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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 6 5.

5. Gesto da informao e do conhecimento (2 parte); Empoderamento; Processo Decisrio; 6. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; 7. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional

Ol pessoal, vamos seguindo? Esta seria nossa ltima aula. No entanto, irei colocar uma aula extra com questes (foco: ESAF). A aula ser disponibilizada em 27/4.

7. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional; 6. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade;
Essas novas tecnologias que tm sido desenvolvidas ao longo do tempo vem contribuindo para a melhoria da gesto pblica, imprimindo eficincia e melhorando o foco da gesto, sempre visando o atendimento das necessidades dos cidados. Em regra, essas tecnologias ou novos processos ou novas teorias so oriundas da administrao privada, que j adotam as novidades h tempos nas organizaes. Essa implantao tem modernizado a administrao pblica, tornando-a gerencial, voltada para resultados, o que substitui a administrao burocrtica, caracterizada pelo excessivo controle e pouca eficincia. Antes de falar das tecnologias, vamos entender como foi e est sendo a evoluo da Administrao Pblica no Brasil e no mundo.

Administrao Pblica Patrimonialista Dentro da classificao da Administrao Pblica, a primeira delas, na ordem cronolgica, a patrimonialista. O patrimonialismo considerado uma privatizao (rent-seeking) do Estado para o prncipe e seus nobres. Nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas, o aparelho do estado considerado uma extenso do poder do soberano. H uma confuso entre o que de quem. Os servidores possuem status de nobreza real, sendo seus cargos chamados de prebendas. A res publica (coisa pblica) no se diferencia das res principis (coisa do prncipe). O rei e os nobres no distinguem se o fax da repartio ou da sua casa. Tudo bem: no existia fax naquela poca. Mas, algum deve estar pensando que j viu este filme, e um filme to atual quanto
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Titanic 3D. Pois , podemos afirmar que o patrimonialismo perdura nos dias . de hoje, no ? Importante destacar que, no Brasil, mesmo com a proclamao da repblica em 1889, esse modelo continuou vigente por algumas dcadas. A repblica do caf (So Paulo) com leite (Minas Gerais um belo estado o estado) manteve a estrutura patrimonialista, com uma democracia bastante incipiente, rudimentar. Vejamos o quadro abaixo.

Administrao Pblica Patrimonialista


Momento histrico - monarquia Momento Agentes: rei, nobres Agentes: Privatizao do Estado e democracia fraca Privatizao Preocupao com controle - nota "0" Preocupao Corrupo e Nepotismo - nota "10" Corrupo Cargos como prebendas ou sinecuras - benefcios Cargos fceis, sem esforos, troca de favores Res Res publica = res principis (coisa pblica = coisa do prncipe)

Administrao Pblica Burocrtica No mundo, a administrao burocrtica surge na segunda metade do sculo XIX, no auge do Estado Liberal. O objetivo era combater o nepotismo e a corrupo, entraves para o capitalismo, para o desenvolvimento dos mercados. Trata-se do modelo racional se racional-legal. Influenciado pelos ideais de Weber, Getlio Vargas opta pelo modelo Vargas burocrtico, a partir de 1930. possvel dizer que a estrutura da Administrao Pblica brasileira comea nesse perodo, quando o Governo cria perodo, o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). Antes, no h uma Pblico) . ela estrutura, at pela mistura que se fazia entre o pblico e o privado no patrimonialismo.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Considerando todo o problema advindo do patrimonialismo, Vargas institui uma administrao com rgidos controles, com hierarquia no servio pblico, formalismo, impessoalidade. Todas essas caractersticas visavam combater a corrupo, o nepotismo. Vejamos o quadro abaixo.

Administrao Pblica Burocrtica


Combate corrupo, centralizao Combate meio Controle de gastos, de processos - atividades-meio Controle Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez Hierarquia, Rotinas controladas e estabelecidas Rotinas Formalismo e impessoalidade Formalismo

Administrao Pblica Gerencial Nova Gesto Pblica Aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945), o mundo e o Brasil passaram a (1939-1945), aumentar o Estado, com o intuito de prover o cidado de mais servios, como sade, educao, previdncia social. Essa expanso do Estado gerou um inchamento da mquina pblica. Chegou um momento em que os Chegou contribuintes (tax payers) percebem a quantidade de tributos pagos e a baixa qualidade do servio pblico. Bem atual, no ?

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Apesar de todas as crticas ao Estado Mximo, a crise mundial de 2008 evidenciou problemas no Estado Mnimo. A falta de regulao

(participao do Estado) no mercado habitacional/financeiro americano gerou todo o problema. Sem o Estado, no houve controle. Depois, com a crise estourada, os bancos e empresas recorreram ao rico dinheirinho do Estado. Concluso: preciso chegar a um meio termo. Nem tanto inchado, nem tanto mnimo. O termo agora o Estado Necessrio.

Voltando vaca fria, juntamente com a expanso do Estado aps 45, o desenvolvimento tecnolgico e a globalizao mundial foram marcas do final do sculo XX (anos 1900). Esses fatores (expanso do Estado, tecnologia e globalizao) foram determinantes para deixar mostra grandes problemas da burocracia. Uma coisa era controlar o Estado quando ele era pequeno, com tecnologia 0, sem muitas relaes com o mundo. Outra coisa voc engessar, controlar algo grande, tecnolgico e globalizado, concordam? Vejamos o quadro abaixo.

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Administrao Pblica Gerencial


Foco em resultados Foco Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro Idias Bresser Pereira ao Brasil Eficincia e Eficcia Eficincia Reduo de custos Reduo Autonomia dos Administradores Autonomia Descentralizao

No estudo da evoluo da administrao pblica (patrimonialismo, burocracia e gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas administrao gerencial so conhecidas como a Nova Gesto Pblica (New Public Management NPM). A NPM pode ser dividida em trs diferentes momentos que ocorreram em e diversos pases, tendo destaque na Gr Gr-Bretanha, de Margaret Thatcher Thatcher, conhecida l como Managerialism. Vejamos um quadro ilustrativo.

Modelo Gerencial Puro Eficincia Contribuintes Consumerism Clientes Efetividade

Public Service Oriented (PSO) Equidade Cidados


Vamos comear definindo algumas palavras:

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra, recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho. Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um objetivo. o alcance dos objetivos. Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto possvel com as aes. Alm de atingir o resultado, preciso gerar benefcios sociedade.

Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, como a satisfao dos clientes ou a diminuio da emisso de poluentes.

Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Para Tinoco: A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definies. Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao da imprensa e exposio de atos das autoridades.

Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas, disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.

As Bases do Gerencialismo Dentro de um contexto de governos neoliberais da dcada de 80 do sculo passado, com Ronald Regan, nos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, comea a ser implantado os iderios do gerencialismo. Embora o contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mnimo era invivel para o gerencialismo. A razo disso so as demandas cada vez maiores dos cidados por melhores e mais diversificados servios, ou seja, as pessoas no querem um Estado que apenas cuida da educao e da sade. Ao invs de um Estado Mnimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, que ao menos regule determinadas atividades. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestaes de servios realizada por parte da iniciativa privada. Ao Estado, cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento. Da, surgem as agncias reguladoras. As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc. Diferente das agncias reguladoras so as agncias executivas: autarquias (ou fundaes pblicas de direito pblico ou privado) que recebem essa qualificao (de agncia executiva). Para alcanarem esse status, as autarquias celebram um contrato de gesto com o ministrio supervisor. Nesse contrato, so estabelecidos direitos e obrigaes. As agncias executivas ganham essa qualificao com o foco no alcance de resultados, a chamada contratualizao de resultados. Com a qualificao, essas agncias passam a gozar de mais ampla autonomia gerencial, oramentria e financeira. uma via de mo dupla. Se, por um lado, h maior autonomia, por outro, existe a obrigao de atingir metas. Os motivos que fazem com que o poder pblico recorra iniciativa privada resumem-se em fatores econmicos e culturais. De um lado, as despesas pblicas aumentaram demasiadamente, passando a ser contestadas pelos contribuintes (taxpayers); a baixa produtividade do setor pblico em meio a uma interferncia de objetivos sociais com os objetivos econmicos; as

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO empresas passam a exercer presso sobre os mercados pblicos devido s suas estratgias de crescimento. Na outra ponta (cultural), temos as inovaes tecnolgicas (transporte e telecomunicao), que favorecem uma cultura de autonomia. Alm desses problemas, existe a prpria necessidade do sistema social de se renovar. Nesse contexto, a gesto pblica passa a ser dominada pela incorporao de princpios de mercado, pelas teorias administrativas, por programas de qualidade que procuram elevar os nveis de produtividade das organizaes pblicas.

Gerencialismo Puro Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficincia, considerando o cidado como um contribuinte (taxpayers), ou seja, aquele que financia o sistema. No Brasil, to importante foi a eficincia que essa passagem da burocracia para o gerencialismo marcada pela Emenda Constitucional n 19/98. Essa emenda introduziu nos princpios da Administrao Pblica (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade) a eficincia. O gerencialismo se aproveitou da ineficincia da burocracia, que criou um Estado auto-referenciado, com o controle nos gastos como marca. Devemos nos lembrar tambm das disfunes da burocracia: excesso de formalismo, apego aos regulamentos, resistncia a mudanas, processo decisrio lento, etc. O grande foco dessa fase era sanar os problemas que advieram da burocracia, por meio da reduo de gastos pblicos e do aumento da produtividade do setor pblico, ou seja, buscava-se a eficincia governamental. Como instrumento para implantao desses objetivos que buscam a economia, o Estado passou a efetuar prticas de privatizao, desregulamentao (deixar para o mercado a organizao de determinado setor), devoluo de atividades governamentais iniciativa privada. As pessoas eram vistas como meros contribuintes (taxpayers), ou seja, aqueles que esto preocupados com a aplicao eficiente do recurso arrecadado, sem que isso gere desperdcios. O foco eram os taxpayers justamente pela crise que ocorrera no Estado do Bem-Estar, que se viu incapaz de atender s demandas da sociedade. Isso gerou revoltado dos contribuintes, que no viam seus recursos serem devidamente aplicados. Outras caractersticas do gerencialismo puro: aplicao de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada; foco na administrao voltada para a mudana de cultura no setor pblico. Sabemos que essa
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO mudana ainda no obteve xito no Brasil, pois a fama do servio pblico fama brasileiro remonta a poca burocrtica daspeana (do DASP). Com relao eficincia, fundamental passou a ser o corte de custos: reduo salarial, demisses, racionalizao de processos, etc. Vejamos os problemas/crticas da primeira fase do gerencialismo.

Ausncia de mensurao da efetividade (impacto) dos servios prestados Preocupao excessiva com a relao custo e produo, na questo financeira O cidado visto como um mero contribuinte

Consumerism Uma vez que o gerencialismo puro no melhorou a prestao dos servios, surgem novas tendncias que visam efetividade, qualidade no setor pblico. Nesse segundo momento, chamado de consumerism, a preocupao estend , consumerism, estendese para a qualidade (efetividade). O usurio do servio pblico agora visto como um cliente/consumidor, em aluso aos termos utilizados nas empresas. A satisfao do cliente vira o foco e a qualidade do servio a ferramenta principal. A ideia era fazer com que o setor pblico ficasse mais gil e competitivo, ia descentralizando servios, implantando inovaes para o atendimento ao pblico, incentivando a competio entre os rgos pblicos. no consumerism que surge o paradigma do cliente na gesto pblica. Assim, a partir da implantao da qualidade e da flexibilidade visando ao melhor atendimento possvel, o conceito de cliente at ento utilizado somente nas empresas transportado para o setor pblico. Alm da descentralizao, que busca a proximidade entre o usurio dos servios e a administrao pblica, so criados mecanismos para tentar evitar que problemas com a execuo dos servios.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO At ento, no existia no setor pblico o conceito de competio. Uma vez sendo os servios todos exclusivos, todos representando um monoplio, os consumidores no possuem alternativas para escolher. A ideia ento copiar as bases do funcionamento do mercado. O estmulo concorrncia subsidia a qualidade dos servios, j que aquele que estiver prestando um servio de maneira insatisfatria perde espao para servios de qualidade. Somado descentralizao e competio, temos a contratualizao dos servios pblicos. Vejamos o que isso. O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invs de destacar os gastos como fazia a burocracia weberiana implantada por Getlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das atenes, preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o servio pblico. Nesse sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalizao dos resultados. Vamos explicar esses dois sentidos: Sentido amplo: contrato um acordo de vontades entre as partes; Sentido estrito: contrato uma mera realizao de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizaes ao que est previsto/acordado.

Essa contratualizao possibilita a instituio de planejamento, avaliao e monitoramento por parte do Estado, que figura como contratante, e o terceiro ou rgo pblico contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados com qualquer tipo de instituio, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos. Importante mencionar que esse novo modelo no representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudana visa aperfeioar os instrumentos de contratao, para que as especificaes do que est sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho. Esses indicadores tm a funo de contribuir para a mensurao dos resultados que foram pactuados. Alm dos indicadores, fundamental definir as metas (objetivos quantificveis). Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualizao de resultados.

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Negociao
a partir da inteno de contratar, identifica identifica-se a entidade a ser contratada; determinao dos indicadores de desempenho, das metas e da oramentao (parte financeira contm as despesas e receitas), refletindo nas obrigaes das partes.

Construo do Instrumento
formalizao; estabelecimento das sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas

Gerenciamento
superviso da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho e avaliao dos resultados alcanados; realizada pelo rgo contratante
Contrato de Gesto: Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica, em que so estipulados compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados. No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava o, desempenho nem havia preocupao com eficincia. Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituio Federal: 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou ent entidade, cabendo lei dispor sobre: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A emenda que instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica) I - o prazo de durao do contrato;

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal. Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gesto, nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o rgo/entidade que deseja celebr-lo, j que no existem apenas as obrigaes de eficincia, de alcanar resultados. Surge, tambm, a autonomia gerencial, oramentria e financeira do rgo. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto ganham a denominao/qualificao de agncias executivas, como j vimos. Na Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), podemos encontrar outro benefcio que as agncias podem gozar. Vejamos. Nos casos de dispensa de licitao, temos duas situaes gerais relacionadas aos valores mnimos: 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e servios de engenharia 15 mil; 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros servios de engenharia 8 mil.

Como agncia executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e servios e 16 mil para compras e outros servios. Terceiro Setor: A contratualizao tambm atinge os servios sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizaes da sociedade civil, para a prestao de servios pblicos. So dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gesto e termos de parceria, sempre imbudos de alcance de resultados. Ih professor! Contrato de gesto? O mesmo nome daqueles celebrados com as agncias executivas? , infelizmente tem o mesmo nome, mas a histria aqui um pouco diferente. Vejamos. Os termos de parceria so celebrados com as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP, que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol exemplificativo pode haver outras atividades), conforme a Lei n 9.790/99: Assistncia social; Cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; Educao; Sade; Segurana alimentar e nutricional; Defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; Voluntariado;
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; Experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; Promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e o cientficos que digam respeito s atividades citadas acima. acima

Com relao ao contrato de gesto, esse outro tipo celebrado com Organizaes Sociais OS, que so pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, conforme a Lei n 9.637/98. Esse rol de atividades taxativo, ou seja, no podem existir outras atividades. o Enquanto nas OSCIPs o poder pblico tem a faculdade de celebrar o termo de parceria, nas OSs, o poder pblico obrigado a celebrar o contrato de gesto. Outra diferena entre elas que uma OS oriunda da extino de u rgo. A um OSCIP no tem essa origem, ela uma qualificao recebida pelo Ministrio da Justia. Enfim, esses contratos de gesto e termos de parceria tambm entram no contexto da contratualizao, j que h o estabelecimento de metas e o foco nos resultados. Vejamos os problemas/crticas do consumerism.

Ausncia da separao de conceitos entre o consumidor do mercado e do do servio pblico Nem sempre possvel implantar a competio de servios pblicos

Public Service Oriented - PSO Diante desses princpios da iniciativa privada, surge uma problemtica: como garantir a equidade em um contexto de privatizao.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO fato que o setor privado visa o lucro, no possuindo preocupao com igualdades entre as pessoas. Aquele que paga mais, tem o melhor servio prestado: a valorizao do bom cliente. Entretanto, no assim que a banda deve tocar no setor pblico. Como j falamos, preciso tratar todos de forma igual (no esquecendo a desigualdade dos desiguais). Vejamos o exemplo da Gr-Bretanha. At os anos 80, os servios pblicos eram produzidos e gerenciados pelo Estado, no modelo de monoplios naturais, para que se garantisse a generalizao dos servios e condies para o desenvolvimento industrial. Margaret Thatcher modifica radicalmente esse panorama: os servios de gua, gs, energia e telecomunicaes passam por um processo de privatizao que faz com que esses setores se tornem rentveis, gerando mais interesse do setor privado. Essa rentabilidade e o lastro na capacidade de pagamento dos usurios criam dois fenmenos: cherry picking (cereja do bolo) e o social dumping (dano social). Cherry picking: processo de luta das empresas para a dominao das zonas mais rentveis ou em acelerado crescimento. Social dumping: desprezo pelas classes mais pobres. A consequncia desses fenmenos a criao de guetos com pouco acesso aos servios pblicos. O direcionamento dos auxlios aos mais necessitados no mais tratado no mbito da gesto dos servios, mas no contexto das polticas sociais do Estado. Nesse ltimo momento, o public service oriented, a evoluo parte para a equidade/justia, relacionada com a accountability (responsabilizao). O usurio visto como um cidado. Essa mudana de cliente para cidado fundamental. O tratamento de um cliente proporcional ao que ele gasta. Com o cidado, isso no acontece. Nesse ltimo momento do gerencialismo, o cidado tem, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, como a fiscalizao da coisa pblica, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-os accountability). A descentralizao promovida pela PSO no visa somente a eficincia do servio ou a qualidade do atendimento. Na public service oriented, a descentralizao uma forma de promover a participao poltica dos cidados. importante mencionar que cidado diferencia-se de cliente devido sua conotao coletiva. Questes.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (FCC TCE-RO 2010) Na gesto do setor pblico, a incorporao do paradigma do cidado como cliente a) foi rejeitada, pois as burocracias pblicas no tm como misso atender clientelas, mas alcanar resultados orientados pelo princpio da razo de Estado. b) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, e com as limitaes de recursos oramentrios pblicos. c) incompatvel com o princpio da universalizao dos servios pblicos, que impe o atendimento prioritrio a todos, independentemente da sua qualidade. d) ser alcanada medida que avanar o processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo burocrtico de gesto. e) de difcil implementao, pois depende da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. A letra b deve ser marcada. A reside a problemtica do cliente na gesto pblica. Satisfazer os clientes medida que eles contribuem mais no pode ser praticado pela administrao pblica. A gesto pblica deve ir alm disso, enxergando os usurios como cidados. Ademais, preciso reconhecer as disparidades econmicas internas, ou seja, h cidados com boas condies e cidados que vivem em situaes precrias. Gabarito: B 2) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. Vejamos item por item: a) no preciso um contrato para receber servios pblicos. Os contratos so feitos para proporcionar servios pblicos. b) cidado envolve o conceito de coletividade. c) mesmo que no esteja utilizando o servio, o cliente um cidado. d) h outras maneiras de reclamar da qualidade por parte do cidado. Ao civil pblico um desses meios. e) a participao do cidado na poltica uma inovao trazida pela PSO. Gabarito: E 3) (CESPE TSE 2007) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma a) ps-burocrtico. b) do cliente na gesto pblica. c) do cliente na gerncia de qualidade. d) da gesto estratgica. A partir do momento que a administrao pblica passou a ser eficiente, o novo foco, trazido pelo consumerism, foi a qualidade e a efetividade da prestao dos servios pblicos. Esse o paradigma do cliente na gesto pblica, ou seja, como satisfazer as necessidades dos clientes de servios pblicos. Gabarito: B 4) (ESAF MTE 2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto:

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. O gerencialismo surge com a crise do Estado do Bem-Estar Social, que se v incapaz de atender s diversas demandas da sociedade. Portanto a NGP nega esse modelo de Estado, pregando um Estado Menor, efetivado mediante regulaes. Nem precisamos falar do restante da questo, que faz aluso burocracia. Gabarito: E 5) (FCC TRE-MS 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que so: I - Gerencialismo Puro, II - Consumerismo e III - Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: a) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. b) I - Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. c) I - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. d) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres, III - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. e) I - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. III - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte. Questo bem simples, mas boa para memorizao dos conceitos. Gerencialismo Puro: economia e eficincia. Usurio um contribuinte (taxpayer); Consumerismo: qualidade cliente/consumidor; e eficcia/efetividade. Usurio um

Public Service Oriented: equidade e accountability. Usurio um cidado (coletivo). Gabarito: A 6) (ESAF MPOG 2009) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto: a) direcionamento estratgico. b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. d) desempenho produtividade. crescente e pagamento por desempenho/

e) transparncia e cobrana de resultados (accountability). Vejamos item por item. a) ter direcionamento estratgico significa ter viso global da administrao pblica para poder entender o ambiente em que ela est inserida e traar metas para serem cumpridas. Certo. b) regimes estveis de servio pblicos so oriundos da administrao burocrtica. Sabemos que, no Brasil, os regimes continuam. c) foco nos procedimentos marca da burocracia. Errado. d) conceitos originados do gerencialismo puro. Certo. e) conceitos oriundos do PSO. Certo. Gabarito: C 7) (FCC MPE-RS 2008) So princpios da administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado (1995): I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve alcanar. II. O controle ou cobrana a priori dos resultados. III. O deslocamento da procedimentos (meios). nfase nos resultados (fins) para os

IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados. So verdadeiras APENAS as afirmativas a) II e IV. b) II e III. c) I e III. d) I e IV. e) I e II.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Item por item. I) uma vez possuindo essa definio clara, possvel acompanhar o desempenho de todos. II) o controle a posteriori. III) o contrrio. IV) a autonomia fundamental para dar rapidez prestao dos servios. Gabarito: D 8) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relao s caractersticas bsicas da Administrao Pblica Gerencial, assinale a afirmativa incorreta. a) orientada para o cidado e para a obteno dos resultados. b) Pressupe que os polticos e os funcionrios merecedores de grau limitado de confiana. c) Concentra-se no processo. d) Serve-se, como estratgia, da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao. e) Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos. Vejamos por item. a) caracterstica marcante do gerencialismo. b) enquanto na burocracia no h confiana alguma, da o excesso de controles, no gerencialismo, surge mais autonomia aos administradores. Assim, podemos dizer que h sim confiana, mas de forma limitada, j que o cidado passa a participar e a controlar a atuao pblica. c) essa a resposta. A administrao gerencial concentra-se nos resultados. A concentrao no processo oriunda da administrao burocrtica. d) a descentralizao torna a administrao mais gil, podendo atender os clientes de forma mais efetiva. Alm disso, a criatividade e a inovao do excelncia ao servio pblico. e) a contratualizao para resultados caracterstica do gerencialismo. Gabarito: C 9) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011) O modelo da administrao pblica gerencial, cuja difuso , em geral, associada aos governos de pblicos so

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Margareth Thatcher, na Gr-Bretanha, e de Ronald Reagan, nos Estados Unidos, apresenta como uma de suas caractersticas a a) centralizao das funes e das decises do Estado. b) concentrao de autoridade e responsabilidade. c) rigidez na adoo e no cumprimento de normas e procedimentos. d) autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros. e) alta especializao. O gerencialismo caracteriza-se pela descentralizao, no havendo concentrao de autoridade nas mos de poucos. O que existe a autonomia para a gesto dos recursos. Alm disso, ela tenta eliminar a rigidez de procedimentos e formalismos da burocracia. A especializao, assim como a hierarquia, so marcas da administrao burocrtica. Gabarito: D 10) (ESAF SMF-RJ 2010) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica: a) atinge seu pice ao final da dcada de 1950, com a instalao do Ministrio da Desburocratizao. b) emerge nos anos 1930, sendo seu grande marco a criao do DASP. c) permanece arraigado, em sua forma weberiana, at nossos dias, sendo esta a razo da falncia do modelo gerencial. d) deve-se mais poltica do caf-com-leite que ao incio do processo de industrializao. e) foi completamente substitudo pelo modelo gerencial implantado ao final do sculo XX. Vejamos por item. a) questo de lgica. Como o pice da burocracia ocorreria como o ministrio da DESburocratizao? b) nossa resposta. O DASP, criado na dcada de 30, era o responsvel, por exemplo, pela realizao dos concursos pblicos no pas. c) falar que est arraigado exagerado. Caractersticas permanecem, mas o modelo gerencial que prevalece hoje, pelo menos na teoria. d) caracterstica do patrimonialismo.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) No podemos falar que a substituio foi completa. Os modelos convivem entre si. Gabarito: B 11) (FCC BAHIAGS 2010) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade. Vejamos por item. a) se a reforma fosse gerencial, essa seria a resposta. b) essa a resposta. c) administrao tradicional e administrao patrimonial tm o mesmo significado. d) na verdade, a transio ocorreu do patrimonial para o burocrtico. e) a burocracia orienta-se para os processos, para os gastos. Gabarito: B 12) (FCC MPE-SE 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, a) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito. b) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. c) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, im pessoalidade e formalismo.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). e) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. A meritocracia (valorizao do mrito nas contrataes e promoes) implantada na burocracia. Sendo assim, a letra A a nossa resposta. Gabarito: A

Novas Tecnologias Quando estudamos a gesto por processos e vimos o ciclo PDCA, o diagrama de Ishikawa, a Reengenharia, etc, esses eram temas que se inserem no item que veremos agora. Alm dos assuntos tratados, temos que falar sobre o BSC. Vamos l.

Balanced scorecard (BSC) Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores. Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Financeira

Clientes

Viso

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Outra traduo do BSC Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro. As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. A somatria desses fatores que alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilbrio de indicadores. Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Questes. 13) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) dos processos internos e) de eficincia Lembrando que o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos internos, clientes, aprendizagem e crescimento e financeiro. Desses, so os processos internos que trataro da reduo de custos. Poderamos pensar que se tratava de financeira. Entretanto, vejamos a diferena: Perspectiva financeira: lida com metas, com retorno sobre investimento. Processos internos: lida com processos crticos na empresa, como a qualidade nos processos e a reduo de custos. Gabarito: D 14) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado concorrentes entrantes potenciais. e crescimento, dos

d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Questo bem simples. O BSC possui as seguintes perspectivas: financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento. Gabarito: D

Mapa Estratgico Ainda tratando do BSC, outro conceito importante o de mapa estratgico. O mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administrao pblica, uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, explicitando tambm relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa. Normalmente, atravs do mapa estratgico, fica claro como ativos intangveis geram valores tangveis.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O grande propsito do mapa estratgico equilibrar idias contraditrias, baseando-se em proposies diferenciadas de valores para os clientes. Alm disso, visa fornecer as reais estratgias do negcio, auxiliando tambm na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio. O mapa estratgico, para ns que vimos o Balanced Scorecard, moleza. Por qu? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sentido, o objetivo fornecer um modelo para representao da organizao, por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro. O mapa estratgico, porm, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois demonstra a dimenso temporal da estratgia, alm de adicionar um nvel de detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas. Vejamos os princpios que norteiam o mapa estratgico: A estratgia equilibra foras contraditrias balanceamento das contradies; A estratgia fundamenta-se na proposio de valores diferenciada para os clientes; Os processos internos geram valor; Dentro da estratgia, existem temas complementares e simultneos, sendo que o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.

Vamos visualizar o mapa estratgico e, ao mesmo tempo, comparar o processo na iniciativa privada e na administrao pblica. Iniciativa Privada

Estratgia

Perspectiva Financeira Como a percepo dos acionistas em caso de xito

Cliente Como tratar os clientes para desenvolver a viso

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Processos Internos Quais processos devero ser foco para se tornarem excelentes

Aprendizado e Crescimento Como a organizao deve aprender e melhorar

Setor Pblico

Misso

Perspectiva Financeira Como cuidaremos dos contribuintes, em caso de xito

Cliente Como cuidar dos nossos clientes para realizar a viso

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Processos Internos Em que processos de negcios devemos ser excelentes

Aprendizado e Crescimento Como a organizao deve aprender a melhorar Vejamos item por item. Financeira: descreve os resultados tangveis da empresa em termos financeiros tradicionais. Um equilbrio deve ser feito: entre as foras de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade Cliente: inclui vrios indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada/implementada: Satisfao do cliente; Reteno dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado (share); Participao nas compras dos clientes.

Processos Internos: h dois componentes vitais: Valor para o cliente; Melhorar os processos e reduzir custos produtividade da perspectiva financeira. para a dimenso

H 4 agrupamentos de processos: Gesto Operacional; Gesto de Clientes; Inovao; Regulatrios e sociais.

Aprendizado e Crescimento: aqui so descritos os ativos intangveis e o papel deles na organizao. H trs categorias: Capital Humano: talento, know how;

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Questes. 15) (FCC TRE-RS 2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: a) Sociedade e Processos Internos. b) Viso e Sociedade. c) Viso, Processos Internos e Recursos. d) Processos Internos e Recursos. e) Sociedade, Processos Internos e Recursos. Pessoal, como estamos falando de um rgo pblico, os servios so prestados para a sociedade. Os dois outros itens representam melhorias nos processos internos. Gabarito: A 16) (CESGRANRIO PETROBRS 2006) Sobre o Balanced Scorecard so feitas as afirmativas abaixo. I - Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produo. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organizao os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos. IV - Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nvel gerencial. Esto corretas apenas as afirmativas: Capital da Informao: a plataforma deve ser complexa para evitar cpias. A interface do usurio, entretanto, deve ser simples; Capital da Organizao: toda organizao focada nas mudanas, com a cultura difundida pelos empregados.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. Item por item. I) Os indicadores so: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Item errado. II) Item certo. III) Item certo. IV) Item errado. O BSC deve contemplar todos os nveis. Gabarito: B 17) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, representam relaes de restrio. relacionados por por setas, setas, que que

e) indicadores da organizao, relacionados representam relaes de similaridade.

Os mapas facilitam a visualizao do BSC, estabelecendo causa e efeito. Esse estabelecimento de causa e efeito ocorre porque, a partir dos mapas, possvel comparar os resultados pretendidos com o que impulsa esses resultados. Gabarito: B 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A perspectiva de clientes uma dimenso de negcio fundamental na metodologia Balanced Scorecads (BSC). O grupo de medidores especficos dessa perspectiva genrico

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO pelas organizaes. Entretanto, um ncleo bsico compe a relao desses medidores, EXCETO o de a) reteno. b) satisfao. c) aquisio. d) market share. e) inovao. Marekt share a fatia de mercado que uma empresa possui. Vejamos em mais detalhes as perspectivas: Financeira: retorno de investimento, lucratividade. Cliente: satisfao do cliente, reter ou adquirir clientes para a empresa, market share. Processos internos: reduo de custos, melhoria de processos-chave. Aprendizagem treinamento. Gabarito: E 19) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por apresentar um(a) a) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados. b) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. c) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. d) ferramenta estratgica de expectativas dos stakeholders. coordenao e organizao das (inovao) e crescimento: desenvolvimento, inovao,

e) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O grande lance do BSC a interao, por meio do balanceamento, de diferentes setores de uma organizao, sempre vinculados a metas e vetores de desempenho. Gabarito: C 20) (ESAF MTE 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho." a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. Quando ns repensamos a empresa, buscamos a reestruturao, isso significa que queremos alterar profundamente os processos da organizao. Esse o significado de reengenharia. Gabarito: C 21) (ESAF CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

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a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 Vamos fazer a relao completa. Administrao: estudo das organizaes Organizao: conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente estruturados para alcanar objetivos Eficincia: uso racional dos recursos Eficcia: alcance de metas pr-definidas Efetividade: relaciona-se com impacto dos resultados Gabarito: A 22) (ESAF CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F Item a item. I) O grande objetivo do controle retroalimentar o sistema, ou seja, fazer com que, no prximo planejamento, sejam aproveitadas as qualidade do processo anterior e sejam mitigados os problemas ocorridos. A simples obteno de informaes no suficiente. Falso. II) Esses so realmente instrumentos de controle. Vale mencionar que, houve uma questo do CESPE (prova MPU 2010) que considerou que os padres so adotados na fase de planejamento. Eles so traados no planejamento para ento, durante e depois da execuo, serem controlados. Verdadeiro. III) Controle feito durante e depois. Falso. IV) Verdadeiro. Essas so fontes de controle legtimas. Gabarito: A 23) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Tudo que efetivo tambm eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente. Vejamos os itens: a) a efetividade pode ser acompanhada de ineficincia. b) a eficcia tambm convive com a ineficincia. c) essa a nossa resposta. d) no necessariamente. possvel haver efetividade convivendo com ineficincia. e) posso alcanar meu objetivo sem ser eficiente, abusando dos recursos. Gabarito: C

2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises; Empoderamento
A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de dificuldade. medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos, apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou seja, so mais rotineiras. So dois os tipos de decises tomadas por gerentes: estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso, problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no ocorrem. no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo, no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A agilizao de um processo decisrio se d com a descentralizao, pois permite que mais pessoas decidam, destravando o processo. Podemos destacar trs vantagens na descentralizao das decises: 1. agilidade (respostas mais rpidas aos clientes); 2. independncia (estmulo criatividade de cada decisor, independncia de escales/nveis mais baixos); e 3. novas tecnologias (informaes em tempo real possibilitam a descentralizao, j que os gestores conseguem receber as informaes necessrias). A descentralizao tem como consequncia a soluo de uma situao onde ela ocorre. De qualquer forma, importante mencionar que essa delegao de responsabilidade no elimina as incertezas existentes no processo de deciso. Elas sempre iro ocorrer. No podemos combinar o jogo com o adversrio (mercado, concorrncia). As decises so proferidas em ambientes com diferentes nveis de incerteza. Quanto menores, melhor. Mas impossvel elimin-las. O processo decisrio envolve as seguintes etapas: Identificao e diagnstico; Desenvolvimento das alternativas; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolha da melhor alternativa; e Execuo e avaliao.

Empoderamento Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuao e de participao nas decises. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. uma via de mo dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. Questes.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 24) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. As rotineiras so estruturadas e aquelas causadas por variveis diversas so chamadas de no-estruturadas. Gabarito: E 25) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo. b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada do que no nvel operacional. c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas. d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa incerteza. Vejamos item por item. a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa. b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a sua importncia e abrangncia. c) muito pelo contrrio. Nas no programadas, mais difcil reunir e organizar as informaes. d) essa a nossa resposta. Gabarito: D

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 26) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao. A oportunidade ou problema so identificados na primeira etapa do processo decisrio. Gabarito: A 27) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder. II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia. III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da misso organizacional. A quantidade de itens certos igual a a) 0. b) 1. c) 2. d) 3. e) 4. decisrio, uma

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos os itens: I) A propriedade do trabalho experimentada no empowerment. Item certo. II) O empoderamento s sobrevive em um ambiente descentralizado. Item errado. III) As amarras devem ser retiradas pelos gerentes. No adianta discursar que ir implementar o empowerment e no praticar. Item certo. IV) O autoritarismo no combina com o empoderamento. preciso ser liberal ou democrtico. Item errado. Gabarito: C

5. Gesto da informao e do conhecimento (2 parte)


Sistema de Informao um esforo organizado, automatizado (hardwares e softwares) ou manual, para prover informaes que permitam empresa tomar decises e realizar suas operaes, sempre abrangendo pessoas, mquinas e mtodos para coletar, processar, transmitir e difundir dados que representam informao ao usurio ou cliente. Quando o sistema de informao no est auxiliando nas operaes, ele est auxiliando a tomada de decises. No faz outro sentido a utilizao dos sistemas de informao: foco nas operaes das empresas ou no auxlio aos administradores para tomar decises. Apoiar a gesto significa subsidiar os administradores a realizar suas funes. O alto escalo no opera, no executa, ele decide, toma decises. Na rea de RH, os sistemas de informaes so fundamentais, apoiando as decises relacionadas a pessoas nas suas diversas reas: folha de pagamento, cadastro de pessoal, mapeamento de competncias, etc. A empresa, para sobreviver no ambiente atual, necessitar ter um banco de dados eficaz. Um banco de dados que contemple informaes de fcil acesso e que sejam verdicas. Essas informaes relacionadas ao perfil dos profissionais existentes tm a funo de auxiliar, por exemplo, no recrutamento interno, nas promoes, na realocao de pessoal dentro da empresa para melhor aproveitamento das caractersticas de cada um. Questes. 28) (FGV SEFAZ RJ 2010) Os Sistemas de Informao fornecem feedback para a administrao sobre as operaes do sistema para sua
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO direo e manuteno, enquanto ele troca entradas e sadas com seu ambiente. Nesse sentido, o termo Sistemas de Informao definido como um conjunto organizado de recursos para coletar, transformar e disseminar informaes em uma organizao. Assinale a alternativa que indique esses recursos. (A) Qualidade, confidencialidade, acessibilidade, usabilidade e design. (B) Classes, processos, funes, integridade e desempenho. (C) Tempo, contedo, forma, organizao e gerenciamento. (D) Tecnologia, finanas, meio ambiente, projetos e modularidade. (E) Pessoas, hardware, software, dados e redes. A definio de dados a seguinte: sequncia de smbolos sem significados, se tomados de forma isolada. Gabarito: E 29) (CESGRANRIO MP-RO 2005) O sistema de informao de uma empresa est organizado em dois subsistemas interdependentes. Um o de apoio s operaes, e o outro, de apoio gesto. O subsistema de apoio gesto est orientado para: (A) realizar transaes rotineiras. (B) controlar a linha de produo. (C) auxiliar nos processos decisrios. (D) controlar pedidos de compras. (E) elaborar folha de pagamento. Os sistemas de informao so ferramentas de apoio, mecanismos que auxiliam o trabalho dos colaboradores. Gabarito: C 30) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) O desempenho organizacional da empresa Persinex Ltda. depende cada vez mais de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) bem estruturado, com capacidade de processamento de informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos processos administrativos. Para administrao da empresa, o SIG particularmente importante por: A) Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes da empresa, de modo a melhorar o controle, a organizao e o planejamento.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) Determinar o fechamento dos dados e das informaes especficas dos balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem avaliados gerencialmente antes do processo de auditoria externa. C) Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do seu potencial de crescimento, visando a um aumento de mercado. D) Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa. E) Incrementar as informaes e dados favorveis rotatividade organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da rea de informtica da empresa. O SIG uma ferramenta, um apoio. Sendo assim, o sistema de informaes fornece informaes importantes sobre as operaes para que as empresas possam cumprir suas metas traadas e alcanar os objetivos planejados anteriormente. Gabarito: A 31) (CESGRANRIO CASA DA MOEDA 2009) Em um congresso sobre gesto de pessoas, foram feitas as afirmativas abaixo. I importante que as organizaes mantenham um banco de dados para catalogar candidatos a emprego que se apresentem espontaneamente, ou que no tenham sido considerados em recrutamentos anteriores. II Um banco de dados em RH deve ter, como critrio, uma classificao de acordo com as qualificaes mais importantes das pessoas, tomando por base o curriculum vitae dos candidatos ou dados da proposta de emprego. III Ao se buscar um candidato externo, a primeira providncia dever ser a consulta ao banco de dados, a fim de identificar talentos que tenham as qualificaes especficas para as necessidades da empresa. Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos por item. I) Item certo. A empresa pode sempre precisar dessas informaes. Alm disso, um processo barato que pode baratear inclusive o recrutamento externo. II) Item certo. O currculo uma fonte de informaes preciosa e a qualificao de cada um deve ser um critrio de separao de candidatos no banco de dados. III) Item certo. Antes de olhar para fora, fundamental saber o que a empresa tem e o que j sabe sobre o mercado. Isso tornar o processo mais barato. Gabarito: E 32) (ESAF MTE 2006) Selecione a opo incorreta. a) Um dos objetivos da Tecnologia da Informao dar maior transparncia s aes do Estado por meio da divulgao de dados. b) A Tecnologia da Informao uma ferramenta de modernizao da gesto tanto pblica como privada. c) A Tecnologia da Informao conta hoje com os avanos das tecnologias de comunicao, possibilitando o desenvolvimento de ferramentas conjuntas. d) A Tecnologia da Informao conta com mainframes cada vez mais potentes que permitem o acesso direto ao usurio-cidado. e) Internet, intranet, infovias, correio eletrnico, educao online, so algumas Tecnologias de Informao usadas pela administrao. Mainframe um computador de grande porte, que processa um grande volume de informaes. O erro da letra d o seguinte: A Tecnologia da Informao no permite acesso ao cidado, permite acesso pelo cidado. Gabarito: D

Exerccios Trabalhados
1) (FCC TCE-RO 2010) Na gesto do setor pblico, a incorporao do paradigma do cidado como cliente

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) foi rejeitada, pois as burocracias pblicas no tm como misso atender clientelas, mas alcanar resultados orientados pelo princpio da razo de Estado. b) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, e com as limitaes de recursos oramentrios pblicos. c) incompatvel com o princpio da universalizao dos servios pblicos, que impe o atendimento prioritrio a todos, independentemente da sua qualidade. d) ser alcanada medida que avanar o processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo burocrtico de gesto. e) de difcil implementao, pois depende da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. 2) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 3) (CESPE TSE 2007) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma a) ps-burocrtico. b) do cliente na gesto pblica. c) do cliente na gerncia de qualidade. d) da gesto estratgica. 4) (ESAF MTE 2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. 5) (FCC TRE-MS 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que so: I Gerencialismo Puro, II - Consumerismo e III - Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: a) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. b) I - Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) I - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. d) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres, III - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. e) I - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. III - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte. 6) (ESAF MPOG 2009) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto: a) direcionamento estratgico. b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego. c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. d) desempenho crescente e pagamento por desempenho/ produtividade. e) transparncia e cobrana de resultados (accountability). 7) (FCC MPE-RS 2008) So princpios da administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado (1995): I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve alcanar. II. O controle ou cobrana a priori dos resultados. III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os procedimentos (meios). IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados. So verdadeiras APENAS as afirmativas a) II e IV.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) II e III. c) I e III. d) I e IV. e) I e II. 8) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relao s caractersticas Administrao Pblica Gerencial, assinale a afirmativa incorreta. a) orientada para o cidado e para a obteno dos resultados. b) Pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de grau limitado de confiana. c) Concentra-se no processo. d) Serve-se, como estratgia, da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao. e) Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos. 9) (FUNIVERSA EMBRATUR 2011) O modelo da administrao pblica gerencial, cuja difuso , em geral, associada aos governos de Margareth Thatcher, na Gr-Bretanha, e de Ronald Reagan, nos Estados Unidos, apresenta como uma de suas caractersticas a a) centralizao das funes e das decises do Estado. b) concentrao de autoridade e responsabilidade. c) rigidez na adoo e no cumprimento de normas e procedimentos. d) autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros. e) alta especializao. 10) (ESAF SMF-RJ 2010) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica: a) atinge seu pice ao final da dcada de 1950, com a instalao do Ministrio da Desburocratizao. b) emerge nos anos 1930, sendo seu grande marco a criao do DASP. c) permanece arraigado, em sua forma weberiana, at nossos dias, sendo esta a razo da falncia do modelo gerencial. d) deve-se mais poltica do caf-com-leite que ao incio do processo de industrializao. bsicas da

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) foi completamente substitudo pelo modelo gerencial implantado ao final do sculo XX. 11) (FCC BAHIAGS 2010) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade. 12) (FCC MPE-SE 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, a) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito. b) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. c) estrutura formalismo. hierrquica fortemente verticalizada, im pessoalidade e

d) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). e) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. 13) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) de eficincia 14) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, fornecedores. da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos

b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 15) (FCC TRE-RS 2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: a) Sociedade e Processos Internos. b) Viso e Sociedade. c) Viso, Processos Internos e Recursos. d) Processos Internos e Recursos. e) Sociedade, Processos Internos e Recursos. 16) (CESGRANRIO PETROBRS 2006) Sobre o Balanced Scorecard so feitas as afirmativas abaixo. I - Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produo. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organizao os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV - Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nvel gerencial. Esto corretas apenas as afirmativas: a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. 17) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A perspectiva de clientes uma dimenso de negcio fundamental na metodologia Balanced Scorecads (BSC). O grupo de medidores especficos dessa perspectiva genrico pelas organizaes. Entretanto, um ncleo bsico compe a relao desses medidores, EXCETO o de a) reteno. b) satisfao. c) aquisio. d) market share. e) inovao.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 19) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por apresentar um(a) a) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados. b) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. c) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. d) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders. e) perspectiva socioambiental. organizada de prestao de contas e responsabilidade

20) (ESAF MTE 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho." a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. 21) (ESAF CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

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a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 22) (ESAF CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta.
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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 23) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. d) Tudo que efetivo tambm eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente. 24) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. 25) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo. b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada do que no nvel operacional. c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas. d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa incerteza.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 26) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao. 27) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder. II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia. III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle. IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da misso organizacional. A quantidade de itens certos igual a a) 0. b) 1. c) 2. d) 3. e) 4. 28) (FGV SEFAZ RJ 2010) Os Sistemas de Informao fornecem feedback para a administrao sobre as operaes do sistema para sua direo e manuteno, enquanto ele troca entradas e sadas com seu ambiente. Nesse sentido, o termo Sistemas de Informao definido como um conjunto

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO organizado de recursos para coletar, transformar e disseminar informaes em uma organizao. Assinale a alternativa que indique esses recursos. (A) Qualidade, confidencialidade, acessibilidade, usabilidade e design. (B) Classes, processos, funes, integridade e desempenho. (C) Tempo, contedo, forma, organizao e gerenciamento. (D) Tecnologia, finanas, meio ambiente, projetos e modularidade. (E) Pessoas, hardware, software, dados e redes. 29) (CESGRANRIO MP-RO 2005) O sistema de informao de uma empresa est organizado em dois subsistemas interdependentes. Um o de apoio s operaes, e o outro, de apoio gesto. O subsistema de apoio gesto est orientado para: (A) realizar transaes rotineiras. (B) controlar a linha de produo. (C) auxiliar nos processos decisrios. (D) controlar pedidos de compras. (E) elaborar folha de pagamento. 30) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) O desempenho organizacional da empresa Persinex Ltda. depende cada vez mais de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) bem estruturado, com capacidade de processamento de informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos processos administrativos. Para administrao da empresa, o SIG particularmente importante por: A) Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes da empresa, de modo a melhorar o controle, a organizao e o planejamento. B) Determinar o fechamento dos dados e das informaes especficas dos balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem avaliados gerencialmente antes do processo de auditoria externa. C) Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do seu potencial de crescimento, visando a um aumento de mercado. D) Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa.

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E) Incrementar as informaes e dados favorveis rotatividade organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da rea de informtica da empresa. 31) (CESGRANRIO CASA DA MOEDA 2009) Em um congresso sobre gesto de pessoas, foram feitas as afirmativas abaixo. I importante que as organizaes mantenham um banco de dados para catalogar candidatos a emprego que se apresentem espontaneamente, ou que no tenham sido considerados em recrutamentos anteriores. II Um banco de dados em RH deve ter, como critrio, uma classificao de acordo com as qualificaes mais importantes das pessoas, tomando por base o curriculum vitae dos candidatos ou dados da proposta de emprego. III Ao se buscar um candidato externo, a primeira providncia dever ser a consulta ao banco de dados, a fim de identificar talentos que tenham as qualificaes especficas para as necessidades da empresa. Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 32) (ESAF MTE 2006) Selecione a opo incorreta. a) Um dos objetivos da Tecnologia da Informao dar maior transparncia s aes do Estado por meio da divulgao de dados. b) A Tecnologia da Informao uma ferramenta de modernizao da gesto tanto pblica como privada. c) A Tecnologia da Informao conta hoje com os avanos das tecnologias de comunicao, possibilitando o desenvolvimento de ferramentas conjuntas. d) A Tecnologia da Informao conta com mainframes cada vez mais potentes que permitem o acesso direto ao usurio-cidado. e) Internet, intranet, infovias, correio eletrnico, educao online, so algumas Tecnologias de Informao usadas pela administrao.

Prof. Vinicius Ribeiro

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) B C A A C 2) 9) 16) 23) 30) E D B C A 3) 10) 17) 24) 31) B B B E E 4) 11) 18) 25) 32) E B E D D 5) 12) 19) 26) A A C A 6) 13) 20) 27) C D C C 7) 14) 21) 28) D D A E

Um grande abrao e bons estudos!!!

Prof. Vinicius Ribeiro

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