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ategiaestrategia

Cmo fijar un nivel ptimo de ventas y remunerar

Tu objetivo es vender ms
Si el da a da nos demuestra que tan pernicioso es pecar de ingenuo como de soberbio, la rutina comercial eleva esa verdad a dogma: una actitud y un clculo errneos pueden significar la diferencia entre la viabilidad o no de un proyecto.
a lo dicen los expertos: igual de negativo es fijar objetivos inalcanzables como ramplones. Los primeros porque, como reconoce Manuel Sastre, socio de Globorsan, resultan desmotivadores para el vendedor. Los segundos, porque, en palabras de Valentn Nomparte, director de consultora de Development System, no estimulan lo suficiente a los comerciales. Entonces, qu criterio seguir?

Aplicar la regla MARTE


Ignacio De Jorge, gerente de Hay Group, defiende la conocida regla nemotcnica MARTE, que explica muy bien Carlos Alberto Garca, director nacional de Ventas de Adecco: nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Especficos, de manera que podamos ver claramente lo que podemos conseguir. Y, fijadas estas caractersticas, se trata ahora de hacer nmeros. En primer lugar, y siguiendo la mxima de Sastre, los objetivos de venta deben ser coherentes con la estrategia de negocio que apliquemos, hay que saber qu queremos vender y en qu plazo, y debe estar recogido en un plan estratgico. Carlos Alberto Garca

recomienda identificar los segmentos, clientes y zonas con mayor potencial de compra que puedan configurar nuestro mapa de competencia y, en funcin de la intensidad competitiva y del potencial identificado, decidiremos cules son los recursos comerciales que debemos asignar para poder partir del dimensionamiento comercial adecuado. Pero, ojo, los objetivos de ventas no pueden negociarse nunca porque deben formar parte del plan estratgico de la compaa. Lo que s es negociable son los medios para alcanzar esos objetivos, insiste Nomparte. Establece entonces t los objetivos y pdele a tu comercial que te explique cules son los suyos. Siempre va a haber una diferencia a tu favor porque lgicamente al comercial no le interesa fijarse unos lmites excesivamente altos. Lo que s puedes hacer, como insiste Nomparte, es, una vez delimitados, pedirle a tu comercial que haga un listado con las necesidades materiales que precisa para desarrollar bien su trabajo: ordenadores, ms personal, apoyo externo Existe la falsa creencia en la magia de las ventas, cuando en realidad es una dis-

ciplina que se puede ensear y practicar, es una combinacin de dos tcnicas: actividad y constancia, seala Sastre. Para el socio de Globorsan, hay que estar un punto por encima de lo que es el trabajo bien hecho: es decir si nuestro objetivo es alcanzar el 100%, debes situarte en un 125% y dividir esos objetivos entre el nmero de personas que lo han de conseguir. Y como comercial se trata de estar al 105% de tus posibilidades. La forma de establecer los objetivos es diferente en funcin de si se trata de una empresa que empieza o de si ese negocio ya est en funcionamiento.

Una empresa que empieza


En el plan de empresa debes incluir un detallado plan comercial en el que se especifiquen los costes que tendremos que asumir, el precio que vamos a fijar y los beneficios que deseamos conseguir. De la relacin entre estos tres conceptos saldr el objetivo numrico de ventas. Elabora los costes. Es bueno que, en la elaboracin de costes de la empresa, no olvidemos ningn concepto, porque un mal clculo puede hacer variar los

Nuestros objetivos de ventas deben ser mensurables, alcanzables, retadores, temporales y especficos

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adecuadamente a tu equipo comercial


Tipos de objetivos
iguiendo a Valentn Nomparte, hay varias formas de llamar a los objetivos dependiendo de lo que se quiera conseguir:

Objetivos de cuota de mercado: En mercados maduros o en decrecimiento no se puede buscar el crecimiento de ventas, sino la ampliacin de una cuota de mercado.

duciendo nuestro margen de beneficio de venta. De esta manera, el beneficio se obtiene por la rotacin de stock y por el rappel que nos paga el distribuidor por alcanzar las cantidades vendidas. As es como establecen sus objetivos normalmente en las grandes superficies de compra.

doras de protectores solares en estaciones de esqu, podemos optar por intentar colocarlos en todas las estaciones de esqu (distribucin numrica) o slo en aquellas que consideramos ms importantes por nmero de pistas, por volumen de visitantes

Objetivos de rentabilidad: De nada


me sirve vender 5 millones de litros de gazpacho si he reducido excesivamente el precio: ah lo que estoy haciendo es vender ms por menos y, al final, puede que el margen de rentabilidad descienda, recuerda Nomparte. Es lo que est ocurriendo en el sector financiero, donde los objetivos se fijan por incrementos de rentabilidad, de manera que el equilibrio entre los pasivos (la gente que deja dinero) y los activos (las hipotecas) sea ms rentable: es decir se pide ms volumen pero no se trata de vender por vender.

Objetivos de referenciacin: Se
establecen cuando no se trata slo de vender una cantidad determinada de productos, sino de vender, dentro de ese nmero, diferentes referencias. Es decir, si fuese una inmobiliaria, no se tratara slo de vender diez pisos, sino de vender cinco pequeos, tres grandes y dos lofts.

Objetivos de mix de productos: Se trata de


fijar unos objetivos para colocar diferentes tipos de productos en los mismos locales. Es muy habitual cuando una marca importante quiere introducir un producto nuevo. En este caso los objetivos se establecen en funcin, sobre todo, de los pedidos que hace los clientes de las referencias nuevas.

Objetivos de distribucin numrica:


Consiste en intentar colocar los productos en la mayor cantidad de establecimientos posible.

Objetivos de vinculacin: Lo que se


persigue es que el cliente tenga el mximo de productos tuyos. Si eres un fabricante de componentes informticos, quizs tu objetivo es que tu cliente adquiera en tu planta la mayora de las piezas de sus ordenadores. En el sector financiero, lo que persiguen es que los usuarios tengan la mayor cantidad de productos con la misma entidad.

Objetivos de distribucin ponderada:


Se trata de identificar aquellos canales que ms nos interesen y dirigirnos exclusivamente a ellos. Si lo que queremos es distribuir mquinas expende-

Objetivos de rappel:
Es justo lo contrario que el anterior. Aqu de lo que se trata es de vender ms cantidad, aunque sea re-

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estrategia
El tratamiento, el seguimiento y la profesionalidad de los comerciales hacia un producto hacen que funcione
objetivos sensiblemente. Junto al desembolso por la fabricacin, distribucin, logstica, etctera, hay que aadir los costes comerciales, que pueden incluir kilometraje, folletos, catlogos, telfono, porttil... La suma de todo ello nos dar el coste total. No hay que olvidar que, como defiende Enrich Enrech, presidente del Colegio de Agentes Comerciales de Barcelona, el tratamiento de un producto o servicio, el seguimiento habitual y la profesionalidad de los comerciales hacen que ese producto funcione y, por tanto, determina su precio final. Cuantifica tus ventas. Partiendo de este punto, debes identificar esa unidad a partir de la cual los ingresos superan a los costes, es decir el nmero de unidades que necesitas vender para alcanzar el porcentaje de beneficio que deseas y as tendrs tu objetivo, seala De Jorge. Los comerciales no definen el presupuesto. Aunque los expertos recomiendan que los comerciales participen en la elaboracin del plan de empresa, hay que establecer unos lmites, como reconoce Enrech: Es un error permitir que sean las ventas las que definan el presupuesto que se destina al rea comercial. sta debe ser el motor de la empresa, pero no

Un supuesto prctico: creacin de una red de vending


ara ejemplificar todo lo analizado hasta este momento recurrimos a un supuesto prctico: tomamos prestado de Valentn Nomparte, de Development System, un ejemplo de negocio (vending de protectores solares en estaciones de esqu) y lo desarrollamos por nuestra cuenta: Pepito Prez quiere crear una red de mquinas de vending de accesorios de esqu (protectores, gafas, guantes) en estaciones de esqu. En su plan de negocio, ha establecido los costes que le va a suponer cada mquina.

Clculo del coste de colocacin de cada mquina


Comprar la mquina: Gastos de instalacin y montaje: Mercanca: Cada unidad le sale (en propiedad): 4.000 euros 500 euros 150 euros. 4.650 euros.

Cunto debe vender la mquina para ser rentable?


Nos falta fijar el precio del producto. Analizada la competencia y el mercado de los bronceadores solares, hemos determinado que para que la oferta sea tentadora para el cliente y beneficiosa para nosotros, el producto debe costar 3 euros. Si se vaca diariamente, obtendramos una recaudacin de 1.860 euros, de la que hay que descontar el 10% del arrendador: 186 euros. Es decir: 1860 880 186 = 794 euros. TOTAL GANANCIA POR MQUINA AL MES: 794 euros.

Pero como ste es un negocio con una estacionalidad elevada, nos interesa ms optar por el alquiler durante la temporada (de octubre a marzo, total seis meses). En este caso estaramos hablando de: Alquiler de mquina con 20 compartimentos: 150 euros/mes. Gastos de instalacin y desinstalacin: 300 euros/unidad. (si dividimos esta cantidad por los seis meses, nos sale 50 euros al mes) Mercanca: 620 euros al mes. Queremos que la mquina se vace al menos una vez al da, suponiendo que el producto nos cuesta 1 euro/unidad, desembolsaremos en mercanca (20 x 1 x 31 das) 620 euros. Gastos de estancia en la estacin de esqu: 60 euros. Aqu habra que hablar de una cuota fija a modo de alquiler, que podra ser unos 60 euros/mes, y una cuota variable, que sera un porcentaje sobre la recaudacin, que podra oscilar entre un 5% y un 10%. Para nuestro ejemplo, lo fijaramos en un 10%. TOTAL COSTES DE LA MQUINA AL MES: 880 euros.

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marcar la inversin bsica, sino definir los puntos dbiles y como potenciarlos. El comercial actual es un consultor de la empresa que debe detectar el estado del mercado y las necesidades que la empresa puede o debe cubrir (En el recuadro de abajo tienes un ejemplo prctico).

Una empresa en funcionamiento


Segn Ignacio De Jorge, de Hay Group, es importante diferenciar entre previsin (tendencia de la empresa basada en los resultados anteriores que, por supuesto, hay que tener en cuenta) y objetivos (derivados ms de la accin consciente o

lo que podemos conseguir haciendo cosas nuevas o distintas en el mercado). Es decir, se trata de definir dnde estamos a travs de un anlisis cuantitativo y cualitativo y establecer a dnde queremos ir y, a partir de ah, fijar cmo lo vamos a conseguir. En otras palabras: conectar los objetivos con las actividades y medios para conseguirlos. Carlos Alberto Garca, de Adecco, propone seguir estos tres pasos: - Realizar un anlisis histrico de las ventas para conocer la evolucin de nuestra empresa y compararla con el mercado y con la competencia.

- Realizar un buen anlisis del mercado potencial objetivo. - Involucrar al personal en la elaboracin de los objetivos: aportando sus conocimientos sobre la zona. Una frmula sencilla de clculo. La frmula casera partira de la combinacin de estos tres elementos: nmero de unidades vendidas el ao pasado, nmero de unidades vendidas en los ltimos cinco aos, y crecimiento del mercado. En funcin de estas tres variables podremos establecer el incremento real para el prximo ao. Si el mercado ha crecido ms que nosotros, tal vez podamos aspirar a

As se fija el objetivo
priori el negocio parece interesante, pero ahora entra en juego cmo voy a vender mi negocio y establecer cuntas mquinas quiero colocar: Puedo hacerlo yo slo? Difcilmente. Puedo hacerlo por Internet o por televenta? Es un producto que necesita una venta fsica porque es novedoso, no hay referentes en el mercado y requiere de una labor de persuasin importante. Podemos recurrir a un partner, es decir a un comercial que venda en las estaciones de esqu? Es difcil porque el vending es una actividad muy especfica y requerira del comercial que llevase l mismo la mercanca para reponer y fuese a recoger la recaudacin. Nos interesa un comercial en plantilla? Al ser un negocio tan estacional, supondra un desembolso importante. Entonces en este caso parece que la frmula sera un comercial al que pagar gastos ms comisiones, pero la comisin tendr que ser importante, mnimo de un 15%. Y para asumir esa comisin ms los gastos de desplazamiento a las diferentes estaciones de esqu (kilometraje, gasolina), tendremos que tener varias mquinas colocadas. Con todos estos datos nos fijamos dos tipos de objetivos: uno numrico

y otro de rentabilidad. El objetivo numrico: Queremos colocar 30 mquinas en la temporada 2007 El objetivo de rentabilidad: Para ser rentables, cada mquina debe vaciarse al menos una vez al da. En funcin de estos objetivos, establecemos tambin las comisiones para el comercial: Por distribucin numrica: Si consigues colocar 30 mquinas, te doy el 10% de la facturacin. Por distribucin ponderada: Pero, adems, te doy una sobreprima del 5% por cada vez que se vace la mquina. Con este incentivo, estimulamos al comercial para que no se limite a colocar las mquinas sino que se moleste en buscar las estaciones ms rentables y la ubicacin perfecta. Todava hay ms. Tambin puedes establecer bonus para lograr una continuidad: Si en la primera temporada conseguimos facturar ms de 300.000 euros, te doy un 10%. Con este tipo de estrategias se intenta involucrar al comercial en la fidelizacin del cliente y, en el caso de que haya ms de uno, que no compitan entre ellos sino que busquen consolidar el negocio. Los bonus pueden ser tantos como objetivos quieras lograr.

Cmo pagar a los comerciales


ara Nomparte los objetivos de venta deben estar alineados con los sistemas de compensacin de incentivos: Muchas veces no hay correlacin entre los dos supuestos y al final no conseguimos que el comercial se mueva porque no tiene ningn inters por hacerlo. Adems de ganar clientes nos interesa no perder los que ya tenemos, por lo que al comercial habr que pagarle en funcin de esas dos premisas. O, como defiende Sastre, hay que pagarle en funcin de su actividad y su constancia: El comercial debe seguir los temas hasta la muerte y no dejar la venta hasta que haya concluido, es decir, de nada sirve captar muchos clientes si luego stos no reciben informacin o cuando tienen un problema no hay nadie disponible para resolvrselo. Se trata un poco de adaptar la frmula del saldo neto de

los seguros: pagar porque la diferencia entre los clientes nuevos y los que se han ido sea mnima. Es decir, retomando la frmula inicial, para poder retribuir con justicia al equipo de ventas, los objetivos tienen que ser mensurables, deben poder medirse para ser compensados, seala Carlos Alberto Garca. Propone cuatro indicadores: -Ventas en euros/margen bruto en euros/beneficio en euros en una determinada zona, segmento o sector. -Venta en productos o servicios. -Captacin de clientes nuevos, repeticin de compra de los ya existentes, desarrollo de los que ya estn. -Venta cruzada: Introduccin de nuevos productos o servicios. Sobre estos tems se establecen porcentajes de crecimiento (ao N versus ao N-1) y ya tienes el criterio para establecer incentivos.

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estrategia
Tipos de remuneraciones
n opinin de Sastre, existe una relacin inversamente proporcional entre el volumen de ventas por vendedor y el coste final de ese vendedor. Hay negocios en los que la influencia del vendedor es tan alta, como es el caso de los negocios de alta tecnologa, que la influencia del comercial es fundamental y por tanto el coste de ventas es muy elevado.

Fijo: Para Nomparte este


debe ser bajo y los variables altos para vincular al comercial al xito de la empresa. Para Sastre es justo lo contrario: Lo que involucra al vendedor en la venta es su implicacin con la empresa. Las oscilaciones variables consiguen vendedores poco comprometidos. Si sigues una estrategia comercial, te interesa gente comprometida y por tanto el sueldo fijo debe ser importante.

dificultad del producto, entre un 5% y un 15%, entre la gente contratada, y entre un 5% y un 30%, si son autnomos, aunque hay sectores donde la complejidad de la venta es tan elevada que el comercial puede llevarse hasta el 50% del coste del producto. Son sectores en los que el asesoramiento del comercial es crucial para concluir la venta. Cuando son actividades intensivas en relacin comercial, negocios de intraempresas, por ejemplo, el coste de ventas es muy alto porque el xito de la operacin depende de la credibilidad y el buen hacer del comercial. Cuando son actividades intensivas en marketing o productos de consumo, el margen del comercial es menor y puedes establecer un sueldo fijo y unos incentivos menores, recuerda Sastre..

cada objetivo conseguido. Por ejemplo, se pueden establecer incentivos por penetracin en un mercado geogrfico determinado, por distribucin numrica, por incremento de ventas...

buscar soluciones globales a la compaa: por ejemplo, si en 3 aos alcanzamos un 15% acumulado, te doy un bono de 6.000 o 12.000 euros.

Direccin por objetivos: Se trata de fijar los


incentivos no slo por lo que vende el comercial de forma individual sino tambin va a cobrar otro porcentaje de lo que venda el departamento en general. Normalmente son ms pequeos que los individuales pero son tambin generosos, e impiden las tentaciones de competir con el compaero porque entonces descienden las ventas globales.

Gastos ms comisiones: En este


caso no se paga un salario, pero s se asumen todos los gastos en los que puede incurrir el comercial al desarrollar su labor y, adems, se le ofrece una comisin por pedido o por unidad de producto o proyecto vendido. Tanto las comisiones como los incentivos persiguen vincular al trabajador al xito de la empresa, el problema que tiene es que no fomentan el trabajo en equipo y en algunos casos se puede crear la paradoja de que promuevan el canibalismo o la competencia entre los propios compaeros.

Comisiones: Consiste
en pagar un tanto por ciento sobre la venta de producto. Las comisiones varan en funcin de la

Incentivos: Los incentivos son individuales y normalmente se fijan por rangos o escalas. Se trata de pagar una cantidad por

Los bonos: Consisten


en fijar objetivos que vinculen al comercial a largo plazo con la empresa y adems le incentivan a

Los objetivos de ventas no se negocian; son parte del plan estratgico de la empresa
unos objetivos de venta superiores a los inicialmente fijados. Si el mercado ha crecido menos, quizs interese ser ms conservadores en nuestras previsiones. No te fes de los resultados anteriores. Pero, en cualquier caso, el indicador de ventas del ejercicio anterior nunca puede ser el decisivo y as hay que hacrselo saber al comercial, con vistas a evitar la vieja tctica de una vez alcanzado el objetivo establecido, me guardo en el cajn el resto de los pedidos para que no computen en el baremo. Objetivos a corto plazo. Establece los objetivos de actividad en tramos temporales cortos (semanales, mensuales o trimestrales) y fija la pauta de las acciones comerciales que hay que adoptar y el canal a utilizar.

Costes de la red comercial


Para asumir el coste de una red comercial tienes que tener claro que esa red es autofinanciable y genera beneficios, es decir, se supone que vas a ganar ms que si no la tuvieras. En algunos casos, incluso, se le exige al departamento comercial que no suponga un coste: que fije sobre el precio de producto la comisin que necesita para cubrir sus costes, seala Sastre.

Los costes van en funcin tambin del canal que se utiliza: la venta fsica es ms cara que la televenta o Internet. Se pueden combinar ambas en funcin del cliente. Mide los resultados. Establecido el canal y el dimensionamiento de nuestra red, mediremos en nuestro presupuesto de ventas el retorno generado por la fuerza de ventas. El director nacional de ventas de Adecco, lo resume en una frmula: Si el nmero de visitas de un comercial debe ser X, el nmero de propuestas comerciales presentadas debe ser M y el nmero de clientes captados por cada M propuestas debe ser Y, podremos fijar un objetivo individual de ventas por unidad comercial, lo que nos permitir fijar los costes que podemos asumir dentro de un criterio de eficiencia y rentabilidad. Isabel G. Mndez

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