L O S SI

EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES

Anexo A LOS SI EN LA TEORÍA DE O RG A N I Z A C I O N E S
A.- Introducción
La idea de llevar a cabo este anexo surge de dos aspectos fundamentales. El primero de la observación de aquellas organizaciones que requieren de la participación de entidades externas, otras organizaciones, en el desarrollo de sus procesos. En consecuencia la realización de un proceso exige que ciertas tareas “salgan” de la organización, para llevarse a cabo dentro de otras organizaciones con sus propias estructuras lo que en consecuencia sugiere la existencia de Organizaciones Estructuralmente Dispersas. El segundo aspecto es la problemática a que están sujetas todas la organizaciones respecto del proceso de información, que lleva asociado el intentar anticipar, mediante reflexión, las consecuencias previsibles que significa dar forma y dirección a este proceso a fin de dirigirlo hacia el apoyo a la toma de decisiones, en otras palabras el desafío de la inserción de Sistemas de Información. A pesar de que el Sistema de Información de una organización no es visible, todo observador activo detecta la presencia, el movimiento, la transformación y el almacenamiento de las informaciones que observa, manipula y retransmite, sin embargo, no existe una “receta” que resuelva la problemática planteada.

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Los dos aspectos antes descritos plantean en consecuencia la problemática que sustenta este trabajo ¿cómo insertar Sistemas de Información en Organizaciones Estructuralmente Dispersas? Desde que los Sistemas de Información han sido considerados como parte estratégica de la organización la inserción de éstos se ha confundido con la automatización, es decir, la construcción o elaboración de procedimientos que regulan y estandarizan los procesos utilizando de preferencia software y hardware que contribuyen a procesar grandes cantidades de información y de una manera muy veloz. Sin embargo, cuando ocurre la automatización ésta no representa lo que los Sistemas de Información deben ser, a saber, irse modificando y adaptándose a los cambios sociales y técnico que están ocurriendo con ritmo creciente. Por eso, la perspectiva del desarrollo de los Sistemas de Información en los próximos años va ligada a los procesos no técnicos, sino de diseño conceptual, especializados a la vez, y posteriormente la solución de problemas a través de nuevos medios técnicos. Las teorías organizacionales proveen de diferentes criterios para entender a la organización, predecir su comportamiento, lograr el control sobre sus actividades, entre otros objetivos, todos estos basados en diversos aspectos de la organización, ya sean funcionales, estructurales, de comunicaciones o de procesos, por mencionar algunos. Es por este motivo que se ha considerado para solucionar el problema que plantea este trabajo, el modelar la organización desde un punto de vista de los flujos de información. Debido a que reconocer los componentes de la estructura informacional obliga a la realización de un análisis organizacional, el que finalmente permitirá la comprensión de la dinámica organizacional. En consecuencia el objetivo general de este anexo es encontrar la manera de enfrentar la problemática planteada y lograr el estudio, comprensión, inserción y uso en organizaciones estructuralmente dispersas de los Sistemas de Información. Específicamente lo que se busca es reconocer la participación de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones, en que medida la teoría de la organización ha aportado una mejor definición de los Sistemas de Información y buscar una guía para organizaciones dispersas, para lo cual se hace necesario estudiar aquel modelo de diagnóstico que ayude a su especificación, asociados a la toma de decisiones, identificando y destacando los puntos, flujos y sentidos que toma la información.

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Para alcanzar estos objetivos se llevará a cabo una extensa revisión bibliográfica de los modelos de diagnóstico propuestos en la teorías organizacionales, con orientación hacia las decisiones y normas organizacionales, que describen procesos y el efecto de la retroalimentación en la organización, y el organigrama como aquel esquema tradicional de jerarquías y funcionalidades, porque nos permitirá visualizar de mejor manera el funcionamiento organizacional en sus aspectos comunicacionales, tanto formales como informales. Los modelos serán clasificados en organizacionales y estructuralistas, los primeros son aquellos en que se describe a la organización en base a sus procesos y los segundos en base a sus partes constituyentes, esto debido a que tal como señala Hall en [Hall80], al modificar la estructura o los procesos la Organización toma otro perfil y cambia a una nueva situación irremediablemente. Se ha adoptado el mismo esquema para la revisión de cada modelo, siendo el siguiente: • conocer el origen del modelo o teoría, esto nos dará una visión del contexto histórico en el cual surge y los motivos centrales que lo destacan como novedoso. • la orientación del modelo o teoría, para establecer sus aportes generales y cual área o función específica de la organización se ve involucrada en este nuevo enfoque. • una sucinta descripción del modelo, que permitirá ahondar en los mecanismos sobre los cuales incide y se ve afectada la imagen o conceptualización que hasta ese momento se tenía de la organización. • la inserción de los sistemas de información, que toca aspectos relativos al manejo y requerimientos de información del modelo, especialmente para el control y dirección de la organización. • un inciso sobre tecnología de la información, para señalar tipos de apoyo informático que asistan al sistema de información, dentro de la organización. De manera que, a través de un mismo prisma se logre la comparación de los modelos, las convergencia y divergencias entre ellos, la capacidad de adaptación o fortalezas y debilidades de los modelos respecto de la inserción los Sistemas de Información y finalmente como la Tecnología de la Información favorecerá el desempeño de la organización desde la perspectiva de cada modelo. Para finalmente escoger aquel modelo mejor represente a las Organizaciones Estructuralmente Dispersas y el rol de la Información para comprender a los Sistemas de Información su inserción.

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su naturaleza funcional y su naturaleza organizacional. o si centra su atención hacia los componentes. Reingeniería. Weber Teoría Fayol. por razones de tiempo y extensión. Calidad Total. recurriéndose a especificaciones típicas del análisis de sistemas. La clasificación entre enfoque. mientras la clasificación organizacional-estructural se basa en si existe tendencia a destacar las interacciones entre componentes. se han seleccionado por su nivel de participación histórica junto con su incorporación del concepto de Sistema de Información. lo cual lo define más organizacional. señala que un sistema puede ser especificado sobre tipos de modelamiento basados en diferentes aspectos posibles de determinar en un fenómeno: su naturaleza estática. teorías y modelos propiamente tal. Simon&March. se debe recurrir a la Teoría de Organizaciones. con la incorporación del concepto de Sistema de Información. donde los modelos han de obedecer a la definición de lenguaje. pero en todos los casos siempre con el componente informacional adscrito y por que no decirlo. clasificados según los siguientes criterios que indica la tabla 1. Información detallada sobre estos modelos y sus caracterizaciones. lo cual obliga a definir el Sistema de Información en su finalidad y en un entorno mayor o parte de una organización mayor. Porter.1. Hax/Majluf. Weber Organizacionales Beer. Taylor. su naturaleza dinámica. Fayol. donde cada uno puede caracterizar la organización. Mèlésse.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES B. 4 REINGENIERÍA.Clasificación Cuando se habla de los conocidos se refiere a que se plantea una clasificación de tipos de modelamiento extraída de la tradición de la especificación de Sistemas Informáticos y que se puede extender a los Sistemas de Información. Tales modelos provienen de una serie de enfoques. ya sea organizacionalmente o estructuralmente. Mintzberg. Las tres primeras obedecen a descripciones tradicionales de Sistemas Informáticos y se caracterizan por describir el operar interno del Sistema de Información. Modelo Anthony..1. Mintzberg. Taylor Enfoque Calidad Total. Porter. Los modelos revisados si bien no son todos. Clasificación de modelos. Estructuralistas Anthony. teoría o modelo es extraída de la misma Teoría de Organizaciones. lo cual lo define más estructuralista. Beer Hax/Majluf. Reingeniería Tabla 1. La taxonomía que se sugiere. Por lo último. Mèlésse. El cuarto plantea el rol organizacional del Sistema de Información como sistema. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . por agrupar un conjunto de modelos que pretenden caracterizar y/o especificar organizaciones y estructuras organizacionales desde diferentes perspectivas históricas.

. Enfoques Administrativos (Calidad Total. Mèlésse. (la noción de que un subordinado debería tener un solo superior). el papel de la supervisión directa dentro de la organización. Desde los años setenta las investigaciones se han alejado de ambas posturas extremas (estructura formal v/s informal).Resumen General En un principio. Porter. Comportamiento: Simon&March. Modernos Administrativos (Porter. la literatura prestaba atención a la estructura formal. Estructuralista: Weber. Contingencia: Hax y Majluf. y ámbito de control (el número de subordinados a las órdenes de un único superior). lo que ha demostrado que las estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas. es decir. que escribió acerca de las estructuras burocráticas. Las escuelas del pensamiento de los “principios de la gestión”. Reingeniería). a las relaciones documentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización. Anthony. presenciando la existencia de una estructura informal (relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo). (la línea directa de dicho mando desde el director general y hacia sucesivos superiores y subordinados hasta llegar al trabajador). Frederick Taylor (1947) en América frente al movimiento de la “gestión científica” y Max Weber en Alemania. Reingeniería). Mintzberg). Otra perspectiva de clasificación seria principalmente históricaconceptual: Teorías (Clásicas: Fayol y Taylor. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 5 . Decisionales: Anthony). pudiéndose observar una tendencia a concebir la estructura de una manera más global. RE ING ENIER ÍA. centraba su atención en la autoridad formal. Weber. Sistémicos (Beer. en donde se dieron a conocer los términos de unidad de mando. C.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Otra clasificación tiene que ver con su capacidad de describir características administrativas o sistémicas de una organización: Clásicos Administrativos (Fayol. Modernas: Calidad Total. La segunda escuela del pensamiento comprende dos grupos. preocupada una por la supervisión directa y la otra por la normalización ([Mintzberg90a]). tal como se describe en el libro de Gerthy Mills citado en [Mintzberg90a]. Taylor. Diagnóstico (Cibernéticos: Beer. no pudiéndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. escala de mando. Una tercera escuela entre los años cincuenta y sesenta es aquella de las “relaciones humanas” la que comenzó luego de la realización de la experiencia de Hawthorne. Mèlésse. Hax/Majluf). Hasta los años cincuenta predominaron las escuelas del pensamiento. Proceso: Mintzberg. los que surgieron a principios del siglo gracias a una serie de importantísimos investigadores. encabezada por Henry Fayol (1949). Simon&March).

6 REINGENIERÍA. Lawrence y Lorch. (1967).LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trabajan en la “teoría de la contingencia”. la organización como un conjunto de partes constituyentes interactivas que se relacionan con su entorno. Actualmente la importancia de la ventaja competitiva podría ser escasamente mayor. puesto que se produce una superposición de cambios en dos niveles distintos.Modelo de Proceso de Porter: Cadena de Valor Proceso de Negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92]. Después de varias décadas de una vigorosa expansión y prosperidad. pág. Definitivamente. Los últimos años se ha argumentado que una nueva variedad de formas organizativas y sociales se ha generado. Dos investigadores de Harvard. ya que estos son los que generan un producto de valor hacia el cliente ([Porter85]). D.Orígenes del modelo La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos. ya que todas las señales sugieren que este impacto continuará creciendo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .37). existen muchas investigaciones que argumentan como entender la estructura de la organización. como entender el comportamiento interno de ésta.. D. tal como la sociedad de la información y la sociedad en redes. muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. El presente anexo busca medir el impacto de la información y los consecuentes Sistemas de Información en las organizaciones el cual difícilmente puede ser sobreestimado. etc. descubrieron mediante un estudio de las empresas americanas de los sectores de embalaje que las condiciones del entorno de la organización afectaban de un grado sustancial su elección de una estructura. que se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y situación.. En otras palabras los Sistemas de Información no son un instrumento de servicio de una organización dada. el de la empresa y el de la sociedad. Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento así como a competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el beneficio total fuera lo suficientemente grande para todos.. sin embargo. sino que son una parte integral de la organización en que se insertan.1. lo que pone de manifiesto la complejidad de los problemas. es importante señalar además que actualmente el enfoque de investigación está orientado a los procesos más que a la estructura. ya que ambos interactúan. negándose a la existencia de una estructura formal única.

Además. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 7 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Esquema nº1: El sistema de Valor (fuente: [Porter85]).. entrega y apoyo de sus productos.Orientación del modelo La Cadena de Valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llama sistema de valor ([Porter85]). los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. D. Se refiere al valor que se agrega al producto en una actividad intermedia entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor del comprador. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño. Los proveedores no sólo generan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador2.. producción. Por lo tanto la Cadena de Valor describe los procesos de una empresa para lograr la ventaja competitiva (al interior de ésta) y el obtener la ventaja competitiva depende de como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor general como se gráfica en el Esquema nº1.2. mercadotecnia. RE ING ENIER ÍA. 2. Los compradores también tienen cadenas de valor.Descripción del modelo 1. que determina las necesidades de éste. y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) 1 en su camino hacia el comprador.3. D. así como influye en las propias actividades de la empresa.

Esquema nº2: Cadena de Valor de Porter (fuente: [Porter85]). Estas características se observan en el Esquema nº2. su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa ([Porter85]). D. Además el abastecimiento. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan.a. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . La infraestructura de la empresa apoya a la cadena entera. recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. así como el apoyo a la cadena completa. su estrategia. proporcionando insumos comprados. y la Cadena de Valor de Porter es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia. ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. es necesario para analizar la ventaja competitiva.3. Las actividades primarias listadas a lo largo de la base al Esquema nº2 son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. y consiste de las actividades de valor y de margen.. la Cadena despliega el valor total. tecnología. el desarrollo de tecnologías y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas. así como asistencia posterior a la venta.Actividades primarias 8 REINGENIERÍA. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

sea conocimiento (Know how). • Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa. apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. o la tecnología dentro del equipo de proceso. incluyendo la administración general. incluyendo las actividades de apoyo. • Operaciones: Son aquellas actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 9 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. • Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. no a los insumos comprados en sí. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias. procedimientos. al recibo. • Logística de salida: Comprende las actividades asociadas con la recopilación. • Desarrollo de tecnologías: Cada actividad de valor representa tecnología. contabilidad. a diferencia de las otras actividades de apoyo. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo. desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. como se muestra en el Esquema nº2: • Logística de entrada: Comprende las actividades asociadas almacenamiento y diseminación de insumos del producto. • Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades. • Marketing y ventas: Comprende las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.3. finanzas. almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. entrenamiento.b. están presentes en cada actividad de la cadena de valor. contratación. D. La infraestructura. • Servicio: Comprende las actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.. planeación. RE ING ENIER ÍA.

4. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias y eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. así como la actividad de apoyo “infraestructura de la empresa” (ver Esquema nº3) que abarca el proceso de planeación y toma de decisiones estratégico. sino un sistema de actividades interdependientes. 10 REINGENIERÍA. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad. los eslabones. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.3. los SI con frecuencia son vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. El Sistema de Información (SI) recopila la información que. necesitan o generan información. abarcando todas las demás actividades.c. este es el caso por ejemplo de empresas altamente centralizadas las que concentran la autoridad en la alta jerarquía de la organización. normalmente requieren de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. por lo que debe localizarse en algún punto que represente mejor la política de la organización respecto a su estrategia.. De esta forma. la cadena de valor no es una colección de actividades independientes. ya sean primarias o de apoyo. Además por lo general reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . D. Finalmente la inserción de un SI en la Cadena de Valor debe permitir la interacción de flujos de información desde y hacia las distintas actividades primarias y de apoyo. Por otra parte.Eslabones dentro de la Cadena de Valor Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva.. el SI juega un papel importante de coordinador entre las distintas actividades de la cadena a todos los niveles.Inserción de los Sistemas de Información en la Cadena de Valor Todas las actividades de la cadena de valor. igual que lo hace de las actividades individuales mismas. es luego necesaria para el funcionamiento de otras. Desde esta perspectiva.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D. generada por las distintas actividades.

El Esquema nº4 ilustra otra circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. Finalmente el diseño de un SI se “reparte” sobre toda la cadena generando instancias generales en cada punto o eslabón. de hecho. y así los datos que se generan en una actividad vayan agregando información a la actividad siguiente. RE ING ENIER ÍA. Si los subsistemas de información propios de determinadas actividades de la Cadena de Valor se solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinándose (o en general influenciándose notablemente) a través de dichos subsistemas. generando mayor margen. Esta instancia se da con frecuencia en empresas donde el manejo de información es central para su actividad. permitiendo que la información sea el factor que más valor de al producto. su conjunto puede considerarse. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 11 . parte del SI básico. Esquema nº4: Existencia de sub-SI circunscritos a áreas concretas (fuente: [Andreu91]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Inserción del SI en la Cadena de Valor (fuente: [Andreu91]).

ambas condiciones deben satisfacerse en todos los niveles de la organización. su óptimo aprovechamiento implicará una ventaja sobre la competencia. Según este texto. Según este autor.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D. y por lo tanto. En un estudio sobre once empresas norteamericanas: pertenecientes a casi todos lo sectores económicos.. se deduce que el uso de la Tecnología de la Información (TIC) puede ser utilizado en las diversas actividades para aumentar la eficiencia total del proceso. Además las tecnologías afectan las ventajas competitivas si tienen un papel importante para determinar la posición relativa al costo o diferenciación. Russell y Carrico llegaron a la conclusión tal como señala [Russell88] de que el éxito en la aplicación de la TIC para obtener ventajas competitivas dependía de dos factores principales: (1) las condiciones del sector económico o industrial en el que se inscriben las actividades de la empresa y (2) la capacidad para identificar y explotar las oportunidades por parte de la empresa. amenazas de nuevos entrantes y de productos sustitutos. no existe un método general de cómo determinar cuales son los componentes esenciales que deben encontrarse en una empresa para que pueda usar sus recursos I/TIC a fin de conseguir ventajas competitivas. ya sea en forma directa o indirecta ([Majluf89]).Incorporación de la Tecnología de la Información Debido a que una de las actividades de apoyo de la Cadena de Valor es la de “Desarrollo Tecnológico”. dos son los pasos fundamentales: (1) Establecer un 12 REINGENIERÍA. y éstas se caracterizan por apoyarse entre ellas y a las actividades primarias. y rivalidad de los competidores) ([Cornella94]). debido a que los recursos de Información (I) y TIC forman parte esencial de toda estrategia de los noventa. Sin embargo. pero se dan a continuación algunas conclusiones respecto del tema. Del ejemplo concreto del desarrollo de la TIC en la Cadena de Valor (Esquema nº5) se desprende que la información y su tratamiento están presentes en cada uno de los elementos de la Cadena de Valor. (2) que la empresa disponga de una metodología más o menos sistemática de gestión/ planificación estratégica. Finalmente. en [Griffiths89] se resumen los pasos elementales que deben darse para desarrollar una estrategia de TIC destinada a obtener ventajas competitivas en la empresa. En el análisis sobre las ventajas y desventajas competitivas de las TIC en la empresa señala [Andreu91] como “condiciones necesarias para intentar usar las TIC como parte integrante de la estrategia competitiva” las siguientes: (1) que exista una cultura sobre la importancia de las TIC y su impacto en la competitividad de la empresa.5. esto porque la Información y las Tecnologías de Información (I/TIC) ayudan a controlar las cinco fuerzas competitivas del mercado (poder de regateo de clientes y proveedores. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .

Fall 1991. 57-59. sin embargo. una capacidad de planificación. A. EEUU 1982. Murray. McGraw-Hill Internacional . Belmonte y R. 1991. [Atkinson91] R. Los Recursos de Información. Information Systems Management. * Tecnología **Susceptible a automatizar Esquema nº5: Tecnología de la Información en la Cadena de Valor (fuente: [Hevia94]). Ventaja Competitiva de las Empresas. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 13 . España. [Andreu91] R. [Belmonte93] R. y una dosis de casualidad-suerte. pp. Cornella. Valor. McGraw-Hill. pp.6. Ackoff. 23-29. Picart y J.ESADE. que la empresa disponga de una estrategia empresarial clara. todo ello orientado a la máxima explotación de las oportunidades existentes en la empresa y su entorno. Atkinson.. [Cornella94] A. es decir.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ambiente apropiado. que tenga unos objetivos concretos a conseguir mediante el manejo de unos recursos concretos y (2) identificar las oportunidades del negocio que puedan derivarse de la aplicación estratégica de la s TIC. The Real Meaning of Strategic Planning. D. J. John Wiley & Sons. que la experiencia acumulada hasta ahora muestra que los sistemas competitivos basados en las TIC han resultado generalmente de una sutil combinación de planificación y casualidad. RE ING ENIER ÍA. Andreu. Information Systems Management. El éxito en la consecución de ventajas competitivas mediante el uso de las TIC sería así consecuencia de tres componentes esenciales: un entorno-ambiente adecuado. W. Getting Ready for Strategic Change. Concluye recordando. A Concept of Corporate Planning.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Ackoff82] R. España 1994. Summer 1993. J. Estrategia y Sistemas de Información.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Tomos 6-7. Volumen 1 nº. en E. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”..T. Prentice-Hall Internacional 1984. Punset y G. En esto la información tienen gran relevancia debido a que es un factor clave en la gestión. Estos autores plantean que hay que dejar atrás la planificación como un proceso impulsado en forma puramente interna ya que hoy en día se debe tener una apreciación cuidadosa del medio externo.M. Ed. [Lundeberg92] M. su desarrollo y conducta para definir correctamente las características estructurales que la gobiernan ([Hax93]). pp. Norma. 3. por ejemplo Weber ([Chiavenato89]) y Antonhy ([Hevia94]). Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!. U..F. Harvard Business Review. [Hammer92] Hammer Michael y Champy James. Chile 1994. Strategic Management: An Integrative Perspective. E. permitiendo conseguir ventajas sostenibles y provocando un cambio estructural de la organización y su medio. 116-124. A Framework for recognizing patterns when reshaping business processes. transformando la naturaleza básica de los negocios ([Hax84]). 14 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [6] [Griffiths89] Griffits Pat.S. Lundeberg. [7] [8] [9] [10] [11] E. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información. Por simple se entenderá que gráfica y/o conceptualmente no representa dificultad para el entendimiento. Sweeney. [Porter86] M.1.Modelo de Proceso de Hax y Majluf Una de las características distintivas del enfoque de Hax-Majluf es su orientación externa para definir su planificación organizacional. Colombia 1992. los cuales eran muy precisos para la conducción de las organizaciones. Journal of Strategic Informations Systems. el atractivo de la industria. Information Resources and Corporate Growht. Bogotá. [Hevia94] Hevia Luis. Millar. [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. fomentaron el uso de modelos organizacionales simples 3 . 1er. E.Orígenes del modelo Históricamente los procedimientos de control del presupuesto interno y el uso de tecnologías primarias para la realización de los procesos sencillos y repetitivos. Porter y V. Valparaíso.3. Gestión de la Calidad Total. Junio 1992. Londres 1989. pp. 3-20. Trimestre 1986. Using Information System and Technology to gain competitive advantage.

Orientación del modelo El modelo es más pragmático y orientado al diagnóstico de las organizaciones. en ese sentido. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y. la estructura debe ser consecuencia de la estrategia. divisionales y matriciales de la organización. es decir. Se basa en la contingencia de que la estructura depende de la perspectiva estratégica y esta se soporta sobre la cultura organizacional ([Rodriguez92]). su entorno ([Churchman75]). La organización no era vista ya como un ente aislado del mundo sino como parte de un sistema mayor. la organización ligada a los conceptos de cambio y capacidad adaptativa ([Chiavenato89]). y financieros. tal y como lo expusieron Lawrence y Lorsch ([Rodriguez92]. válida para todas las circunstancias. para guiar la formulación de estrategias funcionales. o postura. 4. ambos autores plantean que la organización debe ser capaz de desarrollarse permanentemente. pero con un apego más crítico al área de la gestión organizacional actual. un modelo de contingencia que se soporte en apoyo a la planificación de largo plazo. concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica sino que presentan formaciones híbridas.2. El modelo de Hax y Majluf se basa en esta última consideración. estratégica de la firma es un conjunto de requerimientos pragmáticos. orientados a los directivos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 15 . Y los objetivos de la empresa son indicadores4 cuantitativos del desempeño general de la firma ([Brealey89]). de negocios y corporativa.. [Hax93]). a través de la formulación de directrices y objetivos de desempeño de la empresa en su conjunto. E. para lo cual desarrollan un proceso de planificación estratégica formal que involucre a los tres niveles jerárquicos: corporativo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Con el paso del tiempo los métodos iniciales de trabajo y especialmente de planificación empezaron a considerar aspectos ambientales para su desarrollo. Y luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales. Debido a que el modelo fue desarrollado en base a la teoría de la contingencia. Hax y Majluf sostienen que “no existe una mejor forma de organización”. mediante el aprendizaje y capacitación de todos sus miembros.Descripción del modelo Debido a que el proceso de planificación asigna responsabilidades a los tres niveles se describirá sucintamente cada uno. RE ING ENIER ÍA. que apoyan a la gestión. La perspectiva. desarrollados por el nivel superior de una firma.. es decir. con una forma dominante e incrustaciones de las otras. de negocios y funcional ([Hax93]). Estos indicadores preferentemente son de eficiencia. E. Por lo tanto.3.

Con esto todos los negocios de la firma son agrupados por segmentación de tal forma que entre ellos exista independencia tanto de competidores.3.. (8) la Gestión de la Cartera de Negocios. por su naturaleza. Aquellos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuada para resolver las difíciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar los beneficios de la empresa como un todo ([Hax93]). Estas son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores de suboptimización. (6) los problemas Estratégicos principales. o factores incontrolables de la firma. y (10) el manejo de Recursos humanos ([Hax93]). es decir. 16 REINGENIERÍA.Nivel de negocios La atención principal de este nivel se centra en la unidad estratégica de negocios y la estrategia competitiva. (7) la Postura Estratégica. Acá están los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. políticos y económicos que puedan o podrían afectar a la organización. considerando las directrices corporativas generales. tecnológicos. Las tareas de este nivel. (3) la Estrategia Horizontal.b. (5) la Filosofía de la Firma.. clientes.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES E.a. haciendo frente a un número bien definido de competidores ([Hax93]). ateniéndose a los recursos asignados a la unidad particular de negocios. detectando los cambios sociales. han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. en la formulación y puesta en marcha de las acciones estratégicas. es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos y servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes. identificadas por los autores son definir: (1) la Misión de la firma. (4) la Integración Vertical. detectando las fortalezas y debilidades.Nivel corporativo A nivel corporativo residen las decisiones que. de preferencia apoyado en indicadores históricos que permitan orientar las tendencias de las políticas organizacionales a fin de posicionarse y tomar ventajas competitivas. precios. en el medio interno.3. La preocupación de este nivel es (1) “organizar de la mejor manera” ([Lorsch73]) la organización. La Unidad Estratégica de Negocios (UEN). (2) la Segmentación del Negocio. E. la serie de factores que corresponde a las acciones que la firma está en situación de poder de controlar y (2) una visión externa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . etc. (9) la Estructura Organizacional y Sistemas Administrativos.

etc. de un modo preferente. dependiendo del numero de UEN que posea la firma. a si mismos.Nivel funcional Este nivel no es el mas bajo en la jerarquía de la empresa. conectándose con las decisiones precedentes permiten la autopoiesis5 organizacional. RE ING ENIER ÍA.3. en algunas condiciones especiales será necesario expandir o contraer estos niveles. su (des)centralización. que dura todo lo que dura la organización como sistema 5. sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesos atados al tiempo. consistentes con los planes corporativos. Autopiesis es la característica distintiva de los sistemas que son capaces de autoproducirse. los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. como generadora de cambios.. para dejar paso a nuevas decisiones que. Luego de esto se diseña un plan sostenible en el largo plazo que responda a la misión del negocio y al plan estratégico para lograr ventajas sostenibles. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 17 . E. El Esquema nº6 muestra esquemáticamente la lógica de Hax y Majluf respecto de la organización.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por el lado de la elección de la estrategia competitiva surgen dos aspectos: el análisis del medio externo. Aquí se desarrolla la estrategia funcional para cada función clave determinadas por la cadena de valor de Porter ([Porter85]). Todo esto porque las organizaciones son extremadamente dinámicas. de tal manera que en el mismo momento en que surgen comienzan a desvanecerse. Para cada función existen planes de acción.4. diversificación. afecta la toma de decisiones ([Andreu91]). basado en las ventajas y desventajas de las UEN para lograr ventajas competitivas. sin embargo. en un proceso circular y recursivo constante. más bien se refiere a los procesos y funciones que se realizan a todo “nivel” en la organización. que especifican metas y formas de aplicación. total o parcialmente. Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma. Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el proceso de planificación formal. sino que deben incluir. E. y el escrutinio interno..Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo Hax y Majluf Entender los mecanismos por los cuales una organización se “informa” supone el preentendimiento del concepto de Sistema de Información (SI) y el entendimiento del medio o contexto en el cual la información. que identifica oportunidades y amenazas.c.

su organización ([Maturana84]). 18 REINGENIERÍA. ambos son interdependientes. Por la razón precedente. y además esta unión forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de la organización ([Andreu91]). existen dos formas o métodos para insertar un SI en una organización: (1) en conjunto con la estrategia de negocios y (2) después de la estrategia. En lo anterior los SI son parte integrante del conjunto que configura la estructura. en [Andreu91]. es conveniente tener presente que lo único que se mantiene constante es la identidad del sistema organizacional. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . exacta y no redundante. ejerciendo decisiva influencia en las funciones del negocio por la toma de decisiones. por intermedio del SI. Según Andreu.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ([Rodriguez92]). En el modelo se supone que se deben tener mecanismos de información que permitan operar a las actividades de control y dirección. Esto supone compromiso con los objetivos y responsabilidad con el manejo de la información para que sea oportuna. El Esquema nº7 siguiente muestra como la organización. se conecta con su medio. su característica autopoiética.

La idea mas comúnmente aceptada es que cada nivel incorpore a todos los elementos que estén en condiciones de contribuir a la RE ING ENIER ÍA. La respuesta a esta interrogante depende en gran medida al tipo de estructura organizacional y estilo de gestión que prevalece en la firma. En ambos casos el problema final tiene que ver con la identificación de las instancias que son puntos de unión comunicacional entre los niveles jerárquicos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: Modelo de Hax y Majluf (fuente: [Rodriguez92]). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 19 .

un ejecutivo de negocios desempeña dos papeles: por una parte. ayuda a conformar la dirección corporativa y. Esquema nº8: Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerárquicos de planificación (fuente: [Hax93]). Esquema nº7: Papel del SI en la organización y su entorno (fuente: [Rodriguez92]). 20 REINGENIERÍA. El concepto de eslabón de enlace (linking-pin) ilustra la participación de estos elementos de información. de ahí que resulte necesario un sistema de información que de apoyo al ejecutivo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . por otra. en su designación de eslabón de enlace para su papel de gestión ([Hax93]). Por ejemplo. Tal como lo muestra el Esquema nº8. incorpora las iniciativas de la corporación a su propia estrategia de negocios.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES formulación de las estrategias individuales que se estén discutiendo.

Principles of Corporate Finances. que pueden modificar parcial o totalmente la estructura organizacional. Inc. Organizational decision support sistem. Luo. W. The Information Society. 1989. RE ING ENIER ÍA. Enero. Por lo tanto.. [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto.Incorporación de la Tecnología de la Información La implementación de SI’S usando las Tecnologías de la Información (TIC) exige. Publishers. 7.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Resulta relevante la función de los eslabones. [6] 6. Churchman. Estrategia y Sistemas de Información. El enfoque. pp. [Holsapple95] C. Marzo 1995.5. McGraw-Hill. provocando el mismo tipo de impacto en la organización. va por el lado de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones. McGraw-Hill Interamericana de México. Andreu. en vez de automatizar enteramente el proceso. An International Journal. 59-74. La ventaja competitiva proviene generalmente de los eslabones entre las actividades ([Andreu91]). esto se puede conseguir usando sistemas de ayuda a la toma de decisiones (ODSS)7. Volumen 11 nº1. Strategic Management: An Integrative Perspective. [Churchman75] W. por parte de la organización. Esto es especialmente relevante en el caso del modelo de Hax y Majluf. E. [Brealy89] Brealey Richard y Myers Stewart. 1991.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Andreu91] R. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. 1989. Por no trivial se debe entender que la decisión incluye gran variedad de factores cuantitativos y cualitativos. más bien.. Ed. Picart y J. [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. E. Introducción a la Teoría General de la Administración. Con esto. que son las relaciones entre la manera en que se desempeña la actividad y el costo o desempeño de otra.6. McGraw-Hill. J. Holsapple y W. Valor. el cual trata de emular lo que haría un experto en la materia correspondiente ([Holsapple95]). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 21 . Basic Books. debido a que se orienta sobre procesos decisionales. España. 1984. Prentice-Hall Internacional. cuyo concepto mas reciente es el sistema experto. EEUU 1975. los eslabones utilizados por Hax y Majluf son idénticos a los utilizados por Porter ([Porter85]). un esfuerzo de comprensión de las posibilidades de nuevas formas de realizar los procesos. The Systems Approach and Its Enemies. no se puede pretender implementar una TIC que sustituya a las personas en éstos procesos de toma de decisiones no triviales6.

[Porter85] M. es un modelo de orientación pura hacia la toma de decisiones. Chile. E.Orientación del modelo El modelo se pronuncia explícitamente en lo que se denomina pilotaje.. Harvard Business Review. las cuales ven a la organización compuesta de procesos y subprocesos con transformaciones insumo producto.2. Ediciones de la Universidad Católica de Chile. [Lorsch73] Lawrence Paul y Lorsch Jay. 1973. Rescata de la cibernética el mecanismo de pilotaje y realimentación. Rodríguez. un proceso en el cual es posible distinguir una entidad (conductor). y de la TGS la visión holista de las organizaciones ([Bertalanffy82]). El Arbol del Conocimiento. 1er. Trimestre. 22 REINGENIERÍA. Millar. 9. Las empresas en su entorno: Diferenciación e Integración Administrativa. Hax. 1993. La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona.1. Diagnóstico Organizacional. Por lo tanto el modelo define los procesos en base a los flujos de información que allí se suscitan. Vozes. [11] F.. F. Porter y V. a través de flujos de información que transmiten órdenes en el sentido descendente. Chile. Petrópolis.Modelo Cibernético de Mèlésse Este modelo pertenece al grupo de modelos clasificados en la teoría de sistemas y que muestran las relaciones de coordinación entre componentes sistémicos8. que guía o conduce a otra (transformación). F. Maturana y Varela. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información. donde un elemento de conducción guía a estas transformaciones. [Rodriguez92] D. Chile. Editorial Universitaria. con el objetivo de canalizarlos y establecer mecanismos que permitan al conductor conducir la transformación. ganando en amplitud a medida que baja en la jerarquía ([Mintzberg90a]). 3-20. [Maturana84] H. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 1992.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [7] [8] [9] [10] [Hax93] A. Editorial Dolmen. Componentes sistémicos son aquellos que tienen múltiples relaciones no lineales con otros componentes y con el medio. Gestión de la Empresa: Una Visión Estratégica. en base a un objetivo asignado. es decir.. pp. 1986.Orígenes del Modelo El modelo se basa en la cibernética9 y la teoría general de sistemas. 8. 1984.

está centrado en el proceso de finalización como objetivo a conseguir. En la primera de ellas se sitúa la definición de estrategias. El fenómeno de la conducción. objetivos a su vez más precisos. enfatizando en él la relevancia. para el logro de sus objetivos. hacia los objetivos o subobjetivos que se le han asignado. cuya meta es guiar cada una de las partes de la organización. emanados del nivel de dirección estratégica. relativa a los sistemas operacionales que deben ser activados y regulados en su quehacer continuo. derivada del hecho de que las organizaciones no existen en el vacío.3 Descripción del modelo Por proceso entendemos aquella operación conformada por una entrada. se adapte y crezca. políticas y fines. debe llevar a cabo. para dar cuenta de las transformaciones que. una salida y está afectado por factores externos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES F. de tal forma de permitir que la organización subsista. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 23 . La segunda. tratamiento y uso de la información ([Mèlésse68]). Este nivel se identificará como Dirección Estratégica y será la encargada de dar a conocer los objetivos corporativos que posteriormente serán desagregados en subobjetivos descendiendo en el nivel jerárquico. Para lo cual la organización muestra dos instancias claramente identificables: La primera. de este modo. consideradas como unidades en sí y como componentes del todo orgánico. El Esquema nº1 muestra ambas instancias: RE ING ENIER ÍA. que se manifiesta como el registro de variables esenciales luego que se ha producido la activación de un proceso. El modelo de Mèlésse analiza bajo la perspectiva del enfoque estructural el fenómeno de la conducción. El segundo corresponde a la actividad de conducción. ya que están insertas en un entorno en cuyo marco interactúan y del cual obtienen la fuente de sus recursos y al cual proveen de bienes y servicios. en las organizaciones. para lo cual previamente ha traducido los planes estratégicos en planes parciales. obteniendo.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . en relación a la del organismo. que representa lo intelectual. Al subnivel inteligencia le corresponde ocuparse de recoger y analizar los datos e información respecto de lo que ocurre fuera de la organización (su entorno). cuya activación se difunde descendentemente amplificándose y desagregándose. que tengan capacidad de reproducirse. bajando por el flujo de activaciones de cada nivel. En el nivel estratégico se traduce en la búsqueda de esquemas.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: Descomposición del nodo de Dirección Estratégica (fuente: [CORFO73]). 24 REINGENIERÍA. está compuesto de dos subniveles: Dirección Superior e Inteligencia. guiando y conduciendo las transformaciones físicas del subsistema operativo. materializando los procesos de activación y regulación mediante un subsistema de pilotaje. represente constantemente un fuerte desequilibrio. crecer y desarrollarse a través de una acción efectiva en el marco de un entorno que. El proceso de conducción se da en los tres niveles jerárquicos: i. Por otro lado existe una instancia de Gestión. en la perspectiva de la necesidad de innovar y de crear para afrontar el futuro. por su alta variedad. Al subnivel dirección superior le corresponde la tarea de conducción propiamente tal. que permiten a las organizaciones ser realmente organismos viables. transmitiendo todos los objetivos. En este punto comienza el proceso de pilotaje. el desarrollo creativo. con capacidad de sobrevivir a los cambios dinámicos. complementándose con información generada a partir de los resultados del nivel de gestión. representando el nexo con la dirección estratégica (gestión global) y el funcionamiento a nivel operativo. que desagrega objetivos en subobjetivos. El nodo de dirección estratégica.

En el nivel de gestión global la conducción se traduce en una preocupación por la situación del conjunto de los procesos y transformaciones que conforman el nivel de gestión de procesos. y la otra originada en el entorno. la cual es procesada en el nivel de inteligencia de la dirección estratégica ii. su conducción se remite a la labor cotidiana de la organización. a partir de los datos generados en la actividad operativa. Por último. y (2) que las responsabilidades de los “pilotos” sean planteadas y estudiadas en términos concretos. El funcionamiento de todo proceso está determinado por la tarea que debe cumplir. es decir. debemos fijarnos en la misión o misiones a realizar. que responden a planes parciales y que son asignados a cada nodo de gestión.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Para lograr la estabilidad necesaria. (1) en la finalidad de la organización estudiada y no en las operaciones físicas o intelectuales que realiza. Todo proceso puede ser desagregado en subprocesos con entradas y salidas. su activación es global e integradora y su realimentación reguladora. asignando los recursos para la operación de aquellos y controlando el desenvolvimiento normal de las actividades. el cual es asignado por los objetivos organizacionales. la conducción en el nivel de gestión de procesos funciona sobre procesos de activación y regulación. iii. La naturaleza y la amplitud de las variables de acción a disposición del “piloto” responsable. independiente si el proceso es de producto físico o de servicio. debiendo velar por la concordancia entre los resultados globales y los objetivos globales asociados a los fines y políticas de la organización. en última instancia. esto es. depende su efectiva posibilidad de pilotear. en una actividad físicooperacional. objetivo específico. definen las atribuciones y poderes que son realmente delegados y de la compatibilidad de ellas. analizando la naturaleza de los objetivos a alcanzar en relación con las características de la transformación entrada salidas. de acuerdo a ello. De los datos generados en estas actividades se generará información. Para ello traduce objetivos globales y poco precisos. fijando los niveles de actividad. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 25 . con los objetivos a lograr y con las variaciones de entradas y salidas que le son impuestas. En dichos procesos hay una agregación de valor. La activación es el resultado de un proceso de decisiones que representa el eslabón básico de todo proceso administrativo y que se traduce. la cual alimentará los procesos decisionales tanto del proceso correspondiente como de aquellos otros que conforman la red de procesos y transformaciones de la organización. el proceso decisional descansa en información que proviene de la propia organización (interna) y que ha sido procesada a nivel de gestión. en subobjetivos. Por lo tanto. para estudiar un proceso. RE ING ENIER ÍA. comprendidos en los planes estratégicos. bajo el prisma de pilotaje.

Cualquier intento de comprensión de los procesos mediante el modelo de Mèlésse requiere identificar los tipos de información necesaria para el pilotaje. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Sin embargo el modelo plantea que si los objetivos han sido correctamente establecidos y expresados en sus variables esenciales.4. permitiendo una acción correctora. junto con una juiciosa delegación de latitudes decisionales. que son (1) informaciones de anticipación.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mèlésse En general se puede decir que el fundamento teórico de la regulación permite describir cualquier proceso de conversión insumo-producto. aquella de los canales informales ([Mèlésse68]). 26 REINGENIERÍA. Variedad es el número de elementos y relaciones entre estos con los cuales un sistema participa. 10. procesará información menos o más estructurada ([Hevia94]). en este caso la realimentación para el conductor debe contar con mecanismos explícitos de apoyo a la información que “sube” hacia el conductor. que permite analizar causas o motivos de desviaciones en las variables y (4) información blanda. cada nivel de pilotaje está en condiciones de reducir la variedad10 de control necesaria de ejercer por el nivel de pilotaje superior. si y solo si la variedad de R es mayor o igual a la variedad de S. Esto a la luz del requisito de variedad requerida de Ashby: R controla a S.. El Sistema de Información (SI) debe estar ubicado en cada paso de información que conecte al conductor con los elementos operativos de la transformaciones (ver Esquema nº2). que dependiendo del nivel de la transformación. F. (2) información de desviación. (3) información de funcionamiento interno. que detecta valores “escapados” de las variables de desviación. Más específicamente es la materialización de la misión del negocio. que permiten realizar adaptaciones a corto plazo y con eficacia.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Un problema de fondo que aparece siempre en la concepción de un sistema que conforma varios niveles de pilotaje o responsabilidad es el engranamiento y ajuste de objetivos.

Palabra inglesa que significa asesor. Group decision support system.5. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 27 . es necesario que los procesos.Incorporación de la Tecnología de la Información Como lo fundamental es tener conocimiento de los valores específicos reales de las transformaciones y con esto construir el panel de mando11 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Estructura de gestión de procesos (fuente: [CORFO73]). Como vemos en el dibujo. Además del Hardware de asistencia para el control automático se requieren aplicaciones específicas para cada nivel de conducción de cada subtransformación. RE ING ENIER ÍA. Para el desarrollo del manejo de la organización aplicaciones como el soporte a la toma de decisiones (GDSS)12 satisfaciendo la necesidad de una intima relación y compenetración de lo órganos de línea y staff13 a fin asegurar la efectividad de la conducción ([Holsapple95]). representa una fuente de desequilibrio. 12. 13. por su alta variedad. en el marco de un entorno que. 11. cuyo registro de valores de en una base de datos y. Un panel de mando es un documento y/o interfaz que contiene los valores relevantes y esperados que debe cumplir un proceso. F. el problema de la conducción se traduce en la búsqueda de esquemas que permiten a las organizaciones obtener información que la permita desarrollarse a través de una activación efectiva. mediante un sistema procesador de datos se genere la información necesaria para el conductor.. tengan mecanismos de control automático. según su complejidad.

Informe de Trabajo Proyecto SYNCO. 59-74. 15. U. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. F. quien propone un modelo cibernético de las organizaciones.F. Mélèsse. La estructuración de las Organizaciones. Editorial Ariel. The Information Society. [Mélèsse68] J. Tomos 6-7. Volumen 11 nº1. Chile. Valparaíso. decisiones y resultados a través de toda la organización. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Una experiencia concreta. Holsapple y W. von Bertalanfly. Uno de los trabajos más divulgados de este enfoque es el realizado por Stafford Beer. Hommes et Techniques. Palabra griega que significa “en la práctica”. Lamentablemente las desgraciadas circunstancias históricas no permitieron completar el proyecto. 1973..T. Francia. Teoría General de Sistemas.6. España. que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. aseguran una adecuada comunicación de objetivos. [Hevia94] Hevia Luis. [3] [4] [5] [6] G. Palabra inglesa que significa correo electrónico. 14.M. W. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. De hecho el empleo de este modelo se ha intentado en proyectos tan ambiciosos como la organización del sistema económico de Chile en el período presidencial de Allende. [Mintzberg90a] H. directrices.S.. 1982. 1968. Luo. Chile. el cual podría haber arrojado resultados interesantes sobre la praxis15 de él. Gestión de la Calidad Total. Conceptos y Práctica del Control.Bibliografía consultada [1] [2] [Bertalanffy82] L.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Así. pp. 1994. Esto permite que los niveles jerárquicos de conducción amplíen los márgenes de control con una óptica de totalidad. México. 28 REINGENIERÍA. aplicado sobre los factores críticos de éxito.Modelo de Stafford Beer La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona. Ariel Economía. Enero Marzo. Fondo de Cultura Económica. 1990. La Dirección Industrial en Chile. políticas. [Holsapple95] C. An International Journal. 1995. Mintzberg. usando E-mail14 por ejemplo. La Gestión de Sistemas. [Corfo73] Corfo.

Autonómico se refiere a que una parte o subsistema puede actuar independientemente. que están situados en los niveles superiores. pues tiene acceso a dos fuentes complementarias. en el Esquema nº2 siguiente puede verse la analogía entre el subsistema nervioso que controla los restantes componentes de la persona humana (subsistema muscular. con un alto grado de redundancia ([Beer92]). G. tal como se indica en el Esquema nº1. 17. 16. circulatorio. el objetivo de Beer es que su modelo sea capaz de representar el comportamiento de los sistemas viables16. como formado por cinco niveles de control diferentes. etc. se basa en la premisa que es un sistema viable altamente exitoso. Para Beer el paradigma de un sistema viable es nuestro sistema nervioso. es elaborada por el nivel 4 y traspasada al nivel 5. El nivel 4 es el principal centro de recogida de información. RE ING ENIER ÍA. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 29 . que están especializados en atender los sentidos de la vista. En el Esquema nº1 puede verse que los niveles 1 (vertebral) y 2 (espina dorsal) son autonómicos17.2. Sistemas viables son todos aquellos sistemas que evolucionan en el tiempo. Cada uno de estos niveles está formado por componentes distintos pero que comparten la información sobre la realidad exterior que circula por varios canales entre dichos componentes.Orígenes del modelo Beer parte elaborando el modelo usando una homología del sistema nervioso del cuerpo humano. en el sentido de conjunto de relaciones entre las distintas funciones que la componen. dentro del cual existen unidades básicas que representan el comportamiento de ésta. el oído y el gusto. el olfato. El primero sirve para excitar y el segundo para tranquilizar. Estos dos niveles autonómicos son los que controlan las funciones físicas. Estas decisiones son información que vuelve a circular en sentido descendente hacia los niveles autonómicos que son los que actúan ([Andreu85]). conscientes o inconscientes. sin necesidad de recibir apoyo de los niveles superiores. La primera fuente viene de los niveles 1 al 3 y la segunda proviene de lo nervios craneales. que pueden incluso superar las situaciones de crisis durante las cuales el sistema modifica sus objetivos para adaptarse al entorno cambiante. tiende siempre a actuar según dicho modelo con independencia de la organización que formalmente ha definido su dirección.Orientación del modelo La idea fundamental es que la organización de estos sistemas.) y el sistema de una empresa formada por varias subsidiarias y unas oficinas centrales que poseen los habituales servicios de “staff” ([Beer59]).. el cual puede ser representado. El modelo resultante corresponde a como funcionan las organizaciones. El nivel 3 ocupa una situación intermedia y realiza funciones de coordinación a través de los sistemas simpático y parasimpático. tales como la respiración o el movimiento circular.. pero también redundante. Por lo tanto. el cual contiene la memoria del individuo y es el encargado de tomar decisiones.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES G. pues su actuación no implica la intervención de los componentes del cerebro. Esta información complementaria.1.

Este tipo de contacto. por lo tanto. por lo tanto. B. 1B. al nivel 1. Puede verse que las direcciones de las distintas subsidiarias (A. Estos componentes 1A. Los miembros del staff o asesores. que es el puente entre las operaciones autonómicas y las que realizan las funciones centrales. estén o no formalizados. son los que elaboran la información que reciben de los niveles 1 al 3 y del mundo exterior y la traspasan. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . a los directivos. 1C y 1D (ver Esquema nº2). C. junto con sus opiniones. son los que corresponden al nivel 2 (espina dorsal del sistema neurofisiológico). tiene a veces que coordinarse entre sí mediante contactos directos bilaterales. que es autonómico. En dichas oficinas centrales se encuentran dos tipos de profesionales: los que componen el staff asesor y los directivos. D) hacen el papel de las vértebras del sistema nervioso y pertenecen.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: El funcionamiento del sistema nervioso en el cuerpo humano (fuente: [Abril 85]). Cuando la coordinación no se puede resolver por contactos bilaterales se recurre al nivel 3. 30 REINGENIERÍA.

El modelo supone la existencia de unos centros reguladores divisionales que formalizan éstas relaciones y constituyen el nivel 2 del modelo. Nivel 2: El sistema 2 coordina al nivel 1 y son los primeros que detectan los cambios generando información para el director de este nivel. y esto se logra mediante flujos de información que fluyen formal e informalmente ([Mario93a]. lo cual realizan basándose en la información recibida del nivel 4 y de su propia experiencia. Nivel 1: Este nivel contiene todas las operaciones (nivel autonómico) que realiza la organización. debido a que el primero muchas veces no entiende los objetivos globales. pág. ii. sino el nivel 3 suprime la información.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES equivalen al nivel 4 del cerebro. específicamente entre las distintas funciones que la componen. La mantención del equilibrio se logra por mecanismos homeostáticos (que mantienen ciertas variables críticas dentro de ciertos rangos).. En muchas organizaciones los contactos bilaterales no están formalizados. que reconoce implícitamente el mecanismo de toma de decisiones en los distintos niveles. G. Beer sostiene que hay un problema de lenguaje entre el nivel 1 y la dirección organizacional. donde se incluyen todas las actividades rutinarias. Los directivos son los responsables de la toma de decisiones. Esto se logra incluyendo el principio de recursividad en cada nivel. 25). pues dentro de su ámbito podemos considerarlo como un sistema aislado que se compone a su vez de cinco niveles.3. por ello constituye el nivel 5 de dirección superior o consejo de administración. pero nadie duda de su importancia. viable y compleja tiende a actuar con independencia de la organización formal definida por la alta dirección.Descripción del Modelo Para conocer como funciona el modelo (Esquema nº3) se debe conocer cada parte de él. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 31 . RE ING ENIER ÍA. El nivel 1 debe operar de acuerdo a las políticas corporativas. Por lo tanto todas las unidades del nivel 1 tendrán un conjunto de instrucciones o planes de este sistema mayor. Es el nivel responsable de resolver los problemas operativos de cada “subsidiaria”. si tiene una relevancia significativa se traspasa al nivel 4. sistemas dentro de sistemas mayores. lo que exige tener que acudir a relacionarse con otra subsidiaria del mismo nivel de forma bilateral. otros centros divisionales y para el centro regulador corporativo. La idea fundamental es que la organización. que procura que los planes se cumplan comparando lo ocurrido con lo deseado y enviar respuestas que tiendan a corregir desviaciones. es decir. i. El término rutinario es relativo. Con la información que se genera en las distintas tareas se calculan índices de ejecución y se compara con los parámetros almacenados en el nivel 3.

18. imponiendo correcciones de desviaciones no deseadas en los sistemas del nivel 1.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Analogía del subsistema nervioso v/s una empresa formada por varias subsidiarias. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . mantener el equilibrio. iii. sea difícil para el nivel 2. Por ello aparece un sistema que controla la estabilidad interna de la organización. de control superior. Nivel 3: los sistemas de control de un cierto nivel están bajo constante actualización del nivel de control superior. (fuente: [Mario93a])18. Enlace web: http://www. Pero aún así es posible que.bogacki.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] 32 REINGENIERÍA.co.uk/images/sntlsys3. implicando que este nivel debe tener un conocimiento oportuno de desviaciones respecto de este plan. al estar cada uno de los sistemas del nivel 1 en funcionamiento dinámico. Es claro que las decisiones tomadas dentro de cada nivel de una organización pueden corresponder a una optimización local diferente de la optimización del conjunto.

La inserción de un SI para Beer requiere contar por lo menos con (1) un modelo genérico del SI de la organización capaz de representar sistemas complejos de la forma como la realizan los modelos cibernéticos. Nivel 4: Este nivel conecta el medio externo y el interno. por las características descritas. es decir. identificar las divisiones del nivel operativo. Por democrático se refiere a que para cada proceso. recoge información del nivel 4 que permita evaluar el efecto que tendrían cambios substanciales en la organización. usando modelos financieros y asociados al mercado. se necesita lograr las transformaciones y parámetros que permitan la definición de variables de monitoreo controlables y no controlables.. etc. este modelo debe ser capaz de representar el sistema complejo de los modelos cibernéticos y proporcionar información concreta de cómo debe ser el SI necesario para cubrir las necesidades y problemas a resolver ([Fernandez]). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 33 . (2) una base de datos que describa el SI de la organización según el giro de ésta. reconociendo la existencia de actividades de decisión en todos ellos. es muy sofisticado y más democrático19. Este modelo es aplicable a cualquier tipo de organización que sea viable ([Mario93a]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES iv. Como el objetivo es generar información para el administrador. Específicamente el rol del nivel 4 es manejar información de excepción que indica tendencias peligrosas. G. También se deben 19. evaluarla y proponer soluciones a problemas. Ejercen un control sobre todas aquellas funciones necesarias para obtener información. El modelo. recolectando toda la información posible para distribuirla a los niveles superiores e inferiores consecuente con los planes y políticas corporativas. de modo que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. poniendo en alerta al nivel 5. Beer opina que para la buena marcha de la organización éste nivel debe funcionar correctamente. Una visión más exhaustiva del modelo se muestra en el Esquema nº4. Lo primero es modelar la organización según Beer para identificar donde se ubican los sistemas de información. RE ING ENIER ÍA. por simple/complejo o de alto/bajo nivel que sea. además un conjunto de medidas de desempeño que son los fines u objetivos del administrador. sus directores responsables.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Beer Como la idea es ubicar un Sistema de Información (SI) en el modelo de Beer. Nivel 5: Es responsable por la dirección del futuro. puede ser visto como un modelo Beer. especialmente en aquellas de carácter complejo. (3) un método de trabajo para implantar el SI y (4) ayuda de tecnologías de información que aseguren eficacia a los procesos. v.4. es decir que gracias a su carácter recursivo permite su aplicación a distintos niveles.

Todos estos elementos se ven afectados por el ambiente externo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES establecer procedimientos con mecanismos de verificación. para hacer efectivas sus relaciones con el medio externo. que amortigüen los innumerables estados externos. Esta característica determinará la estabilidad de la organización. para ser interpretados adecuadamente por la organización. validación y valores de sensibilidad a fin de que permitan discriminar y filtrar datos a través del tiempo entregando información oportuna y a tiempo. teniendo el medio mucho más variedad el SI deberá considerar mecanismos amplificadores. y reductores. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 34 REINGENIERÍA. por lo tanto.

co.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Modelo de Stafford Beer (fuente: [Mintzberg90a])20. Enlace web: http://www.bogacki. 20.uk/images/stmcst1. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 35 .gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] RE ING ENIER ÍA.

B: Información al más alto nivel. 6: Filtro de entrada. 5A: Información al centro de regulación organizacional.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES A: Recepción de instrucciones de dirección de más alto nivel. nivel 2) debe reconocer lo distintos grados de interdependencia entre los niveles 1(sistema de información e nivel 1). Por lo tanto. por las reuniones de coordinación y otras prácticas que no siempre son oportunas y eficientes. Para que lo anterior ocurra la función reguladora (sistema de información de gestión. 4: Respuesta a información proveniente de la unidad y evaluada en 3. 7: Transducción motora que determina acción. C: Función de planificación normativa. en términos de reconocer que éste tiene la capacidad para autoorganizarse y auto-regularse. Esquema nº4: Funcionalidad del Modelo de Beer (fuente: [Barros80]). pero de proporcionar autonomía a su nivel 1. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Además el SI debe ser capaz de “unir” una organización dispersa. 3A: Información de otras divisiones. 2: Filtro que deja pasar información de salida cuando alcanza un cierto umbral. SIG. lo más importante para el nivel 2 es un 36 REINGENIERÍA. 3: Monitor de evaluación. para lo cual el SI debe proporcionar de mecanismos de control automático que asistan tareas (por ejemplo el control de insumos en inventario) que muchas veces se dan a través de las comunicaciones informales. en la medida que se mantenga dentro de lo límites de actividad y estabilidad totales. 1: Captación de información. 5: Planificación y programación continuada.

es decir. lo que no significa que la TIC no pueda apoyar a todo el sistema organizacional. Si es un proceso de redefinición de objetivos o de toma de decisiones. procesando información de alta variedad. Ambos niveles. si es proceso muy operativo se pueden agregar sistemas de programación de actividades. comunicación informal. Esta última tarea lo realiza el nivel 5 cuyo sistema de información debería transmitir claramente las políticas organizacionales. SIGG). el nivel 2. que permita que el nivel 1 se comunique efectivamente con instancias superiores. a través de los cuales fluyen las instrucciones y los requerimientos en general de ida y vuelta. que pueda hacer evaluación de la situación histórica de los resultados. que reporta información rutinaria en relación con la operación del conjunto de los sistemas 1. Un sistema de correo electrónico puede ser muy útil es este nivel. G. apoyando un reconocimiento mutuo al establecer fuertes comunicaciones de ida y vuelta entre ellos y un monitoreo de mayor nivel sobre esta interacción. saltándose las direcciones divisionales.. semanal o mensual.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sistema de comunicación que haga efectivo el entendimiento del último nivel de los objetivos corporativos y. deben contar con un SI estratégico. la agregan y la entregan resumida. a su vez. Los niveles 3 y 4 generalmente presentan conflicto de intereses. Aquí el SI debe apoyar la función de auditoría del nivel 3.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen diversas TIC que pueden ser aplicadas. Por ejemplo a nivel de los procesos. En el nivel 2 lo más importante es tener una TIC que sea principalmente de comunicación (sistemas de comunicación). es posible que un software orientado a las funciones del negocio. Por una parte ayudan a la mantención de la marcha diaria y por otra la necesidad de innovación.5. como los ODSS o GDSS. en este punto se garantiza que la información se RE ING ENIER ÍA. (2) los canales que fluyen del lado derecho del Esquema. que son técnicas de negocio útiles porque recopilan gran cantidad de información. En el caso del nivel 3 (sistema de información de gestión global. 3 y 4. que informe a los operarios del rendimiento esperado para ese intervalo de tiempo. el SI debe reconocer que este nivel debe recibir tres flujos de información: (1) los canales verticales. (3) los canales izquierdos que comunican directamente a la dirección operacional con los órganos o unidades organizacionales. ya que en éste nivel se produce la articulación de la información que pasa a constituirse en información para el control y toma de decisiones de los niveles superiores y en la concretización de los objetivos organizacionales. dependiendo del nivel que se trate. El SI debería ayudar a solucionar esta contradicción. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 37 . Este modelo explícita donde se deben ubicar los elementos informáticos que sean soporte al sistema de información.

Sistemas de Información Administrativos. [Mario93a] R. políticas. ambientales. XI. ya que este nivel vigila las operaciones. Editorial Universitaria. Compañía Editorial Continental. Decisión y Control.7-9. con modelos gráficos de asistencia a la toma de decisiones. o a nivel directivo. [Fernandezl93] M. Chile. Estos puntos concentrarían los nodos informáticos no existiendo la necesidad que los administradores estén sobre las operaciones ya que confiaran en las variables de control que reciban. 5ª Edición. Mario A. 1990. Vol. pp. España. [Mintzberg90a] H. NOVATICA. etc. a todo nivel. NOVATICA.5-41. Como este nivel también se ve afectado por la comunicación informal se debe proveer con mecanismos de correo electrónico que vigile este tipo de comunicación. En general el modelo de Beer tiene.. 1987. donde generalmente se dan datos y cifras en forma de tablas muy estructuradas. Los niveles 4 y 5. ya sea que el proceso esté a nivel operativo. nº104. la posibilidad de incorporar TIC. y sirve como elemento filtrador hacia los tomadores de decisiones. como tendencias macroeconómicas. Mintzberg. [Beer72] S. nº65. [5] [6] 38 REINGENIERÍA. Julio-Agosto 1993. Fondo de Cultura Económica. Para el nivel 3 se debe tener TIC que agrupen información según los procesos y optimización de los mismos. construyan gráficos y manejen información del entorno. 1993. [Beer59] S. México. Fernandez D. por ejemplo aplicaciones de investigación de operaciones y estadísticos. Cibernética y Administración.Barros. Modelo y Métodos: una evolución paralela. La influencia de las Tecnologías de la Información en el Control Estratégico de la Empresa. Beer.. La estructuración de las Organizaciones. G.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [Barros87] O. por realizar tareas poco estructuradas requieren sistemas que provean tendencias. Editorial Ariel. 1958. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . no solamente en el mencionado nivel 2.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES manipula en el momento oportuno. pp. Beer. Ariel Economía. 1972.6. México..

entre muchas otras cosas. los sistemas técnicos que usa. Por lo tanto los parámetros de diseño como los factores deben ocuparse para crear lo que se llama configuración. tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. Concretamente tenemos que saber como atraviesan las organizaciones los flujos de procesos de trabajo. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía. el método que usa para producir sus productos o servicios. el núcleo operativo.Orientación del modelo El modelo está orientado a describir el funcionamiento de la organización a través de cinco partes básicas. estos factores de situación son no menos escogidos que los elementos de estructura mismos. autoridad. más tarde le dio cabida a la idea de que el diseñador debía mezclar buenas dosis de planeamiento corporativo. el staff de apoyo y la tecnoestructura..2. su antigüedad. la línea media.41).1. La estructura de la organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES H. las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 39 . tenemos que entender en primer lugar como funcionan. el tipo de ambiente en que funciona. enriquecimiento de tarea y estructura de matriz. H. RE ING ENIER ÍA. la cumbre estratégica. todos estos son seleccionados también. etcétera.Orígenes del Modelo Toda actividad humana. información y decisión ([Mintzberg90a]. su dimensión. El nicho de la organización en su ambiente. logrando de esta manera describir a la organización en diferentes formas de acuerdo a variadas teorías y la vez representarla como un todo sinérgico producto de la integración de estas descripciones. La literatura administrativa hacia 1949 respondía respecto a como debía ser el diseño de esta estructura como aquella basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. H. hasta donde crece. En realidad. Mintzberg rechaza ambos enfoques en favor de un tercero..Modelo de Mintzberg Para poder entender como se estructuran las organizaciones. conociendo sus partes constitutivas.. desde la más fácil a la más complicada da origen a requerimientos opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.pág.

• Estandarización de los procesos de trabajo: estos son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. lo que permite reconocer los posibles Sistemas de Información como una parte integral de esos sistemas de control.. Acá el control del trabajo descansa en las manos de los que la efectúan. • La supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras. por ser un mecanismo coordinador tan simple se usa en organizaciones más simples. A continuación examinaremos cada uno de ellos. 40 REINGENIERÍA. están especificadas. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . H. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en la organización. Con las producciones estandarizadas la coordinación entre las tareas es predeterminada. ya que describe la retroalimentación respecto de los flujos de información formales e informales. emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. el éxito depende de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida. el pegamento que mantiene unida a la organización.Descripción del modelo Antes de comenzar con la descripción concreta del modelo de Mintzberg hay que mencionar que su teoría se basa en la concepción de la organización coordinada a través de cinco mecanismos básicos. desde y hacia el entorno a través de sistemas de control que permiten que la información fluya a través de los canales verticales y horizontales de la organización.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo está inscrito dentro de aquellos modelos cibernéticos..Mecanismos básicos Estos mecanismos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura. Paradójicamente también es usada en las más complicadas.3. H. • El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.3. • Estandarización de la producción de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando por ejemplo.a. Este conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo y en el análisis final pese al uso de otros mecanismos. Así que ésta logra indirectamente lo que la estandarización de procesos o de producción hace directamente: controla y coordina el trabajo. • Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. las dimensiones del producto o del desempeño.

tal como lo describe el Esquema nº5. A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. en contraste con las teorías clásicas existentes.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Estos mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente y surge una necesidad de liderazgo. RE ING ENIER ÍA. Éstas están estructuradas para captar y dirigir flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. los medios preferidos parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización. sin embargo. las que ven la organización como un sistema estático que responde a teorías definidas y exactas. En trabajos muy complejos las producciones a veces no pueden ser estandarizadas y la organización debe decidirse por la estandarización de destrezas. o sino de destreza.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 41 . preferiblemente de procesos de trabajo o de producciones.3. se ha demostrado que las estructuras formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. volviendo finalmente al ajuste mutuo. no deben tomarse en el sentido de que cada organización pueda confiar en un sólo mecanismo. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal.El modelo de Mintzberg: La organización como un grupo de partes interrelacionadas Luego de que surgiera la teoría de las Relaciones Humanas ([Chiavenato90]) y complementara las teorías de administración existentes. H. Se observa que Mintzberg ve a la organización como un sistema evolutivo que busca el equilibrio a través de los cinco mecanismos básicos ya mencionados de manera de mantenerse homeostáticamente. Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal. Sin embargo las palabras deben tomar esta forma lineal. por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones con palabras. Estas sugerencias del uso de mecanismos de coordinación.b. A medida que se complica el trabajo tendiendo a la estandarización. muchas mezclan los cinco. respecto de las organizaciones. hasta ese momento. aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.

Cuando es mucho mayor el crecimiento de la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente. transformación y producción. Núcleo operativo. formando el núcleo operativo pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja aumenta la necesidad de supervisión directa. no para efectuar estandarización.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Los mecanismos de coordinación: Un esbozo del continum de complejidad (fuente: [Mintzberg94]). una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. entre aquellos que efectúan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan. Se convierte en obligatorio tener una persona que tenga un dominio absoluto que esté en la cumbre estratégica y a medida que la organización se vuelve más elaborada se crea una línea media. es llamada staff de apoyo. El núcleo operacional es el corazón de toda organización. entonces tenemos una segunda división de trabajo administrativo. (3) distribuyen la producción y (4) dan apoyo directo a las funciones de entrada. aquí. La responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente que se llaman los analistas. Los operadores realizan cuatro funciones principales: (1) aseguran los insumos para la producción. Sin embargo apoyándose en un Esquema se observa que en la base de la organización se encuentran sus operarios. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . la organización puede girar cada vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. los que pueden ser desde una cafetería hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. A medida que continúa el proceso de elaboración. Examinando más cerca cada una estas cinco partes se tiene. Estos analistas forman lo que se llama la tecnoestructura fuera de la jerarquía de la autoridad de línea. 42 REINGENIERÍA. Esta gente y la parte de la organización que forman. Son aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. i. (2) transforman los insumos en producción.

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ii. Cumbre estratégica. Es aquella encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: (1) la supervisión directa, (2) la administración de las condiciones fronterizas de la organización y las relaciones con su ambiente y (3) el desarrollo de la estrategia de la organización. En general, la cumbre estratégica toma la más amplia, y como resultado, la más abstracta perspectiva de la organización. iii. Línea media. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que realizan la supervisión directa para la coordinación. En la práctica la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador. En esta jerarquía el gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge información realimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. También interviene la corriente de decisiones. iv. Tecnoestructura. Aquí encontramos a los analistas encargados de la adaptación de la organización para adecuarla al cambio ambiental y también encargado del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: (1) analistas de estudios de trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo, (2) analistas de planeamiento y control quienes estandarizan producciones y (3) analistas de personal quienes estandarizan destrezas. En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de otros principalmente a través del ajuste mutuo, por eso pasan gran parte de su tiempo en comunicación informal. v. Staff de apoyo. Una mirada al gráfico de casi cualquier organización contemporánea cercana a los años 70, revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. La motivación parece estar en el control: la organización desea ejercitar estrecho control sobre los servicios, pero que funcionen independientemente del núcleo operativo principal. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores de estos servicios. Finalmente, a las cinco partes descritas por Mintzberg en [Mintzberg91] agrega una sexta, la ideología (o alternativamente llamado la cultura). La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Lo anterior entrega seis partes básicas en una organización, tal como muestra el Esquema nº3.

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El funcionamiento de la organización de acuerdo al modelo descrito se da en la interrelación de las partes de la organización, las que están unidas entre si a través de distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. Las teorías existentes han representado cada una de estas interrelaciones, a través de modelos jerárquicos, de control, de flujos de información informal (teoría de las relaciones humanas), y de constelaciones de trabajo (relacionando comunicación formal e informal) entre otros, sin embargo la característica de este modelo es que ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, bajo la perspectiva de diferentes teorías tal como describe el Esquema nº4. El esquema n°4 es una forma general de mostrar diversas combinaciones en la organización a partir de Mintzberg, a continuación se describen algunas combinaciones: • El organigrama, también, representa el organigrama que, aunque no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiendo observar rápidamente (1) las posiciones existentes dentro de la organización, (2) como se agrupan estas en unidades y (3) como fluye entre ellas la autoridad formal. • El organigrama, permite identificar claramente tres flujos diferenciados de información: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff. • El organigrama, también, refleja que existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas e incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independiente del sistema regulado. • El organigrama, muestra la existencia de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. • El organigrama, también, como están vinculadas entre sí las decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas, y que papeles juegan los distintos participantes (o partes) en las distintas etapas de cada proceso de decisión. Sin embargo, ninguna de estas teorías parece ser la correcta, por sí misma, pero si cada una de ellas representa una pizca de verdad organizativa, por eso el modelo de Mintzberg al aunar las diferentes perspectivas como muestra el Esquema nº5 permitirá ahondarse en la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización.

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Esquema nº3: Modelo de Mintzberg (fuente: [Mintzberg91]).21

21. Enlace web: http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/images/Image2.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]

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4.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mintzberg La inserción de un Sistema de Información (SI) en el modelo descrito comprende un análisis de gran complejidad. de acuerdo a la descripción de la organización (ver Esquema nº6) como una red de flujos regulados. la inserción se hará en base a aquellas representaciones que no han sido descritas a cabalidad en este trabajo. Por lo tanto. H. como se vio en el Esquema nº5 implica un sin número de alternativas para la inserción de éste.. Sin embargo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº4: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a). existiendo 46 REINGENIERÍA.. debido a que éste al representar varios tipos de funcionamiento organizacional. basándose en sistemas de planificación y control. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .

subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. El flujo ascendente es el feedback respecto al trabajo de operaciones. que representa a la organización como sistema de flujos regulados. RE ING ENIER ÍA. Los flujos de control regulados aparecen en el Esquema nº6 como vías verticales que suben y bajan por la línea media. entre directivos de línea media y entre staff y tecnoestructura. Estos flujos representan la comunicación entre línea media y staff y tecnoestructura. El control sobre estos flujos está estrechamente relacionado a la estandarización del proceso. se propondrá la ubicación del o los Sistemas de Información. Oficialmente el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones. con tres flechas sucesivas (Esquema nº6) que corresponden simbólicamente al input y output del proceso. • Los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. Tal como se mencionó en el punto anterior. unas flechas circulares en cada nivel de la jerarquía de gestión que indican el rol de decisión de los directivos medios. Modelo de Staford Beer. los que generalmente son transformados en un producto o documentos respectivamente. que es aquel que atraviesa el núcleo de operaciones. 22. • Los flujos de control regulados. Se observa. Estos flujos abarcan movimientos de materiales y de información en muchas direcciones distintas. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 47 . correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. Dicho flujo aparece en el Esquema nº6 como líneas horizontales. además. cuyo fin consiste en proporcionar información y asesoramiento a las decisiones de línea.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES representaciones aún más elaboradas22. el sistema regulado describe tres tipos de flujos claramente diferenciados: • El flujo de trabajo de operaciones.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Seis puntos de vista de como funciona la organización (fuente:[Minntzberg79])23. Enlace web: http://ist-socrates. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 23.edu/~fmb/articles/mintzberg/CoordinationMechanisms.berkeley.GIF [Leído: 22 de septiembre de 2006] 48 REINGENIERÍA.

ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 49 . surgen tres ideas independientes de la ubicación de un Sistema de Información en el modelo. Suele ser la tecnoestructura (contables. es decir información externa a la organización. RE ING ENIER ÍA. determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información de inteligencia para dichos directivos. que sugiere la inserción de un SI en la línea media de manera servir como un filtro y/o amplificador en el proceso de feedback (sin excluir la existencia de un SI estratégico. La primera (Esquema nº9 a)) basada en los flujos de control regulado. De acuerdo a los flujos descritos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a]). por otra parte. si fuese necesario). ante todo) la que diseña y pone en funcionamiento el Sistema de Información de gestión para los directivos de línea.

Además este nivel es más bien unas de las fuentes de información del SI. debido a que en él los procesos son estándares. y el de generación de información hacia la línea media (Esquema nº9 b)). 50 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Posibles localizaciones de los SI en el modelo de Mintzberg. Finalmente no excluyendo la alternativa recién propuesta y sí reforzando la primera. la existencia de un Sistema de información en la línea media que permita. H. filtrar la información de staff y tecnoestructura para el proceso de la toma de decisiones (Esquema nº9 c)). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . No se considera la posibilidad de un SI en el núcleo operativo. no el SI en sí. sugiriendo la existencia de Sistemas de Información propios de cada una de estas partes para el proceso de captación de información interna y externa.5. sin ser estas las únicas posibles o exclusivas para este modelo. La segunda y la tercera basada en los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura..Incorporación de la Tecnología de la Información Basándose en las diferentes alternativas de ubicación del SI planteadas en el punto anterior se describen un conjunto de aplicaciones alternativas de la Tecnología de la Información. conocidos y simples y un SI debe servir de apoyo a la toma de decisiones las que en este nivel son poco complejas.

1995.. W. como parte integral del sistema. Bases de datos jeráriquica y reticular. RE ING ENIER ÍA. pp. centros de información. Mintzberg.Bibliografía consultada [1] [Holsapple95] C. los que no tienen formato alguno y son otra manera canales de comunicación. laboratorios de colaboración y redes grupales. pensando en un Sistema de Información central en la línea media. [Mintzberg84]. Otra alternativa de la aplicación de la TIC en el modelo son las redes de comunicación intra e ínter empresas. The Information Society. al aunar las cinco partes fundamentales y al contribuir a la difusión de la cultura de la organización que represente. [Mintzberg79]. conferencias de decisión. lograr una integración comercial27 entre el staff de apoyo y tecnoestructura hacia la línea media. Editorial Ariel. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 51 . H. instalaciones de conferencias. sistemas de correo electrónico. y por otra parte. La estructuración de las Organizaciones. GDSS 25 ([Holsapple95]). estratégico en la cumbre estratégica y un sin número de aplicaciones asociadas a los requerimientos de los diferentes niveles. el núcleo operativo y sobre todo el staff de apoyo y tecnoestructura. lo que facilitaría los flujos de información entre la cumbre estratégica. 27. Group Decition Support System. que facilitan la manera de llevar a cabo los negocios a través del traspaso de documentos y no sólo mensajes. Estas herramientas aplicadas al modelo permiten por una parte integrar las comunicaciones tanto formales como informales dentro del cuerpo central del modelo. Enero Marzo. [Mintzberg90a] H. eficiencia y capacidad de evolución. An International Journal. Volumen 11 nº1. España. [2] 25. Luo. como por ejemplo: sistemas de toma de decisiones grupales. 26. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. e intercambio de datos electrónicos (EDI26).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Primero. 24. ésta debe tener asociados sistemas de alta seguridad. ya que estos consultores son externos a la empresa y es un riesgo compartir toda la información con ellos. Además estas son capaces de servir a gran cantidad de servidores. una posible aplicación de la TIC es la instalación de un Base de Datos relacional en el SI de línea media. Ariel Economía. debido a su agilidad. Electronic Data Interchange. 59-74. sin archivos intermedios. cualidades que no presentan otros tipos de bases de datos existentes24.6. Al considerar al staff de apoyo y tecnoestructura como consultores de la Base de Datos. Holsapple y W. 1990. Esta última alternativa hace tangibles las redes de comunicación formal e informal en el modelo de Mintzberg. Se refiere al proceso de negocios. que involucra seis categorías: casillas electrónicas.

52 REINGENIERÍA. diseño. pero al mismo tiempo es una disciplina práctica. The Rise and Fall of Strategic Planning. El CTC exige la participación de todas las divisiones. Desde 1949 han insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promoción del CC. A quienes lo adopten yo les recomiendo que no se limiten a ser teóricos o ejecutantes... Plans. [Mintzberg94] Mintzberg Henry. incluyendo el mercado.A. 1994. el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Díaz Santos S. manufactura. Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada.1. New York. Inc. El movimiento de los japoneses jamás ha sido exclusivo de los especialistas en CC. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality Control: Engineering and Management. La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. Armand V. Feigenbaum. Madrid. Tienen que ser expertos en ambas cosas. I. [Ishikawa86]). Por consiguiente el modelo que se describe en este punto es el Control Total de Calidad al Estilo Japonés. tarea de todos en una empresa. Planners. Según Feigenbaum. inspección y despachos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [3] [4] [Mintzberg91] Mintzberg Henry. Feigenbaum. se convierta en tarea de nadie. quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. España. I. Temiendo que la calidad.El Control Total de Calidad (CTC) El Control de Calidad puede ser una teoría. (Ishikawa Kaoru. The Free Press a Division of Macmillan. Mintzberg y la Dirección.Orígenes del Control Total de Calidad (CTC) El concepto de “control de calidad” fue originado por el Dr. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operación fuera el control de calidad. Recomceiving Roles of Planning. 1991. Su artículo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización.

sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios). En pocas palabras. De igual manera.Descripción del Control Total de Calidad (CTC) El realizar el control de calidad integrado. el índice de rendimiento. Este método se basa en la suposición fundamental del CC. producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. se sabrá que utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. Para expresar este concepto hay que observar el Esquema nº10. I. y si no se determinan la normalización. y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden ser independientes. no es suficiente. la administración tiene que ser integrada. se desconocerá la tasa de defectos y la de correcciones. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 53 . el índice de operaciones y la carga de trabajo normalizados. La esencia del CTC está en el círculo central. El CC de costos (utilidades). se ha optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el CC. En el Japón. si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay muchos lotes rechazados. Asignar especialistas de Control de Calidad (CC) en cada división.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES I. El término calidad significa calidad y se extiende por tanto a la calidad del trabajo en las oficinas. En la industria de servicios. como lo propuso Fengeinbaum. practicar y participar en el control de calidad. Al fin y al cabo el CC empieza con educación y termina con educación. En cuanto a cantidades. no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningún control de costos. la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada división. es importante fomentar no sólo el control de calidad.2.Orientación del Control Total de Calidad (CTC) El “control total de calidad” o “control de calidad en toda la empresa” significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar. que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen CC de los nuevos productos de la empresa. de que el fabricante debe desarrollar. si estas no se conocen con exactitud. ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Si no se conoce el costo. que es esencial. Para contrarrestar esta situación. donde no se fabrican artículos..3. Si el control de costos se maneja estrictamente. no se podrá hacer control de la producción ni de las fechas de entrega. garantía de calidad significa asegurar la calidad de los servicios prestados. el control de cantidades (volumen de producción. en las industrias de servicios y en el sector financiero. RE ING ENIER ÍA. De esta manera. no se pueden hacer diseños ni planificación de la calidad.. los efectos del CC son fáciles de prever.

Utiliza el círculo PHVA (planear. Este hace hincapié en el control de todas las fases del trabajo. 54 REINGENIERÍA. como mejorar a los vendedores. verificar. También los individuos deberán participar activamente (ver Esquema nº11). actuar). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: Control de calidad en toda la empresa (fuente: [Ishikawa86]). y como tratar a los subcontratistas. Si se amplía el significado aún más. a cada división y a cada función. hacer. Este representa el control de calidad definido más ampliamente. se formará el tercer círculo. Este trabajo corresponde a toda la compañía. como hacer más eficiente el trabajo de oficina. Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios. haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. para incluir las cuestiones de como efectuar buenas actividades de ventas. entra en juego el segundo círculo.

y (3) aplicación de modalidades y métodos estadísticos (Toka Chemical Industries. Como manera de hacerlo... Ltd. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 55 .Ventajas del Control Total de Calidad (CTC) Las ventajas que entrega la aplicación del CTC quedan de manifiesto al describir algunas de las razones de porqué muchas empresas lo adoptan: • Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones. Las actividades de los círculos de CC no bastan por sí mismas para efectuar CTC. realizamos el CC con (1) participación plena de los empleados. I.3. Ltd. y para asegurar la calidad.. (2) énfasis en la solución de problemas que contribuya a las utilidades.. con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas (Ricoh Co. Las actividades de los círculos de CC deberán realizarse siempre como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa.. 1975) RE ING ENIER ÍA. El círculo de CC debe considerarse como un círculo que atraviesa a todos los demás. ganadora del premio Deming en 1975) • Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados.a. 1975) • Para incorporar la calidad dentro de los productos que satisfagan siempre a nuestros clientes. Ltd.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº11: Círculo de Control (fuente: [Ishikawa86]). cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes (Riken Forge Co.

sus utilidades aumentarán a la larga. 1977) • Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido. I. Para desarrollar los productos más modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad (Pentel Co. perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo.Pasos a seguir en el CTC La manera en que las empresas se transforman hacia el CTC se da a través de los siguientes pasos: • La Calidad: si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”. 56 REINGENIERÍA. suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación • Utilización de técnicas de CC. logrando la participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo • Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores • Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos • Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades • Mostrar respeto por la humanidad.. • Orientación Hacia el Consumidor: siempre debe sostenerse que las empresas deben fabricar productos que los consumidores desead y compran gustosos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica.3.. cuidar los recursos humanos. considerar la felicidad de los empleados. combinando las energías creativas de todos los empleados. Ltd.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad mediante los CC con participación de todos los miembros (Aisin-Warner Limited. 1976) En conclusión los propósitos que persiguen las empresas con la aplicación de CTC son los siguientes: • Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa • Combinar los esfuerzos de todos los empleados..b.

El paso final consiste en utilizar métodos estadísticos para analizar los hechos. Las funciones de la Gerencia Interfuncional son la garantía de calidad. cantidades y fechas de entrega prácticamente no se puede llevar a cabo el control de calidad.Inserción de los Sistemas de Información en el Control Total de Calidad (CTC) La importancia de insertar un Sistema de Información (SI) desde la perspectiva del CTC se aprecia en el hecho de que sino se conoce la información relativa a los costos. que tiene comités interfuncionales de apoyo..L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • El Proceso Siguiente es su Cliente: este enfoque es fuerte cuando la empresa tiene un seccionalismo fuerte. delegar la autoridad en los subalternos. valerosamente. Siguiendo con la teoría descrita se debe asumir que los SI generarán la información necesaria para el buen desempeño de quien la requiere. hasta llegar al consumidor final. Los Comités Interfuncionales deben ser creados según las funciones que se van a administrar. • Presentación de Hechos y Datos: Empleo de Métodos Estadísticos: los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con claridad: dando esto por sentado. RE ING ENIER ÍA. Comités Interfuncionales: la administración interfuncional. considerando que cada uno de ellos ha sido diseñado en pos de la calidad que exige el consumidor. el SI debe apoyar a la gerencia en el momento de decidir que producir. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 57 . control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades. formar juicios y luego tomar las medidas del caso. tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego. Sin embargo. I. y hacer posible el desarrollo responsable de la garantía de calidad. es decir es necesaria la existencia de un SI estratégico que se alimente de los datos del medio. lo cual permite hacer cálculos. • Respeto a la Humanidad como Filosofía Gerencial: cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la empresa. puede suministrar la trama necesaria para fomentar las relaciones a lo ancho de la empresa. La idea es que el CC empiece en el primer proceso orientado a satisfacer las necesidades del proceso siguiente y así sucesivamente. se procede a expresarlos con cifras exactas. Es por eso que la tarea del SI entre otras será de aplicar un tratamiento estadístico a los datos tal de conocer si las muestras sirven para realizar estudios en base a ellas. lo importante en CTC es que los datos sean dignos de confianza.4. Los SI se alimentarán de datos generados por hechos. en otras palabras que no correspondan a cifras falsas. equivocadas o en el peor de los casos imposibles de obtener. • Gerencia Interfuncional.

Esquema nº12: Control de calidad apoyado por Sistemas de Información en toda la empresa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Justo a Tiempo. que hacen énfasis en el desarrollo y mejora de las tecnologías de proceso fundamentales. I.. para beneficiar a los círculos de calidad.5. 58 REINGENIERÍA. de manera que este sólo sea un instrumento generador de información y no de soluciones.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Lo anterior implica que el SI puede estar a todo nivel de la organización. tal de respetar el principio del respeto a la humanidad y a su creación. Actualmente las inversiones en TIC se orientan sobre sistemas de software de control estadístico de proceso y de just-intime28.Incorporación de la Tecnología de la Información Existe una serie de TIC para el CTC. esta fuerte orientación hacia el desarrollo del proceso apoya el esfuerzo para lograr fábricas que sean capaces de crear cambios rápidos y fiables en el diseño para crear productos que satisfagan al cliente. El Esquema nº12 describe la inserción de los SI desde el punto de vista del CTC. Junto con la integración de los sistemas de información. 28. Su papel debe estar orientado a salvaguardar la integridad de las ideas de los participantes.

. a poderosas tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. suministrarlo a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. la opción de Reingeniería se convierte en una necesidad competitiva para todos en la industria. Para lograr esto las empresas empezaron a mirar más allá de sus departamentos funcionales y de fijarse en los procesos. I. Ediciones Norma Bogotá. J. 1994. Para la CTC existe también el diseño asistido por computador (CAD. crear un producto de alta calidad.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En la lista de la CTC la nueva cuestión es la profundización en la función de calidad (QFD.. No había cambiado el negocio sino que se habían alterado en forma significa los procesos que seguían en dichos negocios o incluso habían cambiado totalmente los viejos procedimientos.Orígenes del modelo La Reingeniería nace en la década de los ‘80 después de la observación de algunas compañías. Ediciones Folio S. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa ([Hammer92]). y a medida que muchas otras llevan también los suyos a un nivel más alto de rendimiento. 1986.Reingeniería La Reingeniería es una actividad nueva debido a que el mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global. ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa. J. Flexible Manufacturing Systems). Calidad y flexibilidad.Bibliografía consultada [1] [2] [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru.. Barcelona España. y esto porque se llegó a la conclusión. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 59 . sistemas de integración de la información entre la fabricación y otras funciones e incluso sistemas flexibles de fabricación (FMS. en una o más áreas de sus negocios. Colombia. servicios y en métodos de fabricación. respecto de la mejora espectacular del rendimiento.6. es decir. de que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. RE ING ENIER ÍA. Computer Aided Manufacturing). de parte de éstas compañías.1. Quality Function Deployment): un conjunto de técnicas para determinar y comunicar las necesidades del cliente y traducirlas en especificaciones de diseño de productos.A. [Meyer94] Meyer Arnoud de y Wittenberg-Cox Avivah: Nuevo enfoque de la Función de Producción. Las principales compañías industriales han empezado a rediseñar sus procesos.

Para aplicar la Reingeniería es necesario comprender los siguientes conceptos ([Hammer92)]: • Varios oficios se concentran en uno. demoras y las repeticiones que ellos crean.Orientación del modelo La Reingeniería se orienta a describir un nuevo enfoque de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes necesitan emplear para competir en un modo nuevo. calidad. pues necesitan menores personas. los procesos integrados reducen los costos indirectos. para alcanzar una mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño y rendimiento tales como costos. muchos oficios o tareas. que antes eran distintos. Espectacular. 60 REINGENIERÍA. Los procesos tienen que ser sencillo. servicio.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J.Descripción del modelo El procedimiento comienza dejando en claro que se busca tener un proceso rediseñado. son cuatro las palabras “claves” sobre las cuales se orienta la Reingeniería: Fundamental. es decir. debido a que se deben examinar todos los supuestos sobre los que descarga el manejo de los negocios y hay que olvidar lo que es y concentrarse en lo que debe ser. Para ello se requiere que se abandonen las viejas ideas de cómo se debe organizar y dirigir un negocio para crear uno nuevo. J. se integran y comprimen en uno. propiamente hablando. La Reingeniería se orienta sobre los procesos de negocios y. provocan un mejor control.2. La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de los procesos.. Por último Procesos. Además.. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .3. El proceso se hace mucho más rápido. la característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. flexibilidad y bajo costo. Se busca hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. se facilita la asignación de responsabilidades y el seguimiento de desempeño. debido a que la sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones. Los beneficios de los procesos integrados son enormes. servicio y rapidez ([Hammer92)]. Radical. ya que la clásica división del trabajo es eliminada lo que significa acabar con errores. el cual es muy distinto de uno tradicional. porque significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el trabajo. ya que ataca el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92]). Dada la definición anterior. debido a que no ataca mejoras marginales o incrementales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento.

• Se reducen las verificaciones y los controles. que es una fuente de demoras. ya que los procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos pues tiene que incorporar procedimientos especiales y excepciones y toman en cuenta una gran variedad de situaciones. • El trabajo se realiza en el sitio razonable. no hay casos especiales ni excepciones. que trabajan juntos para realizar un proceso total. los controles se deben justificar hasta lo económicamente apropiado. muchas tareas se hacen simultáneamente y segundo. Los procesos tienen múltiples versiones. primero.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Los trabajadores toman decisiones. sino que ésta significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir al superior jerárquico. la Reingeniería no sólo comprime los procesos horizontalmente. Una forma de proceder con un proceso de Reingeniería es la visualización del desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. Con esto la correspondencia entre proceso y organización puede ser muy distinto a lo que era antes. porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Las organizaciones logran con esto menor repetición del trabajo. reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos. para reducir las probabilidades de que se reciba información incompatible. En cambio. ésta se convierte en parte del trabajo. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo. En este caso. para mejorar el desempeño global del proceso. se deben lograr disminuir los puntos de contacto externos que tiene un proceso. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 61 . la idea es lograr combinar las ventajas de la centralización con la descentralización de un proceso. • La conciliación se minimiza. consiste en eliminar la estandarización. (2) el trabajo se vuelve multidimensional y RE ING ENIER ÍA. Así la deslinearización de los procesos los acelera en dos formas. debe tomar él mismo decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. • Hacer prevalecer operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Una vez establecidos los principios que considera un procedimiento rediseñado se debe proseguir con la examinación de algunos tipos de cambios que ocurrirían cuando se usa la Reingeniería: (1) los departamentos funcionales pasan a ser equipos de trabajo. consiste en usar el control de información que permita a las empresas como si sus distintas fuesen completamente autónoma y al mismo tiempo de las economías de escala que crea la centralización. reduciendo con ello cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Se eliminan las secuencias rectilíneas y el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacer. antes o después. • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Esquema nº6: Diamante del Sistema de Negocios (fuente:[Hammer92]). En suma. para construir la organización. como la Reingeniería es una metodología de rediseño. Los sistemas juegan un papel fundamental en la Reingeniería. para que los trabajadores asuman los tiempos futuros de cambios y flexibilidad. como capacitador esencial. 62 REINGENIERÍA. (4) el trabajo se vuelve un constante aprendizaje. (6) los criterio pasan de rendimiento a habilidad. J. ya que permite múltiples habilidades requeridas. La información es considerada como parte de cualquier esfuerzo de Reingeniería. para los trabajadores y. (5) los resultados son lo más importante.. necesariamente más plana. finalmente.Inserción de los Sistemas de Información en reingeniería Una organización que no pueda cambiar su forma de pensar acerca de la información.4. no es explícita al considerar los SI dentro del rediseño de procesos. Esto no significa que los SI por si mismos no tengan valor. pero implícitamente si los considera ya que la información que se maneja de los procesos es la que se convierte en el factor controlador de ellos. (7) la estructura se vuelve. sino que significa que su valor está en transformar la manera de hacer el trabajo y permitir a la organización hacer algo que no había hecho antes. se cambia prácticamente todo en ella. (3) los trabajadores quedan facultados. no se puede rediseñar ([Hammer92]). Prácticamente es imposible crear un proceso nuevo (rediseñado) sin pensar en los SI.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sustantivo. lo que se puede ver reflejado en el diamante del sistema de negocios del Esquema nº6. porque se parte del proceso y no estructura. ya que permiten rediseñar y dar soluciones que ni siquiera la organización misma sabe que tiene. por eso el valor creado es la medida de rendimiento. Sin embargo. porque se les exige que piensen y tomen decisiones que le son propias. cuando una compañía se rediseña.

en este caso. RE ING ENIER ÍA. El siguiente Esquema (Esquema nº13) muestra cómo un sistema de información apoya la comunicación entre la organización. Por lo tanto.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Además. a lo largo de toda la organización. los clientes y el mercado. Esquema nº13: Inserción de un SI en una empresa manufacturera. contemplar sus objetivos parciales en pos de los corporativos. la información mínima que permita que las personas encargadas de la toma de decisiones. resulta fácil decir que podemos modelar la organización como consecuencia de la modelación de un SI que le suministre lo esencial. pensar en la Reingeniería es pensar directamente en un SI que soporte la “nueva” organización ya que es la información la que sirve de “pegamento” para que funcione adecuadamente. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 63 .

Un [Hammer92] Hammer Michael y Champy James.Modelo de la Teoría Administrativa de Taylor El enfoque típico de las escuelas de administración científica es el énfasis en las tareas. de Negocios. con TIC de bases de datos compartidas permite que la información aparezca en tantos lugares. con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.6. específicamente construyen información que es necesaria para la toma de decisiones. Barros. Dentro de las ventajas más relevantes aparece la condición de que la información no aparece solamente en un lugar a la vez. K. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . simultáneamente. ya que las redes de telecomunicaciones permite que los negocios obtengan simultáneamente los beneficios de la centralización y la descentralización.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J. El nombre de administración científica se debe al hecho de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración.5. Bogotá. Chile.. Norma. este poder destructivo de la TIC es importante para buscar ventajas competitivas. la idea es romper reglas. J. como sea posible. DOLMEN. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) En Reingeniería la TIC tiene infinitas posibilidades..Bibliografía consultada [1] [2] [Barros94] O. Reingeniería de Procesos planteamiento metodológico. Los principales métodos científicos aplicables a problemas de la administración son la observación y la medición ([Chiavenato89]). 64 REINGENIERÍA. Pero no es la información la que da solución a los problemas sino que es la forma que se estructura. Ciertamente los que buscan solucionar los problemas actuales que tiene. que destruyen los conceptos de que sólo los más capacitados realizan el trabajo. Así existen múltiples casos de uso de la TIC para el aprovechamiento organizacional. 1992. 1994.. Otro caso particular es que existen sistemas expertos. encontrará en la TIC soluciones muy apropiadas que hacen comprender que la información es la solución. También se destruye el antecedente de que los negocios tiene que elegir entre centralización y descentralización. Colombia.

1.. reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas para contrabalancear el pago por pieza.. concluyó que la racionalización del trabajo operacional debería ser lógicamente acompañada por la reestructuración general de la empresa.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K. sin dejar de lado su preocupación por la tarea del operario ([Chiavenato89]). la cual denominó administración científica. por la gerencia. a la hora de fijar el precio de la tarea y los operarios. En ese segundo período desarrolló sus estudios sobre la administración general. En un primer momento se orientó exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del operario. a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time-study). RE ING ENIER ÍA. como un proceso gradual. analizando las tareas y racionalizando el trabajo gradualmente. generalizando las conclusiones para la administración general.2. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 65 . K. a su vez.Orientación del modelo Taylor inició sus experiencias como obrero. Los patrones buscaban ganar el máximo. Para él en esa época existían tres males: • holgazanería sistemática de los operarios. de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización • Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo Debido a esto se deben crear sistemas educativos basados en la intensificación del ritmo de trabajo. para evitar que la gerencia redujese los salarios • Desconocimiento.Orígenes del modelo La escuela de administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el americano Frederick Taylor. De allí la necesidad de crear nuevas condiciones para pagar más al operario que produce más. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. quienes reducían a propósito la producción. Constató que el operario medio producía menos de lo que era potencialmente capaz con el equipo disponible. En un segundo período (desde 1911). determinado por el patrón ([Chiavenato89]). cuya preocupación fundamental fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

Los elementos que ocupa el modelo son los siguientes: • Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la idea central era la eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. Esquema nº7: El enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica (fuente: [Chiavenato89]). tanto mayor sería su eficiencia (descrito en el Esquema nº8). en su tarea simple y repetitiva. entrenamiento del operario y especialización del personal. tal como describe el Esquema nº7. por lo tanto. cuanto más especializado el trabajador. • Estudio de la fatiga humana: la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia humana. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .3.. se debe racionalizar todos los movimientos. 66 REINGENIERÍA. Luego. incluso a la dirección. eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador. • División del trabajo y especialización del operario: la idea básica es que la eficiencia aumenta con la especialización.Descripción del modelo El enfoque funciona haciendo un análisis completo del trabajo. eliminando los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces. establecer patrones de ejecución. inclusive de los tiempos y movimientos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K.

). • Supervisión funcional: indica que la especialización del operario debe ir acompañada por la especialización del supervisor y no de una centralización de la autoridad. cada uno de los cuales desempeña su propia función particular (descrita en el Esquema nº14). etc. RE ING ENIER ÍA. es la llamada supervisión funcional. • Incentivos salariales: la idea es que sea establecido un tiempo-patrón. relacionado con el resultado deseado. • Diseño de cargos y tareas: equivale a especificar los contenidos de los cargos (tareas) para reducir errores (debido a la menor complicación). La estandarización significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad. iluminación. la que puede conducir a la simplificación. en la medida que la uniformidad obtenida reduzca la variedad y las excepciones que complican las cosas. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 67 . • El concepto del homo economicus: indica que el hombre está exclusivamente motivado por dinero. • Estandarización: los patrones o estándares representan el desempeño deseado. equivalente al 100% de eficiencia. debido al bienestar físico del trabajador. • Condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia (ruido. en la cual cada operario recibe supervisión de varios jefes. que es el tiempo medio necesario para realizar una tarea debidamente racionalizada. facilitando la supervisión y aumentando la eficiencia del trabajador.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº8: La división del trabajo y la especialización del operario (fuente: [Chiavenato89]).

Además la existencia de un SI facilitará en gran medida la supervisión al apoyar la toma de decisiones de cada supervisor especialista. que son: • Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario por métodos científicos mediante la planeación del método.. Con esto Taylor es considerado pionero de la teoría de la administración.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº14: La supervisión funcional de Taylor (fuente: [Chiavenato89]).Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Taylor Los flujos de información que describe la teoría de Taylor son descendentes como órdenes. K. Además los flujos son estructurados por lo que facilitan la inserción de un SI. ya que se asume que el trabajador no sabe nada y debe aprender la forma de realizar los trabajos. • Principio de la preparación: seleccionar adecuadamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos para producir más. lo que comprende la enseñanza de las técnicas para realizar las tareas. lo que se produce en todos los niveles de la organización. 68 REINGENIERÍA. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . • Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.4. y ascendente en respuesta de lo aprendido. en una época de falta de conocimientos sólido de los asuntos administrativos y precaria experiencia industrial ([Chiavenato89]). al existir una fuente de datos ideal. • Principio del control: certificando que el trabajo se hace de acuerdo a las normas y plan previsto. Además Taylor indicó los principios de la administración científica.

RE ING ENIER ÍA. generando una trama o jerarquías de SI. que alimente los SI y que a la vez forme parte de la base de datos del nivel superior. el problema que se puede generar es que cada especialidad tenga su propia base de datos especializada. Esquema nº15: Primera alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor. y que a la vez forme parte de una jerarquía en donde el mayor SI abarque todos los SI de niveles inferiores. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 69 . ambas basadas en la supervisión funcional. que genere información útil para todos los supervisores especialistas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES De acuerdo a las características de la Teoría Tayloriana surgen dos formas diferentes de insertar el Sistema de Información (SI) en la organización. ad-hoc a su especialidad. que consiste en insertar un SI entre el supervisor especialista y los operarios que realizan la tarea. Por otra parte los SI a este nivel alimentan a los SI especialistas al nivel superior y así sucesivamente hacia arriba. sin embargo existen datos relevantes para diferentes especialidades que se repetirán en cada una de estas bases de datos. entregando la información agrupada por especialidad. en el caso de automatizar los sistemas la diferencias de información se reflejarían en las distintas aplicaciones que usarían los supervisores. El Esquema nº15 muestra la primera alternativa. El Esquema 16 representa la segunda alternativa de inserción de SI. La característica principal de estos SI es la generación de información especializada para cada supervisor. por lo tanto una solución a este problema es la generación de una base de datos por nivel. que consiste en ubicar un único Sistema de Información entre cada nivel organizacional.

Incorporación de la Tecnología de la Información Como la organización.5. • Conceptos de JIT30 (Justo a tiempo).LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº16: Segunda alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor. en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador surge la idea de un Sistema Integrado de Manufactura Computarizada (CIMS29) que es un sistema de bucle cerrado cuyas entradas primarias son necesidades de productos y conceptos de productos y sus salidas primarias son productos acabados. Es un concepto que combina aspectos tecnológicos existentes con los aspectos funcionales relativos a la organización ([Companys93]). Computer Integrated Manufacturing System. enfatiza en las tareas. Just in Time. K. • Inteligencia artificial.. 29. • Automatización de procesos o robótica. 70 REINGENIERÍA. • Automatización de la programación y el control del mantenimiento. • Conceptos y tecnologías de base de datos. • Tecnología de transmisión de información. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . en Taylor. 30. este se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios ([Chiavenato89]) que se fundamenta en el análisis del trabajo operacional en el estudio de tiempos y movimiento. Algunas de la Tecnologías de Información que abarca un CIMS son: • Control adaptativo de procesos. • Sistemas flexibles de producción.

físicos y conceptuales. global y universal de la empresa. bajo los conceptos acuñados por Fayol. L. Companys. La teoría clásica afirma que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente. RE ING ENIER ÍA. Impacto Organizativo de las TIC’s en la manufactura y en la logísca. Prentice/ Hall Inernacional. ya que parte de un enfoque sintético. [3] L. La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para organizar su eficiencia en todas las partes involucradas. en Francia.1. 78). como un todo. constituye una sustancial ampliación del objeto de estudio. En realidad el objetivo de ambas era el mismo: la búsqueda de la eficiencia en la organización. K. pero es necesario que exista estructura e infraestructura adecuada también ([Company93]).Orígenes del modelo Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la administración científica en los Estados Unidos. nº104. España.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. se amplía enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura organizacional... caracterizada por el énfasis en la tarea del operario.. NOVATICA. Las TIC han hecho posible esta concepción. Richard. McGraw-Hill Interamericana de México. o personas ([Chiavenato89]. enseñadas metódica y organizadamente. aunque si partes. Julio-Agosto. Introducción a la Teoría General de la Administración. departamentos. sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. fuesen ellas órganos (como secciones. [Companys93] R. [Hall80] Hall H.6. en 1916 surgía en Francia la teoría clásica de la administración. Madrid.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES No existe actualmente ningún sistema que pueda recibir el nombre de CIMS. decisionales.2.19-28. La preocupación por la estructura. etc.Orientación del modelo En la teoría clásica el micro enfoque. 1980. L. al nivel de cada operario con relación a la tarea. pág. informativos y operativos.). Se trata claramente de una concepción en la que entran todos los aspectos del sistema productivo. caracterizada por el énfasis en la estructura de que la organización debería poseer para ser eficiente. 1993. 1989. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 71 . de carácter general para formar mejores administradores..Modelo de la Teoría Administrativa de Fayol La llamada Teoría Clásica de la Administración nació en 1916. pp. Organizaciones: estructura y proceso.

Argumenta Fayol que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. costos y estadísticas. siempre encima de ellas. registros. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede se dividida en organización material y organización social. flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción. unir. L. Fayol define el acto de administrar como: • Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Unidad.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos. relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. • Funciones Financieras. continuidad. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Esta función de administración se atribuye estas funciones. de construir el cuerpo social. de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. • Dirigir: guiar y orientar al personal. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento en función de él. • Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. • Funciones de Seguridad. • Funciones Administrativas. balances. relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.Descripción del modelo Para aclarar lo que son las funciones administrativas (ver Esquema nº17). Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. venta e intercambio. • Funciones Comerciales.. • Coordinar: ligar. facilitando su trabajo y sus resultados. relacionadas con los inventarios. Conduce la organización a funcionar. relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. • Funciones contables. 72 REINGENIERÍA.3. a saber: • Funciones Técnicas. armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos que armonizan todas las actividades del negocio. relacionadas con la compra.

localizando puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de la alta dirección. Esquema nº17: Las funciones de la empresa (fuente: [Chiavenato89]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. La administración no es sino una de las seis funciones. Estos son los elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo. y a medida que asciende aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. Para Fayol existe una “proporcionalidad de la función administrativa” (descrita en el Esquema nº18). más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 73 . lo cual no es verdad. que a veces puede parecer que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección. RE ING ENIER ÍA. esto es. y que son localizables en cualquier trabajo del administrador de cualquier nivel o área de actividad de la empresa. A medida que desciende en la escala jerárquica. Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes.

siendo por lo tanto estática y limitada. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados. Organización. abarca aspectos que la organización por si sola no abarcaría. la palabra organización pasa a ser utilizada con dos significados diferentes. la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad técnica. La empresa constituye un ejemplo de organización social. A partir de esto. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº18: La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa (fuente: [Chiavenato89]). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Bajo este prisma la organización puede ser vista como: 74 REINGENIERÍA. la palabra organización denota cualquier iniciativa humana. dirección y control. i. Sus conclusiones son las siguientes: • la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica • a medida que se sube en la escala jerárquica. Para él administración es todo de lo cual la organización es una de sus partes. hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. tales como los de la planeación. y la de los grandes jefes es la capacidad administrativa. la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta • la capacidad principal del director es la capacidad administrativa Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización. Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. como una unidad o entidad social. en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido. Dice Fayol que en todos los tipos de empresa.

e y f prescritos. Como toda teoría. • Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de solo un único supervisor. que se basa en los principios c. la clásica cuenta con sus principios generales. se hace necesario contar con RE ING ENIER ÍA. como función administrativa y parte del proceso administrativo. para que los órganos de línea se puedan dedicar exclusivamente a su trabajo especializado. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización. necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. • Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad. d. de administración. Organización. debido a que está bastante influenciada por concepciones antiguas de organización (militares y eclesiásticas) tradicionales. planeada: La que está en el papel. Fayol se interesó por la llamada organización lineal (descrita en el Esquema nº19). Es el principio de autoridad única. siendo por lo tanto estática y limitada. en la diferenciación e integración. experiencia y valor moral de las personas (autoridad personal). a saber: • División del trabajo: es el principio de la especialización. Esta organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal y los órganos que la componen siguen el principio escalar (autoridad de mando). un solo jefe y un solo plan. La teoría clásica de Fayol concibe la organización como una estructura y forma. Sin embargo. • Unidad de dirección: es el principio que indica que cada grupo de actividades tienen un mismo objetivo. Por último. Es la organización formalizada oficialmente Organización informal: Es la que surge a partir de las interrelaciones e interacciones impuestas por la organización para el desempeño de los cargos - ii. estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su administración y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos. • Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. • Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia. significa el acto de organizar. rígidas y jerarquizadas. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 75 . del escalón más alto al más bajo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES - Organización formal: es la organización basada en una división del trabajo racional.

• Desde el punto de vista comercial el SI debe asegurar la calidad de información respecto de los materiales en cuanto a cantidad calidad y precio y que estos cumplan con las exigencias internas.4. Esquema nº19: Cadena de comando y cadena escalar de Fayol (fuente: [Chiavenato89]). financieras. prestadores de servicios. L. o como un sistema único tal que ayude en el control de la siguiente manera (ver Esquema nº20): • Administrativamente el SI generará la información esencial para asegurarse de que exista un programa. comerciales y de seguridad ([Chiavenato89]).. consejos y consultoría. Desde el punto de vista administrativo clásico el control es ejercido en las funciones administrativas. con las órdenes impartidas y los principios adoptados ([Fayol74]).Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Fayol En una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con el programa establecido.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados. técnicas. extraños a las actividades de los órganos de línea. 76 REINGENIERÍA. de que es aplicado y mantenido día a día y de que se efectúa la coordinación. Estos órganos se denominan de staff o asesoría. De esta manera los órganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando. Tales servicios de asesoría no pueden ser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea. sino simplemente ofrecidos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Por lo tanto la inserción de un Sistema de Información (SI) desde el punto de vista de Fayol en [Fayol74] se visualiza en cada una de las funciones de la empresa.

L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Técnicamente el SI debe captar los datos de la marcha de las operaciones. Esquema nº20: Inserción de SI´S en base a las funciones descritas por Farol. junto con información del empleo de fondos. sus resultados. sus desigualdades. recursos y necesidades de la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 77 . llevando un registro de todas las situaciones contables. • Por último para la contabilidad el SI debe constantemente verificar que los documentos estén llegando a tiempo. • Desde el punto de vista financiero el SI debe llevar un registro de caja. funcionamiento del personal y de las máquinas. RE ING ENIER ÍA. • Desde el punto de vista de la seguridad debe mantener información de que los medios adoptados para proteger los bienes y a las personas funcionen correctamente.

por ejemplo el desarrollo de la tecnología proporciona sistemas de mainframe (nodos informáticos y redes locales) para resolver problemas de centralización y descentralización del tratamiento de la información. [Fayol74] Fayol Henry. Introducción a la Teoría General de la Administración.. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. pertenecen a la vigilancia. pp. Así se puede formar una jerarquía de informática corporativa que asegure la coherencia de la información y la especificidad de cada necesidad de tratamiento de la misma. Editorial Universitaria Santiago. mediante el uso por ejemplo de software estadísticos capaces de construir Esquemas y otros elementos de verificación. lo que hace pensar en la inserción de un SI justamente entre el jefe que espera obtener el mejor partido de los agentes que componen su unidad para el bien de la empresa. 2ª edición.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por otro lado. usando la microinformática departamental y personal.6. [Mario93b] R. que son acciones encaminadas a obtener información que permitirá a los gestores de cada actividad productiva analizar el grado de correcto funcionamiento de dicha actividad en función de criterios preestablecidos ([Mario93a]). Chile. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información. 78 REINGENIERÍA.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Siguiendo con la idea de control la mayoría de las operaciones que debería abarcar un Tecnología de la Información (TIC).. entregándola en el lugar y momento adecuado para apoyar a la toma de decisión. nº104. Julio-Agosto.5. Sin embargo cuando crece el número de operaciones de control y se vuelven demasiado complejas y extensas se debe recurrir a un mecanismo de gestión de control. Los sistemas de gestión de control proporcionan información a gestores de cualquier nivel. 1993. En el caso de la administración de Fayol lo mejor es permitir la utilización de un ordenador adecuado como Unix y Windows NT. Esta TIC debe dar una clara visión de la empresa. También existe la arquitectura cliente-servidor que permite combinar la potencia de las grandes máquinas como servidores de base de datos con la facilidad de independencia de los microprocesadores. 1989. McGraw-Hill Interamericana de México. NOVATICA. que son una espléndida realidad práctica como red corporativa ([Mario93b]). toda vez que puedan se ejecutadas por el jefe de la empresa y por sus colaboradores jerarquizados. Mario A. L. 1974. L. el control se lleva cabo en cada una de las funciones descritas a través de la unicidad de mando. Administración Industrial y General.5-6.

L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. La burocracia según Weber es la forma de organizar cualquier empresa humana.2. M. Fayol y Taylor. donde la estructura de la organización significaba una serie de relaciones de trabajos oficiales y normalizadas. Este modelo interpreta y organiza de manera lógica el estudio de la administración moderna y da un esbozo del marco estructural por el cual las organizaciones se ordenan para conseguir sus objetivos. la rapidez.. se orienta en organizaciones que presentan una serie de características estructurales comunes: un trabajo de operaciones sencillo.Descripción del modelo La lógica del Modelo se centra en una organización burocrática.Orígenes del modelo Los enfoques clásicos de la administración surgieron a principios de siglo como consecuencia y necesidad de sustituir el empirismo por un enfoque mas refinado que explicara y organizara el trabajo conjunto de las personas. la falta de ambigüedad.3. rutinario y repetitivo. la estricta subordinación..1. se produce el problema de que no importa el servicio del empleado. la aplicación de la racionalidad a la estructuración de las organizaciones: la precisión.. concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 79 . M. Por consiguiente los procesos de trabajo están altamente estructurados y normalizados. en la que se hace una carrera funcionaria. ya que el sistema fuerza a que las personas actúen de acuerdo a las normas. ya que expresa la racionalidad administrativa para alcanzar la eficiencia.Orientación del modelo El modelo. la reducción de la fricción y costos alcanzan su máximo en la burocracia. así como una jerarquía autoritaria claramente definida. como principio. la unidad. es decir. vías de comunicación y reglas de trabajo normalizadas. lo que se conoce como desplazamiento de metas31.. calificaciones. el conocimiento de los archivos. RE ING ENIER ÍA. Este primer impulso por “armar” una organización fue muy bien recibido en una época (comienzos de siglo) que sufría de escasez de modelos organizacionales que ayudaran a los administradores a trabajar eficazmente ([Mintzberg90a]). Las responsabilidades. sin embargo. M. los ascensos son calificados de acuerdo al cumplimiento de normas. la continuidad.Modelo Burocrático (Max Weber) Aquí se hace analiza el modelo de Max Weber por ser uno de los principales representantes del pensamiento la mitad de este siglo junto con H.

M.3. rapidez. El uso de normas además permite una unicidad de interpretación. Situación en que se hace más importante el cómo hacer las cosas que el logro de los objetivos de una organización. por lo tanto sino existe la división.Características estructurales En este punto se hace referencia a aquellas características del modelo que describen como se organizan los componentes internos de la organización para satisfacer los objetivos globales de ésta: • División del Trabajo. 80 REINGENIERÍA. estas empresas también tienen rasgos del modelo burocrático al tratar de lograr el control y coordinación de sus actividades. Los problemas del modelo de Weber son entre otros. la resistencia al cambio y la dificultad en la atención de clientes. hace diferenciación de salarios de acuerdo al nivel de dificultad de cada trabajo. Las organizaciones que no participan en el mercado tienen un mecanismo de división del trabajo ineficiente. no existe la organización. el exceso de papeleos y formalismo. A continuación se describen principales las características estructurales y funcionales del modelo. racionalidad. etc. Referido al concepto sistémico de “Sistema Abierto”. 31. 32. La idea es dividir hasta que no aumente el costo marginal considerablemente. esto se da en las organizaciones que participan en el mercado. se podría decir que la mayoría de las empresas privadas tienen una orientación hacia el cliente ([Ishikawa86] y una administración abierta32.a. la despersonalización de las relaciones. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . ésta puede ser amplia o mínima. sin embargo. o no se maximice el beneficio. precisión. La división del trabajo es buena porque disminuye los costos. Toda organización que adopta un modelo burocrático tiene una alta división del trabajo. además minimiza el tiempo de los procesos por que especializa. constancia. y éste está determinado por el presupuesto asignado a la organización. por el sistema. ya que en caso contrario no se pueden aplicar normas tan exhaustivas. racionalidad. Es un principio inherente a las organizaciones. Al observar el entorno empresarial. Para aplicar este modelo es necesario que no haya competencia.. una uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización. estabilidad y seguridad del cargo. un ejemplo de estas empresas son aquellas con tendencia monopólica o de gran tamaño las que para lograr un control exhaustivo en sus procesos de negocios han recurrido al uso de normas. un mercado estable.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo posibilita un mejor control.

y por otro lado.b.Características funcionales Las características funcionales del modelo se refieren básicamente a la descripción del funcionamiento de la organización a través de las interrelaciones entre sus partes y con el medio. es decir. Suponiendo que las personas cometen errores o no se le aplique bien el reglamento este derecho sólo funcionará si existe la norma que permita la apelación. • Carrera Funcionaria.3. cada cargo inferior debe estar bajo control de uno superior. M. de modo que ningún cargo quede sin control o supervisión. El proceso de adscripción33 de personas a un cargo se hace sólo bajo el criterio único y universal de la competencia técnica34. regulan la gestión de la organización y cubren todo ámbito. logrando así la viabilidad de ésta: • Universalismo. Sin embargo estos criterios son sólo aplicados a cargos más bajos. La escala de remuneraciones equivale a la escala jerárquica. según una manera ideal. Es decir no importa quien ocupe el cargo. La jerarquía en este modelo es del tipo descendente y órdenes. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 81 . la motivación etc. ya que en cargos mayores se usan otros criterios tales como la psicología. • Normas. Reclutamiento de personas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Jerarquías. • Responsabilidad y Autoridad. Por lo tanto existe un alto número de archivos. Se supone que al entrar a una organización burocrática será para siempre. Este modelo se caracteriza por tener un alto número de normas.. • Remuneraciones. son escritas por personal competente. En teoría debe haber una relación uno-a-uno entre autoridad y responsabilidad lo que difícilmente se cumple. Nivel profesional. o sea debe haber un escalafón de puestos. las relaciones van a ser siempre iguales. Se coordina a través del mecanismo de jerarquía que indica quien da órdenes a subordinados. Todas las actividades de cada cargo son desempeñadas según estándares claramente definidos. Las relaciones que se dan al interior de la organización se dan entre cargos y no entre personas. La responsabilidad final es indelegable. La contrapartida de la división del trabajo es la coordinación. 33. en los cuales cada conjunto de acciones está funcionalmente relacionado con los propósitos de una organización. 34. • Derecho de Apelación. RE ING ENIER ÍA. por una parte la comunicación es descendente y fluye sólo por los canales establecidos. • Impersonalismo. son exhaustivas.

. es decir las características del modelo de Weber (Esquema nº7). tradicionalmente.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Ascensos. Esquema nº9: El modelo burocrático de Weber. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . el que surgió como una manera de representar la división del trabajo. ya que existe la modalidad de calificación de acuerdo a este criterio. antigüedad. Sin importar la forma que pueda tener un organigrama se puede decir que su uso es masivo por diversos motivos entre los que se cuenta: 82 REINGENIERÍA. De una forma gráfica y simple muestra el poder y la autoridad en la organización. la descentralización y la división del trabajo por medio de los niveles involucrados. un árbol de jerarquías que. o de funcionalidad. se ha usado para representar los niveles decisionales en la organización. las consecuencias provistas y las consecuencias imprevistas (fuente: [Chiavenato90]). El Esquema nº9 muestra el control que pretende establecer este modelo burocrático en la organización y las consecuencias de la aplicación de éste. El sistema de ascensos está normado y los criterios de ascenso son básicamente dos. mérito y el mayor apego a las normas establecidas. A continuación se hace referencia al esquema del organigrama. la autoridad de mando. la diversificación del negocio. la delegación de responsabilidades. El organigrama es. etc.

RE ING ENIER ÍA.([Chiavenato90]). • La historia de la administración refleja que. • Refleja la extensión del negocio. • Se visualiza que las divisiones del trabajo involucran diferentes compromisos y posibilidades de la organización en la cual se hallan lanzadas ([Flores89] [Flores92]). en cuanto representa la historia del conocimiento de como desglosar compromisos en pequeños compromisos. no hay mayores aportes significativos que permitan mostrar una jerarquía ([Hermida88]). explotando así la especialización y departamentalización (por función. • Refleja que la organización es la base del trabajo. al ilustrar las actividades que desempeña la organización en su gestión y logística (horizontalmente). estructura de línea y estado mayor (verticalmente). • Su forma gráfica y simple muestra claramente el poder y la autoridad en las organizaciones ([Chiavenato90]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº7: El organigrama. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 83 . • Refleja las delegaciones y responsabilidades a través de lo que se denomina de manera clásica.. más allá de los trabajos clásicos. para establecer lo más elemental en el tradicional pensamiento administrativo. • Refleja la descentralización aplicada y la coordinación necesaria de las funciones involucradas. • Refleja el alcance del control y la autoridad de una manera muy sencilla. mediante la división del trabajo. producto.) ([Flores92]). etc. por individuos con habilidades especiales. • Un uso eminentemente por tradición.

(2) como están estas agrupadas por funciones y (3) cómo fluye entre ellos la autoridad formal (de hecho se refleja la administración formal y directa de la supervisión). muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. lo que conduce a la lentitud comunicacional y la ineficiencia de los procesos. por lo que finalmente se pierde la eficiencia. Finalmente volviendo al modelo de Weber esencialmente. Sin embargo. • Jerarquía demasiado rígida. Es en cierta forma como un mapa. porque aunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrándolo indispensable (el organigrama es inevitablemente a lo que primero que se tiene acceso respecto de la estructura de una organización). el organigrama no debe ser rechazado sino que puesto en el contexto. mostrando a simple vista (1) qué posiciones existen en la organización. Mientras el entorno permanezca estable no existen problemas para la burocracia. • Exceso de normas en el proceso. cambian inevitablemente generando nuevos problemas no rutinarios y la cumbre estratégica se sobrecarga debido a la propensión a transmitir hacia arriba estos problemas. El organigrama es una Esquema controvertida de la estructura organizacional.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales. que no favorece los flujos comunicacionales e informacionales en forma horizontal y con mayor razón entre distintos niveles. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . pero esos entornos difícilmente se encuentran. 84 REINGENIERÍA. éste ha demostrado tener importantes falencias las que principalmente son las siguientes: • Excesivo uso de papeles y acumulación de archivos. • Exclusión de la organización informal como aspecto fisiológico de la organización. puede presentar una imagen exacta de la división del trabajo. Claramente cada organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicación no escritas. aunque éste aún es utilizado. que sin duda tiene un rol fundamental en las comunicaciones y desempeño de ésta. sobretodo en las empresas estatales ([Mintzberg90a]). pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o sociales de las regiones. Además es causal de algunas de las disfunciones del modelo como la poca atención a los subsistemas de la organización. con sus dinámicas diferenciadas y su propio intercambio dentro de la organización y la creación de una reacción contraria a la institucionalización. Un mapa es invaluable para encontrar ciudades y rutas que las conectan. las que en su mayoría van surgiendo de la necesidad de control.

o en cada grupo de nodos relacionados. se va integrando desde abajo hacia arriba (bottom-up). Otra alternativa de inserción de SI se relaciona con la idea de SI aislados en cada nodo funcional. lo que visualiza poco eficiente debido a que los niveles más altos no obtendrán una información resumida. la inserción de un SI en el modelo burocrático podría darse a todo nivel jerárquico. recursivamente. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 85 . Si la inserción del SI redunda en eficiencia para la organización burocrática. en lo que corresponde. tal como lo describe el Esquema nº8. evitando que los directivos tengan que revisar un exceso de información poco relevante para la organización. De esta forma se puede conformar una red de Sistemas de Información que. sino. Por lo tanto el nivel superior sólo recibe la información que da cuenta de aquellos eventos que escapan a la capacidad de resolución que tienen los niveles inferiores. con la salvedad de que cada SI satisfaga los requerimientos específicos de conducción a su nivel local y a su vez también satisfaga. éste amplía considerablemente el control de los directivos. los requerimientos del nivel de agregación inmediatamente superior. respetando el criterio de variedad requerida de Ashby. Por lo tanto el modelo podría disponer de un Sistema de Información que le agregue información mientras asciende. sin considerar una jerarquización de los SI. RE ING ENIER ÍA. Esquema nº8: La red de Sistemas de Información. Así el jefe de cada sección y nivel jerárquico transmite sólo la información que escapa a su control. lo que podría “achatar” el organigrama en su línea media. sesgada.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Basándose en el Esquema del organigrama y en los canales comunicacionales que el modelo exige.

satisfacer necesidades comunicacionales. por que esto puede ser consecuencia de una automatización de los procesos. La incorporación de una Base de Datos única permitirá tener: un acceso más rápido hacia los datos. etc. Sin embargo. la incorporación de TIC´s en el modelo burocrático también puede darse a todo nivel jerárquico. todas las normas de operación en forma estructurada. La incorporación de la TIC pueden considerarse como la mecanización de un sistema. tener un control de acceso a los datos. 35. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . por otra parte el modelo burocrático de esta forma reduciría el exceso de papeleo y aumentaría la rapidez de sus procesos. que incorpora el concepto de datos compartidos. pero ésta responderá a las necesidades y funcionalidades de cada nivel. que contenga además de la información relativa al uso de aplicaciones en el proceso. Esta alternativa está en el Esquema nº9. el uso de una Base de Datos automatizada por nivel trae consigo deficiencias como: (1) la redundancia de datos. como lo muestra el Esquema nº21. y (4) grandes esfuerzos en lograr la mantención de las aplicaciones. lo que no significa un cambio en sus procedimientos operativos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M.5. compartirlos. Además. 86 REINGENIERÍA. aumentar la calidad del proceso. además de evitar las deficiencias del enfoque de varias Bases de Datos. pero considerando el hecho de que los SI´s tienen asociadas una Base de Datos se optará por la automatización de éstas. De lo anterior se infiere que hay muchas alternativas para incorporar la TIC.. (3) falta de estandarización. Por lo que se sugiere como una mejor alternativa el uso de una Base de Datos única. (2) inconsistencia de los datos.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Como las Tecnologías de la Información son un espectro de tecnologías (no sólo la informática)35 dedicadas a incrementar la eficiencia de las funciones de un Sistema de Información ([Mario93b]). considerando intrínsecamente la incorporación de aplicaciones de acuerdo a los requerimientos de cada nivel. donde se describe una red jerárquica de Bases de Datos.

Estas alternativas de incorporación de la TIC respetan plenamente la lógica del modelo burocrático. Esquema nº21: Incorporación de una Base de Datos única.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Incorporación de Bases de Datos a todo nivel jerárquico. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 87 . Lo anterior supone que debido a que se utilizan diferentes aplicaciones. el personal de la organización requerirá inevitablemente de un nivel adecuado de capacitación. al aceptar sólo los canales formales de comunicación como existentes. por lo que no necesariamente significarán un aumento de eficiencia en la organización que las aplique. RE ING ENIER ÍA. ya el modelo en sí no es eficiente.

Inventando la Empresa del Siglo 21. Robert Anthony estuvo en contacto de una u otra forma con la mayoría de los estudios realizados en el vasto campo del control. por esta razón es interesante describir el modelo de Anthony. Flores y T. España. [Hermida88] J. nº104. N. edición preliminar. 1993. 1990.. ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa. y respaldado por una asignación de fondos otorgado por los Socios de la 36. [Flores92a] F. es que logra ofrecer alrededor del año 1965 a través de un impreso. 1992. Ediciones Norma Bogotá. NOVATICA. Colombia. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información. digestión y aprovechamiento de la información en las organizaciones.6. ya que muestra los diferentes niveles decisionales de la organización y por ende el flujo informacional entre ellos. y además lo hace desde un punto de vista sistémico36. existe aún un cierto desconocimiento acerca de los mecanismos de creación. Hermida. Editorial Ariel. Mintzberg. [Flores 89] F. Chiavenato. Argentina. 1986..LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M.1. Flores. CHILE.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato90] I. Silverman. Ariel Economía. La estructuración de las Organizaciones. A partir de conversaciones y debates con colegas y estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de otras instituciones. McGraw-Hill México. Apunte REDCOM. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición. ya que tal como señala su autor el modelo engloba a la organización como aquella instancia formada por seres humanos que trabajan juntos para alcanzar los fines y metas de la organización. Argentina. 1989. Editorial Hispano Americana. [Mintzberg90a] H. Administración de Recursos Humanos. [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru. Editorial Nueva Visión.. 1990. 1988. Teoría de la Organización. Winolgrad. 88 REINGENIERÍA. Orientado a la teoría de sistemas. Mario A. [Silverman78] D.5-6.. Julio-Agosto. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Colección ESADE.Modelo Decisional de la Pirámide de Anthony Debido a que muchos de los componentes de una organización (personas y unidades operativas) consiste en generar información. Teoría de las Organizaciones. 1978.Orígenes del modelo Durante los años de la postguerra. España. [Mario93b] R. [3] [4] [5] [6] [7] [8] N. pp.

que muchas de las generalizaciones aplicables a las grandes. [Anthony76]. orden e instrucción autoridad. RE ING ENIER ÍA. por lo menos sin considerables modificaciones. mando. El primero lo forma la alta dirección que planifican y controlan todas las actividades. [Anthony90]). el modelo de Anthony o esquema jerárquico no está orientado a ninguna organización en particular. según el propio Anthony.a. de productos y servicios. por lo que puede representar organizaciones lucrativas y no lucrativas. no lo son a las pequeñas. no esperaba ser el mejor en este ámbito. pues los Sistemas de Planeamiento y Control de pequeñas organizaciones.2.Nivel estratégico El nivel estratégico está formado por la alta gerencia. N. Este nivel debe formular las políticas. metas y/o objetivos generales de toda la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 89 . Este esquema. la descripción de cada uno de estos niveles es la siguiente: N. Este modelo además es considerado decisional.. Sin embargo. La gestión ejerce control sobre el nivel operativo y el tercer nivel ejerce el cumplimiento efectivo de su trabajo. sino tan sólo relacionarse con otros y a través de un efecto sinérgico avanzar hacia la conquista de uno mejor ([Anthony65]. el modelo se basa en las ideas de jerarquía obediencia y utiliza las nociones de control.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Escuela de Negocios de Harvard. nivel de gestión y nivel operacional. en toda organización existe una jerarquía decisional dividida en tres niveles: nivel estratégico. difieren tanto de los de organizaciones mayores.. N. Es decir. involucran la dirección de la empresa y su repercusión en el medio ambiente.3.Orientación del modelo De acuerdo a lo señalado por Cornella en el texto [Cornella94]. hizo notar que las organizaciones pequeñas no eran representadas del todo por el modelo. porque es claramente jerárquico y no hace más que reflejar los lazos históricos entre la gestión empresarial y la ciencia militar. son los encargados de planificar y controlar todas las actividades de la organización para cumplir con los objetivos generales.3.Descripción del modelo Según Anthony.. A medida que se va bajando en la pirámide organizacional se van generando una serie de subobjetivos. un esquema conceptual para abordar el sector de la Administración denominado Sistema de Planeamiento y Control. tal como lo muestra el Esquema nº22. donde las decisiones que se toman.

se sugiere la existencia de esta característica.Nivel gestión El nivel Gestión está formado por los gerentes medios que toman las decisiones internas sobre el nivel operativo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº22: Modelo de Anthony (fuente: [Hevia94]).3. Además.. ya que el modelo puede ser aplicado a los diferentes niveles decisionales si se considera a cada centro de responsabilidad como un proceso global. puede ser usado para estudios de mejoras comunicacionales entre integrantes de similares o distintos niveles. de agregación de valor a productos o servicio.b.c. etc. uno “gestionador” y uno “operante” están presentes en todos los procesos. La utilidad de este modelo puede ser variada. N. debido a que un nivel “pensante”. aunque no está manifestada explícitamente la característica de recursividad. N. su poder decisional está basado en el cumplimiento efectivo de su trabajo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .3. Debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en objetivos de gestión en los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales.. Un ejemplo de esta característica se explícita al a n a l i z a r e l p r o c e s o d e l o s n i v e l e s j er á r q u i c o s c o m o c o n t r o l a d o r e s d e l a s transformaciones que realiza.Nivel operativo El nivel operacional está formado por supervisores y la mano de obra encargada de ejecutar las actividades que son necesarias para cumplir con los objetivos desplegados por el nivel de gestión. 90 REINGENIERÍA.

La misión central de este nivel radica en la definición del proyecto que será determinado en función de los requerimientos del entorno y de sus propias potencialidades. N. consecuencia de la información que recibe del mismo. Al nivel de gestión le corresponde el conjunto de actividades que la estructura debe desarrollar a objeto de materializar en resultados concretos el proyecto definido y expresado como objeto organizacional de la instancia anterior. Y finalmente el nivel de operaciones u operacional comprende todas las unidades funcionales o procesos orgánicos que conforman lo que puede denominarse “la red de procesos operacionales”. sea consecuente con los objetivos organizacionales. RE ING ENIER ÍA. determinada de tal manera que. que el producto sinérgico de éstos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES El nivel estratégico centra su quehacer en los problemas asociados al futuro y al entorno de la organización. ya que el esquema de mando jerárquico utilizado por éste resulta poco adecuado para manejar la complejidad de muchas empresas en las que es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superior en la escala jerárquica ([Cornella94]). las cuales han de determinar el cuadro de fortalezas y debilidades que se constituyen en los parámetros que delimitan los alcances de su acción futura.4. Este cambio. Esto queda representado en el Esquema nº23 b). El producto que emana son los objetivos globales de la organización (acción de control) y la acción reguladora hacia el nivel jerárquico siguiente. Finalmente el modelo de Anthony está empezando a ser desafiado por la realidad de muchas empresas. es decir. más conexión entre el nivel estratégico y operacional).. el que va a depender del tipo de empresa que se trate. Por lo tanto se puede representar de acuerdo a el Esquema nº23 a). Es decir la complejidad de la empresa requiere de una cierta distribución de la capacidad de decisión entre los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones). lo que queda representado en el Esquema nº23 c). requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandos intermedios.Inserción de los Sistemas de Información en el modelo de Anthony Antes de proponer una ubicación específica de un Sistema de Información en el modelo en cuestión se describirá cuales son los flujos de información que éste describe y cuales con sus características más importantes. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 91 . tal como lo muestra el Esquema nº24 transformará los flujos de información verticales en flujos de información horizontales y verticales. También tiene una acción reguladora y de control con el nivel inmediatamente inferior que realiza en base a los objetivos entregados por el nivel estratégico y los recibidos por el nivel inferior.

En el Esquema nº25 se resume cuales son las necesidades de información externa e interna. En los niveles superiores se toman las decisiones tipo estratégicos. usualmente de largo plazo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En base a los diferentes niveles jerárquicos. Además es importante identificar los centros de decisión para establecer la dirección de los flujos de información. debe cumplir una serie de características que la llena de valor para el que la necesita. La información que fluye entre los centros de decisión debe ser identificada y manejada en forma eficiente por las personas. y en los niveles bajos se toman las decisiones de tipo operacional o productivo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . no debe haber ambigüedad y debe ser oportuna. 92 REINGENIERÍA. específicas donde la mayoría de las cuales son de mediano plazo. aunque siempre se presentan una serie de problemas como la fidelidad de las fuentes de información que luego fluye a través de la organización. así como las fuentes de información usadas por cada uno de los niveles directivos de la empresa. lo que se debe tener presente y tratar de implementar soluciones ad-hoc a estos problemas. la información que maneja cada uno de ellos es de absoluta importancia para su toma de decisiones. que usualmente son de corto plazo. como tácticas. en los niveles de gestión se toman decisiones de tipo administrativa.

RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº23: Recursividad del modelo Anthony. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 93 .

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Esquema nº24: Modelos de flujo de Información en una Empresa (fuente: [Marchant90]).

Esquema nº25: Necesidades y fuentes de información de los tres niveles directivos de una empresa (fuente: Svoboda90]).

Las decisiones deben tomarse donde se encuentre la cantidad suficiente para reducir la incertidumbre existente. El poder y la autoridad se distribuyen de acuerdo por la importancia de los roles dentro de la organización. N.4.a.- Información que fluye de arriba hacia abajo La información que fluye desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional está constituido en su mayoría por órdenes, directivas, objetivos, políticas y memos, dirigidos al último nivel ya mencionado. El contenido de dicha información puede ser

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para reemplazar objetivos, cambiar actitudes, disminuir temor y suposiciones que surgen de la mala información37, prevenir malos entendidos por la falta de información y preparar o ajustar cambios en la organización. Es importante que la información que es enviada al nivel operacional sea amplificada para lograr una recepción eficiente y a la vez ayude a manejar la alta variedad del nivel. A pesar de que la comunicación hacia abajo es, probablemente, más usada en las organizaciones, suele ser la más ineficiente debido a que algunos gerentes no prestan atención o no facilitan el flujo de comunicación al no tomar en cuenta las respuestas que le llegan desde abajo, muchas veces, de sus directivas u objetivos enviados. El problema básico de la comunicación hacia abajo radica en que se transforma en un camino unidireccional y no permite una retroalimentación. N.4.b.- Información que fluye de abajo hacia arriba La información que fluye desde el nivel operario a su supervisor para emitir retroalimentación hacia el administrador o la alta gerencia. El empleado al utilizar este canal tiene una oportunidad de dar a conocer sus ideas y opiniones, sin embargo, existe un filtro antes de que la información llegue a su destino final, además de presentarse los problemas ya mencionados en el punto anterior. El gerente debe estimular la comunicación hacia arriba porque implica la receptividad del medio ambiente respecto a la información que fluye hacia abajo, facilita la aceptación de decisiones, proporcionando la retroalimentación de los empleados y alienta la creatividad y cooperación. La comunicación efectiva hacia arriba descarga la tensión emocional, y además aumenta la autoestima y valoramiento personal de los subordinados. N.4.c.- Información que fluye horizontalmente Es aquella comunicación que fluye por personas del mismo nivel jerárquico o mejor dicho de igual autoridad organizacional, y esta es del tipo relacionado a tareas de coordinación, solución de problemas, información compartida y resolución de conflictos. Este tipo de comunicación es probablemente la que fluye con mayor frecuencia y puede ser formal o informal, dependiendo esta última de si la organización permite su utilización. La información horizontal que fluye entre personas del mismo nivel está menos sujeta a distorsión, porque los iguales comparten un marco de
37. Se refiere a aquellas distorsiones que afectan el flujo de información formal y aquella información informal que está en contraposición de los objetivos organizacionales.

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referencia común. Además ésta implica una similitud de poder, lo que facilita y promueve la comunicación. Sin embargo, las estructuras organizacionales tienden a oponerse a los flujos horizontales entre individuos de distintas divisiones por rivalidades, prejuicios, subestimaciones, y diferencia de objetivos. Las características y necesidades de información tanto internas como externas descritas representan especialmente aquellas empresas centradas en la producción, es decir, aquellas basadas en una cadena de comunicación tradicional, en la que los trabajadores reciben instrucciones muy concretas de sus mandos inmediatos, los que a su vez reciben de otros mandos de nivel más alto y así progresivamente en la escala jerárquica. Por otra parte los niveles inferiores informan a su vez a los niveles inmediatamente superiores sobre el desarrollo de las actividades, y los niveles superiores instruyen a los inferiores en lo que debe hacer. En estas organizaciones, por lo tanto, las decisiones no se toman muchas veces en el lugar donde se originan los problemas, lo que trae consigo dos problemas: (1) el de la distorsión de la información, cada escalón jerárquico puede modificar el contenido del mensaje y (2) el envejecimiento de la información, cada escalón contribuye a retardar la toma de decisión. En consecuencia, como las empresas no pueden permitirse una resolución tardía de los problemas, es necesario que se tomen la mayor cantidad de decisiones al nivel en que estos se generan, y aquellos de mayor complejidad derivarlos al nivel inmediatamente superior, desde este punto de vista la inserción de un Sistema de información se podría realizar en cada uno de los niveles jerárquicos, sin embargo el nivel operacional se caracteriza por generar una cantidad relevante de datos muy estructurados, pero poco útiles para el proceso de toma de decisiones, y por otro lado el nivel estratégico se caracteriza por la poca estructuración de la información que maneja y por la necesidad de información resumida. Finalmente el nivel de gestión se encarga de amplificar hacia abajo y sintetizar hacia arriba la información, permitiendo de esta forma estrechar aún más el lazo entre los niveles extremos de la pirámide, tal como los exigen los tiempos modernos, lo que en consecuencia significa que la ubicación de un Sistema de Información de acuerdo las características de generación y requerimiento de información en los niveles decisionales corresponde a este nivel, tal como lo muestra el Esquema nº26.

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sin embargo. automatizado a través de redes de intercomunicación en el mismo nivel decisional y hacia otros.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen un sin número de posibilidades de insertar las Tecnologías de Información (TIC) en las organizaciones. y apoyado de las aplicaciones necesarias para aumentar la utilidad de la información.5. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 97 . Decision Support Sistems.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº26: Inserción de un SI en el modelo de Anthony.. para incorporarla en base al modelo de Anthony se han seleccionado aquellas descritas en [Hevia94]. 38. RE ING ENIER ÍA. En el Nivel Estratégico se ha considerado la inserción de un Sistemas de Información Estratégico. que relacionan la inserción jerárquica de Sistemas de Información y Procesadores de Datos (SPD) con las funcionalidades de cada nivel decisional (ver Esquema nº27). automatizado a través de un Sistema de Apoyo a la toma de decisiones (DSS 38 ) que se alimentará de datos del entorno y por el producto de programas estadísticos por lo general y todas las aplicaciones que se tornen relevantes para la generación de la información esencial en la toma de decisiones. En el Nivel de Gestión o de Control Gerencial se ha considerado la inserción de un Sistema de Información Transaccional que estará encargado de generar información para el control y para las tareas operacionales ([Mario93a]). N.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Finalmente. que valora apropiadamente la voluntad de aprendizaje de sus miembros ([Cornella94]). que permitirá ordenar los datos generados por el nivel para luego suministrarlos a la base de datos del nivel siguiente. y además un proceso de difusión de conocimientos respecto de la TIC que favorezca el eficiente y eficaz logro de los objetivos de la organización. En las futuras organizaciones existirá un flujo de información y conocimiento entre sus niveles. de manera que existen más individuos que reciben y generan información a través de la organización. Esquema nº27: Jerarquía de Sistemas v/s Funcionalidades (fuente: [Hevia94]). las que ayudan al eficaz desempeño de las funciones individuales a través de la entrega de información relevante para el desempeño de éstas. Los tradicionales esquemas jerárquicos no ayudan a la idea de información compartida. 98 REINGENIERÍA. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Sin embargo para lograr una efectiva incorporación de la TIC se necesita un cambio en la cultura organizacional que logra el fomento y valoración de ésta en el proceso de compartir la información. en el Nivel Operativo se ha insertado un SPD. es por eso que el papel de achatar las pirámides organizacionales ha coincidido con la incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) en las organizaciones. Por lo tanto un ejemplo de aplicación de la TIC que mejoraría una de las debilidades de este modelo (sin excluir la incorporación de esta TIC en otros modelos) son las redes de información compartida.

39. se logra entender en forma general la utilización de la Información en los tres niveles jerárquicos. concepto de gestión empresarial que introduce la idea de que la información debía ser manejada como un recurso fundamental de la empresa. sus componentes y su relación con la cultura organizacional. Respecto de sus componentes. la GRI trata tres funciones distintas: (1) la TIC. el Sistema de Información en el nivel de gestión y finalmente la Tecnología de la Información en el nivel operativo. como adquisición de recursos y (3) es preciso coordinar los recursos de TIC e Información. lo que queda mejor representado por el modelo de gestión de Owen descrito en el Esquema nº28. se hace referencia al concepto de Gestión de Recursos de Información (GRI)39. está fundamentada por tres aspectos básicos (1) el contenido de la Información y no su soporte es lo que realmente importa. que introduce la idea de que la información debe ser tratada como un recurso fundamental en la empresa ([Diebold79]). según la cual la Información estaría en el nivel estratégico. (2) los gastos en TIC e Información no deben considerarse como gastos generales. Respecto de la filosofía de la GRI. que constituyen la columna vertebral de la gestión de la Información. este concepto es la manifestación de una nueva línea de pensamiento basada en la convicción de que la información merecía recibir una mayor consideración por parte de las empresas. Owen utilizando la pirámide jerárquica de Anthony relaciona estos tres componentes. tal como lo muestra el Esquema nº6. sino. que relaciona los componentes (que se describen más adelante) de la Gestión de Recursos de Información considerando a ésta como una triple perspectiva formada por su filosofía (visión) de la organización. automatizada o no. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 99 . (2) los SI entendidos como el resultado de transformar la tecnología en algo de valor para el usuario y (3) la gestión de la Información. De la definición de GRI propuesta por Olaisen en [Olaisen90]. y de los conocimientos de la organización. Information Resource Management. RE ING ENIER ÍA. descrita en las definiciones de este trabajo. TIC e información en la organización.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aunando los conceptos de SI.

Sistemas de Pensamiento y Control. nº65. pp 192-204. Owen señala que de nada sirven los fundamentos y los componentes de la GRI si los responsables de su implantación no conectan con la cultura organizacional. N. NOVATICA.S. Harvard Busines school 1965. Gestión de la Calidad Total. 1979. Planning and Control System. Inernational Journal of Information Management vol. 5. pp. 10. El Control de Gestión. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. [Olaisen90] Olaisen.Bibliografía consultada [1] [2] [Anthony65] Anthony Robert. American Management Association.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº28: Jerarquía piramidal de los componentes de la Gestión de Recursos de Información (GRI) (fuente: [Owen89]). Chile. Information versus information technology as a strategic resourse. Managing Information New York. Ediciones Orbis. España.M. [Hevia94] Hevia Luis. U. Valparaíso. 1990.Y.6. Respecto de la cultura organizacional. 1994. Los Recursos de Información. 1994.. 1993. [Anthony76] Anthony Robert. [Diebold79] Diebold John. Tomos 6-7.T. Vol. Modelo y Métodos: una evolución paralela.. [Marchant90] Marchand Donald: A 1990’s outlooks on strategic Information Management. nº4. XI. Ediciones Deusto.F. Anthony. N. [Cornella94] A. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . España 1976. 1990. pp. [Anthony90] [Anthony90] R. ya sea para adaptarse a ella o para cambiarla. Information Resource Management. Cornella. 23-32. McGraw-Hill Internacional . España.5-41. Ventaja Competitiva de las Empresas. Mario A. Information Management Review vol. 1990.ESADE. [Mario93a] R. [3] [4] [5] [6] [7] [8] 100 REINGENIERÍA.

[Svoboda90] Svoboda O. 1990. O. Un punto central es la elección racional. que involucra dos tipos de pronósticos. Se definen principios para asegurar la acción combinada entre grupos de hombres.Orientación del modelo March y Simon ponen en duda muchos aspectos en lo que respecta a la teoría de la toma de decisiones. nº2. pp. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 101 . O. junto con determinar cuales serán las mejores dentro de él. la elección que precede a toda acción. 1990. 19. Sin embargo.. Management Review vol.2. se atiende más que la RE ING ENIER ÍA. porque el ser humano es un ser irracional que no es capaz de tomar buenas decisiones. incluso llegan a decir que toda esta teoría en algunos casos.Modelo de Herbert Simon & James March Simon y March plantean la teoría de la toma de decisiones bajo el prisma de la racionalidad limitada del hombre. La administración está definida como el arte de “conseguir que se hagan las cosas”. lo cual generalmente resulta algo confuso ([Simon58]). puede incluso hasta llegar a hacer que las decisiones tomadas o a tomar empeoren.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [9] [10] [Owen90] Owen Darrel. Al parecer lo incorrecto de esta teoría no está en el hecho de que descanse sobre la confirmación empírica que tanto busca. seleccionar los medios eficaces para lograr los objetivos. racionales. afirma “el hombre no es lo suficientemente inteligente para ser racional”. al enfrentar múltiples alternativas y para ello es necesario acotar el espectro de alternativas que maneja.. IRM Concepts: Building Blocks for the 1990’s Information. Online Information: do we meer the needs of managers?.Orígenes del modelo El origen histórico del modelo nace de las falencias que ellos encontraron en la teoría clásica de la toma de decisiones: corresponde a los administradores. si los procedimientos están correctamente aplicados.1. dejando claro la inconsistencia entre lo netamente racional y lo no predecible que puede llegar a ser el hombre. Londres. el primero se acerca de las consecuencias de un futuro incierto. 5. lo cual muchas veces conduce a errores. si la situación está correctamente especificada y además.. conferenc: In proceding of the 1990 Online Information Meeting. El segundo es acerca de las preferencias que se tomarán a futuro.. Simon ([Simon58]). Se da importancia especial a los procesos y métodos que tienen como fin una acción expeditiva. O. sino que la falla se encuentra en que el grupo de teoremas que la sustentan demuestra superioridad de sus procedimientos sólo en situaciones particulares.

de elección entre alternativas que involucran las siguientes etapas: • listado de todas las estrategias • determinación de todas las consecuencias que siguen a la ejecución de cada una de las estrategias • evaluación del conjunto de alternativas • elección de la alternativa El hombre racional hace las selecciones óptimas en un ambiente definido y con alternativas ya planteadas. lo que permite jerarquizar sus preferencias. en el momento de tomar una decisión. es decir.Descripción del modelo Una incorporación de la tradición racionalista está relacionada con la disciplina de las ciencias empresariales. Al ser esto así no queda claro como las consecuencias tiene cierto grado de incertidumbre.3. O. Todo este modelo entrega una noción de racionalidad objetiva. Lo anterior genera el concepto de racionalidad limitada. Es de este problema que se ocupa el estudio. la cual incorpora dos características fundamentales: • la elección se hace siempre de un modelo limitado. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . el grupo decide simplificar el problema. simplificado de la situación real. el hombre no tiene la capacidad de procesar todas las alternativas posibles ([Simon81]). La toma de decisiones racional es un proceso ([Simon55]). sino que son ellos mismos consecuencia de los procesos sicológicos y sociológicos. donde se realizan análisis sistemático de la toma de decisiones y con el análisis del comportamiento humano. incluyendo las propias actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente ([Simon81]) 102 REINGENIERÍA. En el fondo.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES determinación de lo que hay que realizar con la acción misma.. debido a que es imposible anticipar y considerar todas las alternativas posibles. March y Simon entregan una respuesta al respecto. Llamamos al modelo que elige su definición de situación • los elementos de la definición de la situación no se dan. ya sea individual o colectivamente. Se supone que las consecuencias son todas conocidas. aproximado.

Aquí se entra en el tema de elecciones de estándares de calidad. se debe diferenciar que clase de búsqueda se va a utilizar. Todos los pasos conducen a la visión particular del individuo (subjetivo). por el análisis de las consecuencias esperadas de cursos de acción para la realización de los objetivos compartidos. lo cual afecta al foco de información debido al exceso de información informal que reciben los integrantes. son más importantes. ya que encontrar una solución satisfactoria es totalmente distinta a una óptima. son fraccionados. la presión de tiempo para la toma de decisión y a percepción selectiva de los aspectos que. la mayor parte de las decisiones humanas se refieren al descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias ([Simon81]). las diferencias de opinión acerca del curso de la acción se resolverán por procesos predominantemente analíticos. lo cual es reformado por tres mecanismos cognitivos: • se sitúa en el individuo de toma de decisión • se sitúa en la unidad de la organización • se sitúa en el medio ambiente Dentro del punto b. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 103 .existe un refuerzo a través del contenido en la comunicación del grupo. es decir. RE ING ENIER ÍA. para ellos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Dentro de las actividades de solución de un problema. En general todos estos problemas son influenciados por varios factores siendo los más importantes la capacidad de los integrantes de la organización. (ver el Esquema nº10). teniendo cada grupo un subobjetivo al cual se abocan de manera integral. Esto crea una tendencia de los miembros de grupo a valorar la acción sólo en términos de sus objetivos. lo que provoca en ellos una distorsión en la interpretación y racionalización del objetivo ([Flores89]). y buscar la óptima puede ser muy costoso. De aquí nace el hecho de que los problemas complejos. los cuales indican que no se va a estar lejos de la óptima.. Finalmente. cuando un número de personas participan en un proceso de toma de decisiones y tiene los mismos objetivos operativos. Cuando cualquiera de las situaciones postuladas está ausente de la situación se llegará a una decisión por procesos predominantemente de negociación ([Simon81]). en las organizaciones.

lo cual indica que el SI debe estar orientado para cada nivel. O. La idea es que el grupo seleccionado sea de un número tal. El SI debe ser una real ayuda para sobrellevar el problema de la racionalidad limitada del ser humano. en todos los niveles de la organización. viendo los objetivos y cuales cumplen los requisitos para ser considerada una alternativa satisfactoria. la generación de información va por el camino de indicar como es la alternativa y si esta es satisfactoria o no. Así.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: El proceso decisional según Simon y March. Un aspecto factible es implantar un SI para simplificar el problema. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. El SI debe ser capaz de seleccionar un grupo de alternativas que cumplan con la satisfactoriedad deseada para el objetivo en cuestión.4. teniendo presente las características diferentes y el tratamiento de ésta información. la toma de decisiones es distinta por niveles. según los estándares impuestos por los niveles superiores de la organización. De lo anterior también se cae en una toma de decisiones.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Simon y March Claramente el modelo está orientado a la toma de decisiones. van a existir gran cantidad de estándares posibles de los cuales sólo 104 REINGENIERÍA. Por lo tanto. sino que revisando alternativas. que el tomador de decisiones elija la más satisfactoria tal como lo describe el Esquema nº11. no tomando decisiones. por nivel. pues hay que definir cuales son las normas según las cuales una alternativa será considerada como satisfactoria o no. Para esto.

L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES algunos se fijarán. como a su vez dentro de distintos niveles dentro de la desagregación misma del proceso de toma de decisión. Ahora al haber jerarquizado la organización junto a los niveles de información.Incorporación de la Tecnología de la Información La tecnología de la información. junto con analizar. RE ING ENIER ÍA. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 105 . para saber si una alternativa va a ser satisfactoria o no. ya que en este nivel las decisiones se basan en las percepciones que tiene el tomador de decisiones respecto de la alternativa elegida. Esquema nº11: El proceso decisional apoyado por un Sistema de Información. Pero evidentemente cuando se intenta implantar un TIC a niveles alto la información se hace complicada. El modelo de March y Simon ([Simon81]). se jerarquizan también los SI dentro de la red. debido a la poca estructuración de los procesos.5. O. para que el sistema de información los tome y pueda compara. se puede considerar dentro de varios niveles organizacionales. de cada nivel. en este modelo. junto con la mayor cantidad de datos respecto de las alternativas y llevarlos a un formato estándar para que sean mejor analizadas las alternativas. El software.. corresponderá a software de apoyo a la toma de decisiones y de apoyo al trabajo en grupo (ODSS y GDSS respectivamente). Esto lleva a una inevitable red de sistemas de información dentro de una organización. debería capturar el mayor número de alternativas posibles.

Vol.. Winograd. Editorial Hispano Americana. que podrían resultar útiles para reutilizarlas o desecharlas. España. ya que almacenaría registro de todas las decisiones pasadas en toda la organización.. A Behavioral of Rational Choice.. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Por último. Simon. su participación estructural o mejor dicho su inserción en las organizaciones no es un tema muy recurrente. Organizations. Niley.Bibliografía consultada [1] [Flores89] F. O.1958. Además la base de datos se llenaría con todos los estándares de satisfactoriedad. 1955 [Simon81] [Simon81] March y Simon. Quarterly Journal of Economics. 69. Capítulos 6-7 del libro:Teoría de la Organización. Colección ESADE. [Simon55] H. se puede decir: La consideración de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones si bien ha sido importante. Entonces. [Simon58] March & Simon. 1981. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición.1989. lo cual conduce a estudiar este concepto de manera más acabada. 99-118. Flores y T.6. [2] [3] Para concluir. New York.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Debería existir una base de datos central. sin embargo el concepto de control destaca en todas ellas. pp. Buenos Aires Argentina. United States of America. según hayan funcionado.¿Cuál es su utilidad Aportes a la propuesta Aprender sobre el rol organizacional y estructural de los Sistemas de Información a través de modelos de la Teoría de Organizaciones Reconocer que la inserción de los Sistemas de Información es un tema tratado tangencialmente y que su participación siempre está asociada al control 106 REINGENIERÍA. se debería contar con software que muestren información en forma de gráficos y tablas que asistan principalmente a los niveles superiores de la organización.

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