Está en la página 1de 37

Optimizacin del MP Anlisis de Mantenimiento del Futuro

El Autor
El autor, Steve Turner, es un ingeniero profesional quien ha sido entrenado extensivamente en m todos MCC y los ha desplegado durante un per odo de 20 a os en varios papeles como ingeniero de aeronavegabilidad, gerente de mantenimiento, como parte de un equipo de dise o y como consultor. Desde hace cinco a os, el Sr. Turner ha desarrollado un proceso de Optimizaci n de MP conocido como PMO2000TM. Este m todo es utilizado actualmente en 12 grandes industrias en Australia y en la Regi n Asia Pac fico. Steve ha entrenado personalmente a m s de 400 personas en el empleo de MCC2. l y sus titulares de licencia han entrenado a m s de 800 personas en el empleo del PMO2000TM.

EL AUTOR INTRODUCCIN OBJETIVOS EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO LA FASE DE DISEO Y COMISIN POST-COMISIN PRODUCCIN COMPLETA T CTICAS DE MEJORA LA EXPERIENCIA DUPONT CUATRO ESTRATEGIAS COMUNES PROBLEMAS CON LA MAYOR A DE LOS PROGRAMAS DE MP PMO2000 DE LA A A LA Z RESUMEN CLASIFICACIN DEL PROYECTO PASO 1- COMPILACIN DE TAREAS PASO 2 MODOS DE FALLO PASO 3 RACIONALIZACIN Y REVISIN DE MODOS DE FALLO PASO 4 AN LISIS FUNCIONAL PASO 5 EVALUACIN DE CONSECUENCIAS PASO 6 DETERMINACIN DE LA POL TICA DE MANTENIMIENTO PASO 7 AGRUPACIN Y REVISIN PASO 8 APROBACIN E IMPLEMENTACIN PASO 9 PROGRAMA DE VIDA IMPLEMENTANDO UN PROGRAMA EXITOSO DE OPTIMIZACIN DE MP VENDIENDO EL MANTENIMIENTO COMO UN PROCESO NO COMO UN DEPARTAMENTO ELEGIR PROYECTOS QUE NO SE ENFOQUEN EN UN ASPECTO NICAMENTE RECOLECTAR DATOS DEL ANTES Y DESPU S DEL CASO CREAR EQUIPOS FUNCIONALES CONTRARIOS PARA EL PERSONAL DE LA PLANTA INTEGRE SISTEMAS DE OPERACIN Y DE MANEJO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO IMPLEMENTE RESULTADOS TAN RPIDO CMO SEA POSIBLE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DISFUNCIONALES CONCLUSIN COMPARANDO LOS M TODOS DE ANLISIS DE MANTENIMIENTO DE PMO Y MCC M TODOS PARA DEFINIR LOS REQUERIMIENTOS INICIALES DE MANTENIMIENTO MCC MCC Racionalizado M todos Estad sticos Experiencia, Prueba y Error M TODOS PARA REVISAR LOS REQUERIMIENTOS DE DISEO Optimizaci n de MP COMPARANDO MCC Y PMO QU ES MCC QU ES OPTIMIZACIN DE MP DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL MCC Y EL PMO DIFERENCIAS METODOLGICAS ENTRE EL MCC Y EL PMO

1 4 6 7 7 7 7 8 8 9 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 15 15 16 16 18 18 18 18 19 19 19 20 20 20 21 21

CMO Y POR QU EL PMO ES M S R PIDO QUE EL MCC RESUMEN CMO Y POR QU EL AN LISIS DE MODO DE FALLO DE FALLAS INSIGNIFICANTES ES EVITADO POR PMO CMO Y POR QU USANDO PMO, MUCHOS MODOS DE FALLO SE PUEDEN AGRUPAR Y ANALIZAR JUNTOS CMO Y POR QU USANDO PMO, EL AN LISIS FUNCIONAL RIGUROSO ES OPCIONAL FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL PMO COMPARADOS CON EL MCC PMO ES UN M TODO DE ENORME FLEXIBILIDAD PMO SE AUTORREGULA EN T RMINOS DE INVERSIN Y RENDIMIENTO PMO ES SEIS VECES M S R PIDO QUE EL MCC DEBILIDADES DE PMO DISCUSIN DE IDEAS FALSAS COMUNES SOBRE PMO ENTENDIENDO M TODOS ESTAD STICOS DE AN LISIS DE MANTENIMIENTO MIL STD 2173 (AS) OPTIMIZACIN DE COSTOS ALG_MISATI LA IMPRACTIBILIDAD DE M TODOS ESTAD STICOS M TODOS EMP RICOS REFERENCIAS

22 22 23 24 26 27 27 27 27 28 28 33 33 34 34 35 36

Introducci n El Mantenimiento es uno de los costos operativos controlables m s grandes en industrias de capital intensivo. Es tambi n una funci n cr tica del negocio que tiene un impacto en el riesgo comercial, la producci n de la planta, la calidad del producto, el costo de producci n, la seguridad y el desempe o del entorno. Por estas razones, el mantenimiento es considerado en las mejores organizaciones, no como un costo que debe ser evitado, sino junto con la ingenier a de la confiabilidad, como un alto proveedor de la funci n del negocio. Se considera un socio valioso que contribuye a adquirir capacidades y a la mejora continua en el desempe o de los activos. El dilema que muchos de nosotros enfrentamos (y la mayor a no por causa de nuestros propios actos), es el que somos gerentes en nuestras organizaciones con apenas suficientes recursos para mantener a la planta trabajando, y sin ning n apoyo para encontrar maneras de mejorar la confiabilidad. Cuando este es el caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y los paros los consumen primero. El mantenimiento preventivo sufre, lo que inevitablemente resulta en m s paros y el ciclo contin a. Adem s de una p rdida de productividad debida a mantenimiento no planeado, la mentalidad de arr glalo r pido promueve mantenimiento con parches, o reparaciones temporales que a menudo exacerban la situaci n. Las reparaciones temporales requieren de trabajo extra para corregirse, o en el peor de los casos, fracasar antes de lograrlo. A menudo, en un esfuerzo por controlar los gastos, se hace una reducci n de personal y la moral cae, ya que el poco personal que queda casi se da por vencido. Con esto, los est ndares de trabajo caen. El c rculo vicioso se alimenta a s mismo y gradualmente las organizaciones se vuelven casi completamente reactivas. Esta situaci n es representada en la Figura 1.

El Atraso Crece El MP se Pierde Mantenimiento de Parches M s Trabajo Repetido Recursos usados por Paros M s Fallas Previsibles Reducci n de Jefes / Presupuesto La Moral Declina Los Est ndares Caen
Figura 1 El C rculo Vicioso del Mantenimiento

En dichas organizaciones, pareciera que el nivel de disponibilidad de la planta cae al punto en que se estabiliza en un nivel bajo un nivel en el que no puede parar porque no est funcionando; est siendo reparado! Para muchos, la soluci n obvia ser a el incrementar el n mero del personal. Sin embargo, este enfoque no es siempre el mejor. En el clima econ mico actual, la cultura de gerencia est mayormente enfocada en la reducci n de costos y los gerentes que buscan nicamente el incremento de su personal, raramente tienen xito. En la actualidad, muchos Gerentes de Activo emprenden un programa de mejora enfoc ndose en el mejoramiento de los procesos de mantenimiento y el aumento de la eficacia o la productividad del activo y de los recursos humanos. El mejoramiento de procesos de mantenimiento implica un proceso de re-ingenier a y un incremento en la eficacia de los recursos de la manera siguiente:

Eliminar todas las tareas de mantenimiento que no tienen ning n objetivo o que no son rentables,

Eliminar cualquier duplicaci n de esfuerzos en d nde diferentes grupos est n realizando el mismo Mantenimiento Preventivo (MP) al mismo equipo.

Moverse a una filosof a de mantenimiento mayormente basado en condiciones.


1

Agregar tareas de mantenimiento para manejar modos de fallo econ micamente evitables hist ricamente han fracasado. Repartir de la carga de trabajo entre los t cnicos y los operadores.

que

La visi n a largo plazo debe adoptar tal proceso de modo que alcance este objetivo de un modo sistem tico y que puede permanecer como '"un programa de vida" para capturar los beneficios de futuros aprendizajes y avances t cnicos continuamente. La metodolog a usada para direccionar el ciclo vicioso de mantenimiento reactivo ha sido desarrollada en un per odo de cinco a os con la cooperaci n de muchas de las industrias de activos intensivos m s notables de Australia. El programa es aprobado por SIRFrt 2 y es el m todo de an lisis de mantenimiento preferido de una de las empresas de miner a m s grandes del Mundo. La metodolog a, los programas de entrenamiento y el software son conocidos como PMO2000TM. Informaci n adicional puede ser encontrada en www.pmoptimisation.com.

1 2

Se debe tener cuidado, ya que cuestan m s algunos modos de fallo de prevenci n, que el costo de la falla en s .

SIRF Roundtables Ltd fue formada el 1 de julio del 2000 de la Fundaci n de Investigaci n de la Industria Estrat gica Ltd como consecuencia del retiro de la fundaci n de su industria de aprendizaje compartido de redes (incluyendo el IMRt) y actividades de apoyo relacionadas OMCS Ph 0419397035

Objetivo
Este papel est dividido en tres secciones. La Optimizaci n de Mantenimiento de la Planta (PMO) - el An lisis del Mantenimiento del Secci n 1. Futuro. El objetivo de la Seccin 1 es describir el proceso de Optimizaci n de MP, con referencia espec fica a la metodolog a PMO2000TM. Esta secci n tambi n apunta para demostrar los or genes de muchos de los problemas que afronta el gerente de activo actual y como la Optimizaci n del MP puede ayudar a las organizaciones a mejorar el manejo de sus activos. Al comparar la Optimizaci n del MP y los m todos de MCC 3 de An lisis de Mantenimiento, Secci n 2. esta secci n tiene como objetivo el explicar c mo PMO Y MCC son procesos muy distintos - el MCC, es un proceso desarrollado por Nolan y Heap (1978) para la fase de dise o del ciclo de vida del activo 4 y el PMO fue desarrollado para activos que han sido comisionados. Aqu se demuestra c mo PMO alcanza los mismos resultados de an lisis que MCC, pero a un costo seis veces menor y seis veces m s r pido (Johnson, 1995). La Secci n 2 tambi n tiene cmo objetivo el proporcionar una defensa contra la serie de art culos emotivos y err neos escritos por consultores MCC en una tentativa de desacreditar cualquier proceso de an lisis de mantenimiento que no cumple con SAE JSA 1011 titulados "Criterios de Evaluaci n para procesos de Mantenimiento Centrados en la Confiabilidad (MCC)". Entendiendo M todos Estad sticos de An lisis de Mantenimiento. Esta secci n provee una Secci n 3. breve introducci n a las fortalezas y debilidades de los paquetes de an lisis de mantenimiento basados en m todos estad sticos.

Cualquier referencia al MCC en este documento a partir de este punto, se estar refiriendo al est ndar SAE JA1011.

4 El MCC fue desarrollado por Nolan y Heap (1978) con el prop sito de definir los requerimientos iniciales de mantenimiento de aeronaves comerciales (Moubray, 1997). Debido a que estas aeronaves deb an tener un programa de mantenimiento certificado antes de poder entrar en servicio, se puede decir que el MCC fue desarrollado como un proceso para ser usado en la fase de dise o del ciclo de vida de un activo.

SECCIN 1. OPTIMIZACIN DE PM AN LISIS DEL MANTENIMIENTO DEL FUTURO

Los Or genes de los Problemas de Mantenimiento


El dise o y la Fase de Comisi n
Los ingenieros de mantenimiento com nmente se enfrentan con el resultado del dise o de alguien m s ya sea bueno malo. Cuando el dise o est terminado, la construcci n empieza y al terminar, la planta es comisionada. El Ingeniero de Mantenimiento normalmente llega en un punto intermedio en este proceso (si es afortunado) y r pidamente se encuentra con que el presupuesto originalmente destinado para mantenimiento, se est usando para terminar la construcci n cubrir un sobre-gasto, con una planta que est pasando por problemas de maduraci n, ahorros que llegan a cuenta gotas y muy poca informaci n sobre los modos de fallo de la planta y el efecto de los fallos. Raras veces, la planta es entregada al departamento de mantenimiento con un an lisis extenso y bien documentado de los requerimientos de mantenimiento y un plan del mismo. Lo que sucede en las mejores organizaciones es que, entre otras cosas, un muy bien documentado programa de mantenimiento basado en MCC es desarrollado durante la fase de dise o. Lamentablemente en la vasta mayor a de los proyectos de capital en la industria, cualquier ingenier a de confiabilidad o an lisis de fallas son hechos de una manera informal y seguramente no proporcionados al departamento de mantenimiento para emplearlos en el desarrollo de pol ticas y estrategias para el manejo de activos.

Fase Post Comisi n


Despu s de comisionar (algunas veces antes), el equipo de dise o se separa y sus miembros encuentran trabajo en nuevos proyectos. El Ingeniero de Mantenimiento se queda tratando de adivinar los c lculos del dise o, las limitaciones de la planta, los modos de fallo potenciales y lidiando seguramente, con las consecuencias de ellos. Los operadores est n, al mismo tiempo, aprendiendo c mo operar la planta y experimentando con ella, empuj ndola hasta sus l mites y ocasionalmente hasta los c lculos del dise o. Hay una cantidad de dinero limitada para cambiar problemas obvios de dise o o de capacidad de mantenimiento en la nueva planta. La tarea de definir la pol tica de mantenimiento de la planta 5 es una prioridad pero es muy desalentadora. Lo que sea que se logre, es hecho apuradamente, usualmente utilizando a las personas en un modo oportunista. Los problemas que emergen desde el principio son los siguientes: ! ! No hay consistencia en la filosof a de an lisis. El personal de mantenimiento, a pesar del riesgo, crea pol ticas de mantenimiento en las que un sobre-servicio y el uso de m todos invasivos o de revisi n y reparaci n como medios de prevenci n, a menudo sirven m s para el detrimento de la confiabilidad que para su bien.6 No hay auditorias, y s lo aquellos que escriben las pol ticas, conocen sus motivos. Se hace casi imposible revisar el programa y evaluar objetivamente su efectividad.
si el mantenimiento es invasivo.

!
1 La

pol tica de mantenimiento es la combinaci n de lo que se va a hacer, con qu frecuencia y por qui n.

2 Particularmente

Producci n Completa
Cuando la planta oscila entre una operaci n completa e interrupciones, m s tareas de mantenimiento son creadas y algunas ya existentes son hechas m s frecuentemente. Muchas de estas nuevas tareas duplican otras. A menudo, en un intento de ser vistos haciendo algo acerca de los problemas de confiabilidad de alto perfil, el personal de mantenimiento crea y realiza tareas supuestamente para prevenir fallas, pero en realidad no tienen un prop sito realista. Pronto, los requerimientos del mantenimiento preventivo (MP), exceden los recursos de trabajo disponibles. El MP se pierde, fallas previsibles ocurren y el mantenimiento no planeado, consume m s trabajo del necesario. El n mero de reparaciones temporales crece fuera de control y el costo de rechecarlas y reparar da os adicionales causados por ellas, gasta m s recursos. El c rculo vicioso del mantenimiento en los paros, reparaciones temporales y un reducido MP, gana mpetu y se hace fuerte. Los Consultores en Administraci n de empresas (a menudo con una visi n de reducci n de costos) llegan al sitio y reducen el personal y los presupuestos. Esto sirve s lo para apretar el c rculo vicioso e incrementar las rpm. El resultado final es t picamente un gran problema moral para el departamento de mantenimiento y una planta con un pobre desempeo. Muchas organizaciones han intentado recobrar el control usando el MCC para desarrollar su programa de mantenimiento. Esto es, a veces, una b squeda con un alcance limitado y un alto porcentaje de fallas. Esto se debe a que el MCC es altamente ineficaz cuando se usa c mo un arma de racionalizaci n. Consume cantidades excesivas de los recursos m s valiosos en el sitio siendo stos el escaso personal de mantenimiento y operaciones. Un elemento importante en la ineficiencia del MCC, es que no reconoce la experiencia y el valor del programa de mantenimiento que se est utilizando. Comienza de cero y construye un programa de mantenimiento a partir de ning n funcionamiento. La alta tasa de fracasos de MCC en operaciones maduras no es sorprendente cuando se comprende que MCC fue desarrollado por Nolan y Heap (Nolan y Heap, 1978) para usarse en la fase de diseo del ciclo de vida del equipo (Moubray 1997). No fue dise ado para el empleo en industrias maduras como un instrumento de racionalizaci n.

T cticas de Mejora
La Experiencia de DuPont - Cuatro Estrategias Comunes.
En este apuro, estudios de caso y experiencia sugieren que, fuera de iniciativas culturales y conductuales, los gerentes de activos deben enfocarse en unas pocas reas clave. Ellos deben: ! ! ! Desarrollar pol ticas de mantenimiento enfocadas, Mejorar la planeaci n y estructuraci n basadas en pol ticas revisadas, y Enfocarse en la eliminaci n de defectos.

El modelo de DuPont de tiempo de operaci n se alado en el Juego de Fabricaci n 7 ilustra estos puntos muy bien. La tabla siguiente ilustra como DuPont ha modelado el efecto relativo de varias estrategias en el tiempo de m quinas de la planta.
7 El juego de fabricaci n es un proceso pr ctico de aprendizaje en el que los participantes aprenden en un ambiente interactivo, las estrategias que realzar n mejor el tiempo de operaci n de la planta. El juego est disponible a trav s de SIRF Roundtable. La informaci n al respecto se encuentra en http://www.manufacturinggame.com.

El an lisis de DuPont sugiere que si las empresas se enfocan nicamente en la planeaci n, mejorar n su tiempo de operaci n un 0.5 %. Si se enfocan s lo en la planeaci n de mantenimiento, su tiempo de operaci n mejorar un 0.8 %. Si se enfocan en el mantenimiento preventivo y predictivo nicamente, su tiempo de operaci n en realidad empeorar un 2.4 %. Si las organizaciones se enfocan en estos tres aspectos, ellos mejorar n un 5.1 % en disponibilidad. Estos resultados pueden sonar atractivos, pero DuPont (Ledet 1994) ha encontrado que al a adir la eliminaci n de defectos a las iniciativas emprendidas, una mejora del 14.8 % en la disponibilidad puede ser alcanzada en sus plantas. Esta informaci n es proporcionada en la tabla de la Figura 2. Estrategia Reactivo Planeaci n nicamente Planeaci n de Mantenimiento nicamente Preventivo / Predictivo nicamente Las Tres Estrategias M s la Eliminaci n de Defectos Cambio +0.5% +0.8% - 2.4% +5.1% +14.8% Tiempo de Operaci n 83.5%

88.6% 98.3%

Figura 2 Tabla mostrando el efecto de diferentes actividades de la ingenier a de la confiabilidad en la disponibilidad de la planta, tomados del Juego de la Fabricaci n (Ledet 1994) http://www.manufacturinggame.com/

Problemas con la mayor a de los programas de MP


El problema m s com n con los programas de mantenimiento maduros es en primer lugar, que nunca estuvieron bien dise ados. Es por eso que entre el 40% y el 60% de las tareas de MP, sirven poco (Moubray, 1997). Lo que se encuentra en muchas revisiones de PMO es que: ! ! ! ! ! Muchas tareas se duplican. Algunas tareas se hacen demasiado seguido (y algunas demasiado tarde). Algunas tareas no sirven para nada. Muchas tareas ser n invasivas y basadas en revisi n y reparaci n en d nde deber an basarse en condiciones. Suceden muchas costosas fallas previsibles.

Esto plantea una cuesti n significativa para mejorar la productividad, ya que ninguna cantidad de planeaci n perfecta y de programaci n, compensar las ineficiencias del programa de mantenimiento en s mismo. El

alcanzar el cumplimiento del 100% con un programa que es 50% til y 50% in til, no puede ser un buen manejo de activo. El an lisis DuPont indica que un proceso debe ser puesto en pr ctica si: !
!

Puede definir la mezcla apropiada de mantenimiento preventivo y predictivo, Puede producir un programa de mantenimiento donde los intervalos de servicio y las tareas por s mismas, son sanos y con valor agregado en cada caso, y Donde los defectos que no pueden ser mantenidos fuera de la planta, puedan ser eliminados por otros medios.

Lo que es sugerido, como un componente b sico fundamental al adoptar todas estas estrategias, es asegurarse que todo el trabajo emprendido est basado en la l gica de decisi n MCC. PMO es el medio de racionalizar todo el trabajo de Mantenimiento Preventivo para asegurar que todo el trabajo a ade valor y no hay duplicaciones de esfuerzo. La Figura 3 ilustra esto.
La Figura 3 Ilustra c mo trabaja el PMO Antes de PMO Recursos para Realizar el MP MP No Hecho MP Efectivo Despu s de PMO Recursos para Realizar el MP MP No Hecho MP In til

PMO2000 de la A a la Z
Resumen El proceso del PMO2000TM consta de nueve pasos, los cuales son listados abajo y se discuten en las p ginas siguientes.
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8 Paso 9 Compilaci n de Tareas An lisis de los Modos de Fallo Racionalizaci n y Revisi n de los Modos de Fallo An lisis Funcional (Opcional) Evaluaci n de Consecuencias Determinaci n de la Pol tica de Mantenimiento Agrupaci n y Revisi n Aprobaci n e Implementaci n Programa de Vida

Clasificaci n del Proyecto


Se debe notar que en una asignaci n completa del PMO2000TM, se necesita tener alg n proceso de clasificaci n de sistemas. Esto puede hacerse al revisar la jerarqu a de los equipos 8 y subdividirlos en sistemas apropiados para el an lisis. Habiendo hecho esto, la importancia de cada uno de los sistemas de los equipos identificados es evaluado en t rminos de su contribuci n a los objetivos estrat gicos de la organizaci n del cliente. Los sistemas de alta importancia tienden a ser aquellos que tendr n un impacto de los modos siguientes: ! ! ! Que tengan un alto riesgo percibido en t rminos de alcanzar objetivos comerciales, de seguridad o ambientales, Que tengan un impacto significativo sobre el rendimiento de la planta, los costos operativos o de mantenimiento, o Que est n consumiendo trabajo de modo excesivo para operar y mantenerse.

Habiendo conducido la evaluaci n cr tica, esto es usado como la base para evaluar cuales proyectos deber an ser analizados primero y el nivel total de rigor requerido para cada an lisis.
PMO puede ser manejado en cualquier programaci n t cnica, c mo las rondas de lubricante o rondas de operador y tambi n puede ser usado para analizar las necesidades de MP de un cierre mayor.
8

PASO 1- Compilaci n de Tareas


La optimizaci n del MP comienza al recolectar o documentar un programa de mantenimiento existente (formal o informal) y cargarlo en una base de datos v a una hoja de c lculo. Es importante comprender que el mantenimiento es realizado por una amplia muestra representativa de personas incluyendo los operadores. Tambi n es importante darse cuenta de que en muchas organizaciones, la mayor a de los programas de Mantenimiento Preventivo es hecho por iniciativa de los t cnicos y operadores y no es documentada formalmente. En esta situaci n, la compilacin de tareas es una simple cuesti n de anotar lo que la gente est haciendo. Es com n para las organizaciones el tener un sistema informal de MP, mientras que es raro no tener ninguno. La Figura 4 ilustra los or genes de los programas de MP.
Fuentes de Mantenimiento Preventivo Sistemas Computarizados de Manejo de Mantenimiento. Rondas de Operadores. Rondas de Monitoreo de Condiciones. Programaci n de Contratistas. Rondas de Lubricaci n. Manuales de Mantenimiento de los Vendedores. Memoria y Tradici n de Procedimientos Est ndar. Figura 4 - Fuentes de Programas de Mantenimiento Preventivo

PASO 2- An lisis de los Modos de Fallo


El paso 2 involucra a la gente de la planta que trabaja en equipos funcionales contrarios, identificando qu modo(s) de fallo est destinado a direccionar cada tarea de mantenimiento (o inspecci n). La Figura 5 ilustra la salida del Paso 2. Tarea Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6 Intervalo Diario Diario Semestral Semestral Anual Semanal T cnico Operador Operador Ajustador Ajustador Electricista Operador Falla Falla A Falla B Falla C Falla A Falla B Falla C

Figura 5 Ilustraci n del Paso 2.

PASO 3- Racionalizaci n y Revisi n de Modos de Fallo


Al agrupar la informaci n por modos de fallo, la duplicaci n de tareas puede ser identificada f cilmente. La duplicaci n de tareas es d nde el mismo modo de fallo es manejado por el MP, conducido por m s de una secci n y es encontrado m s com nmente entre operadores y t cnicos y entre t cnicos y especialistas que monitorean las condiciones. En este paso, el equipo revisa los modos de fallo generados a trav s del An lisis de Modos de Fallo y agrega a la lista, fallas perdidas. La lista de fallas perdidas es generada a trav s de un an lisis del historial de fallos, de la documentaci n t cnica (usualmente Diagramas de Instrumentaci n y Tuber as) o de la experiencia del equipo. La Figura 6 ilustra la salida del Paso 3. Note la adici n de una nueva causa de fallo D que ha sido identificada durante este paso. La Falla D pudo haber venido del historial de fallos o del escrutinio de la documentaci n t cnica. Tarea Tarea 1 Tarea 4 Tarea 7 Tarea 2 Tarea 5 Tarea 3 Tarea 6 T cnico Operador Ajustador Engrasador Operador Electricista Ajustador Operador Causa Falla A Falla A Falla A Falla B Falla B Falla C Falla C Falla D

Figura 6 - Ilustra el Paso 3

PASO 4- An lisis Funcional


Las funciones perdidas durante cada modo de fallo pueden ser establecidas en este paso. Esta tarea es opcional, y puede ser justificada por el an lisis en equipo altamente cr tico o muy complejo, en el que el entendimiento de los sonidos de todas las funciones del equipo es una parte esencial para asegurar un

programa de mantenimiento comprensible. Para equipos menos cr ticos o sistemas simples, la identificaci n de todas sus funciones agrega costo y tiempo, pero ning n beneficio. La Figura 7 ilustra el Paso 4. Tarea Tarea 1 Tarea 4 Tarea 7 Tarea 2 Tarea 5 Tarea 3 Tarea 6 T cnico Operador Ajustador Engrasador Operador Electricista Ajustador Operador Causa Falla A Falla A Falla A Falla B Falla B Falla C Falla C Falla D Funci n Funci n 1 Funci n 1 Funci n 2 Funci n 1

Figura 7 Ilustra el paso 4

PASO 5- Evaluaci n de Consecuencias


En el paso 5, cada modo de fallo es analizado para determinar en d nde la falla est oculta o es evidente. Para fallas evidentes, una determinaci n posterior del riesgo o consecuencias operativas es realizada. La Figura 8 ilustra el Paso 5. Tarea Tarea 1 Tarea 4 Tarea 7 Tarea 2 Tarea 5 Tarea 3 Tarea 6 T cnico Operador Ajustador Engrasador Operador Electricista Ajustador Operador Causa Falla A Falla A Falla A Falla B Falla B Falla C Falla C Falla D Funci n Funci n 1 Funci n 1 Funci n 2 Funci n 1 Efecto Operaci n Operaci n Oculto Operaci n

Figura 8 Ilustra el paso 5

PASO 6- Determinaci n de la pol tica de mantenimiento


La filosof a moderna de mantenimiento deriva de la premisa de que programas de mantenimiento exitosos tienen m s que ver con las consecuencias de las fallas que el activo en s mismo. En este paso, cada modo de fallo es analizado usando los principios del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC). Este paso establece pol ticas nuevas o ya revisadas de mantenimiento y lo siguiente se hace evidente: # Los elementos del actual programa de mantenimiento que son rentables y aquellos que no lo son (y necesitan ser eliminados), # Qu tareas ser an m s eficaces y menos costosas si fueran basadas en condiciones m s que en revisi n y reparaci n,

# Qu tareas no tienen ning n objetivo y necesitan ser quitadas del programa, # Qu tareas ser an m s eficaces si fueran hechas en frecuencias diferentes, # Qu fallas ser an mejor manejadas usando tecnolog a m s simple o m s avanzada, # Qu datos deber an ser recolectados para ser capaces de predecir el tiempo de vida del equipo con m s exactitud, y # Que defectos deber an ser eliminados por el an lisis del origen de su causa. La Figura 9 ilustra el Paso 6. Causa Falla A Falla B Falla C Falla D Funci n Funci n 1 Funci n 1 Funci n 2 Funci n 1 Efecto Operaci n Operaci n Oculta Operaci n Pol tica Inspecci n No MP Prueba Inspecci n Anual Semanal Intervalo Diario

Figura 9 Ilustra el paso 6

PASO 7- Agrupaci n y Revisi n


Una vez que el an lisis de tareas ha sido completado, el equipo establece el m todo ms eficiente y eficaz para manejar el mantenimiento del activo, los factores locales de producci n dados y otras restricciones. En este paso, lo m s probable es que las tareas ser n transferidas entre los t cnicos y la gente de operaciones para lograr aumentos en la eficiencia y en la productividad.

PASO 8- Aprobaci n e Implementaci n


En el paso 8, el an lisis es comunicado a los patrocinadores locales para ser revisado y comentado. A menudo, el grupo hace esto v a una presentaci n y un reporte autom ticamente generado desde el software de Optimizaci n de MP. Este software detalla todos los cambios y la justificaci n para cada uno. Despu s de la aprobaci n, el aspecto m s importante de PMO2000TM comienza con la implementaci n. La implementaci n es el paso que consume mayor cantidad de tiempo y en el que es ms factible enfrentar dificultades. Un liderazgo fuerte y atenci n a los detalles son requeridos para ser exitosos en este paso. La dificultad de este paso aumenta notablemente mientras m s cambios se requieran y tambi n con las organizaciones que no han experimentado muchos cambios.

PASO 9- Programa de Vida


A trav s de los pasos del 1 al 9, el proceso de Optimizaci n del MP ha establecido un marco de trabajo de Mantenimiento Preventivo racional y rentable. En el Programa de Vida, el programa de MP est consolidado y la planta es tra da bajo control. Esto ocurre cuando el mantenimiento reactivo es remplazado por mantenimiento planeado. A partir de este punto, las mejoras pueden ser aceleradas f cilmente conforme los recursos son liberados para enfocarse en los defectos de dise o de la planta o limitaciones operativas inherentes. Durante este paso, una gran cantidad de procesos vitales para el manejo eficiente de activos pueden ser creados o afinados conforme la cantidad de mejoras se acelera. Estos procesos incluyen lo siguiente: # Estrategias de producci n / mantenimiento, # Medici n del desempe o, # Reportes del historial de fallas y eliminaci n de defectos, # Planeaci n y estructuraci n, # Evaluaci n de refacciones, y # Talleres y pr cticas de mantenimiento. En este paso, la intenci n es crear una organizaci n que procure constantemente mejorar sus m todos con una continua apreciaci n de cada tarea que emprende y de cada falla imprevista que ocurra. Para alcanzar esto se requiere de un programa en d nde la mano de obra est lo suficientemente entrenada en t cnicas de an lisis y sea motivada a cambiar sus pr cticas para mejorar su propia satisfacci n de trabajo y reducir el costo unitario de producci n.

Implementando un exitoso Programa de Optimizacin de MP


Vendiendo el Mantenimiento cmo un Proceso m s que c mo un Departamento
Los programas de cambio no son f ciles de implementar, particularmente cuando una organizaci n ha entrado en el c rculo vicioso del mantenimiento. La experiencia del autor consiste en que en la mayor a de los casos tienen que haber algunos cambios fundamentales en el comportamiento y los motivos en todos los niveles a trav s de la organizaci n. Esto casi invariablemente implica tambi n la modificaci n del comportamiento y las prioridades en la toma de decisiones para directores de mandos medios. Principalmente, tiene que haber un compromiso al largo plazo y si tienen que haber algunas p rdidas a corto plazo, entonces stas a menudo valdr n la pena si los rendimientos pueden ser generados r pidamente de la inversi n en el futuro.

Los aspectos m s importantes del manejo de un programa de cambio de Optimizaci n MP para romper el c rculo vicioso, son descritos en los p rrafos siguientes:

Elegir proyectos que no se enfoquen en un aspecto nicamente


Tiene que haber una combinaci n de proyectos que tiendan a resultar en: ! ! Aumento en el rendimiento, y Exigencias reducidas de trabajo.

En muchos casos, esto significa encargarse de los problemas de confiabilidad en los procesos de cuello de botella, as como buscar el mantenimiento de categor as de art culos intensivos 9 que son prol ficos en el sitio. Las razones detr s de emprender proyectos que conllevan productividad de trabajo m s que rendimiento de m quinas son: ! Los supervisores de primera l nea contribuir n al programa si ellos ven que hay un rendimiento de la inversi n en condiciones laborales. Una meta de devolver cinco d as por a o para cada uno invertido, deber a ser el l mite m nimo aceptable. Los rendimientos de la productividad laboral se combinan (pueden ser reinvertidos en mayor productividad) mientras que las mejoras del rendimiento son finitas.

!
9

Ej. Cajas de velocidades de ventiladores, transportadores, m quinas armadoras, bombas, motores el ctricos, instrumentaci n - donde podr an haber cientos de art culos similares. El ahorrar trabajo en un art culo, se multiplica a trav s del todo el sitio.

Recolectar informaci n del antes y despu s del caso


Recolectar datos sobre la confiabilidad de la planta logra muchas cosas. Las dos ventajas principales son: ! ! Conducir el an lisis al rea de oportunidad, y Proporcionar las bases a los equipos del proyecto para demostrar el valor del trabajo que se ha realizado.

Crear equipos contrarios funcionales para la planta


La Optimizaci n de MP no es una funci n administrativa de perfecci n estad stica. Es un proceso con bases emp ricas que considera opciones de mantenimiento preventivo y la racionalizaci n de tareas. El involucrar a las personas que ser n encargadas de hacer el trabajo es una forma constructiva de lograr un compromiso para que se realicen los cambios. El dejarlos fuera del an lisis crea barreras en la puesta en pr ctica.

Integrar sistemas de manejo de trabajo de mantenimiento y operaciones


Al redistribuir la carga de trabajo, es importante que los diferentes sistemas para programar el mantenimiento, provengan del mismo origen o de la misma base de datos. En la mayor a de las organizaciones, ste no es el caso, ya que el departamento de operaciones tiene un sistema que trabaja aislado de los grupos de t cnicos.

Implementar resultados tan rpido c mo sea posible


Existe una tentaci n de celebrar el xito de un proyecto antes de realizar el an lisis y seguir adelante a nuevos proyectos, dejando la implementaci n a la deriva, siendo pobremente manejada. Esto es un muy mal resultado porque el proyecto ha consumido recursos escasos y los ha desperdiciado. Sin una puesta en pr ctica acertada, el trabajo ha creado un costo y las expectativas de la fuerza de trabajo no han sido cumplidas. La fuerza de trabajo culpar acertadamente a la gerencia media y su participaci n en futuros proyectos ser m s dif cil de obtener.

Estructuras Organizacionales Disfuncionales


La estructura organizacional de la mayor a de las industrias de capital intensivo puede ser descrita como departamentalizada, en d nde mantenimiento y operaciones tienen medidas de desempe o, estructuras de direcci n y presupuestos separados. Existen ventajas asociadas a las estructuras organizacionales departamentalizadas; sin embargo, dichas estructuras a menudo pierden efectividad a trav s de: ! Objetivos contrarios de cada departamento que a veces resultan en decisiones que no son congruentes con los objetivos totales del negocio. Las m s comunes son las metas de producci n a corto plazo que a menudo chocan con el objetivo de reducir el costo total de mantenimiento. Duplicaci n de esfuerzos con muchos departamentos intentando alcanzar el mismo resultado pero aislados unos de otros. Los horarios de MP de el ctricos, mec nicos y gente de producci n, com nmente caen en esta categor a. Cuando cada departamento checa la misma m quina por la misma falla. Una toma de decisiones demasiado burocr tica, creando y aprobando procesos en todos los niveles. Esto es generalmente el resultado de objetivos contrarios entre gerentes. Demarcaci n excesiva de papeles y responsabilidades. Aunque se vuelve menos frecuente, la inhabilidad de tomar la responsabilidad de cierto trabajo debido a tradiciones pasadas previene el empleo eficiente de recursos en muchos sitios. Una proliferaci n de sistemas independientes y bases de datos. El caso m s com n es donde el personal de operaciones y de mantenimiento trabajan por con sus propios diarios y registros que son mantenidos independientemente del Sistema Computarizado de Manejo de Mantenimiento (SCMM). El proceso de eliminaci n de defecto es visto en gran parte como una b squeda de la ingenier a en d nde los problemas a menudo tienen m ltiples factores de contribuci n y deben ser solucionados por equipos contrarios funcionales. Muchos factores no son necesariamente obvios y muchos son

! !

debidos a la gente de planta que toma medidas pr cticas para combatir otros problemas que tienen efectos secundarios en otra parte.

Conclusi n
Hay un n mero de factores que contribuyen a las dificultades afrontadas por el gerente de activo moderno. Para ser eficaz al hacer cambios al desempe o de una funci n de mantenimiento, el gerente de activo debe entender c mo estos factores han surgido, qu impacto tienen en el funcionamiento del negocio y se pueden enfrentar eficazmente. Hay una salida del c rculo vicioso del mantenimiento y la Optimizaci n o la Racionalizaci n de las tareas de Mantenimiento es una estrategia fundamental en este proceso. Para romper el c rculo vicioso del mantenimiento, los gerentes de activo deber an enfocarse en las reas de mantenimiento preventivo y de eliminaci n de defectos. Para mejorar sus organizaciones de mantenimiento preventivo, debe haber un cambio a un ambiente d nde no haya ninguna duplicaci n de esfuerzo de MP, cada tarea de MP tiene un objetivo, todas las tareas de MP son completadas al intervalo correcto y con la mezcla correcta de mantenimiento basado en condiciones y de revisi n y reparaci n. Las organizaciones que tienen programas maduros de MP y luchan para completarlos deber an tomar medidas para racionalizar lo que ellos tienen, m s que embarcarse en un enfoque de "campo verde", como los enfoques tradicionales a RCM. Hay muchos instrumentos disponibles de an lisis de mantenimiento basados en estad sticas, sin embargo, los usuarios deber an ser cuidadosos en su elecci n. Deber an pensar que podr an gastar mucho dinero en paquetes caros y pasar mucho tiempo recogiendo datos vagos que, despu s de a os de esfuerzo, s lo producen resultados insignificantes.

SECCIN 2. COMPARANDO LOS M TODOS PMO Y MCC DE AN LISIS DE MANTENIMIENTO

Comparando los M todos PMO y MCC de An lisis de Mantenimiento


M todos para Definir los Requerimientos Iniciales de Mantenimiento Los m todos m s comunes para definir los requerimientos iniciales de mantenimiento para la planta y el equipo son los siguientes: ! ! ! ! MCC MCC Racionalizado M todos Estad sticos, o Experiencia, prueba y error.

El origen de los procesos es explicado brevemente abajo. MCC Nolan y Heap (1978) acu aron el t rmino Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) y desarrollaron el m todo original. El MCC no estaba dise ado para usarse en activos en servicio. Sin embargo, en ausencia de mejores m todos desde 1978, se ha aplicado retrospectivamente en muchas organizaciones despu s de que la planta ha sido comisionada. En casi 20 a os, desde su derivaci n, el MCC no ha podido convertirse en una actividad cotidiana realizada por la mayor a de las organizaciones. Pocas organizaciones han aplicado el MCC a otra cosa adem s de sus activos m s cr ticos, lo que indica que existen serias dificultades asociadas con la aplicaci n del MCC en plantas maduras. MCC Racionalizado Debido a la percepci n de que el MCC consum a demasiado tiempo y actividad laboral intensiva, se han creado un cierto n mero de versiones m s cortas, en un intento de acelerar el an lisis o incrementar el valor total del tiempo dedicado a ste. Muchos de stos m todos han utilizado las siglas MCC para describir el proceso, pero no se ajustan al trabajo de Nolan y Heap (1978) o al Est ndar SAE para MCC. stos acercamientos racionalizados son conocidos como T cnicas Racionalizadas de MCC. M todos Estad sticos Existen tres tipos principales de programas estad sticos de an lisis de mantenimiento conocidos por el autor. 1. Uno est basado en MILSTD 2173 y trabaja a partir de la hip tesis de que ninguna tarea de inspecci n es 100% efectiva. Los algoritmos ajustan el intervalo de tareas condicionadas para considerar menos que perfectos los m todos de inspecci n. 2. Otro est basado en la noci n de que mientras m s frecuente sea la inspecci n, m s alto ser el costo de mantenimiento pero menores las posibilidades de falla. El objetivo del mantenimiento bajo

este algoritmo, es el determinar el costo total de mantenimiento m s bajo. Este algoritmo es estropeado si la inspecci n es casi 100% confiable o anti-falla 10 ya que, el proveer la inspecci n est dentro del intervalo PF 11, m s inspecciones s lo aaden costo al mantenimiento, pero no reducen las posibilidades de fracaso. 3. El tercer m todo estad stico tiene utilidades basadas en el an lisis Weibull. Este m todo sufre sobre todo de una pobre integridad de datos.
10 Cualquier ejemplo incorrecto sugerir que hay una falla cuando en realidad no es as . El an lisis de aceite o de vibraci n son ejemplos en los que la mayor a de los problemas son anti-falla.

11 El periodo entre el punto en el que una falta puede ser inicialmente detectada y el punto en el que se considera que tiene una falla de funcionalidad.

El problema aplastante con m todos estad sticos en la enorme mayor a de plantas industriales, es que el historial de fallas es tan poco fiable e incompleto, que cualquier inferencia estad stica tra da de tales datos es desordenadamente inexacta y carece de cualquier confianza estad stica que valga la pena. Los algoritmos dependen tambi n de la entrada de datos contables, tales como el costo del MP, de la reparaci n y las fallas. Todas estas entradas son sujetas a los caprichos los sistemas de contabilidad desplegados. El segundo gran problema es que los m todos estad sticos tienden a ser usados por ingenieros o contratistas que no est n lo suficientemente familiarizados con el equipo del modo en que es usado en la empresa. A menudo el resultado es un programa equivocado que es totalmente desacreditado por los t cnicos y operadores debido a su baja calidad y tambi n porque ellos no estuvieron lo suficientemente involucrados en su derivaci n. Alguna explicaci n de los dos primeros m todos est contenida en la Secci n 3 de este papel. Experiencia, Prueba y Error En muchos casos, los programas de adquisici n de capital fallan en reconocer la necesidad de definir el programa de mantenimiento antes de la etapa de "Operaci n" del ciclo de vida del equipo. A menudo, la planta es instalada y operada sin un programa de mantenimiento formal. Con el tiempo, las operaciones y el personal de mantenimiento comienzan a conducir inspecciones y a realizar varias actividades de mantenimiento, en gran parte, por su propia iniciativa. Los fracasos ocurren y el programa de mantenimiento tiene tareas a adidas a ello. En algunas organizaciones, el trabajo es formalizado generando horarios de mantenimiento electr nicos o manuales. En otras organizaciones, el trabajo sigue siendo hecho de una manera completamente informal. Incluso aunque algunos gerentes crean que no se hace ning n tipo de mantenimiento preventivo dentro de su planta, esta situaci n es sumamente improbable. La confusi n es a menudo, que el mantenimiento preventivo no es apreciado, ya que no hay ninguna documentaci n.

M todos para Revisar los Requerimientos de Mantenimiento


Optimizaci n del MP Independientemente de como un programa de mantenimiento ha sido desarrollado, hay una necesidad constante de repasar y poner al d a el programa basado en el historial de fallos, cambiando circunstancias de

operaciones y la llegada de nuevas tecnolog as predictivas de mantenimiento. El proceso gen rico utilizado para realizar tales an lisis es conocido como la Optimizaci n del MP (PMO). El PMO se ha llevado a cabo, sin duda, desde que el mundo se hizo mecanizado y la gente comprendi las ventajas de realizar el mantenimiento preventivo. El PMO como una t cnica ha sido refinado para reflejar la l gica de decisi n del MCC desde su formulaci n en 1978. Hay un n mero de m todos que han sido creados bajo la sigla PMO. Uno de estos ha sido aplicado en la industria de Poder Nuclear de E.U. durante m s de 8 a os y ha sido reconocido como una gran ventaja por la Comisi n Reguladora Nuclear Norteamericana (Johnson 1995). Cada uno de los m todos PMO tiene diferencias y no hay ning n est ndar aceptado para PMO. Las discusiones contenidas en este papel est n por lo tanto, basadas en el m todo de PMO conocido como PMO2000TM. Algunos comentarios y comparaciones hechas entre PMO y otros m todos no pueden aplicarse a los m todos de PMO. El proceso de PMO2000TM ha sido desarrollado durante un per odo de cinco a os por la OMCS con la ayuda de varias Empresas Australianas. Hay ahora 12 usuarios de PMO2000TM en la Regi n del Oc ano Pac fico de Australia. El proceso de PMO2000TM est aprobado por SIRF Roundtables Ltd y es el instrumento de an lisis de mantenimiento global elegido por una de las empresas de miner a m s grandes del mundo. PMO2000TM es la propiedad intelectual de OMCS. La metodolog a es descrita detalladamente en la Secci n 1.

Comparando MCC y PMO


Qu es MCC
De acuerdo con el est ndar SAEJA1011, cualquier programa MCC debe asegurar que las siete preguntas siguientes sean contestadas satisfactoriamente y en la secuencia mostrada: 1. Cu les son las funciones y los est ndares asociados deseados del desempe o del activo en su contexto operativo presente (funciones)? 2. De qu manera puede no satisfacer sus funciones (fallas funcionales)? 3. Qu causa cada falla funcional (modos de fallo)? 4. Qu pasa cuando cada falla ocurre (efectos de las fallas)? 5. De qu modo afecta cada falla (consecuencias de las fallas)? 6. Qu debe hacerse para prevenir o predecir cada falla (tareas probables e intervalos de las tareas)? 7. Qu debe hacerse si una tarea probable y conveniente no puede ser encontrada (acciones preestablecidas)?

Qu es Optimizaci n del MP
Las preguntas contestadas al completar una an lisis de PMO2000TM son las siguientes: 1) Qu tareas de mantenimiento est n siendo emprendidas por las operaciones y el personal de mantenimiento (resumen de tareas)? 2) Cu les son los modos de fallo asociados con la revisi n de la planta (el an lisis de los modos de fallo)? a. Qu modo(s) de fallo previene o descubre cada tarea existente. b. Qu otros modos de fallo han ocurrido en el pasado que no han sido catalogados o no han ocurrido y podr an dar lugar a una situaci n riesgosa. 3) Qu funciones se perder an si cada fallo ocurriera inesperadamente (funciones)? (pregunta opcional) 4) Qu pasa cuando cada falla ocurre (efectos de la falla)? 5) De qu manera influye cada falla (consecuencias de las fallas)? 6) Qu deber a hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas probables e intervalos de tareas)? 7) Qu deber a hacerse si no es posible encontrar una tarea probable que sea conveniente(acciones preestablecidas)? La metodolog a completa de PMO2000TM tiene nueve pasos. Las siete preguntas listadas arriba, son un subconjunto de sta. Los pasos adicionales en PMO2000TM que no se listan arriba son los siguientes: ! ! ! Agrupaci n y Revisi n Aprobaci n y Puesta en pr ctica Programa de Vida

Estos tres pasos finales son necesarios para implementar las salidas de an lisis y asegurar que el an lisis del PMO no se detenga una vez que la primera revisi n ha sido completada. Estos pasos no son considerados relevantes para este escrito, ya que se asume que el an lisis del MCC tambi n debe realizar estos pasos para asegurar un resultado acertado. MCC y PMO son considerados id nticos en cuanto a esto.

Diferencias Funcionales entre el MCC y el PMO


MCC y PMO son productos completamente diferentes que tienen el mismo objetivo: definir las exigencias de mantenimiento de los activos f sicos. Sin embargo, los gerentes de activo deber an estar conscientes de que han sido dise ados para emplearse en situaciones completamente distintas. El MCC fue dise ado para

desarrollar el programa de mantenimiento inicial durante las etapas de dise o del ciclo de vida del activo (Moubray 1997) mientras que el PMO ha sido dise ado para emplearse en d nde el activo es utilizado. Por consiguiente, PMO es un m todo de revisi n mientras que RCM es un proceso de creaci n. Aunque llegan al mismo programa de mantenimiento, el PMO es mucho m s eficiente y flexible en el an lisis que el MCC, en d nde hay un programa de mantenimiento razonablemente bueno y en d nde hay alguna experiencia con la operaci n de la planta y las caracter sticas de las fallas.

Diferencias metodol gicas entre el MCC y el PMO


La diferencia central entre MCC y PMO2000 es la manera en que los modos de fallo son generados. ! El MCC genera una lista de modos de fallo a partir de una evaluaci n rigurosa de todas las funciones y de la consideraci n de todas las fallas funcionales y despu s eval a cada uno de los modos de fallo que se relacionan entre s . El MCC busca analizar cada modo de fallo en cada pieza del equipo dentro del sistema que es analizado. PMO genera una lista de modos de fallo a partir del programa de mantenimiento actual, de una evaluaci n de fallas conocidas y del an lisis de riesgos de la documentaci n t cnica principalmente Diagramas de plomer a y de instrumentaci n.

Las diferencias en los dos planteamientos significan que el PMO se enfrenta con una cantidad significativamente menor de modos de fallo que el MCC y llega a ellos mucho m s r pido. La experiencia en la Industria de Poder Nuclear de E.U. fue que, despu s de un gran n mero de an lisis, el PMO fue en promedio, seis veces m s r pido que el MCC (Jonson 1995). Las diferencias metodol gicas entre el MCC y el PMO se ilustran en la Figura 10.
Figura 9 Comparaci n entre el PMO y el MCC

Funciones Fallas Funcionales MP Actual Historial de Fallas Documentaci n T cnica El Mismo Programa de MP Fondo de Fracasos del PMO para ser revisado Modos de Fallo Previsibles MCC Convencional Optimizaci n del MP

C mo y porqu el PMO es m s r pido que el MCC


Resumen
Las razones principales de porqu el PMO es m s r pido que el MCC se resumen abajo: 1. Modos de fallo insignificantes no son analizados por el PMO, mientras que el MCC analiza todos los modos de fallo probables.

2. Usando PMO, muchos modos de fallo se pueden juntar y ser analizados todos, mientras que con MCC, son analizados separadamente. 3. Con PMO, un an lisis funcional detallado es un paso opcional. La funci n del equipo es completada como parte de la Evaluaci n de Consecuencias, porque una consecuencia de cualquier fracaso, es por definici n, una p rdida de funci n. Costos MCC Convencional Optimizaci n de MP
Comparaci n de los costos, tiempo y beneficio del MCC, comparados con el PMO.

Tiempo

Beneficio

C mo y por qu el an lisis de modo de fallo de fallas insignificantes es evitado por PMO.


El dise o de equipo y la manera en que es manejado, determinan el tipo y la probabilidad de modos de fallo. En el contexto de an lisis de mantenimiento, los modos de fallo se pueden separar en categor as basadas en lo siguiente: ! ! ! Su probabilidad, Sus consecuencias, y Su practicidad y viabilidad de prevenci n o predicci n de ellos. Este punto es ilustrado en la Figura 11.

El enfoque en el buen dise o del equipo, debe asegurar los altos niveles de confiabilidad, la capacidad de mantenimiento y la operabilidad. Esto significa eliminar las fallas m s probables y las de mayores consecuencias. Por lo tanto, no es de sorprenderse que cuando se revisa el conjunto de modos de fallo probables usando un an lisis de MCC, por mucho, el mayor n mero de resultados recomendaciones sea Ning n Mantenimiento Programado. Esto es lo que hay que decir para los modos de fallo que quedaron en el dise o en cuesti n, ya sea: ! ! ! Su probabilidad es muy baja, No hay una tarea de mantenimiento preventiva de predicci n t cnicamente factible que sepa c mo manejarlos. Cuesta m s realizar la tarea conocida, que el costo de una falla inesperada. Mientras menos cr tico sea el equipo para la capacidad productiva, es m s probable que el costo del mantenimiento pese m s que los gastos de la falla sobre un ciclo de vida dado.

En la experiencia del autor, an lisis rigurosos de MCC del equipo, de acuerdo con el est ndar, demuestra que en promedio, cerca del 80% de los modos de fallo resultan de la pol tica de Ning n Mantenimiento Programado.12 Esta informaci n es presentada en la figura 12. ste n mero crece con equipo electr nico c mo un Controlador Programable L gico CPL y disminuye con equipo que tiene un mayor n mero de partes movibles c mo un transportador.
Este n mero variar notablemente con alg n equipo que tiene un rendimiento del 50%. La otra variable es la propensi n de los equipos a la "caja negra" y a evitar ciertas partes del sistema porque, de la experiencia, saben que estos art culos tienen poco o ning n modo de fallo que sea evitable o confiable o est oculto. Mientras se reduce la proporci n de "Ning n Mantenimiento Programado", tal evitaci n racionaliza el proceso de MCC y por lo tanto no se ajusta al est ndar.
12

Figura 11 Consideraciones requeridas para el an lisis de mantenimiento Probabilidad Consecuencias Viabilidad de MP Alta De Riesgo Viable Media Alto Costo No Viable Baja Bajo Costo
Un programa de MP es dirigido a las condiciones listadas en las reas grises de la tabla. stos comprenden la minor a de las fallas, ya que la intenci n del dise o es maquinar riesgos y fallas de altos costos, particularmente cuando su probabilidad es alta.

Si el objetivo de un taller de an lisis de mantenimiento es definir el programa de mantenimiento, y todos los modos de fallo probables son analizados, alrededor del 80% del an lisis ser de un bajo valor agregado (o una completa p rdida de tiempo). Esto es porque el an lisis encuentra que no hay ninguna soluci n de mantenimiento para el 80% de los modos de fallo. Esos modos de fallo podr an haber sido quitados al principio sin p rdida de calidad en el an lisis. Con este mismo objetivo en mente es por lo tanto l gico buscar un proceso que limita el an lisis a aquel 20% de los modos de fallo que est n sujetos a producir una soluci n de mantenimiento y no m s. En la pr ctica esto no es completamente factible, ya que el fondo de modos de fallo que reciben MP no es definido hasta que el an lisis se realiza. Si los modos de fallo son de consecuencia baja e infrecuentes, entonces no es probable que haya ninguna modificaci n rentable tampoco. El elemento faltante aqu son los modos de fallo que tienen consecuencias riesgosas, pero que no han pasado antes. Es aceptado que el inconveniente de este enfoque sea que aquellos modos de fallo que podr an causar un riesgo pueden ser omitidos, por lo tanto es aconsejable obtener la documentaci n t cnica y realizar un "desk top13" FMECA para bloquear estos riesgos si es que existen. PMO2000 por lo tanto se equivoca en el lado de la precauci n y lista los modos de fallo que tienen los atributos siguientes: ! ! !
13

Son actualmente el sujeto del Mantenimiento Preventivo, Han pasado antes, o Probablemente ocurrir n y pueden causar un riesgo.

Revisi n de la documentaci n t cnica, evaluando si las consecuencias de cualquier falla llevar n a una situaci n riesgosa.

C mo y por qu al usar PMO muchos modos de fallo se pueden agrupar y analizar juntos
MCC trata cada modo de fallo por separado lo que resulta en que el mismo an lisis y tareas se escriban muchas veces. PMO comienza de la tarea de mantenimiento y por lo tanto muchos modos de fallo pueden ser listados contra esa tarea. Esto reduce considerablemente el tiempo de an lisis al reducir los registros con los que se necesita lidiar. El concepto puede ser mejor descrito tomando c mo referencia el ejemplo siguiente. Figura 12 Interrupci n Aproximada de Resultados para Modos de Fallo de Equipo MP factible y rentable 20% Riesgo 1% MP factible y no rentable 60% MP no factible 20% Ning n Mantenimiento Programado 80%

Usando PMO Tarea Realizar An lisis de Vibraci n en la caja de cambios Modo de Fallo Analizado (conjuntado) El engranaje se desgasta, o agrieta. El cojinete del engranaje falla debido al desgaste. Los tornillos de la caja de cambios se aflojan debido a la vibraci n. El acoplamiento de la caja de cambios falla debido al desgaste.
El proveer el an lisis de vibraci n era una tarea t cnicamente factible de prevenir que todos estos modos de fallo ocurrieran inesperadamente, PMO considerar a los modos de fallo como un grupo y establecer a el intervalo de tarea al intervalo com n m s bajo de inspecci n.

Usando MCC Funci n Proporcionar 20hp de poder al ventilador de modo que gire a 200rpm Asegurar la caja de cambios al plinto
Fallas Funcionales Ning n poder Ning n poder Ning n poder Ning n poder La caja de cambios de afloja Los tornillos de la caja de cambios se aflojan debido a la vibraci n Modos de Fallo El engranaje se desgasta El engranaje se agrieta debido a la fatiga El acoplamiento falla debido al desgaste Los cojinetes de la caja de cambios fallan debido al desgaste La caja de cambios se afloja Las tablas de arriba muestran como, directamente del principio, el MCC ha creado un muy largo proceso de an lisis comparado a PMO. El programa de mantenimiento resultante ser el mismo con el an lisis de

vibraci n siendo seleccionado como la mejor forma de mantenimiento para manejar todos los modos de fallo. La nica diferencia es que el MCC ha analizado cinco modos de fallo independientes, mientras que PMO los ha analizado juntos.

C mo y porqu utilizando PMO, el an lisis funcional riguroso es opcional


El MCC comienza con un anlisis funcional completo del equipo, mientras que en el PMO2000 14, el esfuerzo requerido de un anlisis funcional es discrecional. Las razones por las que PMO2000 permite esto son las siguientes: ! La evaluaci n de consecuencias es realizada en la pregunta 5 de PMO2000 Ya que la evaluaci n . de consecuencias conlleva impl cita el entender qu p rdida de funci n ha ocurrido, una evaluaci n funcional es realizada es esta etapa como parte de la evaluaci n de consecuencias. El realizar una evaluaci n funcional adicional, es una duplicaci n 15 de esfuerzos. En algunos casos, la funcionalidad exacta del equipo es casi imposible de determinar y/o pr cticamente sin sentido. Un ejemplo es la funci n de un ventilador en un sistema de enfriamiento. Su funci n es probable que sea el proveer cierta capacidad de enfriamiento del aire medida en BTU s por hora o dimensi n equivalente. Esto se convierte en una ecuaci n basada en la temperatura ambiente y las corrientes. Para la fuente, esta informaci n normalmente desperdiciar a mucho tiempo. El valor o la utilidad pr ctica ser a muy baja ya que no es probable que haya un indicador en el ventilador que mida los BTU/hr para determinar si el ventilador es til o no, seg n la funci n exacta. Para los operadores, el est ndar de funcionamiento escrito en BTU/hr ser a un concepto totalmente extra o. La selecci n del concepto o el tipo de tarea es determinada por par metros pr cticos y econ micos y en la pr ctica no tiene nada que ver con la funci n del activo. Dado que las consecuencias de la falla se han determinado correctamente, hay algunas circunstancias, donde las variaciones en funcionalidad pueden todav a efectuar el intervalo tanto del Monitoreo de Condiciones cmo de las Tareas Programar de Descarte y Restauraci n. Para el Monitoreo de Condiciones; esto es porque el intervalo 16 PF puede ser ms corto si se espera que los activos operen cerca de su capacidad inherente. Para Tareas Programadas de Descarte y Restauraci n, en d nde hay una tasa constante de deterioro, la vida del activo puede ser acortada debido al poco margen entre el dise o y la expectativa funcional. En la pr ctica sin embargo, la mayor a de estos casos ser n resueltos al recolectar los datos de las fallas o preguntando a la gente adecuada, las preguntas correctas acerca del activo en su contexto operativo. Los datos y los grav menes experimentales de la vida y el PF, considerar n la funcionalidad del activo que es estudiado.

Para aplicar el MCC de acuerdo con el est ndar, un an lisis funcional puede consumir 30% el tiempo total de an lisis. Si el objetivo de un taller de an lisis de mantenimiento es el definir las pol ticas apropiadas de mantenimiento para el equipo, entonces un an lisis funcional completo consume demasiado tiempo pero a ade muy poco valor.
14

No es una funci n de la mayor a de los otros procesos de PMO.

15 Este punto tambi n es relevante en d nde las funciones est n ocultas, ya que la p rdida de funciones ocultas resultar en consecuencias que son condicionales a que otras fallas ocurran.

16

El intervalo entre el tiempo en que los s ntomas de una falla son detectados por primera vez y el punto de falla funcional.

Fortalezas y beneficios del PMO comparado con el MCC


PMO es un m todo de enorme flexibilidad
El an lisis del MCC no puede regular o filtrar cuales modos de fallo son analizados a qu tiempo. Por lo tanto, el an lisis del MCC requiere la presencia de todos los t cnicos simult neamente, mientras que todos los modos de fallo salen de una manera bastante arbitraria. Con PMO es posible revisar las actividades de un t cnico en particular, en una pieza particular de equipo o sitio, porque PMO comienza con tareas de mantenimiento que pueden ser filtradas por t cnico. Esto es particularmente til cuando las actividades de un t cnico son ineficientes o poco efectivas y necesitan ser revisadas separadamente de otros t cnicos. Ha habido an lisis del PMO altamente efectivos, realizados exclusivamente en cada ronda de operador, en rondas de instrumentaci n, en rondas de lubricaci n, en rondas de an lisis de vibraci n, etc. Este tipo de enfoque no es posible usando el MCC.

PMO se autorregula en t rminos de inversi n y rendimiento


PMO es altamente efectivo dnde el equipo tiene numerosos modos de fallo pero en d nde la vasta mayor a de ellos son ya sea arbitrarios, instant neos o no de grandes consecuencias. Un ejemplo simple ser a un tel fono m vil. Los tel fonos m viles tienen cientos de funciones y determinarlas tomar a muchas horas dependiendo de cu n riguroso fue el grupo al definir los est ndares de desempe o. El otro punto aqu es que el MCC podr a requerir de ingenieros especialistas en electrnica para definir los modos de fallo adecuadamente, mientras que el PMO requerir a nicamente de operadores. A PMO le tomar a menos de 20 minutos completar el an lisis total y darse cuenta que el nico mantenimiento requerido tiene que ver con el manejo de las consecuencias por el deterioro de la bater a.

PMO es seis veces m s r pido que MCC


El efecto positivo de desarrollar un an lisis del proceso de mantenimiento que es 6 veces m s r pido que el MCC para obtener el mismo resultado, no puede ser pasado por alto. Los beneficios se listan abajo: ! Los recursos para realizar el an lisis son generalmente los m s valiosos y escasos en el sitio. PMO permitir al equipo de an lisis cubrir seis veces el rea con los mismos resultados pero teniendo un menor impacto en la operacin normal de la planta. PMO tambi n permite a la organizaci n el ser intensivo en la pr ctica en lugar de ser intensivo en el an lisis. El an lisis de mantenimiento, al igual que otras inversiones, est sujeto a disminuir vueltas. Utilizando un programa costoso y de recursos intensivos como el MCC, se reduce la oportunidad y la habilidad de an lisis de mantenimiento en aquellas reas de la planta que est n en los cuellos de botella. Debido a que cuesta mucho menos realizar el PMO que el MCC, puede ser hecho econ micamente sobre bastantes m s activos dentro de la planta; t picamente donde los beneficios del an lisis ser n menos, pero no insignificantes.

En d nde se sospecha que el mantenimiento de los modos de fallo tienen consecuencias ambientales o de seguridad17, el uso de PMO permitir que estos problemas sean manejados con mucha mayor rapidez que usando el MCC

17 Debe notarse que ni el PMO ni el MCC proveen protecci n adecuada en contra de las consecuencias del fallo de equipo en d nde dos fallas evidentes ocurren simultneamente. Esto es un suceso que ha sido un factor determinante en un gran n mero de desastres mundiales recientes, particularmente cuando una combinacin de acciones humanas inapropiadas y fallas de planta coinciden.

Debilidades del PMO


La nica debilidad v lida del PMO comparado con el MCC, para las plantas que han estado en operaci n durante alg n tiempo, es que PMO no lista el conjunto completo de modos de fallo. Esto puede ser importante desde la perspectiva de evaluaci n de refacciones. Sin embargo, si la motivaci n para realizar el an lisis de mantenimiento es el generar un programa de MP eficaz y enfocado, entonces esta debilidad es irrelevante.

Discusi n de ideas falsas comunes sobre PMO


En tiempos recientes ha habido una serie de ataques lanzados en contra de cualquier proceso que no se ajusta al SAEJ1011. El m s prominente escrito por Moubray (Moubray, 2001). Estos temas son discutidos en los siguientes p rrafos de esta secci n. Debido a que un est ndar ha sido creado para el MCC, los gerentes de activos deben utilizar ese proceso a trav s de toda la planta para estar libres de fiscalizaci n. Falso En agosto de 1999, el SAEJA1011 titulado Criterios de Evaluaci n para Procesos de Mantenimiento Centrados en la Confiabilidad fue publicado. El nico prop sito de este standard era el proveer el criterio necesario para que la gente fuera capaz de determinar qu es un MCC y qu no lo es. Esto es evidenciado en la primera p gina del Est ndar en el siguiente p rrafo: Inicia la Cita Este documento describe el criterio m nimo que cualquier proceso debe cumplir para ser llamado MCC. No intenta definir un proceso espec fico. Fin de la Cita. El primer punto es que muchos de los ataques hacia PMO se han basado en malentendidos sobre c mo trabaja el proceso y est n basados en informaci n incorrecta y no comprobada, as cmo en suposiciones. Estas falsas afirmaciones, son corregidas den las preguntas que son parte de esta secci n del escrito. El segundo punto es que la l gica usada no pasa un escrutinio cuidadoso. Por ejemplo, la l gica utilizada por Moubray (Moubray, 2001) sigue este camino. 1. La Sociedad ha reaccionado a las fallas de equipo y accidentes que producen consecuencias serias, al promulgar leyes que buscan llamar a individuos y corporaciones a considerar. (No hay Objeci n)

2. Todos los involucrados en el manejo de activos f sicos, necesita tener mucho m s cuidado nunca que antes. (No hay Objeci n) 3. El MCC es el m todo m s riguroso para definir los requerimientos de mantenimiento o activos f sicos. (No hay Objeci n) Cualquier m todo que racionaliza el m todo de MCC est por definici n perdiendo algo y por lo tanto exponiendo al usuario a un riesgo espec fico. (Incorrecto y no hay evidencia que apoye esta afirmaci n) 4. Hubo un est ndar escrito para permitir a los compradores de equipo escribir contratos que especifican el empleo del MCC, para estar seguros de que lo que ellos compran se conforma a un est ndar conocido. (Irrelevante) 5. Ahora que hay un est ndar para MCC, todos los gerentes de activos deben usar el est ndar a trav s de cada activo en su planta si quieren ser inmunes de procesamiento en el tribunal, si es que un accidente industrial llegara a ocurrir en la planta. [Basado en un punto o argumento no relevante o en una afirmaci n incorrecta e infundada] El PMO no es seguro de usar, ya que no investiga adecuadamente los modos de fallo que pueden llevar a riegos en la planta. Falso Hay varios puntos importantes que tratan el tema de las consecuencias ambientales y de seguridad de las fallas y el empleo de MCC o PMO para tratar estos asuntos. El punto m s importante es que ni PMO ni MCC ofrecen la protecci n adecuada para las causas de fallas m ltiples evidentes. Los gerentes de activo deber an, por lo tanto, considerar el usar HAZOP o t cnicas similares como su principal proceso de manejo de riesgos. Los tres puntos principales son discutidos debajo. Punto 1 A excepci n de las funciones ocultas, la t cnica de an lisis del MCC, considera nicamente los efectos de primer orden de las fallas. Esto es evidenciado por el hecho de que el MCC trata a todos los modos de fallo solos. No considera las consecuencias de dos o m s fallas evidentes ocurriendo simult neamente. C mo las cat strofes son generalmente el resultado de un conjunto de varias fallas, el MCC no puede, por s mismo, ser reconocido como una defensa comprensiva en contra de un enjuiciamiento cuando la falla de la planta contribuye al desastre. Los gerentes no deber an utilizar el MCC con la creencia de que ser n inmunes de persecuci n al hacerlo. Se puede decir que debido a estas omisiones, el MCC es una versi n racionalizada de un programa de an lisis extenso de seguridad y por lo tanto, falla la misma prueba que sus partidarios claman son sus virtudes. Punto 2 Evidencia anecd tica en cuanto a las causas de desastres recientes originan algunas observaciones. En primer lugar, parece que mayor el desastre, m s numerosos eran los factores que contribuyeron a l.

En segundo lugar, pocos si es que alguno de los desastres recientes, han sido causados por la falta de un programa de mantenimiento preventivo. En d nde el fracaso de la planta ha contribuido al desastre, la empresa conoc a las fallas, pero decidi no rectificarlos. Este es el argumento m s inc modo pero m s com n encontrado en el clima de mantenimiento industrial de hoy. Esto era un ejemplo en el desastre reciente de Esso en la Planta Longford, en d nde lo que normalmente ser a considerado anormal, se normalizado con el tiempo (Hopkins, 2000). Hab a numerosos art culos de equipo que se sab a estaban en una condici n in til pero ninguna acci n fue tomada para repararlos. Los gerentes encuentran aceptable el vivir con un nivel alto de equipo roto o en mal funcionamiento, y lo m s inquietantemente, el encontrarlo tan aceptable c mo para tratar el mantenimiento preventivo como una actividad opcional. El MP es pasado por alto con frecuencia sin que ninguna evaluaci n verdadera de los riesgos sea expuesta. La mayor amenaza a la seguridad industrial por lo tanto, no es la carencia de un programa de MP, sino la carencia de los recursos requeridos para completar el programa y realizar el mantenimiento correctivo para traer a la planta a una condici n de funcionamiento aceptable. En este apuro, gerentes responsables no pondr n sus valiosos recursos en un programa de MCC interminable que les entregar un mejor programa de MP durante un per odo largo. M s bien ellos tomar n un programa m s corto que entrega los mismos resultados anal ticos, pero permite que se den aumentos significativos de la productividad, dejando de ese modo, que el atraso de mantenimiento correctivo sea recuperado y el programa de MP sea alcanzado. Punto 3 Los modos de fallo que son catalogados como de tener consecuencia de riesgo, ocurren aproximadamente 18 una vez en cada doscientos. Al facilitar el an lisis de m s de 15,000 modos de fallo en un per odo de ocho a os, s lo una vez encontr un modo de fallo con consecuencias potencialmente riesgosas que no estaba ya sujeto a MP. Seg n todas las probabilidades, este modo de fallo habr a sido descubierto por PMO durante la revisi n de la documentaci n t cnica. Esto significa que el PMO provee cerca de la misma defensa contra el fracaso del equipo, que el MCC. La otra cuesti n aqu es el tiempo que puede tomar para descubrir los modos de fallo poco comunes lo que pueden ser la diferencia entre la utilizaci n MCC y PMO. Al encontrar que uno en 15,000 modos de fallo lleva un costo de 15,000 horas hombre 19 o 8.5 a os hombre, pocos gerentes considerar an sto un buen rendimiento para un programa apuntando al mejoramiento de la seguridad.
18 La fuente es la experiencia del autor. Debe ser reconocido que hay varios factores que impactan en esta proporci n. Estos son debido principalmente a los tipos de activos estudiados y a la gu a del instructor. El punto aqu es que la mayor parte de las fallas de la planta pueden causar un riesgo si el equipo de an lisis considera una amplia serie de otras fallas evidentes como el error humano, que puede componer el problema original. Hay tambi n una l nea de pensamiento que dice que ning n equipo es apto de emplearse, si hay altos niveles de riesgos dejados durante el dise o. Uno esperar a que los dise adores de equipo no ser an tan pobres c mo para tener una situacin donde el 5% o m s de los modos de fallo pudieran causar riesgos si fallan de improviso. 19

Asumiendo tres miembros del equipo y un instructor que trabajan en 1 modo de fallo cada 15 minutos.

PMO asume que todos los modos de fallo asociados con el equipo son cubiertos por el programa de mantenimiento existente. Falso

PMO reconoce que hay muchos modos de fallo que no son cubiertos por el programa de mantenimiento y por lo tanto incluyen aun paso para agregar a la lista generada por el an lisis de MP, aquellas fallas que han ocurrido en el pasado y aquellas que podr an ocurrir y potencialmente resultar en un riego. Es usual durante un taller de PMO, el a adir de 10% a 30% al programa total, debido a fallas prevenibles que han sido manejadas como situaciones no planeadas en el pasado. PMO es un m todo que analiza 20% de las fallas y obtiene 80% de los resultados que el MCC alcanza. Falso PMO2000TM analiza alrededor del 40% de los modos de fallo que el MCC har a, sin embargo el programa de mantenimiento resultante es el mismo sin importar que el MCC o el PMO2000TM sean utilizados. El objetivo de PMO2000TM es proporcionar un extenso programa de mantenimiento preventivo, que cubra todos los modos de fallo para los que hay una soluci n de mantenimiento rentable y t cnicamente factible. Cuando se aplica el PMO, es a menudo muy dif cil identificar exactamente la causa de qu falla motiv la selecci n de una tarea en particular, tanto as , que o cantidades excesivas de tiempo son gastadas tratando de establecer la conexi n real, o son hechas suposiciones demasiado generales, que muy seguido prueban estar equivocadas. Falso La manera m s f cil de lidiar con este malentendido es con un ejemplo. Considere las siguientes tareas y eval e por s mismo la dificultad para identificar el modo de fallo correcto. Despu s abra el programa de mantenimiento para su coche y trate algunos otros por s mismo. Tarea Listada Inspeccione la banda del ventilador buscando signos de desgaste. Inspeccione las balatas de los frenos buscando desgaste. Reemplace las buj as. Cambie el aceite. al envejecimiento. Modo de Fallo Analizado La banda del ventilador se desgasta. Las balatas de los frenos se desgastan. Las buj as se desgastan. El aceite se deteriora debido al desgaste o

En la reexaminaci n de las consecuencias de cada modo de fallo, es todav a necesario preguntar si "la p rdida de funci n causada por el modo de fallo ser evidente al equipo de operaciones en circunstancias normales". Esta pregunta slo puede ser contestada estableciendo qu funci n es perdida en realidad cuando la falla ocurre. Esto significa que la gente que hace el an lisis tiene, de cualquier manera, que comenzar a identificar funciones, pero ellos est n tratando de hacerlo en base a fines espec ficos a la mitad del an lisis. Verdadero pero sin importancia Esto es correcto pero de ningn modo vuelve el an lisis ni oneroso, ni dif cil o tardado. El punto aqu es que el 30% del tiempo de an lisis no es gastado definiendo funciones cuando no es requerido. PMO es d bil especificando el mantenimiento apropiado para dispositivos de protecci n. Esto es porque en muchos programas de mantenimiento existentes, s lo un tercio de los dispositivos de protecci n est n recibiendo actualmente alguna forma de mantenimiento, un tercio son conocidos pero no reciben ninguna forma de mantenimiento y el tercio final no son identificados c mo dispositivos de proteccin. Falso

Punto 1 PMO2000TM no es m s d bil que el MCC a este respecto. Usando el PMO2000TM, los dispositivos de protecci n que no est n recibiendo un MP, son encontrados durante la revisi n de la documentaci n t cnica en exactamente el mismo modo que el MCC lo har a. El medio m s com n es el buscar en los diagramas de plomer a e instrumentaci n, fallas ocultas. Punto 2 Las estad sticas presentadas para apoyar esta afirmaci n, son dram ticamente opuestas a la experiencia del autor. Es cierto que algunos departamentos de mantenimiento no tienen conocimiento de algunos dispositivos de protecci n y algunos son conocidos pero no reciben ning n tipo de prueba. Sin embargo, mi observaci n es esta. Primero, el n mero de dispositivos de protecci n sin mantenimiento es m s probable que sea del 10% que del 66% y segundo, de ese 10%, la probabilidad y consecuencia de una falla m ltiple no est garantizada con un chequeo frecuente. El PMO se enfoca en reducir la carga de trabajo de mantenimiento en lugar de la mejora en el desempe o de la planta. Ya que los rendimientos generados usando el MCC nicamente como una herramienta para reducir los costos de mantenimiento son usualmente menores que los rendimientos generados al usarlo para mejorar la confiabilidad, el uso de PMO se vuelve autodestructivo en terrenos econmicos, por lo que garantiza mucho menores rendimientos que el MCC. Cierto y Falso PMO2000TM se enfoca en muchas medidas. Una es la confiabilidad de la maquinaria y otra es la productividad humana. En nuestra experiencia, uno de los grandes retos contra los desastres industriales es el considerable c mulo de trabajo de mantenimiento correctivo 20 y preventivo, que cargan muchos de los departamentos de mantenimiento. De hecho, muchas de las recientes cat strofes han sido causadas, o fueron compuestas, por fallas en los equipos que eran conocidas, pero no se rectificaron. El segundo punto es que muchas organizaciones son v ctimas de un c rculo vicioso de mantenimiento reactivo. Es aqu en d nde el MP se pierde, resultando en paros que consumen m s recursos laborales que la misma falla, si se hubiera reparado antes de un modo planeado. Esto reduce entonces la capacidad de trabajo disponible para realizar el MP y por lo mismo el ciclo contin a. Por esta raz n, es estrat gicamente necesario el enfocarse en la eliminaci n de trabajo innecesario y redireccionar estos recursos a trabajo con valor agregado. Esta estrategia tiene un efecto de composici n que a largo plazo compensa la mejora de la confiabilidad que tiende a tener un rendimiento fijo en lugar de uno compuesto. El punto final es que el an lisis del mantenimiento consume recursos valiosos, siendo stos las personas que conocen mejor el equipo. Los supervisores que liberan a estas personas, caen a menudo en un dilema. Liberar a esas personas para talleres significa que la carga de trabajo empeorar en poco tiempo. A menos que estos supervisores se sientan confiados en que al invertir en el programa recuperar n r pidamente las horas hombre invertidas, no cooperar n y esto tiene un gran efecto desestabilizador en el programa c mo un todo. A corto plazo, el enfocarse en la productividad humana es un ingrediente esencial al implementar un programa de an lisis de mantenimiento exitoso. Con esto en mente, es imperativo que el tiempo de an lisis no se desperdicie en actividades de bajo valor agregado, tales c mo el an lisis de modos de fallo que resultan en ning n mantenimiento programado y la actividad exhaustiva del an lisis funcional.

20 Mantenimiento correctivo es definido como una falla que es conocida, reportada y rectificada de un modo planeado, m s que de un modo reactivo.

Entendiendo M todos Estad sticos de An lisis de Mantenimiento


Hay dos grupos de enfoque para determinar las frecuencias de las tareas. Uno de ellos es estad stico por naturaleza y el otro es m s emp rico. Hay diferencias significativas entre los dos enfoques y algunos de estos son discutidos en los p rrafos siguientes.

Mil STD 2173 (AS)


Mil STD 2173 (AS) muestra que para fracasos arbitrarios 21, la ptima frecuencia de Condici n de Monitoreo es dada por la siguiente f rmula:

D nde ! ! ! ! ! ! !
21 Una

T = A o (tiempo) entre el punto en el cual la falla puede ser detectada por primera vez y la falla actual tambi n conocida c mo intervalo PF n = N mero de inspecciones durante el intervalo PF T. MTBF = (Mean Time Between Failure) Tiempo Promedio Entre Fallas Ci = Costo de una tarea de inspecci n Cpf = Costos de corregir una falla potencial Cnpm = Costo de no hacer mantenimiento preventivo incluyendo los gastos operacionales de la falla. S = Probabilidad de detectar la falla en una inspecci n (efectividad de la tarea).

f rmula similar pero ms compleja puede ser aplicada donde el modelo de fracaso no es arbitrario.

Algoritmos de Optimizaci n de Costos


Otro algoritmo com n procura encontrar el intervalo de tarea ptimo al determinar el m nimo costo total de mantenimiento. Utiliza la siguiente f rmula:

Ct=Cf +Cpa +Csa D nde ! ! ! Ct es el producto del costo de la falla actual y de la probabilidad de falla. Cpa es el costo de la acci n de mantenimiento primaria multiplicada por el per odo de an lisis, dividido entre la frecuencia de la acci n de mantenimiento primaria. Csa es el costo de la acci n secundaria multiplicada por el per odo de an lisis, dividido entre la frecuencia de acci n primaria, multiplicado por la probabilidad de fracaso, dividido entre el per odo de an lisis.

La Impractibilidad de M todos Estad sticos El conjunto de datos requeridos para generar n meros exactos para las ecuaciones anteriores, raras veces existe en la industria. Por ejemplo: ! El valor de T por s mismo s lo puede ser determinado al llevar el equipo a fallas absolutas las veces suficientes para ganar una muestra estad sticamente significativa - una pr ctica que es raras veces justificable. Determinar la probabilidad de falla o MTBF es excluido por motivos similares para determinar T. No hay m todos simples y confiables para determinar la eficacia de tareas S. Todos los factores de costo en las f rmulas est n sujetos a la imprecisi n de la contabilidad y los m todos de asignaci n de costos empleados.

! ! !

Mientras las f rmulas para la optimizaci n pueden ser matem ticamente correctas, son pr cticamente in tiles para todo excepto unas pocas aplicaciones en donde las variables pueden ser determinadas con alguna certeza. Adem s, ellos requieren el empleo de gente experta en matem ticas y estad stica y de ah que tales enfoques, cuando aplicados en la industria, f cilmente pueden desarrollarse en una b squeda administrativa de perfecci n estad stica y conducir a un programa completamente fuera de la realidad. Tales programas tambi n han sido responsables de la bsqueda implacable de datos exactos, que en realidad toman d cadas de operaci n constante para que puedan tener un uso realista c mo herramientas para derivar intervalos de tareas de mantenimiento.22
22 El autor entiende que el historial de fallas es indispensable para la eliminaci n de defectos, sin embargo, su empleo como un determinante para el intervalo de tareas de mantenimiento es muy exagerado en la industria.

M todos Emp ricos


Los m todos emp ricos provienen del concepto de que al impedir que una falla ocurra inesperadamente, la condici n de advertencia debe ser inspeccionada en un intervalo que es menor que el per odo de deterioro

(el Intervalo PF). Lo que pasa en la pr ctica es que los analistas estiman intervalos PF basados en su experiencia de equipo real o similar. El intervalo de tarea es determinado al aplicar un factor de seguridad de dos; o quiz s tres, si las consecuencias de la falla son muy altas. Las razones por las que m todos emp ricos son extensamente usados y efectivos son: ! Es mucho m s simple y pr ctico preguntar al ajustador de mantenimiento " Cu nto tiempo durar ese cojinete una vez que comience a hacer ruido? " e inspeccionar ese cojinete debido al ruido dentro de aquel intervalo, en lugar de reunir a os de historia de fallas de aquel cojinete, decidir los diferentes costos y determinar la forma del patr n de la falla. El personal de mantenimiento de la Planta, no es t picamente entrenado en estad sticas o matem ticas complejas y los estad sticos carecen del entendimiento de la planta. La experiencia muestra que un mejor resultado es producido si a la persona de planta se le ense a un m todo sensible pero simple, en lugar de tratar de entrenar al estad stico en los matices de la planta. Los m todos emp ricos dan resultados mucho m s r pido que los m todos estad sticos Los m todos emp ricos f cilmente pueden ser aplicados sin usar computadoras, mientras que la mayor a de los m todos estad sticos requieren que paquetes de software los controlen. Los m todos estad sticos a menudo producen salidas rid culas, particularmente si los datos de entrada son sospechosos. En conclusi n, sigue siendo un misterio por qu los ingenieros persisten con m todos estad sticos en d nde los accesos emp ricos son mucho m s r pidos y mucho m s confiables.

! ! ! !

Condition Monitoring Intervals Hacer m s monitoreo de condici n es un desperdicio de tiempo si el m todo de inspecci n es totalmente confiable. La inspecci n necesita ser hecha s lo una vez dentro del intervalo PF para prevenir las fallas que ocurren inesperadamente. Time Modo de Fallo Desgaste de los Cojinetes Desempe o Inspecciones Sucesivas Tiempo de Vida Tiempo P-ruido F-falla La falla ser detectada aqu . Mantenimiento Excesivo Figura 13 Ajustando los Intervalos de Condici n de Monitoreo.

Referencias:
Flyn V.J (1995)"Maintenance Benchmarking and the Evolution of DuPont's Corporate Maintenance Leadership Team". E.I Du Pont de Nemours & C0, Inc Hopkins A (2000) Lessons from Longford - the Esso gas plant explosion Publisher: CCH Australia North Ryde, NSW Johnson L.P (1995) "Improving Equipment Reliability and Plant Efficiency through PM Optimisation at Kewaunee Nuclear Power Plant" SMRP 3 rd Annual Conference, Chicago Illinois October 1995. Ledet W (1994) Rational Considerations Systems Dynamics Model (The Manufacturing Game) Goal/QPC Conference Boston, MA, USA November 1994. Moubray J M (1997) Reliability centred Maintenance. Butterworth - Heinemann, Oxford Moubray J M (2001) Is Streamlined RCM Worth the Risk. http://www.mt-online.com/current/0101mm.html Nolan F S and Heap H (1978) Reliability centred Maintenance. National Technical Information Service, US Department of Commerce, Springfield, Virginia. PMOptimisation sitio web en www.pmoptimisation.com

También podría gustarte