) e negócios e pelo cross selling com o polo Oeste e o Alentejo. No que diz
respeito à oferta hoteleira de topo, pretende-se aumentar a especialização e a diversificação.
Madeira
Os objectivos para a Madeira situam-se entre os 6,4 e 6,5 milhões de dormidas de estran-
geiros. O número de turistas (hóspedes estrangeiros) deverá aumentar 2,7% ao ano no período
2006-2015.
Objectivos de evolução do número de turistas estrangeiros na Madeira e respectiva

receita gerada (2006-2015e)

2,7% 2,7% 2,7% 7,0% 7,5% 7,9%

188,0
5,9-6,0 6,4-6,5 149,7
5,1 5,4-5,5 121,5
100,0
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 109 118
(base 100 = 2006) 128
Crescimento
dos turistas (%) 2,8% 2,7% 2,7% x% >Taxa de crescimento anual para o período considerado

A Madeira é um destino maduro e reconhecido internacionalmente. O crescimento será

baseado mais na qualificação da ilha da Madeira e no desenvolvimento do Porto Santo do que
na massificação do destino. Ainda assim, deverá superar o desempenho recente das Canárias
(1,0%). As receitas (proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros) deverão crescer a uma taxa
média anual de 7,5%.
As dormidas de turistas nacionais deverão crescer, no mesmo período, a uma taxa anual
de 2,1%.
51
Porto e Norte
O Porto e Norte deverá atingir entre 3,1 e 3,3 milhões de dormidas de estrangeiros, cres-
cendo a uma taxa média anual de 8,5%, e verificar um aumento anual de 7,5% no número de
turistas (hóspedes estrangeiros), até 2015. Neste período, as receitas (proveitos totais em esta-
belecimentos hoteleiros) deverão crescer a um ritmo anual de 11%, aumentando 155% face a
2006.
Objectivos para o número de turistas estrangeiros no Porto e Norte e receita gerada

(2006-2015e)

10,8% 7,6% 7,0% 12,5% 10,2% 10,3%

255,7
3,1-3,3
2,6-2,7 190,5
2,1-2,2
1,5 142,4
100,0
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 132 160
(base 100 = 2006) 192
Crescimento

Por outro lado, o número de dormidas de turistas nacionais deverá crescer a um ritmo
anual de 2,9%.
Pretende-se que o Turismo na região cresça em quantidade e valor. Os objectivos passam

por um incremento significativo do Turismo de lazer na cidade do Porto e pelo desenvolvimen-
to e protecção da região do Douro, onde se pretende um crescimento em quantidade acompa-
nhado por um aumento do valor. Por outro lado, o produto Turismo de Negócios deverá redu-
zir a sazonalidade da região.
Centro
Os objectivos de crescimento para o Centro, até 2015, ambicionam para a região entre 2,2
e 2,3 milhões de dormidas de estrangeiros, crescendo a uma taxa média anual de 7,3%, e um
aumento anual de 6,2% em número de turistas (hóspedes estrangeiros). Neste período, as recei-
tas (proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros) deverão crescer a um ritmo anual de 10%.
Objectivos para o número de turistas estrangeiros no Centro e respectiva receita gerada

(2006-2015e)

8,2% 6,9% 6,8% 9,7% 9,7% 10,3%
2,2-2,3 237,1
1,8-1,9 176,7
1,4-1,5
1,2 132,0
100,0
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 123 146
(base 100 = 2006) 172
Crescimento

O objectivo de crescimento de dormidas de turistas nacionais é moderado: 2,3% ao ano.
O Turismo na região Centro deverá crescer em número de turistas e em valor. A estratégia

prevê o cross selling com a região de Lisboa e do Porto e Norte. A atracção de turistas estrangei-
ros será feita através dos produtos Touring e Turismo de Natureza.
Açores
Para os Açores pretende-se atingir 1,2 milhões de dormidas de estrangeiros em 2015, cres-
cendo 6,5% anualmente. Em termos de número de turistas (hóspedes estrangeiros), estes deve-
rão aumentar cerca de 80% no período em referência. As receitas (proveitos totais em estabele-
cimentos hoteleiros) deverão aumentar 170%, face a 2006, o que corresponde a um crescimen-
to médio anual de 12%.
53
Objectivos de evolução para o número de turistas estrangeiros nos Açores e receita

gerada (2006-2015e)

6,0% 7,5% 6,0% 11,6% 12,3% 11,1%
1,2 269,9
1,0 196,8
0,8 139,0
0,7
100,0
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 119 150
(base 100 = 2006) 179
Crescimento

O crescimento para os Açores deverá ser em número de turistas e em valor, acompanha-

do da diversificação de mercados. O Turismo de Natureza e Saúde e Bem-estar são os produtos
de aposta desta região.
No que diz respeito ao Turismo nacional, pretende-se que as dormidas cresçam a um

ritmo anual de 3,3%.
Alentejo
As dormidas de estrangeiros no Alentejo deverão atingir os 650 mil em 2015, correspon-
dendo a um crescimento anual de 10,8%. O número de turistas (hóspedes estrangeiros) irá cres-
cer 6,4% ao ano. Nas receitas (proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros) verificar-se-á um
forte impulso, sobretudo após 2009. Para o total dos 10 anos o crescimento médio anual será de
12,5%.
Objectivos de evolução do número de turistas estrangeiros no Alentejo e respectiva

receita gerada (2006-2015e)

7,5% 12,5% 12,5% 8,1% 14,2% 15,3%

0,65
0,46 288,4
0,32
0,26 188,1
100,0 126,3
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015

Turistas2) 100 124 147
(base 100 = 2006) 175
Crescimento

O crescimento de dormidas de turistas nacionais deverá ser de 3,3%.
O Alentejo tem como objectivo crescer em número de turistas e sobretudo em valor,

potenciando o cross selling com Lisboa. Pretende-se que o destino esteja associado ao contras-
te entre tranquilidade e diversão saudável. No que diz respeito aos produtos, o crescimento da
região deve ser alavancado no Touring, Sol e Mar e Golfe.
> Crescimento anual do Turismo nacional na ordem dos 2,5%, potenciando o desenvolvi-
mento sustentado das regiões e pólos e combatendo a sazonalidade
A procura nacional deverá reduzir a sazonalidade dos destinos turísticos, assegurando a

sustentabilidade do crescimento do Turismo. Assim, ambiciona-se que os turistas (hóspedes
nacionais) passem de 5,7 milhões (valor previsto em 2006), para valores entre os 7,1 e os 7,2
milhões, o equivalente a um crescimento anual entre 2,4% e 2,6%.
55
Objectivos de evolução das dormidas e número de turistas de origem nacional

(2006-2015e)
> Turistas nacionais1) > Dormidas nacionais

(milhões; %) (milhões; %)
2,6% 2,5% 2,4%

2,6% 2,5% 2,4%
14,0 – 14,1 15,1 – 15,2
13,0 – 13,1
7,1 – 7,2 12,1
5,7 6,2 – 6,3 6,6 – 6,7
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015
x% Taxa de crescimento anual para o período considerado
1) Indicador aferido pelo nº de hóspedes nacionais
As regiões com maior crescimento absoluto de dormidas de turistas nacionais deverão ser
o Algarve, o Porto e Norte e o Centro. Note-se ainda que, o Algarve, está também no grupo das
regiões – juntamente com o Porto e Norte, o Alentejo e os Açores – onde o crescimento relati-
vo é mais elevado (2,5%).
Análise da evolução do número de dormidas de origem nacional por região

(milhares; 2006-2015e)
CAGR (06-15) 2,5% 2,9% 2,3% 2,0% 3,3% 3,3% 2,1% 2,5%
230 170 165 15.140

510 470
795 680
12.120
Açores
Alentejo
Madeira
Centro
Porto e Norte
Lisboa
Algarve
2006E Algarve Porto e Centro Lisboa Alentejo Açores Madeira 2015

Norte
Fonte: INE – Análise Roland Berger

> Aumento da contribuição do sector na economia, constituindo-se como um dos princi-

pais motores do crescimento da economia portuguesa
Pretende-se que o Turismo assuma um peso cada vez mais elevado na economia, tornan-
do-se num dos principais motores de desenvolvimento.
Face aos objectivos de crescimento anteriormente definidos, a despesa em Turismo deve-

rá, em 2015, representar 15% do PIB e o sector deverá contribuir com 14,8% do emprego da
população activa.
Objectivos de evolução do peso do Turismo no PIB e no Emprego

(2006-2015e)
> Receitas1)/PIB (%) > Peso do Turismo no Emprego (%)
Crescimento
das receitas 9,2% 9,3% 9,5%
(%)
15% 15%
13% 14%
12% 13%
11% 11%
2006E 2009 2012 2015 2006E 2009 2012 2015
1) Considerando receitas directas e indirectas de turistas nacionais e internacionais; evolução da inflação entre 2,0% e 2,5%
do PIB de acordo com os dados do Governo e do PEC (de 1,8% a 3%)
Fonte: INE; DGT; Eurostat; PEC – Análise Roland Berger

Pent-Cap-III.qxd 20/01/2007 09:42 Page 57
57
III. LINHAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO

> Executar uma estratégia ambiciosa e inovadora para o sector do Turismo
III.1. Mercados emissores
Apostar na captação de turistas de 20 mercados emissores internacionais e no

desenvolvimento do Turismo interno
> Desenvolver um portfolio de mercados internacionais que permita ter um elevado cresci-
mento de receitas a curto, médio e longo prazo, que assegure a presença em mercados de
elevado potencial a médio/longo prazo, que capte o potencial dos mercados de proximi-
dade e que contribua para a redução da sazonalidade
Para a selecção e classificação dos mercados (válida para o período 2007-2009) foram uti-
lizados 4 critérios:
> Receita potencial – escala para efeitos de abordagem a nível de promoção e distribui-
ção segmentada por produto
> Crescimento – perspectivas de potencial futuro
> Proximidade – países a menos de 3h de voo (distância até à qual as companhias low
cost são mais eficientes) e com possibilidade de múltiplas viagens ao longo do ano
> Sazonalidade – contributo para a redução da sazonalidade
O mercado nacional constitui um mercado estratégico por excelência. No que diz respei-
to aos mercados emissores internacionais, estes foram classificados em 3 grupos – mercados
estratégicos, mercados a desenvolver e mercados de diversificação – de acordo com o poten-
cial de receitas que apresentam:
> Os mercados estratégicos são mercados já desenvolvidos e responsáveis por uma ele-
vada percentagem da receita para Portugal – receita potencial superior a 400 milhões
de euros
> Os mercados a desenvolver são mercados que já apresentam alguma importância

para Portugal – potencial de receita entre os 100 e os 250 milhões de euros
> Os mercados de diversificação (crescimento de quota de mercado) são mercados

atractivos pela sua elevada dimensão e/ou crescimento, onde Portugal tem ainda uma
posição marginal, mas que deverá ser reforçada no futuro – potencial de receita até 100
milhões de euros
Targeting de mercados internacionais – mercados alvo
> CAGR Outbound total [1999-2004; %]
25% Mercados de
C diversificação
20% (crescimento de quota) Mercados a
B desenvolver
China
15% Mercados
A estratégicos
10% Irlanda
Hungria Rússia Escandinávia
5% R. Checa
E.U.A. Espanha Reino
França
Unido
0% Canadá Holanda Japão Alemanha
Bélgica Itália
Polónia Suíça
-5% Áustria Brasil
-10%
0 50 100 150 200 250 500 750 1.000
Receita potencial1) para Portugal [Mio. EUR; 2004]
1) Receita potencial = despesa média por viagem do turista multiplicada pelo nº de hóspedes em Portugal;
Despesa média por viagem exclui despesas com transporte para entrada no país
Fonte: OMT; INE
Da análise efectuada podemos dividir os países em 2 grupos, no que diz respeito aos
objectivos de crescimento de emissão para Portugal:
> Crescer e reduzir a sazonalidade – nos países onde, actualmente, Portugal já tem algu-
ma notoriedade, mas com uma procura muito sazonal, o objectivo é conseguir um forte
crescimento (beneficiando da notoriedade de que Portugal goza) acompanhado por
uma redução na sazonalidade da procura – Reino Unido, Espanha, Alemanha, França,
Itália, Holanda, Irlanda e Bélgica.
> Crescer – nos países onde Portugal tem alguma notoriedade e que concentram a pro-
cura na época baixa, assim como nos países em que a notoriedade é reduzida, o objec-
tivo é crescer e aumentar a quota de mercado e reforçar a notoriedade – países escan-
dinavos, Japão, Estados Unidos da América, Brasil, Áustria, Suíça, Rússia, Canadá, Polónia,
República Checa, China e Hungria.
59
Objectivos estratégicos para os mercados emissores

> Quota de mercado no país de origem (2004; %)
6,0%
5,5% Espanha
Brasil2)
Objectivo:
crescimento e redução da
2,5% sazonalidade
Objectivo: Irlanda
crescimento Noruega
2,0% Reino Unido
1,5% Suécia Itália França

Finlândia1)
Dinamarca
1,0% Alemanha
Holanda2) Bélgica
0,5% Japão1) Áustria R. Checa
E.U.A.2) Rússia Suíça
Polónia
0,0% China1) Canadá1) Hungria
16h 13h 10h 7h 5h 4h

4h 3h
3h 2h
2h 1h
1h
Proximidade (horas de avião entre Lisboa e a capital do mercado emissor)
1) Os voos para a Finlândia, o Japão, o Canadá e a China são voos com escala, dado que não existem voos directos;
2) Consideram-se as seguintes ligações: Lisboa-Amesterdão, Lisboa-NY, Lisboa-Genebra, Lisboa-Rio de Janeiro
Fonte: OMT; INE, sites companhias aéreas
> Dormidas de estrangeiros na época baixa1) em Portugal [2005; % total]

Mercados de
diversificação Mercados a Mercados
C (crescimento de quota) B desenvolver A estratégicos
Mercados
70% Canadá Objectivo: Japão importantes
? crescimento para atenuar a
65% China Escandinávia
Áustria Brasil E.U.A.
sazonalidade
60%
Suíça
55% Alemanha
Holanda Reino
50% Hungria França Unido Mercados com
Bélgica uma procura
45% R. Checa Itália Espanha
40% Objectivo: mais sazonal

Polónia Rússia crescimento e redução da
35% sazonalidade
Irlanda
30%
0 50 100 150 200 250 250 500 750 1.000
Receita potencial2) para Portugal [Mio. EUR; 2004P]

1) Outubro a Maio;
2) Receita potencial = despesa média por viagem do turista multiplicada pelo nº de hóspedes em Portugal;
Despesa média por viagem exclui despesas com transporte para entrada no país
Fonte: OMT; INE
> Nos mercados estratégicos deverá ser efectuado um elevado esforço de promoção e dis-
tribuição para assegurar uma contribuição absoluta e significativa para o Turismo: deve-
rão privilegiar-se iniciativas que visam um crescimento relativo na época baixa – Outubro
a Maio – superior ao da época alta
Os mercados estratégicos – Reino Unido, Espanha, Alemanha e França – apresentam uma

receita potencial superior a 400 milhões de euros. Estes mercados emissores, para além de res-
ponsáveis por uma quota elevada das receitas do Turismo em Portugal, constituem mercados
emissores a curta/média distância nos quais será mais fácil ter aumentos significativos de recei-
tas a curto prazo. O objectivo para os mercados estratégicos é conseguir um crescimento rela-
tivo na época baixa – Outubro a Maio – superior ao da época alta, apostando-se para isso em
produtos com menor sazonalidade que o Sol e Mar.
> Nos mercados a desenvolver também se deverá ambicionar um crescimento absoluto

relevante, existindo 4 mercados – Itália, Holanda, Irlanda e Bélgica – onde deverão ser
efectuadas iniciativas específicas para reduzir a sazonalidade, e será dada prioridade à
promoção do destino Portugal e das suas regiões/produtos de maior contribuição para o
Turismo, excepto nos mercados longínquos em que o enfoque deverá ser no destino
Portugal
Os mercados a desenvolver – Dinamarca, Suécia, Finlândia, Noruega, Itália, Estados

Unidos da América, Japão, Brasil, Holanda, Irlanda e Bélgica – são mercados com um potencial
de receita entre os 100 e os 250 milhões de euros.
Pretende-se um forte crescimento absoluto nos mercados que concentram a procura na

época baixa – Escandinávia, Estados Unidos da América, Japão e Brasil. No que diz respeito aos
mercados emissores com uma sazonalidade elevada – Itália, Holanda, Irlanda e Bélgica – o
objectivo é um forte crescimento, acompanhado pela redução da sazonalidade, devendo-se,
para tal, apostar em produtos para além do Sol e Mar.
Nos mercados mais próximos, e onde Portugal tem uma quota de mercado e uma noto-
riedade relevantes – Escandinávia, Itália, Holanda, Irlanda e Bélgica – a aposta vai para a promo-
ção do destino Portugal e das regiões/produtos que mais contribuem para o Turismo. No que
diz respeito aos mercados intercontinentais, a promoção deverá ser centrada no destino
Portugal.
> Nos mercados de diversificação o objectivo deverá ser o crescimento da quota de merca-
do – prioridade para o reforço da notoriedade do destino Portugal
Os mercados de diversificação – Áustria, Suíça, Canadá, Rússia, Polónia, República Checa,

Hungria e China – são mercados que representam ainda uma quota reduzida da receita, inferior
a 100 milhões de euros.
Nestes, o objectivo é crescer/aumentar a quota de mercado, sem preocupações de sazo-

nalidade, mas assegurando sempre a dimensão crítica das acções realizadas junto dos merca-
dos/segmentos alvo.
61
III.2. Estratégia de produtos
Consolidar e desenvolver 10 produtos turísticos estratégicos
Portugal dispõe das "matérias primas" – condições climatéricas, recursos naturais e cultu-
rais – potenciadoras do desenvolvimento e consolidação de 10 produtos turísticos estratégicos
– Sol e Mar, Touring Cultural e Paisagístico, City Break,Turismo de Negócios,Turismo de Natureza,
Turismo Náutico (inclui os Cruzeiros), Saúde e Bem-estar, Golfe, Resorts Integrados e Turismo
Residencial e Gastronomia e Vinhos.
Os produtos turísticos estratégicos foram seleccionados tendo em conta os recursos e os
factores distintivos de Portugal, mas também o seu potencial de crescimento futuro. Nos produ-
tos de Turismo de lazer prevê-se um crescimento anual acima dos 5%, com a excepção do Sol e
Mar – produto seleccionado pela sua elevada importância actual no Turismo em Portugal, e
quota de mercado no Turismo mundial.
Evolução do Turismo no mercado europeu (produtos estratégicos para Portugal; 2004)
> Crescimento médio anual previsto para os próximos 10 anos
12% Gastronomia
e Vinhos City Break
Turismo Náutico
10%
Turismo de
8% Natureza
6% Golfe Saúde e Touring Cultural

Bem-Estar e Paisagístico
Turismo de
4% Negócios
2%
Sol e Mar1)
0%
0% 1% 10% 15% 20% 25% 30%
Gasto médio (D) por pax/dia (estadia + gastos locais) Peso no total de viagens na Europa (%) – procura primária
1) Valores de gasto médio não disponíveis

Nota: Para os Resorts Integrados e o Turismo Residencial não existe informação sobre o peso no total de viagens na Europa, sabendo-se
no entanto que cerca de 3 milhões de europeus têm propriedades de alojamento turístico no estrangeiro e que este mercado tem um
crescimento previsto de 8 –12%/ano
Fonte: Turismo de Portugal, ip
> Requalificar o produto Sol e Mar, em especial no Algarve, e apostar em ofertas comple-
mentares que reforcem a proposta de valor para o turista
O mercado europeu de Sol e Mar é um mercado maduro. Em 2004, representava 69 milhões

de viagens e, em 2015, estima-se que represente 80 milhões de viagens. 41% dos consumidores
europeus de Sol e Mar têm origem na Alemanha (27%) ou no Reino Unido (14%), sendo que a des-
pesa diária tem uma grande amplitude, variando entre os 80 euros no segmento regular, até valo-
res na ordem dos 600 euros no segmento upscale. Espera-se que o crescimento deste produto seja
suportado pelo segmento upscale, com o segmento regular a crescer a uma taxa anual de 1,5%
até 2015, face a um crescimento de 11% do segmento upscale.
Segundo dados recolhidos no Verão de 2006, o produto Sol e Mar representa 41% das
motivações dos turistas estrangeiros em Portugal, assumindo especial importância no Algarve
onde este valor atinge os 88%. Os consumidores deste produto no nosso país são principalmen-
te do Reino Unido (27%), Espanha (13%) e Alemanha (12%). Em relação aos destinos concorren-
tes, Portugal é visto como um destino de Sol e Mar bastante semelhante a Espanha (67%), e com
algumas similitudes a Itália (11%) e à Croácia (8%). Portugal é considerado pelos turistas inter-
nacionais, comparativamente a Espanha, como um destino com um preço mais baixo e mais
hospitaleiro; por outro lado, os turistas avaliam melhor a Espanha na relação qualidade/preço e
na qualidade das actividades disponíveis.
Portugal possui boas condições para Sol e Mar, tendo mais de 800 km de costa e sendo o
país da Europa com maior número de horas de sol por ano. A qualidade das praias também é
elevada – 208 praias com bandeira azul, o equivalente a 39% do total. O país apresenta diversi-
dade de condições para o Sol e Mar – a costa oeste do país tem praias com qualidade para des-
portos como o surf e o kitesurf, o Algarve tem características mediterrânicas e uma temperatu-
ra da água elevada (face às praias atlânticas), e o Porto Santo é um destino de "clima tropical",
situado apenas a 3 horas de voo do centro da Europa.
O principal desafio do Sol e Mar é a requalificação do Algarve para fazer face à concorrên-
cia do Mediterrâneo, em especial de novos destinos emergentes. Nas outras regiões, é necessá-
rio potenciar o Litoral Alentejano e o Porto Santo como destinos internacionais. É ainda impor-
tante actuar ao nível da protecção das orlas costeiras e da requalificação de vilas/aldeias.
Finalmente, é fundamental desenvolver no Algarve actividades alternativas "à praia".
As regiões prioritárias para o desenvolvimento do produto são o Algarve, o Porto Santo e

o Alentejo. Deverá existir ainda intervenção na região de Lisboa.
> Potenciar a diversidade concentrada de recursos atractivos a curtas distâncias, face a

outros destinos, para desenvolver o Touring Cultural e Paisagístico
O Touring representava, em 2004, 44 milhões de viagens de europeus, enquanto procura

primária. Estima-se que em 2015 este valor atinja os 79 milhões de viagens, o equivalente a um
crescimento anual da ordem dos 5% a 7%. Os principais mercados emissores são a Itália (18%),
a França (17%), a Alemanha (15%) e o Reino Unido (12%), sendo que a despesa média diária
varia entre os 110 e os 200 euros.
63
O Touring representa, no Verão de 2006, a segunda motivação dos turistas que visitam
Portugal (34%). A Espanha (22%), o Reino Unido (17%) e a Alemanha (13%) são os principais
mercados emissores. Este produto é especialmente importante na Madeira (57%) e no Alentejo
(56%). Nas restantes regiões, os valores variam entre os 45% e os 50%, com excepção da região
de Lisboa (30%) e do Algarve que praticamente não é visitado para Touring. Os principais desti-
nos concorrentes no mind space dos turistas são a Espanha (37%) e a França (15%). Portugal é,
mais uma vez, visto como um país com mais simpatia e um preço inferior ao de Espanha, mas
com piores infra-estruturas hoteleiras, relação qualidade/preço mais desfavorável, e menor qua-
lidade de actividades disponíveis relacionadas com o Touring.
A dimensão do país, as condições de mobilidade e a diversidade de recursos e atractivos

a curtas distâncias, não só no continente como também na Madeira e nos Açores, conferem à
generalidade dos destinos nacionais claras vantagens comparativas neste domínio. Portugal
possui inúmeros parques naturais, monumentos e cidades com passado histórico relevante.
Apesar destas condições, o nosso país representa apenas 1,7% das preferências dos consumido-
res europeus do produto.
O reforço da competitividade requer a adopção de standards de qualidade para a cadeia

de valor do produto, assim como elevados níveis de cooperação, e de articulação em rede, do
conjunto dos serviços que interferem na descoberta do território ou de uma temática. É neces-
sário ainda estruturar a oferta: criar rotas temáticas (ex: rota dos castelos), enriquecer a experiên-
cia nos principais locais de atracção (ex: reconstituições históricas) e melhorar as acessibilidades
e horários dos principais museus. Portugal dispõe de amplas oportunidades de diferenciação –
o tema "Oceanos", por exemplo, presta-se ao desenvolvimento de ofertas culturais (Museu dos
Descobrimentos) e de lazer (Parque temático dos Oceanos) de alto valor experiencial, assim
como à introdução de propostas inovadoras – linha/cadeia de hotéis suportada no tratamento
inovador do conceito.
O desenvolvimento do Touring deverá ser feito na região do Porto e Norte, Centro, Lisboa
e Alentejo, e com um menor grau de prioridade na Madeira e nos Açores.
> Melhorar a acessibilidade a Lisboa e ao Porto, assim como a experiência do turista no

Porto, é a prioridade para o desenvolvimento do City Break
O mercado europeu de City Break, em número de viagens, tem-se mantido estável, pas-
sando de 33 milhões de viagens, em 1997, para 34 milhões de viagens, em 2004. Espera-se con-
tudo que, em 2015, este valor atinja os 120,6 milhões de viagens, o que equivale a um cresci-
mento de 13,5% ao ano, entre 2004 e 2015. O consumidor tipo de City Break é britânico, alemão
ou espanhol (17%, 15% e 13% respectivamente) e gasta no mínimo 60 euros por dia, no seg-
mento standard, caso em que fica alojado em pensões e utiliza transportes públicos. No outro
extremo, o turista upscale gasta em média 450 euros por dia, excluindo o transporte de avião.
Este consumidor aloja-se em hotéis de gama superior, compra refeições em restaurantes de
prestígio e desloca-se de táxi ou em carro alugado com motorista.
Segundo o estudo do IPK, de 2004, Portugal detém 900 mil viagens do mercado europeu,
o que corresponde a uma quota de 2,7%. Segundo dados recolhidos no Verão de 2006, o City
Break representa 7,2% das motivações dos turistas estrangeiros em Portugal, tendo um peso
significativo nas duas regiões onde se localizam as cidades portuguesas com recursos para ofe-
recer este produto – Lisboa (30%) e Porto (24%). Os destinos indicados pelos turistas com simi-
litudes a Lisboa e ao Porto são Barcelona (35%), Budapeste (32%) e Madrid (28%). As cidades
portuguesas apresentam uma relação qualidade/preço semelhante à de Barcelona, verificando-
se no entanto uma desvantagem no que diz respeito às infra-estruturas hoteleiras. Mais uma
vez, um dos pontos fortes de Portugal, face a Espanha, é a simpatia.
Lisboa tem apresentado um bom desempenho no que diz respeito ao City Break, necessi-
tando no entanto de melhorar as acessibilidades – principalmente no que diz respeito às com-
panhias low cost. Por outro lado, o Porto necessita de requalificar a oferta ao nível de conteúdos.
Com efeito, Lisboa excede completamente as expectativas de 54% dos turistas, comparativa-
mente ao Porto com apenas 15%.
Assim, as intervenções deverão focar-se na preservação e manutenção do património, nas

actividades culturais, nos transportes públicos, na segurança, na limpeza e nos espaços públi-
cos. É ainda necessário implementar um calendário de animação local e de eventos.
De salientar ainda que o Turismo de City Break tem uma baixa sazonalidade.
> O produto Turismo de Negócios assume especial importância pelo volume de viagens
que representa e, principalmente, por contribuir para a redução da sazonalidade dos des-
tinos
O produto Turismo de Negócios tem características bastante heterogéneas, mas pode ser
dividido em 2 segmentos: as reuniões associativas – reuniões de associações, normalmente com
um elevado número de participantes, grande rotatividade nos locais de realização e tendência
para baixo crescimento; e as reuniões corporativas – reuniões de empresas, de dimensão bas-
tante variável, e com forte tendência de crescimento. Para captar reuniões associativas é neces-
sário não só promover o destino junto da entidade organizadora do encontro, como também
promovê-lo junto dos participantes, uma vez que são estes que decidem a sua participação. Por
outro lado, nas reuniões corporativas são as empresas que decidem quem participa, daí que o
enfoque seja na captação da reunião. Na Europa realizou-se 1 milhão de reuniões corporativas
em 2004, sendo que a Alemanha e o Reino Unido são os principais mercados emissores. Em
metade das reuniões, o intermediário utilizado é uma agência do país de origem dos organiza-
dores do encontro. No que diz respeito às reuniões associativas, os sectores com mais peso são
a medicina (28%), as ciências (12%) e a tecnologia (10%).
Lisboa é a região do país com maior capacidade para acolher eventos de Turismo de
Negócios, dispondo actualmente de centros de congressos com elevada capacidade. Está ainda
planeada a construção de um novo centro de congressos na zona do Parque das Nações. As prin-
cipais infra-estruturas fora de Lisboa encontram-se no Porto, no Algarve e na Madeira.
65
Lisboa ocupa uma posição de destaque nos encontros de Turismo de Negócios com mais
de 50 participantes, mas pode ainda aumentar a sua quota de mercado no segmento de encon-
tros com mais de 300 pessoas. Por outro lado, a pouca expressão do resto do país a nível inter-
nacional contribui para o 18º lugar de Portugal na ICCA, face à 11ª posição ocupada por Lisboa.
Portugal tem potencial para consolidar o Turismo de Negócios em Lisboa (de grandes
dimensões) e desenvolvê-lo no Algarve. Note-se que este produto tem uma sazonalidade redu-
zida e complementar ao Sol e Mar, daí que seja essencial para regiões com problemas de sazona-
lidade.
É ainda necessário estruturar a oferta e a prospecção, aumentando a coordenação ao nível
dos Convention Bureau e tornar a oferta mais sofisticada, enriquecendo a experiência dos parti-
cipantes fora das reuniões. De salientar também a não existência de um Convention Bureau na
região da Madeira.
As regiões prioritárias para intervenções no produto Turismo de Negócios são Lisboa, o
Porto, o Algarve e a Madeira no segmento das pequenas reuniões.
> O Turismo de Natureza, em Portugal, apresenta lacunas de infra-estruturas e falta de expe-

riência e know how
O mercado europeu de Turismo de Natureza tem vindo a crescer de forma sustentada. Em

2004, foram realizadas 22 milhões de viagens cuja principal motivação foi usufruir deste produ-
to, correspondendo a 9% do total de viagens realizadas pelos europeus. Em 2015 espera-se que
este produto atinja os 43,3 milhões de viagens, o equivalente a um crescimento anual de 7%. Os
principais mercados emissores são a Alemanha e a Holanda, representando respectivamente
25% e 21% do mercado.
Segundo dados de 2006, o Turismo de Natureza representa em Portugal 6% das motiva-
ções primárias dos turistas que nos visitam. As regiões onde este produto é mais importante são
os Açores (36%) e a Madeira (20%). Espanha (33%), Itália (10%) e a Suíça (8%) são os países que
os turistas consideram mais semelhantes a Portugal neste produto. No que diz respeito à per-
cepção dos turistas face a Espanha, os pontos fortes de Portugal são a simpatia e a animação,
face a uma menor qualidade das infra-estruturas hoteleiras e das actividades disponíveis rela-
cionadas com o Turismo de Natureza.
Apesar de 21% do território nacional ser considerado área protegida, o Turismo de
Natureza em Portugal apresenta claros défices infra-estruturais, de serviços, de experiência e
know how e de capacidade competitiva das empresas que operam neste domínio.
O desafio para Portugal consiste em desenvolver uma oferta respeitando o ambiente.
O objectivo é tornar o produto vendável turisticamente, mas sempre preservando as áreas pro-
tegidas.
As regiões onde se deverá prioritariamente investir para desenvolver o produto são os
Açores, a Madeira, o Porto e Norte e o Centro.
> Portugal deverá consolidar a forte projecção internacional como destino de Golfe, sendo
o destino de referência a nível europeu
O mercado europeu de Golfe está estimado em 1 milhão de viagens por ano (motivação
primária), esperando-se que este valor duplique até 2015. Os principais mercados emissores são
o Reino Unido e a Alemanha, representando, respectivamente, 25% e 23% do total das viagens.
O produto Golfe tem conhecido forte expansão em Portugal, não só em termos de quan-
tidade, mas também em notoriedade. Este produto representa, segundo dados recolhidos no
Verão de 2006, 6,3% das motivações dos turistas estrangeiros em Portugal.
O Algarve é a região do país com maior peso no produto, tendo 31 campos – num total
de 70 – e goza hoje de elevado reconhecimento e prestígio internacional (campos incluídos
entre os melhores a nível europeu e mundial). A região de Lisboa já possui uma oferta significa-
tiva do produto, sendo no entanto necessário reforçar o pólo Oeste – que actualmente possui
apenas um campo premiado a nível internacional. O desenvolvimento deste produto passa pela
construção de mais campos de elevada qualidade, investindo em campos desenhados por
arquitectos de renome, desenvolver oferta diversificada (iniciado – profissional), assim como
assegurar 2 torneios anuais com projecção internacional. Note-se ainda que este produto goza
de baixa sazonalidade, sendo por isso de extrema importância para regiões com problemas
neste âmbito, como é o caso do Algarve.
As regiões que deverão ser prioritárias para investimentos neste produto são o Algarve e
Lisboa, bem como os pólos de desenvolvimento turístico do Litoral Alentejano e Oeste.
> A aposta no produto Turismo Náutico poderá ter um grande impacto para o Turismo em
Portugal, mas requer o desenvolvimento de infra-estruturas de suporte
O Turismo Náutico representa 2,8 milhões de viagens/ano na Europa sendo esperadas

6,6 milhões de viagens em 2015, o equivalente a um crescimento anual de 9%. Os principais paí-
ses de origem do turista de Turismo Náutico são a Alemanha (24%), a Escandinávia (15%) e o
Reino Unido (9%).
Em Portugal, o Turismo Náutico representa 1,2% das motivações de turistas. As regiões

onde este produto é mais importante são os Açores (6,2%), a Madeira (5,8%) e o Algarve (3,1%).
Este produto pode ser dividido em 3 segmentos: cruzeiros, iates e marítimo-desportivo.

O mercado de cruzeiros está em crescimento. A Europa conta com uma quota do mercado mun-
dial de 21% que tem vindo a aumentar; no entanto, ainda detém uma penetração muito inferior
à do mercado dos EUA. O mercado é dominado por 3 grupos (Carnival, Royal Caribbean Cruises,
Star Cruise) que controlam mais de 70% do mercado e que têm vindo a apostar em novos des-
tinos. Outra tendência é a emergência do Atlântico como destino, em consequência de alguma
saturação existente no Mediterrâneo.
67
No que diz respeito ao Turismo de iates é fundamental possuir capacidade de amarração,

principalmente para grandes embarcações, e serviços de apoio nas marinas.
Os factores críticos de sucesso do segmento marítimo-turístico, relacionado com os des-

portos náuticos e a utilização de pequenas embarcações, estão ligados às condições de atraca-
gem (físicas e económicas).
Portugal possui potencial para apostar no Turismo Náutico – praias de qualidade e uma
vasta costa – mas as infra-estruturas do país para a prática de Turismo Náutico são ainda desa-
dequadas. Por exemplo, o número de marinas certificadas com a bandeira azul por cada
1000 km de costa marítima e rios é apenas 1/3 do verificado em Espanha. No que diz respeito
aos portos de cruzeiros, Lisboa representa o 6º porto ibérico, com 5,2% de quota de passagei-
ros, apresentando no entanto um dos melhores crescimentos a nível europeu. De destacar
ainda a importância dos portos da Madeira – Funchal e Porto Santo – que representam mais de
metade dos passageiros em trânsito em Portugal. Destaque ainda para os portos do Funchal e
de Lisboa que representam, em conjunto, um volume anual de cerca de 400.000 passageiros,
valores superiores aos registados por exemplo pelo porto de Nova Iorque.
O principal desafio para o segmento dos cruzeiros é melhorar as condições nos terminais
e criar novas rotas, trabalhando em parceria com os 3 principais operadores. Por outro lado, é
necessário enriquecer a experiência dos turistas durante o tempo que passam fora das embar-
cações.
Para o segmento iates é necessário desenvolver as regiões de Lisboa e do Algarve, aumen-

tando o número de marinas, dado que as actuais encontram-se com taxas de ocupação muito
elevadas. É ainda necessário promover a criação de serviços de apoio às marinas para tornar
Portugal num destino de "invernagem activa" – onde seja possível deixar os iates em marinas
ao longo de todo o ano, de modo a posicionar Lisboa e Algarve como alternativa para o turis-
mo náutico no Inverno e Verão, constituindo-se como bases de iates de turistas do norte da
Europa.
No segmento marítimo-turístico, é necessário investir nas condições de atracagem,

melhorando as condições operacionais e económicas para o desenvolvimento da oferta.
Pretende-se ainda desenvolver a região de Lisboa, capitalizando o estuário do Tejo, a região do
Algarve, beneficiando das condições da Ria Formosa, e promover o produto nas diversas ilhas
dos Açores.
As regiões prioritárias para investimentos de Turismo Náutico são o Algarve, Lisboa e, em

menor grau, as ilhas da Madeira e Açores. É igualmente importante assegurar a existência de
portos de abrigo para permitir a cabotagem ao longo da costa portuguesa.
> Os Resorts Integrados e Turismo Residencial serão importantes no desenvolvimento do

Turismo, principalmente nas regiões com menor expressão turística como o Alentejo e o
Oeste
Estima-se que cerca de 3 milhões de europeus têm algum tipo de propriedade de aloja-
mento turístico no estrangeiro. Destes, aproximadamente 1,2 milhões (30%) possuem a sua pro-
priedade num Resort Integrado. As taxas de crescimento estimadas são na ordem dos 8% a 12%
ao ano, suportadas em grande parte pelo crescimento dos Resorts Integrados (10%). Nos últi-
mos 5 anos, 90% das habitações foram adquiridas por indivíduos oriundos do Reino Unido e da
Alemanha, embora com motivações diferentes. Enquanto os alemães estão mais interessados
em adquirir casas para férias, os britânicos estão mais preocupados em adquirir residência habi-
tual ou em investir.
O mercado português representa apenas 4% do total do mercado ibérico, o equivalente a

70.000 fogos, prevendo-se que este valor cresça nos próximos anos a uma taxa anual de 4,6%.
Portugal tem um elevado potencial para este produto – num inquérito realizado no Reino Unido
a pessoas com idade superior a 50 anos, Portugal surgiu como o país com maior capacidade de
retenção. Dentro do grupo de pessoas que visitou Portugal nos últimos 10 anos, 37% conside-
ram a possibilidade de se reformar em Portugal. No entanto, apenas 19% das pessoas afirmou ter
visitado o país nos últimos 10 anos, em comparação com 45% de Espanha.
Resultados do questionário – Reino Unido
> Qual destes países visitou > Em que país põe a hipótese > Intenções de se reformar
em férias nos últimos de se reformar? depois de ter visitado
10 anos? o país
45% 15% 33%

42% 12% 29%
27% 7% 26%
21% 2% 10%
19% 7% 37%
15% 2% 13%
14% 2% 14%
Fonte: Dean & Associates
O objectivo para Portugal deverá ser crescer em qualidade e não em quantidade, não con-
fundindo Turismo Residencial com negócio imobiliário. Em todos os projectos as camas turísti-
cas deverão estar em funcionamento antes das restantes. Deve promover-se sobretudo a cria-
ção de Resorts Integrados, com ofertas associadas – ex: golfe, spa. As acessibilidades são também
determinantes para este produto. Assim, as regiões com maior potencial são Lisboa, o Algarve,
o Alentejo e o pólo do Oeste, sendo que as que necessitam de maior intervenção a curto prazo
são o Algarve, a Madeira (Porto Santo) e o Alentejo.
69
> Portugal pode ambicionar tornar-se um wellness destination, alavancando o potencial dos
Açores e da Madeira para o desenvolvimento de ofertas distintivas
O Turismo de Saúde e Bem-Estar tem vindo a aumentar na Europa e prevê-se que mante-
nha o ritmo de crescimento no futuro. Em 2004, este produto representava 3 milhões de via-
gens, esperando-se um crescimento anual de 5% a 10% até 2015, o equivalente a 6,2 milhões de
viagens. A Alemanha domina entre os mercados emissores com 64% de quota. O consumidor
tem uma despesa entre os 100 e os 400 euros e fica em média 4 ou mais noites no destino. Este
produto divide-se em 3 segmentos, termas, spas e clínicas especializadas.
Em Portugal, o produto Saúde e Bem-estar representa 1,9% das motivações dos turistas
que nos visitam. No que diz respeito a infra-estruturas, o país dispõe de termas com instalações
antigas, e reduzidos serviços e actividades dirigidas aos turistas. De salientar ainda que apenas
18% das termas em funcionamento operam durante todo o ano. Quanto aos spas, são ainda em
número reduzido (11), insuficiente para dar visibilidade a Portugal como destino de Saúde e
Bem-Estar. Por estas razões, o país representa apenas 1,4% da quota europeia deste produto.
O segmento das termas, suportado na qualidade das águas, é um produto que, devida-
mente projectado e estruturado, pode ambicionar a criação de ofertas com elevados níveis de
diferenciação. É necessário para isso alterar o modelo de negócio baseado em tratamentos para
uma maior associação ao bem-estar, em particular no Porto e Norte e no Centro. É ainda funda-
mental capitalizar as condições da Madeira, que no passado foi um destino reconhecido nesta
área, e os Açores que têm condições de exotismo de grande beleza natural. Quanto ao segmen-
to de spas é necessário que todas as regiões possuam infra-estruturas de qualidade, associadas
à oferta hoteleira.
As regiões que deverão ser prioritárias para o desenvolvimento do Turismo de Saúde e
Bem-estar são a Madeira e os Açores, assim como o Porto e Norte e o Centro, nas restantes
regiões a prioridade é o desenvolvimento de facilities em estabelecimentos hoteleiros.
> Portugal poderá tornar-se um destino de excelência do produto Gastronomia e Vinhos,

beneficiando das condições do Douro e do Alentejo
O mercado europeu de Gastronomia e Vinhos atingiu, em 2004, 600 mil viagens/ano pre-
vendo-se que, em 2015, deverá situar-se nos 1,2 milhões de viagens/ano, ou seja, um crescimen-
to de 7% ao ano. O consumidor de Gastronomia e Vinhos é francês (16%), holandês (15%) e
inglês (11%) e gasta entre os 150 e os 450 euros por dia, sendo que este valor tende a ser mais
elevado para viagens de aprofundamento e aprendizagem devido à inclusão de actividades
temáticas – por exemplo cursos e workshops.
Actualmente, Portugal não oferece um produto estruturado, devido à falta de adequação
da oferta ao turista – os museus/caves de vinho estão pouco adaptados à actividade turística,
tendo falta de pessoal qualificado e horários desadequados. A reduzida dimensão das empre-
sas torna difícil competir a um nível internacional.
Apesar da situação actual, o país poderá ambicionar um posicionamento de excelência no

mercado. A riqueza gastronómica e a qualidade dos vinhos nacionais, sobretudo no Douro e no
Alentejo, são os ingredientes certos para a estruturação de produtos dirigidos a elementos de
elevada qualificação socio-económica. É ainda necessário desenvolver o produto nas regiões
em que este não constitui uma motivação primária, dada a sua importância para responder a
motivações secundárias e o seu peso na taxa de retorno do turista. Portugal necessita ainda de
utilizar os conteúdos que tem para criar uma identidade gastronómica mais marcante, à seme-
lhança do que se passa em Espanha.
As regiões prioritárias para investimentos no produto Gastronomia e Vinhos são o Porto e

Norte, o Alentejo e o Centro.
71
III.3. Linhas orientadoras para as regiões
Desenvolver ofertas distintivas para as regiões alinhadas com a proposta de valor

do destino Portugal, capitalizando na vocação natural de cada região e desenvolvendo
factores de qualificação
> A proposta de valor de cada região deverá estar alinhada com a proposta de valor do des-
tino Portugal
As regiões têm um conjunto de recursos diversificados, sendo que destes alguns consti-
tuem factores de diferenciação.
Principais recursos por região (NUTS II)
NÃO EXAUSTIVO
II Lisboa IV Porto e Norte V (inc. Oeste e Fátima)
Centro Centro
> Cidade de Lisboa > Cidade do Porto > Fátima
> Estoril, Cascais e Sintra > Caves de Gaia - Vinho do Porto > Templos, castelos e mosteiros
> Museus e monumentos > Cidades históricas (Guimarães, > Vilas típicas e costeiras
> Campos de golfe Braga e Viana) > Praias
> Centros de congressos > Rio Douro > Campos de golfe (pólo do Oeste)
> Oferta hoteleira de qualidade > Alto Douro Vinhateiro > Cidades e aldeias históricas
> Praias atlânticas > Parques Naturais (ex.: Parque Nacional > Serras (ex: Serra da Estrela)
> Porto de cruzeiros de Lisboa Peneda-Gerês) > Qualidade e diversidade de águas minerais
> Parques Naturais(Sintra e Arrábida) > Património arqueológico (Foz Côa) > Grutas (Mira D’Aire)
> Gastronomia e vinhos (ex. Vinho do Porto) > Gastronomia
VI Açores
VII Alentejo
> Nove Ilhas (diversidade) > Cidade de Évora
> Vida marinha e marítima
> Paisagem/Natureza > Praias virgens
(falésias, vulcões) > Castelos e fortalezas
> llha do Pico (vinhas, > Património arqueológico e arquitectónico
património mundial) > Alqueva
> Lagoas (ex: Lagoa das 7 Cidades) > Aldeias típicas
> Pousadas
III Madeira > Gastronomia e vinhos
> Natureza – levadas I Algarve
> Cidade do Funchal
> Aldeias típicas (Camacha e Santana) > Praias e falésias
> Flora diversificada > Campos de golfe
> Praia de Porto Santo > Marinas
> Centros de congressos > Diversidade da oferta hoteleira
> Portos/Marinas > Capacidade hoteleira disponível
> Oferta hoteleira de qualidade fora do período de Verão
> Vinho Madeira
Os factores distintivos levam a que cada região tenha uma proposta de valor, alinhada
com a proposta de valor do destino Portugal.
Factores distintivos por região (NUTS II)
Proposta de > Clima e Luz > Autenticidade moderna

Elementos Elementos > Segurança
valor de > História, Cultura e Tradição
Diferenciadores > Hospitalidade Qualificadores > Excelência na relação
Portugal > Diversidade concentrada Qualidade/Preço
II Lisboa IV Porto
PortoeeNorte
Norte (inc
V CentroCentro
>• Modernidade autêntica > Vinhas do Douro/vinho do > Fátima e Coimbra
(Belém, Centro histórico, Porto > Serra da Estrela
Parque das Nações) touring
> Centro histórico do Porto > Triângulo Óbidos, Nazaré,
>•• Relação com o rio Tejo > Oferta diversificada para Alcobaça
> Relação com o Oceano
• e Oceano
- Atlântico touring (história e natureza)
Atlântico
> Riqueza histórica > Gastronomia e vinhos
> Diversidade > Proximidade a Lisboa e ao Porto
Quais os
> Cross selling com regiões
factores vizinhas VII Alentejo
distintivos por •
VI Açores > Évora
região? > Abundância de património
> Paisagens vulcânicas arqueológico
> Riqueza da vida marinha
> Calma e natureza > Paisagem de planície
inexplorada > Praias por explorar
> Vida marítima > Ambiente seguro
> Diversidade de ilhas e > Gastronomia e vinhos
paisagens > Proximidade a Lisboa
III Madeira I Algarve
> Concentração de recursos
> Beleza natural e flora > Qualidade das praias, areia,
> Condições para Sol e Mar temperatura da água
em Porto Santo > Qualidade dos campos de golfe
> Arquitectura típica > Oferta multi-segmento
> Qualidade hoteleira > Beleza da zona da Ria Formosa
> Vinho Madeira
Pretende-se que cada região tenha um conceito de desenvolvimento, resultante dos fac-
tores distintivos específicos e da proposta de valor do destino Portugal.
Conceito/Objectivo por região (NUTS II)
II Lisboa IV Porto e Norte V Centro

> Grande crescimento de turistas > Crescimento em quantidade (cidade do > Crescimento em número de turistas e valor – mais
internacionais (lazer e negócios) Porto) e valor da região (Douro) – nacional que internacional
> Montra de um Portugal moderno, crescimento do Turismo nacional > Região para passear e cross-selling com Lisboa
autêntico, diverso e dinâmico e internacional • (pólo Oeste) e o Porto
> Especialização/diversificação da oferta > Potenciar o crescimento do Turismo na > Atracção de turistas estrangeiros através da aposta
hoteleira de qualidade de topo cidade do Porto – aposta em diversos • nos produtos Touring e Turismo de Natureza
(charme, design) produtos para aumentar as taxas de > Destino prioritário para o Touring, Turismo
> Desenvolvimento sustentado, em ocupação de Natureza e Gastronomia e Vinhos
termos territoriais, do Turismo na região > Desenvolver, protegendo, a região do Douro
> Cross-selling com o pólo Oeste – crescimento em valor
> Apostar no Turismo de Negócios para VII Alentejo
e Alentejo
reduzir a sazonalidade > Crescimento em número e sobretudo em valor de
VI Açores turistas – misto de Turismo nacional e internacional
> Cross-selling com Lisboa
> Crescimento em número e valor > Contraste entre tranquilidade e diversão saudável -
com diversificação de mercados nicho
> Paraíso natural, com cultura e > Aposta no Touring (Alentejo) e Sol e Mar e Golfe
pessoas autênticas (pólo Litoral Alentejano) para potenciar o crescimento
> Destino prioritário para o Turismo de do Turismo
Natureza e Saúde e Bem Estar
I Algarve
III Madeira > Requalificação com crescimento e valor (aumento
> Crescimento em valor da ilha da de receitas por cliente):
Madeira e posicionamento premiumpremium • Sol e Mar multi-segmentado e estação alargada
do Porto Santo • Reduzir a sazonalidade potenciando o Golfe
> Ilha atlântica com características e o Turismo de Negócios
de curta e
tropicais e enorme diversidade > Desenvolver zonas image-builders para Sol e Mar
> Lugar selecto para férias de curta e > Aumentar diversidade, desenvolvendo outros
média duração ao longo de todo o ano produtos
> Aumento da atractividade através da Cross-selling entre regiões > Potenciar Resorts Integrados com oferta hoteleira
oferta de novos produtos qualificadores de referência internacional
73
> A curto prazo, o Sol e Mar, o Touring e o City Break, serão os produtos que mais contribui-
rão para o crescimento das regiões
Face aos recursos e factores distintivos que cada região apresenta, o desempenho de
curto/médio prazo irá estar alavancado num conjunto de produtos específicos. Note-se ainda
que os produtos que menos contribuem para o volume global de receita têm um efeito positi-
vo ao nível da sazonalidade, diferenciação e qualificação do destino.
Contribuição dos produtos para cada região
Sol e Mar Touring City Breaks Turismo de Turismo de Golfe T. Náutico Resorts Int./ Saúde e Gastron.
Negócios Natureza (Inc. Cruzeiros) T. Residencial Bem-estar e Vinhos
Algarve
Lisboa
(Cross Selling) (Cruzeiros)
1º nível
Madeira
(Porto Santo) (Cruzeiros) (Porto Santo)
2º nível
3º nível
Porte e Norte
4º nível
(Porto) (Porto)
Centro
(Oeste) (Oeste)
Açores
Alentejo
(Litoral (Litoral (Litoral (Litoral
Alentejano) Alentejano) Alentejano) Alentejano)
>Volume de > Diferenciação

Receitas > Redução da sazonalidade
> Qualificação do destino
1) Importância relativa superior dos Cruzeiros
Algarve
O crescimento a curto prazo no Algarve deverá ter como base os produtos Sol e Mar, Golfe
e Turismo de Negócios. O produto core Sol e Mar deverá ter uma oferta multi-segmentada e de
estação alargada. A aposta no Turismo de Negócios e no Golfe pretende reduzir a sazonalidade.
O Algarve possui ainda recursos para oferecer Turismo Náutico, Resorts Integrados e Turismo
Residencial, e Saúde e Bem-estar.
Produtos vs. sazonalidade – Algarve
> Sazonalidade da procura

(Dormidas por cama instalada; %; 2005)
Produtos > Requalificação com crescimento e
core 76% valor (aumento de receitas por cliente)
% Sol & Mar
62% • Sol e Mar multi-segmentado e
estação alargada
51% 54%
Sazonalidade T. Negócios • Reduzir a sazonalidade potenciando
37% 43% o Golfe e o T. Negócios
39%
31% > Desenvolver zonas image builders
Golfe 23% para o Sol e Mar
27%
20% • Aumentar diversidade, desenvolvendo
19%
outros produtos
Diversidade
T. Náutico Resorts Int./ Saúde e • Potenciar Resorts Integrados com oferta
T. Residencial Bem-estar hoteleira de referência internacional
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Fonte: INE, Análise Roland Berger
Para melhorar o desempenho da região é necessário criar um conjunto de iniciativas ao

nível do desenvolvimento dos produtos, assim como acções transversais a todos os produtos,
sendo de destacar a importância do ordenamento do território e da protecção da área costeira
para o produto Sol e Mar.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Algarve
> T. Náutico, Resorts Integrados

> Turismo e Turismo Residencial,
> Sol e Mar de Negócios > Golfe Saúde e Bem-estar
> Qualidade das praias e > Clima ameno > Concentração de > Rede de instalações náuticas
Factores condições do mar > Oferta hoteleira de campos de qualidade > Clima ameno todo o ano
distintivos > Clima ameno todo o ano qualidade disponível > Número de horas de sol
na época alta do diárias
produto > Clima ameno todo o ano
> Proteger as áreas > Desenvolver infra- > Promover a construção > Assegurar a construção de uma nova
Principais costeiras -estruturas para de campos de golfe marina no Sotavento e mais postos
acções a > Ordenamento e congressos na área desenhados por de amarração ao longo da costa
desenvolver segmentação da área Faro-Albufeira arquitectos de renome > Promover desenvolvimento de
das praias para em novos Resorts Resorts Integrados para Turismo
prestação de diferentes > Assegurar torneio anual upscale
serviços de referência na região > Promover o desenvolvimento
de spas em hotéis de referência
> Desenvolver ZTIs1), possibilitando oferta multi-segmentada medium-up scale, promovendo a requalificação urbana das zonas
de maior densidade e a protecção da zona entre Faro e Vila Real de Santo António
Acções > Assegurar animação (diurna e nocturna) em período alargado
transversais > Promover a criação de dois mega Resort Integrados na zona do sotavento com oferta hoteleira diversificada, marina, campos
de golfe e outras infra-estruturas e serviços de suporte
> Intervir ao nível da qualidade de serviço e eventos
> Melhorar as acessibilidades aéreas
> Promover a requalificação da oferta hoteleira (renovação dos hotéis e aumento dos serviços) e de restauração
> Desenvolver oferta de produtos complementares (cultura e natureza) no interior da região
1) Zonas Turísticas de Interesse

75
Lisboa
O crescimento a curto prazo da região de Lisboa deverá ser sustentado nos produtos
Touring, City Break e em menor grau pelo Turismo de Negócios. O Golfe deverá contribuir para a
redução da sazonalidade. Lisboa possui ainda boas condições para o Sol e Mar, o Turismo
Náutico (Cruzeiros) , o Turismo de Natureza, a Saúde e Bem-Estar e a Gastronomia e Vinhos.
Produtos vs. sazonalidade – Lisboa

Produtos
> Grande crescimento de turistas
core internacionais (lazer e negócios)
Touring City Breaks T. Negócios 59%
> Montra de um Portugal moderno,
50% autêntico, diverso e dinâmico
48% 47%
42% 45% > Especialização/diversificação da oferta
Sazonalidade 43% hoteleira de qualidade de topo
41% (charme, design, Resorts Integrados na
Golfe
33% orla exterior de Lisboa)
32% > Desenvolvimento sustentado, em termos
25% 26% territoriais, do Turismo na região
> Cross selling com o pólo Oeste e Alentejo

Diversidade
Sol & Mar T. Náutico Turismo de Saúde e Gastron.

(cruzeiros) Natureza Bem-estar e Vinhos
A melhoria da oferta em Lisboa deverá englobar um conjunto de acções específicas para

os principais produtos (ex: City Break,Turismo de Negócios, Touring) e acções transversais.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Lisboa
> Golfe, Sol e Mar, T. Náutico,

T. de Natureza, Saúde Bem-estar,
> Touring > City Break > Turismo de Negócios e Gastronomia e Vinhos
> Diversidade > Cidade-Resort e > Boas infra-estruturas > Estuário do Tejo e localização
Factores paisagística, à escala humana para congressos e > Diversidade da região envolvente à
distintivos cultural e > Autenticidade reuniões (Lisboa e Estoril) cidade (ex: praias, Parques Naturais,
> Boa capacidade de
monumental moderna alojamento de 4 e 5 monumentos, vilas)
da região > Cidade segura estrelas > Diversidade de campos de golfe
> Cross-selling > Desenvolver um > Criar novo centro de > Desenvolver terminal de cruzeiros
Principais da região com grupo de ZTIs1) congressos (Parque > Desenvolver marinas e serviços de suporte
acções a regiões vizinhas (Belém, centro das Nações) > Melhorar condições para sol e mar nas
desenvolver principais praias
> Criar rotas histórico, Parque > Melhorar a actividade > Aumento do número de campos de
temáticas (ex: das Nações e eixo de prospecção golfe de referência
Descobrimentos) ribeirinho) > Torneio internacional anual de
> Potenciar o DIY referência (Golfe)
> Estimular o aproveitamento turístico
das frentes de mar e dos parques
naturais
> Melhorar o calendário de eventos

Acções > Melhorar as acessibilidades aéreas
transversais > Melhorar espaços urbanos e requalificar património edificado
> Instalação de Resorts Integrados na envolvente da cidade

Madeira
A Madeira tem o crescimento de curto/médio prazo alavancado nos produtos core:

Touring, Sol e Mar (no Porto Santo) e Turismo de Natureza. Os produtos Turismo de Negócios e
Turismo Náutico (Cruzeiros) deverão contribuir para uma redução da sazonalidade. O objectivo
é também oferecer uma maior diversidade de produtos, apostando na Saúde e Bem-estar,
Resorts Integrados e Turismo Residencial (Porto Santo) e Golfe.
Produtos vs. sazonalidade – Madeira

73% > Crescimento em valor do Turismo na ilha

Produtos da Madeira e posicionamento premium
core
Touring Sol & Mar Turismo do Porto Santo
Natureza
60% > Ilha atlântica com características tropicais

57% 59% e enorme diversidade
55% 54% 57%
54% > Lugar selecto para férias de curta ou média
Sazonalidade T. Negócios 47% duração ao longo de todo o ano
47%
46%
> Aumento da atractividade através da oferta
42%
T. Náutico de novos produtos qualificadores
(cruzeiros)
Diversidade
Saúde e Resorts Int./ Golfe
Bem-estar T. Residencial
Para desenvolver os produtos prioritários, é necessário implementar um conjunto de

acções, com destaque para a importância da melhoria das acessibilidade e da animação local.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Madeira

> Saúde e Bem-estar, Resorts
> Turismo de > T. Náutico Integrados e T. Residencial,
> Touring > Sol e Mar > T. Natureza Negócios (Cruzeiros) Golfe
> Natureza > Clima ameno e sol > Montanhas e > Centros de > Marina no centro > Condições e reconhecimento
Factores > Diversidade ao longo do ano encostas congressos da cidade internacional como lugar para
distintivos de vilas e > Praia do escarpadas > Oferta hoteleira > Fogo de artifício tratamentos de saúde
> Vegetação
miradouros Porto Santo luxuriante de 4 e 5 estrelas de fim-de-ano > Propriedades terapêuticas das
> Paisagem (misto > Piscinas junto e variada areias do Porto Santo
mar-montanha) ao mar > Levadas e veredas > Vinho Madeira
> Parque natural -
Laurissilva
> Melhoria da > Melhorar o acesso > Melhorar sinalética, > Introduzir > Melhoria do > Promover o aumento das
Principais sinalética ao mar condições de calendário de acesso do porto infra-estruturas de golfe
acções a à cidade > Promoção o desenvolvi-
> Rotas temáticas > Desenvolver segurança nas eventos de mento da oferta hoteleira
desenvolver > Promoção do
(vinho da desportos náuticos levadas e projecção desenvolvimento dirigida a nichos e potenciar
Madeira, > Ordenamento e informação internacional de mini-cruzeiros o desenvolvimento de spas
Bordados, segmentação da disponível > Melhorar os níveis > Aumento de > Aumentar oferta de
flores) praia de de equipamentos actividades / teleféricos existentes
Porto Santo das instalações serviços náuticos
Acções > Aumentar as ligações aéreas directas

transversais > Melhorar a animação local (calendário de eventos e animação nocturna no Funchal)
> Proteger a faixa costeira (Porto Santo)
77
Porto e Norte
Os produtos potenciadores de crescimento a curto prazo na região do Porto e Norte são

o City Break, o Touring e o Turismo de Natureza. Por outro lado, a região tem ainda potencial para
oferecer os produtos Turismo de Negócios, Saúde e Bem-estar e Gastronomia e Vinhos.
Produto vs. sazonalidade – Porto e Norte

Produtos > Crescimento em quantidade (cidade do Porto)

core
e valor (pólo Douro) – crescimento do Turismo
City Touring Turismo 44%
Breaks nacional e internacional
Natureza
> Potenciar o crescimento do Turismo na cidade
33% 34%
30% do Porto – aposta em diversos produtos para
Sazonalidade 29% aumentar as taxas de ocupação
29%
25% 26% T. Negócios 22% > Desenvolver, protegendo, o pólo
17%
17% 21% do Douro – crescimento em valor
Diversidade > Apostar no T. Negócios (Porto) para reduzir

sazonalidade
Saúde e Gastron.
Bem-estar e Vinhos
Sugerem-se um conjunto de acções para o desenvolvimento da região, por produto, assim

como acções transversais. Destaque para a aposta no pólo turístico do Douro.
Proposta de potenciais acções a aprofundar – Porto e Norte
> Turismo de > Saúde e Bem-estar,

> City Break > Touring/T. Natureza Negócios Gastronomia e Vinhos
> Cidades com escala > Património cultural > Oferta hoteleira de > Qualidade gastronómica
Factores humana e autênticas e paisagístico referência centrada > Notoriedade do vinho do Porto
distintivos > Quintas de vinho do Porto
> Vinho do Porto (caves) > Rio Douro na Boavista (Porto) > Qualidade e diversidade
> Arquitectura > Cruzeiros no Douro > Interesse cultural e das águas termais
contemporânea > Parques Naturais eno-gastronómico
> Património arqueológico na cidade
do Vale do Côa
> Desenvolver ZTIs1) no > Desenvolver rotas > Desenvolver > Promover o desenvolvimento
Principais Porto (ribeira, centro temáticas (exemplo: infra-estrutura para do cluster gastronomia e vinhos
acções a histórico, foz) vinho do Porto) congressos de grande > Desenvolver o pólo turístico
desenvolver dimensão (+ 1000 do Douro
> Enriquecer a oferta de pessoas) na cidade > Desenvolver conceitos
conteúdos nos museus do Porto distintivos de spas para o pólo
e monumentos > Coordenar a do Douro, usando os recursos
> Marketizar as caves do captação com outras específicos da região
vinho do Porto regiões > Requalificar e dinamizar
as estâncias termais
> Aumentar a oferta hoteleira de qualidade
Acções
> Potenciar a oferta hoteleira de charme no pólo do Douro (hotéis rurais e quintas)
transversais
> Melhorar a acessibilidade aérea
> Melhorar os acessos rodoviários (estradas secundárias)

Centro
Os produtos core de crescimento para o Centro são o Touring e o Turismo de Natureza,

completados por 4 produtos – Resorts Integrados e Turismo Residencial e Golfe no pólo Oeste,
e a Saúde e Bem-estar e a Gastronomia e Vinhos no conjunto da região. De destacar, ainda, os
pólos de desenvolvimento do Oeste e da Serra da Estrela, assim como a importância do cross-
selling com Lisboa (pólo Oeste), e com o Porto, para aumentar a percentagem de turistas estran-
geiros.
Produtos vs. sazonalidade – Centro

Produtos
core
Touring Turismo 45% > Crescimento em número de turistas e valor –
Natureza mais nacional que internacional
> Região para passear e cross-selling com

32% Lisboa e Porto
28% 32%
28% > Atracção de turistas estrangeiros através da
25% 27% aposta nos produtos Touring e Turismo
26% 20% de Natureza
18% Oeste
18% > Destino prioritário para o Touring, Turismo de
Diversidade 15% Natureza e Gastronomia e Vinhos
Saúde e Gastron. Resorts Int./ Golfe
Bem-estar e Vinhos T. Residencial
À semelhança do que acontece noutras regiões, sugere-se um conjunto de acções a

desenvolver. De destacar a criação de rotas temáticas para potenciar o desenvolvimento do
Touring.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Centro

>Saúde e Bem-estar e Gastronomia e Vinhos
> Touring e Turismo de Natureza pólo Oeste – Resorts Integrados e T. Residencial e Golfe
> Património natural > Proximidade a Lisboa (pólo Oeste)
Factores > Monumentos históricos e religiosos > Campos de golfe (pólo Oeste)
distintivos > Fátima > Qualidade e diversidade das águas termais
> Aldeias típicas > Gastronomia
> Parques Naturais
> Grutas
> Desenvolver rotas temáticas (exemplos: Monges de > Potenciar o desenvolvimento de Resorts
Principais Císter, Pastorinhos de Fátima, Vinho do Dão e Pescadores) Integrados no pólo Oeste
acções a > Recuperar e requalificar edifícios, núcleos históricos > Desenvolver o pólo da Serra da Estrela
desenvolver e paisagens naturais > Potenciar uma oferta termal moderna
> Promover a recuperação e adaptação de edifícios > Realizar cross-selling com Lisboa (pólo Oeste) e
classificados para unidades de alojamento Porto
(hotéis de charme)
Acções > Qualificar a oferta hoteleira

transversais > Reforçar a qualidade de serviço, ordenamento do território e protecção do ambiente
> Melhorar as acessibilidades rodoviárias (estradas secundárias)
79
Açores
A aposta prioritária para o crescimento de curto prazo nos Açores incide nos produtos
Turismo de Natureza e Touring. Numa perspectiva de diversificação, a região deverá alicerçar a
sua oferta em propostas de produtos de Turismo Náutico e Saúde e Bem-estar. O Golfe, enquan-
to produto complementar, reforça a proposta de valor global do destino.
Produtos vs. sazonalidade – Açores

Produtos
core 67%
Turismo Touring > Crescimento em número e valor com
Natureza diversificação de mercados
55%
> Paraíso exótico e diversificado com cultura
49% e pessoas autênticas
45% 41%
42% > Destino prioritário para o Turismo de Natureza
38% e a Saúde e Bem-estar
33%
23% > O Golfe (produto complementar) reforça a proposta
22% de valor do destino
20% 15%
Diversidade
T. Náutico Saúde e Golfe
Bem-estar
Está previsto um conjunto de acções para desenvolver a região. No que diz respeito ao
Touring, pretende-se alavancar a oferta nas condições naturais da região. Destaque ainda para
as acções transversais que sugerem melhorias nas acessibilidades e um aumento da qualifica-
ção da oferta hoteleira.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Açores
>Turismo de Natureza e Touring >T. Náutico e Saúde e Bem-estar e Golfe

> Exotismo > Atlântico
Factores > Património natural inexplorado > Ilhas
distintivos > Fauna marinha diversa (ex: baleias) > Vulcanismo
> Nove ilhas com características diferentes > Natureza
> Lagoas > Paisagens únicas
> Vulcões
> Potenciar a criação de rotas terrestres e marítimas > Potenciar o Turismo Náutico – náutica de recreio
Principais (ex: subida ao Pico) > Potenciar o desenvolvimento de spas temáticos
acções a > Desenvolver miradouros (ex. tema vulcanismo)
desenvolver > Desenvolver as actividades marítimas > Alavancar o desenvolvimento de campos de golfe
para reforço da proposta de valor do destino
Acções
> Melhorar as acessibilidades directas ao arquipélago e entre ilhas
transversais
> Qualificar a oferta hoteleira desenvolvendo a oferta de charme e cinco estrelas
Alentejo
O modelo de desenvolvimento de curto prazo do Alentejo passa pelo contraste entre um

ambiente tranquilo e uma região playground, com diversas actividades ao ar livre. Assim, o pro-
duto core da região é o Touring, secundado pelo Sol e Mar. O Golfe, o Turismo Náutico, a Saúde
e Bem-estar, os Resorts Integrados e Turismo Residencial e a Gastronomia e Vinhos constituem
produtos diversificadores da oferta.
Análise da sazonalidade nos estabelecimentos hoteleiros – Alentejo

Produtos
core
48% > Crescimento em número e sobretudo
Touring Sol & Mar
em valor de turistas – crescimento
do Turismo nacional e internacional
32% > Cross-selling com Lisboa
28% 32% 31%
Sazonalidade 29% 26% > Contraste entre tranquilidade e diversão
27% 24% saudável – nicho
Golfe
20% 22% > Aposta no Touring e Resorts Integrados
18% (Sol e Mar, Golfe, Saúde e Bem-Estar)
para potenciar o crescimento do Turismo
Diversidade
T. Náutico Saúde e Resort Int./ Gastron.
Bem-estar T. Residencial e Vinhos
De destacar as propostas de acções transversais, que sugerem a requalificação da oferta

hoteleira e o desenvolvimento da oferta de animação nocturna e diurna.
Proposta de potenciais acções a aprofundar - Alentejo
> T. Náutico, Saúde e Bem-estar,

Resorts Integrados e T. Residencial,
> Touring > Sol e Mar > Golfe Gastronomia e Vinhos
> Évora > Costa Vicentina > Novos campos de > Vinhos do Alentejo
Factores > Castelos e fortificações > Praias/falésias golfe inseridos em > Riqueza gastronómica
distintivos > Património arqueológico resorts de qualidade > Pólo do Alqueva
e arquitectónico > Tempo ameno fora
> Aldeias típicas do período de Verão
> Pousadas
> Desenvolver rotas > Proteger a orla costeira > Promover o > Promover o desenvolvimento
Principais (vinho, castelos, > Ordenar e qualificar o desenvolvimento de Turismo Náutico na Costa
acções a doçaria, arqueologia acesso às praias de campos de golfe Vicentina e de actidades
desenvolver (pólo Litoral naúticas no pólo do Alqueva
romana) > Promover o desenvolvi- Alentejano) > Desenvolver Resorts
> Requalificar aldeias mento de desportos Integrados no pólo do Litoral
típicas náuticos (ex: surf, kite surf) Alentejano
> Desenvolver oferta > Desenvolver oferta hoteleira
complementar no pólo do Alqueva num
modelo sustentável
(restaurantes, comércio)
Acções > Requalificar a oferta hoteleira

transversais > Promover o desenvolvimento da oferta de animação diurna (passeios, jogos medievais, passeios de balão)
> Desenvolver a animação nocturna (Tróia e pólo do Litoral Alentejano)
81
III.4. Linhas de orientação para os pólos
Os pólos de desenvolvimento turístico permitem diversificar a oferta turística em

Portugal e responder às principais motivações, mas é necessário implementar um mode-
lo de desenvolvimento sustentado
Para além do pólo-região Açores, foram definidos 6 pólos de desenvolvimento turístico –

Douro, Serra da Estrela, Oeste, Alqueva, Litoral Alentejano e Porto Santo – que pelos conteúdos
específicos e distintivos justificam a sua criação numa óptica de desenvolvimento do Turismo
internacional (ex: Douro, Porto Santo, Litoral Alentejano, Oeste) e numa óptica de desenvolvi-
mento do Turismo nacional (todos os pólos).
Os pólos permitem diversificar a oferta e reduzir a dependência face às 3 principais

regiões de Turismo nacionais, assim como dar resposta às principais motivações da procura. Por
outro lado, possibilitam uma melhoria da imagem do país, pelo desenvolvimento de oferta de
elevada qualidade e de conteúdos para o Touring. Finalmente, os pólos dinamizam o Turismo
nacional e fortalecem o tecido económico regional.
Principais factores distintivos por pólo de desenvolvimento turístico1)
1 Douro 2 Serra da Estrela

>Vinho do Porto e gastronomia >Local de excelência para observar
> Rio Douro e encostas com neve em Portugal
plantações de vinha > Aldeias preservadas
> Quintas e solares, e aldeias > Parque Natural da Serra da Estrela
vinhateiras
> Património natural/arqueológico > Gastronomia (ex. queijo da Serra)
> Cultura local > Cultura local
> Cross-selling com o Porto
3 4 Alqueva
Oeste
>Barragem do Alqueva
>Castelos, igrejas e mosteiros
> Golfe
> Proximidade de Évora
> Aldeias históricas preservadas
> Praias
> Cross-selling com Lisboa
5 Litoral Alentejano 6 Porto Santo

>Condições climáticas >Clima ameno
> Praias inexploradas > Praia com condição de excelência
> Parques/reservas naturais para o Sol e Mar e propriedades
> Cross-selling com Lisboa terapêuticas
> Património natural inexplorado
> Golfe
> Cross-selling com a ilha da Madeira
1) Os factores distintivos do pólo-região Açores foram apresentados na secção III.3

> O pólo turístico do Douro é criado para aproveitar o potencial turístico da zona do Alto
Douro Vinhateiro, sendo composto pela zona Património Mundial e cidades mais próxi-
mas
A zona de intervenção do pólo turístico do Douro, circunscrito pela NUT 3 Douro, inclui
toda a zona do Alto Douro Vinhateiro considerada Património Mundial pela UNESCO, as cidades
de Vila Real e Lamego e a área da foz do rio Côa, incluindo Vila Nova de Foz Côa. Os municípios
da bacia hidrográfica do rio Douro, desde Barca d’Alva até ao Porto e respectivas margens, serão
alvo de particular atenção numa perspectiva de mobilidade/proximidade ao pólo. Os objectivos
passam por tornar o Douro num pólo turístico de projecção internacional, fazendo do sector do
Turismo uma alavanca para o desenvolvimento económico-social da região.
Deverão ser desenvolvidos 3 produtos turísticos – Touring (incluindo cruzeiros fluviais),

Gastronomia e Vinhos, e Turismo de Natureza. O pólo terá como mercados alvo tanto o merca-
do interno, como os principais mercados emissores europeus dos produtos oferecidos. O pólo
será servido principalmente pelo aeroporto Francisco Sá Carneiro, sendo no entanto necessário
assegurar bons acessos a nível rodoviário, ferroviário e fluvial. Ao nível da oferta, deverá ser pro-
movida a instalação de hotéis de referência adequados a uma procura com elevado poder de
compra, bem como a oferta de serviços de apoio ao turista.
> O pólo turístico da Serra da Estrela compreende toda área do Parque Natural e o territó-
rio envolvente, tendo sido criado para se tornar no destino de neve de referência no mer-
cado português, desenvolvendo economicamente uma região marcada pela interiorida-
de
A criação do pólo turístico da Serra da Estrela visa o desenvolvimento de um efectivo des-

tino de neve para o mercado nacional, aproveitando os recursos naturais da Serra, contribuindo
também para o desenvolvimento económico da zona, e constituindo uma real alternativa aos
pequenos resorts de montanha de Espanha. O pólo circunscrito pelas NUTS 3 Serra da Estrela,
Beira Interior Norte e Cova da Beira, abrage toda a área do Parque Natural da Serra da Estrela, e
municípios circundantes com importantes recursos naturais, culturais e paisagísticos.
Deverão ser desenvolvidos dois produtos no pólo: Touring e Turismo de Natureza (com
particular enfoque na oferta de neve). O mercado alvo da Serra da Estrela é o mercado nacional,
onde o pólo se diferencia por ser o único destino de neve. Será servido por via rodoviária, sendo
necessário melhorar as condições de segurança nas acessibilidades aos pontos mais altos da
Serra. Deverá ser desenvolvida uma oferta de alojamento hoteleiro multi-segmentada visando
os diferentes tipos de procura do pólo e desenvolvidas rotas turísticas e serviços de apoio ao
turista, para o aproveitamento das características específicas da Serra da Estrela.
83
> A criação do pólo turístico do Oeste surge em consequência do forte investimento turís-
tico privado de que a região tem sido alvo, apoiando também a diversificação da oferta
turística de Portugal
O pólo turístico do Oeste, circunscrito pela NUT 3 Oeste, compreende toda a zona de costa
entre S. Pedro de Moel e a Praia de Santa Cruz, assim como as cidades piscatórias da Nazaré e
Peniche, a vila de Óbidos, Alcobaça e Caldas da Rainha, com importantes atractivos conjuntos
patrimoniais e naturais. O Oeste deverá tornar-se a prazo num interessante destino de Resorts
Integrados e Turismo Residencial na Europa, dotado de uma oferta hoteleira e de serviços de
qualidade assentes no potencial da região, mas sem massificação.
Deverão ser estabelecidas prioridades em relação ao desenvolvimento de três produtos

turísticos: Resorts Integrados e Turismo Residencial, Golfe e Touring. Os mercados-alvo do pólo
devem corresponder aos principais mercados emissores para Portugal (Espanha, Reino Unido,
Alemanha e França) acrescidos da Suécia como forte emissor de turistas de golfe. Uma vez que
o pólo se encontra bem fornecido de acessibilidades, tanto aéreas como rodoviárias, o principal
aspecto a assegurar é a qualidade da sinalização. Em termos de oferta, deverá melhorar-se o ser-
viço ao turista e o desenvolvimento de rotas turísticas.
> A criação do pólo turístico do Alqueva justifica-se pela presença de elementos diferencia-
dores – o maior espelho de água da Europa – que permitirão um forte desenvolvimento
económico e uma melhoria da imagem de Portugal como destino
O pólo turístico do Alqueva composto pelos municípios que integram o PROZEA (Plano
Regional de Ordenamento da Zona Envolvente da Albufeira do Alqueva), tem como extremo
Norte o Alandroal e estende-se até Moura, a sul, incluindo ainda Évora e todo o espelho de água
da barragem do Alqueva.
O Alqueva tem condições para desenvolver uma oferta de qualidade de Touring, Resorts
Integrados e Turismo Residencial (incluindo Golfe) e Gastronomia e Vinhos, para além de acti-
vidades náuticas que o espelho de água proporciona, como produtos diversificadores. O merca-
do interno e Espanha assumem-se como prioritários. O pólo deverá beneficiar das ligações
aéreas do aeroporto de Lisboa, assim como da ligação de Évora à rede de auto-estradas nacio-
nais, sendo no entanto necessário intervir ao nível da segurança e da sinalização das estradas
no interior do pólo.
> O pólo turístico do Litoral Alentejano estende-se desde a península de Tróia até Vila Nova
de Milfontes, e possui um conjunto de conteúdos distintivos – clima, orla costeira preser-
vada e reservas/parques naturais – que justificam a criação de um pólo de desenvolvi-
mento turístico
O pólo turístico do Litoral Alentejano, circunscrito pela NUT 3 Alentejo Litoral, abrange
toda a linha de costa, desde a península de Tróia até Vila Nova de Milfontes e Alcácer do Sal e
inclui uma costa com praias com bandeira azul e duas reservas naturais. Os objectivos para o
pólo pretendem um crescimento em número de turistas e em valor, acompanhado da preserva-
ção dos recursos naturais.
O Litoral Alentejano possui um conjunto de recursos que permite apostar no Sol e Mar,
Touring, Golfe e Resorts Integrados e Turismo Residencial, destinados prioritariamente ao merca-
do interno e espanhol. É necessário intervir ao nível das condições rodoviárias dentro do pólo –
ao nível de segurança e da sinalização – assim como melhorar o funcionamento da ligação por
ferry boat a Tróia. Actualmente a oferta hoteleira de qualidade é reduzida, mas deverá crescer a
curto prazo, pela construção, entre outros, de um hotel de 5 estrelas.
> O pólo turístico do Porto Santo é formado pela ilha de Porto Santo tendo sido criado com
o objectivo de requalificar e melhorar o serviço turístico na ilha, desenvolvendo económi-
ca e socialmente uma zona marcada pelo isolamento e insularidade
O pólo turístico do Porto Santo é criado tendo em vista a potenciação e preservação dos
recursos turísticos da ilha, contribuindo ao mesmo tempo para o desenvolvimento económico
da zona.
Considerando as potencialidades turísticas do pólo, deverão ser estabelecidas prioridades

em relação ao desenvolvimento de três produtos turísticos: Sol e Mar, Touring e Golfe. Os mer-
cados-alvo são Portugal, Espanha, França, Reino Unido e Alemanha. Dado o seu posicionamen-
to geográfico insular, as acessibilidades detêm um papel fundamental no processo de desenvol-
vimento turístico do Porto Santo. Aqui, o papel das acessibilidades deve ser medido a três níveis:
as ligações do arquipélago ao continente europeu, os acessos à ilha da Madeira e as acessibili-
dades internas. Deverá ser dada prioridade à instalação de estabelecimentos hoteleiros de gran-
de qualidade ajustados a turistas com elevado poder de compra. A elaboração de rotas de
Touring, em conjunto com a Madeira, e o desenvolvimento de infra-estruturas de golfe deverão
ser as prioridades no pólo.
85
III.5. Acessibilidades aéreas
Reforçar as acessibilidades aéreas com as cidades/regiões com maior potencial

turístico em cada mercado
> Reforçar as acessibilidades aéreas directas aos principais aeroportos nacionais
Para avaliar a adequação das actuais acessibilidades aéreas foi efectuado um estudo com-
parativo dos aeroportos nacionais com os aeroportos em Espanha, localizados em regiões idên-
ticas sob o ponto de vista do Turismo.
Concluiu-se que os aeroportos portugueses necessitam de melhorar as suas acessibilida-

des, criando ou expandido ligações. Assim, é necessário criar 13 rotas regulares ao aeroporto de
Lisboa e expandir outras 13; o aeroporto do Porto necessita de 4 novas ligações e expandir 3 já
existentes; são necessárias 6 novas ligações a Faro e expandir 8; o aeroporto do Funchal deverá
captar 10 novas rotas e expandir outras 10 já existentes; e é necessário criar 2 novas ligações
regulares aos Açores.
Note-se que estas rotas deverão ser as prioritárias a sugerir às companhias de aviação,
sendo que este estudo apenas analisa as ligações que fazem sentido de um ponto de vista turís-
tico, não considerando outros fluxos (por exemplo, de imigração).
Em relação aos mercados estratégicos, França é o mercado emissor ao qual Portugal pos-
sui melhores acessibilidades. Por outro lado, é necessário melhorar as ligações ao Reino Unido,
à Espanha e à Alemanha.
Voos a criar/expandir – Mercados estratégicos (Setembro 2006)
Lisboa Porto Faro Madeira Açores

> Berlim > Dusseldorf > Paris1) > Paris1) > Madrid
> Hamburgo >Valência > Barcelona > Glasgow > Barcelona
> Birmingham > Málaga > Barcelona1)
> Manchester > Madrid
A criar > Leeds > Bilbao > Colónia
> Glasgow
> Hannover
Mercados > Dortmund
> Liverpool
estratégicos
(Alemanha, > Londres > Estugarda > Berlim
> Estugarda > Estugarda
Reino Unido, > Munique > Hamburgo
Espanha e > Dusseldorf > Munique
> Sevilha > Frankfurt
França) A expandir > Dusseldorf
> Londres
> Hannover
> Manchester
Recomendações Criar 13 rotas Criar 4 rotas Criar 6 rotas Criar 10 rotas Criar 2 rotas
(total de rotas) Expandir 13 rotas Expandir 3 rotas Expandir 8 rotas Expandir 10 rotas
Rotas prioritárias
1) Cidade pertencente a país com mais de 5.000 passageiros em voos charter por ano
No que diz respeito aos mercados a consolidar e com potencial a médio prazo, Faro e
Lisboa são as regiões que apresentam pior desempenho, necessitando de novas ligações ou de
reforço das existentes, principalmente aos mercados italiano e escandinavo.
Voos a criar/expandir – Mercados a consolidar e com potencial a médio prazo

(Setembro 2006)
Lisboa Porto Faro Madeira Açores

> Helsínquia > Roma > Bruxelas1)
> Gotemburgo > Milão > Dublin1)
Mercados a A criar > Turim > Milão
> Oslo1)
consolidar
(Holanda, > Amesterdão
Bélgica, > Dublin > Bruxelas > Roterdão
Escandinávia, > Roma > Milão > Estocolmo
A expandir > Milão < Bruxelas
Irlanda, Itália)
> Oslo > Oslo
> Helsínquia
> Copenhaga
> Zurique > Basileia
> Cracóvia > Budapeste
Mercados com
potencial a A criar
médio prazo
(Rússia, Áustria, > Moscovo >Viena > Helsínquia
Suíça Hungria, > Zurique
Polónia e > Praga
A expandir
Rep. Checa) > Basileia
Recomendações Criar 13 rotas Criar 4 rotas Criar 6 rotas Criar 10 rotas Criar 2 rotas
(total de rotas) Expandir Expandir 3 rotas Expandir 8 rotas Expandir 10 rotas
Rotas prioritárias 13 rotas
1) Cidade pertencente a país com mais de 5.000 passageiros em voos charter por ano
> As acessibilidades a Lisboa apresentam algumas lacunas na cobertura dos mercados

inglês, italiano e alemão, bem como dos países escandinavos
O aeroporto de Lisboa, face ao de Barcelona, apresenta poucas ligações aos mercados

inglês, italiano e alemão. Assim, segundo os critérios já referidos, é necessário melhorar as aces-
sibilidades, principalmente aos quatro mercados estratégicos para Portugal. Sugere-se a criação
de ligações directas a Berlim, Hamburgo, Birmingham, Manchester, Leeds, Glasgow, Hannover,
Dortmund e Liverpool. Por outro lado, é necessário reforçar algumas ligações já existentes a
estes mercados: Londres, Estugarda, Munique, Dusseldorf e Sevilha. No que diz respeito aos mer-
cados não estratégicos, é necessário criar ligações a Helsínquia, Gotemburgo, Turim e Cracóvia,
assim como expandir as actuais ligações a Dublin, Roma, Milão, Oslo, Moscovo, Zurique, Praga e
Basileia.
87
Ligações aéreas directas internacionais com destino a Lisboa e Barcelona

(Setembro 2006)
> Ligações a Lisboa > Ligações a Barcelona
Leeds
Helsinquia
Helsínquia Coventry Oslo Estocolm
Oslo Estocolmo o
Tallin
Gotemburgo Edimburgo Gotemburgo
Glasgow Riga
Glasgow Newcastle
Belfast Copenhaga Moscovo
Leeds Copenhaga Moscovo Manchester
Dublin Hamburgo
Hamburgo Liverpool AmestDort. Hannover
LiverpoolManchesterAmest. Hannover Berlim Birmingham Berlim Varsóvia
BirminghamLondresDusseldorf Dortmund Varsóvia Bristol
Londres Dusseldorf Colónia
Colónia Kiev Bruxelas Cracóvia Lviv
Bruxelas Frankfurt Praga Kiev
LuxemburgoFrankfurt Praga Cracóvia Lviv Luxemburgo
Paris Estugarda Bratislava
Paris Estugarda Munique Viena
Basel Zurique Viena Moldavia Basel )Munique Budapeste Moldavia
Budapeste Zurique Salzb.
Genebra Veneza (Chinisau)
Bordéus Zagreb (Chinisau) Bordéus Lyon Milão Veneza Zagreb
Lyon Milão Turim Bolonha Lubljana Bucareste
A Coruña Toulouse Turim Nice
Bilbau Nice Bolonha Florença Ancona
Marselha Sofia
Pamplona Marselha Roma Sofia
Barcelona Istambul Roma Istambul
Madrid
Nápoles
Palma
Sevilha Valência Palermo Atenas
Catania
Málaga Malta Malta
Ligações aéreas existentes (companhias tradicionais)

Ligações aéreas existentes (low cost)
Ligações a criar
Fonte: ANA, AENA
> O aeroporto de Faro apresenta lacunas nas ligações a Espanha, aos países escandinavos e
a França, país com o qual não possui nenhuma ligação regular
No que diz respeito às acessibilidades de Faro aos mercados estratégicos, é necessário

criar ligações directas a Paris – cidade que possui actualmente voos charter com destino a Faro
com um volume de tráfego anual superior a 5000 passageiros – assim como a Madrid.
Em relação aos outros mercados, Roma, Milão, Zurique e Budapeste são as cidades que
apresentam um potencial mais elevado para a criação de novas rotas. Sugere-se ainda a expan-
são das actuais rotas para Amesterdão, Roterdão, Estocolmo, Bruxelas, Oslo, Helsínquia,
Copenhaga e Viena.
Ligações aéreas directas internacionais com destino a Faro e Málaga (Setembro 2006)
> Ligações a Faro > Ligações a Málaga

Aarhus
Bremen Bergen Helsínquia
Reykjavik
Erfurt Helsínquia
Stavanger Oslo Estocolmo Oslo Estocolmo
Stavanger
Tallinn
Humberside Gotemburgo
Connaught Aberdeen Billund Gotemgurgo
Isle of Man Glasgow / Edimburgo Moscovo
Belfast Newcastle Copenhaga Copenhaga
Manston Dublin Leeds / Manchester Dublin Manchester
Shannon East Midlands Don caster Hamburgo Norwich Hamburgo
Liverpool Londres Ames Hanover Berlim Blackpool AmsterdãoHanover Berlim
Birmingham/ Coventry Roterda
Cork Bristol/Cardiff tt. MunsterPaderborn
Dusseldorf Leipzig Varsóvia Cork
Roterdão Munster
Birmingham Londres
Dusseldorf Leipzig
Paderborn Varsóvia
Bristol South..Bruxelas
Exeter Bournemouth Colónia Dresden Bruxelas
Exeter Southampton Colónia
Nuremberga
LuxemburgoFrankfurt Nuremberga
Luxemburgo Frankfurt
Eindhoven Estugarda Munique Paris Estugarda Munique
Paris Viena Viena Budapeste
Zurique Basel /Mulhouse Budapeste Zurique
Maastricht Geneve
Milão Milão
Lyon
Nice
Toulouse Roma Roma Sofia
Bari
Madrid
Sevilha Palma Lisboa
Jerez de la
Frontera
Ligações aéreas existentes (companhias tradicionais) Ligações charter

Ligações aéreas existentes (low cost) Ligações a criar
Fonte: ANA, AENA
> A Madeira encontra-se em desvantagem face às Canárias em termos de ligações à

Alemanha e ao Reino Unido, sendo também necessário criar ligações às principais cida-
des espanholas
É necessário criar ligações entre a Madeira e as principais cidades dos mercados estraté-
gicos: Paris, Glasgow, Madrid, Barcelona e Colónia, assim como expandir as ligações à Alemanha
e ao Reino Unido – Berlim, Estugarda, Hamburgo, Munique, Frankfurt, Dusseldorf, Hannover,
Londres e Manchester.
Note-se que actualmente as acessibilidades à Madeira encontram-se bastante dependen-
tes das ligações charter. Em 2005, os voos charter constituíram uma parte importante do tráfe-
go aéreo, com cerca de 300.000 chegadas de britânicos, 48.000 chegadas de suecos e 34.500
chegadas de espanhóis.
Ligações aéreas directas internacionais com destino à Madeira e às Canárias

(Setembro 2006)
> Ligações a Madeira > Ligações às Canárias

Helsínquia
Helsínquia
Oslo Oslo
Glasgow
Glasgow
Manchester Bremen Hamburgo
Manchester Hamburgo Dublin Berlim
Dublin Birmingham Hannover Leipzig
Londres Amest. ColóniaHanover Cork Muenster
Birmingham Berlim Londres Dusseldorf Dresden
Dortmund
Bristol Bruxelas Dusseldorf Leipzig/Halle Bruxelas Colónia Erfurt
Luxemburgo Frankfurt Luxemburgo Frankfurt
Nuremberg Estugarda Nuremberga
Paris Estugarda Munique Paris MuniqueLinz
Viena Basel Viena
Zurique Salzburgo
Basileia
Milão Milão
Barcelona
Madrid
Ligações aéreas existentes (companhias tradicionais) Ligações a criar Ligações aéreas existentes (low cost)
Nota: Para efeitos de análise foram considerados os aeroportos de Tenerife Sul, Tenerife Norte, Gran Canaria e Lanzarote
Fonte: ANA, AENA

89
> É necessário reforçar as ligações entre o Porto e a Alemanha, a Itália e a Bélgica
Em relação aos mercados estratégicos, é necessário melhorar as acessibilidades à

Alemanha – criando ligações entre o Porto e Dusseldorf e expandindo a ligação existente a
Estugarda – e entre o Porto e as cidades secundárias de Espanha – Valência, Málaga e Bilbau. No
que diz respeito aos mercados a consolidar é necessário reforçar as ligações actuais a Bruxelas
e Milão.
Ligações aéreas directas internacionais com destino Porto e a Bilbau

(Setembro 2006)
> Ligações ao Porto > Ligações a Bilbau
Dublin Liverpool Dublin

Amesterdão
Amesterdão Dusseldorfe
Londres Colónia Londres
Bruxelas Dusseldorf Colónia
Bruxelas
Luxemburgo Frankfurt Frankfurt
Paris Estugarda Paris Estugarda
Munique
Geneve Zurique
Bordéus Lyon Milão Milão
Marselha Nice
Bilbau
Barcelona
Madrid
Palma Lisboa
Málaga Valência
Malta

Ligações aéreas existentes (low cost)
Ligações a criar
Fonte: ANA, AENA
> É necessário criar ligações directas entre os Açores e os aeroportos de Madrid e de

Barcelona
Os Açores estão ligados por via aérea aos principais hubs europeus – Londres e Frankfurt.
No entanto, é necessário ainda criar uma ligação regular entre os Açores e o principal hub da
Península Ibérica – Madrid, e promover a criação de uma rota regular para Barcelona.
Ligações aéreas directas internacionais com destino aos Açores

(Setembro 2006)
> Ligações aéreas directas internacionais a Ponta Delgada
Helsínquia
Oslo Estocolmo
Billund
Copenhaga
Londres
Amesterdão
Frankfurt
Madrid
Barcelona

Ligações aéreas existentes charter
Ligações a criar
Fonte: ANA
> Actuar proactivamente em parceria com a ANA no sentido de criar as condições para o
desenvolvimento das ligações aéreas, em especial as low cost
As companhias aéreas de transporte low cost apresentam menores custos de operação,

conseguindo por isso rentabilizar as rotas mais facilmente, principalmente em voos inferiores a
3 horas. Por outro lado, observa-se uma tendência, já referida, para menores despesas com via-
gens, face a um acréscimo com a estadia.
Por estes dois motivos, é necessário actuar em parceria com a ANA para criar condições de
desenvolvimento de novas rotas.
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91
III.6. Eventos
Dinamização de um calendário nacional de eventos que assegure a notoriedade do

destino e o enriquecimento da experiência do turista
Em cada década, Portugal deverá assegurar a organização de mega eventos de grande

projecção internacional e/ou reestruturadores da oferta. No que diz respeito aos grandes even-
tos promocionais é necessário promover um calendário de eventos para promoção internacio-
nal e de suporte ao Turismo de Negócios. Finalmente é necessário assegurar animação local, em
particular nas Zonas Turísticas de Interesse.
Tipologia de eventos e objectivos
1
> Promover a organização de um a dois mega eventos em cada década que contribuam
para a reestruturação da oferta e/ou projecção de um destino
Mega Eventos > Monitorização contínua dos mega eventos internacionais e coordenação com potenciais
promotores nacionais
2
Grandes > Organizar e promover um calendário nacional de 10-12 grandes eventos para promoção
eventos internacional (atracção de turistas e suporte ao Turismo de Negócios)
promocionais > Organizar e promover um calendário regional com cerca de 30 eventos
3
Animação > Assegurar e promover um calendário de animação local nas principais Zonas Turísticas
local de Interesse
> Promover a organização de um a dois mega eventos em cada década que contribuam
para a reestruturação da oferta e/ou projecção de um destino
É necessário promover um a dois mega eventos em cada década, à semelhança do que

aconteceu com a Expo 98 ou o Euro 2004, eventos que contribuíram para a requalificação urba-
na e/ou trouxeram grande projecção internacional. O papel do Turismo de Portugal é o de
monitorizar os potenciais mega eventos internacionais que contribuam para a reestruturação
da oferta e reforço da notoriedade do destino, assim como identificar as oportunidades para a
sua realização em Portugal.
Pent-Cap-III-2.qxd 22/01/2007 22:52 Page 92
Mega eventos
> Objectivos do Turismo de Portugal

> Expo 98
> Requalificação urbana profunda, transformando a Expo numa área
com elevado interesse turístico
> Monitorização contínua dos mega > Promoção da imagem de Portugal como destino para City Break,
eventos internacionais e reforço da modernidade
(em projecto/plano/candidatura) > Aumento da oferta disponível para Turismo de Negócios
> Notoriedade internacional inferior à dos grandes eventos desportivos,
mas grande capacidade de atracção de turistas
> Promover a organização de mega eventos
que contribuam para a reestruturação
da oferta e/ou projecção de um destino > Euro 2004
> Evento desportivo com grande notoriedade internacional,
> Coordenação com potenciais promotores em particular na Europa
nacionais > Divulgação das principais cidades portuguesas
> Impacto moderado como evento requalificador
> Organizar e promover um calendário nacional de eventos composto por grandes eventos
a nível nacional e regional
É necessário promover a nível nacional um calendário de 10 a 12 eventos de projecção

internacional. As prioridades de financiamento serão para os eventos que tragam grande pro-
jecção internacional ou que assegurem a requalificação da oferta. Refira-se ainda que as regiões
com maior peso no Turismo deverão ter mais eventos de referência.
Eventos promocionais
Calendário > Promoção do calendário nacional de grandes eventos (selecção dos principais 10-12 eventos
nacional de projecção internacional, assegurando oferta de eventos todo o ano)
de eventos
(10-12 eventos) > Financiamento prioritário para eventos de grande impacto de notoriedade ou de qualificação
Algarve Lisboa Madeira Outras regiões

Calendário
regional > 6 a 8 eventos > 8 a 12 eventos > 6 a 8 eventos > 1-2 eventos
de referência de referência de referência de referência
de eventos (em cada região)
(+30 eventos)
> 24 eventos de > 24 eventos de > 12 eventos de > 6 eventos de
atracção nacional atracção nacional atracção nacional atracção nacional
Organizar e promover calendários nacionais de eventos por tema

Calendários
temáticos Gastronomia Feiras
Cultura Música Desporto Religião
e Vinhos Profissionais
93
> Os calendários de eventos nacionais e regionais deverão ser elaborados pelo Turismo de
Portugal em colaboração com as Regiões de Turismo e outras entidades do sector
Para a elaboração do calendário de eventos é necessário começar por identificar os even-

tos existentes, para depois seleccionar os que apresentam características distintivas para inte-
grarem o calendário nacional e regional. De seguida, deverá ser definido o modelo de funcio-
namento, que implica a realização de contactos com potenciais organizadores, o investimento
em infra-estruturas de suporte aos eventos e a definição de investimento em promoção.
Finalmente, será elaborado o plano de promoção/implementação, definindo o mercado alvo e
promovendo os eventos no site visitportugal.com
As entidades envolvidas no projecto variam, sendo que o Turismo de Portugal deverá

intervir em todos os estágios do processo.
> Assegurar e promover localmente – e na internet – um calendário de animação local nas

Zonas Turísticas de Interesse
É necessário organizar um calendário de animação local nas zonas turísticas, devidamen-

te promovido na internet, e que integre eventos de cultura, música, desporto, gastronomia e
vinhos, religião e eventos profissionais, para garantir um nível de animação mínimo ao longo do
ano. O objectivo é construir um calendário de animação local preenchido, que permita enrique-
cer a experiência do turista e aumente a atractividade do destino para o organizador de Turismo
de Negócios.
Animação local
Promoção local (ex. agendas culturais)

Zonas Turísticas de Interesse
> Organização de calendário de animação
local
> Integração dos eventos de cultura, música,

desporto, gastronomia/vinhos, religião e
feiras profissionais a realizar na região
> Assegurar nível elevado de animação de Promoção na internet/site

rua nas principais áreas turísticas
> Garantir nível mínimo de animação e/ou

programação cultural durante todo o ano
Um calendário de animação local preenchido permite enriquecer a experiência do

turista e aumenta a atractividade para o organizador do Turismo de Negócios
III.7. Enriquecimento da oferta
Desenvolver e inovar conteúdos tradicionais portugueses que constituam factores

de diferenciação turística
> Desenvolver e inovar conteúdos culturais, partilhando com o turista passagens da História
de Portugal e da nossa literatura e música de referência, com base em eixos temáticos
A História de Portugal, a Literatura e a Música devem ser utilizadas para enriquecer o con-
teúdo de museus, monumentos e aéreas urbanas. É ainda necessário aumentar o interesse dos
turistas estrangeiros na História de Portugal – por exemplo, pela disponibilização nos monu-
mentos de factos históricos, ou pela celebração dos principais acontecimentos históricos.
Desenvolvimento de conteúdos – História e literatura
> Objectivos da intervenção > Potenciais linhas de actuação
> Disponibilização nos monumentos de

> Utilizar a História de Portugal como informação sobre a História de Portugal
material base para reforçar os conteúdos
de museus, monumentos e áreas urbanas, > Celebração dos principais acontecimentos
e como elemento de interligação históricos através de eventos (ex. Expo 98)
entre conteúdos e animação (ex. reconstituições históricas)
> Aumentar o interesse dos turistas > Contextualizar historicamente o museu/

monumento e o seu papel na História
internacionais pela História de Portugal da localidade, país ou mundo
> Utilizar Literatura e Música portuguesa > Inclusão de literatura em áreas urbanas
como material base para reforçar os (ex.: estação de metro de Entrecampos,
conteúdos de museus, monumentos passeio marítimo com placas com poesia
e áreas urbanas portuguesa)
> Desenvolver e adequar elementos da oferta cultural possibilitando experiências distinti-

vas ao turista
É necessário adequar a oferta cultural para possibilitar experiências distintivas ao turista.

A intervenção no que diz respeito a este tema deve estar assente em três vectores: a utilização
de elementos culturais portugueses para animação, a promoção de elementos da cultura por-
tuguesa como parte integrante dos produtos turísticos e a promoção da vocação marítima de
Portugal como elemento diferenciador.
95
Desenvolvimento de conteúdos – Oferta cultural
> Concertos públicos de fado/música

regional nos centros históricos
> Utilizar elementos culturais portugueses de cidades – Zonas Turísticas
como conteúdos para animação, de Interesse
em especial a música
> Promover a criação de pacotes
turísticos vocacionados para
> Promover elementos/manifestações da eventos culturais específicos
cultura portuguesa como parte integrante (ex: "Coimbra na Queima das Fitas")
de produtos turísticos
> Realização de eventos ligados ao
mar e à navegação
> Promover a vocação marítima de Portugal
como elemento cultural diferenciador
> Melhorar o marketing da oferta museológica e monumental adequando horários de fun-

cionamento, acessibilidades e integração da oferta e promoção
É necessário adequar a oferta de museus e monumentos aos turistas, quer a nível de horá-
rios, quer a nível de informação e conteúdos disponibilizados. O objectivo é transformar a visita
numa experiência, tornando o turista num elemento activo, devendo para isso integrar-se a
oferta – por exemplo, criar rotas temáticas – e apostar nos museus que apresentem conteúdos
distintivos – por exemplo, museus do fado e do azulejo. Finalmente, é importante definir
museus âncora por região e apostar na sua promoção.
Desenvolvimento de conteúdos – Museus e monumentos
> Adequar horários de abertura ao

público e acessibilidades
> Adequar a oferta e actuação dos (particularmente os museus/monumentos
museus/monumentos a um público mais visitados)
internacional/turistas
> Assegurar presença de informação em várias
línguas, tal como guias com formação linguística
> Transformar a visita numa experiência –
turista como elemento activo na visita > Assegurar conservação, iluminação e
limpeza nos monumentos
> Integração da oferta e promoção dos > Animação nos principais monumentos
museus/monumentos (ex.: representações históricas nos castelos)
> Criar rotas de monumentos relacionados

> Desenvolver oferta museológica com (ex. rota da arquitectura manuelina)
conteúdos diferenciadores/únicos
(ex. Museu do Fado; Museu do Azulejo) > Apostar na promoção online dos principais
museus através da presença no
visitportugal.com e site de Turismo local
> Definir museus âncora por região
> Apoiar a criação e desenvolvimento de conteúdos
de museus com potencial diferenciador
> Reforçar o conceito da riqueza da gastronomia portuguesa criando pratos de referência a

nível nacional, e fomentando e promovendo a qualidade dos estabelecimentos de restau-
ração
A gastronomia portuguesa necessita de uma intervenção em duas vertentes:
> Notoriedade – promoção internacional de 4 a 6 pratos típicos
> Experiência – assegurar a qualidade dos estabelecimentos e preparar os restaurantes

para a recepção de turistas internacionais
Desenvolvimento de conteúdos – Gastronomia/restauração
> Deverão ser promovidos 4 a 6

pratos típicos considerados
> Aumentar a notoriedade internacional representativos da gastronomia
da gastronomia portuguesa portuguesa (presentes ao longo
do território nacional) e 4 a 5 pratos
específicos por região
> Assegurar qualidade das esplanadas
> Certificação de estabelecimentos
e dos estabelecimentos de restauração – standards de
qualidade
> Preparar restaurantes para a recepção > Organizar e promover lista de

de turistas internacionais estabelecimentos de referência a
nível nacional e regional
> Apoio à qualificação de recursos

humanos e à tradução de menus
97
III.8. Qualidade urbana, ambiental e paisagística
Tornar a qualidade urbana, ambiental e paisagística numa componente fundamen-

tal do produto turístico para valorizar/qualificar o destino Portugal
Em relação às intervenções no urbanismo, é necessário preservar a autenticidade arqui-

tectónica dos centros históricos das cidades – através, por exemplo, da conservação de edifícios
e da manutenção e iluminação dos museus e monumentos – e criar condições para a desloca-
ção a pé ou de bicicleta. É ainda importante assegurar a existência de zonas verdes.
No que diz respeito ao ambiente, deve assegurar-se a limpeza e despoluição ao nível do

solo, da água, do ar e o controle dos níveis de ruído nas zonas frequentadas por turistas, assim
como boas condições de saneamento.
A actuação respeitante à paisagem terá como objectivo a redução do impacto das inter-
venções nas áreas e a arborização dos espaços.
Qualidade urbana, ambiental e paisagística
Urbanismo Ambiente Paisagem

> Assegurar autenticidade arquitectónica > Assegurar a limpeza e despoluição ao nível do solo, > Reduzir a intervenção com
nos centros históricos sub-solo e água impacto na paisagem natural
> Aumentar as zonas pedonais, em particular > Redução dos níveis de barulho, em particular junto ou urbana
nos centros históricos e regular as condições a empreendimentos hoteleiros ou de lazer > Promover a arborização dos
de estacionamento (ex. obras, fábricas, aviões) espaços
> Fomentar a criação de ciclovias > Assegurar boas condições de saneamento
> Aumentar as zonas verdes, nomeadamente através (ex. eliminação de saídas de esgotos)
da arborização > Assegurar a qualidade do ar
> Promover a conservação dos monumentos > Controlar os níveis de poluição e evitar maus
e edifícios cheiros
> Assegurar boas condições de iluminação dos > Eliminação de depósitos de entulho nas margens
principais edifícios e das principais vias dos rios
de circulação
> Fomentar a criação de esplanadas
> Qualidade do mobiliário urbano
Actuação nas Zonas Turísticas de Interesse
A intervenção na qualidade urbana, ambiental e paisagística requer a constituição de

Zonas Turísticas de Interesse (ZTIs), para centrar e viabilizar a implementação de acções que
envolvam múltiplas entidades.
Metodologia para a concretização da intervenção no terreno
> Prioridades do PENT > Concretização no terreno
> ZTIs – Zonas Turísticas de Interesse:

10 produtos estratégicos zonas e pólos (ex: núcleos históricos e
… fronteiriços), onde é necessário intervir não só ao
Sol & Mar Touring T. Res./Resorts Int. nível dos produtos, mas também do urbanismo,
Algarve ambiente e paisagem
Lisboa
Madeira
Destinos Porto e Norte > Prioridades e nível de investimento por ZTI a definir
Centro Prioridades
geográficas em função 1) do potencial, 2) da disponibilização de fundos
Alentejo e consistência
Açores ao nível
(privados, locais e QREN ou outros) e 3) da disponibilidade/
Douro do território capacidade de intervenção
Porto Santo
Litoral Alentejano
Pólos Oeste > Clusters de intervenção mono-produto que não sejam
Alqueva abrangidos pelas ZTIs deverão ser priorizados de um
Serra da Estrela
modo análogo
+
Acessibilidades + Serviço ao turista + Enriquecimento da oferta
Estratégia de Produto (motivações primárias) e de Projectos de intervenção ao nível do produto (cadeia de valor),
requalificação e desenvolvimento de Destinos (novos e tradicionais) urbanismo, ambiente, paisagem, serviço ao turista,
e desenvolvimento de factores distintivos
A actuação ao nível das ZTIs deverá passar por intervenções ao nível da qualidade do
urbanismo, do desenvolvimento de factores distintivos e de infra-estruturas turísticas – por
exemplo, hotéis, centros de congressos. É necessário reforçar as condições de limpeza, ilumina-
ção e segurança, promover o desenvolvimento de clusters de actividade de suporte aos produ-
tos prioritários da região, e intervir ao nível da qualidade de serviço.
99
III.9. Qualidade de serviço e de recursos humanos
Reforçar a qualidade do Turismo português ao longo dos “momentos de verdade”

através da implementação de um sistema de qualidade turística, e da formação e valori-
zação dos recursos humanos
O reforço da qualidade no Turismo implica actuar no serviço ao turista, na qualidade da

oferta e na qualidade dos recursos humanos.
> Acompanhar o turista durante a experiência local, criando um site de internet móvel,
melhorando o funcionamento dos postos de turismo e a qualidade da sinalização turísti-
ca e assegurando a consistência da informação disponibilizada
No que diz respeito ao serviço ao turista, já existem alguns mecanismos de apoio à reco-
lha de informação para apoio à decisão e marcação de viagem. No entanto, é necessário inter-
vir ao nível da chegada do turista ao aeroporto, auto-estradas e terminais de cruzeiros, e da
experiência local, implementando um site de internet móvel (www.visitportugal.com/mobile) e
melhorando os postos de turismo, a qualidade da informação e da sinalização turística já exis-
tentes.
Interacção do turista com entidades de Turismo
Recolhade
Recolha de Chegadaao
Chegada ao
informaçãopara
Informação para Marcação aeroporto e Contacto
apoio àà decisão
decisão Marcação auto-estradas Experiência para follow up/
apoio da Viagem
e planeamento da viagem
viagem e terminais local cross selling
de viagem cruzeiros
Site internet Fixo www.visitportugal.com
Sites generalistas/guias
Agentes/Operadores
Contact center
Alojamento A melhorar
Site internet móvel Serviço a implementar

www.visitportugal.com/mobile
Postos de Turismo A melhorar
Sinalização turística A melhorar
O site de internet móvel deverá utilizar o conhecimento da localização (obtido através da

informação de célula ou do GPS do telemóvel) para sugerir actividades, rotas, serviço de guia,
mapa de estradas e informação meteorológica da região. No regresso, a obtenção dos dados do
turista permitirá fazer o follow up da visita.
Desenvolver serviço de internet móvel – www.visitportugal.com/mobile
> Descrição do serviço
> Turista inscreve-se no serviço visitportugal.com ou acede por wap/3G

> Com o conhecimento do posicionamento do turista
(através da identificação celular ou de GPS) são oferecidas sugestões de
actividades nas redondezas/região > Requisitos para implementação
> Em alternativa o turista pode requisitar a informação ou algum dos serviços
através do acesso ao site de internet móvel > Desenvolvimento de conteúdos (ex: rotas, museus,
> No regresso, a obtenção dos dados do turista (número de telemóvel) monumentos)
permite fazer o follow up da visita
> Acordo com operadores para disponibilização do serviço
> Potenciais serviços a incluir
> Definição de solução que permita
aos turistas aceder ao serviço a um
> Sugestão de atracções, rotas e locais a visitar/actividades de animação
preço acessível (ex: taxas de roaming reduzidas)
> Serviço de guia nos principais museus/monumentos
> Sugestão de locais de restauração, vida nocturna
> Mapa de estradas/caminhos pedestres
> Informação metereológica
A fim de melhorar o funcionamento dos postos de turismo deverá ser optimizada a loca-
lização e assegurada a adequação dos seus horários. É ainda necessário incentivar o cross selling,
monitorizar a qualidade e a actualização da informação disponibilizada, e desenvolver a oferta
de merchandising da marca do Destino Portugal. Quanto à sinalização turística, é necessário
assegurar uma sinalização de qualidade nas áreas de interesse, a sua uniformização, bem como
reduzir a sinalização excessiva e sem interesse turístico. Deverá também ser dada especial aten-
ção à segurança rodoviária.
> Lançar um programa de qualidade de serviço ao longo da cadeia de valor, que certifique
as entidades que cumpram os standards exigidos, e que monitorize a manutenção da
qualidade
Deve intervir-se na qualidade de serviço das entidades que interagem com os turistas –
aeroportos, estações de caminho-de-ferro, terminais de cruzeiros, áreas de serviço em auto-
-estradas, hotéis, restaurantes, transportes, postos de turismo e serviços turísticos – desenvol-
vendo standards de qualidade.
Deverá ser lançado um programa de qualidade – Qualidade Portugal – que faça a certifi-
cação ao longo de toda a cadeia de valor das empresas que cumpram standards de qualidade
de serviço. O objectivo é discriminar positivamente as empresas que cumpram os requisitos,
atribuindo um selo de qualidade (pago e sujeito a auditoria anual), que deverá ser publicitado
junto dos turistas, e prémios anuais que distingam os melhores desempenhos.
101
Programa de Qualidade
Qualidade ao longo da experiência do turista (”momentos de verdade”)
Para cada “momento de verdade” definir factores de qualidade de serviço
Definir selo de qualidade (pago e sujeito a auditoria anual)
Q Comunicação do selo de qualidade ao turista e ao sector para mudança cultural
Prémio anual de qualidade nas diferentes categorias e regiões/ZTIs
Discriminação positiva dos estabelecimentos com excelente qualidade de serviço
Monitorizar o cumprimentos dos standards de qualidade
O programa de qualidade deverá envolver entidades variadas ao longo de toda a cadeia

de valor, desde a recolha de informação antes da viagem, do transporte até à origem.
Programa de Qualidade - Ilustrativo de entidades a envolver
1 2 3 3
Recolha de
informação antes Chegada Transporte até ao Alojamento
da viagem alojamento
> Sites de internet oficiais > Aeroporto > Transportes públicos > Hotéis/Hotelaria
> Agências de viagem > Estações de comboio > Táxis > Apartamentos turísticos
> Delegações de Turismo > Áreas de serviço > Resorts
> Guias turísticos (auto-estradas)
5 6 7
Actividades Locais Transporte local Transporte até
à origem
> Postos de serviço > Transportes públicos > Aeroporto

> Restauração, cafés, bares > Táxis > Estações de comboio
e discotecas > Estações de comboio > Áreas de serviço
> Museus e monumentos > Áreas de serviço (auto-estradas)
> Comércio (auto-estradas)
> Serviços turísticos
Deverão ser definidos critérios específicos de qualidade a cumprir por produto. Por exem-
plo, na Suíça, existem critérios específicos de qualidade para a Saúde e Bem-Estar, tendo em
conta a natureza dos estabelecimentos hoteleiros que oferecem este produto, definindo-os a 3
níveis: transparência na definição de serviço, aconselhamento especializado e actividades de
suporte, e alimentação saudável. Os estabelecimentos são inspeccionados por 3 entidades dis-
tintas.
> Transparência na definição > Aconselhamento especializado > Alimentação saudável

do serviço e actividades de suporte
> Preço dos quartos inclui utilização > Pelo menos um especialista em > Todos os menus deverão ser
das infra-estruturas disponíveis saúde e bem-estar disponível saudáveis e equilibrados,
> Disponibilização de informação > Actividades e cursos sempre e variar ao longo do ano
acerca da filosofia de saúde e ministrados por profissionais > Existência de alternativas
bem-estar do estabelecimento qualificados vegetarianas e de baixas-calorias
> Existência de programas diários de > Obrigatoriedade de visita guiada > Buffets de pequeno-almoço
exercício e de piscina indoor inicial ao estabelecimento devem ser saudáveis e variados
com equipamento > Disponibilidade diária de uma > Disponibilidade de pequenas
> Horários de abertura alargados selecção de serviços de massagem refeições todo o dia
(10h/dia) e beleza > Dietas e curas supervisionadas
> Quartos de hotel reservados para > Actividades de relaxamento, por especialistas
não-fumadores exercícios disponíveis diariamente,
> Banhos e sauna cumprem rigorosos e actividades culturais disponíveis
requisitos de higiene semanalmente
Qualidade garantida:
Todos os hotéis são inspeccionados por 3 entidades diferentes e são diferenciados por nível de qualidade
> Adequar a formação dos recursos humanos às necessidades do sector
No que diz respeito à formação de recursos humanos, o objectivo é lançar o programa

“Knowledge Portugal” que assegure que os recursos humanos têm os níveis de formação ade-
quados para suportar o desenvolvimento da estratégia sectorial. Como tal é necessário desen-
volver uma escola de gestão turística internacional, que ofereça cursos de nível internacional e
que estabeleça parcerias com escolas estrangeiras de referência e com empresas do sector. Por
outro lado, deverá ser seleccionada uma escola de âmbito regional, por região, que faça a ges-
tão de conhecimentos e ofereça formação turística. Finalmente, é necessário introduzir conteú-
dos de Turismo nas licenciaturas/mestrados relevantes (ex: arquitectura, gestão).
103
Pograma “Knowledge Portugal”
> Cursos internacionais

> Parceria com escola internacional de referência
Criar escola de gestão
> Investigação (licenciaturas e mestrados)
turística internacional > Programas com as empresas
> Centro de rede de conhecimento formada com as escolas regionais
> Uniformização de currículos

> Formação técnica
Seleccionar escola regional > Observatório de qualidade a nível regional em coordenação com
o Turismo de Portugal
como geradora de conhecimento > Apoio ao Turismo de Portugal e às regiões na definição de conteúdos
e formação turística regionais tradicionais para incorporar em produtos turísticos
> Programas com empresas regionais (com incentivos)
> Hotel Escola
> Trabalhar em conjunto com as universidades para introduzir

Introduzir matérias de Turismo
conteúdos de Turismo nas licenciaturas/mestrados relevantes
nas licenciaturas relevantes (ex: gestão, arquitectura, engenharia, letras, história)
III.10. Promoção e Distribuição
Necessidade de uma abordagem inovadora – Comunicação de uma proposta de valor

diferenciada, visão por mercado emissor/segmento, maior enfoque no canal internet, ges-
tão proactiva da relação com prescritores, e destino Portugal como prioridade
> Alinhar a promoção com a proposta de valor
A comunicação deverá estar assente nos elementos chave da proposta de valor definida
para o destino Portugal e para cada região, apostando em particular na comunicação dos seus
elementos diferenciadores – "Clima e Luz", "História, Cultura e Tradição", "Hospitalidade", e
"Diversidade concentrada".
> Estratégia a 3 anos por mercado emissor
A estratégia de promoção e distribuição será definida a 3 anos (revista anualmente) por

mercado emissor. A visão por mercado emissor permite assegurar a dimensão crítica das acções
de promoção e a coordenação da promoção de Portugal, Regiões e Produtos, customizando as
acções de comunicação aos segmentos específicos de consumidores em cada mercado. Devem
ser definidos, por mercado emissor, objectivos de crescimento em turistas, dormidas e receitas
para Portugal, Regiões e Produtos.
A responsabilidade pela definição da estratégia é do Turismo de Portugal, contando com

o apoio de painéis, por mercado emissor, formados por líderes de opinião dos respectivos mer-
cados, e com a participação das ARPTs e das representações económicas de Portugal no estran-
geiro, tendo em conta dados de estudos do consumidor, e os resultados da estratégia dos anos
anteriores. Na definição da estratégia, será conferida particular atenção à promoção do destino
Portugal e dos Produtos estratégicos, à eficácia na utilização dos recursos (assegurando escala
mínima de investimento em cada mercado alvo), e ao incentivo ao cross selling e coordenação
entre regiões.
Para cada mercado emissor, deverá ser definido o mix de meios a utilizar, e qual a intensi-
dade de comunicação de cada um dos factores distintivos da proposta de valor.
A elaboração anual do plano de acções de promoção e distribuição, contendo a calenda-

rização das acções de promoção em cada mercado, deverá ser suportada por estudos de mer-
cado e know how dos agentes do sector. O orçamento será definido com base nos objectivos de
receita estabelecidos para o mercado em questão.
> Reforçar o posicionamento no canal internet
É necessário reforçar o posicionamento no canal internet, desenvolvendo os sites visitpor-

tugal.com (destinado aos consumidores finais e aos prescritores) e do Turismo de Portugal (des-
tinado a profissionais do sector, investidores e empresários) como pontos de contacto e comu-
nidade virtual para agentes do sector.
105
Para o consumidor final, o site visitportugal.com deverá permitir obter informação (tanto
geral como detalhada) do destino Portugal, Regiões e Produtos estratégicos, mas também do
calendário de eventos e acessibilidades. Deverão ser ainda disponibilizadas informações sobre
alojamento e serviços, assim como a possibilidade de reserva e ligação aos respectivos sites.
Finalmente, é necessário que o site esteja ligado aos sites regionais e permita a interligação com
o contact center do Turismo de Portugal.
Importância da internet como fonte de informação para suporte à organização de viagem

(1997-2005; %)
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Noruega Finlândia Holanda Inglaterra Alemanha Espanha Polónia
Suécia Dinamarca Irlanda França Itália R. Checa Todos
2005 1997
Fonte: Eurobarometer/”Changing Lives in Europen”, nVision
Os prescritores irão ter acesso, através do www.visitportugal.com, a informação para jor-

nalistas, brochuras para operadores/agentes, e informação para agentes de Turismo de
Negócios. Quer o site nacional, quer os sites regionais deverão permitir aceder a uma platafor-
ma de e-learning para operadores turísticos.
Para os restantes profissionais do sector, investidores e empresários, o site do Turismo de

Portugal deverá ser fonte privilegiada de informação do sector, fornecendo estatísticas e ten-
dências actualizadas, planos de desenvolvimento e legislação. O site Turismo de Portugal deve-
rá ainda permitir a partilha de experiências entre agentes do sector (empresários, profissionais
do sector e representantes económicos de Portugal no estrangeiro) ao permitir a constituição
de fóruns.
> Adequar o mix de promoção às tendências de mercado
O mix de promoção deverá reflectir a necessidade de endereçar o consumidor final, o que

deverá ser feito através de comunicação directa, mas também através de prescritores.
Para a promoção directa ao consumidor final, para além do canal internet, deverão ser pri-
vilegiados os canais especializados (ex. revistas temáticas, canais de televisão especializados), e
utilizada uma abordagem inovadora e oportunística (ex. promovendo a presença de Portugal
em filmes ou em programas televisivos de grande notoriedade e divulgando a presença de per-
sonalidades mediáticas em Portugal). O investimento em feiras deverá ser reduzido, focalizan-
do-se a presença neste canal nas principais feiras a operadores turísticos/prescritores.
A nível de promoção junto de prescritores, deverão ser realizados workshops e fam/press

trips, divulgando os factores distintivos do destino, produtos, oferta hoteleira de qualidade,
comunicando sempre os elementos da proposta de valor de Portugal, bem como acções de
relações públicas junto de líderes de opinião. Deverá ser mantida a aposta na promoção conjun-
ta com as companhias aéreas e operadores de viagem.
Fonte de informação sobre as férias (% de respostas; Verão de 2006)
Agências de viagens 56%
Páginas de internet 24%
Operador de turismo 20%
Companhias aéreas 11%
Hotéis 8%
Feiras de Turismo 1%
Nota: Pergunta de resposta múltipla – resultado é superior a 100%

Fonte: IMR
> A execução da estratégia de promoção/distribuição será liderada pelo Turismo de

Portugal
A execução da estratégia de promoção será liderada pelo Turismo de Portugal, com o

envolvimento das ARPTs e dos representantes económicos de Portugal no estrangeiro.
107
A eficácia e eficiência da estratégia será monitorizada com base em indicadores para ava-
liar o impacto de cada acção e aperfeiçoar o mix de promoção de cada mercado.
Portugal deverá ainda ter uma participação activa nas organizações internacionais de
Turismo, bem como procurar o desenvolvimento do relacionamento institucional com os
PALOPs.
III.11. Eficácia e modernização da actuação dos agentes públicos e privados
Facilitação da interacção das empresas com o Estado, promoção da difusão do

conhecimento ao sector, estímulo à investigação e desenvolvimento, à adopção de práti-
cas inovadoras pelas empresas e à modernização empresarial
O reforço da eficácia de actuação dos agentes turísticos deverá ser apoiado em 4 eixos:
relação com o Estado, conhecimento, inovação e modernização.
> Optimizar a eficácia do relacionamento entre as empresas e o Estado através da criação

de um ponto de contacto único para a comunicação entre o empresário e o Estado e da
revisão do processo de licenciamento dos projectos turísticos
A interacção do empresário com a administração pública deverá ser facilitada, aumentan-

do a celeridade, desburocratizando e agilizando procedimentos que envolvam o empresário
turístico, nomeadamente promovendo a criação de um ponto de contacto único, reduzindo
assim custos de contexto. É ainda fundamental monitorizar os prazos de execução dos proces-
sos, e definir mecanismos para acelerar a sua resolução em temas prioritários ou que estejam a
ultrapassar prazos legais.
Deverá ser revisto o processo de licenciamento turístico, assegurando um licenciamento

de projectos turísticos transparente e ágil, em particular para aqueles com maior potencial de
criação de valor para o Turismo, nomeadamente através da integração e simplificação da legis-
lação reguladora do acesso e exercício da actividade turística, da revisão de prazos processuais
e mecanismos de decisão, e da criação de "via-rápida" para projectos de alto valor acrescenta-
do.
> Aumentar o conhecimento disponível do sector, monitorizando a actividade turística e

aprofundando a informação dos mercados/segmentos de origem e do posicionamento
de Portugal
É necessário aumentar o conhecimento disponível do sector, através do desenvolvimento

de estudos dos mercados/segmentos de origem – conhecimento das motivações de viagem e
sua evolução, e preferências de actividades, e das propostas de consumo de destinos concor-
rentes.Também a criação de uma rede de líderes de opinião nos mercados emissores irá permi-
tir identificar rapidamente as principais tendências internacionais de evolução do sector, e con-
tribuirá para a definição da estratégia e acções de promoção.
A constituição de uma equipa de monitorização da actividade turística permitirá gerar

conhecimento para a decisão através da criação de estruturas de indicadores chave para os
agentes do sector, e fazer o acompanhamento dos resultados das acções de promoção.
109
> Promover a inovação do sector através do estímulo à investigação e desenvolvimento e à

adopção de práticas inovadoras pelas empresas
A inovação deverá ser promovida através do estímulo à investigação e desenvolvimento,

criando mecanismos de aproximação das universidades às empresas (criação de parcerias) e
providenciando apoios à adopção de práticas inovadoras. A investigação voltada para o Turismo
poderá ser estimulada com a introdução de cadeiras de Turismo em cursos superiores (ex.
Engenharia, Arquitectura) sensibilizando os alunos para a importância e oportunidades que o
sector apresenta.
> Criar condições para a modernização da gestão empresarial, potenciando o acesso a

canais digitais e a técnicas de gestão de capacidade e serviço pelas empresas
Devem ser implementadas iniciativas que estimulem a modernização das práticas de ges-
tão das empresas e a qualidade dos serviços prestados. A modernização empresarial passa
igualmente pelo estímulo a parcerias para disponibilização de softwares de gestão de capacida-
de e serviços – maior eficiência de gestão e acesso a plataformas online.
Pent-Cap-IV.qxd 20/01/2007 09:45 Page 111
111
IV. PROGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO

> A execução com sucesso das linhas de desenvolvimento estratégico exige rigor, inova-
ção e proactividade por parte da administração pública e do sector privado –
Implementação de 11 projectos
IV.1. Projectos de concretização do PENT
A implementação do PENT é estruturada em 5 eixos, com base em 11 projectos
A implementação do PENT é estruturada em 5 eixos:
> Território, Destinos e Produtos

> Marcas e Mercados
> Qualificação de Recursos
> Distribuição e Comercialização
> Inovação e Conhecimento
Foram definidos 11 projectos de implementação:
> I – Produtos, Destinos e Pólos

> II – Intervenção em ZTIs (urbanismo, ambiente e paisagem)
> III – Desenvolvimento de Conteúdos distintivos e inovadores
> IV – Eventos
> V – Acessibilidade Aérea
> VI – Marcas, Promoção e Distribuição
> VII – Programa de Qualidade
> VIII – Excelência no Capital Humano
> IX – Conhecimento e Inovação
> X – Eficácia do relacionamento Estado – Empresa
> XI – Modernização Empresarial
Os projectos englobam intervenções ao longo de toda a cadeia de valor do sector do

Turismo.
Âmbito de intervenção dos projectos
I II Intervenção em ZTIs
Produtos, Destinos e Pólos
(Urbanismo, Ambiente e Paisagem)
> Desenvolvimento da oferta/clusters de serviços para > Intervenção em Zonas Turísticas de Interesse,
os produtos estratégicos assegurando a oferta e excelência de factores
> Requalificação de destinos, com prioridade no Algarve qualificadores (ex: conservação de monumentos
> Conceito e plano de viabilidade dos pólos turísticos e edifícios, limpeza e despoluição do solo, arborização
> Desenvolvimento sustentado de pólos turísticos dos espaços)
> Atracção de investimento e de investidores > Facilitação de intervenção
de referência multidisciplinar/multi-entidade
III Desenvolvimento de Conteúdos distintivos IV

Eventos
e inovadores
> Desenvolvimento de factores distintivos de Portugal > Captação de 1-2 mega eventos cada 10 anos
(ex: história, cultura, gastronomia, literatura) > Promoção de calendário de 10 eventos de projecção
> Promoção dos factores distintivos nas principais internacional
atracções turísticas > Organização de calendário de eventos regionais
> Desenvolvimento de conteúdos para o site móvel (+ 30 eventos no total)
(informação e acompanhamento/enriquecimento > Dinamização de animação local
da experiência)
V VI
Acessibilidade Aérea Marcas, Promoção e Distribuição
> Aumento do número e reforço da competitividade > Monitorização e aferição da estratégia de promoção
das ligações directas dos aeroportos nacionais e distribuição face aos objectivos PENT
aos principais mercados/regiões emissoras > Visão e actuação integrada, por mercado emissor,
liderada pelo Turismo de Portugal
> Promoção do Turismo interno
> Reforço da presença no canal internet
> Actualização de conteúdos/oferta em meios de grande
divulgação (ex: guias, sites)
VII VIII
Programa de Qualidade Excelência no Capital Humano
> Promoção da qualidade ao longo dos “momentos de > Criação de Escola de Gestão Turística internacional
verdade” (interacção com o turista) (licenciatura e mestrado)
> Desenvolvimento de conceito inovador para internet > Desenvolvimento de uma rede de escolas técnicas
móvel (acompanhar o turista com informação (uma por região)
e conteúdos) > Introdução da temática Turismo em cursos superiores
> Implementação de selo de qualidade (ex: Arquitectura, História, Engenharia Civil, Ambiente)
> Desenvolvimento de uma cultura de qualidade > Desenvolvimento de parcerias Escolas - Empresas
> Lançamento de prémios de excelência > Valorização das profissões no sector e incentivo
> Discriminação positiva na divulgação e promoção ao empreendedorismo
IX X
Conhecimento e Inovação Eficácia do relacionamento Estado-Empresa
> Reforço do conhecimento a nível dos > Simplificação do processo de relacionamento

turistas/mercados emissores Estado-Empresa (ponto único de contacto)
> Monitorização da actividade turística e da execução > Reforço da eficiência e transparência do processo
do PENT com base em indicadores-chave de licenciamento
> Identificação e divulgação das melhores práticas
e tendências no Turismo
> Estimulo à investigação e desenvolvimento e práticas
de inovação
XI
Modernização Empresarial
> Incentivo à modernização empresarial

> Desenvolvimento da capacidade de gestão
das empresas do sector
> Disponibilização de software de acesso aos canais
de distribuição electrónica (gestão de capacidade,
gestão de serviços)
113
A intervenção ao nível das acessibilidades aéreas, que já está em curso, terá um grande
impacto no curto prazo e um impacto significativo no longo prazo. Por outro lado, este projec-
to é de fácil implementação no que diz respeito ao investimento e à complexidade.
No longo prazo, os projectos de maior impacto serão as intervenções ao nível dos produ-
tos, destinos e pólos, ZTIs, desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores, investimen-
to na promoção e distribuição e lançamento do programa de qualidade.
Impacto e complexidade de implementação dos projectos
> Impacto > Implementabilidade

Curto Prazo Longo Prazo Investimento Complexidade
I - + - + - + - +
II
Intervenção em ZT Is1)
III
Desenvolvimento de Conteúdos distintivos e inovadores
IV
Eventos
V
Acessibilidade Aérea
VI
Marcas, Promoção e Distribuição
VII
VIII
Excelência no Capital Humano
IX
Conhecimento e Inovação
X
Eficácia do relacionamento Estado-Empresa
XI
A obtenção de resultados no terreno e o envolvimento dos agentes do sector requer um

nível de intensidade elevado e uma forte liderança do Turismo de Portugal.
Calendarização das intervenções
2007 2008
> Projectos de implementação Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Jun Jul-Dez
Detalhe do programa de implementação
e montagem do project-office
Intervenção em ZTIs
Desenvolvimento de Conteúdos distintivos

e inovadores
Eventos
Acessibilidade Aérea
Marcas, Promoção e Distribuição
Excelência no Capital Humano
Conhecimento e Inovação
Eficácia do relacionamento Estado-Empresa
Intervenção
Estabelecer equipa Acordo em acções de implementação, equipas e financiamento
Os projectos envolvem equipas especializadas, responsáveis pela mobilização, concerta-

ção e execução das acções de implementação.
IV.2. Gestão da implementação
Gerir a implementação com base numa estrutura de Program Management e na

monitorização de indicadores
A implementação deverá ser baseada numa estrutura composta por um steering de moni-
torização – que deverá acompanhar o processo de implementação dos projectos, aprovar medi-
das propostas para a recuperação de atrasos e assegurar o envolvimento de diversas entidades
– e por um Program Management – composto por uma equipa dedicada exclusivamente à ges-
tão do Programa, com a missão de controlar a execução em termos de objectivos, tempos e
orçamento.
O objectivo das equipas de projecto será executar os projectos de acordo com os recur-
sos disponibilizados, assegurando o cumprimento do calendário, a elaboração de relatórios de
projecto e o envolvimento de especialistas.
115
Equipa de gestão de programa
> Ministério da Economia e da Inovação
Steering de monitorização Ministérios

Painel de Mercado > Secretaria de Estado do Turismo • >Envolvimento
Envolvimentodo
doEstado
Estado
> Adm. do Turismo de Portugal, ip
> Líderes de opinião por
mercado emissor
Comunicação do programa
Envolvimento do sector > Entidades públicas
> Comunicação com a imprensa
> Representantes das > Comunicação com o sector
DRTs, RTs e ARPTs > Comunicação com a população
> Associações do sector Program Management
> Equipa do Turismo de Portugal, ip
I Produtos, Destinos II III Desenvolvimento de Conteúdos IV V

Intervenção em ZTIs distintivos e inovadores Eventos Acessibilidade Aérea
e Pólos
VI Marcas, Promoção VII Programa de VIII Excelência no IX Conhecimento e X Eficácia do relacionamento XI Modernização
e Distribuição Qualidade Capital Humano Inovação Estado-Empresa Empresarial
IV.3. Envolvimento dos parceiros do sector
Comunicação alargada para mobilizar recursos humanos e financeiros para o sector
É necessário desenvolver uma comunicação alargada, intervindo em 3 eixos: agentes

públicos, comunicação com o sector empresarial e comunicação com o público.
> Assegurar a participação das entidades públicas
É necessário sensibilizar os diversos agentes públicos para a importância do Turismo, com

o objectivo de envolver as entidades públicas relevantes para o sector, ao nível nacional, regio-
nal e local e demais agentes públicos – privados.
> Reforçar a capacidade de captação de investimentos e de desenvolvimento de uma cul-

tura de excelência de oferta turística
No que diz respeito à comunicação com o sector empresarial deve actuar-se no sentido
de atrair investidores de referência internacional, que permitam a requalificação da oferta e o
desenvolvimento das regiões e dos pólos.
É fundamental criar uma cultura de excelência de serviço no sector turístico, quer ao nível
da gestão, quer dos profissionais prestadores de serviços.
> Aumentar a receptividade da população a iniciativas/intervenções no âmbito

do Turismo
Em relação à comunicação ao público, o objectivo é desenvolver uma cultura nacional de

Turismo, em particular reforçando a componente de hospitalidade por parte da população,
sendo para isso necessário demonstrar a importância do Turismo para a economia nacional e
para os seus efeitos positivos na qualidade de vida das populações (urbanismo e ambiente). Um
exemplo neste sentido é a promoção de iniciativas de consciencialização em escolas.
Pent-Cap-V-Anexos.qxd 20/01/2007 09:46 Page 117
117
ANEXO – DETALHE DOS PROJECTOS DE IMPLEMENTAÇÃO
Cada projecto implica a concretização de um conjunto de módulos.
I – PRODUTOS, DESTINOS E PÓLOS
A intervenção ao nível dos produtos, destinos e pólos implica a implementação de 10

módulos para o desenvolvimento dos produtos estratégicos, de 1 módulo de requalificação do
Turismo no Algarve e de 6 módulos para os pólos de desenvolvimento turístico.
I.1 – Desenvolver o Sol e Mar
Visão a 10 anos
> Sol e Mar multi-segmento no Algarve com zonas de referência a nível europeu – desenvolvimento de oferta upscale,
de excelência e standard diferenciada (áreas temáticas)
> Pólo de Porto Santo como destino de excelência de Sol e Mar
> Pólo do Litoral Alentejano como destino de excelência no Sol e Mar, através do desenvolvimento de Resorts Integrados
> Crescimento acima de 2,5% ao ano e duplicação do actual nível de fidelização
Âmbito
> Prioridade de intervenção no Algarve, nos pólos de Porto Santo e do Litoral Alentejano e em Lisboa
> Diagnóstico detalhado do produto nas regiões prioritárias com identificação de carências e gaps de competitividade
> Protecção das orlas costeiras e requalificação de vilas/aldeias nas zonas envolventes
> Ordenamento e segmentação da área das praias para prestação de serviços de apoio a segmentos diversos
> Incentivo ao desenvolvimento de infra-estruturas e serviços de praia
> Desenvolvimento de actividades alternativas à praia
> Definição de indicadores para standards de qualidade
> Definição de prioridades de intervenção
> Gestão da intervenção em iniciativas monoproduto
> Proposta de ZTIs1) para intervenções em coordenação com outros produtos, ou que envolvam urbanismo, ambiente
e paisagem
> Definição de objectivos e linhas de orientação para a promoção e distribuição
> Outros a definir pelas equipas
Entidades a envolver Meios de financiamento

> Turismo de Portugal > QREN
> MAOTDR (CCDR’s) e outros Ministérios > PIT
> Câmaras Municípios > Municípios
> DRT Madeira, Regiões de Turismo e ARPTs > Outros a definir
> Associações do sector
> Outras a definir
1) Intervenção coordenada pelo responsável pela ZTI específica, com o envolvimento dos responsáveis pelos produtos
I.2 – Desenvolver o Touring Cultural e Paisagístico
Visão a 10 anos
> Existência de pelo menos 10 rotas turísticas com mais de 100.000 participantes internacionais por ano, no Porto e Norte,
Centro, Alentejo e Lisboa (entradas em atracções-chave das rotas)
> Existência de pelo menos 15 rotas turísticas com mais de 100.000 participantes nacionais por ano
> Desenvolvimento de rotas turísticas na Madeira e Açores (incluindo rotas inter-ilhas)
> Crescimento acima de 5% ao ano
Âmbito
> Prioridade de intervenção no Porto e Norte, Centro, Alentejo, Lisboa, Madeira e Açores.
> Elaboração de rotas temáticas com enriquecimento de conteúdos em pontos chave
> Marketing das rotas e sua sinalização no terreno
> Requalificação de aldeias típicas e outros locais de atracção turística
> Proposta de ZTIs1) para intervenções em coordenação com outros produtos, ou que envolvam urbanismo, ambiente
e paisagem
> Outros a definir pela equipa
> MOPTC (Estradas Portugal), MC (IPPAR, IPM), MAOTDR > LEADER
(CCDRs) e outros Ministérios > PIT
> Municípios > Outros a definir
> DRTs, Regiões de Turismo e ARPT’s
> Outras a definir
I.3 – Desenvolver o City Break
Visão a 10 anos
> Lisboa como cidade referência (Top 10) no City Break europeu
> Porto no Top 25 do City Break europeu e Top 5 ibérico
> Crescimento acima dos 7% ao ano
> Duplicação do actual nível de fidelização
Âmbito
> Prioridade de intervenção em Lisboa e no Porto
> Definição da intervenção em centralidades turísticas em Lisboa e Porto. Em Lisboa no Parque das Nações, Belém,
Centro Histórico e eixo ribeirinho; no Porto e Gaia, na Ribeira, Centro Histórico e Foz
> Requisitos para actividades/animação – calendário de animação local e eventos
> Proposta de ZTIs1) para intervenções em coordenação com outros produtos, ou que envolvam urbanismo, ambiente e paisagem
> MC (IPPAR, IPM), MOPTC e outros Ministérios > PIT
> Câmaras Municipais de Lisboa e Porto > Câmaras Municipais
> Turismo de Lisboa e ADETURN > Outros a definir
> Outras a definir
119
I.4 – Desenvolver o Turismo de Negócios
Visão a 10 anos
> Lisboa como destino de referência para Turismo de Negócios (reuniões associativas e corporativas) – Top 10 europeu e Top 5
para congressos de dimensão superior a 3000 pessoas
> Desenvolvimento de congressos de média dimensão (até 3000 pessoas) no Algarve
> Porto, Algarve e Madeira no Top 30 europeu de reuniões corporativas e congressos de pequena dimensão
Âmbito
> Prioridade de intervenção em Lisboa, Porto, Algarve e Madeira
> Desenvolvimento de infra-estruturas (centros de congressos, venues, salas de reuniões e respectivo equipamento técnico)
> Desenvolvimento de base de dados sobre potenciais alvos (empresas e associações) para prospecção
> Mecanismos de efectividade de actuação e de coordenação entre Convention Bureaux
> Mecanismos de efectividade de actuação entre Conv. Bureaux, Municípios, AIP e outras entidades envolvidas na operação
> Requisitos para calendário de eventos
> Ministérios, Municípios e AIP > PIT
> Convention Bureaux, DRTMadeira, Regiões de Turismo e ARPT > Associações empresariais e do sector
> PCOs/DMCs, associações empresariais e do sector > Outros a definir
> Outras a definir
I.5 – Desenvolver o Turismo de Natureza
Visão a 10 anos
> Mais de 10 Parques Naturais com mais de 50.000 visitantes internacionais/por parque
> Oferta de um conjunto diversificado de actividades nos Parques Naturais e outras Áreas Protegidas/Rede Natura
> Duplicação do nível actual de fidelização
Âmbito
> Prioridade de intervenção nos Açores, Madeira, Porto e Norte e Centro e outras zonas do país
(incl. regulamentação, formação de guias)
> Desenvolvimento das condições de acesso dos turistas a reservas naturais sem prejudicar o ambiente, criação de rotas
específicas e desenvolvimento de pontos de acolhimento/interpretação e observação
> Marketizar as zonas de interesse natural/paisagístico (sinalética, divulgação, guias)
> Ministério do Ambiente (ICN), MAOTDR e outros Ministérios > LEADER
> Municípios > PIT
> DRTs, Regiões de Turismo e ARPTs > Outros a definir
> Associações do sector e de desenvolvimento regional
> Outras a definir
1) In d d l á l l ZTI es ífic l i d á i l d
I.6 – Desenvolver o Turismo Náutico

Visão a 10 anos
> Lisboa e Algarve como alternativa para o Turismo Náutico no Inverno e Verão, bases de iates de turistas do norte da
Europa (invernagem)
> Possibilidade de cabotagem ao longo da costa portuguesa
> Portugal como destino de referência para cruzeiros na Europa - Portos de Lisboa e Madeira no Top 8 Europeu
> Multiplicidade de ofertas para actividades marítimo-desportivas no Algarve, Lisboa, Madeira (incluindo Porto Santo),
Açores e Alentejo (Alqueva e Litoral Alentejano)
Âmbito
(inc. regulamentação)
> Infra-estruturas e serviços de nível internacional para a náutica de recreio, em especial em Lisboa e Algarve
> Infra-estruturas e serviços de apoio de cruzeiros
> Prospecção e incentivo a rotas de cruzeiros
> Desenvolvimento de excursões nos principais portos de cruzeiros (Lisboa, Portimão, Funchal)
> Promoção de eventos náuticos de grande projecção
> PCM – Desporto > PIT
> MOPTC e outros Ministérios > Outros a definir
> Municípios
> DRTs, Regiões de Turismo e ARPTs
> Outras a definir
I.7 – Desenvolver a Saúde e Bem-estar
Visão a 10 anos
> Madeira e Açores reconhecidos como destinos de referência para Saúde e Bem-estar, com oferta baseada em conceitos
distintivos e inovadores de spas (10% dos turistas da região com motivação primária Saúde e Bem-estar)
> Porto e Norte, e Centro como referência de tratamentos de saúde no mercado ibérico
> Mais de 50% dos hotéis de 5 estrelas com spa
> Presença das principais marcas de spa de nível mundial
Âmbito
> Prioridade de intervenção na Madeira e nos Açores e restantes zonas do país como 2ª prioridade
(inc. regulamentação, formação profissional)
> Promoção do desenvolvimento de spas como alavanca de requalificação hoteleira
> Promoção da reconversão de termas para centros de tratamento e saúde de nível internacional
> Promoção do desenvolvimento de conceitos inovadores de spa na Madeira e nos Açores, com base em elementos distintivos locais
> Ministério da Saúde e outros Ministérios > PIT
> DRTs, Regiões de Turismo e ARPT’s
> Associações empresariais e do sector
> Outras a definir
121
I.8 – Desenvolver o Golfe
Visão a 10 anos
> Portugal (Algarve e Lisboa) como destino de referência (#1 em qualidade e #2 em fluxos) para o golfe desde
iniciados até profissionais e existência de ofertas premium no Algarve
> Mais de 80 campos de golfe em 2015 com standards de qualidade (pelo menos 40 no Algarve)
> Elevado nível de fidelização (taxa de retorno a 3 anos superior a 50%)
Âmbito
> Prioridade de intervenção no Algarve e em Lisboa e pólo Oeste
> Promoção do desenvolvimento de oferta equilibrada de campos de golfe de handicaps profissional a iniciados, e serviços
de suporte
> Torneios de grande projecção internacional – Algarve e Lisboa
> Ministérios > PIT
> PCM – Desporto
> Regiões de Turismo e ARPTs
> Federação Portuguesa de Golfe
> Outras a definir
I.9 – Desenvolver os Resorts Integrados e Turismo Residencial
Visão a 10 anos
> Mais de 10 Resorts Integrados (25.000-30.000 camas no total) no Algarve, Alentejo e pólo Oeste, com hotéis de cinco estrelas,
oferta de experiências diversificadas e gestão integrada do conjunto
> Serviços de elevada qualidade associados ao Turismo Residencial (5% das propriedades com standard de excelência
e 50% com standard de qualidade turística)
Âmbito
> Prioridade de intervenção no Alentejo, Algarve e pólo Oeste
> Diagnóstico detalhado do produto nas regiões prioritárias
> Divulgação dos benefícios dos Resorts Integrados junto dos promotores imobiliários
> Adequar modelo de classificação de Resorts (conjuntos turísticos/Empreendimentos turísticos)
> Revisão das condições de licenciamento, definindo obrigações ao nível da disponibilização de oferta hoteleira e serviços
de apoio na fase inicial do investimento, assim como obrigatoriedade de gestão integrada do Resort
> Ministérios > PIT
> Regiões de Turismo e ARPT’s
> Outras a definir
I.10 – Desenvolver a Gastronomia e Vinhos
Visão a 10 anos
> Existência de oferta significativa de actividades conexas à Gastronomia e Vinhos (ex: degustação, provas de vinhos,
cursos de culinária e enologia) no pólo Douro e Alentejo
> Gastronomia e Vinhos como principal motivação (procura primária) para a visita a Portugal e em especial ao Porto e Norte,
Centro e Alentejo (pelo menos 5% dos turistas nestas regiões)
> Mais de 100 cozinheiros com formação de nível internacional a trabalhar em Portugal
> Reconhecimento de 4-6 pratos típicos como representativos da gastronomia portuguesa (30% dos turistas devem
conhecer pelo menos 1 prato)
Âmbito
> Prioridade de actuação como motivação principal no Porto e Norte, Alentejo e Centro
(inc. formação de guias especializados)
> Marketizar as caves e o processo de elaboração do vinho, produtos gourmet e rotas gastronómicas
> Desenvolvimento de cursos de culinária de nível internacional
> Promoção de chefes/restaurantes de excelência
> Selecção de pratos de referência a nível nacional complementados com a oferta de produtos regionais de denominação
de origem e promoção da qualidade dos estabelecimentos de restauração
> Definição de indicadores para standards de qualidade e de objectivos e linhas de orientação para a promoção
> MADRP e outros Ministérios > LEADER
> Municípios > PIT
> Regiões de Turismo e ARPTs > Outros a definir
> Escolas de hotelaria
> Outras a definir
I.11 – Requalificar o Turismo no Algarve
Visão a 10 anos
> Mais de 13,8 milhões de dormidas de turistas internacionais por ano
> Duplicação das receitas de Turismo
> Taxa de fidelização dos turistas superior a 40% (em 2 anos)
Âmbito
> Projecto que articula com os produtos Sol e Mar, Golfe, Turismo Náutico e Resorts Integrados e Turismo
Residencial, enquanto produtos prioritários, assim como a Saúde e Bem-estar e o Turismo de Negócios (2ª prioridade)
> Definição de zonas temáticas da oferta
> Requalificação do espaço urbano, incluindo a preservação de vilas e aldeias típicas
> Envolvente às praias (frentes de mar, acesso às praias, incluindo os apoios e limpeza, parques de estacionamento, etc.)
> Requalificação da oferta hoteleira
> Diminuição das camas paralelas
> Proposta de ZTIs1) e iniciativas para intervenção
> Principais acções e eixos de ligação utilizados pelos turistas
> MAOTDR (CCDR) e outros Ministérios > PIT
> Municípios > PIPITAL
> Região de Turismo do Algarve > Outros a definir
> Outras a definir
1) Intervenção coordenada pelo responsável pela ZTI específica, com o envolvimento dos responsáveis pelos produtos e do projecto de
requalificação do Turismo no Algarve
123
I.12 a I.17 – Criar Pólos de Desenvolvimento Turístico
Visão a 10 anos
> Pólos responsáveis por mais de 5% das dormidas de turistas internacionais
> Pólos responsáveis por mais de 10% das dormidas de turistas nacionais
> Taxa de ocupação nos pólos superior a 50%
Âmbito
> Desenvolvimento sustentado dos pólos
> Definição do conceito de cada pólo, com base na correspondente “carteira” de produtos âncora
> Definição de infra-estruturas a desenvolver por pólo
> Avaliação da sustentabilidade económico-financeira do Turismo nos pólos
> Plano de implementação/desenvolvimento
> Avaliação da sustentabilidade social e ambiental
> Desenvolvimento do mix de produtos e marketing mix
> Criação das condições ao nível dos recursos humanos para a actividade

> MAOTDR (CCDRs) e outros Ministérios > LEADER
> Municípios > PIT
> DRTMadeira e Regiões de Turismo > Outros a definir
> Outras a definir
II – INTERVENÇÃO EM ZTIS
Visão a 10 anos
> Intervenção em pelo menos 50 ZTIs, das quais mais de 30 em Lisboa, Porto e Norte, Algarve e Madeira
> Articulação entre diversas entidades com responsabilidade na concretização dos projectos
> Valorizar a experiência local do turista com base nas suas componentes mais importantes
Âmbito
> Priorização da intervenção da melhoria da oferta no terreno (ZTIs propostas por produtos/destinos)
> Desenvolvimento de propostas de valor atractivas através do reforço de conteúdos nas ZTIs
> Priorização da intervenção ao nível do urbanismo, ambiente e paisagem
> Alinhamento e coordenação da intervenção no terreno
> Organização de calendário de animação local (sempre que adequado)
> Turismo de Portugal > A definir
> MAOTDR (CCDR), MC (IPPAR, IPM) e outros Ministérios
> Municípios
> Regiões de Turismo
> Outras a definir
III – DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS DISTINTIVOS E INOVADORES
Visão a 10 anos
> Desenvolvimento de conteúdos distintivos
> Elevado nível de satisfação com a oferta/experiência em museus, monumentos e outras atracções (níveis de satisfação
superiores aos de Espanha, medidos através de inquéritos)
> Mais de 80% dos turistas internacionais de lazer com realização de pelo menos uma visita a um museu/monumento e outras
atracções turísticas
Âmbito
> Desenvolvimento e inovação de conteúdos culturais com base em eixos temáticos oferecendo ao turista propostas diversas
relacionadas com a História de Portugal, da Literatura, etc.
> Desenvolvimento e adequação dos elementos da oferta cultural, possibilitando experiências distintivas ao turista
> Melhoria do marketing da oferta museológica e monumental, adequando horários de funcionamento, acessibilidades
e integração da oferta e promoção
> Desenvolvimento de conteúdos para internet móvel – serviço ao turista
> Proposta de intervenção nas ZTIs1) definidas
> Coordenação da intervenção nas iniciativas fora das ZTIs
> MC (IPPAR, IPM) e outros Ministérios
> Municípios
> Associações locais de desenvolvimento
> Outras a definir
1) Intervenção coordenada pelo responsável pela ZTI específica, com o envolvimento do responsável pelo desenvolvimento de conteúdos
distintivos e inovadores
IV – EVENTOS
Visão a 10 anos
> Realização de 1 a 2 mega eventos em Portugal a cada 10 anos
> Calendário nacional com 10-12 eventos de projecção internacional
> Calendário regional de eventos com cerca de 30 eventos de projecção nacional (alguns dos quais terão projecção internacional)
Âmbito
> Desenvolvimento e implementação de mecanismos para a identificação e captação de mega-eventos para Portugal
> Definição de 10 eventos de grande projecção internacional por ano
> Definição de 30 eventos que permitam definir calendários regionais
> Avaliação das propostas de eventos das equipas de produtos, destinos e pólos no calendário nacional e calendários regionais
> Promoção/avaliação do desenvolvimento de calendários temáticos
> Definição de critérios para financiar e promover eventos/calendários
> Turismo de Portugal > PIT
> Ministérios > Municípios
> Regiões de Turismo e ARPT’s
> Outras a definir
125
V – ACESSIBILIDADE AÉREA
Visão a 10 anos
> Criação de ligações directas em 100% das rotas com prioridade 1 (ex. Lisboa a Berlim e Manchester; Faro a Paris, Londres,
Madrid, Frankfurt), e em mais de 80% das rotas com prioridade 2 (ex. Lisboa a Gotemburgo; Madeira a Colónia)
Âmbito
> Intervenção na acessibilidade aérea a Lisboa, Faro, Porto, Madeira e Açores pelo aumento da frequência e número
de ligações aéreas dos aeroportos portugueses aos principais mercados emissores de turistas
> Identificação dos constrangimentos à captação e desenvolvimento/reforço de rotas (ex: operacionalidade dos aeroportos,
nível de serviço)
> Turismo de Portugal > Turismo de Portugal
> MOPTC e outros Ministérios > ANA
> Municípios > ARPTs
> ANA e ANAM > Outros a definir
> ARPTs e Regiões de Turismo
> Outras a definir
VI – MARCAS, PROMOÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
O projecto será composto por 6 módulos.
VI.1 – Monitorizar e aferir a estratégia de promoção e distribuição

Visão a 10 anos
> Aumento da eficácia dos investimentos em promoção/distribuição
> Duplicar a receita em 10 anos
Âmbito
> Alinhamento da estratégia de promoção e distribuição, por mercado alvo e em linha com a matriz
(destinos-produtos vs mercados-segmentos), face aos objectivos do PENT; em particular com definição de:
> metas por mercado alvo
> o que promover (Marcas e Produtos)
> como promover (que mix de acções)
> responsáveis pela execução
> níveis de investimento e modelo de financiamento
> calendário das acções
> Definição dos mecanismos de monitorização da eficácia das acções e do impacto promocional
> MEI (AICEP) e outros Ministérios > ARPTs
> Outras a definir
VI.2 – Implementar sistema de identidade de marcas
Visão a 10 anos
> Destino Portugal com notoriedade superior a 80% nos mercados estratégicos, 50% nos mercados a consolidar e
30% nos mercados a potenciar a médio prazo (medido a cada 3 anos)
> Lisboa, Algarve e Madeira com notoriedade superior a 50% nos mercados estratégicos (medido a cada 3 anos)
Âmbito
> Definição de marcas, valores base e ajustamento da proposta de valor em articulação com a marca Destino Portugal
> Consistência da arquitectura de marcas e do conteúdo da comunicação
> Definição de linhas de orientação para a comunicação (o que promover, meios, investimento, modelo de execução)
> Difusão do novo sistema de identidade das marcas junto dos vários agentes
> Outras a definir
VI.3 – Criar plataforma de e-learning para os prescritores
Visão a 10 anos
> Mais de 10 mil cursos em e-learning por ano
> Existência de conteúdos em plataformas de e-learning de referência a nível internacional
> Conteúdos/plataforma única para o Turismo de Portugal e destinos
Âmbito
> Desenvolvimento de conteúdos para o e-learning sobre o Destino Portugal (produtos, oferta, etc.)
> Desenvolvimento de plataforma de acesso aos conteúdos
> Parcerias com plataformas internacionais (agentes de viagens) de e-learning para a disponibilização de conteúdos
> Outras a definir
127
VI.4 – Definir mecanismos de actualização de conteúdos e de apoio à decisão

(guias/sites de Turismo/brochuras)
Visão a 10 anos
> Presença nos principais guias turísticos com informação actualizada
> Presença nos principais sites internacionais do sector com informação actualizada e atractiva sobre Portugal
> Presença nas brochuras dos principais operadores/agentes com informação relevante e atractiva
Âmbito
> Definição de mecanismos para promover a actualização de conteúdos turísticos de Portugal em guias, sites internacionais
e brochuras de operadores
> Priorização da intervenção – guias de referência, sites e operadores
> Outros a definir
> Outras a definir
VI.5 – Desenvolver site visitportugal (informação e reserva de serviços e conteú-

dos)
Visão a 10 anos
> Mais de 50 milhões de acessos ao visitportugal.com por ano
> Volume de vendas superior a 2 milhões de serviços/alojamento por ano, d.q. mais de 30% de micro e pequenas empresas
Âmbito
> Desenvolvimento do site visitportugal.com em articulação com site do Turismo de Portugal, como plataforma de referência para
o Turismo português na interacção com o público em geral, operadores turísticos, companhias aéreas e outros agentes
> Desenvolvimento do site visitportugal.com para disponibilizar conteúdos/informações contextualizadas pelas redes
de telecomunicações móveis
> Aumento dos canais de acesso ao site (ex: internet móvel, TV Digital)
> Aglomeração da informação dos destinos, produtos e eventos
> Disponibilização de informação/conteúdos oferecidos, e com contexto, através do canal móvel
> Capacidade para reservar hotéis, alojamento e experiências
> Detalhe do conceito do site/âmbito (ex. área para agentes de Turismo de Negócios, disponibilização de brochuras online
e clippings/dos principais artigos publicados sobre Portugal, fóruns para partilha de experiências, etc.)
> Municípios > Turismo de Portugal
> Regiões de Turismo e ARPTs > ARPTs
> Associações do sector > Outros a definir
> Outras a definir
VI.6 – Estabelecer alianças estratégicas com grandes operadores online e motores

de busca
Visão a 10 anos
> Destino Portugal e principais destinos regionais com presença de relevo na oferta dos Top 5 dos operadores online europeus
(páginas principais)
> Site visitportugal.com no Top 3 da referência dos motores de busca para, pelo menos, 10 palavras-chave relevantes
para os mercados alvo
> Mais de 80% das reservas de alojamento por meio digital
Âmbito
> Estabelecimento de alianças/relacionamento com sites motores de busca (promover visitportugal)
> Estabelecimento de parcerias com grandes operadores/agências online
> Municípios > ARPTs
> ARPTs e Regiões de Turismo > Outros a definir
> Outras a definir
VII – PROGRAMA DE QUALIDADE
VII.1 – Criar Programa de Qualidade para o Turismo
Visão a 10 anos
> Elevado nível de adesão da oferta ao selo de qualidade turística, em particular nas ZTIs (80% da oferta turística com certificação
de qualidade)
> Notoriedade/reconhecimento do valor do selo de qualidade por mais de 20% dos turistas
> Posicionamento de Portugal como um destino de elevada qualidade de serviço (Top 3 europeu)
Âmbito
> Definição de standards de qualidade turística para destinos, produtos, organizações/serviços e recursos humanos
> Definição de níveis de qualidade para ZTIs/produto1)
> Definição de mecanismos de atribuição e divulgação do selo de qualidade
> Desenvolvimento de mecanismos de monitorização da certificação (ex: realização de mistery visits a pelo menos 50% dos
estabelecimentos certificados/ano)
> Esquema de incentivos baseado, entre outros, em diferenciação positiva
> Municípios > PIT
> Regiões de Turismo > Outros a definir
> Outras a definir
1) Em linha com as propostas dos projectos dos produtos
129
VII.2 – Optimizar o serviço ao turista
Visão a 10 anos
> Mais de 60 postos de Turismo com qualidade de excelência nas ZTIs
> Atendimento a mais de 3 milhões de turistas por ano
> Acompanhamento do turista na experiência local (através do portal de internet móvel)
> Disponibilização de merchandising (marca Destino Portugal)
Âmbito
> Intervenção em todo o país com prioridade nas ZTIs1), aeroportos, auto-estradas, portos e estações ferroviárias
> Manual de qualidade dos postos de Turismo
> Priorização e standardização de postos de Turismo (localização, imagem, informação e formação dos recursos humanos)
> Desenvolvimento de iniciativas de cross-selling entre os destinos
> Modelo de franchising para merchandising da marca Destino Portugal
> Uniformização da sinalização turística (prioritariamente em ZTIs1) e na ligação entre elas)
> Disponibilização de informação (push-pull) ao longo da visita através do portal de internet móvel (visitportugal.com/mobile)
> Turismo de Portugal > PIT
> MOPTC e outros Ministérios > Municípios
> ANA Aeroportos e entidades portuárias
> Outras a definir
1) Intervenção nas ZTIs é implementada pelos responsável do projecto do serviço ao turista, sob a coordenação dos responsáveis das ZTIs
VIII – EXCELÊNCIA NO CAPITAL HUMANO
VIII.1 – Criar Programa de Excelência de Formação Turística
Visão a 10 anos
> Existência de Cursos de Turismo (gestão e profissionais) de elevada qualidade, e com reconhecimento internacional
(parceria com universidades/escolas de referência internacional) com mais de 200 formandos por ano,
incluindo alunos estrangeiros – Escola de referência internacional
> Rede de escolas técnico-profissionais (uma por região)
> Existência de cadeiras/aulas sobre Turismo nos principais cursos superiores
Âmbito
> Criação de um centro de formação turística de referência internacional (gestores e técnicos profissionais) com pólos de formação
nas regiões (técnicos profissionais)
> Desenvolvimento de uma rede de escolas técnico-profisisonais (uma por região)
> Promoção do intercâmbio internacional de recursos humanos e da ligação Empresa-Escola
> Integração de cadeiras/aulas sobre Turismo em cursos superiores
> Desenvolvimento da formação de formadores
> Promoção do acesso à formação (plataforma e-learning)
> Ministérios > Outros a definir
> Municípios
> Universidades e Escolas de Hotelaria e Turismo
> Outras a definir
VIII.2 – Motivar o sector e recursos humanos e incentivar o empreendedorismo
Visão a 10 anos
> Portugal no Top 5 europeu para investimento de grupos internacionais no sector do Turismo
> Portugal no Top 3 europeu ao nível do acolhimento
Âmbito
> Actuação ao nível da prospecção de investidores de referência que contribuam para a requalificação da oferta
e o desenvolvimento dos destinos/pólos
> Criação de uma cultura de excelência de serviço no sector do Turismo (prestadores de serviços e gestores)
> Reforço da hospitalidade da população através da divulgação do contributo do Turismo para a economia e o bem-estar
> Realização de acções de divulgação dos benefícios do Turismo nas escolas
> Fomento ao empreendorismo qualificado
> Municípios > Turismo de Portugal
> Regiões de Turismo > Outros a definir
> Universidades/Escolas de Hotelaria e Turismo
> Associações sindicais
> Outras a definir
IX – CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
IX.1 – Constituir equipa de monitorização de actividade turística
Visão a 10 anos
> Conhecimento profundo das motivações e tendências do consumidor dos principais mercados emissores
> Acesso a indicadores, por região e pólos, necessários à monitorização do Turismo e implementação de projectos
> Mais de 5.000 entidades registadas como utilizadores de informação gerada pelo observatório
Âmbito
> Geração de conhecimento para apoio à decisão, através da criação de estrutura de indicadores a monitorizar/obter informação
> Desenvolvimento de estudos de mercado necessários à recolha de informação do consumidor
> Desenvolvimento de mecanismos para recolha de informação dos agentes do sector
> Realização de benchmark com experiências internacionais a monitorizar ao nível de resultados e estratégias em curso
> Desenvolvimento e partilha de conclusões sobre evolução do sector e factores de desenvolvimento
> Interface com observatórios das ARPT's e entidades oficiais
> Tracking da presença da oferta de turismo português nos operadores on e off line
> Implementação de uma estrutura organizacional de monitorização da actividade turística
> Ministérios > ARPTs
> Universidades
> Outras a definir
131
IX.2 – Aprofundar conhecimento dos mercados/segmentos de origem e do

posicionamento de Portugal
Visão a 10 anos
> Conhecimento dos turistas dos principais mercados de origem – ex. motivações de viagem e sua evolução, actividades
realizadas por destino (em particular em Portugal)
Âmbito
> Estruturação de programa de recolha de informação sobre os mercados emissores (consumidores e agentes) numa óptica
de desenvolvimento do produto e promoção/comunicação
> Realização anual de estudos nos principais mercados de origem e em Portugal (trabalho de campo nos quatro trimestres do ano)
> Constituição de redes de líderes de opinião nos principais mercados emissores (conjunto de 5-15 líderes de opinião em cada
um dos mercados alvo)
> Turismo de Portugal >Turismo de Portugal
> Outras a definir
IX.3 – Estimular a investigação e desenvolvimento e a adopção de práticas

inovadoras pelas empresas
Visão a 10 anos
> Aumento do número de projectos de I&D com aplicação à actividade turística
> Portugal reconhecido internacionalmente por líderes de opinião como um destino inovador
Âmbito
> Criação de mecanismos de aproximação das Universidades às empresas do sector
> Criação de apoios à adopção de práticas inovadoras pelas empresas
> Municípios
> Universidades
> Outras a definir
X – EFICÁCIA DO RELACIONAMENTO ESTADO-EMPRESA
X.1 –Rever processo de licenciamento de projectos turísticos
Visão a 10 anos
> Processo de licenciamento de actividades turísticas, rápido, ágil e eficaz
> Conhecimento centralizado e permanente dos projectos em licenciamento
> Cumprimento dos prazos legais em 100% dos casos e 50% dos casos com decisões em tempo inferior ao prazo máximo legal
Âmbito
> Integração e simplificação da legislação reguladora do acesso e exercício dos empreendimentos turísticos
> Revisão de prazos processuais, interfaces entre as entidades e mecanismos de decisão
> Divulgação de alterações legislativas
> Criação de mecanismo de monitorização
> Simplificação do licenciamento dos estabelecimentos de restauração e bebidas
> Simplificação de processos de licenciamento das empresas de animação turística e agências de viagens e turismo
> MEI (DGAE), MAOTDR e outros Ministérios
>Municípios
>Regiões de Turismo
> Outras a definir
X.2 – Facilitar a interacção do empresário com a Administração Pública

Visão a 10 anos
> Aumento da celeridade, simplificação e agilização de processos que envolvam o empresário turístico (redução de custos
de contexto) – ponto de contacto único
> Criação de empresa “na hora”
Âmbito
> Criação de um ponto de contacto único entre o empresário turístico e a Administração
> Eliminação de custos burocráticos dispensáveis
> Criação de Portal de serviços do Turismo
> Monitorização dos prazos de execução dos processos
> Divulgação do novo modelo de relacionamento
> Ministérios
>Municípios
> Outras a definir
133
XI – MODERNIZAÇÃO EMPRESARIAL
Visão a 10 anos
> Empresas do sector com uma actuação e práticas de gestão ao nível das melhores práticas europeias
Âmbito
> Definição de iniciativas para fomentar a modernização das práticas de gestão das empresas
> Definição de iniciativas para fomentar a qualidade dos serviços prestados
> Realização de parcerias para a disponibilização de software de gestão e acesso aos mercados electrónicos
> Formação de recursos humanos das empresas para utilização do software
>Municípios
> Outras a definir
ESAF
Escola de Administração Fazendária
PLANO ESTRATÉGICO
2004/2007
Ministério Ministério
da Fazenda da Educação
MINISTÉRIO DA FAZENDA – MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
PROGRAMA NACIONAL
DE EDUCAÇÃO FISCAL – PNEF
PLANO ESTRATÉGICO
2004 – 2007
Brasília
março de 2004
Presidente da República
Luis Inácio Lula da Silva
Ministro de Estado da Fazenda

Antônio Palocci Filho
Ministro de Estado da Educação

Tarso Genro
Diretor-Geral da Escola de Administração Fazendária

Coordenador do Programa Nacional de Educação Fiscal
Reynaldo Fernandes
Secretário-Executivo do Grupo de Trabalho Educação Fiscal

Manuel José Forero González
PROGRAMA NACIONAL
DE EDUCAÇÃO FISCAL – PNEF
PLANO ESTRATÉGICO DO PNEF
PARA O QUADRIÊNIO
2004 – 2007
PROGRAMA NACIONAL DE EDUCAÇÃO FISCAL

Escola de Administração Fazendária - Esaf
Gerência do Programa de Educação Fiscal – Geref
Fones: (61) 412.6072 412.6185 Fax: 412-6051
E-mail: educ-fiscal.df.esaf@fazenda.gov.br
Km 4 – Rodovia 251 – Brasília/Unaí – DF – sala BM 12
CEP: 71686-900
Apresentação
apresentação Trata o presente documento do Plano Estratégico do Programa Nacional de Educa-

ção Fiscal para o período de 2004 a 2007. É plano realizado na perspectiva de contem-
plar objetivos, metas e resultados, além de suscitar novos modos de concepção,
estruturação, organização, articulação e execução das ações para o empreendimento
“Educação Fiscal”. É planejamento desenvolvido visando à otimização de esforços e
à potencialização das vocações das instituições responsáveis e dos servidores envolvi-
dos. De definição de resultados esperados com a intervenção do Programa do ponto
de vista quantitativo e qualitativo. É, em síntese, documento fundamental para o de-
senvolvimento e a incorporação da cultura do planejamento.
Em uma outra dimensão, consubstancia-se em ferramenta prévia, essencial para o
desenvolvimento de um sistema de monitoramento e avaliação que incorpore todas as
experiências vivenciadas pelo PNEF, adicionando critérios qualitativos que possam
mensurar o impacto da Educação Fiscal nas comunidades onde estiver atuando. Cons-
titui-se, ainda, em importante subsídio para a fixação e o delineamento de um ciclo
avaliativo que possa identificar as mudanças resultantes. É produção coletiva das instituições
gestoras do Programa, em um processo de aprendizagem que revela a própria essência da Edu-
cação Fiscal.
Nesse sentido, Educação Fiscal pode ser entendida como uma nova prática educacional que tem
como objetivo o desenvolvimento de valores e atitudes, competências e habilidades necessárias
ao exercício de direitos e deveres na relação recíproca entre o cidadão e o Estado, a partir de
melhor entendimento da vida em sociedade; da estrutura e do funcionamento da Administração
Pública; da função socioeconômica dos tributos; da aplicação dos recursos públicos; das estraté-
gias e dos meios para o exercício do controle social.
Visando a disseminar essa idéia e a possibilitar a vivência desse paradigma por todos os brasilei-
ros, de forma permanente, sistematizada e integrada nas três esferas de governo, diferentemente
das ações desenvolvidas anteriormente por diversas instituições brasileiras, foi instituído em
1997 o Programa Nacional de Educação Tributária, denominado, a partir de 1999, Programa
Nacional de Educação Fiscal – PNEF, cuja gestão – atribuições e competências – encontra-se
delineada na Portaria Interministerial (MF e MEC) nº 413, de 31 de dezembro/2002. (Anexo 1)
O crescimento do PNEF desde sua implantação – número de estudantes atendidos, professores
formados, instituições envolvidas –, assim como alterações no contexto externo em que ele se
insere revelam que é chegado o momento de reestruturar o Programa (objetivos, diretrizes,
metas) adaptando-o à nova realidade brasileira. A oportunidade é propícia para se rediscutir as
melhores estratégias e os resultados esperados.
Com o objetivo de realizar esse percurso, o presente documento foi estruturado da seguin-
te forma:
- Na Introdução é apresentado o contexto motivador da elaboração do Plano Estra-
tégico. A primeira parte aborda aspectos teóricos metodológicos necessários à com-
Programa Nacional de Educação Fiscal – Plano Estratégico 2004/2007 5

Apresentação
preensão das linhas conceituais adotadas para o plano e para sua construção, assim
como os eixos norteadores para monitoramento e avaliação dos resultados, impac-
tos decorrentes e mudanças esperadas com a intervenção do Programa de Educa-
ção Fiscal.
- Na segunda parte há o resgate da trajetória do Programa de Educação Fiscal e a
apresentação do estágio atual, além de seus antecedentes no âmbito do planeja-
mento, e o contexto sociopolítico, econômico e educacional em que ele está inseri-
do. Por ser planejamento, apresenta a missão, visão e valores que norteiam o PNEF
e sintetiza, direciona, quantifica e escalona na linha do tempo as escolhas realizadas
para a implementação e ampliação do PNEF durante o próximo quadriênio.
- Os recursos disponíveis para ações nacionais e o acompanhamento da execução do
plano estão elencados nas considerações finais. Os subsídios teóricos dados e as
informações utilizadas para a elaboração do plano compõem as referências biblio-
gráficas. São anexados ao documento quadros, listas e textos legais considerados
essenciais à compreensão da amplitude e especificidade da proposta.
Em síntese, a proposta do presente documento é contemplar os elementos descritores de um
planejamento de médio prazo, ou seja, trazer elementos que possibilitem aprendizagem de sua
importância para todos os envolvidos (na atualidade e no futuro) na implementação do Progra-
ma Nacional de Educação Fiscal.
Todos os trabalhos produzidos, instrumentos metodológicos utilizados e análises realizadas na
elaboração do presente plano compõem a “Biblioteca do Plano Estratégico do PNEF”, disponí-
vel para consulta na Gerência de Educação Fiscal da Escola de Administração Fazendária –
Esaf, em Brasília/DF.
Brasília (DF), 30 de março de 2004.
REYNALDO FERNANDES
Coordenador do Programa Nacional de Educação Fiscal
6 Programa Nacional de Educação Fiscal – Plano Estratégico 2004/2007

abreviaturas e siglas
Abreviaturas e Siglas ........................................................................................................................... 9

Introdução .......................................................................................................................................... 11
Parte I .................................................................................................................................................. 13
1 O Modelo do Planejamento Estratégico .................................................................................... 13
1.1 Referenciais para a construção do Plano Estratégico ............................................................ 13
1.2 Metodologia do Planejamento Estratégico ............................................................................. 14
1.3 Monitoramento e Avaliação ...................................................................................................... 16
índice
Parte II ................................................................................................................................................ 21
2 Planejamento Estratégico do Programa Nacional de Educação Fiscal ................................. 21
2.1 Análise Situacional ...................................................................................................................... 21
2.1.1 Áreas de atuação, vocações e foco ........................................................................................ 21
2.1.2 Estrutura organizacional ........................................................................................................ 21
2.1.3 Histórico ................................................................................................................................... 22
2.1.4 Cenário atual ............................................................................................................................. 26
2.1.5 Cenários possíveis .................................................................................................................... 27
2.1.6 Principais ações implementadas pelo PNEF - avanços ......................................................................... 28
2.1.7 Problemas considerados mais graves ....................................................................................................... 29
2.2 Avaliação Estratégica ..................................................................................................................................... 30
2.3 Formulação Estratégica ................................................................................................................................. 36
2.3.1 Nossos valores ............................................................................................................................................. 36
2.3.2 Visão de futuro ............................................................................................................................................ 36
2.3.3 Missão ........................................................................................................................................................... 37
2.3.4 Diretrizes do Programa Nacional de Educação Fiscal .......................................................................... 37
2.3.5 Objetivos estratégicos ................................................................................................................................. 38
2.3.6 Plano Estratégico ........................................................................................................................................ 39
Considerações Finais ............................................................................................................................................ 47
Referências Bibliográficas ................................................................................................................................... 49
Elaboração ............................................................................................................................................................. 51
Anexos .................................................................................................................................................................... 57
Anexo 1 - Portaria nº. 413, de 31 de dezembro de 2002. ............................................................................... 57
Anexo 2 - Lista de conceitos utilizados no Plano Estratégico ....................................................................... 66
Anexo 3 - Recursos do PNEF no PPA 2004-2007 da União - MF .............................................................. 70
Figura 1- Ciclo de Planejamento/Desenvolvimento – Avaliação................................................................. 11
Figura 2 - Articulação entre etapas do Planejamento-Execução-Monitoramento ..................................... 14
Figura 3 - Rotas dos participantes ..................................................................................................................... 16
Figura 4 - Cadeia de Impacto ............................................................................................................................. 17
Figura 5 - Distinções entre eficiência, consistência e eficácia ....................................................................... 18
Quadro 1 - Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do PNEF ........................................... 30
Quadros 2 e 3 - Problemas, fatores críticos de sucesso alto e áreas a que os
fatores se relacionam ..................................................................................................................................... 31/32
Quadros 4 a 6 - Problemas , causas prováveis e principais ações....................................................... 33 a 35
Quadros 7 a 13 - Plano Estratégico (objetivos estratégicos, estratégias,
metas, ações, responsáveis e prazos) ........................................................................................................ 39 a 46

BID Banco Interamericano de Desenvolvimento
CAF Cursos de Aperfeiçoamento
Capes Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
Centresaf Centro Regional de Treinamento da Esaf
CMA Comissão de Monitoramento e Avaliação
Confaz Conselho Nacional de Política Fazendária
Consed Conselho Nacional de Secretários de Educação
CNM Confederação Nacional de Municípios
Esaf Escola de Administração Fazendária
Enem Exame Nacional de Ensino Médio
FMI Fundo Monentário Internacional
GEF Grupo de Educação Fiscal
Gefe Grupo de Educação Fiscal dos Estados
GEFF Grupo de Educação Fiscal da Secretaria da Receita Federal
GEFM Grupo de Educação Fiscal dos Municípios
Geref Gerência de Educação Fiscal
GET Grupo de Educação Tributária
Gete Grupo de Educação Tributária nos Estados
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Inep Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
LOA Lei Orçamentária Anual
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
MEC Ministério da Educação
MF Ministério da Fazenda
MP Ministério do Planejamento
PPA Plano Plurianual
PE Plano Estratégico
PEE Plano Estadual de Educação
PEF Programas Estaduais de Educação Fiscal
PIB Produto Interno Bruto
PNAFE Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal p/ os Estados Brasileiros
PNAFM Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Bra-
sileiros
PNAGE Programa de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal

PNEF Programa Nacional de Educação Fiscal

PNET Programa Nacional de Educação Tributtária
PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
Ocips Organizações Civis de Interesse Público
ONGs Organizações Não-Governamentais
RTM Referencial Teórico Metodológico
Saeb Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica
Seduc Secretaria Estadual de Educação
SEDF Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal
Sefaz Secretaria Estadual de Fazenda
Seinf Secretaria de Educação Infantil e Ensino Fundamental
Semed Secretaria Municipal de Educação
Semtec Secretaria de Educação Média e Tecnológica
SMA Sistema de Monitoramento e Avaliação
SRF Secretaria da Receita Federal
STN Secretaria do Tesouro Nacional
UCP Unidade de Coordenação do Programa
Undime União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação
Unicef Fundo das Nações Unidas para a Infância

Introdução
A execução das ações do Programa Nacional de Educação Fiscal apontava, em mea-

introdução
dos de 2003, para a necessidade da elaboração de um planejamento estratégico para os
próximos quatro anos que oportunizasse a discussão, entre os envolvidos na
implementação do Programa de Educação Fiscal, acerca de questões que diziam res-
peito à revisão do passado do Programa, à leitura da realidade atual e futura e de se
aperfeiçoar os processos de acompanhamento e avaliação de suas ações.
As dificuldades encontradas para desenvolver um painel de desempenho qualitativo a
partir do formato original do Programa, ainda que atualizado, suscitaram expressivas
reflexões na comissão de monitoramento e avaliação do PNEF/2003 sobre a neces-
sidade de se elaborar um plano estratégico de médio prazo. Esse plano permitiria a
formulação de uma política e rotina de monitoramento e avaliação, com indicadores
gerenciais já praticados e a inclusão de indicadores de qualidade para aferição do im-
pacto das ações em níveis nacional e estadual.
De fato, a ausência de um plano de médio prazo convergiu todos os esforços dos
gestores do PNEF para planos táticos concebidos e implementados anualmente (curto prazo).
A partir dessa realidade, o programa foi monitorado e avaliado de modo compatível, cingindo-se
à análise de cunho quantitativo e de sustentabilidade institucional. Ficou evidenciada, assim, a
necessidade de revisão de foco, princípios, políticas, missão, recursos, valores norteadores e
parcerias realizadas, o que se constituiu em uma tarefa desafiadora.
Esse processo de planejamento estratégico representou esforço extra na rotina das instituições
gestoras do Programa. Requereu, também, coragem, determinação e compromisso de todos os
representantes dessas instituições em âmbito nacional. Sua coordenação e condução foram rea-
lizadas pela CMA/2003. O momento inicial contou com o inteiro apoio das Secretarias de Esta-
do da Fazenda e da Educação de Sergipe, que sediaram, em Aracaju, o seminário nacional “De-
senvolvendo a cultura do planejamento e monitoramento e avaliação: O Plano Nacional de
Educação Fiscal”, concedendo ao evento amplo apoio técnico na elaboração da metodologia de
trabalho a aspectos operacionais.
DESENVOLVIMENTO
r
Fonte: Relatório da 1ª. Reunião da CM&A / 2003
Figura 1 Ciclo de Planejamento / Desenvolvimento Avaliação

Introdução
Como ponto de partida para a realização do planejamento, estava evidenciado que uma boa
gestão do Programa implicaria ter claramente estabelecido onde e quando se pretenderia chegar a
um determinado resultado, qual a maneira racional e menos arriscada para chegar lá, em que
tempo desejado e que mecanismos de controle permitiriam atingi-lo apesar das mudanças.

O Modelo do Planejamento Estratégico
1 O MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 Referenciais para a construção do Plano Estratégico
Um planejamento pressupõe autoconhecimento. Parte da análise da situação real, se-

parte I
guida das fases de direcionamento, de elaboração de plano de ação e de refinamento

ou aprimoramento (avaliação) constitui grande oportunidade para construir, rever ou
desenvolver um programa e pode servir para ajudar a definir “o que se quer ser daqui
para frente”, traçando-se a rota para lá chegar.
Afinal, avaliação e tomada de decisões integram o ciclo de planejamento. A relação
entre ambas é de interdependência. As duas se fortalecem quando bem articuladas,
pois podem seguramente indicar novas alternativas e indicar seus impactos sobre as
vidas das pessoas, grupos e comunidades.
Planos estratégicos são guias, não dogmas e devem ser flexíveis, passíveis de re-plane-
jamento. É a capacidade de fazer o que tem de ser feito, obtendo a melhor relação entre recur-
sos, processos e resultados e indo além de fornecer elementos essenciais à identificação, registro
e análise das mudanças provocadas nas vidas das pessoas. Estão ou podem ser estruturados em
programas e projetos. O programa, elemento do plano estratégico, transforma-se no plano táti-
co, em ações anuais agrupadas em eixos estruturantes.
É um processo contínuo e sistemático de pensamento sobre o futuro, gerador de um produto:
plano estratégico de mais ou menos três a quatro anos, por isso é considerado um plano de
médio prazo, diferente do plano de ação (plano tático), que é, por definição, de curto prazo.
Ambos são relatórios que diferem na amplitude de nível de detalhe das operações e procedimen-
tos de execução.
A metodologia de planejamento adotada neste documento é a de gestão participativa, em que a
organização, a direção, a coordenação e o controle buscam coesão interna, direcionamento das
diretrizes e alternativas de ação.
Como impacto direto e específico do plano estratégico do Programa de Educação Fiscal, espe-
ra-se a elaboração e execução, em cada esfera de governo, União, Estado ou Município, e nas
instituições gestoras do PNEF, de um plano estratégico de Educação Fiscal, baseado nas diretri-
zes do Plano Nacional, mas sem a obrigatoriedade de uma mesma metodologia de construção.
Visualiza-se, também, que os planos locais sejam implementados com sucesso, administrados
por instituições gestoras fortes e com recursos financeiros apropriados, por meio do planeja-
mento tático e financeiro em LDO, PPA e Orçamento anual da União, dos Estados e municípi-
os. Enfim, alinhamento nacional das ações do PNEF, seu fortalecimento e o alcance dos resul-
tados esperados para a Educação Fiscal.

PLANEJAMENTO
MISSÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Efetividade
EXECUÇÃO
RECURSOS ATIVIDADES / AÇÕES
r
Fonte: Relatório da 1ª. Reunião da CM&A / 2003
Figura 2 Articulação entre etapas do Planejamento-Execução-Monitoramento
1.2 Metodologia do Planejamento Estratégico
Para cumprir a missão de desenvolver um plano estratégico para a Educação Fiscal com a parti-
cipação das instituições gestoras federal, estadual e municipal, de forma coletiva, que permitisse
reorientar as ações do Programa Nacional de Educação Fiscal, foi concebido um processo (con-
teúdo e procedimentos metodológicos) à altura das eventuais divergências ou diferenças dos
grupos sobre seu escopo atual e futuro, capaz, inclusive, de revelar suas forças e fraquezas e
explicitar as incertezas que os envolvidos tinham ou têm acerca de seu futuro e que ameaçam a
sua sustentabilidade. Esse processo foi elaborado considerando as fases de coleta, análise e sín-
tese, revisão e conclusão.
Para a coleta, a proposta teve como finalidade ser guia de instrução para que 70 participantes
pudessem, durante a realização da 24ª reunião do GEF, em Aracaju/Sergipe, setembro de 2003,
formar em grupo um juízo sobre o Programa Nacional de Educação Fiscal, em suas fases
diagnóstica e prognóstica, necessárias para saber de onde se parte, aonde se quer chegar e como
avaliar o caminho percorrido. A proposta metodológica atuou na perspectiva de possibilitar uma
trajetória “do caminho do conhecimento ao caminho da escolha”.
Para tanto, foram realizadas, em dias subseqüentes, três oficinas temáticas correspondentes a
cada uma dessas fases. Cada oficina foi composta por seis estações de trabalho que diluíam os
conteúdos a serem desenvolvidos.
As estações eram locais onde os participantes, divididos em grupos de formação interdisciplinar,
deveriam cumprir uma tarefa específica por intermédio de um roteiro que discriminava: objetivo
do trabalho, conceitos referenciais, questões principais, questões complementares, referencial
bibliográfico e sínteses.

Eram formuladas perguntas para serem respondidas como itens de teste de verificação da apren-
dizagem. Itens seguros do passo a passo para se chegar a atingir o objetivo de trabalho de cada
estação. Todos os grupos deveriam percorrer todas as estações de acordo com rota preestabelecida
e ao final sintetizar, na estação em que iniciou a rota, todas as colaborações realizadas pelos
demais grupos.
As oficinas, estações, suas finalidades e objetivos podem ser sintetizados da seguinte forma:
A 1ª. oficina – Resgatando a história do Programa Nacional de Educação Fiscal – tinha como
objetivo obter dos grupos uma mesma visão sobre o que aconteceu, o que estava acontecendo e
o que aconteceria. Consistia em uma fase de orientação, exploração ou de preparação. Seu
principal foco era compartilhar informações, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idéias, suges-
tões e conhecimento. Para tanto era composta dos seguintes conteúdos: histórico, cenário atual
e cenário futuro. Avanços e problemas. Forças e fraquezas. Oportunidades e ameaças. Valores e
visão de futuro do Programa e de suas instituições gestoras. Missão do Programa e de suas
instituições gestoras. Vocação e foco programático.
A 2ª. oficina – Construindo o Plano Estratégico para a Educação Fiscal – visava a obter subsí-
dios para a definição dos objetivos estratégicos, de metas, ações, atividades, cronograma, alinha-
mento estratégico entre o PNEF e os programas de Educação Fiscal desenvolvidos nas três
esferas de governo.
A 3ª. e última oficina – Construindo Painel de Monitoramento e Avaliação do Programa –
buscou obter dos grupos: a verificação da eficiência do monitoramento e da avaliação anteriores
(realizados em 2002), a proposição de novos componentes avaliáveis, indicadores estratégicos,
padrões de desempenho, periodicidade e metodologia para monitorar e avaliar o Programa. O
resultado dos trabalhos desta última oficina servirá de subsídio para o trabalho da comissão de
monitoramento e avaliação/2003.

ESTRUTURA DAS ESTAÇÕES DE TRABALHO
11
1 Central
Fonte: Curso de Capacitação para Monitores do PE PNEF Apresentação ppt

Figura 3 Rotas dos participantes
E para a análise e síntese, revisão e conclusão, o material produzido na 24ª reunião foi sistemati-
zado pela CMA/2003, que processou e analisou as matrizes: forças x oportunidade e fraquezas
x ameaças, resultando como eixo norteador os fatores críticos de sucesso, nível alto, foco da
síntese da análise situacional. Esse produto subsidiou a elaboração dos objetivos estratégicos,
objeto de trabalho da 25ª reunião do GEF em Vitória-ES, em dezembro de 2003, onde foi dada
continuidade à elaboração do Plano Estratégico, com o desenvolvimento, pelos grupos, das
tarefas de verificação do alinhamento do plano quanto à coerência entre seus elementos
constitutivos. Finalmente, durante a 26ª reunião do GEF, foram analisadas e revisadas as metas
e ações integrantes do plano. Além desse trabalho coletivo envolvendo diretamente todos os
elaboradores, a CMA/ 2003 realizou diversos ajustes objetivando a produção de um documento
sintético, conciso e preciso.
1.3 Monitoramento e Avaliação
Serão elementos essenciais para a elaboração do Sistema de Monitoramento e Avaliação do

Programa Nacional de Educação Fiscal os subsídios coletados nas oficinas temáticas que inte-
graram a elaboração do presente Plano Estratégico, de maneira especial, a produção relativa às
estações de trabalho “Painel de Desempenho”.
Existem vários conceitos atribuíveis à avaliação e monitoramento. Para fins do sistema a ser
adotado pelo Programa Nacional de Educação Fiscal, considera-se avaliação a análise, o julga-
mento e a interpretação dos resultados, efeitos e impactos produzidos pela implementação de
ações em contextos claramente identificados, cujos procedimentos visam a analisar a eficiência,
eficácia e efetividade de ações planejadas, adotadas e implementadas. Entende-se por
monitoramento o processo de acompanhamento e controle da implementação de projetos por

meio de monitores lógicos que podem, inclusive, descrever e acompanhar as mudanças causadas
pela ação do programa.
O sistema de monitoramento e avaliação terá como finalidade precípua contribuir para o aper-
feiçoamento e a melhoria do PNEF, por meio da avaliação de toda a cadeia de efeito e impacto,
a partir dos níveis de mudanças identificados. De forma específica, auxiliará os processos avaliativos
de âmbito nacional e as diversas unidades estaduais e municipais que executam o Programa,
subsidiando toda a rede na escolha da melhor alternativa para a tomada de decisão, racionalizan-
do processos mediante a uniformização das informações, dos indicadores e índices.
Considerando o caráter permanente e os efeitos mediatos e conseqüências do PNEF que surgi-
rem em médio e longo prazo, a metodologia de monitoramento e avaliação envolverá a coleta, o
registro e análise de informações quantitativas e qualitativas obtidas no ciclo de implementação
do Programa, cujo modelo partirá de uma estrutura básica comum a qualquer processo de
planejamento, no qual figuram, em regra, os seguintes elementos: justificativa, objetivos gerais e
específicos, metas, ações, atividades, estratégias de ação, produtos e benefícios esperados, recur-
sos financeiros alocados e execução física e financeira cronogramada.
Enquanto estratégia, monitorará e avaliará a execução do PNEF de ponta a ponta da cadeia de
impacto (composta de insumos, atividades, produtos, efeitos e impacto) que se encontra orde-
nada a partir de uma série de níveis de mudanças previstas nos planos, programas ou projetos.
São, dessa forma, fundamentais o diagnóstico realizado no presente PE, os principais objetivos,
estratégias e ações delineadas, como também aqueles a serem estabelecidos futuramente nos
planos locais de Educação Fiscal, que deverão alinhar-se ao nacional.
Impacto
Efeitos
Produtos
Atividades
Insumos
Contexto
Fig 2.Cadeia de Impacto

Fonte: ROCHE, 2000, p.43.

Nesse sentido, o sistema analisará a implementação do Programa por meio de dois módulos, um
quantitativo e outro qualitativo.
O módulo quantitativo analisará:

- a eficiência por meio da comparação dos resultados ou dos efeitos imediatos com
os insumos e implementos julgados necessários para a sua obtenção;
- a consistência entre as atividades e processos e os resultados ou efeitos imediatos
gerados;
- a eficácia por meio da comparação entre os resultados visados e os resultados
obtidos;
- a efetividade determinando-se o grau de aproximação entre as ações de educação
fiscal e a formação da cidadania;
Recursos
Eficiência
Fig. Distinções entre eficiência, consistência e eficácia.

ROCHE, 2000. P.39
O aprimoramento do sistema, também com base nos elementos coletados para a elaboração do
presente PE, estabelecerá critérios, a exemplo de clientela beneficiária (professores, técnicos,
instituições, diretorias, municípios, escolas, turmas e alunos); duração em horas (hora/aula, hora/
consultoria, hora/evento, carga-horária, etc.); recursos (financeiros, materiais, etc.) e a forma de
aferição desses critérios e respectivos indicadores e índices.
O módulo qualitativo analisará o impacto, considerado enquanto mudanças duradouras e signi-
ficativas ocorridas na vida dos clientes e dos beneficiários (pessoas, escolas, professores, estu-
dantes, empresas e instituições) situados nas áreas de abrangência do Programa, devido à interação
entre as ações desenvolvidas e as condições facilitadoras e inibidoras do contexto em que as
ações do PNEF estão sendo implementadas. A avaliação de contexto constituir-se-á no proces-
so de julgamento e apreciação da influência socioeconômica, cultural e ambiental.

A finalidade do módulo qualitativo é identificar e medir o grau, observando até que ponto a
Educação Fiscal está contribuindo para a formação do cidadão. Nesse sentido, esse módulo
deverá declarar quais áreas ou tipos de impacto deverão ser avaliados, bem como sinais e padrões
tangíveis que evidenciem os níveis de mudanças que acontecem na cadeia de impactos.
Para medir e avaliar os dados produzidos pelos indicadores quantitativos, poderão ser utilizados
índices e taxas de desenvolvimento econômico, humano, social, educacional, rotineiramente
trabalhados pelo PNUD, IBGE e INEP/MEC.
É importante destacar que a formação do cidadão e sua atuação no espaço social podem ser
evidenciadas em forma de empowerment, ou seja, em forma de maior participação nos destinos da
sociedade. A partir de grandes áreas de empowerment, a exemplo social e econômico, deverão ser
estabelecidos indicadores relacionados diretamente à Educação Fiscal, como percepção, dispo-
sição, credibilidade.
O aperfeiçoamento do sistema de monitoramento e avaliação do PNEF, com base nos elemen-
tos coletados para o presente PE, insere-se no ciclo “Ação-Aprendizagem”, que consiste no
processo de aprender conscientemente da experiência, de forma a aprimorar ações futuras1, e
que se baseia em ação, enquanto análise realizada pelo executor quanto a suas ações; reflexão,
considerado o reexame das ações executadas realizadas a partir de diversas perspectivas; apren-
dizagem, sendo a obtenção de lições essenciais capazes de influenciar ações futuras mais positi-
vas e, finalmente, planejamento, que realiza a ponte entre o aprendizado passado e futuro,
propiciador de novas decisões que vão garantir melhores ações consignadas em um plano estra-
tégico.
1 Paula Silva, p. 120.

Planejamento Estratégico do Programa Nacional de Educação Fiscal
2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PROGRAMA

NACIONAL DE EDUCAÇÃO FISCAL
Toda a avaliação, análise e formulação estratégica do presente plano parte do pressu-
parte II
posto de que o empreendimento Educação Fiscal repousa sobre um tripé essencial: a

idéia, tomada enquanto substrato filosófico norteador; o programa, entendido como
processo sistematizado de ações voltadas para a disseminação da idéia; e instituições
gestoras, consideradas o conjunto de entidades organizadas que elaboram as políticas
e executam as ações de Educação Fiscal. Em síntese: o que é, como acontece e quem
define e viabiliza a execução. Este é o Plano Estratégico do Programa Nacional de
Educação Fiscal, contudo, torna-se necessária a definição dos dois outros elementos
do tripé, condição essencial para o estabelecimento dos resultados pretendidos e im-
pactos desejados.
2.1 Análise Situacional
2.1.1 Áreas de atuação, vocações e foco

A área de atuação da Educação Fiscal é a esfera político – filosófica, na medida em que se
propõe a aumentar o capital político do cidadão, por meio do desenvolvimento da consciência
social e fiscal.
Nesse sentido, o PNEF atua sobre três áreas específicas. No âmbito educacional engloba a
educação formal e a educação informal voltadas para a sociedade em geral. A área fiscal e tribu-
tária tem como objeto imediato o sistema tributário nacional envolvendo as instituições e servi-
dores que atuam na arrecadação, tributação e fiscalização, assim como, quanto ao gasto público,
servidores, entidades e instituições que atuam na gestão de recursos públicos. No que diz respei-
to à esfera social, estimula a participação popular, o controle democrático, o acompanhamento e
intervenção do cidadão na elaboração e execução das políticas públicas. Já as instituições gestoras
do Programa atuam na gestão dos processos relacionados à implementação do PNEF.
Verifica-se, assim, que o foco de atuação da Educação Fiscal é a formação política para o exercício
da cidadania. Para tanto, o Programa Nacional de Educação Fiscal aborda quatro eixos temáticos
específicos: Educação Fiscal como prática educacional, a relação Estado, governo e cidadão, o
tributo como valor social e o controle democrático do Estado. Sua atuação ocorrerá por meio de
cinco módulos: Módulo I – Ensino fundamental; Módulo II – Ensino médio; Modulo III – Servi-
dores públicos; Modulo IV – Universidades e Módulo V – Sociedade em geral. As instituições
gestoras do PNEF devem focalizar a gestão, execução, monitoramento e avaliação em uma pers-
pectiva de cadeia de impacto (insumos, atividades, produtos, resultados e mudanças).
2.1.2 Estrutura organizacional
São instituições gestoras do Programa Nacional de Educação Fiscal - PNEF os Ministérios da
Fazenda e da Educação do Brasil. A Coordenação e a Secretaria-Executiva do PNEF e do GEF
estão a cargo da Escola de Administração Fazendária – Esaf, do Ministério da Fazenda.

A implementação do PNEF é de responsabilidade do Grupo de Trabalho de Educação Fiscal –
GEF, composto por um representante, em caráter efetivo e permanente, de cada um dos seguin-
tes órgãos:
I – Ministério da Educação;
II – Escola de Administração Fazendária - Esaf;
III – Secretaria da Receita Federal;
IV – Secretaria do Tesouro Nacional;
V – Secretaria de Fazenda de cada Estado e do Distrito Federal;
VI – Secretaria de Educação de cada Estado e do Distrito Federal.
Constituem-se órgãos vinculados ao GEF o Grupo de Educação Fiscal nos Estados – Gefe, o
Grupo de Educação Fiscal da Secretaria da Receita Federal – GEFF e o Grupo de Educação
Fiscal dos Municípios – GEFM.
O Gefe é composto, em cada Estado, por representantes de cada um dos seguintes órgãos:
I – Secretaria de Fazenda;
II – Secretaria de Educação;
III – demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF nos Estados.
O GEFF é composto, na Secretaria da Receita Federal, pelos representantes:
I – nacional;
II – regionais, das dez regiões fiscais e/ou sub-regionais;
III – dos demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF.
O GEFM é composto, em cada Município, por representantes de cada um dos seguintes órgãos:
I – Secretaria de Fazenda ou Finanças;
III – demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF no Município.
2.1.3 Histórico
No Brasil, as finanças públicas e todos seus componentes de conteúdo social e a gestão dos
recursos públicos eram tidos como desobrigados de qualquer entendimento pelo cidadão, sem-
pre se caracterizaram como atividade particular e interna do Estado. O governo não fornecia
explicação sobre tributação e suas implicações nem informações sobre as finanças públicas,
principalmente quanto aos gastos.

Historicamente, informações relativas às receitas e às despesas públicas sempre chegaram à soci-

edade quase sem detalhamento. Ao cidadão restava a condição de simples leitor do noticiário
quando o tema era elevação da carga tributária, criação de novos tributos, aumento dos gastos
públicos, déficit público, desvio de recursos, desequilíbrio das finanças públicas e seus efeitos
sobre a inflação, etc. Somente alguns especialistas ou estudiosos tinham acesso a essas informa-
ções, porém, em níveis mais elaborados.
Acreditava-se que esse distanciamento provocava baixa disposição de entendimento quanto ao
funcionamento da administração pública, quanto aos atos do governo, contribuindo decisiva-
mente para a reduzida voluntariedade no cumprimento do dever do cidadão de contribuir para
as finanças públicas, assim como a baixa participação para a realização do controle das instâncias
governamentais e democráticas.
Para atenuar essa situação, encontramos na história do Fisco iniciativas que esclarecem essa
relação, objetivando aumento de arrecadação e diminuição do conflito Estado – Sociedade.
Nesse sentido, em 1945 foram instituídos cursos de aperfeiçoamento para os servidores do
Ministério da Fazenda, pelo Decreto-Lei n.º 7.311, de 8 de fevereiro de 1945, que visava a
sensibilizar não só os participantes, como também o público em geral para a necessidade da
aproximação do Estado com a sociedade. O Ministério da Fazenda, mais precisamente a Secre-
taria da Receita Federal, promoveu, com regularidade, campanhas e projetos de integração Fisco
- contribuinte na certeza de que o ideal seria buscar a harmonização entre o Estado e o cidadão,
principalmente pelo potencial conflituoso que a imposição tributária representa.
Em 1970 teve início o programa “Contribuinte do Futuro”, oportunidade em que a Receita
Federal lançou a campanha “Operação Brasil do Futuro”, visando à conscientização das futuras
gerações para o cumprimento das obrigações tributárias e a fiscalização da correta aplicação dos
recursos arrecadados. Apesar de seus méritos, o trabalho foi suspenso em 1972, devido às resis-
tências encontradas e que partiam do pressuposto de que a atividade de conscientização perten-
cia ao sistema educacional e que a obtenção de seus resultados somente se faria sentir em um
prazo muito distante.
Em 1975, o Programa foi retomado pela Receita Federal mediante trabalho nos estabelecimen-
tos de ensino. O programa contou com ampla divulgação nos meios de comunicação e era
avaliado por meio de concursos de redação e opinião dos professores. Nos anos em que atuou,
na década de 1970 e 1980, atingiu um quantitativo de 40 milhões de livros e cartilhas distribuídos
aos educandos e aos educadores, chegando a trabalhar com 50 mil escolas, contando com amplo
apoio do Ministério da Educação.
Entre os anos de 1992 e 1994, foram desenvolvidos alguns projetos locais de Educação Tributá-
ria, cabendo destacar as iniciativas das Secretarias de Fazenda dos Estados do Espírito Santo e
de São Paulo. Essas e todas as iniciativas anteriores, entretanto, não solucionaram a desarmonia
na relação da sociedade com o Estado, porém abriram relevante precedente para um diálogo.
Em dezembro de 1995, na cidade de Salvador – BA, durante a realização do seminário promo-
vido pelo Conselho Nacional de Política Fazendária – Confaz sobre “Federalismo Fiscal”, diver-

sos expositores internacionais chamaram a atenção para a necessidade de ações educativas para
o cumprimento voluntário das obrigações tributárias pelo cidadão.
Em maio de 1996, foi realizado o seminário do Confaz sobre “Administração Tributária”, reali-
zado na cidade de Fortaleza – CE, oportunidade em que foi inserido o tema Educação Tributá-
ria. Nas conclusões constou como item de destaque: “A introdução do ensino, nas escolas, do
programa de consciência tributária é fundamental para despertar nos jovens a prática da cidada-
nia, o respeito ao bem comum e a certeza de que o bem-estar social somente se consegue com
a conscientização de todos”.
No dia 13 de setembro de 1996, celebrou-se o Convênio de Cooperação Técnica entre a União,
os Estados e o Distrito Federal. No anexo ao texto do acordo, entre as inúmeras atividades
cooperativas, constou a elaboração e a implementação de um programa nacional permanente de
conscientização tributária para ser desenvolvido nas unidades da Federação.
Na mesma época, foi criado o Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os
Estados Brasileiros – PNAFE, financiado com recursos oriundos de empréstimo contraído no
Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID, e com a Unidade de Coordenação do Pro-
grama – UCP vinculada à Secretaria-Executiva do Ministério da Fazenda. O PNAFE teve seu
Regulamento Operativo aprovado pela Portaria n.º 36, de 3 de fevereiro de 1997, da Secretaria-
Executiva do Ministério da Fazenda, que estabeleceu: “O objetivo geral do programa consiste
em melhorar a eficiência administrativa, a racionalização e a transparência na gestão dos recursos
públicos estaduais”.
Em 1997, em reunião do dia 27 de junho, foi aprovada pelo Confaz a criação do Grupo de Educa-
ção Fiscal – GEF, composto inicialmente por técnicos das Secretarias de Fazenda dos Estados
brasileiros e gradativamente foram incorporados ao grupo técnicos da Secretaria da Receita Fede-
ral e educadores das Secretarias de Estado de Educação, com objetivo de formular e implementar
um programa nacional que propiciasse melhores condições para o exercício pleno da cidadania,
baseado num conjunto de diretrizes mais eficientes do que as experiências anteriores.
Em reunião de 25 de julho de 1997, o Confaz aprovou a criação do Grupo de Trabalho Educa-
ção Tributária – GET, constituído por representantes do Ministério da Fazenda (Gabinete do
Ministro, Secretaria da Receita Federal, Escola de Administração Fazendária – Esaf), das Secre-
tarias de Fazenda, Finanças ou Tributação dos Estados e do Distrito Federal. Ainda nesse ano,
foi incluído entre os projetos de modernização fiscal vinculados ao PNAFE um que previa a
implementação de um programa nacional permanente de Educação Tributária, para ser desen-
volvido pelos Estados.
A Portaria n.º 35, de 27 de fevereiro de 1998, do Ministério da Fazenda, oficializou a existência
do grupo de trabalho e atribuiu-lhe a missão de “promover e coordenar as ações necessárias à
elaboração e à implantação de um programa nacional permanente de Educação Tributária” e
“acompanhar as atividades do Grupo de Educação Tributária nos Estados – Gete”. Fixou-se
como primeira meta a implementação do PNET nos Estados de Mato Grosso e Rio Grande do
Norte, iniciativa que contou com a adesão do Estado do Ceará. Logo depois das experiências

dos três Estados pilotos, os projetos estaduais foram aprovados e implementados, paulatina-
mente, em todas as unidades federadas do País. O GET, em dezembro de 1998, conclui a
formatação inicial do documento orientador do Programa de Educação Tributária.
Em março de 1999, os representantes da Secretaria do Tesouro Nacional e do Ministério da
Educação passam a integrar o GET.
Em julho do mesmo ano, tendo em vista a abrangência do programa, que não se restringe
apenas aos tributos, mas que também aborda as questões da alocação dos recursos públicos e da
sua gestão, o Confaz aprova a alteração de sua denominação, que passa a ser Programa Nacional
de Educação Fiscal – PNEF.
A estratégia de implementação do PNEF conta com cinco módulos, que podem ser desenvolvi-
dos livremente por instituições das três esferas de governo, a partir de projetos específicos que
contemplem a realidade, diversidade e contexto sociopolítico e econômico local, desde que
atendam às diretrizes fixadas no documento orientador do Programa.
A composição dos módulos revela a opção do Programa em atuar junto no processo formativo
dos brasileiros. Assim, os módulos focalizam prioritariamente estudantes das escolas de ensino
fundamental (Módulo I) e de ensino médio (Módulo II). O módulo III atua com os servidores
públicos. Encerrando o ciclo formativo, o PNEF abrange os estudantes das instituições de
ensino superior (Módulo IV). Por fim, propõe a realização de ampla interface com a sociedade
civil organizada, a exemplo de clubes, associações, sindicatos, organizações não-governamentais
- ONGs, etc. (Módulo V).
Em 2000, a exemplo do PNAFE, o Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e
Fiscal dos Municípios Brasileiros – PNAFM apresenta-se como uma das possibilidades de fi-
nanciamento para implementação do Programa de Educação Fiscal nos Municípios.
O documento orientador do PNEF, desde sua primeira versão, contemplou a necessidade de
um acompanhamento das ações realizadas pelo Programa, elegendo como indicadores a quanti-
dade de alunos e escolas atendidas. A partir de 1999, o Programa passou a utilizar instrumento
próprio de acompanhamento, denominado “indicador de desempenho”, de caráter trimestral,
que visava a acompanhar os trabalhos realizados nas unidades da Federação, do ponto de vista
quantitativo.
O primeiro grande diagnóstico do PNEF foi realizado em 2000, durante a 14ª reunião do GEF,
realizada em Aracaju/Sergipe. O objetivo foi conhecer o quanto o Programa havia avançado e
quais suas perspectivas futuras.
No mesmo ano, em Brasília, foi realizado o primeiro planejamento estratégico conjunto do
PNEF, destacando-se como resultado a constituição de diversas subcomissões temáticas, volta-
das para áreas e ações consideradas essenciais, a exemplo de marketing institucional, capacitação,
novas fontes de financiamento, constituição e forma de funcionamento do grupo gestor, etc.
No ano seguinte, foi realizada a revisão desse planejamento.
Concomitantemente a essas ações embrionárias de planejamento, a realização de parceria com o

Unicef, para a utilização de kit de material didático destinado ao estímulo da participação popu-
lar no Orçamento Público, resulta na necessidade de avaliação de monitoramento da utilização
desse material. Mas os estudos realizados demonstraram que seria necessário o estabelecimento
não só de avaliação e monitoramento desse produto mas sim do PNEF como um todo. Os
Estados do Maranhão e Mato Grosso se oferecem para serem os Estados pilotos na elaboração
do sistema de monitoramento e avaliação. Estudos posteriores demonstraram que a dimensão
nacional do Programa, aliada à diversidade regional, institucional e cultural demandava a neces-
sidade de uma ampliação da amostra. Assim, em um segundo momento, quatro Estados, Ceará,
Maranhão, Rio Grande do Norte,Rio de Janeiro, e o Distrito Federal foram convidados a parti-
cipar da validação do Relatório de Acompanhamento – RA.
O resultado final, validado por todo o grupo, foi o Sistema de Monitoramento e Avaliação,
baseado em sustentabilidade institucional, que previa um ciclo anual de avaliação, realizada por
uma comissão eleita pelo próprio GEF. Como instrumentos básicos, o sistema é composto de
Relatório de Acompanhamento – RA, Ficha de Avaliação – FA e Relatório Anual do Programa.
Em 2002 foi realizada a primeira avaliação nacional do Programa.
Em 2003, foi publicada a Portaria (conjunta do Ministério da Fazenda e da Educação) nº 413, de
31 de dezembro de 2002, DOU 2 de janeiro de 2003 (Anexo I), que define a estrutura para a
implementação do PNEF e as instituições gestoras: no âmbito federal, o Ministério da Educa-
ção e o Ministério da Fazenda - Secretarias da Receita Federal e do Tesouro Nacional. Na esfera
estadual, as Secretarias de Educação – Seduc e Secretarias de Fazenda – Sefaz. No nível munici-
pal, as Secretarias de Educação – Semed e de Finanças – Sefin. Incumbe à Escola de Adminis-
tração Fazendária – Esaf/Ministério da Fazenda, a Coordenação Nacional do PNEF e a Secre-
taria-Executiva do Grupo Nacional de Educação Fiscal – GEF. O GEF é composto pelo con-
junto dos representantes das mencionadas instituições envolvidas na implementação do PNEF,
nas três esferas de governo.
A comissão eleita em 2003, para avaliar o Programa, à qual foi atribuída a responsabilidade de
aperfeiçoar o sistema e agregar-lhe critérios e indicadores qualitativos, concluiu pela necessidade de
se estabelecerem objetivos e metas de médio prazo, bem como de se delinearem resultados espera-
dos com a intervenção do Programa e critérios comparativos de desempenho de âmbito nacional.
2.1.4 Cenário atual
O PNEF encontra-se em um contexto complexo, levando em consideração as problemáticas
que suscitaram sua institucionalização. A sociedade mundial vive um momento de transforma-
ções estruturais: globalização, formação de blocos econômicos, revolução tecnológica e outros.
O mundo e o Brasil, inseridos nesse contexto, continuam a requerer a construção urgente de
uma nova sociedade.
Exemplos dessa necessidade são os 674 milhões de crianças (37% da população infantil do
planeta) que vivem em pobreza absoluta, segundo o Unicef, fato este resultante de uma assimetria
social em que 1% da população mundial detém 53% da renda. O Brasil é um país potencialmen-
te rico, é o décimo quinto PIB do mundo, dispondo, entretanto, de uma das piores distribuições
de renda: apenas 50% da população brasileira economicamente ativa tem emprego com carteira
assinada. São 12 milhões de desempregados, 53 milhões de pessoas estão abaixo da linha da
pobreza, ou seja, 34% da população.
Nesse cenário, aliada a tanta pobreza e ao reduzido cumprimento voluntário das obrigações
tributárias, verifica-se elevada carga tributária bruta, que aumentou 6,13% nos últimos cinco
anos, passando de 29,74% (1998) para 35,86% (2002). A política fiscal adotada superou as
expectativas em 2002. O superávit primário do governo central atingiu cerca de 2,25% do PIB,
valor superior à meta acertada com o FMI.
Observa-se grande esforço da sociedade em financiar as atividades do Estado, entretanto, ao
deixar de atender às necessidades públicas, o Estado passou a contar com a atuação cada vez
maior do terceiro setor (Organizações não-governamentais – ONGs, Organizações Civis de
Interesse Público – OCIPS, entidades de classe e clubes de serviço). Apenas uma associação de
ONGs possuía, em dezembro de 2003, cerca de 240 filiadas atuando nas áreas de direitos
humanos, políticas públicas, questões agrárias, meio ambiente, etc.
No âmbito da educação, constata-se que as questões sociais emergentes na contemporaneidade
ampliam a função social da escola. Esse novo papel fica evidenciado nas disposições da Lei de
Diretrizes e Bases da Educação, nas Diretrizes Curriculares Nacionais, assim como nas políticas
públicas destinadas à educação, consubstanciadas no Plano Nacional de Educação. Nesse mes-
mo sentido, a prática pedagógica tem sido enriquecida por novas abordagens que focalizam
habilidades, competências, inteligências múltiplas, transversalidade.
Sendo o Brasil um país de dimensões continentais, formado por 5.575 municípios, também
possui grandes números quando se trata da educação, 38.195.538 alunos matriculados no ensino
fundamental, 7.721.966, no ensino médio e 2.001.521 professores, conforme dados do censo
escolar 2002, obtido no site MEC/INEP.
Embora 94,5% dos jovens entre 10 e 14 anos estejam na escola, apenas 1/3 da população total
do Brasil, ou seja, 53 milhões, freqüentam a escola. 24 milhões de brasileiros não são alfabetiza-
dos. Dos jovens com idade de 25 a 34 anos, 24% concluíram o ensino médio e apenas 6% fazem
universidade. Já a educação superior, em 2001, era composta por 1.391 instituições, sendo que
destas, 1.208 (86,84%) eram privadas. Freqüentam os cursos de ciências sociais, administração e
direito um total de 2.314.816 estudantes. Já os cursos de formação de professores e ciência da
educação são freqüentados por 659.886 estudantes.
2.1.5 Cenários possíveis
Diante de tantas contradições e complexidades, o PNEF concebe como cenário desejado para a
sociedade brasileira, nos próximos dez anos, o aumento do capital político do cidadão, mediante
o desenvolvimento da democracia participativa, possibilitando o exercício pleno da cidadania
pela população.
Do ponto de vista social, tem-se como ideal a redução da exclusão social e das desigualdades na
distribuição de renda. Na esfera econômico-fiscal, espera-se uma elevação da participação dos

municípios brasileiros na arrecadação global, assim como o aumento do desenvolvimento regio-

nal ou setorial e a regulação do comércio interno e externo e a redução da sonegação fiscal.
Além disso, do ponto de vista do funcionamento da estrutura estatal, considera-se fundamental
que haja uma elevação da transparência quanto ao gasto público, simplificando, assim, a legisla-
ção tributária.
Do ponto de vista educacional, espera-se uma educação voltada para o desenvolvimento pleno
do ser humano, por meio do estimulo de hábitos, valores e atitudes e desenvolvimento de com-
petências, mediante a incorporação da Educação Fiscal nas políticas educacionais nacionais e
locais, no âmbito curricular e na política pedagógica das instituições de ensino, o que permitirá
ao cidadão a vivência plena da cidadania.
Esse estado d’arte ideal revela desafios quanto ao exercício efetivo da cidadania; à promoção e
defesa dos direitos do cidadão; ao desenvolvimento de um sistema efetivo de controle social do
gasto público; à promoção do desenvolvimento equilibrado, sustentável e compatível com os
princípios de uma sociedade democrática.
2.1.6 Principais ações implementadas pelo PNEF - avanços
Verifica-se que, decorridos sete anos de sua implantação, o PNEF é uma realidade. Há cerca de
3.284.941 alunos atendidos e 15.491 escolas envolvidas, no ensino fundamental e médio (dados
acumulados até dezembro 2003), sendo que, da implantação inicial, ocorrida a partir de três
Estados pilotos, tem-se hoje uma cobertura de 100% das unidades da Federação brasileira, além
da adesão de diversos municípios.
Do ponto de vista da gestão, observa-se o crescimento do comprometimento das instituições
gestoras mencionadas, com uma ampliação do número e de áreas de atuação de instituições que
compõem o grupo nacional, assim como um aumento do grau de integração entre as institui-
ções e representantes que compõem o GEF. Além disso, em 2002 foi implantado o sistema de
monitoramento e avaliação, em nível nacional, que realizou o primeiro grande diagnóstico do
PNEF.
Entre as ações de âmbito nacional, são identificadas como relevantes:

• definição e permanência dos focos temáticos da Educação Fiscal;
• atualização contínua do documento orientador do Programa Nacional de Educa-
ção Fiscal;
• elaboração, produção e distribuição de material para capacitação e divulgação;
• estabelecimento de parcerias com algumas entidades da sociedade civil e de Convê-
nio de cooperação técnica com organismos internacionais;
• inserção do PNEF no Plano Plurianual da União, havendo a previsão de recursos
no PPA do Ministério da Fazenda;

• criação de páginas informativas e educativas da Educação Fiscal na Internet e a

criação e realização de cursos de Educação Fiscal, nas modalidades presencial e a
distância (via Internet).
No âmbito estadual, destaca-se o desenvolvimento de sensibilização de segmentos sociais; for-
mação docente; inserção no PPA; inserção no plano curricular de escolas públicas; elaboração de
sistema de monitoramento e avaliação.
2.1.7 Problemas considerados mais graves
Do ponto de vista da Educação Fiscal

Falta do estabelecimento de um referencial teórico metodológico que fundamente os eixos
temáticos, o material didático, ações e atividades do PNEF.
Do ponto de vista da implementação do Programa
Falta de gestão estratégica; de definição de estratégias de sustentabilidade; de estabelecimento de
convênio entre as esferas de governo para alocação de recursos, de clara definição quanto aos
resultados esperados; de indicadores quantitativos e qualitativos; de alinhamento das ações esta-
duais com o programa nacional, assim como de maior participação dos municípios na
implementação do PNEF. Do ponto de vista social, evidencia-se a falta de sensibilização nos
segmentos da sociedade civil organizada; a dificuldade de estabelecimento de parcerias com
entidades da sociedade civil; a falta de divulgação da Educação Fiscal na mídia em nível nacional.
Do ponto de vista das instituições gestoras do Programa
Quanto às instituições gestoras do Programa, a problemática situa-se em diferenciados eixos.
Do ponto de vista da inter-relação entre as instituições, verifica-se uma insuficiente integração e
a falta de cumprimento de diretrizes do PNEF; baixo grau de envolvimento das três esferas de
governo no PNEF, falta de maior sensibilização interna nas instituições gestoras em relação ao
PNEF (endomarketing); uma reduzida implantação de sistema de monitoramento e avaliação nos
Estados. Do ponto de vista político-institucional as dificuldades repousam na falta de uma atu-
ação estratégica da coordenação e na falta de financiamento; na falta de inserção do PNEF nos
planos estratégicos das três esferas de governo; na falta de sensibilização da alta gerência das três
esferas de governo; na dificuldade de sensibilização de autoridades; na reduzida inclusão do
PNEF no PPA nos níveis estadual e municipal de governo; na insuficiente participação do MEC,
na falta de sensibilização das instituições de ensino superior; na dificuldade de inserção da Edu-
cação Fiscal nos projetos político-pedagógicos das escolas e na falta de catalogação dos diversos
materiais existentes em todo o Brasil.

2.2 Avaliação Estratégica
Quadro 1
Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao PNEF
FORÇAS (+) OPORTUNIDADES (+)
Parte dos gestores das instituições vinculadas ao PNEF (3 Identificação de novas fontes de financiamento (patrocínios,
âmbitos) sensibilizada financiamentos externos)
Possibilidade de inserção da EF nos projetos políticos Reforma tributária como ocasião propícia a discussão de temas
pedagógicos das escolas ligados à Educação Fiscal
Grau de descentralização ajuda a realizar os objetivos do Utilização de fóruns de discussão do Código de Defesa do
Programa Consumidor para divulgação e disseminação dos temas ligados à
Educação Fiscal (movimentos das donas de casa e consumidores)
A estrutura com poucos níveis hierárquicos Divulgação do PNEF no Consed, Confaz, CNM (Confederação
Nacional dos Municípios) e prefeituras
Socialização de experiências Cenário sociopolítico e econômico atual propício à implementação
do PNEF
Instituições e servidores com aprofundado conhecimento Governos democráticos
técnico de finanças públicas
Instituições e servidores com aprofundado conhecimento Sociedade civil participativa
técnico educacional Estabelecimento de parcerias com as organizações e movimentos
sociais
Sociedade mais informada e mais exigente
Maior eficiência no controle da gestão pública
FRAQUEZAS (-) AMEAÇAS (-)
Falta de publicidade do PNEF Desconhecimento do PNEF pela sociedade
Falta de catalogação de material do PNEF Oportunismo político
Falta de atuação do PNEF com entidades e movimentos Falta de transparência na Administração Pública
sociais
Falta de alinhamento das ações estaduais com o PNEF Gestor público com visão autocrática
Falta de divulgação e sensibilização interna do PNEF nas Dificuldade de entendimento da linguagem da Administração
instituições gestoras (endomarketing) Pública
Desconhecimento dos custos do Programa em âmbito Falta de informação da sociedade
nacional e estadual
Ausência de indicadores de desempenho qualitativos para Descontinuidade dos programas governamentais
medir o alcance dos resultados
Os recursos humanos, materiais e financeiros não atendem Falta de compromisso político (de quem tem o poder de decisão) e
às necessidades do Programa social
Falta de atuação política da Coordenação nos Estados Desarticulação dos movimentos sociais
Falta de consciência sobre sentimento nacional
Exclusão social
Exclusão digital

Quadro 2
SÍNTESE DA ANÁLISE SITUACIONAL
ÁREAS A QUE OS FATORES SE
PROBLEMAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ALTO
RELACIONAM
Levantamento de fundamentos/referenciais teórico-metodológicos e consenso das
Falta de fundamentação e referencial teórico-metodológico Educacional
instituições gestoras em torno das linhas político-filosóficas e educacionais que
para o PNEF Fiscal
nortearão o PNEF
Elaboração do Planejamento Estratégico do PNEF Gerencial, Educacional,
Precária definição do resultado esperado do PNEF
Definição das mudanças esperadas e atores envolvidos Fiscal e Social
Comprometimento político
Divulgação do PNEF na mídia nacional
Reduzida participação dos municípios no PNEF FISCAL, GERENCIAL e EDUCACIONAL
Reforma tributária propiciando a discussão acerca da Educação Fiscal.
Intercâmbio de experiência com a Confederação Nacional dos Municípios – CNM
Precária definição de indicadores quantitativos e qualitativos Levantamento dos resultados e comportamentos esperados na implementação do Gerencial, Educacional,
do PNEF PNEF Fiscal e Social
Falta de estabelecimento de convênio entre as esferas de
Identificação de novas formas de financiamentos e patrocínios (internos e externos) Gerencial
governo para alocação de recursos
Falta de um plano estratégico para nortear o PNEF Incorporação da cultura do planejamento Gerencial
Comprometimento político
Cumprimento das diretrizes nacionais Gerencial
Falta de alinhamento das ações estaduais com o PNEF
Comprometimento com o Planejamento Estratégico do PNEF
Atuação política da coordenação nacional do PNEF com os Estados
Falta de definição de estratégias de sustentabilidade para o Estabelecimento e verificação de critérios para aferição da sustentabilidade além
Gerencial
PNEF daqueles do RA
Estabelecimento de convênio ou termo de cooperação técnica
Programa Nacional de Educação Fiscal – Plano Estratégico 2004/2007

Insuficiente integração das instituições gestoras Endomarketing Gerencial
Atuação política da coordenação nacional do PNEF com os Estados
Dificuldade de estabelecimento de parcerias com entidades da Atuação do PNEF junto aos movimentos sociais
Gerencial e Social
sociedade civil Sociedade civil participativa
Inclusão do PNEF no PPA do MEC.
Insuficiente participação do MEC Gerencial e Educacional
Comprometimento do MEC com o PNEF
Inclusão do PNEF no PPA do MF

Insuficiente participação do MF Gerencial Fiscal
Comprometimento do MF com o PNEF
31
32
Quadro 3
PROBLEMAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ALTO ÁREAS A QUE OS FATORES SE RELACIONAM
Baixo grau de envolvimento das três esferas de Gerencial
Comprometimento político.
governos no PNEF Social
Atuação do PNEF com os movimentos sociais.
Dificuldade para obtenção de financiamento Sociedade civil participativa Gerencial
Inserção do PEF no PPA dos Estados
Dificuldade de sensibilização de autoridades Atuação política da coordenação do PNEF Gerencial
Dificuldade de inserção da Educação Fiscal nos

Cenário sociopolítico atual propício à implementação do PNEF Gerencial e Educacional
projetos político-pedagógicos das escolas
Falta de sensibilização nas instituições de ensino Estabelecimento de parcerias
Gerencial e Educacional
superior Definição de estratégia de atuação com o ensino superior
Falta de sensibilização nos segmentos da sociedade Gerencial, Educacional,
Divulgação do PNEF na mídia nacional
civil organizada e Social
Reduzida implantação de sistema de monitoramento Alinhamento dos Estados com o PNEF

Gerencial
e avaliação nos Estados Comprometimento com o Planejamento Estratégico do PNEF
Reduzida inclusão do PNEF no PPA nos níveis

Comprometimento político Gerencial, Social e Fiscal
estadual e municipal de governo
Proposta da Educação Fiscal amplamente conhecida pela sociedade em

Falta de divulgação da Educação Fiscal na mídia em Gerencial
geral
nível nacional
Elaboração e execução de plano de marketing

Quadro 4
PROBLEMAS CAUSAS PROVÁVEIS PRINCIPAIS AÇÕES
Realização de capacitação em planejamento, monitoramento e avaliação

Ausência de diagnóstico quanto ao cenário real e desejado
Precária definição do resultado esperado do PNEF e destinada aos membros do GEF
Heterogeneidade da formação e qualificação do grupo gestor
seus indicadores quantitativos e qualitativos Execução do Planejamento Estratégico e seu constante acompanhamento
Ausência de formação específica para a gestão do PNEF e tratamento da
Reformulação do sistema de monitoramento e avaliação com
temática cidadania
estabelecimento de indicadores quantitativos e qualitativos
Falta de consciência social e fiscal dos gestores públicos das três esferas de Sensibilização dos executivos municipais
governo Ampliação da cobertura do PNEF nos municípios
Reduzida participação dos municípios no PNEF Incipiente atuação política da coordenação do PNEF Utilização da modalidade a distância de capacitação
Ausência de recursos orçamentários e financeiros destinados à difusão do
PNEF na mídia nacional
Elaboração e assinatura de convênio entre a União e as unidades da
Ausência de procedimentos normativos decorrentes do termo de
Falta de estabelecimento de convênio entre as esferas Federação
cooperação técnica firmado entre as esferas de governo
de governo para alocação de recursos
Incipiente atuação política da coordenação do PNEF
Gestão estratégica do PNEF, mediante articulação direta da coordenação

Ausência de procedimento que defina responsabilidades nos âmbitos
nacional com a alta gerência de todas as instituições envolvidas na
estratégicos, táticos e operacionais claramente delineadas e compartilhadas
implantação do PNEF
Falta de uma gestão estratégica para o PNEF Ausência de recursos orçamentários e financeiros específicos para a
Estabelecimento de parcerias com entidades de reconhecido
contratação de consultoria
conhecimento técnico
Falta de cultura de planejamento

Falta de planos estratégicos de Educação Fiscal nas três esferas de governo Elaboração e execução do Plano Estratégico do PNEF
Falta instrumentos legais para nortear a alocação de recursos humanos e Estímulo à execução de planos estratégicos, programas e projetos por
financeiros das instituições gestoras parte das instituições gestoras, como condição do estabelecimento de
Falta de alinhamento entre as ações estaduais e o
Falta de atuação da coordenação do PNEF para exigência do cumprimento convênios
PNEF
das diretrizes
Falta de recursos orçamentários e financeiros para ações específicas de
Educação Fiscal
33
34
Quadro 5
Reformulação das reuniões do GEF com efetiva participação de todos

Falta de definição de estratégias de os membros de todas as instituições gestoras
Ausência de gestão estratégica e de definição de resultados esperados
sustentabilidade para o PNEF Implementação de sistema de Monitoramento e Avaliação
Concentração da responsabilidade na figura do representante Reformulação dos Grupos de Trabalho para que representantes de
Personificação do Programa na figura do representante todas as instituições gestoras possam atuar e compartilhar
Insuficiente integração das instituições gestoras
Elevada competitividade responsabilidades
Ausência de compartilhamento de responsabilidades Estabelecimento de plano de ação conjunto
Sensibilização de diversos segmentos da sociedade civil organizada
Baixa atuação política da coordenação do PNEF com instituições Definição de focos de atuação e estratégias apropriadas
Dificuldade de estabelecimento de parcerias com Ausência de procedimentos que indiquem claramente os resultados esperados, as Divulgação dos impactos alcançados com a implementação do PNEF
entidades da sociedade civil mudanças desejadas e os critérios de avaliação a serem utilizados na implementação
do PNEF
Falta de um grupo de trabalho especificamente destinado a acompanhar e a Sensibilização da alta gerência do MEC e das instituições responsáveis
assessorar a implementação do PNEF pela elaboração e execução das políticas educacionais
Falta de procedimentos normativos para estabelecimento de termos de cooperação. Divulgação dos resultados e impactos alcançados com a
Insuficiente participação do MEC
Pouca atuação política das instituições gestoras implementação do PNEF
Ausência de uma função programática no orçamento da unidade gestora Elaboração de referencial teórico
Ausência da incorporação da Educação Fiscal na política institucional do MEC
Articulação política da coordenação do PNEF
Ausência de conhecimentos e informações técnicas para a elaboração de projetos,
Dificuldade para obtenção de financiamento visando à captação de recursos
Insipiente atuação política da coordenação do PNEF com instituições
Capacitação dos membros do GEF

Insipiente qualificação, estratégia e habilidade dos gestores do PNEF
Elaboração e execução de um plano de articulação política e visitas às
Dificuldade de sensibilização de autoridades Falta de informações quantitativas e qualitativas sobre os resultados atuais e
unidades da Federação
potenciais do PNEF

Quadro 6
Sensibilização da comunidade escolar

Dificuldade de inserção da Educação Fiscal nos Falta de referenciais teórico-metodológicos para a inclusão da Educação Participação na elaboração do planejamento das escolas atendidas pelo
projetos político-pedagógicos das escolas Fiscal na política educacional nacional PNEF
Elaboração de projetos de capacitação docente e projetos pedagógicos
Falta de sensibilização nas instituições de ensino Ausência de diagnóstico, de processo teórico-metodológico e de Elaboração de referencial teórico-metodológico e de metodologia
superior prognóstico balizadores da atuação nessa modalidade de ensino específica para essa modalidade de ensino
Falta de informações quantitativas e qualitativas sobre os resultados atuais e

Falta de sensibilização nos segmentos da sociedade Ampla divulgação do PNEF
potenciais do PNEF
civil organizada Realização de alianças estratégicas
Desconhecimento do PNEF
Celebração de convênio entre a União e os Estados

Reduzida implantação de sistema de monitoramento Falta da cultura de planejamento, monitoramento e avaliação Implantação de sistemas de avaliação e monitoramento locais, alinhados ao
e avaliação nos Estados Ausência de procedimentos normativos planejamento estratégico do PNEF e o sistema de monitoramento e
avaliação
Insipiente sensibilização dos gestores públicos Sensibilização da alta gerência
Falta de informações quantitativas e qualitativas sobre os resultados atuais e Divulgação dos resultados e impactos alcançados na implementação do
Reduzida inclusão do PNEF no PPA nos níveis
potenciais do PNEF PNEF
estadual e municipal de governo
Ausência da incorporação da Educação Fiscal nas políticas públicas das

esferas de governo
Ausência de interesse político na divulgação do PNEF
Falta de divulgação da Educação Fiscal na mídia em Ausência de sensibilização da alta gerência do MF e do MEC Estabelecimento de um plano de marketing
nível nacional Ausência de recursos específicos para financiamento das ações
35
2.3 Formulação Estratégica
2.3.1 Nossos valores
Do Programa Nacional de Educação Fiscal

Comprometimento com a construção da cidadania, solidariedade, ética, transparência,
responsabilidade fiscal e social, expressos nas seguintes idéias-força:
- na Educação, o exercício de uma prática educativa na perspectiva de formar um ser
humano integral, como meio de transformação social dentro de um mundo globalizado,
tendo essa prática como foco a formação cidadã no processo de ensino e de aprendi-
zagem e a ênfase no desenvolvimento de competências e habilidades;
- na cidadania, objetiva possibilitar e estimular o crescente poder do cidadão quanto ao
controle democrático do Estado, incentivando-o à participação individual e coletiva
na definição de políticas públicas e na elaboração das leis para sua execução;
- na Ética, uma gestão pública eficiente, transparente e honesta quanto à alocação e
aplicação dos recursos e realização dos gastos públicos;
- na Política, o exercício da boa governança que conte com uma gestão pública res-
ponsável, transparente e voltada à justiça social.
Das instituições gestoras do Programa

Condução do PNEF por meio da realização de práticas democráticas em permanente
integração com todos os segmentos sociais.
Da Educação Fiscal
Superioridade do homem sobre o Estado
Liberdade
Igualdade
Justiça social.
2.3.2 Visão de futuro

“Ser conhecido e incorporado por toda a sociedade brasileira.”

“Ter implantado e estruturado totalmente o PNEF junto às três esferas de governo e
entidades da sociedade civil.”
“Contribuir para a construção de um novo modelo de Estado que tenha como essência
a justiça fiscal e social e a democracia.”
2.3.3 Missão

“Contribuir permanentemente para a formação do indivíduo, visando ao desenvolvi-
mento da conscientização de seus direitos e deveres no tocante ao valor social do
tributo e ao controle social do Estado.democrático.”

“Desenvolver o PNEF, institucionalizadamente, de forma ética e responsável.”
“Estimular a mudança de valores, crenças e culturas do indivíduo, na perspectiva da
formação de um ser humano integral, como meio de possibilitar o pleno exercício de
cidadania e propiciar a transformação social.”
2.3.4 Diretrizes do Programa Nacional de Educação Fiscal

A ênfase no exercício da cidadania deverá voltar-se para a organização, mobilização e estímulo à
participação social no tocante às questões tributárias e às finanças e gastos públicos, relativos às
três esferas (níveis) de governo.
Sua implementação, de âmbito nacional, deverá envolver os três níveis de governo, por meio da
elaboração e execução de planos estratégicos, programas e projetos, cujos resultados esperados
e impactos desejados deverão ser monitorados e avaliados quantitativa e qualitativamente por
sistema nacional e local, devendo fazer parte da política institucional de cada instituição gestora.
Suas ações, com caráter de educação permanente, deverão estar desvinculadas de campanhas de
premiação com finalidade exclusiva de aumento de arrecadação, como também devem evitar o
uso de logomarcas e mensagens que caracterizem uma determinada gestão governamental.
A partir do enfoque na educação como mecanismo de transformação social, deverá se nortear
pelos princípios político, estético e ético das Diretrizes Curriculares Nacionais, pela legislação
educacional vigente, respeitando as diretrizes nacionais, estaduais e municipais e pela autonomia
das instituições de ensino.
Todo o material produzido para o PNEF, inclusive o didático, será de propriedade do Programa
e deverá seguir linhas de referenciais nacionais definidas neste documento e em documentos
orientadores específicos, devendo haver permanente socialização nacional do material produzi-
do e experiências realizadas.

O financiamento das ações do PNEF ocorrerá por intermédio de recursos orçamentários pró-
prios, oriundos das três esferas de governo, assim como daqueles procedentes de parcerias com
entidades da sociedade civil ou organismos internacionais.
2.3.5 Objetivos estratégicos
Fundamentar teórica e metodologicamente o PNEF.

Implementar o PNEF em todos os Estados brasileiros.

Fortalecer as instituições gestoras no que tange ao PNEF.

2.3.6 Plano Estratégico
Quadro 7
SÍNTESE DA PROPOSTA ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGIAS METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO
ESTRATÉGICO
Montar acervo bibliográfico para subsidiar o trabalho. Comissão/RTM jun./2004
Selecionar referenciais teóricos. Comissão/RTM ago./ 2004

Definir o
Referencial Teórico Elaborar referencial
Fundamentar teórico-metodológico até Elaborar referenciais teóricos (produção de textos). Comissão/RTM out./2004
Metodológico -
teórica e junho de 2005
RTM
metodologica-
mente a Educação Enviar para análise proposta do RTM ao GEF. Comissão/RTM nov./2004
Fiscal e do PNEF
1ª reunião
Discutir e aprovar o texto final do RTM. GEF
GEF de 2005
Divulgar o referencial

Gefe / GEFF /
Disseminação teórico-metodológico até Apresentar o RTM aprovado às instituições gestoras e entidades. afins dez./2006
Coord. nacional
dezembro de 2006
39
40
Quadro 8
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
1% 2004
Sensibilização da Sensibilizar 5% das ONGs,
Realizar fóruns, seminários, palestras, feiras e outras atividades, com os 2,5% 2005
sociedade civil Ocips, entidades de classe e Gefe / GEFF
segmentos da sociedade civil organizada. 4,0% 2006
organizada clubes de serviços.
5% 2007
Sensibilizar 50% das Realizar articulação com os conselhos de reitores (MEC) para inserção do 10% 2004
instituições do ensino PNEF nas universidades. Gefe / GEFF 25% 2005
público superior até 40% 2006
dezembro/2007. Apresentar o PNEF à direção das instituições do ensino superior. 50% 2007
Sensibilizar 30% das escolas 7% 2004
do ensino fundamental Apresentar o PNEF aos diretores, coordenadores pedagógicos e conselhos 15% 2005
Gefe / GEFF
público e suas modalidades escolares das escolas públicas de ensino fundamental e suas modalidades. 23% 2006
Implementar o até dezembro/2007. 30% 2007
PNEF em todos os
Sensibilização de Sensibilizar 30% das escolas 7% 2004
Estados brasileiros.
instituições de do ensino médio público e Apresentar o PNEF aos diretores, coordenadores pedagógicos e conselhos 15% 2005
Gefe / GEFF
ensino suas modalidades até escolares das escolas públicas de ensino médio e suas modalidades. 23% 2006
dezembro/2007. 30% 2007

do ensino fundamental Apresentar o PNEF aos diretores, coordenadores pedagógicos e conselhos 2,5% 2005
Gefe / GEFF
particulares até escolares das escolas particulares de ensino fundamental. 4,0% 2006
dezembro/2007. 5% 2007

do ensino médio Apresentar o PNEF aos diretores, coordenadores pedagógicos e conselhos 2,5% 2005
Gefe / GEFF
particulares até escolares das escolas particulares de ensino médio. 4,0% 2006
dezembro/2007. 5% 2007
OBS.: Os dados referentes à sensibilização são cumulativos, ou seja, os percentuais de cada ano vão se acumulando aos dados do ano anterior.

Quadro 9
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Elaborar um projeto de
comunicação social e Apresentar o projeto ao GEF e validar. Comissão/ Marketing
até dez./2007
marketing para o PNEF.
Implantar o projeto de
comunicação social e Executar as ações definidas no projeto validado. GEF e Gefes 2005 a 2007
marketing.
Divulgação / Ampliar os sites educativos Esaf/SRF/

Criar novos sites estaduais e atualizar os já existentes.
Disseminação e informativos do PNEF. Sefaz/Seduc até dez./2007
Comissão/
Elaborar e apresentar proposta de seminário. até nov./2004
Realizar um seminário Seminário
Implementar o nacional sobre Educação
PNEF em todos os Fiscal.
Estados brasileiros. Esaf / Comissão
Realizar o seminário. dez./2005
Seminário
Capacitar 60 tutores para

curso de disseminadores de Realizar curso a distância on-line e presencial. Esaf até dez./2004

Educação Fiscal a distância.
Esaf e MEC – curso 1000 – 2004
Formar 4.000
Formação a distância 1000 – 2005
disseminadores, no período Realizar curso a distância on-line, com complemento presencial.
continuada Gefes – curso 1000 – 2006
2004/2007.
presencial 1000 – 2007
Esaf e MEC – curso 6,9% - 2004-
Formar 10 % dos
Realizar curso a distância on-line, com complemento presencial a distância 7,9% - 2005
professores da rede pública
(meta do PPA da União). Gefes – curso 9% - 2006
estadual.
presencial 10% - 2007
Obs.: A meta “formar 10% dos professores da rede pública estadual” é cumulativa a cada ano, ou seja, os percentuais de cada ano vão se acumulando aos dados do ano anterior
41
42
Quadro 10
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Elaborar e executar projeto de sensibilização de gestores municipais
(prefeitos, secretários de Finanças, secretários de Educação e 25% - 2005
Gefe /GEFF
representantes da Câmara de Vereadores). 50% - 2006
* Alcançar 40% dos **
municípios de cada
Ampliar a Estado,com o PNEF. 33% - 2004-
cobertura do Elaborar e executar projeto de capacitação de diretores, professores e
36% - 2005
PNEF nos técnicos das escolas da rede pública estadual e municipal em 40% de Gefe /GEFF
39% - 2006
municípios. municípios dos Estados - (PPA da União).
40% - 2007
*** Implementar o PNEF

Elaborar e executar projeto de monitoramento e avaliação da implantação
em 5% dos municípios de Gefe /GEFF 2004/2007
Implementar o PNEF do PNEF por município e instituições de ensino.
cada Estado até 2007.
em todos os Estados
brasileiros. 7% - 2004
Elaborar e executar projeto de capacitação de diretores, professores e
8% - 2005
técnicos das instituições de ensino da rede pública estadual, englobando os Gefe /GEFF
9% - 2006
níveis e modalidades.
Implementar o PNEF em 10% - 2007
Implementação nas 10% das instituições 8% - 2004
instituições de públicas estaduais do ensino Instruir alunos das instituições de ensino estadual e municipal (meta do 9% - 2005
ensino. fundamental, alcançando a Professores
PPA da União). 10% - 2006
10,5% dos alunos. 10,5% - 2007
Elaborar e executar projeto de monitoramento e avaliação da

Gefe /GEFF 2004/2007
implementação do PNEF por município e instituições de ensino.

Quadro 10 - continuação
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
13,5% - 2004
Elaborar e executar projeto de capacitação dos diretores, professores e
14% - 2005
técnicos das instituições de ensino da rede pública (estaduais, municipais) Gefe/GEFF
14,5% - 2006
englobando suas modalidades.
Implementar o PNEF em 15% - 2007
15% das instituições 7,53% - 2004
públicas estaduais do ensino Instruir alunos das instituições de ensino estadual e municipal (meta do 8,53% - 2005
Implementar o PNEF Implementação nas médio. Professores
PPA da União). 9,53% - 2006
em todos os Estados instituições de 9,79% - 2007
brasileiros. ensino Elaborar e executar projeto de monitoramento e avaliação da
Gefe /GEFF 2004/2007
implementação do PNEF, por município e instituições de ensino.
Implementar o PNEF em
5% das instituições publicas Elaborar e executar projeto que contemple atividades de ensino, pesquisa e
Gefe /GEFF até
do ensino superior (estadual, extensão.
2007
federal e municipal).
* Município alcançado = município que tem pelo menos uma instituição de ensino com professor capacitado.
** Para o alcance da meta de 40% dos municípios, necessários se faz que a sensibilizados de gestores seja de pelo menos 50% dos municípios do Estado.
*** Município com PEF implantado = município que tem pelo menos uma instituição de ensino com o PEF implantado

NOTAS:
A capacitação de professores (10% dos professores do ensino fundamental e médio) deve ser diluída em todo o Estado, de modo que seja alcançada a meta de 40% dos municípios.
A implantação do Programa nas instituições do ensino fundamental deve ser articulada de modo a se obter 10% do número total de instituições e 10,50% do total de alunos do Estado instruídos.
A implantação do Programa nas instituições do ensino médio deve ser articulada de modo a se obter 15% do número total de instituições e 10% do total de alunos do Estado instruídos.
Os dados referentes à implementação nas instituições de ensino fundamental e médio são sempre cumulativos, ou seja, os percentuais de cada ano vão se acumulando aos dados do ano anterior.
Os dados referentes ao alcance de municípios também são cumulativos, ou seja, os percentuais de cada ano vão se acumulando aos dados do ano anterior.
43
44
Quadro 11
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Sensibilizar 100% dos Realizar encontros com os superintendentes/delegados da SRF, dirigentes GEFF/GEFE/ até dez./2005
Fortalecimento: dirigentes regionais / regionais de ensino, delegados regionais tributários e diretores de Centresaf Comissão de
Implementar o estaduais das instituições para apresentação do PNEF. Sensibilização
PNEF em todos os - Sensibilização dos gestoras do PNEF.
Estados brasileiros. dirigentes das
instituições
Estruturar os Gefe em Estruturar os Gefe por meio de assinatura de instrumento legal de Gefe/GEFF até dez./2004
gestoras do
100% dos Estados cooperação, edição de regulamento operativo e estabelecimento de
PNEF
participantes do calendário de ações conjuntas.
PNEF(Portaria MF/MEC
- Aproximação das
413/02).
instituições
gestoras Apresentar proposta ao GEF para validação. Até dez./2004
Reestruturar as reuniões do Comissão/novo
GEF. modelo de reunião
- Previsão
orçamentária Sensibilizar - Realizar reuniões de sensibilização com as comissões de Educação e Coordenador PNEF, até dez./2007
permanentemente o MEC, Cultura do Senado, da Câmara dos Deputados. Comissão/
o MF, o Mpog (Pnage), o - Realizar reunião para inserir o PNEF no Pnage. Sensibilização
Consed, o Confaz, a - Sensibilização das Assembléias Legislativas e das Câmaras Municipais.
Undime e as Casas - Realizar reunião com os Ministérios da Educação e Fazenda e Secretário- Representantes e
Legislativas das três esferas Executivo do MF, Secretários da Receita Federal e do Tesouro estaduais
de governo, sobre a Nacional.
importância do PNEF. - Realizar reunião com as Secretárias da Seinf e Semtec/MEC.
Propor veiculação do PNEF nas ações do MEC, prioritariamente nos Coordenação até dez./2004
programas TV Escola, formação continuada de professores e revista TV Executiva , MEC,
Escola. Comissão/
Sensibilização
Inserir a Educação Fiscal Prever no PPA e LOA 2008–2012 orçamento anual para as atividades de Representantes das
no PPA e LOA de 100% Educação Fiscal. instituições gestoras
das instituições gestoras.

Quadro 12
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Lançar oficialmente o PE na 27ª reunião do GEF. até

GEF
jun./2004
Lançar e divulgar Divulgar a existência do PE e disseminar sua importância e finalidades
oficialmente o PE até junho prioritariamente com os Ministérios da Educação e Fazenda; Conselho
GEF até dez./2006
de 2006. Nacional e Conselhos Estaduais de Educação, Consed, Confaz, Undime,
Unesco, Pnage e outros órgãos afins.
Colocar o PE em meio eletrônico, magnético, multimídia e impresso, até
ESAF/GEF
inclusive em todas as homepages das instituições gestoras. nov./ 2004
Estabelecer convênio de Apresentar a proposta de convênio aos Ministros da Fazenda e da Comissão/ até
Fortalecer as
iInstituições gestoras cooperação técnica entre Educação. Convênio out./2004
Sustentabilidade 100% das instituições Realizar divulgação da proposta com os gestores das instituições até
no que tange ao GEF
gestoras da União e dos responsáveis pela execução do PNEF na União e nos Estados. out./2004.
PNEF.
Estados, especificamente
para o desenvolvimento do Realizar a assinatura de convênios. Comissão/
até
PNEF até dezembro de Convênio/GEF/
dez./ 2004
2004. ESAF

Manter articulação política Estabelecer plano de ação anual. Secretaria -Executiva
até dez./2004
direta, anual, com 100% de do GEF
gestores das instituições que Realizar visitas locais a 100% das unidades da Federação.
compõem o GEF até Secretaria-Executiva
até dez./2007
dezembro de 2007. do GEF
45
46
Quadro 13
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Reformular o modelo de monitoramento e avaliação do PNEF, incluindo

critérios qualitativos e de eficiência, eficácia e consistência das ações. até
Comissão/SMA
dez./ 2005.
Aperfeiçoar , sistematizar e
implementar 100% do Comissão/SMA
monitoramento e avaliação Realizar nova avaliação do Programa. até
do PNEF até agosto de dez./2006
2007.
Comissão/SMA
Elaborar relatório. ago./2007
Fortalecer as
instituições gestoras Alinhar 100% dos PE de Acompanhar o alinhamento entre os PEs nacional e locais. Comissão/SMA até dez./2006
Fortalecimento Educação Fiscal das
no que tange ao Estabelecer, a partir do sistema de monitoramento e avaliação, os eixos Comissão/SMA
PNEF. instituições gestoras ao PE comuns obrigatórios entre o PE do PNEF e os PEs das instituições
do PNEF até dezembro de até dez./2006
gestoras (União e Estados).
2006.
Realizar parceria com fundações educacionais e com fundações de até
Gefe/GEFF/
finanças públicas. dez./2007
Criar biblioteca virtual de Educação Fiscal . até
Manter atualizados 100 % Esaf
dez./2004
dos representantes do GEF
Elaborar estudo de viabilidade para a criação de um chat do GEF para até
Esaf
discussão de temáticas de Educação Fiscal. dez./2004
Cursos ou capacitações presenciais incorporados às reuniões do GEF. GEF até dez./2007

Considerações Finais
considerações finais
Atingir o cenário vislumbrado para a sociedade brasileira, diante do contexto atual,
representa para o Programa Nacional de Educação Fiscal enfrentar alguns desafios,
sendo o maior deles o desenvolvimento de uma democracia participativa. Do ponto
de vista político e de sustentabilidade institucional, torna-se necessário que seja reco-
nhecido e priorizado pela alta gestão dos três Poderes como uma política pública,
estando, assim, inserido no planejamento estratégico das três esferas de governo, sen-
do implantado em toda a rede de ensino da educação básica e superior, contando com
financiamento e orçamento específico e ampliando sua cobertura no âmbito munici-
pal. Além disso, torna-se essencial sua divulgação em toda a mídia nacional. Do ponto
de vista intrínseco e, como condição de que o Programa se encontre mais fortalecido,
o desafio é integrar plenamente todas as instituições gestoras no desenvolvimento dos
trabalhos, sendo essencial a efetiva participação do MEC em ampliar sua cobertura no
âmbito municipal, inclusive com o delineamento de um referencial teórico-
metodológico próprio e reconhecimento dos cadernos pedagógicos do PNEF como
material didático adotado pelo MEC.
Os recursos necessários para que as ações do Programa Nacional de Educação Fiscal sejam
desenvolvidas contam hoje com a participação da União, na ordem de R$ 5.302.200,00 (cinco
milhões, trezentos e dois mil e duzentos reais) - Anexo 3, e já se encontram consignados nos
PPAs de diversas unidades da Federação valores específicos destinados a projetos de Educação
Fiscal. O montante total de recursos destinados ao Programa de forma direta e indireta somente
poderá ser conhecido após a elaboração dos Planos Estratégicos Estaduais de Educação Fiscal e
de seu alinhamento ao PE do PNEF.
Por isso mesmo, um plano estratégico da importância e complexidade do ora elaborado para o
Programa Nacional de Educação Fiscal tem de prever mecanismos de acompanhamento e ava-
liação que lhe dêem segurança no prosseguimento das ações ao longo do tempo e nas diversas
circunstâncias em que se desenvolverá. Dessa forma, torna-se essencial a compreensão de que
serão necessárias adaptações e medidas corretivas à medida que forem surgindo mudanças ou
tão logo novas exigências forem aparecendo. Enfim, será necessário um bom monitoramento e
uma constante avaliação de percurso.
Será preciso, de imediato, elaborar planos estaduais em consonância com este plano nacional e,
em seguida, dos planos municipais decorrentes da ampliação da cobertura nesse segmento, pla-
nejamentos também coerentes com o plano do respectivo Estado. Os três documentos de pla-
nejamento estratégico deverão compor um conjunto integrado e articulado. Integrado quan-
to aos objetivos, prioridades, diretrizes e metas aqui estabelecidas. E articulado nas ações, de
sorte que, na soma dos esforços das três esferas, de todos os Estados e Municípios mais a União,
cumpra a missão e atinja a visão idealizada para o empreendimento Educação Fiscal.
A avaliação do Plano Nacional de Educação Fiscal (análises qualitativa e quantitativa) poderá
também valer-se de dados e informações fornecidos por sistemas de avaliação já operados pelo
Ministério da Educação, nos diferentes níveis, como os do Sistema de Avaliação do Ensino
Básico – Saeb; do Exame Nacional do Ensino Médio – Enem; do Sistema de Avaliação do

Considerações Finais
Ensino Superior (Comissão de Especialistas, Exame Nacional de Cursos, Comissão de Autori-

zação e Reconhecimento), avaliação conduzida pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamen-
to de Pessoal de Nível Superior – Capes, assim como os equivalentes no âmbito do Ministério da
Fazenda.
Além da avaliação contínua, deverão ser feitas avaliações periódicas, sendo que aquela será no
primeiro ano após a implantação do PE do PNEF. Por isso mesmo, a implantação e o desenvol-
vimento desse conjunto precisam de uma coordenação em âmbito nacional e de uma
representatividade do GEF, assim como de uma coordenação na área de cada Estado ou muni-
cípio exercida pelos respectivos órgãos responsáveis pela Educação e Fazenda. No âmbito naci-
onal o acompanhamento da execução do PE ficará a cargo da mesma comissão responsável pela
elaboração do Sistema de Avaliação e Monitoramento.

Referências Bibliográficas
referências bibliográficas BRASIL. Diretrizes curriculares nacionais para a educação básica e ensino
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fundamental. MEC :Brasília, 1998.
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dezembo de 2002. Implementa o Programa Nacional de Educação Fiscal - DOU:
Brasília, 2003.
_____. Lei nº 9394 de 20 de dezembro de 1996 – Estabelece as diretrizes e bases da
educação nacional. DOU: Brasília, 1996.
_____. Lei nº 10.172, de 9 de janeiro de 2001. Aprova o Plano Nacional de Educa-
ção e dá outras providências. DOU: Brasília, 2001.
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Investimentos para o período 2004-2007 e dá outras providências. Dotação Orçamentária do
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LIMA, Paulo Daniel Barreto. Planejamento estratégico: instrumento de gestão. In: Relató-
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Plano Nacional de Educação Fiscal”. Apresentação ppt. Aracaju, 2003.
MINISTÉRIO DA FAZENDA. ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA. Alinha-
mento do plano estratégico do Programa Nacional de Educação Fiscal. in: Relatório da
25ª. Reunião do Grupo de Trabalho Educação Fiscal. Vitória, 2003.
_____. Relatório do Seminário “Desenvolvendo a cultura do planejamento e
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www. receita.fazenda.gov.br
www.mec.gov.br.
www.mec.inep.gov.br

Elaboração
Participaram da construção do presente Plano Estratégico

elaboração
CONCEPÇÃO METODOLÓGICA DO PLANO DAS ESTAÇÕES DE TRA-
BALHO E CONDUÇÃO DA 1ª. ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉ-
GICO DURANTE A 24ª REUNIÃO DO GEF EM ARACAJU / SERGIPE.
Nélia Alves de Oliveira – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe.
Márcia Terezinha Jerônimo Oliveira – Secretaria de Estado da Fazenda de Sergipe.
COORDENAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
Comissão de Avaliação e Monitoramento do PNEF/2003.

Ana Paula Sampaio Lopes – Secretaria de Estado da Educação de Pernambuco.
Cícero Roberto de Melo – Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal.
Claudia Maria de Andrade Carvalho Leal – Secretaria da Receita Federal.
Conceição Teodora Baptista – Gerência do Programa de Educação Fiscal – ESAF.
Elcimar Rodrigues L. Torres – Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal.
Lucianara Nehls – Secretaria de Estado da Fazenda do Paraná.
Marcia Terezinha Jerônimo Oliveira – Secretaria de Fazenda de Sergipe – Coordenadora.
Melanie Lepesqueur Botelho - Secretaria da Receita Federal.
Odenor Aquino da Silva – Secretaria de Estado da Fazenda do Mato Grosso.
Rogério Zanon da Silveira - Secretaria de Estado da Fazenda do Espírito Santo.
Participantes na elaboração
Representantes das instituições gestoras do Programa Nacional de Educação Fiscal presentes à
24ª, 25ª e 26ª Reuniões do Grupo de Trabalho Educação Fiscal – GEF.
Ministério da Educação
Fábio Lustosa Souza – Semtec
Ingrid Lílian Raha Fuhr Teixeira – Seinf
Maria Lúcia da Silva Teixeira – Seinf
Marly Braga de Oliveira – Coeja
Ministério da Fazenda – Escola de Administração Fazendária – ESAF
Conceição Teodora Batista – Geref
Ivany Ehrhardt – Geref
Manuel José Forero González – Secretaria Executiva do PNEF

Elaboração
Secretaria da Receita Federal

Albertina Silva Santos de Lima – SRRF – 8ª RF
Claudia Mª de Andrade Carvalho Leal – Corat/ DF
Davi dos Santos – SRRF – 1ª RF
Eugênio Celso Gonçalves – SRRF – 6ªRF
Eulália Maria dos Santos – SRRF – 5ªRF
Francisco Horst Bignardi Reinhardt – SRRF – 9ªRF
Heraldo José Santiago de Souza – SRRF – 4ªRF
José Marinho dos Santos – SRRF – 7ªRF
Luiz Evaldo Duarte Araújo – SRRF – 2ª RF
Márcia Christina dos Santos Lima Rabelo – SRRF –8ªRF
Melanie Lepesqueur Botelho – Corat / DF
Olavo Porfírio Cordeiro – SRRF – 7ª RF
Reinaldo Magela Reis – SRRF – 6ªRF
Terezinha Teixeira Correa – SRRF – 3ªRF
Vitto Mário Mandarino Gallo – SRRF – 10ªRF
Secretaria do Tesouro Nacional
Edson Ronaldo Nascimento – Coordenação-Geral de Normas e Avaliação da Execução da
Despesa
Rossana Valéria Gonçalves – Coordenação-Geral de Normas e Avaliação da Execução da Des-
pesa
Secretarias Estaduais de Educação
Alípia Suely Guimarães Rocha Maria – AL
Ana Gardênia Felizardo de Souza – SE
Ana Paula Sampaio Lopes – PE
Carmem Macedo Gomes – ES
Cícero Roberto de Melo – DF
Cinthya Vernizi Adachi de Menezes – PR
Dulce Alves da Costa Magalhães – PB
Edwiges Rosália Ferreira – RJ
Elcimar Rodrigues Leite Torres – DF
Eliane Leão Fernandes – MS
Eleuza de Alencar Oliveira Costa – PI
Érica Roberta Pereira Barbosa Noronha – BA

Elaboração
Francelena Santos Arruda Piedade – RO

Ieda Aparecida Alves – GO
Jane Mota – SC
Karla Rejane Canova – DF
Maria de Fátima Cravo Souza – PA
Maria Dolores de Freitas Grossi – MT
Maria dos Prazeres Batista Silva – AL
Maria Felipe de Araújo Lemos – RN
Ofélia Maria Gomes de Mattos – CE
Paulo César Langer – PR
Rafael Januzelli Babianchi – RO
René Costa Menezes de Souza – AM
Waneza Barroso dos Santos – AP
Secretarias Estaduais de Fazenda
Augusto Bernardo Sampaio Cecílio – Am
Cássio Roberto Junqueira de Souza – SP
Édson Luís da Silva – RO
Elaine Carvalho César – PB
Eliete Braga e Silva – AC
Elizabeth Leda Barros Monteiro – TO
Fábia Lanuza Vieira da Costa – RN
Glácia Pereira Tavares – AL
Gustavo Henrique Amorim do Carmo – AL
Kleidinar Alves de Farias – DF
Lúcia Maria Lima Figueiredo – RJ
Lucianara Nehls – PR
Luiza Ondina Santos Mota – CE
Márcia Terezinha Jerônimo Oliveira – SE
Márcia Valeria Ayres Simi Camargo – DF
Margarete Iara Franco Nogueira – MS
Marília Martins Machado – PE
Maria de Jesus Costa Bezerra – MA
Marta Brügger – GO
Odenor Aquino da Silva – MT

Elaboração
Paulides Fernandes Oliveira – BA

Regina Socorro Zagalo Monteiro Ferreira – AP
Rogério Zanon da Silveira – ES
Roberto Luiz Pimentel Lerner – BA
Roneide Gomes de Lima – RS
Rozeima de Souza Tavares de Alvarenga – ES
Silvia Grewe – Rio Grande do Sul
Sílvia Maria Marques – DF
Wagner Pinto Domingos – MG
Wanderley Peres de Lima – SC
Valcir Alves da Silva –DF
Zilda Maria Moraes Benjamin – PA
COLABORAÇÃO
Monitoramento do processo e conteúdo nas Estações de Trabalho

Amanda Menezes Andrade – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DRH.
Cláudia Moreira Rego – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – As´pla.
Ivany Ehrhardt – Escola de Administração Fazendária / Esaf - Geref.
José Alberto Lima – Secretaria da Receita Federal – 5ª. Região – Delegacia Aracaju.
Leila Zilene Farias Lemos – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – Gefe.
Adelaide Costa Monteiro – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DED.
Maria Antonia T. A. Lopes – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – Asplan.
Maria Auxiliadora R. Santos – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DRH.
Maria José Santos Souza – Secretaria de estado da Educação de Sergipe – DRH.
Maria Yara Dórea Pereira – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DRH.
Paula Andréia de Jesus Santos – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DRE 08.
Rhode Miranda Barreto Gomes – Secretaria de Estado da Educação – DRH.
Vânia Maria Paixão Ramos – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – Asplan.
Vera Lúcia Barreto Machado – Secretaria de Estado da Educação de Sergipe – DRH.
Suporte Operacional aos trabalhos de Planejamento Estratégico durante a 24ª, 25ª E 26ª
reuniões do GEF (Aracaju/SE, Vitória/ES e Brasília/DF)
Mactony Santos Negrão – Secretaria de Estado da Fazenda de Sergipe.
Rogério Zanon da Silveira – Secretaria de Estado da Fazenda do Espírito Santo.
Rozeima de Souza Tavares de Alvarenga – Secretaria de Estado da Fazenda do Espírito Santo.

Elaboração
Ivany Ehrhardt – Escola de Administração Fazendária – Esaf/Geref

Maria do Socorro Brito Vieira - Escola de Administração Fazendária – Esaf/Geref
Adriana Braga Vieira - Escola de Administração Fazendária – Esaf/Geref
Ricardo Geraldo da Silva Administração Fazendária – Esaf/Geref
Redação Final
Márcia Terezinha Jerônimo Oliveira – Secretaria de Fazenda de Sergipe
Cícero Roberto de Melo – Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal.
Conceição Teodora Baptista – Gerência do Programa de Educação Fiscal – ESAF.
Elcimar Rodrigues L. Torres – Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal.
Melanie Lepesqueur Botelho - Secretaria da Receita Federal.
Revisão de Língua Portuguesa
Ana Maria Guimarães Gonçalves

Anexos
ANEXO 1
PORTARIA Nº. 413, DE 31 DE DEZEMBRO DE 2002.
O MINISTRO DE ESTADO DA FAZENDA e o MINISTRO DE ESTADO

anexos
DA EDUCAÇÃO, no uso de suas atribuições, tendo em vista o Convênio de Coope-

ração Técnica firmado entre o Ministério da Fazenda, o Distrito Federal e os Estados,
resolvem:
Art. 1º Implementar o Programa Nacional de Educação Fiscal – PNEF com os obje-
tivos de promover e institucionalizar a Educação Fiscal para o pleno exercício da
cidadania, sensibilizar o cidadão para a função socioeconômica do tributo, levar co-
nhecimento ao cidadão sobre administração pública e criar condições para uma rela-
ção harmoniosa entre o Estado e o cidadão.
Art. 2º A implementação do PNEF é de responsabilidade do Grupo de Trabalho de Educação
Fiscal – GEF.
Art. 3º O GEF é composto por um representante, em caráter efetivo e permanente, de cada um
dos seguintes órgãos:
I – Ministério da Educação;
II – Escola de Administração Fazendária - ESAF;
III – Secretaria da Receita Federal;
IV – Secretaria do Tesouro Nacional;
V – Secretaria de Fazenda de cada Estado e do Distrito Federal;
VI – Secretaria de Educação de cada Estado e do Distrito Federal.
Art. 4º A Coordenação e a Secretaria-Executiva do PNEF e do GEF estão a cargo da ESAF, que
deverá baixar os atos necessários à sua regulamentação.
Parágrafo único. Constitui órgão vinculado ao GEF o Grupo de Educação Fiscal nos Estados –
GEFE, o Grupo de Educação Fiscal da Secretaria da Receita Federal – GEFF e o Grupo de
Educação Fiscal dos Municípios – GEFM, de acordo com o estabelecido nos artigos de 5º a 20.
Art. 5º O GEFE é composto, em cada Estado, por representantes de cada um dos seguintes
órgãos:
I – Secretaria de Fazenda;
III – demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF nos Estados.
Art. 6º O GEFF é composto, na Secretaria da Receita Federal, pelos representantes:

Anexos
I – nacional;
II – regionais, das dez regiões fiscais e/ou sub-regionais;
III – dos demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF.
Art. 7º O GEFM é composto, em cada Município, por representantes de cada um dos seguintes
órgãos:
I – Secretaria de Fazenda ou Finanças;
III – demais órgãos envolvidos no desenvolvimento do PNEF no Município.
Art. 8º As deliberações do GEF e dos órgãos a ele vinculados são tomadas por meio da maioria
de votos de seus representantes.
Art. 9º Compete ao Ministério da Educação:
I – sensibilizar e envolver os seus servidores na implementação do PNEF;
II – destinar recursos para a divulgação nacional e o desenvolvimento institucional
(consultorias e assessoramento) do PNEF;
III – disponibilizar técnicos para a realização de cursos, palestras e outras ações necessá-
rias à implementação do PNEF;
IV – integrar e articular o PNEF às ações dos diversos programas desenvolvidos pelo
MEC;
V – inserir o tema Educação Fiscal nos Parâmetros Curriculares Nacionais;
VI – incentivar as Secretarias de Educação dos Estados e dos Municípios a tratar
Educação Fiscal como temática a ser trabalhada nos currículos de educação básica
e de educação de jovens e adultos;
VII – propor medidas que garantam a reflexão sobre políticas tributária e fiscal no ensi-
no superior, nas modalidades de graduação e pós-graduação;
VIII – propor medidas objetivando o tratamento de Educação Fiscal como temática a ser
trabalhada no ensino superior, nos currículos destinados à formação docente, em
especial à formação pedagógica;
IX – manter um representante permanente junto ao GEF;
X – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de servidores e
nos demais eventos realizados;
XI – sensibilizar e propor medidas e ações que garantam o envolvimento das Secretarias
de Educação dos Estados e Municípios na implementação do PNEF.

Anexos
Art. 10. Compete à ESAF:

I – sediar o GEF e manter em sua estrutura uma gerência específica do Programa,
provendo os recursos necessários ao seu funcionamento;
II – sensibilizar e envolver os seus servidores na implementação do PNEF;
III – atuar como integrador e articulador de experiências das esferas governamentais
federal, estadual e municipal, assim como de entidades não-governamentais;
IV – efetivar atividades do PNEF relativas a: organização de eventos, ações em esfera
superior, articulações com os Governos Federal, Estaduais e Municipais visando a
estimular o desenvolvimento do PNEF, a divulgação no país e no exterior e outras
atividades inerentes à Coordenação Nacional do Programa;
V – organizar e manter a memória do PNEF;
VI – realizar parcerias de interesse do Programa;
VII – elaborar e/ou produzir material de divulgação do Programa;
VIII – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de seus servi-
dores e nos demais eventos realizados;
IX – propor medidas que garantam a implementação do PNEF nos Estados;
X – destinar recursos regulares à implementação do PNEF, no âmbito de sua atuação.
XI – sediar as reuniões nacionais de trabalho e reuniões de subgrupos temáticos;
XII – coordenar a capacitação dos membros do GEF, conforme pauta anual a ser defini-
da pelo grupo;
XIII – participar de eventos dos GEFEs, GEFFs e GEFMs;
XIV – Representar juridicamente o PNEF, para fins de realização de parcerias, recebimen-
to de doação de bens tangíveis ou intangíveis, assim como de outros negócios jurí-
dicos não-onerosos, de interesse do PNEF e aprovados previamente pelo GEF;
Art.11. Compete à Secretaria da Receita Federal:
II – institucionalizar e coordenar o Grupo de Educação Fiscal da Secretaria da Receita
Federal – GEFF;
III – baixar os atos necessários e garantir os recursos, no âmbito de sua atuação, destina-
dos à implementação do PNEF;
IV – disponibilizar técnicos para a realização de cursos, palestras, elaboração de materi-
ais diversos e outras ações necessárias à implementação do PNEF;

Anexos
V – manter um representante permanente junto ao GEF;

VI – indicar um representante para participar de cada um dos grupos GEFEs e GEFMs,
para o desenvolvimento de ações conjuntas, independentemente ou sem prejuízo
das atividades próprias do Programa na SRF;
VII – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de seus servi-
VIII – realizar a divulgação do PNEF;
IX – realizar parcerias de interesse do Programa;
X – subsidiar tecnicamente, quando solicitado, os grupos GEF, GEFE e GEFM na
elaboração de material didático.
Art.12. Compete à Secretaria do Tesouro Nacional:
II – auxiliar tecnicamente o GEF e os GEFEs na elaboração de material didático refe-
rente ao orçamento e a gasto público;
III – elaborar e disponibilizar documentos, estudos e relatórios, de fácil entendimento,
sobre administração financeira;
IV – baixar os atos necessários e garantir os recursos, no âmbito de sua atuação, destina-
V – disponibilizar técnicos para a realização de cursos, palestras, elaboração de materi-
VI – manter um representante permanente junto ao GEF;
VII – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de seus servi-
VIII – realizar a divulgação do PNEF;
Art. 13. Compete à Secretaria de Fazenda dos Estados:
II – institucionalizar e coordenar o Grupo de Educação Fiscal Estadual – GEFE;
IV – subsidiar tecnicamente, quando solicitado, o GEF, o GEFF e o GEFM na elabora-
ção de material didático;
Anexos

VI – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de seus servi-
VII – realizar a divulgação do PNEF;
VIII – manter um representante permanente junto ao GEF;
IX – realizar parcerias de interesse do Programa;
X – indicar um representante para participar de cada um dos grupos GEFF e /ou suas
projeções e GEFMs, para o desenvolvimento de ações conjuntas, independente-
mente ou sem prejuízo das atividades próprias do Programa no Estado.
Art. 14. Compete à Secretaria de Educação dos Estados:
I – subsidiar pedagogicamente, quando solicitado, os grupos GEF, GEFE, GEFF e
GEFM na elaboração de material didático;
V – incluir a Educação Fiscal nos seus programas de capacitação e formação de seus
servidores e nos demais eventos realizados;
VI – realizar a divulgação do PNEF;
VII – manter um representante permanente junto ao GEF;
VIII – manter representantes permanentes junto ao GEFE de cada Estado;
IX – indicar um representante para participar de cada um dos grupos GEFFs e /ou suas
projeções e GEFMs, para o desenvolvimento de ações conjuntas, independente-
mente ou sem prejuízo das atividades próprias do Programa no Estado;
X – realizar parcerias de interesse do Programa;
XI – fornecer dados referentes ao censo escolar, solicitados pela coordenação do PNEF.
Art. 15. Compete à Secretaria de Fazenda ou Finanças dos Municípios:
II – institucionalizar e coordenar o Grupo de Educação Fiscal Municipal – GEFM;

Anexos

IV – subsidiar tecnicamente, quando solicitado, os grupos GEF, GEFE e GEFF na
elaboração de material didático;
VI – incluir a Educação Fiscal nos programas de capacitação e formação de seus servi-
VII – realizar a divulgação do PNEF;
VIII – realizar parcerias de interesse do Programa.
Art. 16. Compete à Secretaria de Educação dos Municípios:
I – subsidiar pedagogicamente, quando solicitado, os grupos GEF, GEFE e GEFF na
elaboração de material didático;
V – incluir a Educação Fiscal nos seus programas de capacitação e formação de seus
servidores e nos demais eventos realizados;
VI – realizar a divulgação do PNEF;
VII – realizar parcerias de interesse do Programa;
VIII – fornecer dados referentes ao censo escolar, solicitados pela coordenação do PNEF.
Art. 17. Compete ao GEF:
I – definir a política do PNEF (missão, objetivos, valores, diretrizes e condução estra-
tégica);
II – planejar, executar, acompanhar e avaliar as ações do PNEF;
III – manter sistemática de monitoramento e avaliação da implementação do PNEF;
IV – prestar as informações solicitadas pela Coordenação Nacional do Programa;
V – definir alocação de recursos recebidos para o PNEF;
VI – acompanhar e validar as ações dos GEFEs, GEFF e suas projeções e GEFMs;
VII – realizar a divulgação do PNEF em âmbito nacional;
Anexos
VIII – definir política própria de funcionamento do GEF: missão, valores, diretrizes do

grupo, bem como modelo de atuação;
IX – atuar como integrador e articulador de experiências das esferas federal, estadual e
municipal no âmbito governamental e não-governamental;
X – manter atualizado o documento do Programa Nacional de Educação Fiscal;
XI – desautorizar ações e material institucional incompatível com os objetivos e diretri-
zes do PNEF.
Art. 18. Compete ao GEFE:
I – planejar, executar, acompanhar e avaliar as ações necessárias à implementação do
Programa no Estado;
II – elaborar e desenvolver os projetos estaduais;
III – buscar fontes de financiamento;
IV – buscar o apoio de outras organizações recomendáveis à implementação do PNEF;
V – propor medidas que garantam a sustentabilidade do PNEF em seu Estado;
VI – fornecer dados relativos ao Programa, solicitados pela Coordenação Nacional;
VII – documentar, organizar e manter a memória do Programa no Estado, no âmbito de
sua atuação;
VIII – implementar as ações decorrentes de decisões do GEF;
IX – manter constante monitoramento e avaliação das ações relativas ao PNEF no âm-
bito estadual;
X – desenvolver projetos de integração estadual no PNEF;
XI – estimular a implantação do Programa de Educação Fiscal no âmbito dos Municípi-
os, subsidiando tecnicamente e socializando experiências bem-sucedidas;
XII – manter permanente contato com o Conselho Estadual de Educação, estimulando a
inserção curricular de Educação Fiscal na rede pública de ensino;
XIII – sugerir às Secretarias de Fazenda e de Educação Estaduais fontes alternativas de
financiamento para o Programa, subsidiando-as com informações;
XIV – elaborar e produzir material de divulgação local;
XV – prestar as informações solicitadas pelas instituições envolvidas na implementação
do Programa;
XVI – montar e alimentar a rede de capacitadores, disseminadores e professores envolvi-
dos no PNEF.
Anexos
Art. 19. Compete ao GEFF:

Programa no âmbito de sua atuação;
II – elaborar e desenvolver os projetos nacionais, regionais e sub-regionais;
V – propor medidas que garantam a sustentabilidade do PNEF em seu âmbito de
atuação;
VII – documentar, organizar e manter a memória do Programa, no âmbito de sua atuação;
IX – manter constante monitoramento e avaliação das ações relativas ao PNEF no âmbito
de sua atuação;
X – desenvolver projetos de integração regional e sub-regional no PNEF;
XII – manter permanente contato com o Conselho Estadual de Educação, estimulando a
inserção curricular de Educação Fiscal na rede pública de ensino;
XIII – sugerir à Secretaria da Receita Federal fontes alternativas de financiamento para o
Programa, subsidiando-a com informações;
do Programa;
dos no PNEF.
Art. 20. Compete ao GEFM:
Programa no Município;
II – elaborar e desenvolver os projetos municipais;

Anexos
V – propor medidas que garantam a sustentabilidade do PNEF em seu município;

VII – documentar, organizar e manter a memória do Programa no Município, no âmbito
de sua atuação;
IX – manter constante monitoramento e avaliação das ações relativas ao PNEF no âm-
bito municipal;
X – desenvolver projetos de integração estadual, regional e inter-regional no PNEF;
XII – manter permanente contato com o Conselho Municipal de Educação, estimulando
a inserção curricular de Educação Fiscal na rede pública de ensino;
XIII – sugerir às Secretarias Municipais de Fazenda ou Finanças e de Educação fontes
alternativas de financiamento para o Programa, subsidiando-as com informações;
do Programa;
dos no PNEF;
Art. 21. As disposições referentes aos Estados e às Secretarias de Fazenda aplicam-se respec-
tivamente:
I – ao Distrito Federal;
II – às Secretarias de Finanças, Receitas ou Tributação.
Art. 22. Ficam revogadas as disposições em contrário.
Art. 23. Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.
PEDRO SAMPAIO MALAN

Ministro de Estado da Fazenda
PAULO RENATO SOUZA

Ministro de Estado da Educação
(DOU nº 02, quinta feira, 2 de janeiro de 2003, Seção 1, página 4)

Anexos
ANEXO 2
LISTA DE CONCEITOS UTILIZADOS NO PLANO ESTRATÉGICO
Ação: conjunto de atividades.

Ações: conjunto de atividades relacionadas a cada meta.
Acordo: protocolo de cooperação técnica e financeira.
Alianças estratégicas: parcerias entre as instâncias formais dos poderes executivos, por meio
de seus órgãos gestores nacionais, estaduais e municipais.
Ameaça: é toda e qualquer influência desfavorável ao desempenho do Programa Nacional de
Educação Fiscal.
Áreas essenciais: sinais e padrões tangíveis que evidenciam os níveis de mudanças que aconte-
cem na cadeia de impactos.
Atividade: tarefa única e específica.
Atividades: conjunto de tarefas relacionadas a cada atividade.
Avaliação: análise, julgamento e interpretação de resultados, efeitos e impactos produzidos na
implementação de ações planejadas, por meio de um conjunto de procedimentos.
Avanços: mudanças positivas obtidas, identificadas e provocadas pelas ações do Plano Nacional
de Educação Fiscal executadas.
Capacitação: visão “epistemológica”, centrada na aquisição linear de conhecimento específico,
na perspectiva do acúmulo de conhecimento, objetivando o uso operatório.
Cenário atual: contexto interno – descrição de como o Programa foi implementado, em que
cenário, com que instituições gestoras. Contexto externo: descrição da realidade que sinaliza
para a alteração, manutenção ou expansão do Programa de Educação Fiscal.
Cenário futuro: panoramas possíveis revelando a trajetória do Programa Nacional de Educação
Fiscal e de seus contextos internos e externos futuros.
Cenário: modelo para análise, construído a partir de indicadores sociais, econômicos, políticos,
etc. referentes a determinado período histórico.
Critério ou aspecto: aspecto quantitativo a ser monitorado.
Critério: princípios ou padrões de medida pelos quais algo é julgado ou apreciado. Podem
referir-se a valores, normas, qualidades, quantidades, percentuais, intensidade, etc. São definidos
a partir dos objetivos da avaliação. São exemplo de critérios operacionais: padrões de relevância,
adequação, coerência, sustentabilidade, compatibilidade, descentralização, parceria, exeqüibilidade,
precisão, tempo, utilidade, organização, evidência, classificação, flexibilidade e prazo.
Diretrizes: linhas de ação para executar a missão do Programa Nacional de Educação Fiscal e
das instituições gestoras e parceiras. Aquilo que é bom para a organização de maneira geral: a
melhor formação, tecnologia, infra-estrutura, etc.
Disseminação: processo de informação ou sensibilização por meio da mídia, cursos, palestras,

Anexos
impressos, etc.
Disseminadores: participantes de processo de sensibilização que atuam como agente divulgador
do PNEF.
Divulgação: ato de tornar de conhecimento público a existência do PNEF, informando sua
origem, missão, valores, objetivos, diretrizes e abrangência.
Escola alcançada: escolas que desenvolvem conhecimentos sobre Educação Fiscal em sala de
aula.
Estratégias: caminhos, meios factíveis, flexíveis e consistentes com a visão do futuro, para
alcançar os objetivos do Programa Nacional de Educação Fiscal.
Fatores críticos do sucesso: áreas mais essenciais para o cumprimento da missão do Programa.
Foco: áreas, atividades, programas, região, público-alvo, parceiros em que as instituições gestoras
devem se concentrar.
Força, pontos fortes, fatores positivos: condições favoráveis ao Programa Nacional de Edu-
cação Fiscal em relação ao seu ambiente.
Formação continuada: concepção “epistemológica” atual que transcende o cognitivismo
profissionalizante (acúmulo de conhecimentos para fins operatórios). Nessa perspectiva, pro-
move-se a visão da necessidade de atualização de saberes. O conhecimento é considerado um
processo em construção.
Fraqueza, pontos fracos, ou fatores negativos: condições desfavoráveis ao Programa Nacio-
nal de Educação Fiscal em relação ao seu ambiente.
Histórico: síntese da implementação do Programa Nacional de Educação fiscal, a partir da
leitura do contexto da época de início do Programa, destacando seus marcos e suas principais
ações e provável panorama que se quer ver no futuro como resultante das ações a serem
implementadas pelo Programa de Educação Fiscal no médio e longo prazo.
Impacto: mudanças duradouras ou significativas ocorridas na vida dos clientes e dos beneficiários
devido à interação entre as ações desenvolvidas e as condições facilitadoras e inibidoras do
contexto onde as ações do Programa estão sendo implementadas.
Implantação do PNEF: Estado ou município que possuam no mínimo uma escola desenvol-
vendo Educação Fiscal em sala de aula ou em algum segmento da sociedade civil organizada.
Implantação: promoção ou desenvolvimento de ações iniciais objetivando o desenvolvimento
de um programa ou projeto.
Implementação: execução sistêmica de ações visando ao desenvolvimento, planejamento, pro-
grama, projeto, ação ou atividade.
Índice de consistência: grau de aproximação entre as ações planejadas e as ações executadas.
Índice de efetividade: grau de aproximação entre as ações de Educação Fiscal e a formação da
cidadania.
Índice de eficácia: grau de aproximação entre os resultados alcançados e os resultados espera-
dos.

Anexos
Índice de eficiência: grau de aproximação entre os resultados imediatos e os recursos (insumos

e implementos) julgados necessários para a sua obtenção.
Índice de sustentabilidade: critério que avalia a inserção da Educação Fiscal nas políticas
fazendária e educacional, da identificação de recursos orçamentários e financeiros próprios, da
institucionalização da Educação Fiscal e do estabelecimento de parcerias.
Meio ou estratégica básica: caminhos avaliáveis para alcançar os resultados visados pelo PEF/
SE: cursos, seminários, projeto de pesquisa, encontros, plano de trabalho, proposta de consultoria.
Metas: descrição do que vamos fazer de modo mais preciso e com indicadores quantitativos
que servem de critérios para o futuro monitoramento e avaliação da implementação do Progra-
ma Nacional de Educação Fiscal de Educação Fiscal.
Missão: descrição do papel que deve caber ao Programa Nacional de Educação Fiscal e a suas
instituições, gestoras e parceiras. Razão de ser declaração do propósito do Programa de Educa-
ção Fiscal e de suas instituições gestoras para médio e longo prazo. O que a instituição ou
programa faz e se compromete a fazer.
Monitoramento: É o processo de acompanhamento e controle da implementação de progra-
mas e projetos por meio de monitores lógicos.
Município alcançado: aquele que tem pelo menos uma instituição de ensino com professor
capacitado.
Município alcançado: municípios que tenham implantado a Educação Fiscal em sua rede de
ensino e sensibilizam/mobilizam a sociedade.
Município atingido: qualquer município que passou por processo de sensibilização.
Município com o PEF implantado: aquele que tem pelo menos uma instituição de ensino
com o PEF implantado.
Objetivos gerais: descrição do que se quer alcançar com a implementação do Programa Naci-
onal de Educação Fiscal. Expressam indicadores qualitativos que servem de critérios para o
futuro monitoramento e avaliação da eficácia das ações executadas. São compatíveis com a mis-
são e são balizados da visão de futuro. Em razão disso, constituem referencial para avaliação de
impacto das ações sobre os cenários possíveis enunciado no Programa.
Objeto: aspecto lógico a ser submetido a julgamento e apreciação. Desempenhos, conhecimen-
tos, elementos de planos ou projetos, habilidades, atitudes, recursos, materiais, coisas.
Oportunidade: toda e qualquer influência derivada de fatores do ambiente externo que consti-
tua ou venha a se constituir em elemento favorável ao desempenho do empreendimento, orga-
nização ou programa.
Padrões de comparação: referências úteis para possibilitar a comparação de desempenho en-
tre momentos de execução do Plano Estratégico de Educação Fiscal ou de monitoramento e
avaliação do plano
Painel de desempenho: quadro apresentando um conjunto de indicadores quantitativos e qua-
litativos pelos quais se faz o monitoramento gerencial e operacional de programas, planos ou
projetos.
Anexos
Parceiro: igual ou semelhante.

Política: definição de prioridades, objetivos, estratégias sempre pautadas pelas diretrizes e valo-
res institucionais, demonstrando qual a visão de operacionalização das diretrizes ou eixos de
atuação institucional.
Problemas: ausência de mudanças ou mudanças negativas produzidas pela execução ou não das
ações do Plano Nacional de Educação Fiscal.
Produtos finais ou efeitos: resultados ou efeitos que se desejou obter com a execução do
PEF/SE: Livro editado, cartaz impresso, folder impresso, professores e técnicos capacitados,
relatórios de pesquisa, monografias, relatório de consultoria, relatório de atividades.
Professores formados: professores que participam de processo de formação com carga horá-
ria de no mínimo 40 horas/aulas presenciais.
Público–alvo: segmento público a quem se destina a ação.
Sensibilização: apresentação do PNEF a um público preestabelecido mediante uma metodologia
que promova a motivação, visando ao envolvimento para com a Educação Fiscal.
Valores: aquilo em que as instituições gestoras e parceiras acreditam, crêem ou que valorizam.
Visão de mundo: compreensão geral do universo e da posição nele ocupada pelo homem, que
se expressa por um conjunto mais ou menos integrado de representações e que deve determinar,
em última instância, a vontade e os atos de seu portador.
Visão do futuro: descrição sucinta de como estarão e/ou serão o Programa Nacional de Educação
Fiscal e suas instituições gestoras e parceiras nos próximos quatro anos.
Visão: maneira de compreender, de perceber determinadas situações.
Vocação: conjunto de talentos, habilidades, capacidades e aptidões que dizem respeito ao que as
pessoas, instituições e programas são capazes de fazer de melhor no mundo.

Anexos
ANEXO 3
PPA 2004/2007
Espelho de Programas
Ministério da Fazenda
Gerente: Manuel José Forero González
PROGRAMA: EDUCAÇÃO FISCAL – PEF
Tipo:finalístico
Objetivo: promover o exercício da cidadania mediante a sensibilização da população para a
função socioeconômica do tributo e o incentivo ao controle social da aplicação dos recursos
públicos.
Público-Alvo:alunos do ensino médio e fundamental.
Justificativa: necessidade de criar no cidadão brasileiro, desde cedo, uma consciência maior da
importância da relação entre qualidade e quantidade dos serviços públicos que são oferecidos
pelos três níveis de governo, como contrapartida dos tributos (impostos, taxas e contribuições)
pagos pela sociedade.
Horizonte temporal: contínuo
Valor do Programa (R$): 2.138.857,00
ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
Inserir o conteúdo programático da Educação Fiscal na grade curricular de forma transversal,

conforme proposta dos Parâmetros Curriculares Nacionais, para os ensinos fundamental e médio.
Capacitar recursos humanos para disseminação da Educação Fiscal entre os professores da rede
de ensino médio e fundamental.
Estabelecer parcerias com programas afins (Gestão da Política da Educação, Toda Criança na
Escola, Educação Ambiental, Fortalecimento da Administração Fiscal de Estados e Municípios,
entre outros).
INDICADORES
Indicador: 01- TAXA DE COBERTURA DO PROGRAMA NO ENSINO MÉDIO
Unidade de medida: percentagem
Índice mais recente: 6,53%
Apurado em: 30.4.2003
Fonte: MEC/Esaf

Anexos
Índice final PPA: 9,79%

Índice final Programa: N/A
Periodicidade: anual
Base geográfica: estadual
Fórmula de cálculo: relação percentual entre o número de alunos do ensino médio atingidos
pelo Programa e o total de alunos matriculados no ensino médio.
Censo 2002: alunos matriculados = 7.721.966 (MEC/INEP/SEEC/SENSO 2002)

ANO 2004 2005 2006 2007
TAXA 7,53% 8,53% 9,53% 9,79%
No. ALUNOS 581.464 658.684 735.903 755.980
INDICADOR: 02 - TAXA DE COBERTURA DO PROGRAMA NO ENSINO FUN-

DAMENTAL
Unidade de Medida: percentagem
Fonte: MEC/Esaf
Fórmula de cálculo: relação percentual entre o número de alunos do ensino fundamental atingi-
dos pelo Programa e o total de alunos matriculados no ensino fundamental.
Censo 2002: alunos matriculados = 38.195.538 (MEC/INEP/SEEC/SENSO 2002)
ANO 2004 2005 2006 2007
TAXA 8% 9% 10% 10,5%
No. ALUNOS 3.055.645 3.437.598 3.819.554 4.010.531
INDICADOR: 03 - TAXA DE QUALIFICAÇÃO DE DOCENTES EM EDUCAÇÃO

FISCAL
Fonte: MEC/Esaf
Fórmula de cálculo: relação percentual entre o número de professores do ensino médio e funda-

Anexos
mental qualificados em Educação Fiscal e o total de docentes em exercício no ensino funda-

mental e médio.
Censo 2002: No. Professores 2.001521

ANO 2004 2005 2006 2007
TAXA 6,90% 7,90% 8,50% 9,0%
No. PROFESSORES 138.105 158.120 170.129 180.137
INDICADOR: 04 - TAXA DE ABRANGÊNCIA MUNICIPAL

Fonte: IBGE/Esaf
Base geográfica: nacional
Fórmula de cálculo: relação percentual entre o número de municípios atingidos pelo Programa
e o número total de municípios do País.
No. Municípios: 5.575

ANO 2004 2005 2006 2007
TAXA 33% 36% 39% 40%
No. MUNICÍPIOS 1.840 2.007 2.174 2.230
AÇÕES
Ação: PRODUÇÃO DE MATERIAL PARA DISSEMINAÇÃO DA EDUCAÇÃO FISCAL
Unidade responsável: Esaf/MF
Tipo de ação: projeto
Mod. implementação: direta
Produto: material distribuído
Unid. de medida: unidade
Metas físicas UNID./KIT
2004 2005 2006 2007 TOTAL
Produção e distribuição de kits para 1 30.000 30.000 30.000 90.001
Estados e Municípios.
Dados financeiros
Tesouro 2004 2005 2006 2007 TOTAL
Despesa Corrente 400.000,00 400.000,00 420.000,00 420.000,00 1.640.000,00
TOTAL 400.000,00 400.000,00 420.000,00 420.000,00 1.640.000,00

Anexos
Ação: CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA DISSEMINAÇÃO DA EDU-

CAÇÃO FISCAL
Unidade responsável: Esaf/MF
Tipo de ação: projeto
Mod. implementação: direta
Produto: pessoa capacitada
Unid. de medida: unidade
Metas físicas
2004 2005 2006 2007 TOTAL
Capacitar pessoas, por meio de curso a 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
distância, para serem disseminadores do
Programa de Educação Fiscal
Dados financeiros
Tesouro 2004 2005 2006 2007 TOTAL
Despesa Corrente 100.000,00 125.000,00 126.000,00 147.857,00 498.857,00
TOTAL 100.000,00 125.000,00 126.000,00 147.857,00 498.857,00

Planejamento Estratégico 2005 - 2008
PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA
Francisco Sales de Albuquerque
SUBPROCURADORA-GERAL DE JUSTIÇA
Eleonora de Souza Luna
CORREGEDORA GERAL
Janeide Oliveira de Lima
SECRETÁRIO GERAL
Charles Hamilton dos Santos Lima
CHEFE DE GABINETE
Clóvis Ramos Sodré da Motta
Rua do Imperador Dom Pedro II, 473, 4˚. andar, Edf. Promotor de Justiça
Roberto Lyra, Santo Antonio, Recife, PE – CEP. 50101-240
Tel: (81) 3419-7000, Fax: (81) 3419-7160
www.mp.pe.gov.br
Planejamento Estratégico 2005 - 2008
Recife, 2006
Copyright©2006 by MPPE PROJETO GRÁFICO
É permitida a reprodução parcial desta obra, desde que citada a fonte. Via Design
COORDENAÇÃO CAPA
Secretaria Geral Acervo da Fundação Joaquim Nabuco – Recife – PE
FOTOS
ORGANIZAÇÃO Acervo da Fundação Joaquim Nabuco – Recife – PE
Assessoria Ministerial de Planejamento e Estratégia Organizacional Arquivo Público Estadual Jordão Emerenciano
George Hamilton Paes Barreto
José Arnaldo Moreira Guimarães Neto PRODUÇÃO EXECUTIVA
Assessoria Ministerial de Comunicação Social
CONSULTORIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Evângela Andrade
Áxon Tecnologia em Informação e Gestão Ltda.
COLABORAÇÃO
REVISÃO TÉCNICA Carla Renata dos Reis Leal de Barros
Charles Hamilton dos Santos Lima Carlos Antonio Gadelha de Araújo Júnior
George Hamilton Paes Barreto Fernando da Costa Gama Júnior
José Arnaldo Moreira Guimarães Neto Levi Coimbra do Nascimento
Sayonara Freire de Andrade
P452 Pernambuco. Ministério Público.

Planejamento estratégico : 2005-2008 / coordenação, Charles Hamilton dos Santos
Lima ; organização, George Hamilton Paes Barreto. – Recife : Procuradoria Geral de
Justiça, 2006.
124 p. il.
1. Planejamento estratégico – Ministério Público. 2. Ministério Público do Estado

de Pernambuco.
CDDIR 341.413(PE)
Direitos desta edição reservados ao

MINISTÉRIO PÚBLICO DE PERNAMBUCO
Rua do Imperador Dom Pedro II, 473, 4˚. andar, Edf. Promotor de Justiça Roberto Lyra,
Santo Antonio, Recife, PE – CEP. 50101-240
Tel: (81) 3419-7109, Fax: (81) 3419-7160
www.mp.pe.gov.br
Conselho Superior do Ministério Público Maria Betânia Silva
Maria Francisca de Mendonça Silva
Maria Helena Nunes Lyra
Presidente: FRANCISCO SALES DE ALBUQUERQUE - Procurador-Geral de Justiça
Mário Germano Palha Ramos
JANEIDE OLIVEIRA DE LIMA- Corregedora Geral
Milta Maria Paes de Sá
Nelma Ramos Maciel Quaiotti
Procuradores de Justiça/Conselheiros: Nilton de Araújo Barbosa
Antônio Carlos de Oliveira Cavalcanti Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejão
Fernando Barros de Lima Renato da Silva Filho
Gilson Roberto de Melo Barbosa Solange Maria de Oliveira Cunha
Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque Waldir Barbosa Júnior
Maria Aparecida Caetano dos Santos Zulene Santana de Lima Norberto
Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa
Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejão
Órgão Especial do Colégio de
Procuradores de Justiça/Suplentes:
Itabira de Brito Filho Procuradores de Justiça
Renato da Silva Filho
Gerusa Torres de Lima Adriana Gonçalves Fontes
Lúcia de Fátima Souza Ribeiro Fernando Barros de Lima
Francisco Sales de Albuquerque
Colégio de Procuradores de Justiça Gerusa Torres de Lima
Gilson Roberto de Melo Barbosa
Adriana Gonçalves Fontes Itabira de Brito Filho
Ana de Fatima Queiroz de Siqueira Santos Itamar Dias Noronha
Antônio Carlos de Oliveira Cavalcanti Izabel Cristina de Novaes de Souza Santos
Eleonora de Souza Luna Janeide Oliveira de Lima
Fernando Barros de Lima Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa
Francisco Sales de Albuquerque Milta Maria Paes de Sá
Gerusa Torres de Lima Nilton de Araújo Barbosa
Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejão
Itabira de Brito Filho
Renato da Silva Filho
Itamar Dias Noronha
Ivan Wilson Porto
Izabel Cristina de Novaes de Souza Santos
Janeide Oliveira de Lima Ouvidoria do MPPE
João Antônio de Araújo Freitas Henriques
Laís Coelho Teixeira Cavalcanti
Lúcia de Fátima Souza Ribeiro Ouvidora:Gerusa Torres de Lima - Procuradora de Justiça
Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque
Luiz Diogo Filho Escola Superior do Ministério Público
Maria Aparecida Caetano dos Santos
Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa
Diretor: Ivan Wilson Porto - Procurador de Justiça
Promotores de Justiça Antonio Augusto de Arroxelas Macedo Filho
Antonio Carlos Araújo
Antonio Fernandes Oliveira Matos Júnior
Adalberto Mendes Pinto Vieira Aurea Rosane Vieira
Adlla Rijo Farias Costa Belize Câmara Correia
Adriano Camargo Vieira Bettina Estanislau Guedes
Aguinaldo Fenelon de Barros Bruno Melquíades Dias Pereira
Aída Acioli Arruda da Silva Camila Mendes de Santana
Alda Virginia de Moura Carla Verônica Pereira Fernandes
Alen de Souza Pessoa Carlan Carlo da Silva
Alexandre Augusto Bezerra Carlos Alberto Pereira Vitório
Alexandre Fernando Saraiva da Costa Carlos Augusto Arruda Guerra de Holanda
Alfredo Pinheiro Martins Neto Carlos Eduardo Domingos Seabra
Alice de Oliveira Morais Carlos Roberto Santos
Allana Uchoa de Carvalho Carolina Maciel de Paiva
Allison de Jesus Cavalcanti de Carvalho Charles Hamilton dos Santos Lima
Amaro Reginaldo Silva Lima Christiana Ramalho Bezerra Leite
Ana Carolina Paes de Sá Magalhães Christiane Roberta Gomes de Farias Santos
Ana Claudia de Sena Carvalho Claudia Ramos Magalhães
Ana Claudia Walmsley Paiva Clênio Valença Avelino de Andrade
Ana Clézia Ferreira Nunes Clóvis Alves Araújo
Ana Cristina Barbosa Taffarel Clóvis Ramos Sodré da Motta
Ana Jaqueline Barbosa Lopes Cristiane de Gusmão Medeiros
Ana Joêmia Marques da Rocha Cristiane Maria Caitano da Silva
Ana Luiza Pereira da Silveira Cristiane Wiliene Mendes Correia
Ana Maria do Amaral Marinho Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
Ana Maria Guerra Pereira Daiza Maria Azevedo Cavalcanti
Ana Maria Moura Maranhão da Fonte Dalva Cabral de Oliveira Neta
Ana Maria Sampaio Barros de Carvalho Daniela Maria Ferreira Brasileiro
Ana Paula dos Santos Darwin José Henrique da Silva Júnior
Ana Paula Nunes Cardoso Delane Barros Mendonça Carneiro
Ana Rúbia Torres de Carvalho Deluse Amaral Rolim Florentino
André Felipe Barbosa de Menezes Diego Pessoa Costa Reis
André Múcio Rabelo de Vasconcelos Diliani Mendes Ramos
André Silvani da Silva Carneiro Dinamerico Wanderley Ribeiro de Sousa
Andrea Fernandes Nunes Padilha Djalma Rodrigues Valadares
Andrea Karla Maranhão Conde Freire Domingos Sávio Pereira Agra
Andrea Karla Reinaldo de Souza Edgar Braz Mendes
Andrea Magalhaes Porto Oliveira Edgar José Pessoa Couto
Andréa Walmsley Soares Carneiro Édipo Soares Cavalcante Filho
Ângela Márcia Freitas Cruz Edson José Guerra
Eduardo Henrique Borba Lessa Garibaldi Cavalcanti Gomes da Silva
Eduardo Henriques Tavares de Souza Genivaldo Fausto de Oliveira Filho
Eduardo Luiz Silva Cajueiro George Diógenes Pessoa
Edvaldo Oliveira da Costa Geovana Andrea Cajueiro Belfort
Eleonora Marise da Silva Rodrigues Geovany de Sá Leite
Eli Gomes dos Santos Geraldo dos Anjos Netto de Mendonça Júnior
Eliane Gaia Alencar Dantas Geraldo Margela Correia
Elza Roxana Álvares Saldanha Giani Maria do Monte Santos
Emanuele Martins Pereira Gilka Maria de Almeida Vasconcelos
Epaminondas Ribeiro Tavares Giovanna Mastroianni de Oliveira
Érica Lopes Cezar de Almeida Gipsy Santos da Silva Telles
Erik de Sousa Dantas Simoes Glaucia Hulse de Farias dos Santos
Erika Loaysa Elias de Farias Glória Maria Pereira da Costa de Souza Ramos
Erika Sampaio Caria Cardoso Guilherme Vieira Castro
Ernando Jorge Marzola Gustavo Lins Tourinho Costa
Euclides Rodrigues de Souza Júnior Helder Limeira Florentino de Lima
Euclydes Ribeiro de Moura Filho Helena Capela Gomes Carneiro Lima
Eva Regina de Albuquerque Brasil Helena Martins Gomes
Evandro Sergio Netto de Magalhães Melo Hélio José de Carvalho Xavier
Fabiano de Araújo Saraiva Heloísa Pollyanna Brito de Freitas
Fernanda Arcoverde Cavalcanti Nogueira Henrique Ramos Rodrigues
Fernanda Ferreira Branco Henriqueta de Belli Leite de Albuquerque
Fernanda Henriques da Nóbrega S. de Oliveira Herbert José Albuquerque Ramalho
Fernando Antonio Carvalho Ribeiro Pessoa Hilário Marinho Patriota Júnior
Fernando Cavalcanti Matos Hipólito Cavalcanti Guedes e Silva
Fernando Falcão Ferraz Filho Hodir Flávio Leitão de Melo
Fernando Portela Rodrigues Humberto da Silva Graça
Fernando Tenório da Silva Irene Cardoso Souza
Flávia Maria Mayer Feitosa Gabinio Iron Miranda dos Anjos
Flávio Henrique Souza dos Santos Isabel de Lizandra Penha Alves
Flávio Roberto Falcão Pedrosa Isabela Rodrigues B. de Albuquerque
Francisca Maura Farias Bezerra Santos Isabelle Barreto de Almeida Bezerra
Francisco Ângelo Silva Assis Itapuan de Vasconcelos Sobral Filho
Francisco Assis da Silva Ivo Pereira de Lima
Francisco Cruz Rosa Izabel Cristina Holanda Tavares Leite
Francisco das Chagas Santos Júnior Izabela Maria Leite Moura de Miranda
Francisco Dirceu Barros Jacy de Brito Picorelli Massa
Francisco Edilson de Sá Júnior Jaime Adrião Cavalcanti Gomes da Silva
Francisco Ortêncio de Carvalho Janaína do Sacramento Bezerra
Frederico Guilherme da Fonseca Magalhães Java Bezerra de Melo
Frederico José Santos de Oliveira Jeanne Bezerra Silva
Jecqueline Guilherme Aymar Elihimas
Lucila Varejão Dias Martins
Joana Cavalcanti de Lima
Lucile Girão Alcântara
João Alves de Araújo Lúcio Luiz de Almeida Neto
João Elias da Silva Filho Luis Sávio Loureiro da Silveira
João Luiz da Fonseca Lapenda Luiz Guilherme da Fonseca Lapenda
João Maria Rodrigues Filho Luiz Gustavo Simões Valença de Melo
João Paulo Pedrosa Barbosa Mainan Maria da Silva
Jorge Gonçalves Dantas Júnior Maísa Silva Melo de Oliveira
José Alcebíades da Silva Manoel Alves Maia
José Augusto dos Santos Neto Manoel Cavalcanti de Albuquerque Neto
José Bispo de Melo Marcellus de Albuquerque Ugiette
José Correia de Araújo Márcia Bastos Balazeiro
José Edivaldo da Silva Márcia Cordeiro Guimarães Lima
José Elias Dubard de Moura Rocha Márcia Maria Amorim de Oliveira
José Francisco Basílio de Souza dos Santos Marco Aurélio Farias da Silva
José Lopes de Oliveira Filho Marcos Antonio Matos de Carvalho
José Miguel de Sales Marcus Alexandre Tieppo Rodrigues
José Paulo Cavalcanti Xavier Filho Maria Amélia Gadelha Schuler
José Raimundo Gonçalves de Carvalho Maria Aparecida Alcântara Siebra
José Ramon Simons Tavares de Albuquerque Maria Aparecida Barreto da Silva
José Roberto da Silva Maria Carolina Miranda Jucá
José Vladimir da Silva Acioli Maria Célia Meireles da Fonseca
Josedith Castro Oliveira Vieira de Mello Maria da Conceição de Oliveira Martins
Josenildo da Costa Santos Maria da Conceição Nunes da Luz
Judith Pinheiro Silveira Borba Maria da Glória Gonçalves Santos
Julieta Maria Batista Pereira de Oliveira Maria de Fátima de Araújo Ferreira
Julio César Soares Lira Maria de Fátima de Moura Ferreira
Jurandir Beserra de Vasconcelos Maria do Socorro Santos Oliveira
Katarina Morais de Gusmão Maria Fabianna Ribeiro do Vale Estima
Keyller Toscano de Almeida Maria Helena da Fonte Carvalho
Kivia Roberta Ramos de Souza Ribeiro Maria Helena de Oliveira e Luna
Laudicea Barros de Santana Maria Ivana Botelho Vieira
Lauriney Reis Lopes Maria Izamar Ciríaco Pontes
Leonardo Brito Caribe Maria José Mendonça de Holanda
Liliane Asfora da Cunha Cavalcanti Maria Lizandra Lira de Carvalho
Liliane da Fonseca Lima Rocha Maria Rita Machado Figueiredo
Liliane Jubert da Cruz Gouveia Maria Tereza de Oliveira e Silva
Luciana Albuquerque Prado Mariana Pessoa de Melo Vila Nova
Luciana de Braga Vaz da Costa Marilea de Souza Correia Andrade
Luciana Maciel Dantas Figueiredo Marina Gadelha Simas Accetti Resende
Luciano Bezerra da Silva Marinalva Severina de Almeida
Maurílio Sergio da Silva Rosangela Furtado Padela Alvarenga
Maviael de Souza Silva Rosemary Souto Maior de Almeida
Maxwell Anderson de Lucena Vignoli Rosemilly Pollyana Oliveira de Sousa
Mônica Erline de Souza Leão e Azevedo Lima Salomão Abdo Aziz Ismail Filho
Muni Azevedo Catão Sandra Maria Mesquita de Pessôa Lapenda
Nancy de Albuquerque Tojal Sara Souza Silva
Natália Maria Campelo Sebastião Ramalho de Alencar
Nivaldo Rodrigues Machado Filho Selma Carneiro Barreto da Silva
Norma da Mota Sales Lima Selma Magda Pereira Barbosa
Norma Mendonça Galvão de Carvalho Sergio Gadelha Souto
Núbia Maurício Braga Sérgio Roberto da Silva Pereira
Patrícia Carneiro Tavares Sérgio Tenório de França
Patrícia da Fonseca Lapenda Pimentel Severina Lúcia de Assis Nogueira
Patrícia de Fátima Oliveira Torres Shirley Patriota Leite
Patrícia Ramalho de Vasconcelos Silvia Amélia de Melo Oliveira
Paula Catherine de Lira Sílvio José Menezes Tavares
Paulo Augusto de Freitas Oliveira Sineide Maria de Barros Silva
Paulo Cesar do Nascimento Solon Ivo da Silva Filho
Paulo Henrique Queiroz Figueiredo Sonia Mara Rocha Carneiro
Paulo Roberto Lapenda Figueiroa Stanley Araújo Corrêa
Petrúcio José Luna de Aquino Sueli Araújo Costa
Quintino Geraldo Diniz Melo Sueli Gonçalves de Almeida
Raimunda Nonata Borges Piauilino Fernandes Sylvia Camara de Andrade
Raimundo Bispo Filho Taciana Alves de Paula Rocha Almeida
Regina Coeli Lucena Herbaud Tania Elizabete de Moura Felizardo
Rejane Strieder Tathiana Barros Gomes
Reus Alexandre Serafini do Amaral Tatiana de Souza Leão Araújo
Ricardo Guerra Gabinio Theresa Cláudia de Moura Souto
Ricardo Lapenda Figueiroa Tilemon Gonçalves dos Santos
Ricardo Van Der Linden de Vasconcelos Coelho Ulisses de Araújo e Sá Júnior
Rinaldo Jorge da Silva Valdeci Alves dos Passos
Rivaldo Guedes de França Valdecy Vieira da Silva
Roberto Brayner Sampaio Vandeci Souza Leite
Roberto Burlamaque Catunda Sobrinho Vera Rejane Alves dos Santos Mendonça
Rodrigo Costa Chaves Virginia Bivar Leobaldo de Moraes
Romilda Maria Fernandes Galvão Coelho Vivianne Maria Freitas Melo Monteiro de Menezes
Romualdo Siqueira França Waldemir Tavares de Albuquerque Filho
Rômulo Siqueira Franca Waldir Mendonça da Silva
Ronaldo Roberto Lira e Silva Walkis Pacheco Sobreira
Rosa Maria de Andrade Welson Bezerra de Sousa
Rosa Maria Pragana Dias Westei Conde Y Martin Júnior
Rosa Maria Salvi da Carvalheira Yelena de Fátima Monteiro Araújo
Sumário
1. Apresentação 13
2. Metodologia 17
3. Capacitação do corpo gerencial 25
4. Elementos indutores do Planejamento Estratégico 29
5. Seminário de Planejamento Estratégico 41
6. Identidade e análise da estrutura organizacional 45
7. Encontros regionais 51
8. Mapa estratégico 55
9. Perspectivas, estratégias e programas 59
10. Indicadores de desempenho 65
11. Plano de trabalho 73
12. Metodologia de monitoramento e avaliação 113
13. Participantes 113
Anexo 123
Apresentação
Acervo Fundação Joaquim Nabuco - Recife - PE

Apresentação
O Ministério Público tem como missão preservar a ordem propostos, bem como, em última análise, proporcionar a
jurídica, os interesses sociais e individuais indisponíveis, além de avaliação do efetivo cumprimento da missão constitucional do
defender a democracia do país. Essas obrigações estão previstas Ministério Público.
na Constituição e fundamentam a autonomia da instituição em
relação aos Poderes. A gestão estratégica é uma ferramenta para medir e controlar
ações para atender às demandas da sociedade. Processo de
Este documento representa a síntese dos esforços do responsabilidade da alta administração, a gestão estratégica
Ministério Público do Estado de Pernambuco, realizados no exige o envolvimento e o comprometimento de todos no
sentido de dar continuidade ao programa de gestão estratégica planejamento, gerenciamento, execução, acompanhamento e
adotado desde 1999, ocasião da formulação de seu primeiro correção dos rumos adotados.
Planejamento Estratégico. No atual ciclo, buscou-se ampliar o
nível de participação nos trabalhos, garantindo a contribuição de Ao adotar esta moderna técnica gerencial, o beneficio
membros, servidores e de atores externos da sociedade, que será sentido pelo seu cliente final, o cidadão. Isso justifica
forneceram subsídios para a elaboração deste Plano Estratégico. a continuidade do processo e garante o compromisso da
instituição com a busca da modernização organizacional e a
É um aspecto relevante a adoção da metodologia de crença no Planejamento Estratégico como instrumento de
planejamento focada em resultados, denominada Balanced construção de um Ministério Público capaz de ser reconhecido
Scorecard, por meio da qual são elaborados indicadores de como real defensor da sociedade e agente transformador da
desempenho para garantir o efetivo cumprimento dos objetivos realidade social.
PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

Plano Estratégico 2005 2008 15
Metodologia

Metodologia
O
Ministério Público tem como atribuições finalísticas, É o momento da REVISÃO do Planejamento Estratégico, com o
instituídas pela Constituição Federal de 1988, a defesa foco final nos resultados organizacionais e no processo do seu
da ordem jurídica, dos interesses sociais e individuais monitoramento e avaliação.
indisponíveis e do próprio regime democrático. Caracteriza-
se pela sua autonomia em relação aos demais poderes, Os benefícios auferidos pelo órgão com a adoção dessa
exercendo sua função de fiscal da ordem jurídica por intermédio moderna técnica gerencial foram evidentes, tendo contribuído
de Procuradores e Promotores de Justiça, dotados de significativamente para a obtenção dos excelentes resultados
independência funcional. alcançados.
Especificamente em Pernambuco, o Ministério Público se O processo de revisão do Plano Estratégico foi conduzido pelo
encontra organizado nos termos da Lei Orgânica Estadual MPPE em parceria com a Áxon Tecnologia da Informação e
(Lei Complementar nº 12, de 27/12/1994, com alterações Gestão Ltda.
posteriores). Seu quadro de apoio e órgãos auxiliares são
regulados pela Lei nº 12.956/2005.
PLANEJAMENTO 2.1 Etapas do trabalho
ESTRATÉGICO é o processo
de elaboração de um PLANO Priorizando a cultura de foco nos resultados, o Ministério Público
DE AÇÃO, normalmente de Pernambuco vem, desde 1999, buscando otimizar a condução A revisão do Plano Estratégico do MPPE foi conduzida em
de médio prazo (3 a 5 dos seus processos organizacionais, tendo sido adotado o diversas etapas, assim distribuídas:
anos), que estabelece
Planejamento Estratégico como principal instrumento deste
as METAS e OBJETIVOS
processo de mudança. Em 2001, a partir do “Plano de Ações 1. Capacitação de equipe de facilitadores internos do MPPE
a serem alcançados por
uma organização neste Estratégicas do MPPE”, elaborado em 1999, foi construído (força-tarefa), para desenvolvimento do Plano Estratégico
horizonte de tempo, o “Plano Estratégico do Ministério Público de Pernambuco”, organizacional e em técnicas de criação, monitoramento,
definindo MEIOS (ações implementado em 2002 com um horizonte temporal de três anos. acompanhamento e avaliação das ações do plano de controle
a serem implementadas), dos indicadores de desempenho institucional, com duração de 40
RESPONSÁVEIS, PRAZOS e
ORÇAMENTOS necessários O momento atual traz o desafio da atualização deste Plano, com horas-aula.
para essa consecução, a escolha de novas ações para um período futuro, a avaliação do
bem como FORMAS DE grau de implementação das ações anteriormente propostas e a 2. Elaboração de diagnóstico organizacional com base em
VERIFICAÇÃO do cumprimento entrevistas semi-estruturadas, contendo os principais cenários,
reflexão acerca de novos desafios a serem enfrentados.
desses objetivos.

suas perspectivas, ameaças e oportunidades do ambiente Como referências conceituais para a modelagem do
externo, forças e fraquezas do ambiente interno, desafios Planejamento Estratégico, foram utilizados os autores Shaw
estratégicos e metas focais, mapeamento do principal & Perkins, que tratam do aprendizado nas organizações, além
processo crítico e dos produtos, serviços e partes interessadas de autores consagrados em administração como Mintzberg,
da organização. Prahalad e Porter.
3. Realização de pesquisas com os públicos externo e interno A adoção do Planejamento Estratégico como ferramenta
para coleta de subsídios para o planejamento. gerencial configura-se como o instrumento mais eficiente para
o alcance dos objetivos, metas e resultados que reflitam as
4. Realização de seminário de concepção do Plano Estratégico, expectativas das partes interessadas da organização. Alcançar
com participação maciça da força de trabalho da instituição, esses objetivos pressupõe o encadeamento de uma série
para definição de macro-objetivos e resultados a serem de ações ligadas à formulação de estratégias, à definição
perseguidos no período 2005-2008. de resultados e metas, à implementação de ações e ao
monitoramento e avaliação de resultados.
5. Desdobramento das diretrizes estratégicas em planos
operacionais segmentados por estratégias e programas, com Uma visão esquemática do modelo conceitual de planejamento
a realização de encontros regionais e setoriais para coleta de adotado na revisão do Plano Estratégico do MPPE para o
sugestões e validação das ações propostas. período 2005-2008 pode ser obtida no diagrama abaixo:
6. Fixação dos principais resultados concretos esperados, dos

cronogramas para disponibilização de produtos dos indicadores
de desempenho e de suas metas.
7. Concepção da sistemática de acompanhamento,

monitoramento e avaliação do Plano Estratégico.
2.2 Ferramental teórico utilizado

Na análise organizacional, foram utilizados os conceitos de
divisão do trabalho, alcance de gerência e identificação de
es-truturas formais e informais. A reavaliação do projeto
organizacional foi realizada com uma abordagem ambiental,
utilizando estruturas contemporâneas (por produto e matriciais),
não desprezando as possibilidades clássica e neoclássica.

20 Plano Estratégico 2005 2008
Em suma, o Planejamento Estratégico é um processo de
mudança, que elenca um conjunto de ações que configurarão
o melhor caminho possível para a passagem de uma situação
atual para uma situação desejada, com o menor consumo
possível de recursos organizacionais. O produto final desse
processo de mudança materializa-se com a produção de um
plano. A figura abaixo contempla o conjunto de elementos
constantes do Plano Estratégico :
Para orientar este processo de mudança, foram utilizados os

preceitos da Teoria do Marco Lógico, modelo analítico para
orientar a formulação, a execução, o acompanhamento e a
avaliação de programas, criada na década de 1970 pelo BID,
sendo hoje um instrumento de planejamento obrigatoriamente
adotado por todas as organizações que postulam financiamento
junto àquele banco.

corretivamente. Com isso, estabelece-se uma relação ensino X
aprendizagem, e nunca de dependência.
O consultor não é um semideus que detém a chave do

paraíso, mas sim um profissional com experiência em
seu campo de atuação, com visão sistêmica, capacidade
de negociar, estabelecer cenários, liderar equipes e com
formação acadêmica. Deve atuar de forma analítica (baseada
Adicionalmente, como insumo no estabelecimento de em diagnósticos), planejada (intervenção programada) e
metas e na pesquisa de melhores práticas organizacionais, sistêmica (holística), desenvolvendo com o cliente o máximo
a metodologia de trabalho utilizada contemplou o uso do de comprometimento para obter os resultados organizacionais
Benchmarking, de acordo com as orientações conceituais de pretendidos.
Zairi e Leonard.
Assim sendo, competiu ao MPPE a condução do processo,
Para a fixação dos indicadores de desempenho, foi utilizada subsidiado pela progressiva transferência, da consultoria para
a metodologia desenvolvida na Universidade de Harvard, a instituição, do conhecimento teórico necessário. Para tanto,
denominada Balanced ScoreCard. o MPPE indicou uma força-tarefa composta por representantes
do seu corpo gerencial e do seu corpo técnico, cujas
2.3 Preceitos da intervenção responsabilidades foram definidas de acordo com a matriz a
organizacional seguir:
A intervenção organizacional necessária para a condução

de um processo de revisão de um Plano Estratégico é de
responsabilidade primeira da instituição. Em outras palavras,
compete à organização – e somente a ela – a condução do
processo. O papel da equipe de consultoria é não-prescritivo,
focado no processo, construído em conjunto com os integrantes
da própria organização.
Compete ao consultor o papel de mentoring, auxiliando a

organização a diagnosticar a sua própria situação e a agir

Capacitação do
Corpo Gerencial
Acervo do Arquivo Público Estadual Jordão Emereciano

Capacitação do corpo gerencial
F
oi realizado, inicialmente, um curso sobre técnicas de
planejamento estratégico com foco em resultados,
monitoramento e avaliação, para um conjunto de membros
e servidores selecionados pelo MPPE.
O público-alvo foi de 40 pessoas, que foram capacitadas como

multiplicadoras dos conceitos, a fim de atuarem internamente
como facilitadoras e mentoras do processo de planejamento.
Durante o curso foram abordados temas como:
• Fundamentos de planejamento estratégico

• Ciclo de implementação de políticas públicas
• Países que usam sistemas avançados de M&A
• Por que avaliar resultados?
• Barreiras na implementação de processos de planejamento
estratégico
• Teoria da Mudança ou Marco Lógico
• Dez passos para construir um sistema de M&A (Metodologia
de Desenvolvimento Institucional – MDI)
• Balanced ScoreCard
• Mapa estratégico
• Exercícios.

Elementos indutores
do Planejamento
Estratégico

Elementos indutores do Planejamento Estratégico
4.1 Entrevista com a administração Foram entrevistados 22 integrantes do Colégio de Procuradores
de Justiça do Ministério Público de Pernambuco:
superior
• Francisco Sales de Albuquerque
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os líderes
• Milta Maria Paes de Sá
da organização, abordando temas como fatores críticos
• Itabira de Brito Filho
de sucesso, principais metas e objetivos para o Ministério
• Eleonora de Souza Luna
Público de Pernambuco, conhecimento de usuários e partes
• Adriana Gonçalves Fontes
interessadas, desafios organizacionais, etc.
• Ivan Wilson Porto
• Gilson Roberto de Melo Barbosa
As entrevistas foram conduzidas por membros do MPPE, a
• Luciana Marinho Martins Mota de Albuquerque
partir de modelo discutido e validado em oficina de trabalho, e
• Maria Aparecida Caetano dos Santos
obedeceram a um roteiro com seis perguntas abertas, assim
• Zulene Santana de Lima Norberto
distribuídas:
• Lúcia de Fátima Souza Ribeiro
• Nelma Ramos Maciel Quaiotti
• Nilton de Araújo Barbosa
• Gerusa Torres de Lima
• Luiz Diogo Filho
• Janeide Oliveira de Lima
• Mário Germano Palha Ramos
• Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa
• Itamar Dias Noronha
• Solange Maria de Oliveira Cunha
• João Antônio de Araújo Freitas Henriques
• Gustavo Augusto Rodrigues de Lima.

Das entrevistas, foram extraídas idéias-força para a 4.3 Grupos focais
consolidação das metas organizacionais e insumos para o
levantamento das forças e fraquezas do ambiente interno e das
As principais metas a serem perseguidas pelo Ministério Público
ameaças e oportunidades do ambiente externo, importantes
de Pernambuco no período de 2005 a 2008, realizações que
para a consolidação do Plano Estratégico da instituição.
mobilizariam e que seriam capazes de dar foco e visibilidade à
instituição e de melhorar seu desempenho, tanto no nível macro
4.2 Audiência pública quanto no nível finalístico de cada segmento organizacional,
foram determinadas e elencadas a partir de encontros com
membros, segmentados por áreas de atuação.
Como estratégia para o lançamento da pesquisa de opinião
com o público externo e para ouvir contribuições dos presentes
Esses encontros seguiram a metodologia dos grupos focais.
para o Planejamento Estratégico do MPPE, foi realizada
audiência pública em 7 de fevereiro de 2006, das 14h às 19h,
com a presença de mais de 70 convidados, representantes de O que é um grupo focal?
várias organizações (órgãos do Poder Executivo, Legislativo e
Judiciário, empresas, parlamentares, ONGs, imprensa, igrejas, O grupo focal é uma técnica de avaliação e diagnóstico que
etc.). oferece informações qualitativas sobre um determinado tema
ou problema específico.
Na oportunidade, coube ao Procurador-Geral de Justiça expor Os grupos focais são formados com participantes que têm
brevemente o processo de Planejamento Estratégico do MPPE características em comum e que são incentivados por um
e convidar os presentes a preencher, em primeira mão, os moderador a conversarem entre si, trocando experiências
formulários de pesquisa externa disponibilizados aos presentes. e interagindo sobre suas idéias, sentimentos, valores,
dificuldades.
Foram colhidos importantes depoimentos das entidades
sugerindo ações norteadoras para a atuação do Ministério Essa metodologia, inspirada em técnicas de entrevista não
Público, que foram agregadas ao Plano Estratégico da direcionada e técnicas grupais usadas na psiquiatria, hoje tem
instituição. vasta aplicação em pesquisas mercadológicas e campanhas
políticas.
Geralmente, deve ter entre 6 a 10 membros. Pode ser utilizado
quando investiga-se questões complexas no desenvolvimento
e implementação de programas, como aspectos relacionados
a dificuldades, necessidades ou conflitos não claros ou pouco
explicitados.

As principais vantagens dos grupos focais são: • Criminalidade organizada (sonegação, corrupção, lavagem
de dinheiro, execuções sumárias).
• Baixo custo
• Resultados rápidos • Criminalidade comum (juizados especiais criminais, varas
• Formato flexível, permitindo que o moderador explore criminais, execução penal).
perguntas não previstas
• Clima relaxado das discussões • Atuação cível (família, sucessões, registros públicos, fazenda
• Confiança dos participantes em expressar suas opiniões pública).
• Participação ativa e obtenção de informações que não ficam
limitadas a uma prévia concepção dos avaliadores Nesses encontros, os participantes foram instados a debater,
• Alta qualidade das informações obtidas. em cada área de atuação, metas mobilizadoras para o MPPE,
entendidas como:
A técnica prioriza a interação informal entre os participantes, a
partir de um roteiro básico de perguntas propostas pelo mode- • Resultados concretos esperados em um determinado tempo,
rador. Ao final, deve-se elaborar um relatório (usando capazes de conduzir toda a instituição em sua busca.
preferencialmente dois relatores), evitando generalizações
e acentuando as relações entre os elementos identificados, • Constituídas de forma a serem capazes de responder às
pontuando ou avaliando interpretações dos participantes. A questões: o que, quando e quanto?
análise deve tentar capturar as idéias principais que apóiem as
conclusões. Os analistas podem buscar tendências e formular • Poucas, relevantes e ligadas à missão e visão da organização.
tentativas de conclusões sobre as conexões encontradas.
Para orientar o debate, as questões colocadas foram as seguintes:
Grupos focais no MPPE • Quais os principais desafios do MPPE nas suas áreas de
atuação?
Foram realizados encontros distintos, segmentados em quatro
principais áreas de atuação finalística ministerial:
• Quais os principais obstáculos para atingir esses resultados?
• Direitos sociais (educação, saúde, consumidor, pessoas com

• Quais os seus principais pontos fortes para enfrentar esses
deficiência, habitação, transporte, alimentação, meio
desafios?
ambiente, incolumidade física, criança e adolescente, função
social da propriedade).

4.4 Pesquisa interna possuem mais de 11 anos.
• 25,3% dos pesquisados eram servidores de carreira, 43,2%
eram servidores à disposição do MPPE e 31,5% eram membros
No escopo do Planejamento Estratégico, também foi realizada
(Procuradores e Promotores de Justiça).
uma pesquisa de clima organizacional com membros e
• 53,4% dos pesquisados atuavam na área meio, enquanto
servidores do MPPE, com o intuito não só de aferir o grau de
46,6% atuavam nas áreas cível, criminal e defesa da cidadania.
satisfação dos res-pondentes com o ambiente de trabalho
• Quanto ao local de lotação dos pesquisados, 74,1% estavam
da instituição, como também o de colher subsídios para a
lotados na capital e RMR enquanto o restante, 25,9%, estavam
avaliação do Planejamento Estratégico 2002-2004, para a
lotados na Zona da Mata, Agreste e Sertão.
avaliação da missão, da visão e dos valores organizacionais,
para a sondagem sobre pontos fortes e fracos do MPPE,
4. Grau de conhecimento do Plano Estratégico anterior:
sobre ameaças e oportunidades do ambiente externo e,
principalmente, para colher sugestões quanto a metas
Quanto ao grau de conhecimento do Plano Estratégico de 2002-
mobilizadoras para a organização.
2004, 59,8% responderam que possuíam algum conhecimento,
25,6% afirmaram não possuir nenhum conhecimento e 14,5%
Os principais resultados coletados são os que se seguem: afirmaram conhecer bem o Plano.
1. Período de realização: 7 de fevereiro a 17 de março de 2006 5. Avaliação do grau de vivência no MPPE dos valores
organizacionais definidos no Plano Estratégico anterior:
2. Número total de questionários respondidos: 398
• 44,9% do TOTAL do quadro de pessoal do MPPE (membros e

servidores)
• Número de questionários respondidos pelos SERVIDORES =
272 (68,4%)
• Número de questionários respondidos pelos MEMBROS =
126 (31,6%)
3. Perfil dos pesquisados:
• 54,2% dos pesquisados eram do sexo feminino e 45,8%

eram do sexo masculino.
• 55,5% possuem entre 3 e 10 anos de tempo de serviço
no MPPE, 19,0% possuem menos de 2 anos de casa e 25,5%

6. Avaliação do grau de alcance da visão de futuro definida no 9. Principais metas mobilizadoras definidas pelos membros do
Plano Estratégico 2002-2004: MPPE:
• 74,8% dos pesquisados acreditam que a visão de futuro

estabelecida foi parcialmente alcançada, 14,8% acreditam
que ela foi plenamente alcançada e 10,4% acreditam que a
visão de futuro não foi alcançada.
7. Avaliação da percepção do grau de coerência existente na

missão institucional do MPPE definida no Plano Estratégico
2002-2004: 10. Pesquisa de clima organizacional: itens com percentual de
desaprovação superior a 20%
• 79,2% dos pesquisados percebem a missão do MPPE como
plenamente coerente, 19,0% como sendo parcialmente
coerente e 1,8% como não sendo coerente.
8. Principais metas mobilizadoras (geral – membros e

servidores):
Dentre as metas mobilizadoras mais prioritárias para a

instituição, foram elencadas as seguintes:
11. Média geral da avaliação de satisfação e clima

organizacional do MPPE: 8,0.

4.5 Pesquisa externa 4. Relação institucional dos pesquisados com o MPPE:
Também foi realizada pesquisa externa de opinião com os atores

externos que interagem com o MPPE. Essa sondagem teve o
intuito de coletar informações sobre dados institucionais, grau
de conhecimento e avaliação das atividades do MPPE, metas
mobilizadoras, pontos fortes e fracos do MPPE, sugestões e
desempenho global. Foram coletadas mais de 500 sugestões e
registros de pontos fracos e de pontos fortes.
5. Percentual de respostas por região do estado:
Os principais resultados coletados são os que se seguem:
1. Período de realização: 7 de fevereiro a 17 de março de 2006
2. Número total de questionários respondidos: 330
3. Principais instituições pesquisadas (10 maiores):
6. Questionários respondidos por esfera de poder:

7. Grau de conhecimento das atividades exercidas pelo MPPE 9. Relacionamento da instituição do respondente com o MPPE:
por área de atuação:
10. Grau de acessibilidade ao MPPE:
11. Grau de opinião quanto à publicidade das informações sobre

as investigações e processos em que o MPPE está atuando:
8. Grau de satisfação com as atividades exercidas pelo MPPE

por área de atuação:
12. Metas mobilizadoras mais prioritárias, segundo os pesquisados:

4.6 Mapeamento do processo crítico pode exigir que a seqüência de etapas seja documentada por
meio de especificações, de procedimentos e de instruções de
trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam
O processo de uma organização, qualquer que seja ela, se
adequadamente definidas.
subdivide em vários outros subprocessos, que por sua vez
se subdividem em atividades e estas em tarefas. Esses
Processos críticos, assim denominados, são aqueles que têm
subprocessos se referem a setores organizacionais diversos,
suas etapas diretamente voltadas para o cliente externo.
como finanças, produção, tecnologia, marketing, RH, etc.
Podemos definir processos como um conjunto de ações

inter-relacionadas destinadas a transformar insumos em
produtos e/ou serviços em uma organização. Essa é uma
abordagem baseada na visão sistêmica das organizações. Essa
transformação deve agregar valor à percepção dos clientes do
processo e exige um certo conjunto de recursos. Nessa visão,
as organizações, públicas ou privadas, são entendidas como
sistemas formados por diversos subsistemas estreitamente
relacionados entre si. Os objetivos de cada subsistema devem
estar dirigidos para a consecução do objetivo global do sistema
da organização.
Cada subsistema de uma organização (divisão, setor,

departamento) tem seus próprios processos. Os outputs de um
processo de um departamento específico podem ser o input de
outro processo de outro departamento. Isso inter-relaciona as
diversas partes da organização.
Nessa linha de raciocínio, podemos definir processo, então,

como sendo um conjunto de ações que ligam os fornecedores
(internos ou externos) aos clientes (internos ou externos) de
uma organização (ou divisão, ou setor, ou departamento).
Os recursos necessários a um processo podem incluir pessoal,
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas,
numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas. O processo

Os processos críticos são suportados por processos de apoio. A representação esquemática do processo crítico (também co-
Processos de apoio, assim denominados, são aqueles que têm nhecido como SIPOC – iniciais, em inglês, de cada elemento da
suas etapas diretamente voltadas para atender às gerências cadeia), é referida também, na literatura, como MACROFLUXO
internas da organização, no apoio ao cliente externo. Não da organização.
possuem o cliente externo como alvo do output do processo.
Caso haja falha nesses processos, o cliente externo não Um grupo específico, formado por membros e servidores,
perceberá imediatamente. foi designado para realizar esse mapeamento. Considerou a
instituição como um todo, analisando as principais atividades
A base para o início da metodologia dos processos críticos finalísticas do MPPE.
é o conhecimento dos clientes (quem são) e das suas
necessidades. Para tanto, é necessário que a organização Esse grupo identificou, para as atividades finalísticas, quem
possua um canal de comunicação com os seus clientes, visando são os principais FORNECEDORES, quais os INSUMOS
captar suas necessidades, suas expectativas e requisitos. O disponibilizados por esses fornecedores, quais os diversos
atendimento desses requisitos deve ser monitorado através de PROCESSAMENTOS realizados pelo MPPE nas principais
indicadores. atividades finalísticas, quais os principais PRODUTOS gerados e
quais os CLIENTES que são atendidos pelo trabalho ministerial.
Idem para os inputs do processo. É de fundamental importância Foi gerada uma representação esquemática, apresentada a
conhecer os fornecedores da organização e comunicá-los quais seguir.
requisitos de qualidade são importantes para os insumos dos
processos organizacionais. A atividade de mapeamento dos processos críticos do
Ministério Público de Pernambuco ainda não foi totalmente
A metodologia de levantamento dos processos críticos sugere o realizada, considerando que esses processos devem ser
mapeamento dos seguintes elementos: codificados em todos os segmentos organizacionais. É um
trabalho que continua, tendo sido iniciado com o mapeamento
• Fornecedores (suppliers) do processo principal.
• Insumos (inputs) Compete ao grupo a continuidade do trabalho, mapeando os

processos críticos de cada um dos segmentos ministeriais.
• Processamento (process)
• Produtos (outputs)
• Clientes (clients)

Estratégico
Seminário de
Planejamento

Seminário de Planejamento Estratégico
C
oncluídos os trabalhos dos grupos que definiram os • Divulgação dos resultados da pesquisa interna e da pesquisa
elementos indutores para o Planejamento, foi realizado externa.
em Caruaru, no período de 22 a 25 de março de 2006,
o Seminário de Planejamento Estratégico do MPPE, reunindo • Divisão dos grupos pelas principais linhas de ação do MPPE.
cerca de 70 membros e servidores, de forma intensamente Tempo livre para escolha dos quatro principais resultados em
participativa. cada uma das linhas de ação.
Os objetivos desse seminário estavam focados na construção • Troca de informações entre os grupos de trabalho para
conjunta e na obtenção de consenso quanto às linhas-mestras conhecimento dos resultados escolhidos.
de um Plano Estratégico para o MPPE, definindo os principais
RESULTADOS a serem alcançados no quadriênio 2005/2008, as • Priorização dos principais resultados a serem desdobrados.
AÇÕES mais relevantes para o alcance desses resultados e os
principais INDICADORES a eles associados. • Escolha de 20 resultados para desdobramento.
Nesse seminário, realizado em imersão total, várias atividades • Segundo trabalho em grupo: desdobramento dos 20
foram realizadas em grupo ou em plenária, destacando-se: principais resultados em ações e metas, responsáveis e prazo.
• Jantar de boas vindas. Atividade de integração - cada uma • Apresentação dos resultados dos grupos (10 min/grupo).
das mesas do jantar tratou de três questões:
• Plenária de considerações gerais.
- Qual a nossa maior expectativa neste processo?
- Qual a nossa maior contribuição para o sucesso do • Deliberações, encaminhamentos e próximas etapas.
seminário?
- Que fato curioso ou pitoresco ocorrido com algum • Avaliação.
dos componentes do jantar pode ser relatado no dia
seguinte? • Sensibilização final.
• Abertura do seminário. Mensagem de mobilização do • Encerramento oficial pelo Procurador-Geral de Justiça e

Procurador-Geral de Justiça e orientações do Secretário Geral. comprometimento coletivo.

Foram também realizados exercícios de análise da estrutura
organizacional e de validação da missão, visão e valores da
organização.
De um modo geral, o seminário foi aprovado por 92,5% dos

participantes (soma de todos os conceitos bom e ótimo).
O maior índice de desaprovação foi quanto à infra-estrutura
(21,4%), enquanto que o desempenho da consultoria foi
aprovado por 98,2% (com 73,7% considerando-o ótimo).
89,5% dos participantes acreditaram que o seminário atendeu

aos objetivos propostos. Os 10,5% restantes registraram
que o objetivo foi parcialmente alcançado e demonstraram
preocupação com a continuidade do processo (ausência de
participação de alguns membros, baixa mobilização). Nenhum
participante avaliou que os objetivos não foram alcançados.

da estrutura
organizacional
Identidade e análise

Identidade e análise da estrutura organizacional
6.1 Identidade organizacional Já a visão é o sonho de uma organização. É aquilo que ela
espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um
plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer
A identidade de uma organização é traduzida em três elementos
realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência.
principais: sua declaração de missão, sua declaração de visão e
seus valores organizacionais.
Visão de futuro é a imagem viva de um futuro ambicioso
e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos
Missão é a finalidade da existência de uma organização. É
clientes internos e externos. Normalmente, é de longo prazo
aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão
(pelo menos, 5 anos). É uma descrição clara de intenções
da organização está ligada diretamente aos seus objetivos
estratégicas da organização em prazos determinados.
institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão
representa a sua razão de ser. A missão orienta e delimita a
A visão deve ser inspiradora, clara e concisa. A comunicação da
ação da organização, definindo aquilo a que ela se propõe: para
visão aumenta o engajamento dos colaboradores.
que serve? O que é a instituição realmente? Para que existe?
A missão é relativamente imutável, pois mudá-la significa um

Uma declaração de missão DEFINE O NEGÓCIO da instituição
reposicionamento da organização. Já a visão é mutável, pois a
sucintamente, fornecendo aos stakeholders uma indicação
instituição está sujeita ao ambiente externo dinâmico.
clara do que ela está tentando fazer. É uma ferramenta de
COMUNICAÇÃO.
É importante que a visão seja um desafio organizacional, capaz
de traduzir um benefício para os clientes.
A missão do MPPE, definida quando da preparação de seu
Planejamento Estratégico original, foi estabelecida da seguinte
A visão de futuro do MPPE foi assim codificada quando da sua
forma:
criação:
MISSÃO: VISÃO DE FUTURO:
“A missão do MPPE é a de garantir o estado “Ser, até 2008, um Ministério Público preparado
democrático de direito e a cidadania da sociedade do para enfrentar os desafios exigidos na defesa da
Estado de Pernambuco.” sociedade e se constituir num agente transformador
da realidade social.”

Os valores de uma organização representam os princípios éticos Os elementos da identidade organizacional foram alvo de
que norteiam todas as ações dessa mesma organização. questionamentos específicos na pesquisa interna quanto a sua
Normalmente os valores compõem-se de regras morais e coerência e grau de implementação.
crenças, que simbolizam os atos de seus fundadores,
administradores e colaboradores em geral. Os dados colhidos na pesquisa apontaram o seguinte quadro:
É importante destacar que os valores devem realmente fazer 12. Avaliação do grau de alcance da visão de futuro definida no
parte da cultura organizacional da instituição, isto é, devem ser Plano Estratégico 2002-2004:
percebidos por todos.
Pior que não ter valores instituídos é ter falsos valores, como
letras mortas, deixando a impressão de hipocrisia. Os valores
devem ser vivenciados verdadeiramente por todos, a partir dos
exemplos da liderança. 13. Avaliação da percepção do grau de coerência existente
na missão institucional do MPPE definida no Plano Estratégico
Os valores do MPPE são os que se seguem: 2002-2004:
VALORES:
•Independência
•Ética
•Honestidade
•Probidade
•Comprometimento com a dignidade
humana, com a sociedade e com a
instituição
As tabelas mostram, a princípio, que as declarações de
•Eficácia
missão e visão poderiam ser mantidas para o próximo ciclo de
O processo de revisão do Plano Estratégico demanda, Planejamento Estratégico, atualizando-se apenas seu horizonte
necessariamente: temporal.
•A análise da declaração de missão, visando verificar se
ela realmente reflete a razão de existir da organização. Mesmo de posse dos dados oriundos da pesquisa interna,
•A atualização da declaração de visão, visando agregar durante o seminário foi realizada atividade específica de análise
novos desafios organizacionais a serem alcançados a longo e revalidação desses elementos.
prazo.
•A verificação da permanência, como válidos e realmente O exercício solicitou a cada participante, individualmente,
vivenciados, dos valores organizacionais. a manifestação, através de um código de cores (azul –

cumprimento pleno; amarelo – cumprimento parcial; vermelho
– não cumprimento), quanto ao grau de cumprimento das
declarações e quanto ao grau de vivência dos valores.
O resultado final do exercício, demonstrado acima, revalidou

as declarações atuais, ajustando o período de vigência da
visão para o ano 2008, tendo o público presente manifestado
o cumprimento pleno e/ou parcial da missão e da visão, além
da vivência efetiva dos valores organizacionais declarados pelo
MPPE.

6.2 Análise da estrutura organizacional De acordo com as respostas dos participantes, duas questões
afloraram como significativas, sendo mais relevantes para o
A análise da estrutura organizacional do Ministério Público estudo das adaptações necessárias no desenho organizacional:
de Pernambuco foi realizada a partir dos dados coletados no i) a turbulência e a imprevisibilidade do ambiente externo; e ii) a
preenchimento, pelos participantes, durante o seminário, de estabilidade no desenho dos cargos e funções, sem a existência
formulário específico, onde se solicitava uma reflexão sobre o de rodízios e multifuncionalidades.
posicionamento da instituição face aos desafios do ambiente
externo. Com base nessa realidade, a proposição da adoção de
estratégias colaborativas entre a força de trabalho, tais como
A análise consistiu no estudo da MODA e da MÉDIA das res- grupos de trabalho ou equipes multifuncionais dinâmicas para
postas coletadas durante o evento, utilizando-as como insumos a resolução de problemas busca melhor adaptar o MPPE aos
para a proposição de um reestudo do desenho organizacional, desafios do ambiente externo turbulento, conferindo-lhe mais
mais adaptado para o enfrentamento das questões levantadas agilidade na condução dos processos organizacionais, uma
pelo grupo. melhor adequação técnica e uma maior otimização do fluxo
vertical de diretrizes e informações na organização.
A consolidação das opiniões coletadas está representada a
seguir. Estão ressaltadas no formulário a moda de cada questão
e a média obtida.

Encontros regionais

Encontros regionais
A
pós a realização do Seminário de Planejamento Após um relato geral do processo de planejamento, foi
Estratégico, no qual foram produzidas as diretrizes gerais distribuída uma planilha para as contribuições (em grupos).
para o MPPE no período 2005-2008, optou-se pela Essa planilha era validada pelos presentes e recolhida pelos
realização de uma série de seminários regionais nas sedes das facilitadores para envio à Secretaria Geral e à Assessoria de
circunscrições com o objetivo de apresentar o plano em versão Planejamento. Algumas contribuições chegaram através de
preliminar e desdobrá-lo no plano regional. e-mail, pois membros e servidores pediram um tempo adicional
para analisar o conteúdo do plano.
O modelo adotado foi o de oficinas de trabalho e a programação
dos encontros foi assim distribuída: É preciso enfatizar que foi enviado previamente todo o material
produzido até então, constando de um CD-Rom e material
• 01:00h: Explanação do processo de planejamento impresso com os seguintes arquivos:
estratégico e orientações para o trabalho em grupo.
- Apresentação do histórico de planejamento
• 01:30h: Contribuição dos membros e servidores (inclusões,
exclusões, alterações e priorizações). - Mapa estratégico
• 01:00h: Apresentação das contribuições, plenária, - Plano de trabalho com todas as planilhas dos programas
delibe-rações e encaminhamentos.
- Resumo das pesquisas interna e externa
Foi produzida uma apresentação síntese para os membros
e servidores das 14 circunscrições do estado e, de 23 a 31 - Formulário para trabalho em grupo
de maio de 2006, aconteceram os encontros, facilitados por
membros do MPPE. - Tabela com as perspectivas, estratégias e programas do
Plano Estratégico.
Antes dos encontros regionais foi feito um teste de consistência
do modelo, na sede das Promotorias da Infância e Juventude da
Capital, no dia 17/05/2006.

Em resumo, foram feitas 233 sugestões ao Plano Estratégico,
aproveitadas em sua grande maioria, seja no registro de novas
ações, mudanças de prazos, priorizações de atividades ou
exclusão/revisão de metas.
O sucesso desses encontros no interior fez com que a

experiência fosse repetida na capital, em outro formato, mas
com o mesmo espírito de contribuição para o Plano Estratégico.
Entre 19 e 21 de junho/2006, foram convidados membros e
servidores que trabalham nos prédios Roberto Lyra (sede),
IPSEP, Paulo Cavalcanti e Centro de Defesa da Vida e do
Patrimônio Público. Nessa oportunidade foram registradas 70
contribuições de membros e servidores.
Nos 14 encontros regionais e 4 encontros específicos foi

registrada a participação de aproximadamente 230 membros e
servidores do MPPE.

Mapa estratégico

Mapa estratégico
O
mapa estratégico da organização representa a A literatura define gestão estratégica como “o processo de
visualização da estratégia a ser seguida no período de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia
referência do planejamento. Tem a função adicional de que assegure o êxito atual da organização e construa as
comunicar claramente a todos os integrantes da organização competências essenciais para o seu sucesso no futuro”
quais os resultados principais a serem alcançados. (Mintzberg).
Assim, a gestão estratégica é uma atividade contínua que

consiste em estabelecer uma estratégia pretendida (plano
formal) e compatibilizá-la com a estratégia emergente, fruto das
turbulências, mudanças e incertezas do ambiente. Daí, surge a
estratégia realizada, com a necessidade de desenvolver novas
competências para manter o ciclo em constante alimentação.
Uma das principais atividades desse processo de gestão

estratégica é a comunicação. O mapa estratégico cumpre com
essa função, tentando traduzir a estratégia formal ou pretendida
para todos os integrantes da organização, de forma simples e
direta.
Importante lembrar que estudos da Universidade de Harvard

mostram que há quatro barreiras fundamentais para a efetiva
implantação da gestão estratégica, e uma delas é a falta de
comunicação:
“Os gerentes conseguem transmitir corretamente a estratégia a

apenas 5% dos colaboradores”.

O mapa estratégico do MPPE para o período 2005-2008, está De acordo com a pesquisa interna, a pesquisa externa e os
dividido em quatro perspectivas essenciais para atingir a missão exercícios de priorização feito no seminário de Planejamento
institucional (defender a sociedade e o estado democrático de Estratégico em Caruaru, foram atribuídos pesos a cada uma das
direito, garantindo os direitos humanos). São elas: perspectivas, para contagem do grau de avanço do planejamento
e para o balanceamento dos indicadores.
• Enfrentamento à criminalidade e à corrupção.
• Garantia dos direitos humanos por meio da atuação cível. Para a perspectiva “crime” foi reservada a maior pontuação, pela
• Articulação e integração interna e externa. relevância dada pelos participantes ao tema “corrupção” em
• Desenvolvimento institucional. todos os níveis das pesquisas: 40%. A seguir, temos a perspectiva
“cível” com 30%. Dessa forma, as áreas finalísticas estão com
As perspectivas dividem-se em estratégias, totalizando 15, 70% da pontuação do planejamento, restando 30% para as áreas
sendo 10 finalísticas, duas de articulação e três de atividades- de articulação e atividades-meio, assim distribuídas: perspectiva
meio. A visualização do mapa pode ser vista a seguir: “articulação” – 10% e perspectiva “institucional” – 20%.

Perspectivas,
estratégias e programas

Perspectivas, estratégias e programas
C
omo mostrado no mapa estratégico da organização, cada de programas, ações, metas e responsáveis, damos o nome de
PERSPECTIVA divide-se em estratégias para alcançar PLANO DE TRABALHO.
RESULTADOS, e estas por sua vez, são divididas em
PROGRAMAS, que contam com ações e metas com prazos e A seguir é apresentada uma tabela com a divisão de
responsáveis. perspectivas, estratégias e programas. A quantificação do Plano
é a seguinte:
A estrutura do Plano Estratégico do MPPE consiste no
monitoramento e avaliação periódicos das ações dos programas • 4 perspectivas
e dos resultados dos indicadores. Para isso, é necessário • 15 estratégias
definir o responsável por cada programa estratégico que será o • 39 programas
articulador das ações constantes do programa. A esse conjunto

desempenho
Indicadores de
Acervo da Fundação Joaquim Nabuco - Recife - PE

Indicadores de desempenho
10.1 Indicadores estratégicos A literatura guarda uma série de classificações sobre
indicadores de desempenho:
Um dos maiores desafios da administração moderna é a
conquista de resultados efetivos, mostrados através dos - Balanced ScoreCard.
indicadores de desempenho. Para que um sistema de - Marco Lógico.
indicadores te-nha êxito, é preciso que o Plano Estratégico - Critérios da Fundação para o Prêmio Nacional da
seja extremamente bem concebido, com elementos indutores Qualidade.
cientificamente levantados, com resultados palpáveis a serem - Drivers e Outcomes.
alcançados, com elementos de ação definidos e, finalmente, - Perspectivas da qualidade total.
com indicadores que possam traduzir esse desempenho.
Além dessas, os indicadores podem ser de eficiência, eficácia,
efetividade ou qualidade. Podem ainda ser indicadores de
resultado ou de processo. Podem ser chamados de índices de
controle e de verificação e um sem número de divisões voltadas
para cada tipo de instituição ou caso de uso.
No caso do MPPE, as suas especificidades exigem uma

classificação distinta, pois o Ministério Público no Brasil guarda
algumas características peculiares, como o seu enorme raio
de abrangência e influência, sem contudo exercer governança
sobre alguns pontos que dependem do Poder Executivo ou
Judiciário. Dessa forma, serão utilizadas duas classificações
base no Plano Estratégico do MPPE:
• A divisão por perspectivas do mapa estratégico.
• A divisão por camadas de governança.

Como explicado no capítulo sobre o mapa estratégico, cada do seu Plano Estratégico, mas não é possível dissociar da atuação
uma das quatro perspectivas terá um conjunto de indicadores conjunta com outros atores sociais e republicanos.
que mostrarão se os resultados daquela perspectiva estão
sendo alcançados ou não. Para efeito de pontuação no Plano Estratégico, os indicadores
distribuídos em camadas de governança terão pesos distintos,
Além desses, é preciso acompanhar os resultados de impacto como mostrado na tabela abaixo:
junto à sociedade, que na maioria dos casos, dependem da
ação de outros atores institucionais. O Ministério Público faz o
papel de indutor dessas mudanças. Assim, pode-se dividir os
indicadores em três camadas, conforme mostrado no gráfico da
página anterior.
A camada de governança dos indicadores de controle Como os indicadores estarão também distribuídos nas
mostra todos os indicadores essenciais para a obtenção dos perspectivas do mapa estratégico, suas pontuações
resultados do plano de acordo com a perspectiva adotada, obedecerão aos pesos das perspectivas:
que estão na governança do MPPE como, por exemplo, o
tempo médio de tramitação dos atos ministeriais ou a taxa de
congestionamento.
A camada dos indicadores de influência, reflete aqueles indicadores

que, apesar da ação decisiva do MPPE, não estão na completa
governança dele, como por exemplo a taxa de efetividade, já que,
seja no âmbito judicial ou extrajudicial, dependem da ação do Poder
Executivo ou Judiciário, em sua maioria. Para calcular o peso de um indicador no escore final de
pontuação do MPPE, bastará multiplicar o seu peso na
Por fim, a camada de governança dos indicadores de classificação por camada de governança pelo peso na
interesse, mostra aqueles índices que são de interesse de perspectiva. Exemplificando, um indicador terá peso máximo se
acompanhamento do Promotor e Procurador, mas não refletem for de controle na perspectiva crime, ou seja, peso 60% x 40%
uma ação direta do MPPE, ficando difícil estabelecer uma relação = 24%. Se, todavia, o indicador for de interesse na perspectiva
direta de causalidade entre o Plano Estratégico e o resultado cível, sua pontuação para o Plano Estratégico do MPPE será
do indicador. Exemplos desses indicadores poderiam ser o IDH 10% x 30% = 3%.
municipal, a taxa de evasão escolar ou o grau de ressocialização
dos apenados egressos do sistema prisional, nos quais é Em outras palavras, para a pontuação do Plano, isso quer dizer
fundamental o acompanhamento do Ministério Público, faz parte que a taxa de congestionamento das Promotorias criminais

(24%) terá uma pontuação oito vezes maior que a taxa de • Fonte de coleta de dados do indicador;
mortalidade infantil do município de um determinada Promotoria
(3%). • Quantidade de faixas de pontuação com pesos balanceados.
10.2 Indicadores tático-operacionais O Plano Estratégico propõe uma série de indicadores

distribuídos por perspectivas, por camadas de governança e
Além dos indicadores gerais do MPPE que refletem o avanço do por programas. Uma vez escolhidos os responsáveis pelos
Plano e a conquista dos resultados, cada programa terá o seu programas, estes deverão apresentar as fichas de todos os
indicador de desempenho. Os indicadores deverão ter indicadores de seu programa devidamente preenchidas.
preenchida uma ficha com os seguintes dados:
10.3 Descrição de alguns indicadores
• Sigla do indicador.
Os indicadores de desempenho do MPPE foram desenvolvidos
a partir do mapa estratégico da organização, atrelando-os aos
• Descrição completa do indicador.
resultados e aos programas propostos. Além disso, alguns
indicadores agregados são necessários, para que representem
• Unidade de medida.
a efetividade, eficácia e eficiência da ação ministerial, com
base na missão, na visão e no seu mapeamento dos processos
• Linha de base.
críticos. Dessa forma, propõe-se alguns indicadores, com seu
respectivo detalhamento:
• Série histórica.
− Produção ministerial: visa medir toda a quantidade de
• Periodicidade de medição.
trabalho produzido pelos membros do MPPE. Considera a
quantidade de pareceres, denúncias, recomendações, ações
• Sentido desejado para o indicador (“quanto maior melhor”
propostas, termos de ajustamento de conduta e outros
ou “quanto menor melhor”).
procedimentos formais, no âmbito judicial ou extrajudicial.
Pode ser dividida em três categorias:
• Metas de curto prazo e de longo prazo.
− Por habitante: para efeitos de comparabilidade, considera
• Referenciais comparativos (benchmarks).
toda a produção ministerial dividida pela população total,
multiplicada por 100.000 habitantes. Possibilita verificar a
• Responsável pela apuração do indicador;
cobertura das ações ministeriais pela população alvo de sua
atuação.
• Fórmula de cálculo do indicador;

− Por membro: é a razão entre a produção ministerial bruta e o efetivas e a produção ministerial total. Pode ser calculado
número de membros (Promotores e Procuradores) em por grupos de acordo com sua especificidade.
exercício de suas funções. Estabelece parâmetros quantita-
tivos de produtividade. − Taxa de congestionamento: este indicador também é
utilizado no Poder Judiciário e no Tribunal de Contas. Seu
− Por tipo: é a divisão da produção ministerial em grupos objetivo é medir a taxa de evolução do trabalho do MPPE,
específicos, de interesse da instituição. Esse conjunto de quanto à demanda de atuação e à capacidade operacional
procedimentos ministeriais deve ser estabelecido da instituição. É apresentado sob forma percentual.
previamente, considerando características de similaridade, O congestionamento considera o estoque de ações
como, por exemplo, toda a produção ministerial no campo ministeriais ainda em tramitação, a produção de atos
criminal (total de denúncias, etc.) ou ainda, a produção ministeriais no período (saídas) e a proposição de novas
ministerial extrajudicial. A produção ministerial por tipo ações ministeriais (entradas), na seguinte fórmula:
também pode ser calculada por habitante ou por membro.
− Tempo de processamento dos atos ministeriais: considera

o tempo de tramitação dos vários atos ministeriais desde a
sua provocação (entrada no MPPE) até a sua ação final
(saída do MPPE). Para cada representação ou notícia-crime
que ingressa na instituição, por exemplo, temos a
proposição de uma ação ou arquivamento. O tempo
transcorrido entre a entrada e a saída de cada ato
ministerial é a base de cálculo deste indicador. Pode ser
estratificado em grupos, assim como o indicador “produção
ministerial”. A média dos tempos de processamento de
cada ato dá uma noção da eficiência de seus membros para
agilizar o processo, contemplando o princípio da celeridade.
− Taxa de efetividade: mede o percentual de sucesso das

ações ministeriais, considerando a sua atuação judicial ou
extrajudicial. Uma ação ministerial é tida como efetiva
quando o procedimento proposto pelo MPPE é acatado pelo
Poder Judiciário ou suas recomendações são atendidas. A
taxa de efetividade é a razão entre as ações ministeriais

Plano de trabalho
Acervo da do Arquivo Público Estadual Jordão Emereciano

Plano de trabalho
O
Plano de Trabalho 2006-2007 é composto por planilhas
que relacionam os programas estratégicos às estratégias
organizacionais e às perspectivas do MPPE. O plano é
listado a seguir.
Cada planilha representa o trabalho de um programa estraté-

gico. Contém ações com os respectivos responsáveis e metas
para os anos de 2006 e 2007, distribuídas em quadrimestres,
de forma a facilitar o monitoramento e avaliação das atividades.
São quase 300 ações estratégicas distribuídas em 39 programas
estratégicos. Um modelo de planilha pode ser visto abaixo:

e avaliação
monitoramento
Metodologia de

Metodologia de monitoramento e avaliação
12.1 Considerações gerais Procuradoes de Justiça, sem prejuízo das demais instâncias
deliberativas e executivas da instituição, de acordo com o
O sistema de monitoramento e avaliação, é uma forma de cronograma seguinte:
assegurar o cumprimento do Plano Estratégico e o atingimento
dos resultados esperados, medidos através dos indicadores
de desempenho. O sistema de monitoramento e avaliação
será constituído de reuniões periódicas de análise crítica do
desempenho do MPPE.
12.2 Reuniões de análise crítica
As reuniões de análise crítica do Plano deverão ser mensais

e se constituirão no fórum de discussão sobre os principais
avanços, dificuldades de realização, tendências e medidas
corretivas a serem tomadas em cada um dos 39 programas
12.3 Foco das reuniões
estratégicos escolhidos pelo MPPE para o período 2005-2008.
As reuniões por perspectivas deverão ter foco no cumprimento
Cada programa terá um responsável nomeado oficialmente
das ações dos programas (avanços, dificuldades, medidas
por resolução (ato normativo) do Colégio de Procuradores do
corretivas e tendências) e nos indicadores dos programas. Já
MPPE. Esse responsável é o articulador principal para que as
as reuniões de avaliação geral do Plano buscarão o atingimento
ações e metas contidas nas planilhas aconteçam de fato. Não é
dos resultados e o alcance das metas dos indicadores de
necessariamente o responsável direto por todas as ações, mas
desempenho balanceados.
de fato, é ele que será cobrado pelas instâncias superiores da
organização quanto ao alcance dos resultados dos programas.
As reuniões serão mensais e, a cada quatro meses, será feita

uma avaliação geral do Plano. Os gerentes de programas apre-
sentarão os seus resultados ao Órgão Especial do Colégio de

12.4 Reuniões de avaliação geral do avaliação do plano por perspectivas. Nestas reuniões o gerente
de programa deverá ter uma ação mais propositiva e apresentar
Plano
ao Órgão Especial do Colégio de Procuradores de Justiça o
andamento dos programas sob sua responsabilidade, tanto
As reuniões de avaliação geral do Plano Estratégico do
quanto ao cumprimento das ações, quanto aos resultados dos
MPPE 2005-2008 ocorrerão nos meses de fevereiro, junho e
indicadores dos programas.
outubro de cada ano. Nessas reuniões, deverá ser feita uma
apresentação sucinta pelo Procurador-Geral de Justiça ou
A Secretaria Geral, por meio da Assessoria de Planejamento
pelo Secretário Geral do grau de cumprimento das ações dos
disponibilizará os formulários-padrão de monitoramento e
programas, sem descer a detalhes de cada um dos programas,
avaliação, consolidará os resultados e regulamentará o assunto
com base nas metas previstas no último quadrimestre do plano
com o apoio de ferramentas de gestão estratégica
de trabalho. Por exemplo, a reunião de fevereiro deverá fazer a
avaliação do III quadrimestre do ano anterior, a de junho deverá
avaliar o I quadrimestre do ano em curso e assim por diante.
Além da breve notícia sobre o andamento dos programas,
a reunião deve ter foco principal na análise dos indicadores
e resultados mostrados por perspectivas e por camadas
de governança. Para esta tarefa, poderão ser designados
responsáveis. O Órgão Especial do Colégio de Procuradores
de Justiça avaliará o avanço da gestão estratégica e sugerirá
correções de rotas, priorizações ou quaisquer outras medidas
de suporte à gestão. Todo o processo poderá ser apoiado por
ferramentas de gestão estratégica. A reunião de análise crítica
de outubro poderá ser substituída por um seminário anual de
replanejamento, contando com as diretrizes estabelecidas na
reunião de junho (para conciliar com a data de preparação do
orçamento anual).
12.5 Reuniões de avaliação do plano por

perspectivas
Nos meses de janeiro, março, abril, maio, julho, agosto,

setembro, novembro e dezembro, ocorrerão as reuniões de

Participantes

Participantes
O processo de elaboração do Plano Estratégico do MPPE 2005- Antonio Carlos C. de Almeida
2008 foi extremamente participativo em suas múltiplas etapas Adalberto Mendes Pinto Vieira
Artur C. R. de Gusmão
de concepção, análise e validação. A tabela a seguir mostra o Carlos Alberto Feitosa
número aproximado de pessoas que atuaram ativamente no Charles Hamilton dos Santos Lima
processo, em cada uma das fases do planejamento: Clóvis Ramos Sodré da Motta
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
Eleonora Marise S. Rodrigues
Ester de O. Correia
Eugênio Antunes
Eulina Pedrosa Arruda
Evângela Andrade
Felipe da Fonseca Lins
Francisco Bonifácio
Francisco Cruz Rosa
Francisco Edílson de Sá
Geraldo Margela Correia
Gerusa Torres de Lima
Gipsy Santos da Silva Telles
Seria impossível listar todos os participantes, sob pena de Helena Capela
cometer inevitáveis esquecimentos, mas registre-se a presença Hélio José de C. Xavier
de todos aqueles que contribuíram para a elaboração deste Ingrid Martorelli G.Oliveira
Itamar Dias Noronha
documento: Ivan dos Santos Telles
Ivan Wilson Porto
13.1 Dos participantes do curso de Izabel Cristina de Novaes S. Santos
Janaina Negreiros
Planejamento Estratégico com foco em João Maria Rodrigues Filho
José Arnaldo Guimarães
resultados: José Paulo C. Xavier Filho
José Roberto da Silva
Aline Etiene A. Jordão Josenildo Melquiades de Lima
Ana Joêmia Rocha

Lincoln de Santa Cruz Fernando Falcão Ferraz Filho
Maria da Paz Figuerêdo Francisco Bonifácio de Souza
Marilúcia A. Assunção Francisco Cruz Rosa
Maurício Borges Leão Francisco Hortêncio
Milta Maria Paes de Sá Francisco Sales de Albuquerque
Rhassanno C. Patriota Genildo Silva do Nascimento
Sálvea Campelo George Hamilton Paes Barreto
Sérgio Roberto da Silva Pereira Geraldo Margela Correia
Sílvio José Menezes Tavares Gerusa Torres de Lima
Sueli Maria do Nascimento Gipsy Santos da Silva Telles
Westei Conde y Martin Junior Guilherme Francisco L. B. de Arruda
Helena Capela Gomes Carneiro Lima
Hélio José de Carvalho Xavier
13.2 Dos participantes do Seminário de Humberto da Silva Graça
Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira
Planejamento Estratégico Ivan dos Santos Telles
Janaína Vieira Negreiros
Adalberto Mendes Pinto Vieira Janeide Oliveira de Lima
Alfredo Pinheiro Martins Neto João Maria Rodrigues Filho
Aline Etiene de Arruda Jordão José Arnaldo Moreira Guimarães Neto
Allana Uchoa de Carvalho José Paulo Cavalcanti Xavier Filho
Ana Joêmia Marques da Rocha José Roberto da Silva
Ana Rúbia Torres de Carvalho Josenildo Melquiades de Lima
Antônio Carlos Cavalcanti de Almeida Judith Silveira Borba
Bettina Estanislau Guedes Lauriney Reis Lopes
Carlos Alberto do Nascimento Feitosa Leia dos Santos Neves
Charles Hamilton dos Santos Lima Liliane da Fonseca Lima Rocha
Clóvis Ramos Sodré da Motta Lincoln de Santa Cruz Oliveira
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque
Décio de Carvalho Padilha Lúcio Luiz de Almeida Neto
Edson José Guerra Márcia de Morais Nunes Machado
Eduardo Luiz da Silva Cajueiro Maria Bernadete de Azevedo Figueroa
Eleonora de Souza Luna Maria da Conceição de Oliveira Martins
Eleonora Marise S. Rodrigues Maria da Glória Gonçalves Santos
Ernando Jorge Mazolla Maria do Socorro N. de Oliveira
Ester de Oliveira Correia Marilúcia Arruda de Assunção
Eugênio José Batista Antunes Marinalva Severina de Almeida
Eulina Pedrosa Arruda Mário César Tavares
Fábio Carneiro de Lima Maurício Borges Leão
Felipe da Fonseca Lins Milta Maria Paes de Sá
Fernanda Henriques da Nóbrega Nelma Ramos Maciel Quaiotti

Paulo César do Nascimento Ivan dos Santos Telles
Paulo Henrique Queiroz Figueiredo Marilúcia Arruda de Assunção
Raimunda Nonata B. P. Fernandes
Romilda Maria F. Galvão Coelho
Sérgio Roberto da Silva Pereira 13.5 Da equipe de consultoria
Sílvio José Menezes Tavares
Sueli Maria do Nascimento Acácio Ferreira de Carvalho Filho
Vandeci Souza Leite Maurício Serra Moreira da Cruz
Westei Conde y Martin Junior
APOIO
Verônica Braga Viana Magalhães Melo

Zilda Maria de Albuquerque Oliveira
13.3 Da equipe da Assessoria

Ministerial de Planejamento e Estratégia
Organizacional
José Arnaldo Moreira Guimarães Neto
Sayonara Freire de Andrade
Carlos Antonio Gadelha de Araújo Júnior
Fernando da Costa Gama Júnior
Estagiários
Carla Renata dos Reis Leal de Barros

Levi Coimbra do Nascimento
13.4 Da coordenação do processo

Evângela Azevedo de Andrade
José Arnaldo Moreira Guimarães Neto

13.6 Consultoria Consultores
Acácio Ferreira de Carvalho Filho

A consultoria externa contratada para apoiar o trabalho atuou
de forma a preparar os integrantes do MPPE a conduzirem o Engenheiro Civil, MBA em administração de empresas pela UFPE, especialista
processo de formulação, implementação, monitoramento e em planejamento estratégico e gestão empresarial, consultor de empresas,
professor universitário, experiência de 15 anos em gestão de organizações,
avaliação do processo de gestão estratégica .
com mais de uma centena de trabalhos de desenvolvimento organizacional.
Todo o trabalho foi de mentoring, ou seja, apenas de orientação. Antonio Carlos Maciel Amaral
As atividades foram inteiramente desenvolvidas pelos membros
e servidores do MPPE, contando com o apoio dos consultores. Analista de sistemas sênior, engenheiro eletrônico, com experiência de 15
anos em desenvolvimento de softwares, curso de especialização em ciência
da computação na UFRJ, créditos do mestrado em ciência da computação
Consultoria Externa cumpridos na UFPE.
Áxon Tecnologia em Informação e Gestão Ltda. Maurício Serra Moreira da Cruz

Empresa localizada no Porto Digital – Recife/PE
Av. Barbosa Lima, 149 – Ed. Alfredo Fernandes, sala 315 Administrador, pós-graduado em gestão de negócios pela Fundação Dom
Bairro do Recife Antigo – Recife/PE, CEP: 50.030-330 Cabral, instrutor da Escola de Governo (FCAP/UPE), professor universitário,
com experiência de 15 anos em gestão estratégica de organizações.
Fone: (81) 3224-7100

Anexo
SIGLA NOME PROCCRIM

CSMP
Coordenadoria das Procuradorias Criminais
Conselho Superior do Ministério Público
ESMP Escola Superior do Ministério Público
AJM Assessoria Jurídica Ministerial GEM-CONTAB Gerência Ministerial de Contabilidade
AMCS Assessoria Ministerial de Comunicação Social GEM-INFRA Gerência Ministerial de Infra-Estrutura
AMPEO Assessoria Ministerial de Planejamento e Estratégia GEM-PSICO Gerência Ministerial Psicossocial
Organizacional GT-RACISMO Grupo de Trabalho de Combate ao Racismo
AMSI Assessoria Ministerial de Segurança Institucional JECRIM Juizado Especial Criminal
ASTECM-CIV Assessoria Técnica em Matéria Cível NIRCO Núcleo Integrado de Repressão à Criminalidade Organizada
ASTECM-CRIM Assessoria Técnica em Matéria Criminal OECPJ Órgão Especial do Colégio de Procuradores de Justiça
COADM-CIRC Coordenação Administrativa da Circunscrição PGJ Procurador-Geral de Justiça
CAOPJDC Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça de PJ Promotoria de Justiça
Defesa da Cidadania PJCID Promotoria de Justiça de Defesa da Cidadania
CAOPCON Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça de PJCIDCAP Promotoria de Justiça de Defesa da Cidadania da Capital
Defesa dos Direitos do Consumidor PJDDC Promotoria de Justiça de Defesa dos Direitos do Consumidor
CAOPCRIM Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça PJCRIM Promotoria de Justiça Criminal
Criminais PJDDH Promotoria de Justiça de Defesa dos Direitos Humanos
CAOPIJ Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça de PJEDUC Promotoria de Justiça de Defesa do Direito Humano à
Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente Educação
CAOPMA Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça PJ-EXECMED Promotoria de Justiça de Execução de Medidas
de Defesa do Meio Ambiente Sócio-Educativas
CAOPPPS Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça de PJ-EXECUÇÃO Promotoria de Justiça de Execução Penal
Defesa do Patrimônio Público e Social PJ-FALÊNCIAS Promotoria de Justiça de Falências, Concordatas,
CAOPCSF Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça de Recuperação Judicial e Liquidação Extrajudicial
Combate à Sonegação Fiscal PJ-FAMÍLIA Promotoria de Justiça de Família
CINQ Central de Inquéritos PJ-FAZENDA Promotoria de Justiça da Fazenda Pública
CDEN Central de Denúncias PJDH-PI Promotoria de Justiça de Defesa dos Direitos
CRCIV Central de Recursos Cíveis Humanos - Pessoa Idosa
CRCRIM Central de Recursos Criminais PJ-INFJUV Promotoria de Justiça de Defesa da Infância e Juventude
CHEFGAB Chefia de Gabinete PJ-JUIZADOS Promotoria de Justiça com Atuação junto aos Juizados
CMA Coordenadoria Ministerial de Administração Especiais
CMAC Coordenadoria Ministerial de Auditoria e Controle PJ-MA Promotoria de Justiça de Defesa do Meio Ambiente
CMAT Coordenadoria Ministerial de Apoio Técnico PJ-PPS Promotoria de Justiça de Defesa do Patrimônio Público e Social
CMFC Coordenadoria Ministerial de Finanças e Contabilidade PJ-PPSCAP Promotoria de Justiça de Defesa do Patrimônio Público
CMGP Coordenadoria Ministerial de Gestão de Pessoas e Social da Capital
CMTI Coordenadoria Ministerial de Tecnologia da Informação PJ-REGIONAL Promotorias de Justiça Regionais
COORDGAB Coordenadoria do Gabinete do Procurador-Geral de Justiça PJ-SAÚDE Promotoria de Justiça de Saúde
CGMP Corregedoria Geral do Ministério Público SGMP Secretaria Geral do Ministério Público
CPJ Colégio de Procuradores de Justiça
PROCCIV Coordenadoria das Procuradorias Cíveis


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Pent-Capa.

qxd 20/01/2007 20:03 Page 1

Para o Desenvolvimento do Turismo em Portugal

O Turismo é um sector estratégico prioritário para Portugal.

O turismo tem uma importância verdadeiramente estratégica para a economia portuguesa

Portugal está a afirmar-se como destino turístico de excelência.

Porque acreditamos verdadeiramente nesta vocação do nosso país, consideramos essen-

Apresentámos então as linhas orientadoras que norteariam o Plano Estratégico Nacional

Este documento sintetiza as conclusões do diagnóstico, objectivos e linhas de desenvol-

O Turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, tendo o seu peso na

As perspectivas de forte crescimento para o mercado mundial constituem uma oportuni-

> O momento para qualificar e desenvolver o sector do Turismo nacional

6 plano estratégico nacional do turismo

cado internacional, Portugal ambiciona crescer anualmente: 5% no número de turistas, atingin-

Seleccionaram-se 21 mercados emissores alvo, incluindo o mercado interno, que foram

Mercados estratégicos – Portugal, Reino Unido, Espanha, Alemanha e França – que

Portugal dispõe das “matérias-primas” – condições climatéricas, recursos naturais e cultu-

As características e infra-estruturas de cada destino reflectem-se num portfolio de produ-

vimento do mercado nacional e internacional. Estes pólos de desenvolvimento permitem diver-

O reforço das acessibilidades aéreas a cidades/regiões emissoras com maior potencial

É fundamental actuar ao nível do enriquecimento da oferta, desenvolvendo e inovando

A qualidade urbana, ambiental e paisagística deverá tornar-se numa componente funda-

Pretende-se lançar o programa “Qualidade Portugal”, com o objectivo de reforçar a quali-

8 plano estratégico nacional do turismo

Na promoção e distribuição existe a necessidade de inovar e de comunicar uma proposta

Finalmente, pretende aumentar-se a eficácia da actuação dos agentes públicos e privados,

A implementação do PENT é estruturada em 5 eixos:

A concretização dos 5 eixos requer a implementação de 11 projectos, a vários níveis e

> I – Produtos, Destinos e Pólos

Sob a orientação política do Ministério da Economia e da Inovação deverão ser envolvidas

As intervenções serão de investimento e complexidade variável e com impactos diferen-

10 plano estratégico nacional do turismo

2. Para efeitos de análise, formulação de objectivos e definição das linhas de desenvolvi-

3. O Pólo de Desenvolvimento Turístico do Oeste, correspondente à área geográfica NUT

4. Não obstante o tratamento estatístico conferido à região Centro/pólo do Oeste, o

Seguindo naturais preocupações de coesão territorial, plasmadas em estratégias e

I.1. Dimensão económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

I.2. Síntese da evolução recente do negócio turístico de Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

I.3. Principais oportunidades e desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

II. VISÃO E OBJECTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

II.1 Visão para o sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

II.2. Proposta de valor de Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

12 plano estratégico nacional do turismo

III. LINHAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

III.1. Mercados emissores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

III.2. Estratégia de produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

III.3. Linhas orientadoras para as regiões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

III.4. Linhas de orientação para os pólos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

III.5. Acessibilidades aéreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

III.7. Enriquecimento da oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

III.8. Qualidade urbana, ambiental e paisagística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

III.9. Qualidade de serviço e de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

III.10. Promoção e distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

III.11. Eficácia e modernização da actuação dos agentes públicos e privados . . . 108

IV. PROGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

IV.1. Projectos de concretização do PENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

IV.2. Gestão da implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

IV.3. Envolvimento dos parceiros do sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

ANEXO – DETALHE DOS PROJECTOS DE IMPLEMENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

I.1. Dimensão económica

O Turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, tendo o seu peso

> Receitas (D milhões) > Peso da despesa no PIB (% PIB)

2000 2004 2000 2004

Receitas e contribuição do Turismo para o PIB