L O S SI

EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES

Anexo A LOS SI EN LA TEORÍA DE O RG A N I Z A C I O N E S
A.- Introducción
La idea de llevar a cabo este anexo surge de dos aspectos fundamentales. El primero de la observación de aquellas organizaciones que requieren de la participación de entidades externas, otras organizaciones, en el desarrollo de sus procesos. En consecuencia la realización de un proceso exige que ciertas tareas “salgan” de la organización, para llevarse a cabo dentro de otras organizaciones con sus propias estructuras lo que en consecuencia sugiere la existencia de Organizaciones Estructuralmente Dispersas. El segundo aspecto es la problemática a que están sujetas todas la organizaciones respecto del proceso de información, que lleva asociado el intentar anticipar, mediante reflexión, las consecuencias previsibles que significa dar forma y dirección a este proceso a fin de dirigirlo hacia el apoyo a la toma de decisiones, en otras palabras el desafío de la inserción de Sistemas de Información. A pesar de que el Sistema de Información de una organización no es visible, todo observador activo detecta la presencia, el movimiento, la transformación y el almacenamiento de las informaciones que observa, manipula y retransmite, sin embargo, no existe una “receta” que resuelva la problemática planteada.

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Los dos aspectos antes descritos plantean en consecuencia la problemática que sustenta este trabajo ¿cómo insertar Sistemas de Información en Organizaciones Estructuralmente Dispersas? Desde que los Sistemas de Información han sido considerados como parte estratégica de la organización la inserción de éstos se ha confundido con la automatización, es decir, la construcción o elaboración de procedimientos que regulan y estandarizan los procesos utilizando de preferencia software y hardware que contribuyen a procesar grandes cantidades de información y de una manera muy veloz. Sin embargo, cuando ocurre la automatización ésta no representa lo que los Sistemas de Información deben ser, a saber, irse modificando y adaptándose a los cambios sociales y técnico que están ocurriendo con ritmo creciente. Por eso, la perspectiva del desarrollo de los Sistemas de Información en los próximos años va ligada a los procesos no técnicos, sino de diseño conceptual, especializados a la vez, y posteriormente la solución de problemas a través de nuevos medios técnicos. Las teorías organizacionales proveen de diferentes criterios para entender a la organización, predecir su comportamiento, lograr el control sobre sus actividades, entre otros objetivos, todos estos basados en diversos aspectos de la organización, ya sean funcionales, estructurales, de comunicaciones o de procesos, por mencionar algunos. Es por este motivo que se ha considerado para solucionar el problema que plantea este trabajo, el modelar la organización desde un punto de vista de los flujos de información. Debido a que reconocer los componentes de la estructura informacional obliga a la realización de un análisis organizacional, el que finalmente permitirá la comprensión de la dinámica organizacional. En consecuencia el objetivo general de este anexo es encontrar la manera de enfrentar la problemática planteada y lograr el estudio, comprensión, inserción y uso en organizaciones estructuralmente dispersas de los Sistemas de Información. Específicamente lo que se busca es reconocer la participación de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones, en que medida la teoría de la organización ha aportado una mejor definición de los Sistemas de Información y buscar una guía para organizaciones dispersas, para lo cual se hace necesario estudiar aquel modelo de diagnóstico que ayude a su especificación, asociados a la toma de decisiones, identificando y destacando los puntos, flujos y sentidos que toma la información.

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Para alcanzar estos objetivos se llevará a cabo una extensa revisión bibliográfica de los modelos de diagnóstico propuestos en la teorías organizacionales, con orientación hacia las decisiones y normas organizacionales, que describen procesos y el efecto de la retroalimentación en la organización, y el organigrama como aquel esquema tradicional de jerarquías y funcionalidades, porque nos permitirá visualizar de mejor manera el funcionamiento organizacional en sus aspectos comunicacionales, tanto formales como informales. Los modelos serán clasificados en organizacionales y estructuralistas, los primeros son aquellos en que se describe a la organización en base a sus procesos y los segundos en base a sus partes constituyentes, esto debido a que tal como señala Hall en [Hall80], al modificar la estructura o los procesos la Organización toma otro perfil y cambia a una nueva situación irremediablemente. Se ha adoptado el mismo esquema para la revisión de cada modelo, siendo el siguiente: • conocer el origen del modelo o teoría, esto nos dará una visión del contexto histórico en el cual surge y los motivos centrales que lo destacan como novedoso. • la orientación del modelo o teoría, para establecer sus aportes generales y cual área o función específica de la organización se ve involucrada en este nuevo enfoque. • una sucinta descripción del modelo, que permitirá ahondar en los mecanismos sobre los cuales incide y se ve afectada la imagen o conceptualización que hasta ese momento se tenía de la organización. • la inserción de los sistemas de información, que toca aspectos relativos al manejo y requerimientos de información del modelo, especialmente para el control y dirección de la organización. • un inciso sobre tecnología de la información, para señalar tipos de apoyo informático que asistan al sistema de información, dentro de la organización. De manera que, a través de un mismo prisma se logre la comparación de los modelos, las convergencia y divergencias entre ellos, la capacidad de adaptación o fortalezas y debilidades de los modelos respecto de la inserción los Sistemas de Información y finalmente como la Tecnología de la Información favorecerá el desempeño de la organización desde la perspectiva de cada modelo. Para finalmente escoger aquel modelo mejor represente a las Organizaciones Estructuralmente Dispersas y el rol de la Información para comprender a los Sistemas de Información su inserción.

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lo cual lo define más organizacional. Por lo último. Las tres primeras obedecen a descripciones tradicionales de Sistemas Informáticos y se caracterizan por describir el operar interno del Sistema de Información. donde cada uno puede caracterizar la organización. recurriéndose a especificaciones típicas del análisis de sistemas. La taxonomía que se sugiere.1. Simon&March. por razones de tiempo y extensión. se debe recurrir a la Teoría de Organizaciones. se han seleccionado por su nivel de participación histórica junto con su incorporación del concepto de Sistema de Información. Mèlésse. por agrupar un conjunto de modelos que pretenden caracterizar y/o especificar organizaciones y estructuras organizacionales desde diferentes perspectivas históricas. La clasificación entre enfoque. Tales modelos provienen de una serie de enfoques. Mintzberg. Taylor. Hax/Majluf. Reingeniería Tabla 1. El cuarto plantea el rol organizacional del Sistema de Información como sistema. su naturaleza funcional y su naturaleza organizacional. Weber Teoría Fayol.1. Porter. Weber Organizacionales Beer. Mintzberg. Estructuralistas Anthony.. con la incorporación del concepto de Sistema de Información. clasificados según los siguientes criterios que indica la tabla 1. Porter. Beer Hax/Majluf. mientras la clasificación organizacional-estructural se basa en si existe tendencia a destacar las interacciones entre componentes. Modelo Anthony. Mèlésse. lo cual lo define más estructuralista. donde los modelos han de obedecer a la definición de lenguaje. ya sea organizacionalmente o estructuralmente. 4 REINGENIERÍA. pero en todos los casos siempre con el componente informacional adscrito y por que no decirlo. lo cual obliga a definir el Sistema de Información en su finalidad y en un entorno mayor o parte de una organización mayor. o si centra su atención hacia los componentes. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . teoría o modelo es extraída de la misma Teoría de Organizaciones.Clasificación Cuando se habla de los conocidos se refiere a que se plantea una clasificación de tipos de modelamiento extraída de la tradición de la especificación de Sistemas Informáticos y que se puede extender a los Sistemas de Información. su naturaleza dinámica.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES B. Taylor Enfoque Calidad Total. Información detallada sobre estos modelos y sus caracterizaciones. Reingeniería. Calidad Total. Fayol. Los modelos revisados si bien no son todos. Clasificación de modelos. teorías y modelos propiamente tal. señala que un sistema puede ser especificado sobre tipos de modelamiento basados en diferentes aspectos posibles de determinar en un fenómeno: su naturaleza estática.

lo que ha demostrado que las estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas. Mèlésse. Reingeniería). Decisionales: Anthony). que escribió acerca de las estructuras burocráticas. Porter. Contingencia: Hax y Majluf. en donde se dieron a conocer los términos de unidad de mando. Proceso: Mintzberg. a las relaciones documentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización. Una tercera escuela entre los años cincuenta y sesenta es aquella de las “relaciones humanas” la que comenzó luego de la realización de la experiencia de Hawthorne. Reingeniería). los que surgieron a principios del siglo gracias a una serie de importantísimos investigadores. Sistémicos (Beer. es decir. Simon&March). la literatura prestaba atención a la estructura formal. Otra perspectiva de clasificación seria principalmente históricaconceptual: Teorías (Clásicas: Fayol y Taylor. Mintzberg). centraba su atención en la autoridad formal. Enfoques Administrativos (Calidad Total. Las escuelas del pensamiento de los “principios de la gestión”. Modernas: Calidad Total.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Otra clasificación tiene que ver con su capacidad de describir características administrativas o sistémicas de una organización: Clásicos Administrativos (Fayol. La segunda escuela del pensamiento comprende dos grupos. Hax/Majluf). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 5 . Anthony. Modernos Administrativos (Porter. Diagnóstico (Cibernéticos: Beer. Desde los años setenta las investigaciones se han alejado de ambas posturas extremas (estructura formal v/s informal). no pudiéndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. Frederick Taylor (1947) en América frente al movimiento de la “gestión científica” y Max Weber en Alemania. Weber. tal como se describe en el libro de Gerthy Mills citado en [Mintzberg90a]. Taylor.Resumen General En un principio. preocupada una por la supervisión directa y la otra por la normalización ([Mintzberg90a]). C. Estructuralista: Weber.. Mèlésse. presenciando la existencia de una estructura informal (relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo). encabezada por Henry Fayol (1949). Hasta los años cincuenta predominaron las escuelas del pensamiento. y ámbito de control (el número de subordinados a las órdenes de un único superior). (la línea directa de dicho mando desde el director general y hacia sucesivos superiores y subordinados hasta llegar al trabajador). escala de mando. el papel de la supervisión directa dentro de la organización. (la noción de que un subordinado debería tener un solo superior). pudiéndose observar una tendencia a concebir la estructura de una manera más global. Comportamiento: Simon&March. RE ING ENIER ÍA.

que se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y situación. lo que pone de manifiesto la complejidad de los problemas. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . es importante señalar además que actualmente el enfoque de investigación está orientado a los procesos más que a la estructura. Después de varias décadas de una vigorosa expansión y prosperidad. El presente anexo busca medir el impacto de la información y los consecuentes Sistemas de Información en las organizaciones el cual difícilmente puede ser sobreestimado. como entender el comportamiento interno de ésta. muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. D.Orígenes del modelo La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos. el de la empresa y el de la sociedad. sin embargo.Modelo de Proceso de Porter: Cadena de Valor Proceso de Negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92].. (1967). tal como la sociedad de la información y la sociedad en redes. Dos investigadores de Harvard. ya que ambos interactúan.. existen muchas investigaciones que argumentan como entender la estructura de la organización. pág. 6 REINGENIERÍA. descubrieron mediante un estudio de las empresas americanas de los sectores de embalaje que las condiciones del entorno de la organización afectaban de un grado sustancial su elección de una estructura. Los últimos años se ha argumentado que una nueva variedad de formas organizativas y sociales se ha generado.1.37). puesto que se produce una superposición de cambios en dos niveles distintos. la organización como un conjunto de partes constituyentes interactivas que se relacionan con su entorno. Definitivamente. ya que estos son los que generan un producto de valor hacia el cliente ([Porter85]). Actualmente la importancia de la ventaja competitiva podría ser escasamente mayor. sino que son una parte integral de la organización en que se insertan. D. Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento así como a competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el beneficio total fuera lo suficientemente grande para todos. En otras palabras los Sistemas de Información no son un instrumento de servicio de una organización dada.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trabajan en la “teoría de la contingencia”. etc.. ya que todas las señales sugieren que este impacto continuará creciendo. negándose a la existencia de una estructura formal única. Lawrence y Lorch.

D. Esquema nº1: El sistema de Valor (fuente: [Porter85]). y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo generan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador.3. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador2.. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño. Los compradores también tienen cadenas de valor. D.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 7 . La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos. producción. mercadotecnia. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador. Por lo tanto la Cadena de Valor describe los procesos de una empresa para lograr la ventaja competitiva (al interior de ésta) y el obtener la ventaja competitiva depende de como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor general como se gráfica en el Esquema nº1. 2. entrega y apoyo de sus productos. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) 1 en su camino hacia el comprador. Además.Descripción del modelo 1. RE ING ENIER ÍA. así como influye en las propias actividades de la empresa. Se refiere al valor que se agrega al producto en una actividad intermedia entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor del comprador.2.Orientación del modelo La Cadena de Valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llama sistema de valor ([Porter85]). que determina las necesidades de éste.

la Cadena despliega el valor total. su estrategia. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. es necesario para analizar la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia. proporcionando insumos comprados. Las actividades primarias listadas a lo largo de la base al Esquema nº2 son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. La infraestructura de la empresa apoya a la cadena entera. D. ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa ([Porter85]). recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. así como asistencia posterior a la venta.Actividades primarias 8 REINGENIERÍA. Además el abastecimiento. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Estas características se observan en el Esquema nº2.a. su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. tecnología. el desarrollo de tecnologías y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas. y la Cadena de Valor de Porter es la herramienta básica para hacerlo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan. así como el apoyo a la cadena completa. y consiste de las actividades de valor y de margen.3. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. Esquema nº2: Cadena de Valor de Porter (fuente: [Porter85]). Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

están presentes en cada actividad de la cadena de valor. desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. no a los insumos comprados en sí. sea conocimiento (Know how). contratación. almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. • Desarrollo de tecnologías: Cada actividad de valor representa tecnología. • Marketing y ventas: Comprende las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. • Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda. o la tecnología dentro del equipo de proceso. • Logística de salida: Comprende las actividades asociadas con la recopilación. incluyendo la administración general. contabilidad. procedimientos. asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. entrenamiento. incluyendo las actividades de apoyo. finanzas. apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. planeación. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. La infraestructura. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 9 .. • Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa. al recibo.3.b. RE ING ENIER ÍA. como se muestra en el Esquema nº2: • Logística de entrada: Comprende las actividades asociadas almacenamiento y diseminación de insumos del producto. D. • Servicio: Comprende las actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo. • Operaciones: Son aquellas actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto. • Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades.Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. a diferencia de las otras actividades de apoyo.

este es el caso por ejemplo de empresas altamente centralizadas las que concentran la autoridad en la alta jerarquía de la organización. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D.Eslabones dentro de la Cadena de Valor Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. Desde esta perspectiva. el SI juega un papel importante de coordinador entre las distintas actividades de la cadena a todos los niveles. Por otra parte.c. D. Finalmente la inserción de un SI en la Cadena de Valor debe permitir la interacción de flujos de información desde y hacia las distintas actividades primarias y de apoyo.Inserción de los Sistemas de Información en la Cadena de Valor Todas las actividades de la cadena de valor. así como la actividad de apoyo “infraestructura de la empresa” (ver Esquema nº3) que abarca el proceso de planeación y toma de decisiones estratégico.. sino un sistema de actividades interdependientes. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad. ya sean primarias o de apoyo. necesitan o generan información.. Además por lo general reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . los eslabones. 10 REINGENIERÍA. igual que lo hace de las actividades individuales mismas. abarcando todas las demás actividades. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias y eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. la cadena de valor no es una colección de actividades independientes. El Sistema de Información (SI) recopila la información que. por lo que debe localizarse en algún punto que represente mejor la política de la organización respecto a su estrategia. generada por las distintas actividades. es luego necesaria para el funcionamiento de otras.4.3. De esta forma. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades. los SI con frecuencia son vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. normalmente requieren de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.

ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 11 . Esquema nº4: Existencia de sub-SI circunscritos a áreas concretas (fuente: [Andreu91]). Si los subsistemas de información propios de determinadas actividades de la Cadena de Valor se solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinándose (o en general influenciándose notablemente) a través de dichos subsistemas. y así los datos que se generan en una actividad vayan agregando información a la actividad siguiente. parte del SI básico. Esta instancia se da con frecuencia en empresas donde el manejo de información es central para su actividad. su conjunto puede considerarse. El Esquema nº4 ilustra otra circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. generando mayor margen. RE ING ENIER ÍA. Finalmente el diseño de un SI se “reparte” sobre toda la cadena generando instancias generales en cada punto o eslabón. permitiendo que la información sea el factor que más valor de al producto.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Inserción del SI en la Cadena de Valor (fuente: [Andreu91]). de hecho.

y éstas se caracterizan por apoyarse entre ellas y a las actividades primarias.Incorporación de la Tecnología de la Información Debido a que una de las actividades de apoyo de la Cadena de Valor es la de “Desarrollo Tecnológico”.5. Del ejemplo concreto del desarrollo de la TIC en la Cadena de Valor (Esquema nº5) se desprende que la información y su tratamiento están presentes en cada uno de los elementos de la Cadena de Valor.. Según este texto. Russell y Carrico llegaron a la conclusión tal como señala [Russell88] de que el éxito en la aplicación de la TIC para obtener ventajas competitivas dependía de dos factores principales: (1) las condiciones del sector económico o industrial en el que se inscriben las actividades de la empresa y (2) la capacidad para identificar y explotar las oportunidades por parte de la empresa. no existe un método general de cómo determinar cuales son los componentes esenciales que deben encontrarse en una empresa para que pueda usar sus recursos I/TIC a fin de conseguir ventajas competitivas. ya sea en forma directa o indirecta ([Majluf89]).LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D. (2) que la empresa disponga de una metodología más o menos sistemática de gestión/ planificación estratégica. Sin embargo. En un estudio sobre once empresas norteamericanas: pertenecientes a casi todos lo sectores económicos. Según este autor. esto porque la Información y las Tecnologías de Información (I/TIC) ayudan a controlar las cinco fuerzas competitivas del mercado (poder de regateo de clientes y proveedores. pero se dan a continuación algunas conclusiones respecto del tema. y rivalidad de los competidores) ([Cornella94]). amenazas de nuevos entrantes y de productos sustitutos. debido a que los recursos de Información (I) y TIC forman parte esencial de toda estrategia de los noventa. dos son los pasos fundamentales: (1) Establecer un 12 REINGENIERÍA. Finalmente. en [Griffiths89] se resumen los pasos elementales que deben darse para desarrollar una estrategia de TIC destinada a obtener ventajas competitivas en la empresa. Además las tecnologías afectan las ventajas competitivas si tienen un papel importante para determinar la posición relativa al costo o diferenciación. se deduce que el uso de la Tecnología de la Información (TIC) puede ser utilizado en las diversas actividades para aumentar la eficiencia total del proceso. En el análisis sobre las ventajas y desventajas competitivas de las TIC en la empresa señala [Andreu91] como “condiciones necesarias para intentar usar las TIC como parte integrante de la estrategia competitiva” las siguientes: (1) que exista una cultura sobre la importancia de las TIC y su impacto en la competitividad de la empresa. y por lo tanto. su óptimo aprovechamiento implicará una ventaja sobre la competencia. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . ambas condiciones deben satisfacerse en todos los niveles de la organización.

sin embargo. Atkinson. J.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ambiente apropiado. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 13 . España 1994. Ventaja Competitiva de las Empresas. Getting Ready for Strategic Change. pp. España. Belmonte y R. que la empresa disponga de una estrategia empresarial clara. RE ING ENIER ÍA.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Ackoff82] R.ESADE. Information Systems Management.. The Real Meaning of Strategic Planning. El éxito en la consecución de ventajas competitivas mediante el uso de las TIC sería así consecuencia de tres componentes esenciales: un entorno-ambiente adecuado. Information Systems Management. John Wiley & Sons. * Tecnología **Susceptible a automatizar Esquema nº5: Tecnología de la Información en la Cadena de Valor (fuente: [Hevia94]). J. es decir. McGraw-Hill Internacional . Picart y J. y una dosis de casualidad-suerte. [Belmonte93] R. pp. McGraw-Hill. Fall 1991. que tenga unos objetivos concretos a conseguir mediante el manejo de unos recursos concretos y (2) identificar las oportunidades del negocio que puedan derivarse de la aplicación estratégica de la s TIC. una capacidad de planificación. Concluye recordando. D. Ackoff. [Atkinson91] R. [Cornella94] A. Estrategia y Sistemas de Información.6. que la experiencia acumulada hasta ahora muestra que los sistemas competitivos basados en las TIC han resultado generalmente de una sutil combinación de planificación y casualidad. Andreu. EEUU 1982. Valor. 57-59. 1991. Los Recursos de Información. 23-29. A. Cornella. Murray. [Andreu91] R. Summer 1993. todo ello orientado a la máxima explotación de las oportunidades existentes en la empresa y su entorno. W. A Concept of Corporate Planning.

E.Orígenes del modelo Históricamente los procedimientos de control del presupuesto interno y el uso de tecnologías primarias para la realización de los procesos sencillos y repetitivos. Junio 1992. pp. U. Tomos 6-7. Trimestre 1986. Journal of Strategic Informations Systems. transformando la naturaleza básica de los negocios ([Hax84]). 1er. Lundeberg. 116-124. Por simple se entenderá que gráfica y/o conceptualmente no representa dificultad para el entendimiento.F.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [6] [Griffiths89] Griffits Pat.Modelo de Proceso de Hax y Majluf Una de las características distintivas del enfoque de Hax-Majluf es su orientación externa para definir su planificación organizacional. Ed. [Hevia94] Hevia Luis. los cuales eran muy precisos para la conducción de las organizaciones. su desarrollo y conducta para definir correctamente las características estructurales que la gobiernan ([Hax93]). Porter y V.S. [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. Sweeney.M. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. pp.T. fomentaron el uso de modelos organizacionales simples 3 . Strategic Management: An Integrative Perspective. Londres 1989. Estos autores plantean que hay que dejar atrás la planificación como un proceso impulsado en forma puramente interna ya que hoy en día se debe tener una apreciación cuidadosa del medio externo. en E. Bogotá. Millar. Volumen 1 nº.. 3. Using Information System and Technology to gain competitive advantage. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Valparaíso. Prentice-Hall Internacional 1984. Gestión de la Calidad Total. [Hammer92] Hammer Michael y Champy James. Chile 1994. Information Resources and Corporate Growht. A Framework for recognizing patterns when reshaping business processes. por ejemplo Weber ([Chiavenato89]) y Antonhy ([Hevia94]). Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!. [Lundeberg92] M. permitiendo conseguir ventajas sostenibles y provocando un cambio estructural de la organización y su medio. En esto la información tienen gran relevancia debido a que es un factor clave en la gestión.1. Colombia 1992. Norma.. E.3. [Porter86] M. el atractivo de la industria. Punset y G. 3-20. 14 REINGENIERÍA. Harvard Business Review. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información. [7] [8] [9] [10] [11] E.

de negocios y corporativa. la estructura debe ser consecuencia de la estrategia. La perspectiva. Hax y Majluf sostienen que “no existe una mejor forma de organización”. RE ING ENIER ÍA. E. válida para todas las circunstancias. para lo cual desarrollan un proceso de planificación estratégica formal que involucre a los tres niveles jerárquicos: corporativo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Con el paso del tiempo los métodos iniciales de trabajo y especialmente de planificación empezaron a considerar aspectos ambientales para su desarrollo. orientados a los directivos. es decir. El modelo de Hax y Majluf se basa en esta última consideración. de negocios y funcional ([Hax93]).. Se basa en la contingencia de que la estructura depende de la perspectiva estratégica y esta se soporta sobre la cultura organizacional ([Rodriguez92]). mediante el aprendizaje y capacitación de todos sus miembros.Orientación del modelo El modelo es más pragmático y orientado al diagnóstico de las organizaciones. concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica sino que presentan formaciones híbridas. que apoyan a la gestión. tal y como lo expusieron Lawrence y Lorsch ([Rodriguez92]. estratégica de la firma es un conjunto de requerimientos pragmáticos. Y los objetivos de la empresa son indicadores4 cuantitativos del desempeño general de la firma ([Brealey89]). divisionales y matriciales de la organización. La organización no era vista ya como un ente aislado del mundo sino como parte de un sistema mayor. ambos autores plantean que la organización debe ser capaz de desarrollarse permanentemente. Estos indicadores preferentemente son de eficiencia.Descripción del modelo Debido a que el proceso de planificación asigna responsabilidades a los tres niveles se describirá sucintamente cada uno. desarrollados por el nivel superior de una firma.. su entorno ([Churchman75]). Por lo tanto.2. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y.3. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 15 . Y luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales. [Hax93]). un modelo de contingencia que se soporte en apoyo a la planificación de largo plazo. a través de la formulación de directrices y objetivos de desempeño de la empresa en su conjunto. o postura. para guiar la formulación de estrategias funcionales. 4. con una forma dominante e incrustaciones de las otras. E. Debido a que el modelo fue desarrollado en base a la teoría de la contingencia. en ese sentido. pero con un apego más crítico al área de la gestión organizacional actual. es decir. y financieros. la organización ligada a los conceptos de cambio y capacidad adaptativa ([Chiavenato89]).

(7) la Postura Estratégica. por su naturaleza. etc. La preocupación de este nivel es (1) “organizar de la mejor manera” ([Lorsch73]) la organización. 16 REINGENIERÍA. (5) la Filosofía de la Firma. detectando las fortalezas y debilidades.Nivel corporativo A nivel corporativo residen las decisiones que.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES E. (2) la Segmentación del Negocio. o factores incontrolables de la firma. políticos y económicos que puedan o podrían afectar a la organización. haciendo frente a un número bien definido de competidores ([Hax93]). de preferencia apoyado en indicadores históricos que permitan orientar las tendencias de las políticas organizacionales a fin de posicionarse y tomar ventajas competitivas.. Estas son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores de suboptimización. La Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Las tareas de este nivel. (9) la Estructura Organizacional y Sistemas Administrativos. y (10) el manejo de Recursos humanos ([Hax93]). (6) los problemas Estratégicos principales. precios. E. Con esto todos los negocios de la firma son agrupados por segmentación de tal forma que entre ellos exista independencia tanto de competidores. es decir. clientes. en el medio interno. detectando los cambios sociales.3. ateniéndose a los recursos asignados a la unidad particular de negocios.a.. la serie de factores que corresponde a las acciones que la firma está en situación de poder de controlar y (2) una visión externa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Aquellos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuada para resolver las difíciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar los beneficios de la empresa como un todo ([Hax93]).Nivel de negocios La atención principal de este nivel se centra en la unidad estratégica de negocios y la estrategia competitiva. identificadas por los autores son definir: (1) la Misión de la firma.b. considerando las directrices corporativas generales. (8) la Gestión de la Cartera de Negocios. han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. en la formulación y puesta en marcha de las acciones estratégicas.3. (3) la Estrategia Horizontal. (4) la Integración Vertical. tecnológicos. Acá están los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos y servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes.

su (des)centralización. en un proceso circular y recursivo constante. los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. sino que deben incluir. E. conectándose con las decisiones precedentes permiten la autopoiesis5 organizacional. dependiendo del numero de UEN que posea la firma. sin embargo. Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el proceso de planificación formal. afecta la toma de decisiones ([Andreu91]). RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por el lado de la elección de la estrategia competitiva surgen dos aspectos: el análisis del medio externo. Luego de esto se diseña un plan sostenible en el largo plazo que responda a la misión del negocio y al plan estratégico para lograr ventajas sostenibles. basado en las ventajas y desventajas de las UEN para lograr ventajas competitivas. que identifica oportunidades y amenazas.. que especifican metas y formas de aplicación. de tal manera que en el mismo momento en que surgen comienzan a desvanecerse. Todo esto porque las organizaciones son extremadamente dinámicas.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo Hax y Majluf Entender los mecanismos por los cuales una organización se “informa” supone el preentendimiento del concepto de Sistema de Información (SI) y el entendimiento del medio o contexto en el cual la información. El Esquema nº6 muestra esquemáticamente la lógica de Hax y Majluf respecto de la organización. E. para dejar paso a nuevas decisiones que. sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesos atados al tiempo. Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma. Autopiesis es la característica distintiva de los sistemas que son capaces de autoproducirse. más bien se refiere a los procesos y funciones que se realizan a todo “nivel” en la organización. Para cada función existen planes de acción.. como generadora de cambios. consistentes con los planes corporativos. en algunas condiciones especiales será necesario expandir o contraer estos niveles. diversificación. y el escrutinio interno.4.3.Nivel funcional Este nivel no es el mas bajo en la jerarquía de la empresa. etc. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 17 . de un modo preferente. Aquí se desarrolla la estrategia funcional para cada función clave determinadas por la cadena de valor de Porter ([Porter85]). que dura todo lo que dura la organización como sistema 5. a si mismos. total o parcialmente.c.

ambos son interdependientes. Por la razón precedente. se conecta con su medio. 18 REINGENIERÍA. En el modelo se supone que se deben tener mecanismos de información que permitan operar a las actividades de control y dirección. El Esquema nº7 siguiente muestra como la organización. exacta y no redundante. su organización ([Maturana84]). y además esta unión forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de la organización ([Andreu91]). Esto supone compromiso con los objetivos y responsabilidad con el manejo de la información para que sea oportuna. Según Andreu. ejerciendo decisiva influencia en las funciones del negocio por la toma de decisiones. existen dos formas o métodos para insertar un SI en una organización: (1) en conjunto con la estrategia de negocios y (2) después de la estrategia. es conveniente tener presente que lo único que se mantiene constante es la identidad del sistema organizacional.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ([Rodriguez92]). su característica autopoiética. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . por intermedio del SI. En lo anterior los SI son parte integrante del conjunto que configura la estructura. en [Andreu91].

La idea mas comúnmente aceptada es que cada nivel incorpore a todos los elementos que estén en condiciones de contribuir a la RE ING ENIER ÍA. En ambos casos el problema final tiene que ver con la identificación de las instancias que son puntos de unión comunicacional entre los niveles jerárquicos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 19 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: Modelo de Hax y Majluf (fuente: [Rodriguez92]). La respuesta a esta interrogante depende en gran medida al tipo de estructura organizacional y estilo de gestión que prevalece en la firma.

20 REINGENIERÍA. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Por ejemplo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES formulación de las estrategias individuales que se estén discutiendo. por otra. El concepto de eslabón de enlace (linking-pin) ilustra la participación de estos elementos de información. un ejecutivo de negocios desempeña dos papeles: por una parte. de ahí que resulte necesario un sistema de información que de apoyo al ejecutivo. en su designación de eslabón de enlace para su papel de gestión ([Hax93]). Esquema nº7: Papel del SI en la organización y su entorno (fuente: [Rodriguez92]). Tal como lo muestra el Esquema nº8. incorpora las iniciativas de la corporación a su propia estrategia de negocios. Esquema nº8: Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerárquicos de planificación (fuente: [Hax93]). ayuda a conformar la dirección corporativa y.

Enero. 1989. por parte de la organización. The Systems Approach and Its Enemies.. Valor. Principles of Corporate Finances. J. cuyo concepto mas reciente es el sistema experto. Estrategia y Sistemas de Información.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Andreu91] R. W. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. 1989.6. [Brealy89] Brealey Richard y Myers Stewart. Churchman. va por el lado de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones. Ed. Prentice-Hall Internacional. RE ING ENIER ÍA. [Churchman75] W. Holsapple y W. E. 7. [Holsapple95] C. que son las relaciones entre la manera en que se desempeña la actividad y el costo o desempeño de otra. esto se puede conseguir usando sistemas de ayuda a la toma de decisiones (ODSS)7. Con esto. McGraw-Hill Interamericana de México. Andreu. Luo. Publishers. debido a que se orienta sobre procesos decisionales. Introducción a la Teoría General de la Administración. [6] 6. los eslabones utilizados por Hax y Majluf son idénticos a los utilizados por Porter ([Porter85]). McGraw-Hill. Marzo 1995. Esto es especialmente relevante en el caso del modelo de Hax y Majluf. España. El enfoque. La ventaja competitiva proviene generalmente de los eslabones entre las actividades ([Andreu91]). 1984. The Information Society. más bien. el cual trata de emular lo que haría un experto en la materia correspondiente ([Holsapple95]). Inc. provocando el mismo tipo de impacto en la organización. Strategic Management: An Integrative Perspective. E. McGraw-Hill.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Resulta relevante la función de los eslabones.5.Incorporación de la Tecnología de la Información La implementación de SI’S usando las Tecnologías de la Información (TIC) exige. Por no trivial se debe entender que la decisión incluye gran variedad de factores cuantitativos y cualitativos. An International Journal. que pueden modificar parcial o totalmente la estructura organizacional.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 21 . EEUU 1975. en vez de automatizar enteramente el proceso. [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. pp. no se puede pretender implementar una TIC que sustituya a las personas en éstos procesos de toma de decisiones no triviales6. un esfuerzo de comprensión de las posibilidades de nuevas formas de realizar los procesos. Por lo tanto. 59-74. 1991. Volumen 11 nº1. Picart y J. [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. Organizational decision support sistem. Basic Books.

Vozes. Ediciones de la Universidad Católica de Chile. donde un elemento de conducción guía a estas transformaciones. 8. a través de flujos de información que transmiten órdenes en el sentido descendente. Maturana y Varela. en base a un objetivo asignado. Trimestre.. es decir. La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [7] [8] [9] [10] [Hax93] A. Hax. E. las cuales ven a la organización compuesta de procesos y subprocesos con transformaciones insumo producto. pp. 1973. 3-20. y de la TGS la visión holista de las organizaciones ([Bertalanffy82]). Editorial Dolmen. Porter y V. 1993. Chile. F. que guía o conduce a otra (transformación). El Arbol del Conocimiento. [11] F. Diagnóstico Organizacional. [Maturana84] H. [Rodriguez92] D.2. [Porter85] M.Orígenes del Modelo El modelo se basa en la cibernética9 y la teoría general de sistemas. ganando en amplitud a medida que baja en la jerarquía ([Mintzberg90a]). Componentes sistémicos son aquellos que tienen múltiples relaciones no lineales con otros componentes y con el medio. Rodríguez. Rescata de la cibernética el mecanismo de pilotaje y realimentación.Modelo Cibernético de Mèlésse Este modelo pertenece al grupo de modelos clasificados en la teoría de sistemas y que muestran las relaciones de coordinación entre componentes sistémicos8. 1984. [Lorsch73] Lawrence Paul y Lorsch Jay. 1er.1. es un modelo de orientación pura hacia la toma de decisiones. 9. 1986.. con el objetivo de canalizarlos y establecer mecanismos que permitan al conductor conducir la transformación.Orientación del modelo El modelo se pronuncia explícitamente en lo que se denomina pilotaje. Las empresas en su entorno: Diferenciación e Integración Administrativa. F. un proceso en el cual es posible distinguir una entidad (conductor). 22 REINGENIERÍA. Por lo tanto el modelo define los procesos en base a los flujos de información que allí se suscitan. Chile. Harvard Business Review. Petrópolis. Editorial Universitaria. Chile. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información. Gestión de la Empresa: Una Visión Estratégica. 1992. Millar.

cuya meta es guiar cada una de las partes de la organización. En la primera de ellas se sitúa la definición de estrategias. Para lo cual la organización muestra dos instancias claramente identificables: La primera. El modelo de Mèlésse analiza bajo la perspectiva del enfoque estructural el fenómeno de la conducción. El segundo corresponde a la actividad de conducción.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES F.3 Descripción del modelo Por proceso entendemos aquella operación conformada por una entrada. consideradas como unidades en sí y como componentes del todo orgánico. se adapte y crezca. enfatizando en él la relevancia. ya que están insertas en un entorno en cuyo marco interactúan y del cual obtienen la fuente de sus recursos y al cual proveen de bienes y servicios. de este modo. una salida y está afectado por factores externos. en las organizaciones. El fenómeno de la conducción. La segunda. debe llevar a cabo. está centrado en el proceso de finalización como objetivo a conseguir. El Esquema nº1 muestra ambas instancias: RE ING ENIER ÍA. objetivos a su vez más precisos. obteniendo. políticas y fines. de tal forma de permitir que la organización subsista. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 23 . emanados del nivel de dirección estratégica. relativa a los sistemas operacionales que deben ser activados y regulados en su quehacer continuo. derivada del hecho de que las organizaciones no existen en el vacío. hacia los objetivos o subobjetivos que se le han asignado. para dar cuenta de las transformaciones que. para el logro de sus objetivos. tratamiento y uso de la información ([Mèlésse68]). Este nivel se identificará como Dirección Estratégica y será la encargada de dar a conocer los objetivos corporativos que posteriormente serán desagregados en subobjetivos descendiendo en el nivel jerárquico. para lo cual previamente ha traducido los planes estratégicos en planes parciales. que se manifiesta como el registro de variables esenciales luego que se ha producido la activación de un proceso.

materializando los procesos de activación y regulación mediante un subsistema de pilotaje. que tengan capacidad de reproducirse. con capacidad de sobrevivir a los cambios dinámicos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 24 REINGENIERÍA. por su alta variedad. transmitiendo todos los objetivos. que representa lo intelectual. En este punto comienza el proceso de pilotaje. El nodo de dirección estratégica. El proceso de conducción se da en los tres niveles jerárquicos: i. cuya activación se difunde descendentemente amplificándose y desagregándose. en la perspectiva de la necesidad de innovar y de crear para afrontar el futuro. que desagrega objetivos en subobjetivos. Por otro lado existe una instancia de Gestión. representando el nexo con la dirección estratégica (gestión global) y el funcionamiento a nivel operativo. guiando y conduciendo las transformaciones físicas del subsistema operativo. represente constantemente un fuerte desequilibrio. en relación a la del organismo. bajando por el flujo de activaciones de cada nivel. que permiten a las organizaciones ser realmente organismos viables. el desarrollo creativo. crecer y desarrollarse a través de una acción efectiva en el marco de un entorno que. está compuesto de dos subniveles: Dirección Superior e Inteligencia. Al subnivel inteligencia le corresponde ocuparse de recoger y analizar los datos e información respecto de lo que ocurre fuera de la organización (su entorno). En el nivel estratégico se traduce en la búsqueda de esquemas.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: Descomposición del nodo de Dirección Estratégica (fuente: [CORFO73]). complementándose con información generada a partir de los resultados del nivel de gestión. Al subnivel dirección superior le corresponde la tarea de conducción propiamente tal.

y (2) que las responsabilidades de los “pilotos” sean planteadas y estudiadas en términos concretos. debiendo velar por la concordancia entre los resultados globales y los objetivos globales asociados a los fines y políticas de la organización. La activación es el resultado de un proceso de decisiones que representa el eslabón básico de todo proceso administrativo y que se traduce. en subobjetivos. fijando los niveles de actividad. en última instancia. es decir. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 25 . que responden a planes parciales y que son asignados a cada nodo de gestión. esto es. (1) en la finalidad de la organización estudiada y no en las operaciones físicas o intelectuales que realiza. de acuerdo a ello. Por último. para estudiar un proceso.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Para lograr la estabilidad necesaria. De los datos generados en estas actividades se generará información. definen las atribuciones y poderes que son realmente delegados y de la compatibilidad de ellas. La naturaleza y la amplitud de las variables de acción a disposición del “piloto” responsable. el proceso decisional descansa en información que proviene de la propia organización (interna) y que ha sido procesada a nivel de gestión. asignando los recursos para la operación de aquellos y controlando el desenvolvimiento normal de las actividades. El funcionamiento de todo proceso está determinado por la tarea que debe cumplir. Todo proceso puede ser desagregado en subprocesos con entradas y salidas. analizando la naturaleza de los objetivos a alcanzar en relación con las características de la transformación entrada salidas. la cual alimentará los procesos decisionales tanto del proceso correspondiente como de aquellos otros que conforman la red de procesos y transformaciones de la organización. su conducción se remite a la labor cotidiana de la organización. la cual es procesada en el nivel de inteligencia de la dirección estratégica ii. Para ello traduce objetivos globales y poco precisos. debemos fijarnos en la misión o misiones a realizar. objetivo específico. independiente si el proceso es de producto físico o de servicio. depende su efectiva posibilidad de pilotear. En dichos procesos hay una agregación de valor. su activación es global e integradora y su realimentación reguladora. en una actividad físicooperacional. RE ING ENIER ÍA. y la otra originada en el entorno. comprendidos en los planes estratégicos. iii. el cual es asignado por los objetivos organizacionales. bajo el prisma de pilotaje. la conducción en el nivel de gestión de procesos funciona sobre procesos de activación y regulación. En el nivel de gestión global la conducción se traduce en una preocupación por la situación del conjunto de los procesos y transformaciones que conforman el nivel de gestión de procesos. con los objetivos a lograr y con las variaciones de entradas y salidas que le son impuestas. a partir de los datos generados en la actividad operativa. Por lo tanto.

26 REINGENIERÍA. 10. F. Más específicamente es la materialización de la misión del negocio.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mèlésse En general se puede decir que el fundamento teórico de la regulación permite describir cualquier proceso de conversión insumo-producto.. cada nivel de pilotaje está en condiciones de reducir la variedad10 de control necesaria de ejercer por el nivel de pilotaje superior. (3) información de funcionamiento interno. que permite analizar causas o motivos de desviaciones en las variables y (4) información blanda.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Un problema de fondo que aparece siempre en la concepción de un sistema que conforma varios niveles de pilotaje o responsabilidad es el engranamiento y ajuste de objetivos. Variedad es el número de elementos y relaciones entre estos con los cuales un sistema participa.4. Sin embargo el modelo plantea que si los objetivos han sido correctamente establecidos y expresados en sus variables esenciales. Esto a la luz del requisito de variedad requerida de Ashby: R controla a S. junto con una juiciosa delegación de latitudes decisionales. si y solo si la variedad de R es mayor o igual a la variedad de S. que detecta valores “escapados” de las variables de desviación. que son (1) informaciones de anticipación. (2) información de desviación. aquella de los canales informales ([Mèlésse68]). procesará información menos o más estructurada ([Hevia94]). que dependiendo del nivel de la transformación. El Sistema de Información (SI) debe estar ubicado en cada paso de información que conecte al conductor con los elementos operativos de la transformaciones (ver Esquema nº2). permitiendo una acción correctora. en este caso la realimentación para el conductor debe contar con mecanismos explícitos de apoyo a la información que “sube” hacia el conductor. que permiten realizar adaptaciones a corto plazo y con eficacia. Cualquier intento de comprensión de los procesos mediante el modelo de Mèlésse requiere identificar los tipos de información necesaria para el pilotaje. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .

el problema de la conducción se traduce en la búsqueda de esquemas que permiten a las organizaciones obtener información que la permita desarrollarse a través de una activación efectiva.5. Para el desarrollo del manejo de la organización aplicaciones como el soporte a la toma de decisiones (GDSS)12 satisfaciendo la necesidad de una intima relación y compenetración de lo órganos de línea y staff13 a fin asegurar la efectividad de la conducción ([Holsapple95]). por su alta variedad. cuyo registro de valores de en una base de datos y.. representa una fuente de desequilibrio. 12. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 27 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Estructura de gestión de procesos (fuente: [CORFO73]). Group decision support system. mediante un sistema procesador de datos se genere la información necesaria para el conductor. es necesario que los procesos.Incorporación de la Tecnología de la Información Como lo fundamental es tener conocimiento de los valores específicos reales de las transformaciones y con esto construir el panel de mando11 . Además del Hardware de asistencia para el control automático se requieren aplicaciones específicas para cada nivel de conducción de cada subtransformación. Un panel de mando es un documento y/o interfaz que contiene los valores relevantes y esperados que debe cumplir un proceso. tengan mecanismos de control automático. Palabra inglesa que significa asesor. 11. 13. según su complejidad. en el marco de un entorno que. Como vemos en el dibujo. RE ING ENIER ÍA. F.

[Corfo73] Corfo. F. Palabra inglesa que significa correo electrónico. La Dirección Industrial en Chile. 15. Francia. 1994. [Hevia94] Hevia Luis. 14. Tomos 6-7. An International Journal. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. Hommes et Techniques. Informe de Trabajo Proyecto SYNCO. 59-74. Teoría General de Sistemas. Palabra griega que significa “en la práctica”.6. Conceptos y Práctica del Control. Lamentablemente las desgraciadas circunstancias históricas no permitieron completar el proyecto. W. The Information Society. usando E-mail14 por ejemplo. von Bertalanfly. Esto permite que los niveles jerárquicos de conducción amplíen los márgenes de control con una óptica de totalidad. 1982. [Mintzberg90a] H. Fondo de Cultura Económica. Volumen 11 nº1..T. Chile. México.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Así. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Una experiencia concreta.M. 28 REINGENIERÍA. pp. Enero Marzo. De hecho el empleo de este modelo se ha intentado en proyectos tan ambiciosos como la organización del sistema económico de Chile en el período presidencial de Allende. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. 1995. Luo. La estructuración de las Organizaciones. La Gestión de Sistemas. España. aseguran una adecuada comunicación de objetivos. Gestión de la Calidad Total. [Holsapple95] C. quien propone un modelo cibernético de las organizaciones. 1968. Uno de los trabajos más divulgados de este enfoque es el realizado por Stafford Beer. Chile.F. 1990.S.Bibliografía consultada [1] [2] [Bertalanffy82] L. directrices. decisiones y resultados a través de toda la organización. Ariel Economía. U. [Mélèsse68] J. aplicado sobre los factores críticos de éxito. Holsapple y W.. que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. 1973. Mélèsse. [3] [4] [5] [6] G. Valparaíso. el cual podría haber arrojado resultados interesantes sobre la praxis15 de él. Editorial Ariel. Mintzberg. políticas.Modelo de Stafford Beer La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona.

El nivel 3 ocupa una situación intermedia y realiza funciones de coordinación a través de los sistemas simpático y parasimpático. RE ING ENIER ÍA. con un alto grado de redundancia ([Beer92]). que están situados en los niveles superiores. El modelo resultante corresponde a como funcionan las organizaciones. 17. el cual contiene la memoria del individuo y es el encargado de tomar decisiones. dentro del cual existen unidades básicas que representan el comportamiento de ésta. Por lo tanto. el oído y el gusto.. Estos dos niveles autonómicos son los que controlan las funciones físicas. que están especializados en atender los sentidos de la vista. El nivel 4 es el principal centro de recogida de información. el cual puede ser representado. tales como la respiración o el movimiento circular. El primero sirve para excitar y el segundo para tranquilizar. pues su actuación no implica la intervención de los componentes del cerebro. sin necesidad de recibir apoyo de los niveles superiores. Sistemas viables son todos aquellos sistemas que evolucionan en el tiempo. es elaborada por el nivel 4 y traspasada al nivel 5. en el sentido de conjunto de relaciones entre las distintas funciones que la componen. circulatorio.) y el sistema de una empresa formada por varias subsidiarias y unas oficinas centrales que poseen los habituales servicios de “staff” ([Beer59]). etc. Estas decisiones son información que vuelve a circular en sentido descendente hacia los niveles autonómicos que son los que actúan ([Andreu85]). tiende siempre a actuar según dicho modelo con independencia de la organización que formalmente ha definido su dirección. se basa en la premisa que es un sistema viable altamente exitoso. el objetivo de Beer es que su modelo sea capaz de representar el comportamiento de los sistemas viables16. el olfato. En el Esquema nº1 puede verse que los niveles 1 (vertebral) y 2 (espina dorsal) son autonómicos17.. La primera fuente viene de los niveles 1 al 3 y la segunda proviene de lo nervios craneales.Orientación del modelo La idea fundamental es que la organización de estos sistemas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES G. que pueden incluso superar las situaciones de crisis durante las cuales el sistema modifica sus objetivos para adaptarse al entorno cambiante. pues tiene acceso a dos fuentes complementarias.1. conscientes o inconscientes. pero también redundante. Esta información complementaria. Cada uno de estos niveles está formado por componentes distintos pero que comparten la información sobre la realidad exterior que circula por varios canales entre dichos componentes. Para Beer el paradigma de un sistema viable es nuestro sistema nervioso. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 29 . tal como se indica en el Esquema nº1.2.Orígenes del modelo Beer parte elaborando el modelo usando una homología del sistema nervioso del cuerpo humano. como formado por cinco niveles de control diferentes. G. 16. Autonómico se refiere a que una parte o subsistema puede actuar independientemente. en el Esquema nº2 siguiente puede verse la analogía entre el subsistema nervioso que controla los restantes componentes de la persona humana (subsistema muscular.

Puede verse que las direcciones de las distintas subsidiarias (A. tiene a veces que coordinarse entre sí mediante contactos directos bilaterales. Estos componentes 1A. son los que elaboran la información que reciben de los niveles 1 al 3 y del mundo exterior y la traspasan. 1B. 30 REINGENIERÍA. son los que corresponden al nivel 2 (espina dorsal del sistema neurofisiológico). estén o no formalizados. a los directivos. Este tipo de contacto. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . por lo tanto. que es el puente entre las operaciones autonómicas y las que realizan las funciones centrales. que es autonómico. Cuando la coordinación no se puede resolver por contactos bilaterales se recurre al nivel 3. junto con sus opiniones. C. Los miembros del staff o asesores. por lo tanto. En dichas oficinas centrales se encuentran dos tipos de profesionales: los que componen el staff asesor y los directivos. D) hacen el papel de las vértebras del sistema nervioso y pertenecen. B. al nivel 1.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: El funcionamiento del sistema nervioso en el cuerpo humano (fuente: [Abril 85]). 1C y 1D (ver Esquema nº2).

viable y compleja tiende a actuar con independencia de la organización formal definida por la alta dirección. RE ING ENIER ÍA. Nivel 1: Este nivel contiene todas las operaciones (nivel autonómico) que realiza la organización.. debido a que el primero muchas veces no entiende los objetivos globales. La mantención del equilibrio se logra por mecanismos homeostáticos (que mantienen ciertas variables críticas dentro de ciertos rangos). El término rutinario es relativo. Los directivos son los responsables de la toma de decisiones. El modelo supone la existencia de unos centros reguladores divisionales que formalizan éstas relaciones y constituyen el nivel 2 del modelo. Es el nivel responsable de resolver los problemas operativos de cada “subsidiaria”. donde se incluyen todas las actividades rutinarias. Nivel 2: El sistema 2 coordina al nivel 1 y son los primeros que detectan los cambios generando información para el director de este nivel. otros centros divisionales y para el centro regulador corporativo. 25). Beer sostiene que hay un problema de lenguaje entre el nivel 1 y la dirección organizacional. En muchas organizaciones los contactos bilaterales no están formalizados. es decir.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES equivalen al nivel 4 del cerebro. El nivel 1 debe operar de acuerdo a las políticas corporativas. específicamente entre las distintas funciones que la componen. G. Con la información que se genera en las distintas tareas se calculan índices de ejecución y se compara con los parámetros almacenados en el nivel 3. pues dentro de su ámbito podemos considerarlo como un sistema aislado que se compone a su vez de cinco niveles. sistemas dentro de sistemas mayores. que procura que los planes se cumplan comparando lo ocurrido con lo deseado y enviar respuestas que tiendan a corregir desviaciones. pág. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 31 . sino el nivel 3 suprime la información. Esto se logra incluyendo el principio de recursividad en cada nivel. por ello constituye el nivel 5 de dirección superior o consejo de administración. ii. lo que exige tener que acudir a relacionarse con otra subsidiaria del mismo nivel de forma bilateral. i.3. Por lo tanto todas las unidades del nivel 1 tendrán un conjunto de instrucciones o planes de este sistema mayor.Descripción del Modelo Para conocer como funciona el modelo (Esquema nº3) se debe conocer cada parte de él. La idea fundamental es que la organización. pero nadie duda de su importancia. lo cual realizan basándose en la información recibida del nivel 4 y de su propia experiencia. que reconoce implícitamente el mecanismo de toma de decisiones en los distintos niveles. si tiene una relevancia significativa se traspasa al nivel 4. y esto se logra mediante flujos de información que fluyen formal e informalmente ([Mario93a].

Por ello aparece un sistema que controla la estabilidad interna de la organización.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] 32 REINGENIERÍA.bogacki. implicando que este nivel debe tener un conocimiento oportuno de desviaciones respecto de este plan. (fuente: [Mario93a])18. Nivel 3: los sistemas de control de un cierto nivel están bajo constante actualización del nivel de control superior. mantener el equilibrio. 18. al estar cada uno de los sistemas del nivel 1 en funcionamiento dinámico. sea difícil para el nivel 2. Pero aún así es posible que.co. de control superior. Es claro que las decisiones tomadas dentro de cada nivel de una organización pueden corresponder a una optimización local diferente de la optimización del conjunto. imponiendo correcciones de desviaciones no deseadas en los sistemas del nivel 1. Enlace web: http://www. iii.uk/images/sntlsys3. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Analogía del subsistema nervioso v/s una empresa formada por varias subsidiarias.

se necesita lograr las transformaciones y parámetros que permitan la definición de variables de monitoreo controlables y no controlables. es muy sofisticado y más democrático19.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Beer Como la idea es ubicar un Sistema de Información (SI) en el modelo de Beer.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES iv. Como el objetivo es generar información para el administrador.4. especialmente en aquellas de carácter complejo. También se deben 19. El modelo. Este modelo es aplicable a cualquier tipo de organización que sea viable ([Mario93a]). reconociendo la existencia de actividades de decisión en todos ellos. Beer opina que para la buena marcha de la organización éste nivel debe funcionar correctamente. Lo primero es modelar la organización según Beer para identificar donde se ubican los sistemas de información.. es decir que gracias a su carácter recursivo permite su aplicación a distintos niveles. (3) un método de trabajo para implantar el SI y (4) ayuda de tecnologías de información que aseguren eficacia a los procesos. RE ING ENIER ÍA. poniendo en alerta al nivel 5. sus directores responsables. usando modelos financieros y asociados al mercado. de modo que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. etc. además un conjunto de medidas de desempeño que son los fines u objetivos del administrador. este modelo debe ser capaz de representar el sistema complejo de los modelos cibernéticos y proporcionar información concreta de cómo debe ser el SI necesario para cubrir las necesidades y problemas a resolver ([Fernandez]). recolectando toda la información posible para distribuirla a los niveles superiores e inferiores consecuente con los planes y políticas corporativas. Por democrático se refiere a que para cada proceso. v. Una visión más exhaustiva del modelo se muestra en el Esquema nº4. por simple/complejo o de alto/bajo nivel que sea. Ejercen un control sobre todas aquellas funciones necesarias para obtener información. es decir. recoge información del nivel 4 que permita evaluar el efecto que tendrían cambios substanciales en la organización. Nivel 4: Este nivel conecta el medio externo y el interno. Nivel 5: Es responsable por la dirección del futuro. identificar las divisiones del nivel operativo. (2) una base de datos que describa el SI de la organización según el giro de ésta. Específicamente el rol del nivel 4 es manejar información de excepción que indica tendencias peligrosas. La inserción de un SI para Beer requiere contar por lo menos con (1) un modelo genérico del SI de la organización capaz de representar sistemas complejos de la forma como la realizan los modelos cibernéticos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 33 . puede ser visto como un modelo Beer. evaluarla y proponer soluciones a problemas. por las características descritas. G.

teniendo el medio mucho más variedad el SI deberá considerar mecanismos amplificadores.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES establecer procedimientos con mecanismos de verificación. Todos estos elementos se ven afectados por el ambiente externo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . para ser interpretados adecuadamente por la organización. validación y valores de sensibilidad a fin de que permitan discriminar y filtrar datos a través del tiempo entregando información oportuna y a tiempo. que amortigüen los innumerables estados externos. 34 REINGENIERÍA. para hacer efectivas sus relaciones con el medio externo. y reductores. por lo tanto. Esta característica determinará la estabilidad de la organización.

co.bogacki. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 35 . Enlace web: http://www. 20.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Modelo de Stafford Beer (fuente: [Mintzberg90a])20.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] RE ING ENIER ÍA.uk/images/stmcst1.

Por lo tanto. Para que lo anterior ocurra la función reguladora (sistema de información de gestión. nivel 2) debe reconocer lo distintos grados de interdependencia entre los niveles 1(sistema de información e nivel 1). para lo cual el SI debe proporcionar de mecanismos de control automático que asistan tareas (por ejemplo el control de insumos en inventario) que muchas veces se dan a través de las comunicaciones informales. pero de proporcionar autonomía a su nivel 1. en la medida que se mantenga dentro de lo límites de actividad y estabilidad totales. 3: Monitor de evaluación. 1: Captación de información.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES A: Recepción de instrucciones de dirección de más alto nivel. lo más importante para el nivel 2 es un 36 REINGENIERÍA. 5A: Información al centro de regulación organizacional. 2: Filtro que deja pasar información de salida cuando alcanza un cierto umbral. Esquema nº4: Funcionalidad del Modelo de Beer (fuente: [Barros80]). 7: Transducción motora que determina acción. B: Información al más alto nivel. C: Función de planificación normativa. 4: Respuesta a información proveniente de la unidad y evaluada en 3. 5: Planificación y programación continuada. Además el SI debe ser capaz de “unir” una organización dispersa. SIG. 6: Filtro de entrada. por las reuniones de coordinación y otras prácticas que no siempre son oportunas y eficientes. en términos de reconocer que éste tiene la capacidad para autoorganizarse y auto-regularse. 3A: Información de otras divisiones. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .

comunicación informal. el SI debe reconocer que este nivel debe recibir tres flujos de información: (1) los canales verticales. 3 y 4. Por ejemplo a nivel de los procesos. G. SIGG). Aquí el SI debe apoyar la función de auditoría del nivel 3. como los ODSS o GDSS. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 37 . En el nivel 2 lo más importante es tener una TIC que sea principalmente de comunicación (sistemas de comunicación). en este punto se garantiza que la información se RE ING ENIER ÍA.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen diversas TIC que pueden ser aplicadas. la agregan y la entregan resumida. a su vez. Por una parte ayudan a la mantención de la marcha diaria y por otra la necesidad de innovación. que permita que el nivel 1 se comunique efectivamente con instancias superiores. (3) los canales izquierdos que comunican directamente a la dirección operacional con los órganos o unidades organizacionales. El SI debería ayudar a solucionar esta contradicción. En el caso del nivel 3 (sistema de información de gestión global. es posible que un software orientado a las funciones del negocio. Esta última tarea lo realiza el nivel 5 cuyo sistema de información debería transmitir claramente las políticas organizacionales.5. a través de los cuales fluyen las instrucciones y los requerimientos en general de ida y vuelta. Un sistema de correo electrónico puede ser muy útil es este nivel. si es proceso muy operativo se pueden agregar sistemas de programación de actividades.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sistema de comunicación que haga efectivo el entendimiento del último nivel de los objetivos corporativos y. el nivel 2. deben contar con un SI estratégico. que pueda hacer evaluación de la situación histórica de los resultados. procesando información de alta variedad. que informe a los operarios del rendimiento esperado para ese intervalo de tiempo. Ambos niveles. Los niveles 3 y 4 generalmente presentan conflicto de intereses. ya que en éste nivel se produce la articulación de la información que pasa a constituirse en información para el control y toma de decisiones de los niveles superiores y en la concretización de los objetivos organizacionales. lo que no significa que la TIC no pueda apoyar a todo el sistema organizacional. saltándose las direcciones divisionales. dependiendo del nivel que se trate. (2) los canales que fluyen del lado derecho del Esquema. es decir. semanal o mensual.. apoyando un reconocimiento mutuo al establecer fuertes comunicaciones de ida y vuelta entre ellos y un monitoreo de mayor nivel sobre esta interacción. que son técnicas de negocio útiles porque recopilan gran cantidad de información. que reporta información rutinaria en relación con la operación del conjunto de los sistemas 1. Este modelo explícita donde se deben ubicar los elementos informáticos que sean soporte al sistema de información. Si es un proceso de redefinición de objetivos o de toma de decisiones.

1987. donde generalmente se dan datos y cifras en forma de tablas muy estructuradas. la posibilidad de incorporar TIC. [5] [6] 38 REINGENIERÍA. La influencia de las Tecnologías de la Información en el Control Estratégico de la Empresa. Como este nivel también se ve afectado por la comunicación informal se debe proveer con mecanismos de correo electrónico que vigile este tipo de comunicación. pp.7-9. ambientales. no solamente en el mencionado nivel 2.Barros. Modelo y Métodos: una evolución paralela. pp. Beer. Los niveles 4 y 5. y sirve como elemento filtrador hacia los tomadores de decisiones. construyan gráficos y manejen información del entorno..6. con modelos gráficos de asistencia a la toma de decisiones. nº65.5-41. [Beer72] S. México. nº104. 1958. Fernandez D. 5ª Edición. Mintzberg. NOVATICA. Editorial Ariel. NOVATICA. Decisión y Control. o a nivel directivo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Cibernética y Administración. [Mario93a] R. Vol. Ariel Economía. La estructuración de las Organizaciones. En general el modelo de Beer tiene. etc. a todo nivel. [Beer59] S. ya sea que el proceso esté a nivel operativo. políticas. por realizar tareas poco estructuradas requieren sistemas que provean tendencias. Mario A. Fondo de Cultura Económica. 1993. Chile.. Editorial Universitaria. España. Estos puntos concentrarían los nodos informáticos no existiendo la necesidad que los administradores estén sobre las operaciones ya que confiaran en las variables de control que reciban. [Mintzberg90a] H. México. Para el nivel 3 se debe tener TIC que agrupen información según los procesos y optimización de los mismos. 1990.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES manipula en el momento oportuno.. Julio-Agosto 1993. G. ya que este nivel vigila las operaciones. Beer. por ejemplo aplicaciones de investigación de operaciones y estadísticos. XI. como tendencias macroeconómicas.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [Barros87] O. 1972. [Fernandezl93] M. Compañía Editorial Continental. Sistemas de Información Administrativos.

H. la cumbre estratégica.. Mintzberg rechaza ambos enfoques en favor de un tercero. los sistemas técnicos que usa. el método que usa para producir sus productos o servicios..pág.Modelo de Mintzberg Para poder entender como se estructuran las organizaciones. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía. hasta donde crece. En realidad.Orígenes del Modelo Toda actividad humana.Orientación del modelo El modelo está orientado a describir el funcionamiento de la organización a través de cinco partes básicas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES H. La estructura de la organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. su antigüedad..1. entre muchas otras cosas. etcétera. su dimensión. la línea media. el núcleo operativo. más tarde le dio cabida a la idea de que el diseñador debía mezclar buenas dosis de planeamiento corporativo. todos estos son seleccionados también. tenemos que entender en primer lugar como funcionan. estos factores de situación son no menos escogidos que los elementos de estructura mismos. Concretamente tenemos que saber como atraviesan las organizaciones los flujos de procesos de trabajo. conociendo sus partes constitutivas. autoridad. logrando de esta manera describir a la organización en diferentes formas de acuerdo a variadas teorías y la vez representarla como un todo sinérgico producto de la integración de estas descripciones. enriquecimiento de tarea y estructura de matriz. el staff de apoyo y la tecnoestructura.41). las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones. desde la más fácil a la más complicada da origen a requerimientos opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La literatura administrativa hacia 1949 respondía respecto a como debía ser el diseño de esta estructura como aquella basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. el tipo de ambiente en que funciona.2. El nicho de la organización en su ambiente. tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. H. RE ING ENIER ÍA. Por lo tanto los parámetros de diseño como los factores deben ocuparse para crear lo que se llama configuración. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 39 . información y decisión ([Mintzberg90a].

Descripción del modelo Antes de comenzar con la descripción concreta del modelo de Mintzberg hay que mencionar que su teoría se basa en la concepción de la organización coordinada a través de cinco mecanismos básicos. H. Paradójicamente también es usada en las más complicadas. • El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.a. Con las producciones estandarizadas la coordinación entre las tareas es predeterminada. • La supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras.. • Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. A continuación examinaremos cada uno de ellos. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en la organización.Mecanismos básicos Estos mecanismos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo está inscrito dentro de aquellos modelos cibernéticos.. por ser un mecanismo coordinador tan simple se usa en organizaciones más simples. Acá el control del trabajo descansa en las manos de los que la efectúan. 40 REINGENIERÍA. desde y hacia el entorno a través de sistemas de control que permiten que la información fluya a través de los canales verticales y horizontales de la organización. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . • Estandarización de la producción de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando por ejemplo. Este conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo y en el análisis final pese al uso de otros mecanismos. H.3. • Estandarización de los procesos de trabajo: estos son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. el pegamento que mantiene unida a la organización. Así que ésta logra indirectamente lo que la estandarización de procesos o de producción hace directamente: controla y coordina el trabajo. están especificadas. el éxito depende de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida. ya que describe la retroalimentación respecto de los flujos de información formales e informales.3. lo que permite reconocer los posibles Sistemas de Información como una parte integral de esos sistemas de control. emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. las dimensiones del producto o del desempeño.

Estas sugerencias del uso de mecanismos de coordinación. aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización. A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente y surge una necesidad de liderazgo. muchas mezclan los cinco. no deben tomarse en el sentido de que cada organización pueda confiar en un sólo mecanismo. en contraste con las teorías clásicas existentes. Se observa que Mintzberg ve a la organización como un sistema evolutivo que busca el equilibrio a través de los cinco mecanismos básicos ya mencionados de manera de mantenerse homeostáticamente. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal.El modelo de Mintzberg: La organización como un grupo de partes interrelacionadas Luego de que surgiera la teoría de las Relaciones Humanas ([Chiavenato90]) y complementara las teorías de administración existentes. los medios preferidos parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización. A medida que se complica el trabajo tendiendo a la estandarización. respecto de las organizaciones. Sin embargo las palabras deben tomar esta forma lineal. preferiblemente de procesos de trabajo o de producciones. Éstas están estructuradas para captar y dirigir flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.b. las que ven la organización como un sistema estático que responde a teorías definidas y exactas. volviendo finalmente al ajuste mutuo. H.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Estos mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. En trabajos muy complejos las producciones a veces no pueden ser estandarizadas y la organización debe decidirse por la estandarización de destrezas. sin embargo. o sino de destreza. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 41 . Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal. hasta ese momento. tal como lo describe el Esquema nº5. se ha demostrado que las estructuras formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles..3. RE ING ENIER ÍA. A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones con palabras.

El núcleo operacional es el corazón de toda organización. es llamada staff de apoyo. una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente que se llaman los analistas. entonces tenemos una segunda división de trabajo administrativo. A medida que continúa el proceso de elaboración. entre aquellos que efectúan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Los mecanismos de coordinación: Un esbozo del continum de complejidad (fuente: [Mintzberg94]). Estos analistas forman lo que se llama la tecnoestructura fuera de la jerarquía de la autoridad de línea. Se convierte en obligatorio tener una persona que tenga un dominio absoluto que esté en la cumbre estratégica y a medida que la organización se vuelve más elaborada se crea una línea media. no para efectuar estandarización. (2) transforman los insumos en producción. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Examinando más cerca cada una estas cinco partes se tiene. formando el núcleo operativo pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja aumenta la necesidad de supervisión directa. la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. los que pueden ser desde una cafetería hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. Núcleo operativo. aquí. i. Cuando es mucho mayor el crecimiento de la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente. la organización puede girar cada vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. transformación y producción. Esta gente y la parte de la organización que forman. Los operadores realizan cuatro funciones principales: (1) aseguran los insumos para la producción. 42 REINGENIERÍA. Son aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Sin embargo apoyándose en un Esquema se observa que en la base de la organización se encuentran sus operarios. (3) distribuyen la producción y (4) dan apoyo directo a las funciones de entrada.

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ii. Cumbre estratégica. Es aquella encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: (1) la supervisión directa, (2) la administración de las condiciones fronterizas de la organización y las relaciones con su ambiente y (3) el desarrollo de la estrategia de la organización. En general, la cumbre estratégica toma la más amplia, y como resultado, la más abstracta perspectiva de la organización. iii. Línea media. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que realizan la supervisión directa para la coordinación. En la práctica la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador. En esta jerarquía el gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge información realimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. También interviene la corriente de decisiones. iv. Tecnoestructura. Aquí encontramos a los analistas encargados de la adaptación de la organización para adecuarla al cambio ambiental y también encargado del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: (1) analistas de estudios de trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo, (2) analistas de planeamiento y control quienes estandarizan producciones y (3) analistas de personal quienes estandarizan destrezas. En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de otros principalmente a través del ajuste mutuo, por eso pasan gran parte de su tiempo en comunicación informal. v. Staff de apoyo. Una mirada al gráfico de casi cualquier organización contemporánea cercana a los años 70, revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. La motivación parece estar en el control: la organización desea ejercitar estrecho control sobre los servicios, pero que funcionen independientemente del núcleo operativo principal. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores de estos servicios. Finalmente, a las cinco partes descritas por Mintzberg en [Mintzberg91] agrega una sexta, la ideología (o alternativamente llamado la cultura). La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Lo anterior entrega seis partes básicas en una organización, tal como muestra el Esquema nº3.

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El funcionamiento de la organización de acuerdo al modelo descrito se da en la interrelación de las partes de la organización, las que están unidas entre si a través de distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. Las teorías existentes han representado cada una de estas interrelaciones, a través de modelos jerárquicos, de control, de flujos de información informal (teoría de las relaciones humanas), y de constelaciones de trabajo (relacionando comunicación formal e informal) entre otros, sin embargo la característica de este modelo es que ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, bajo la perspectiva de diferentes teorías tal como describe el Esquema nº4. El esquema n°4 es una forma general de mostrar diversas combinaciones en la organización a partir de Mintzberg, a continuación se describen algunas combinaciones: • El organigrama, también, representa el organigrama que, aunque no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiendo observar rápidamente (1) las posiciones existentes dentro de la organización, (2) como se agrupan estas en unidades y (3) como fluye entre ellas la autoridad formal. • El organigrama, permite identificar claramente tres flujos diferenciados de información: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff. • El organigrama, también, refleja que existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas e incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independiente del sistema regulado. • El organigrama, muestra la existencia de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. • El organigrama, también, como están vinculadas entre sí las decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas, y que papeles juegan los distintos participantes (o partes) en las distintas etapas de cada proceso de decisión. Sin embargo, ninguna de estas teorías parece ser la correcta, por sí misma, pero si cada una de ellas representa una pizca de verdad organizativa, por eso el modelo de Mintzberg al aunar las diferentes perspectivas como muestra el Esquema nº5 permitirá ahondarse en la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización.

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Esquema nº3: Modelo de Mintzberg (fuente: [Mintzberg91]).21

21. Enlace web: http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/images/Image2.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]

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LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº4: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC ..4. la inserción se hará en base a aquellas representaciones que no han sido descritas a cabalidad en este trabajo.. existiendo 46 REINGENIERÍA. basándose en sistemas de planificación y control.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mintzberg La inserción de un Sistema de Información (SI) en el modelo descrito comprende un análisis de gran complejidad. como se vio en el Esquema nº5 implica un sin número de alternativas para la inserción de éste. de acuerdo a la descripción de la organización (ver Esquema nº6) como una red de flujos regulados. debido a que éste al representar varios tipos de funcionamiento organizacional. Por lo tanto. Sin embargo. H.

ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 47 . entre directivos de línea media y entre staff y tecnoestructura. que representa a la organización como sistema de flujos regulados. Se observa. Dicho flujo aparece en el Esquema nº6 como líneas horizontales. además. Estos flujos abarcan movimientos de materiales y de información en muchas direcciones distintas. subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. se propondrá la ubicación del o los Sistemas de Información. El flujo ascendente es el feedback respecto al trabajo de operaciones.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES representaciones aún más elaboradas22. RE ING ENIER ÍA. correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. 22. cuyo fin consiste en proporcionar información y asesoramiento a las decisiones de línea. con tres flechas sucesivas (Esquema nº6) que corresponden simbólicamente al input y output del proceso. que es aquel que atraviesa el núcleo de operaciones. • Los flujos de control regulados. Oficialmente el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones. Los flujos de control regulados aparecen en el Esquema nº6 como vías verticales que suben y bajan por la línea media. Estos flujos representan la comunicación entre línea media y staff y tecnoestructura. unas flechas circulares en cada nivel de la jerarquía de gestión que indican el rol de decisión de los directivos medios. • Los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. Modelo de Staford Beer. los que generalmente son transformados en un producto o documentos respectivamente. Tal como se mencionó en el punto anterior. El control sobre estos flujos está estrechamente relacionado a la estandarización del proceso. el sistema regulado describe tres tipos de flujos claramente diferenciados: • El flujo de trabajo de operaciones.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Enlace web: http://ist-socrates.edu/~fmb/articles/mintzberg/CoordinationMechanisms.GIF [Leído: 22 de septiembre de 2006] 48 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Seis puntos de vista de como funciona la organización (fuente:[Minntzberg79])23. 23.berkeley.

Suele ser la tecnoestructura (contables. La primera (Esquema nº9 a)) basada en los flujos de control regulado. ante todo) la que diseña y pone en funcionamiento el Sistema de Información de gestión para los directivos de línea.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a]). es decir información externa a la organización. surgen tres ideas independientes de la ubicación de un Sistema de Información en el modelo. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 49 . De acuerdo a los flujos descritos. determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información de inteligencia para dichos directivos. si fuese necesario). RE ING ENIER ÍA. por otra parte. que sugiere la inserción de un SI en la línea media de manera servir como un filtro y/o amplificador en el proceso de feedback (sin excluir la existencia de un SI estratégico.

Además este nivel es más bien unas de las fuentes de información del SI. No se considera la posibilidad de un SI en el núcleo operativo. debido a que en él los procesos son estándares.. y el de generación de información hacia la línea media (Esquema nº9 b)). Finalmente no excluyendo la alternativa recién propuesta y sí reforzando la primera. no el SI en sí. 50 REINGENIERÍA. la existencia de un Sistema de información en la línea media que permita. H. filtrar la información de staff y tecnoestructura para el proceso de la toma de decisiones (Esquema nº9 c)).5.Incorporación de la Tecnología de la Información Basándose en las diferentes alternativas de ubicación del SI planteadas en el punto anterior se describen un conjunto de aplicaciones alternativas de la Tecnología de la Información. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . conocidos y simples y un SI debe servir de apoyo a la toma de decisiones las que en este nivel son poco complejas. La segunda y la tercera basada en los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. sugiriendo la existencia de Sistemas de Información propios de cada una de estas partes para el proceso de captación de información interna y externa.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Posibles localizaciones de los SI en el modelo de Mintzberg. sin ser estas las únicas posibles o exclusivas para este modelo.

[Mintzberg79]. que facilitan la manera de llevar a cabo los negocios a través del traspaso de documentos y no sólo mensajes. debido a su agilidad.Bibliografía consultada [1] [Holsapple95] C. los que no tienen formato alguno y son otra manera canales de comunicación. Otra alternativa de la aplicación de la TIC en el modelo son las redes de comunicación intra e ínter empresas. ésta debe tener asociados sistemas de alta seguridad. Electronic Data Interchange. 1990. sin archivos intermedios. e intercambio de datos electrónicos (EDI26). ya que estos consultores son externos a la empresa y es un riesgo compartir toda la información con ellos. An International Journal. The Information Society. Estas herramientas aplicadas al modelo permiten por una parte integrar las comunicaciones tanto formales como informales dentro del cuerpo central del modelo. 24. y por otra parte. Además estas son capaces de servir a gran cantidad de servidores. Mintzberg.6. Group Decition Support System. 27. laboratorios de colaboración y redes grupales. Editorial Ariel. estratégico en la cumbre estratégica y un sin número de aplicaciones asociadas a los requerimientos de los diferentes niveles. 59-74. [2] 25. RE ING ENIER ÍA. el núcleo operativo y sobre todo el staff de apoyo y tecnoestructura. [Mintzberg84]. una posible aplicación de la TIC es la instalación de un Base de Datos relacional en el SI de línea media. pp. Enero Marzo. sistemas de correo electrónico. 1995. 26. H. pensando en un Sistema de Información central en la línea media. centros de información. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. [Mintzberg90a] H. lo que facilitaría los flujos de información entre la cumbre estratégica.. al aunar las cinco partes fundamentales y al contribuir a la difusión de la cultura de la organización que represente. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 51 . Ariel Economía. como por ejemplo: sistemas de toma de decisiones grupales. Volumen 11 nº1. instalaciones de conferencias. Bases de datos jeráriquica y reticular. eficiencia y capacidad de evolución. Al considerar al staff de apoyo y tecnoestructura como consultores de la Base de Datos. Luo. GDSS 25 ([Holsapple95]). cualidades que no presentan otros tipos de bases de datos existentes24. Esta última alternativa hace tangibles las redes de comunicación formal e informal en el modelo de Mintzberg. España. Holsapple y W. conferencias de decisión. Se refiere al proceso de negocios.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Primero. lograr una integración comercial27 entre el staff de apoyo y tecnoestructura hacia la línea media. La estructuración de las Organizaciones. W. que involucra seis categorías: casillas electrónicas. como parte integral del sistema.

Temiendo que la calidad. The Rise and Fall of Strategic Planning. inspección y despachos. Díaz Santos S. A quienes lo adopten yo les recomiendo que no se limiten a ser teóricos o ejecutantes. New York.. quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. manufactura.Orígenes del Control Total de Calidad (CTC) El concepto de “control de calidad” fue originado por el Dr. Tienen que ser expertos en ambas cosas. pero al mismo tiempo es una disciplina práctica. I. Feigenbaum. Plans. incluyendo el mercado. [Mintzberg94] Mintzberg Henry. Mintzberg y la Dirección. España. El CTC exige la participación de todas las divisiones. el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . The Free Press a Division of Macmillan..LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [3] [4] [Mintzberg91] Mintzberg Henry. La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. se convierta en tarea de nadie. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operación fuera el control de calidad. Por consiguiente el modelo que se describe en este punto es el Control Total de Calidad al Estilo Japonés. Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. Su artículo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Según Feigenbaum. tarea de todos en una empresa. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. El movimiento de los japoneses jamás ha sido exclusivo de los especialistas en CC. 52 REINGENIERÍA. 1991. Inc.A. Planners. Recomceiving Roles of Planning. Desde 1949 han insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promoción del CC.1. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality Control: Engineering and Management. [Ishikawa86]). (Ishikawa Kaoru. Feigenbaum. manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización. I. Armand V. Madrid.El Control Total de Calidad (CTC) El Control de Calidad puede ser una teoría. diseño. 1994.

.2. y si no se determinan la normalización. De igual manera. producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. De esta manera. si estas no se conocen con exactitud. Al fin y al cabo el CC empieza con educación y termina con educación. no se podrá hacer control de la producción ni de las fechas de entrega. I. la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada división. En la industria de servicios. Si el control de costos se maneja estrictamente.3. Para expresar este concepto hay que observar el Esquema nº10. no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningún control de costos. el índice de operaciones y la carga de trabajo normalizados. En el Japón. donde no se fabrican artículos. no es suficiente. Si no se conoce el costo.Orientación del Control Total de Calidad (CTC) El “control total de calidad” o “control de calidad en toda la empresa” significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar. se sabrá que utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. En pocas palabras. el índice de rendimiento. el control de cantidades (volumen de producción. se ha optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el CC.Descripción del Control Total de Calidad (CTC) El realizar el control de calidad integrado. que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen CC de los nuevos productos de la empresa. RE ING ENIER ÍA. la administración tiene que ser integrada. La esencia del CTC está en el círculo central. de que el fabricante debe desarrollar. practicar y participar en el control de calidad. los efectos del CC son fáciles de prever. y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden ser independientes. El término calidad significa calidad y se extiende por tanto a la calidad del trabajo en las oficinas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES I. ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay muchos lotes rechazados. Para contrarrestar esta situación. como lo propuso Fengeinbaum. que es esencial. Este método se basa en la suposición fundamental del CC. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 53 . en las industrias de servicios y en el sector financiero. En cuanto a cantidades. no se pueden hacer diseños ni planificación de la calidad. Asignar especialistas de Control de Calidad (CC) en cada división. El CC de costos (utilidades).. garantía de calidad significa asegurar la calidad de los servicios prestados. se desconocerá la tasa de defectos y la de correcciones. sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios). es importante fomentar no sólo el control de calidad.

Si se amplía el significado aún más. se formará el tercer círculo. Utiliza el círculo PHVA (planear. 54 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: Control de calidad en toda la empresa (fuente: [Ishikawa86]). Este hace hincapié en el control de todas las fases del trabajo. También los individuos deberán participar activamente (ver Esquema nº11). entra en juego el segundo círculo. a cada división y a cada función. como hacer más eficiente el trabajo de oficina. verificar. para incluir las cuestiones de como efectuar buenas actividades de ventas. como mejorar a los vendedores. haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios. hacer. Este representa el control de calidad definido más ampliamente. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Este trabajo corresponde a toda la compañía. actuar). y como tratar a los subcontratistas.

L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº11: Círculo de Control (fuente: [Ishikawa86]). Las actividades de los círculos de CC no bastan por sí mismas para efectuar CTC.Ventajas del Control Total de Calidad (CTC) Las ventajas que entrega la aplicación del CTC quedan de manifiesto al describir algunas de las razones de porqué muchas empresas lo adoptan: • Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones. y para asegurar la calidad.. con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas (Ricoh Co. Ltd. Ltd. 1975) RE ING ENIER ÍA. ganadora del premio Deming en 1975) • Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados.3. Las actividades de los círculos de CC deberán realizarse siempre como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa. Como manera de hacerlo. 1975) • Para incorporar la calidad dentro de los productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.. (2) énfasis en la solución de problemas que contribuya a las utilidades. y (3) aplicación de modalidades y métodos estadísticos (Toka Chemical Industries.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 55 . realizamos el CC con (1) participación plena de los empleados. Ltd.a. I. cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes (Riken Forge Co... El círculo de CC debe considerarse como un círculo que atraviesa a todos los demás.

Pasos a seguir en el CTC La manera en que las empresas se transforman hacia el CTC se da a través de los siguientes pasos: • La Calidad: si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”.. sus utilidades aumentarán a la larga.3.b. combinando las energías creativas de todos los empleados. cuidar los recursos humanos. perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. 1976) En conclusión los propósitos que persiguen las empresas con la aplicación de CTC son los siguientes: • Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa • Combinar los esfuerzos de todos los empleados.. 1977) • Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido. logrando la participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo • Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores • Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos • Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades • Mostrar respeto por la humanidad.. mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo. Ltd. Para desarrollar los productos más modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad (Pentel Co. I. considerar la felicidad de los empleados. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad mediante los CC con participación de todos los miembros (Aisin-Warner Limited. 56 REINGENIERÍA. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica. suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación • Utilización de técnicas de CC. y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo. • Orientación Hacia el Consumidor: siempre debe sostenerse que las empresas deben fabricar productos que los consumidores desead y compran gustosos.

• Gerencia Interfuncional. I. es decir es necesaria la existencia de un SI estratégico que se alimente de los datos del medio. Los SI se alimentarán de datos generados por hechos. El paso final consiste en utilizar métodos estadísticos para analizar los hechos. lo cual permite hacer cálculos. y hacer posible el desarrollo responsable de la garantía de calidad. considerando que cada uno de ellos ha sido diseñado en pos de la calidad que exige el consumidor. que tiene comités interfuncionales de apoyo. se procede a expresarlos con cifras exactas. hasta llegar al consumidor final. cantidades y fechas de entrega prácticamente no se puede llevar a cabo el control de calidad. El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades. tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 57 . Las funciones de la Gerencia Interfuncional son la garantía de calidad. control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. • Presentación de Hechos y Datos: Empleo de Métodos Estadísticos: los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con claridad: dando esto por sentado. valerosamente. el SI debe apoyar a la gerencia en el momento de decidir que producir. Comités Interfuncionales: la administración interfuncional. en otras palabras que no correspondan a cifras falsas. RE ING ENIER ÍA.Inserción de los Sistemas de Información en el Control Total de Calidad (CTC) La importancia de insertar un Sistema de Información (SI) desde la perspectiva del CTC se aprecia en el hecho de que sino se conoce la información relativa a los costos. Sin embargo. Es por eso que la tarea del SI entre otras será de aplicar un tratamiento estadístico a los datos tal de conocer si las muestras sirven para realizar estudios en base a ellas. • Respeto a la Humanidad como Filosofía Gerencial: cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la empresa. Los Comités Interfuncionales deben ser creados según las funciones que se van a administrar.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • El Proceso Siguiente es su Cliente: este enfoque es fuerte cuando la empresa tiene un seccionalismo fuerte..4. puede suministrar la trama necesaria para fomentar las relaciones a lo ancho de la empresa. lo importante en CTC es que los datos sean dignos de confianza. formar juicios y luego tomar las medidas del caso. Siguiendo con la teoría descrita se debe asumir que los SI generarán la información necesaria para el buen desempeño de quien la requiere. La idea es que el CC empiece en el primer proceso orientado a satisfacer las necesidades del proceso siguiente y así sucesivamente. delegar la autoridad en los subalternos. equivocadas o en el peor de los casos imposibles de obtener.

Esquema nº12: Control de calidad apoyado por Sistemas de Información en toda la empresa. Su papel debe estar orientado a salvaguardar la integridad de las ideas de los participantes.Incorporación de la Tecnología de la Información Existe una serie de TIC para el CTC. 58 REINGENIERÍA. de manera que este sólo sea un instrumento generador de información y no de soluciones.5. tal de respetar el principio del respeto a la humanidad y a su creación. Justo a Tiempo. para beneficiar a los círculos de calidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . que hacen énfasis en el desarrollo y mejora de las tecnologías de proceso fundamentales. Junto con la integración de los sistemas de información.. El Esquema nº12 describe la inserción de los SI desde el punto de vista del CTC. 28. Actualmente las inversiones en TIC se orientan sobre sistemas de software de control estadístico de proceso y de just-intime28.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Lo anterior implica que el SI puede estar a todo nivel de la organización. esta fuerte orientación hacia el desarrollo del proceso apoya el esfuerzo para lograr fábricas que sean capaces de crear cambios rápidos y fiables en el diseño para crear productos que satisfagan al cliente. I.

¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa. J. la opción de Reingeniería se convierte en una necesidad competitiva para todos en la industria. Computer Aided Manufacturing). Ediciones Folio S... Calidad y flexibilidad. en una o más áreas de sus negocios. Barcelona España. 1994. de parte de éstas compañías. J. RE ING ENIER ÍA. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa ([Hammer92]). Las principales compañías industriales han empezado a rediseñar sus procesos.1. sistemas de integración de la información entre la fabricación y otras funciones e incluso sistemas flexibles de fabricación (FMS. 1986. Colombia.6. Para la CTC existe también el diseño asistido por computador (CAD. Para lograr esto las empresas empezaron a mirar más allá de sus departamentos funcionales y de fijarse en los procesos.Orígenes del modelo La Reingeniería nace en la década de los ‘80 después de la observación de algunas compañías. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 59 . de que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. y esto porque se llegó a la conclusión..Bibliografía consultada [1] [2] [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru. respecto de la mejora espectacular del rendimiento.A.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En la lista de la CTC la nueva cuestión es la profundización en la función de calidad (QFD. Quality Function Deployment): un conjunto de técnicas para determinar y comunicar las necesidades del cliente y traducirlas en especificaciones de diseño de productos. es decir. I. servicios y en métodos de fabricación. [Meyer94] Meyer Arnoud de y Wittenberg-Cox Avivah: Nuevo enfoque de la Función de Producción.Reingeniería La Reingeniería es una actividad nueva debido a que el mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global. Ediciones Norma Bogotá. Flexible Manufacturing Systems). suministrarlo a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. y a medida que muchas otras llevan también los suyos a un nivel más alto de rendimiento. crear un producto de alta calidad. No había cambiado el negocio sino que se habían alterado en forma significa los procesos que seguían en dichos negocios o incluso habían cambiado totalmente los viejos procedimientos. a poderosas tecnologías informáticas y a un cambio inexorable.

es decir. calidad. Radical. J. que antes eran distintos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . se integran y comprimen en uno. para alcanzar una mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño y rendimiento tales como costos. servicio. 60 REINGENIERÍA. La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de los procesos.. ya que la clásica división del trabajo es eliminada lo que significa acabar con errores. Los beneficios de los procesos integrados son enormes. El proceso se hace mucho más rápido. la característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Los procesos tienen que ser sencillo.Orientación del modelo La Reingeniería se orienta a describir un nuevo enfoque de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes necesitan emplear para competir en un modo nuevo. se facilita la asignación de responsabilidades y el seguimiento de desempeño. Se busca hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. servicio y rapidez ([Hammer92)]. los procesos integrados reducen los costos indirectos. debido a que la sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones. provocan un mejor control. debido a que se deben examinar todos los supuestos sobre los que descarga el manejo de los negocios y hay que olvidar lo que es y concentrarse en lo que debe ser. Para ello se requiere que se abandonen las viejas ideas de cómo se debe organizar y dirigir un negocio para crear uno nuevo. Dada la definición anterior.. propiamente hablando. porque significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el trabajo. el cual es muy distinto de uno tradicional. demoras y las repeticiones que ellos crean.2. pues necesitan menores personas.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J.3. debido a que no ataca mejoras marginales o incrementales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento. La Reingeniería se orienta sobre los procesos de negocios y. ya que ataca el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92]). Espectacular. son cuatro las palabras “claves” sobre las cuales se orienta la Reingeniería: Fundamental. muchos oficios o tareas. Además. flexibilidad y bajo costo.Descripción del modelo El procedimiento comienza dejando en claro que se busca tener un proceso rediseñado. Por último Procesos. Para aplicar la Reingeniería es necesario comprender los siguientes conceptos ([Hammer92)]: • Varios oficios se concentran en uno.

Las organizaciones logran con esto menor repetición del trabajo. la idea es lograr combinar las ventajas de la centralización con la descentralización de un proceso. se deben lograr disminuir los puntos de contacto externos que tiene un proceso. para reducir las probabilidades de que se reciba información incompatible. • Hacer prevalecer operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Con esto la correspondencia entre proceso y organización puede ser muy distinto a lo que era antes. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo. debe tomar él mismo decisiones. Así la deslinearización de los procesos los acelera en dos formas. Una forma de proceder con un proceso de Reingeniería es la visualización del desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. para mejorar el desempeño global del proceso. Una vez establecidos los principios que considera un procedimiento rediseñado se debe proseguir con la examinación de algunos tipos de cambios que ocurrirían cuando se usa la Reingeniería: (1) los departamentos funcionales pasan a ser equipos de trabajo. • Se reducen las verificaciones y los controles. la Reingeniería no sólo comprime los procesos horizontalmente. no hay casos especiales ni excepciones. antes o después. ya que los procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos pues tiene que incorporar procedimientos especiales y excepciones y toman en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio. que es una fuente de demoras. En este caso.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Los trabajadores toman decisiones. sino que ésta significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir al superior jerárquico. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. (2) el trabajo se vuelve multidimensional y RE ING ENIER ÍA. • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. muchas tareas se hacen simultáneamente y segundo. los controles se deben justificar hasta lo económicamente apropiado. primero. • La conciliación se minimiza. Se eliminan las secuencias rectilíneas y el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacer. que trabajan juntos para realizar un proceso total. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 61 . ésta se convierte en parte del trabajo. consiste en usar el control de información que permita a las empresas como si sus distintas fuesen completamente autónoma y al mismo tiempo de las economías de escala que crea la centralización. consiste en eliminar la estandarización. • El trabajo se realiza en el sitio razonable. Los procesos tienen múltiples versiones. reduciendo con ello cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sustantivo. por eso el valor creado es la medida de rendimiento. ya que permite múltiples habilidades requeridas. pero implícitamente si los considera ya que la información que se maneja de los procesos es la que se convierte en el factor controlador de ellos.4. se cambia prácticamente todo en ella. para que los trabajadores asuman los tiempos futuros de cambios y flexibilidad. lo que se puede ver reflejado en el diamante del sistema de negocios del Esquema nº6. finalmente.. cuando una compañía se rediseña. no es explícita al considerar los SI dentro del rediseño de procesos. Esquema nº6: Diamante del Sistema de Negocios (fuente:[Hammer92]). necesariamente más plana. Los sistemas juegan un papel fundamental en la Reingeniería. porque se parte del proceso y no estructura. Sin embargo. Esto no significa que los SI por si mismos no tengan valor. (6) los criterio pasan de rendimiento a habilidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . sino que significa que su valor está en transformar la manera de hacer el trabajo y permitir a la organización hacer algo que no había hecho antes. porque se les exige que piensen y tomen decisiones que le son propias. para construir la organización. como la Reingeniería es una metodología de rediseño. (3) los trabajadores quedan facultados. para los trabajadores y. no se puede rediseñar ([Hammer92]). (5) los resultados son lo más importante. (7) la estructura se vuelve. Prácticamente es imposible crear un proceso nuevo (rediseñado) sin pensar en los SI. como capacitador esencial.Inserción de los Sistemas de Información en reingeniería Una organización que no pueda cambiar su forma de pensar acerca de la información. ya que permiten rediseñar y dar soluciones que ni siquiera la organización misma sabe que tiene. J. La información es considerada como parte de cualquier esfuerzo de Reingeniería. (4) el trabajo se vuelve un constante aprendizaje. En suma. 62 REINGENIERÍA.

a lo largo de toda la organización. Por lo tanto. resulta fácil decir que podemos modelar la organización como consecuencia de la modelación de un SI que le suministre lo esencial.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Además. en este caso. RE ING ENIER ÍA. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 63 . la información mínima que permita que las personas encargadas de la toma de decisiones. los clientes y el mercado. pensar en la Reingeniería es pensar directamente en un SI que soporte la “nueva” organización ya que es la información la que sirve de “pegamento” para que funcione adecuadamente. Esquema nº13: Inserción de un SI en una empresa manufacturera. El siguiente Esquema (Esquema nº13) muestra cómo un sistema de información apoya la comunicación entre la organización. contemplar sus objetivos parciales en pos de los corporativos.

Un [Hammer92] Hammer Michael y Champy James. Norma. El nombre de administración científica se debe al hecho de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración.6.. Dentro de las ventajas más relevantes aparece la condición de que la información no aparece solamente en un lugar a la vez. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Bogotá.Bibliografía consultada [1] [2] [Barros94] O. Otro caso particular es que existen sistemas expertos. Pero no es la información la que da solución a los problemas sino que es la forma que se estructura. Así existen múltiples casos de uso de la TIC para el aprovechamiento organizacional. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!. Colombia. Barros. 64 REINGENIERÍA. DOLMEN. Reingeniería de Procesos planteamiento metodológico.Modelo de la Teoría Administrativa de Taylor El enfoque típico de las escuelas de administración científica es el énfasis en las tareas. ya que las redes de telecomunicaciones permite que los negocios obtengan simultáneamente los beneficios de la centralización y la descentralización. Ciertamente los que buscan solucionar los problemas actuales que tiene. simultáneamente. encontrará en la TIC soluciones muy apropiadas que hacen comprender que la información es la solución. como sea posible. Los principales métodos científicos aplicables a problemas de la administración son la observación y la medición ([Chiavenato89]). 1994. de Negocios.5. este poder destructivo de la TIC es importante para buscar ventajas competitivas. 1992.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J.. la idea es romper reglas. Chile. También se destruye el antecedente de que los negocios tiene que elegir entre centralización y descentralización.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) En Reingeniería la TIC tiene infinitas posibilidades. específicamente construyen información que es necesaria para la toma de decisiones. con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. con TIC de bases de datos compartidas permite que la información aparezca en tantos lugares. J.. que destruyen los conceptos de que sólo los más capacitados realizan el trabajo. K.

cuya preocupación fundamental fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. generalizando las conclusiones para la administración general. Para él en esa época existían tres males: • holgazanería sistemática de los operarios. En un primer momento se orientó exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del operario. a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time-study).. analizando las tareas y racionalizando el trabajo gradualmente.Orientación del modelo Taylor inició sus experiencias como obrero. De allí la necesidad de crear nuevas condiciones para pagar más al operario que produce más. K. la cual denominó administración científica. RE ING ENIER ÍA.. En un segundo período (desde 1911).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K. como un proceso gradual. a su vez. de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización • Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo Debido a esto se deben crear sistemas educativos basados en la intensificación del ritmo de trabajo.2. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 65 . Los patrones buscaban ganar el máximo. determinado por el patrón ([Chiavenato89]). reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas para contrabalancear el pago por pieza. por la gerencia. sin dejar de lado su preocupación por la tarea del operario ([Chiavenato89]). Constató que el operario medio producía menos de lo que era potencialmente capaz con el equipo disponible. a la hora de fijar el precio de la tarea y los operarios. concluyó que la racionalización del trabajo operacional debería ser lógicamente acompañada por la reestructuración general de la empresa. En ese segundo período desarrolló sus estudios sobre la administración general.1. quienes reducían a propósito la producción.Orígenes del modelo La escuela de administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el americano Frederick Taylor. para evitar que la gerencia redujese los salarios • Desconocimiento.

establecer patrones de ejecución.3. se debe racionalizar todos los movimientos. eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador. en su tarea simple y repetitiva. Los elementos que ocupa el modelo son los siguientes: • Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la idea central era la eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K. tanto mayor sería su eficiencia (descrito en el Esquema nº8). • Estudio de la fatiga humana: la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia humana. Esquema nº7: El enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica (fuente: [Chiavenato89]).. • División del trabajo y especialización del operario: la idea básica es que la eficiencia aumenta con la especialización. entrenamiento del operario y especialización del personal. eliminando los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces. incluso a la dirección. tal como describe el Esquema nº7.Descripción del modelo El enfoque funciona haciendo un análisis completo del trabajo. cuanto más especializado el trabajador. Luego. por lo tanto. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 66 REINGENIERÍA. inclusive de los tiempos y movimientos.

). la que puede conducir a la simplificación. RE ING ENIER ÍA. es la llamada supervisión funcional. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 67 . • Diseño de cargos y tareas: equivale a especificar los contenidos de los cargos (tareas) para reducir errores (debido a la menor complicación). La estandarización significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº8: La división del trabajo y la especialización del operario (fuente: [Chiavenato89]). • Incentivos salariales: la idea es que sea establecido un tiempo-patrón. debido al bienestar físico del trabajador. que es el tiempo medio necesario para realizar una tarea debidamente racionalizada. etc. relacionado con el resultado deseado. en la cual cada operario recibe supervisión de varios jefes. • Supervisión funcional: indica que la especialización del operario debe ir acompañada por la especialización del supervisor y no de una centralización de la autoridad. en la medida que la uniformidad obtenida reduzca la variedad y las excepciones que complican las cosas. • Condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia (ruido. facilitando la supervisión y aumentando la eficiencia del trabajador. cada uno de los cuales desempeña su propia función particular (descrita en el Esquema nº14). equivalente al 100% de eficiencia. iluminación. • Estandarización: los patrones o estándares representan el desempeño deseado. • El concepto del homo economicus: indica que el hombre está exclusivamente motivado por dinero.

• Principio del control: certificando que el trabajo se hace de acuerdo a las normas y plan previsto.4. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . lo que comprende la enseñanza de las técnicas para realizar las tareas.. K. Con esto Taylor es considerado pionero de la teoría de la administración.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº14: La supervisión funcional de Taylor (fuente: [Chiavenato89]). ya que se asume que el trabajador no sabe nada y debe aprender la forma de realizar los trabajos. Además los flujos son estructurados por lo que facilitan la inserción de un SI. en una época de falta de conocimientos sólido de los asuntos administrativos y precaria experiencia industrial ([Chiavenato89]). Además la existencia de un SI facilitará en gran medida la supervisión al apoyar la toma de decisiones de cada supervisor especialista. 68 REINGENIERÍA. y ascendente en respuesta de lo aprendido. al existir una fuente de datos ideal. lo que se produce en todos los niveles de la organización. • Principio de la preparación: seleccionar adecuadamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos para producir más. Además Taylor indicó los principios de la administración científica. • Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Taylor Los flujos de información que describe la teoría de Taylor son descendentes como órdenes. que son: • Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario por métodos científicos mediante la planeación del método.

RE ING ENIER ÍA. el problema que se puede generar es que cada especialidad tenga su propia base de datos especializada. ad-hoc a su especialidad. que consiste en ubicar un único Sistema de Información entre cada nivel organizacional. en el caso de automatizar los sistemas la diferencias de información se reflejarían en las distintas aplicaciones que usarían los supervisores. sin embargo existen datos relevantes para diferentes especialidades que se repetirán en cada una de estas bases de datos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 69 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES De acuerdo a las características de la Teoría Tayloriana surgen dos formas diferentes de insertar el Sistema de Información (SI) en la organización. que consiste en insertar un SI entre el supervisor especialista y los operarios que realizan la tarea. El Esquema 16 representa la segunda alternativa de inserción de SI. Esquema nº15: Primera alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor. entregando la información agrupada por especialidad. que genere información útil para todos los supervisores especialistas. y que a la vez forme parte de una jerarquía en donde el mayor SI abarque todos los SI de niveles inferiores. La característica principal de estos SI es la generación de información especializada para cada supervisor. por lo tanto una solución a este problema es la generación de una base de datos por nivel. El Esquema nº15 muestra la primera alternativa. ambas basadas en la supervisión funcional. que alimente los SI y que a la vez forme parte de la base de datos del nivel superior. Por otra parte los SI a este nivel alimentan a los SI especialistas al nivel superior y así sucesivamente hacia arriba. generando una trama o jerarquías de SI.

Incorporación de la Tecnología de la Información Como la organización. • Inteligencia artificial.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº16: Segunda alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor. en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador surge la idea de un Sistema Integrado de Manufactura Computarizada (CIMS29) que es un sistema de bucle cerrado cuyas entradas primarias son necesidades de productos y conceptos de productos y sus salidas primarias son productos acabados. • Conceptos de JIT30 (Justo a tiempo). 30. 29.5. K. • Automatización de procesos o robótica. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. • Sistemas flexibles de producción. 70 REINGENIERÍA. Algunas de la Tecnologías de Información que abarca un CIMS son: • Control adaptativo de procesos. en Taylor. Just in Time. • Tecnología de transmisión de información. • Conceptos y tecnologías de base de datos. Computer Integrated Manufacturing System. • Automatización de la programación y el control del mantenimiento. este se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios ([Chiavenato89]) que se fundamenta en el análisis del trabajo operacional en el estudio de tiempos y movimiento. Es un concepto que combina aspectos tecnológicos existentes con los aspectos funcionales relativos a la organización ([Companys93]). enfatiza en las tareas.

L.. McGraw-Hill Interamericana de México. Introducción a la Teoría General de la Administración. Las TIC han hecho posible esta concepción. ya que parte de un enfoque sintético. global y universal de la empresa. La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para organizar su eficiencia en todas las partes involucradas. NOVATICA. decisionales. Se trata claramente de una concepción en la que entran todos los aspectos del sistema productivo..19-28. o personas ([Chiavenato89]. España. La teoría clásica afirma que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente. sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas..Orientación del modelo En la teoría clásica el micro enfoque. bajo los conceptos acuñados por Fayol. 1993. La preocupación por la estructura.1.6. nº104. al nivel de cada operario con relación a la tarea. como un todo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES No existe actualmente ningún sistema que pueda recibir el nombre de CIMS. Companys. pero es necesario que exista estructura e infraestructura adecuada también ([Company93]). se amplía enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura organizacional. RE ING ENIER ÍA. de carácter general para formar mejores administradores. [3] L. Prentice/ Hall Inernacional.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto.2. pp. caracterizada por el énfasis en la estructura de que la organización debería poseer para ser eficiente. departamentos. En realidad el objetivo de ambas era el mismo: la búsqueda de la eficiencia en la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 71 . aunque si partes.. fuesen ellas órganos (como secciones. Madrid.Orígenes del modelo Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la administración científica en los Estados Unidos. 1989. 1980. Impacto Organizativo de las TIC’s en la manufactura y en la logísca. pág. informativos y operativos. en Francia. Organizaciones: estructura y proceso.).Modelo de la Teoría Administrativa de Fayol La llamada Teoría Clásica de la Administración nació en 1916. enseñadas metódica y organizadamente. Richard. etc. 78). en 1916 surgía en Francia la teoría clásica de la administración. [Hall80] Hall H. [Companys93] R. K. Julio-Agosto. caracterizada por el énfasis en la tarea del operario. constituye una sustancial ampliación del objeto de estudio. físicos y conceptuales. L.

• Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede se dividida en organización material y organización social. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . • Funciones Comerciales. • Funciones de Seguridad. • Funciones Administrativas. relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. a saber: • Funciones Técnicas. • Coordinar: ligar. balances. facilitando su trabajo y sus resultados. relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. relacionadas con los inventarios. Argumenta Fayol que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa.. armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos que armonizan todas las actividades del negocio. Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento en función de él. Unidad. relacionadas con la compra. continuidad.Descripción del modelo Para aclarar lo que son las funciones administrativas (ver Esquema nº17). costos y estadísticas. Fayol define el acto de administrar como: • Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. venta e intercambio. flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción. relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Esta función de administración se atribuye estas funciones. L. • Funciones contables. de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. de construir el cuerpo social. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. unir. Conduce la organización a funcionar. relacionadas con la protección de los bienes y de las personas. • Dirigir: guiar y orientar al personal. registros. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. • Funciones Financieras.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos.3. siempre encima de ellas. 72 REINGENIERÍA.

La administración no es sino una de las seis funciones. Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Para Fayol existe una “proporcionalidad de la función administrativa” (descrita en el Esquema nº18). RE ING ENIER ÍA. y que son localizables en cualquier trabajo del administrador de cualquier nivel o área de actividad de la empresa. esto es. Esquema nº17: Las funciones de la empresa (fuente: [Chiavenato89]). las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. y a medida que asciende aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de la alta dirección. Estos son los elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 73 . lo cual no es verdad. que a veces puede parecer que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección. Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. A medida que desciende en la escala jerárquica. localizando puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa.

Bajo este prisma la organización puede ser vista como: 74 REINGENIERÍA. Para él administración es todo de lo cual la organización es una de sus partes. la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta • la capacidad principal del director es la capacidad administrativa Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización. La empresa constituye un ejemplo de organización social. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados. Dice Fayol que en todos los tipos de empresa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. tales como los de la planeación. la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad técnica. Organización. En este sentido. en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. i. abarca aspectos que la organización por si sola no abarcaría.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº18: La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa (fuente: [Chiavenato89]). dirección y control. y la de los grandes jefes es la capacidad administrativa. siendo por lo tanto estática y limitada. A partir de esto. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma. como una unidad o entidad social. la palabra organización denota cualquier iniciativa humana. la palabra organización pasa a ser utilizada con dos significados diferentes. Sus conclusiones son las siguientes: • la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica • a medida que se sube en la escala jerárquica.

a saber: • División del trabajo: es el principio de la especialización. • Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia. d. • Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad. que se basa en los principios c. Es el principio de autoridad única. como función administrativa y parte del proceso administrativo. planeada: La que está en el papel. Es la organización formalizada oficialmente Organización informal: Es la que surge a partir de las interrelaciones e interacciones impuestas por la organización para el desempeño de los cargos - ii. • Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de solo un único supervisor. La teoría clásica de Fayol concibe la organización como una estructura y forma. debido a que está bastante influenciada por concepciones antiguas de organización (militares y eclesiásticas) tradicionales. de administración. Esta organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal y los órganos que la componen siguen el principio escalar (autoridad de mando). para que los órganos de línea se puedan dedicar exclusivamente a su trabajo especializado. rígidas y jerarquizadas. la clásica cuenta con sus principios generales. significa el acto de organizar. se hace necesario contar con RE ING ENIER ÍA. estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su administración y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos. un solo jefe y un solo plan. e y f prescritos. • Unidad de dirección: es el principio que indica que cada grupo de actividades tienen un mismo objetivo. siendo por lo tanto estática y limitada. • Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 75 . Organización. necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. en la diferenciación e integración. experiencia y valor moral de las personas (autoridad personal). Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización. Fayol se interesó por la llamada organización lineal (descrita en el Esquema nº19). Sin embargo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES - Organización formal: es la organización basada en una división del trabajo racional. del escalón más alto al más bajo. Como toda teoría. Por último.

76 REINGENIERÍA. Estos órganos se denominan de staff o asesoría. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . comerciales y de seguridad ([Chiavenato89]). sino simplemente ofrecidos. Por lo tanto la inserción de un Sistema de Información (SI) desde el punto de vista de Fayol en [Fayol74] se visualiza en cada una de las funciones de la empresa. de que es aplicado y mantenido día a día y de que se efectúa la coordinación. con las órdenes impartidas y los principios adoptados ([Fayol74]). Desde el punto de vista administrativo clásico el control es ejercido en las funciones administrativas. extraños a las actividades de los órganos de línea. Tales servicios de asesoría no pueden ser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea. o como un sistema único tal que ayude en el control de la siguiente manera (ver Esquema nº20): • Administrativamente el SI generará la información esencial para asegurarse de que exista un programa. • Desde el punto de vista comercial el SI debe asegurar la calidad de información respecto de los materiales en cuanto a cantidad calidad y precio y que estos cumplan con las exigencias internas.Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Fayol En una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con el programa establecido. L.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados. De esta manera los órganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando.4. prestadores de servicios. técnicas.. financieras. consejos y consultoría. Esquema nº19: Cadena de comando y cadena escalar de Fayol (fuente: [Chiavenato89]).

funcionamiento del personal y de las máquinas. • Por último para la contabilidad el SI debe constantemente verificar que los documentos estén llegando a tiempo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Técnicamente el SI debe captar los datos de la marcha de las operaciones. recursos y necesidades de la organización. llevando un registro de todas las situaciones contables. • Desde el punto de vista de la seguridad debe mantener información de que los medios adoptados para proteger los bienes y a las personas funcionen correctamente. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 77 . sus desigualdades. junto con información del empleo de fondos. • Desde el punto de vista financiero el SI debe llevar un registro de caja. sus resultados. Esquema nº20: Inserción de SI´S en base a las funciones descritas por Farol. RE ING ENIER ÍA.

por ejemplo el desarrollo de la tecnología proporciona sistemas de mainframe (nodos informáticos y redes locales) para resolver problemas de centralización y descentralización del tratamiento de la información. 1989. Editorial Universitaria Santiago. entregándola en el lugar y momento adecuado para apoyar a la toma de decisión. [Mario93b] R. Administración Industrial y General. que son una espléndida realidad práctica como red corporativa ([Mario93b]). pertenecen a la vigilancia.. el control se lleva cabo en cada una de las funciones descritas a través de la unicidad de mando. Chile. McGraw-Hill Interamericana de México..5. L. pp. Esta TIC debe dar una clara visión de la empresa.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Siguiendo con la idea de control la mayoría de las operaciones que debería abarcar un Tecnología de la Información (TIC). 78 REINGENIERÍA.. También existe la arquitectura cliente-servidor que permite combinar la potencia de las grandes máquinas como servidores de base de datos con la facilidad de independencia de los microprocesadores. 1974. Mario A. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .Bibliografía consultada [1] [2] [3] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. L. usando la microinformática departamental y personal. Sin embargo cuando crece el número de operaciones de control y se vuelven demasiado complejas y extensas se debe recurrir a un mecanismo de gestión de control. 2ª edición. Julio-Agosto.6. lo que hace pensar en la inserción de un SI justamente entre el jefe que espera obtener el mejor partido de los agentes que componen su unidad para el bien de la empresa. [Fayol74] Fayol Henry.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por otro lado. Así se puede formar una jerarquía de informática corporativa que asegure la coherencia de la información y la especificidad de cada necesidad de tratamiento de la misma. nº104. NOVATICA. Los sistemas de gestión de control proporcionan información a gestores de cualquier nivel. En el caso de la administración de Fayol lo mejor es permitir la utilización de un ordenador adecuado como Unix y Windows NT. 1993. que son acciones encaminadas a obtener información que permitirá a los gestores de cada actividad productiva analizar el grado de correcto funcionamiento de dicha actividad en función de criterios preestablecidos ([Mario93a]).5-6. toda vez que puedan se ejecutadas por el jefe de la empresa y por sus colaboradores jerarquizados. Introducción a la Teoría General de la Administración. mediante el uso por ejemplo de software estadísticos capaces de construir Esquemas y otros elementos de verificación. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información.

Este primer impulso por “armar” una organización fue muy bien recibido en una época (comienzos de siglo) que sufría de escasez de modelos organizacionales que ayudaran a los administradores a trabajar eficazmente ([Mintzberg90a]).1.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. la falta de ambigüedad. vías de comunicación y reglas de trabajo normalizadas. Este modelo interpreta y organiza de manera lógica el estudio de la administración moderna y da un esbozo del marco estructural por el cual las organizaciones se ordenan para conseguir sus objetivos.Orígenes del modelo Los enfoques clásicos de la administración surgieron a principios de siglo como consecuencia y necesidad de sustituir el empirismo por un enfoque mas refinado que explicara y organizara el trabajo conjunto de las personas.Modelo Burocrático (Max Weber) Aquí se hace analiza el modelo de Max Weber por ser uno de los principales representantes del pensamiento la mitad de este siglo junto con H. se produce el problema de que no importa el servicio del empleado. M.2. Las responsabilidades. la unidad. ya que el sistema fuerza a que las personas actúen de acuerdo a las normas. Por consiguiente los procesos de trabajo están altamente estructurados y normalizados. M. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 79 . lo que se conoce como desplazamiento de metas31.. los ascensos son calificados de acuerdo al cumplimiento de normas. el conocimiento de los archivos..Descripción del modelo La lógica del Modelo se centra en una organización burocrática.3. La burocracia según Weber es la forma de organizar cualquier empresa humana. así como una jerarquía autoritaria claramente definida. M. Fayol y Taylor. como principio. sin embargo. la estricta subordinación. la rapidez.. se orienta en organizaciones que presentan una serie de características estructurales comunes: un trabajo de operaciones sencillo. la continuidad. calificaciones. RE ING ENIER ÍA. en la que se hace una carrera funcionaria. la reducción de la fricción y costos alcanzan su máximo en la burocracia. la aplicación de la racionalidad a la estructuración de las organizaciones: la precisión. ya que expresa la racionalidad administrativa para alcanzar la eficiencia. es decir. rutinario y repetitivo. donde la estructura de la organización significaba una serie de relaciones de trabajos oficiales y normalizadas.Orientación del modelo El modelo.. concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal.

Al observar el entorno empresarial. 80 REINGENIERÍA. el exceso de papeleos y formalismo. esto se da en las organizaciones que participan en el mercado. rapidez. 32. sin embargo. un mercado estable. M. ya que en caso contrario no se pueden aplicar normas tan exhaustivas. racionalidad. no existe la organización. 31. Las organizaciones que no participan en el mercado tienen un mecanismo de división del trabajo ineficiente. por lo tanto sino existe la división. Los problemas del modelo de Weber son entre otros. hace diferenciación de salarios de acuerdo al nivel de dificultad de cada trabajo. Referido al concepto sistémico de “Sistema Abierto”. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Toda organización que adopta un modelo burocrático tiene una alta división del trabajo. Situación en que se hace más importante el cómo hacer las cosas que el logro de los objetivos de una organización. constancia. por el sistema. ésta puede ser amplia o mínima. etc. A continuación se describen principales las características estructurales y funcionales del modelo. la despersonalización de las relaciones.Características estructurales En este punto se hace referencia a aquellas características del modelo que describen como se organizan los componentes internos de la organización para satisfacer los objetivos globales de ésta: • División del Trabajo. un ejemplo de estas empresas son aquellas con tendencia monopólica o de gran tamaño las que para lograr un control exhaustivo en sus procesos de negocios han recurrido al uso de normas. una uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización. Para aplicar este modelo es necesario que no haya competencia. la resistencia al cambio y la dificultad en la atención de clientes. El uso de normas además permite una unicidad de interpretación. La división del trabajo es buena porque disminuye los costos..LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo posibilita un mejor control. estas empresas también tienen rasgos del modelo burocrático al tratar de lograr el control y coordinación de sus actividades. estabilidad y seguridad del cargo. Es un principio inherente a las organizaciones. y éste está determinado por el presupuesto asignado a la organización. se podría decir que la mayoría de las empresas privadas tienen una orientación hacia el cliente ([Ishikawa86] y una administración abierta32. racionalidad. o no se maximice el beneficio.3. precisión. La idea es dividir hasta que no aumente el costo marginal considerablemente.a. además minimiza el tiempo de los procesos por que especializa.

Suponiendo que las personas cometen errores o no se le aplique bien el reglamento este derecho sólo funcionará si existe la norma que permita la apelación. es decir. por una parte la comunicación es descendente y fluye sólo por los canales establecidos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Jerarquías. La contrapartida de la división del trabajo es la coordinación. • Normas. • Responsabilidad y Autoridad. 33. Por lo tanto existe un alto número de archivos.Características funcionales Las características funcionales del modelo se refieren básicamente a la descripción del funcionamiento de la organización a través de las interrelaciones entre sus partes y con el medio. Todas las actividades de cada cargo son desempeñadas según estándares claramente definidos. logrando así la viabilidad de ésta: • Universalismo. Sin embargo estos criterios son sólo aplicados a cargos más bajos. las relaciones van a ser siempre iguales.. La jerarquía en este modelo es del tipo descendente y órdenes. cada cargo inferior debe estar bajo control de uno superior. 34. en los cuales cada conjunto de acciones está funcionalmente relacionado con los propósitos de una organización. según una manera ideal. El proceso de adscripción33 de personas a un cargo se hace sólo bajo el criterio único y universal de la competencia técnica34. RE ING ENIER ÍA. Es decir no importa quien ocupe el cargo. M. La responsabilidad final es indelegable. o sea debe haber un escalafón de puestos. • Remuneraciones. • Impersonalismo. ya que en cargos mayores se usan otros criterios tales como la psicología.3. la motivación etc. Reclutamiento de personas. La escala de remuneraciones equivale a la escala jerárquica. regulan la gestión de la organización y cubren todo ámbito. Nivel profesional.b. y por otro lado. son escritas por personal competente. • Carrera Funcionaria. son exhaustivas. En teoría debe haber una relación uno-a-uno entre autoridad y responsabilidad lo que difícilmente se cumple. de modo que ningún cargo quede sin control o supervisión. Este modelo se caracteriza por tener un alto número de normas. Se supone que al entrar a una organización burocrática será para siempre. Se coordina a través del mecanismo de jerarquía que indica quien da órdenes a subordinados. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 81 . • Derecho de Apelación. Las relaciones que se dan al interior de la organización se dan entre cargos y no entre personas.

antigüedad. o de funcionalidad. El organigrama es. la delegación de responsabilidades. las consecuencias provistas y las consecuencias imprevistas (fuente: [Chiavenato90]). El Esquema nº9 muestra el control que pretende establecer este modelo burocrático en la organización y las consecuencias de la aplicación de éste. la descentralización y la división del trabajo por medio de los niveles involucrados. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. se ha usado para representar los niveles decisionales en la organización. El sistema de ascensos está normado y los criterios de ascenso son básicamente dos. Esquema nº9: El modelo burocrático de Weber. Sin importar la forma que pueda tener un organigrama se puede decir que su uso es masivo por diversos motivos entre los que se cuenta: 82 REINGENIERÍA. el que surgió como una manera de representar la división del trabajo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Ascensos. la diversificación del negocio. es decir las características del modelo de Weber (Esquema nº7). mérito y el mayor apego a las normas establecidas. ya que existe la modalidad de calificación de acuerdo a este criterio. la autoridad de mando. tradicionalmente. etc. A continuación se hace referencia al esquema del organigrama. De una forma gráfica y simple muestra el poder y la autoridad en la organización. un árbol de jerarquías que.

• Su forma gráfica y simple muestra claramente el poder y la autoridad en las organizaciones ([Chiavenato90]). • Refleja las delegaciones y responsabilidades a través de lo que se denomina de manera clásica. • Un uso eminentemente por tradición. no hay mayores aportes significativos que permitan mostrar una jerarquía ([Hermida88]). etc. • Refleja la extensión del negocio. • Refleja la descentralización aplicada y la coordinación necesaria de las funciones involucradas.) ([Flores92]).. • Refleja que la organización es la base del trabajo. • Refleja el alcance del control y la autoridad de una manera muy sencilla. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 83 . producto. • Se visualiza que las divisiones del trabajo involucran diferentes compromisos y posibilidades de la organización en la cual se hallan lanzadas ([Flores89] [Flores92]). al ilustrar las actividades que desempeña la organización en su gestión y logística (horizontalmente). para establecer lo más elemental en el tradicional pensamiento administrativo. mediante la división del trabajo. por individuos con habilidades especiales. estructura de línea y estado mayor (verticalmente).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº7: El organigrama. explotando así la especialización y departamentalización (por función. más allá de los trabajos clásicos. • La historia de la administración refleja que.([Chiavenato90]). en cuanto representa la historia del conocimiento de como desglosar compromisos en pequeños compromisos. RE ING ENIER ÍA.

Es en cierta forma como un mapa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . aunque éste aún es utilizado. mostrando a simple vista (1) qué posiciones existen en la organización. Mientras el entorno permanezca estable no existen problemas para la burocracia. éste ha demostrado tener importantes falencias las que principalmente son las siguientes: • Excesivo uso de papeles y acumulación de archivos. que no favorece los flujos comunicacionales e informacionales en forma horizontal y con mayor razón entre distintos niveles. • Exclusión de la organización informal como aspecto fisiológico de la organización. por lo que finalmente se pierde la eficiencia. • Exceso de normas en el proceso. • Jerarquía demasiado rígida. porque aunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrándolo indispensable (el organigrama es inevitablemente a lo que primero que se tiene acceso respecto de la estructura de una organización). Claramente cada organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicación no escritas. el organigrama no debe ser rechazado sino que puesto en el contexto. lo que conduce a la lentitud comunicacional y la ineficiencia de los procesos. Sin embargo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales. 84 REINGENIERÍA. puede presentar una imagen exacta de la división del trabajo. Además es causal de algunas de las disfunciones del modelo como la poca atención a los subsistemas de la organización. El organigrama es una Esquema controvertida de la estructura organizacional. Un mapa es invaluable para encontrar ciudades y rutas que las conectan. muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. cambian inevitablemente generando nuevos problemas no rutinarios y la cumbre estratégica se sobrecarga debido a la propensión a transmitir hacia arriba estos problemas. (2) como están estas agrupadas por funciones y (3) cómo fluye entre ellos la autoridad formal (de hecho se refleja la administración formal y directa de la supervisión). Finalmente volviendo al modelo de Weber esencialmente. con sus dinámicas diferenciadas y su propio intercambio dentro de la organización y la creación de una reacción contraria a la institucionalización. pero esos entornos difícilmente se encuentran. las que en su mayoría van surgiendo de la necesidad de control. que sin duda tiene un rol fundamental en las comunicaciones y desempeño de ésta. pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o sociales de las regiones. sobretodo en las empresas estatales ([Mintzberg90a]).

o en cada grupo de nodos relacionados. RE ING ENIER ÍA. en lo que corresponde. De esta forma se puede conformar una red de Sistemas de Información que. Por lo tanto el nivel superior sólo recibe la información que da cuenta de aquellos eventos que escapan a la capacidad de resolución que tienen los niveles inferiores. Otra alternativa de inserción de SI se relaciona con la idea de SI aislados en cada nodo funcional. recursivamente. con la salvedad de que cada SI satisfaga los requerimientos específicos de conducción a su nivel local y a su vez también satisfaga. lo que podría “achatar” el organigrama en su línea media. Así el jefe de cada sección y nivel jerárquico transmite sólo la información que escapa a su control.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Basándose en el Esquema del organigrama y en los canales comunicacionales que el modelo exige. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 85 . Esquema nº8: La red de Sistemas de Información. respetando el criterio de variedad requerida de Ashby. la inserción de un SI en el modelo burocrático podría darse a todo nivel jerárquico. tal como lo describe el Esquema nº8. evitando que los directivos tengan que revisar un exceso de información poco relevante para la organización. Si la inserción del SI redunda en eficiencia para la organización burocrática. éste amplía considerablemente el control de los directivos. se va integrando desde abajo hacia arriba (bottom-up). sesgada. Por lo tanto el modelo podría disponer de un Sistema de Información que le agregue información mientras asciende. sin considerar una jerarquización de los SI. sino. lo que visualiza poco eficiente debido a que los niveles más altos no obtendrán una información resumida. los requerimientos del nivel de agregación inmediatamente superior.

La incorporación de una Base de Datos única permitirá tener: un acceso más rápido hacia los datos. satisfacer necesidades comunicacionales. lo que no significa un cambio en sus procedimientos operativos. La incorporación de la TIC pueden considerarse como la mecanización de un sistema. 86 REINGENIERÍA. considerando intrínsecamente la incorporación de aplicaciones de acuerdo a los requerimientos de cada nivel. que incorpora el concepto de datos compartidos. donde se describe una red jerárquica de Bases de Datos.5. el uso de una Base de Datos automatizada por nivel trae consigo deficiencias como: (1) la redundancia de datos. que contenga además de la información relativa al uso de aplicaciones en el proceso. (2) inconsistencia de los datos. la incorporación de TIC´s en el modelo burocrático también puede darse a todo nivel jerárquico. Esta alternativa está en el Esquema nº9.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. De lo anterior se infiere que hay muchas alternativas para incorporar la TIC. etc. compartirlos. Sin embargo. (3) falta de estandarización. además de evitar las deficiencias del enfoque de varias Bases de Datos. 35. todas las normas de operación en forma estructurada. por otra parte el modelo burocrático de esta forma reduciría el exceso de papeleo y aumentaría la rapidez de sus procesos. Por lo que se sugiere como una mejor alternativa el uso de una Base de Datos única.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Como las Tecnologías de la Información son un espectro de tecnologías (no sólo la informática)35 dedicadas a incrementar la eficiencia de las funciones de un Sistema de Información ([Mario93b]). aumentar la calidad del proceso.. tener un control de acceso a los datos. y (4) grandes esfuerzos en lograr la mantención de las aplicaciones. Además. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . pero considerando el hecho de que los SI´s tienen asociadas una Base de Datos se optará por la automatización de éstas. por que esto puede ser consecuencia de una automatización de los procesos. pero ésta responderá a las necesidades y funcionalidades de cada nivel. como lo muestra el Esquema nº21.

Lo anterior supone que debido a que se utilizan diferentes aplicaciones. por lo que no necesariamente significarán un aumento de eficiencia en la organización que las aplique. al aceptar sólo los canales formales de comunicación como existentes. RE ING ENIER ÍA. Esquema nº21: Incorporación de una Base de Datos única. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 87 . Estas alternativas de incorporación de la TIC respetan plenamente la lógica del modelo burocrático. el personal de la organización requerirá inevitablemente de un nivel adecuado de capacitación.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Incorporación de Bases de Datos a todo nivel jerárquico. ya el modelo en sí no es eficiente.

La estructuración de las Organizaciones. Apunte REDCOM. 1989. Ediciones Norma Bogotá. NOVATICA. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición. [Hermida88] J. Silverman. Administración de Recursos Humanos. Flores y T. Colección ESADE. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información. y además lo hace desde un punto de vista sistémico36. Editorial Hispano Americana. por esta razón es interesante describir el modelo de Anthony. Chiavenato. [Flores92a] F. Colombia. y respaldado por una asignación de fondos otorgado por los Socios de la 36. Editorial Nueva Visión. ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa. Robert Anthony estuvo en contacto de una u otra forma con la mayoría de los estudios realizados en el vasto campo del control.. 1988. McGraw-Hill México.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato90] I.6. Ariel Economía. 1986.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. Flores.5-6. A partir de conversaciones y debates con colegas y estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de otras instituciones.. 1993. [Mintzberg90a] H. [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru. digestión y aprovechamiento de la información en las organizaciones. [Mario93b] R. Inventando la Empresa del Siglo 21. ya que tal como señala su autor el modelo engloba a la organización como aquella instancia formada por seres humanos que trabajan juntos para alcanzar los fines y metas de la organización. Mintzberg. nº104. CHILE. Mario A. [3] [4] [5] [6] [7] [8] N. edición preliminar.Orígenes del modelo Durante los años de la postguerra.. 1992. [Flores 89] F. Editorial Ariel. [Silverman78] D. España. Argentina. España. Winolgrad.1. 1990. Julio-Agosto. Hermida. 1978. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Orientado a la teoría de sistemas. 88 REINGENIERÍA.. Teoría de las Organizaciones. Argentina. ya que muestra los diferentes niveles decisionales de la organización y por ende el flujo informacional entre ellos. es que logra ofrecer alrededor del año 1965 a través de un impreso. existe aún un cierto desconocimiento acerca de los mecanismos de creación. Teoría de la Organización. N. pp.Modelo Decisional de la Pirámide de Anthony Debido a que muchos de los componentes de una organización (personas y unidades operativas) consiste en generar información. 1990.

2. N. Este modelo además es considerado decisional. en toda organización existe una jerarquía decisional dividida en tres niveles: nivel estratégico. La gestión ejerce control sobre el nivel operativo y el tercer nivel ejerce el cumplimiento efectivo de su trabajo. [Anthony76]. de productos y servicios. son los encargados de planificar y controlar todas las actividades de la organización para cumplir con los objetivos generales. Este nivel debe formular las políticas. [Anthony90]).3.Orientación del modelo De acuerdo a lo señalado por Cornella en el texto [Cornella94]. A medida que se va bajando en la pirámide organizacional se van generando una serie de subobjetivos. orden e instrucción autoridad. porque es claramente jerárquico y no hace más que reflejar los lazos históricos entre la gestión empresarial y la ciencia militar. por lo menos sin considerables modificaciones. el modelo de Anthony o esquema jerárquico no está orientado a ninguna organización en particular. donde las decisiones que se toman. difieren tanto de los de organizaciones mayores.Descripción del modelo Según Anthony. sino tan sólo relacionarse con otros y a través de un efecto sinérgico avanzar hacia la conquista de uno mejor ([Anthony65].3. involucran la dirección de la empresa y su repercusión en el medio ambiente. no lo son a las pequeñas. Es decir. Sin embargo. tal como lo muestra el Esquema nº22. hizo notar que las organizaciones pequeñas no eran representadas del todo por el modelo. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 89 . N. según el propio Anthony. pues los Sistemas de Planeamiento y Control de pequeñas organizaciones. mando. nivel de gestión y nivel operacional.a. un esquema conceptual para abordar el sector de la Administración denominado Sistema de Planeamiento y Control. la descripción de cada uno de estos niveles es la siguiente: N.Nivel estratégico El nivel estratégico está formado por la alta gerencia. que muchas de las generalizaciones aplicables a las grandes.. el modelo se basa en las ideas de jerarquía obediencia y utiliza las nociones de control. metas y/o objetivos generales de toda la organización. RE ING ENIER ÍA..L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Escuela de Negocios de Harvard. Este esquema. por lo que puede representar organizaciones lucrativas y no lucrativas. El primero lo forma la alta dirección que planifican y controlan todas las actividades. no esperaba ser el mejor en este ámbito..

N.Nivel operativo El nivel operacional está formado por supervisores y la mano de obra encargada de ejecutar las actividades que son necesarias para cumplir con los objetivos desplegados por el nivel de gestión. ya que el modelo puede ser aplicado a los diferentes niveles decisionales si se considera a cada centro de responsabilidad como un proceso global. debido a que un nivel “pensante”. de agregación de valor a productos o servicio. etc... aunque no está manifestada explícitamente la característica de recursividad. puede ser usado para estudios de mejoras comunicacionales entre integrantes de similares o distintos niveles. La utilidad de este modelo puede ser variada. 90 REINGENIERÍA. N.Nivel gestión El nivel Gestión está formado por los gerentes medios que toman las decisiones internas sobre el nivel operativo.c. uno “gestionador” y uno “operante” están presentes en todos los procesos.b. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . se sugiere la existencia de esta característica.3.3. Además.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº22: Modelo de Anthony (fuente: [Hevia94]). Un ejemplo de esta característica se explícita al a n a l i z a r e l p r o c e s o d e l o s n i v e l e s j er á r q u i c o s c o m o c o n t r o l a d o r e s d e l a s transformaciones que realiza. Debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en objetivos de gestión en los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales. su poder decisional está basado en el cumplimiento efectivo de su trabajo.

Por lo tanto se puede representar de acuerdo a el Esquema nº23 a). Este cambio. También tiene una acción reguladora y de control con el nivel inmediatamente inferior que realiza en base a los objetivos entregados por el nivel estratégico y los recibidos por el nivel inferior.4. las cuales han de determinar el cuadro de fortalezas y debilidades que se constituyen en los parámetros que delimitan los alcances de su acción futura. más conexión entre el nivel estratégico y operacional). La misión central de este nivel radica en la definición del proyecto que será determinado en función de los requerimientos del entorno y de sus propias potencialidades.. tal como lo muestra el Esquema nº24 transformará los flujos de información verticales en flujos de información horizontales y verticales. consecuencia de la información que recibe del mismo. sea consecuente con los objetivos organizacionales. Esto queda representado en el Esquema nº23 b).Inserción de los Sistemas de Información en el modelo de Anthony Antes de proponer una ubicación específica de un Sistema de Información en el modelo en cuestión se describirá cuales son los flujos de información que éste describe y cuales con sus características más importantes. lo que queda representado en el Esquema nº23 c). el que va a depender del tipo de empresa que se trate. Finalmente el modelo de Anthony está empezando a ser desafiado por la realidad de muchas empresas. ya que el esquema de mando jerárquico utilizado por éste resulta poco adecuado para manejar la complejidad de muchas empresas en las que es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superior en la escala jerárquica ([Cornella94]). Al nivel de gestión le corresponde el conjunto de actividades que la estructura debe desarrollar a objeto de materializar en resultados concretos el proyecto definido y expresado como objeto organizacional de la instancia anterior. determinada de tal manera que. es decir.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES El nivel estratégico centra su quehacer en los problemas asociados al futuro y al entorno de la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 91 . El producto que emana son los objetivos globales de la organización (acción de control) y la acción reguladora hacia el nivel jerárquico siguiente. requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandos intermedios. N. Y finalmente el nivel de operaciones u operacional comprende todas las unidades funcionales o procesos orgánicos que conforman lo que puede denominarse “la red de procesos operacionales”. que el producto sinérgico de éstos. Es decir la complejidad de la empresa requiere de una cierta distribución de la capacidad de decisión entre los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones). RE ING ENIER ÍA.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En base a los diferentes niveles jerárquicos. y en los niveles bajos se toman las decisiones de tipo operacional o productivo. En el Esquema nº25 se resume cuales son las necesidades de información externa e interna. La información que fluye entre los centros de decisión debe ser identificada y manejada en forma eficiente por las personas. que usualmente son de corto plazo. usualmente de largo plazo. debe cumplir una serie de características que la llena de valor para el que la necesita. lo que se debe tener presente y tratar de implementar soluciones ad-hoc a estos problemas. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . como tácticas. Además es importante identificar los centros de decisión para establecer la dirección de los flujos de información. así como las fuentes de información usadas por cada uno de los niveles directivos de la empresa. específicas donde la mayoría de las cuales son de mediano plazo. no debe haber ambigüedad y debe ser oportuna. aunque siempre se presentan una serie de problemas como la fidelidad de las fuentes de información que luego fluye a través de la organización. en los niveles de gestión se toman decisiones de tipo administrativa. la información que maneja cada uno de ellos es de absoluta importancia para su toma de decisiones. En los niveles superiores se toman las decisiones tipo estratégicos. 92 REINGENIERÍA.

RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº23: Recursividad del modelo Anthony. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 93 .

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Esquema nº24: Modelos de flujo de Información en una Empresa (fuente: [Marchant90]).

Esquema nº25: Necesidades y fuentes de información de los tres niveles directivos de una empresa (fuente: Svoboda90]).

Las decisiones deben tomarse donde se encuentre la cantidad suficiente para reducir la incertidumbre existente. El poder y la autoridad se distribuyen de acuerdo por la importancia de los roles dentro de la organización. N.4.a.- Información que fluye de arriba hacia abajo La información que fluye desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional está constituido en su mayoría por órdenes, directivas, objetivos, políticas y memos, dirigidos al último nivel ya mencionado. El contenido de dicha información puede ser

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para reemplazar objetivos, cambiar actitudes, disminuir temor y suposiciones que surgen de la mala información37, prevenir malos entendidos por la falta de información y preparar o ajustar cambios en la organización. Es importante que la información que es enviada al nivel operacional sea amplificada para lograr una recepción eficiente y a la vez ayude a manejar la alta variedad del nivel. A pesar de que la comunicación hacia abajo es, probablemente, más usada en las organizaciones, suele ser la más ineficiente debido a que algunos gerentes no prestan atención o no facilitan el flujo de comunicación al no tomar en cuenta las respuestas que le llegan desde abajo, muchas veces, de sus directivas u objetivos enviados. El problema básico de la comunicación hacia abajo radica en que se transforma en un camino unidireccional y no permite una retroalimentación. N.4.b.- Información que fluye de abajo hacia arriba La información que fluye desde el nivel operario a su supervisor para emitir retroalimentación hacia el administrador o la alta gerencia. El empleado al utilizar este canal tiene una oportunidad de dar a conocer sus ideas y opiniones, sin embargo, existe un filtro antes de que la información llegue a su destino final, además de presentarse los problemas ya mencionados en el punto anterior. El gerente debe estimular la comunicación hacia arriba porque implica la receptividad del medio ambiente respecto a la información que fluye hacia abajo, facilita la aceptación de decisiones, proporcionando la retroalimentación de los empleados y alienta la creatividad y cooperación. La comunicación efectiva hacia arriba descarga la tensión emocional, y además aumenta la autoestima y valoramiento personal de los subordinados. N.4.c.- Información que fluye horizontalmente Es aquella comunicación que fluye por personas del mismo nivel jerárquico o mejor dicho de igual autoridad organizacional, y esta es del tipo relacionado a tareas de coordinación, solución de problemas, información compartida y resolución de conflictos. Este tipo de comunicación es probablemente la que fluye con mayor frecuencia y puede ser formal o informal, dependiendo esta última de si la organización permite su utilización. La información horizontal que fluye entre personas del mismo nivel está menos sujeta a distorsión, porque los iguales comparten un marco de
37. Se refiere a aquellas distorsiones que afectan el flujo de información formal y aquella información informal que está en contraposición de los objetivos organizacionales.

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referencia común. Además ésta implica una similitud de poder, lo que facilita y promueve la comunicación. Sin embargo, las estructuras organizacionales tienden a oponerse a los flujos horizontales entre individuos de distintas divisiones por rivalidades, prejuicios, subestimaciones, y diferencia de objetivos. Las características y necesidades de información tanto internas como externas descritas representan especialmente aquellas empresas centradas en la producción, es decir, aquellas basadas en una cadena de comunicación tradicional, en la que los trabajadores reciben instrucciones muy concretas de sus mandos inmediatos, los que a su vez reciben de otros mandos de nivel más alto y así progresivamente en la escala jerárquica. Por otra parte los niveles inferiores informan a su vez a los niveles inmediatamente superiores sobre el desarrollo de las actividades, y los niveles superiores instruyen a los inferiores en lo que debe hacer. En estas organizaciones, por lo tanto, las decisiones no se toman muchas veces en el lugar donde se originan los problemas, lo que trae consigo dos problemas: (1) el de la distorsión de la información, cada escalón jerárquico puede modificar el contenido del mensaje y (2) el envejecimiento de la información, cada escalón contribuye a retardar la toma de decisión. En consecuencia, como las empresas no pueden permitirse una resolución tardía de los problemas, es necesario que se tomen la mayor cantidad de decisiones al nivel en que estos se generan, y aquellos de mayor complejidad derivarlos al nivel inmediatamente superior, desde este punto de vista la inserción de un Sistema de información se podría realizar en cada uno de los niveles jerárquicos, sin embargo el nivel operacional se caracteriza por generar una cantidad relevante de datos muy estructurados, pero poco útiles para el proceso de toma de decisiones, y por otro lado el nivel estratégico se caracteriza por la poca estructuración de la información que maneja y por la necesidad de información resumida. Finalmente el nivel de gestión se encarga de amplificar hacia abajo y sintetizar hacia arriba la información, permitiendo de esta forma estrechar aún más el lazo entre los niveles extremos de la pirámide, tal como los exigen los tiempos modernos, lo que en consecuencia significa que la ubicación de un Sistema de Información de acuerdo las características de generación y requerimiento de información en los niveles decisionales corresponde a este nivel, tal como lo muestra el Esquema nº26.

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y apoyado de las aplicaciones necesarias para aumentar la utilidad de la información. 38. RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº26: Inserción de un SI en el modelo de Anthony.5. En el Nivel de Gestión o de Control Gerencial se ha considerado la inserción de un Sistema de Información Transaccional que estará encargado de generar información para el control y para las tareas operacionales ([Mario93a]). que relacionan la inserción jerárquica de Sistemas de Información y Procesadores de Datos (SPD) con las funcionalidades de cada nivel decisional (ver Esquema nº27). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 97 .. para incorporarla en base al modelo de Anthony se han seleccionado aquellas descritas en [Hevia94]. automatizado a través de un Sistema de Apoyo a la toma de decisiones (DSS 38 ) que se alimentará de datos del entorno y por el producto de programas estadísticos por lo general y todas las aplicaciones que se tornen relevantes para la generación de la información esencial en la toma de decisiones. En el Nivel Estratégico se ha considerado la inserción de un Sistemas de Información Estratégico. automatizado a través de redes de intercomunicación en el mismo nivel decisional y hacia otros. sin embargo.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen un sin número de posibilidades de insertar las Tecnologías de Información (TIC) en las organizaciones. N. Decision Support Sistems.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Finalmente. las que ayudan al eficaz desempeño de las funciones individuales a través de la entrega de información relevante para el desempeño de éstas. que valora apropiadamente la voluntad de aprendizaje de sus miembros ([Cornella94]). es por eso que el papel de achatar las pirámides organizacionales ha coincidido con la incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) en las organizaciones. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . en el Nivel Operativo se ha insertado un SPD. Esquema nº27: Jerarquía de Sistemas v/s Funcionalidades (fuente: [Hevia94]). Los tradicionales esquemas jerárquicos no ayudan a la idea de información compartida. y además un proceso de difusión de conocimientos respecto de la TIC que favorezca el eficiente y eficaz logro de los objetivos de la organización. Sin embargo para lograr una efectiva incorporación de la TIC se necesita un cambio en la cultura organizacional que logra el fomento y valoración de ésta en el proceso de compartir la información. En las futuras organizaciones existirá un flujo de información y conocimiento entre sus niveles. 98 REINGENIERÍA. que permitirá ordenar los datos generados por el nivel para luego suministrarlos a la base de datos del nivel siguiente. de manera que existen más individuos que reciben y generan información a través de la organización. Por lo tanto un ejemplo de aplicación de la TIC que mejoraría una de las debilidades de este modelo (sin excluir la incorporación de esta TIC en otros modelos) son las redes de información compartida.

está fundamentada por tres aspectos básicos (1) el contenido de la Información y no su soporte es lo que realmente importa. RE ING ENIER ÍA. Information Resource Management. y de los conocimientos de la organización. Respecto de la filosofía de la GRI. según la cual la Información estaría en el nivel estratégico. automatizada o no. este concepto es la manifestación de una nueva línea de pensamiento basada en la convicción de que la información merecía recibir una mayor consideración por parte de las empresas. se hace referencia al concepto de Gestión de Recursos de Información (GRI)39. tal como lo muestra el Esquema nº6. Owen utilizando la pirámide jerárquica de Anthony relaciona estos tres componentes. la GRI trata tres funciones distintas: (1) la TIC. concepto de gestión empresarial que introduce la idea de que la información debía ser manejada como un recurso fundamental de la empresa. (2) los gastos en TIC e Información no deben considerarse como gastos generales. como adquisición de recursos y (3) es preciso coordinar los recursos de TIC e Información. el Sistema de Información en el nivel de gestión y finalmente la Tecnología de la Información en el nivel operativo. (2) los SI entendidos como el resultado de transformar la tecnología en algo de valor para el usuario y (3) la gestión de la Información.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aunando los conceptos de SI. sus componentes y su relación con la cultura organizacional. que constituyen la columna vertebral de la gestión de la Información. Respecto de sus componentes. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 99 . se logra entender en forma general la utilización de la Información en los tres niveles jerárquicos. 39. TIC e información en la organización. sino. descrita en las definiciones de este trabajo. De la definición de GRI propuesta por Olaisen en [Olaisen90]. lo que queda mejor representado por el modelo de gestión de Owen descrito en el Esquema nº28. que introduce la idea de que la información debe ser tratada como un recurso fundamental en la empresa ([Diebold79]). que relaciona los componentes (que se describen más adelante) de la Gestión de Recursos de Información considerando a ésta como una triple perspectiva formada por su filosofía (visión) de la organización.

XI. Information Management Review vol. Ediciones Orbis.F. [Olaisen90] Olaisen. 1979. Mario A. [Anthony90] [Anthony90] R. [Cornella94] A. U. [Anthony76] Anthony Robert. Los Recursos de Información.6. ya sea para adaptarse a ella o para cambiarla. [Mario93a] R. American Management Association. [Diebold79] Diebold John. 1994. España 1976. Tomos 6-7. [Marchant90] Marchand Donald: A 1990’s outlooks on strategic Information Management. 10. Modelo y Métodos: una evolución paralela.Y. 1993.S. N.ESADE. N. [3] [4] [5] [6] [7] [8] 100 REINGENIERÍA. [Hevia94] Hevia Luis.. Respecto de la cultura organizacional..M. pp. Vol. Cornella. Sistemas de Pensamiento y Control. NOVATICA. Information versus information technology as a strategic resourse. 1990.5-41. Managing Information New York. nº4. Information Resource Management. Chile. 1990. Anthony.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº28: Jerarquía piramidal de los componentes de la Gestión de Recursos de Información (GRI) (fuente: [Owen89]). 1994. Valparaíso. Owen señala que de nada sirven los fundamentos y los componentes de la GRI si los responsables de su implantación no conectan con la cultura organizacional. Ventaja Competitiva de las Empresas. 23-32. España. McGraw-Hill Internacional . España. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. Inernational Journal of Information Management vol. pp. pp 192-204. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . nº65. Ediciones Deusto. El Control de Gestión. 1990. Gestión de la Calidad Total.T. 5. Harvard Busines school 1965. Planning and Control System.Bibliografía consultada [1] [2] [Anthony65] Anthony Robert.

junto con determinar cuales serán las mejores dentro de él.. La administración está definida como el arte de “conseguir que se hagan las cosas”. conferenc: In proceding of the 1990 Online Information Meeting. al enfrentar múltiples alternativas y para ello es necesario acotar el espectro de alternativas que maneja. lo cual generalmente resulta algo confuso ([Simon58])..Orígenes del modelo El origen histórico del modelo nace de las falencias que ellos encontraron en la teoría clásica de la toma de decisiones: corresponde a los administradores. Simon ([Simon58]). afirma “el hombre no es lo suficientemente inteligente para ser racional”. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 101 . Al parecer lo incorrecto de esta teoría no está en el hecho de que descanse sobre la confirmación empírica que tanto busca. Online Information: do we meer the needs of managers?. 5.Modelo de Herbert Simon & James March Simon y March plantean la teoría de la toma de decisiones bajo el prisma de la racionalidad limitada del hombre. dejando claro la inconsistencia entre lo netamente racional y lo no predecible que puede llegar a ser el hombre. la elección que precede a toda acción.1. El segundo es acerca de las preferencias que se tomarán a futuro.. O. Sin embargo. 19. lo cual muchas veces conduce a errores.2. incluso llegan a decir que toda esta teoría en algunos casos. nº2. Management Review vol. pp. Se da importancia especial a los procesos y métodos que tienen como fin una acción expeditiva. racionales. se atiende más que la RE ING ENIER ÍA. puede incluso hasta llegar a hacer que las decisiones tomadas o a tomar empeoren. [Svoboda90] Svoboda O. si los procedimientos están correctamente aplicados.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [9] [10] [Owen90] Owen Darrel. Un punto central es la elección racional. que involucra dos tipos de pronósticos. IRM Concepts: Building Blocks for the 1990’s Information.Orientación del modelo March y Simon ponen en duda muchos aspectos en lo que respecta a la teoría de la toma de decisiones. 1990. Londres. seleccionar los medios eficaces para lograr los objetivos. porque el ser humano es un ser irracional que no es capaz de tomar buenas decisiones. O. el primero se acerca de las consecuencias de un futuro incierto.. 1990. si la situación está correctamente especificada y además. O. Se definen principios para asegurar la acción combinada entre grupos de hombres. sino que la falla se encuentra en que el grupo de teoremas que la sustentan demuestra superioridad de sus procedimientos sólo en situaciones particulares.

sino que son ellos mismos consecuencia de los procesos sicológicos y sociológicos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Llamamos al modelo que elige su definición de situación • los elementos de la definición de la situación no se dan. lo que permite jerarquizar sus preferencias. O. aproximado. donde se realizan análisis sistemático de la toma de decisiones y con el análisis del comportamiento humano. March y Simon entregan una respuesta al respecto. La toma de decisiones racional es un proceso ([Simon55]). el hombre no tiene la capacidad de procesar todas las alternativas posibles ([Simon81]). el grupo decide simplificar el problema. Todo este modelo entrega una noción de racionalidad objetiva. simplificado de la situación real. Al ser esto así no queda claro como las consecuencias tiene cierto grado de incertidumbre. la cual incorpora dos características fundamentales: • la elección se hace siempre de un modelo limitado. en el momento de tomar una decisión. es decir. debido a que es imposible anticipar y considerar todas las alternativas posibles. Es de este problema que se ocupa el estudio..LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES determinación de lo que hay que realizar con la acción misma.3. Lo anterior genera el concepto de racionalidad limitada. Se supone que las consecuencias son todas conocidas. incluyendo las propias actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente ([Simon81]) 102 REINGENIERÍA. de elección entre alternativas que involucran las siguientes etapas: • listado de todas las estrategias • determinación de todas las consecuencias que siguen a la ejecución de cada una de las estrategias • evaluación del conjunto de alternativas • elección de la alternativa El hombre racional hace las selecciones óptimas en un ambiente definido y con alternativas ya planteadas. En el fondo.Descripción del modelo Una incorporación de la tradición racionalista está relacionada con la disciplina de las ciencias empresariales. ya sea individual o colectivamente.

se debe diferenciar que clase de búsqueda se va a utilizar. por el análisis de las consecuencias esperadas de cursos de acción para la realización de los objetivos compartidos. ya que encontrar una solución satisfactoria es totalmente distinta a una óptima.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Dentro de las actividades de solución de un problema. (ver el Esquema nº10). Esto crea una tendencia de los miembros de grupo a valorar la acción sólo en términos de sus objetivos. y buscar la óptima puede ser muy costoso.existe un refuerzo a través del contenido en la comunicación del grupo. es decir. la presión de tiempo para la toma de decisión y a percepción selectiva de los aspectos que. RE ING ENIER ÍA. en las organizaciones. lo que provoca en ellos una distorsión en la interpretación y racionalización del objetivo ([Flores89]). lo cual afecta al foco de información debido al exceso de información informal que reciben los integrantes. lo cual es reformado por tres mecanismos cognitivos: • se sitúa en el individuo de toma de decisión • se sitúa en la unidad de la organización • se sitúa en el medio ambiente Dentro del punto b. para ellos. la mayor parte de las decisiones humanas se refieren al descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias ([Simon81]). son más importantes. las diferencias de opinión acerca del curso de la acción se resolverán por procesos predominantemente analíticos.. Todos los pasos conducen a la visión particular del individuo (subjetivo). los cuales indican que no se va a estar lejos de la óptima. En general todos estos problemas son influenciados por varios factores siendo los más importantes la capacidad de los integrantes de la organización. Cuando cualquiera de las situaciones postuladas está ausente de la situación se llegará a una decisión por procesos predominantemente de negociación ([Simon81]). De aquí nace el hecho de que los problemas complejos. Aquí se entra en el tema de elecciones de estándares de calidad. son fraccionados. Finalmente. teniendo cada grupo un subobjetivo al cual se abocan de manera integral. cuando un número de personas participan en un proceso de toma de decisiones y tiene los mismos objetivos operativos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 103 .

Un aspecto factible es implantar un SI para simplificar el problema. teniendo presente las características diferentes y el tratamiento de ésta información.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Simon y March Claramente el modelo está orientado a la toma de decisiones.. Así. van a existir gran cantidad de estándares posibles de los cuales sólo 104 REINGENIERÍA. Por lo tanto. que el tomador de decisiones elija la más satisfactoria tal como lo describe el Esquema nº11. De lo anterior también se cae en una toma de decisiones. la toma de decisiones es distinta por niveles. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .4. El SI debe ser una real ayuda para sobrellevar el problema de la racionalidad limitada del ser humano. la generación de información va por el camino de indicar como es la alternativa y si esta es satisfactoria o no. O. pues hay que definir cuales son las normas según las cuales una alternativa será considerada como satisfactoria o no. lo cual indica que el SI debe estar orientado para cada nivel. según los estándares impuestos por los niveles superiores de la organización. no tomando decisiones. La idea es que el grupo seleccionado sea de un número tal.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: El proceso decisional según Simon y March. viendo los objetivos y cuales cumplen los requisitos para ser considerada una alternativa satisfactoria. sino que revisando alternativas. Para esto. por nivel. El SI debe ser capaz de seleccionar un grupo de alternativas que cumplan con la satisfactoriedad deseada para el objetivo en cuestión. en todos los niveles de la organización.

Esto lleva a una inevitable red de sistemas de información dentro de una organización. RE ING ENIER ÍA. para que el sistema de información los tome y pueda compara. Pero evidentemente cuando se intenta implantar un TIC a niveles alto la información se hace complicada.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES algunos se fijarán. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 105 . para saber si una alternativa va a ser satisfactoria o no. El modelo de March y Simon ([Simon81]). O. se puede considerar dentro de varios niveles organizacionales. se jerarquizan también los SI dentro de la red. debido a la poca estructuración de los procesos. corresponderá a software de apoyo a la toma de decisiones y de apoyo al trabajo en grupo (ODSS y GDSS respectivamente). de cada nivel.Incorporación de la Tecnología de la Información La tecnología de la información. El software.. junto con la mayor cantidad de datos respecto de las alternativas y llevarlos a un formato estándar para que sean mejor analizadas las alternativas. Ahora al haber jerarquizado la organización junto a los niveles de información. debería capturar el mayor número de alternativas posibles. ya que en este nivel las decisiones se basan en las percepciones que tiene el tomador de decisiones respecto de la alternativa elegida. en este modelo. como a su vez dentro de distintos niveles dentro de la desagregación misma del proceso de toma de decisión.5. Esquema nº11: El proceso decisional apoyado por un Sistema de Información. junto con analizar.

sin embargo el concepto de control destaca en todas ellas.. O... Simon. se puede decir: La consideración de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones si bien ha sido importante. Capítulos 6-7 del libro:Teoría de la Organización. pp. [Simon55] H. lo cual conduce a estudiar este concepto de manera más acabada. Flores y T. según hayan funcionado. Organizations. su participación estructural o mejor dicho su inserción en las organizaciones no es un tema muy recurrente. Además la base de datos se llenaría con todos los estándares de satisfactoriedad. que podrían resultar útiles para reutilizarlas o desecharlas. Vol. Buenos Aires Argentina.¿Cuál es su utilidad Aportes a la propuesta Aprender sobre el rol organizacional y estructural de los Sistemas de Información a través de modelos de la Teoría de Organizaciones Reconocer que la inserción de los Sistemas de Información es un tema tratado tangencialmente y que su participación siempre está asociada al control 106 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Debería existir una base de datos central. 69. Colección ESADE. Niley. Editorial Hispano Americana. [Simon58] March & Simon.1989. [2] [3] Para concluir. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Quarterly Journal of Economics. 1981.6. A Behavioral of Rational Choice. 1955 [Simon81] [Simon81] March y Simon. ya que almacenaría registro de todas las decisiones pasadas en toda la organización. se debería contar con software que muestren información en forma de gráficos y tablas que asistan principalmente a los niveles superiores de la organización.Bibliografía consultada [1] [Flores89] F. Winograd. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición. Por último. United States of America. New York. España. Entonces. 99-118.1958.

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