FINANZAS CORPORATIVAS FLUJO DE EFETIVO Casos y Ejemplos INTEGRANTES: Gabriela Caiza Johanna Enrquez Fernando Benavides FECHA: Quito,

30 de marzo del 2012 DOCENTE: Ing. Lorenzo Armijos

SEMESTRE Marzo-Agosto2012

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Analizar e investigar los diferentes casos relacionados con el flujo de efectivo de una empresa y aplicarlos en el mbito acadmico y profesional. OBJETIVOS ESPECFICOS Conocer la importancia que representa para los administradores y la empresa el correcto manejo e interpretacin del flujo de efectivo. Poder determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversin y expansin. Tener la capacidad de reconocer mediante el estudio y anlisis de las partidas con incidencia en la generacin de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseo de polticas y estrategias encaminadas a realizar una utilizacin de los recursos de la empresa de forma ms eficiente. Obtener conocimientos para establecer cmo una empresa genera ese efectivo, para as mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez. Presentar algunas ideas y prcticas que actualmente estn manejando algunas empresas para lograr una administracin efectiva de su efectivo.

RESUMEN EJECUTIVO En la nueva era el director financiero es parte muy importante de la empresa ya que cumple con muchas ms funciones de lo que antes lo haca, por lo que en la actualidad son parte importante para la organizacin y para la toma de decisiones para lo cual debe tener los conocimientos y preparacin que este nuevo mundo as lo demanda. Aspectos del enfoque tradicional:
1) Ser una persona de plena confianza de la direccin general, discreta, seria, ordenada y confidente de los asuntos de la empresa que otros miembros del equipo no saben. 2) Cuando exista crisis l los pueda solucionar ya sea por motivos de liquidez, rentabilidad y varios problemas internos que se puedan presentar. 3) Esta labor se la debe realizar aunque en ocasiones se est obligado a tomar el papel del malo en la organizacin.

Preguntas para analizar:

Para qu se tiene un equipo directivo en una empresa? Cmo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva de un negocio? Qu se espera que haga?

Para cumplir con las expectativas de la gerencia moderna y para responder a las interrogantes anteriores se debe tomar en cuenta lo siguiente: Diseo y puesta en prctica de la estrategia del negocio. (Evaluacin econmicafinanciera) Anlisis de proyectos de inversin. Rentabilidad real de unidades de negocio o reas funcionales. Definicin de los niveles de riesgo que se quieren asumir, (de tipo estratgico, financiero, operativo, comercial, tcnico, etc). Gestin de dichos riesgos y eventual cobertura. Integracin de los sistemas de informacin con las unidades de decisin. Calidad de la informacin econmica para la toma de decisiones.

El compromiso con el valor del valor Para poder crear valor en la empresa se debe tomar en cuenta las siguientes preguntas. Qu es crear valor econmico? Cmo se mide esta realidad en este negocio? Cules son los principales generadores de valor econmico en la empresa? Qu acciones se estn tomando para resolver los problemas que lleva consigo implantar esta filosofa de gestin en el negocio?

Componentes de la cadena conceptual del valor econmico

BENEFICIO CONTABLE

FLUJOS DE TESORERA

VALOR ECONMICO

Es una opinin o fruto de un convenio

Son un hecho Solo son relevantes los flujos diferenciales

Se genera con flujos de tesorera relevantes descontados a la tasa que tenga en cuenta los componentes del riesgo, la inflacin, las alternativas existentes y los costos de oportunidad asociados a esas alternativas

Puntos Clave Coherencia entre la medida del valor para las decisiones operativas a corto plazo, a la asignacin de recursos a mediano y largo plazo. Coordinar labores para identificar los principales generadores de valores de la empresa y as poder conocer el alcance de las decisiones y su ptima implantacin. Para esto el director financiero debe conocer la parte tcnica de la medida del valor econmico de su empresa as como el entorno en la que esta se desenvuelve. Cuando el intento por gerenciar de acuerdo al nuevo sistema fracasa o tiene errores puede deberse a las siguientes tres premisas. I. II. III. Inadecuada medida del valor econmico del negocio. Insuficiente comprensin interna del proceso y rechazo en su aplicacin. Ausencia de compromiso de la alta direccin en el proceso

Cuadro para identificar generadores de valor de un negocio

Polticas de la empresa Operativas De inversin De financiacin De retribucin al capital

a) Rentabilidad contable: crecimiento sostenible Estructura de financiacin: Poltica de dividendos Nivel de apalancamiento financiero Ingresos: Inversiones necesarias Operaciones de recompra Costos de Produccin para mentener ese Costo de capital de aciones Gastos Operativos crecimiento Gastos Generales Coste de los recursos Retribucion total a los ajenos accionistas b) Gestin del circulante: Costo de los recursos propios Dias de cobro Das de existencia Riesgo operativo y Das de pago financiero. Caja operativa mnima Estructura futura del capital

LA NUEVA DIRECCIN FINANCIERA

Introduccin

Sin duda que el mundo globalizado obliga a que el mbito profesional tambin se integre a este constante cambio para lo cual los administradores en el mundo financiero deben acoplarse, adaptarse y familiarizarse con los diferentes conceptos y expresiones globales. Debido precisamente a que las finanzas en la actualidad son mundiales es que el financiero toma radical importancia dentro del manejo de una empresa ya que hoy por hoy es el lder y gua para que toda entidad sea conducida por el camino del xito, por lo que en el presente periodo trataremos de evidenciar la importancia de la direccin financiera y responder a varias interrogantes en este mundo de la finanzas y decisiones.

DE LA DIRECCIN FINANCIERA TRADICIONAL A LA DIRECCIN FINANCIERA ACTUAL

Podemos decir que el enfoque tradicional de un administrador financiero se resume en tres aspectos: 4) Ser una persona de plena confianza de la direccin general, discreta, seria, ordenada y confidente de los asuntos de la empresa que otros miembros del equipo no saben. 5) Cuando exista crisis l los pueda solucionar ya sea por motivos de liquidez, rentabilidad y varios problemas internos que se puedan presentar. 6) Esta labor se la debe realizar aunque en ocasiones se est obligado a tomar el papel del malo en la organizacin.

Para todo esto se vea centrado en la obligacin de elaborar informes en los que se evidencie las falencias que impidan conseguir recursos en forma ptima, para lo cual debe centrarse en tres interrogantes bsicas:

Para qu se tiene un equipo directivo en una empresa? Cmo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva de un negocio? Qu se espera que haga?

Por esto es que se debe analizar las nuevas funciones que en la actualidad el administrador financiero toma como reto y responsabilidad llevar a cabo. En primer lugar la clave es tomar decisiones acertadas, pero cmo saber que es y no acertado; financieramente hablando es crear una valor econmico adicional al negocio. Pero esto con la colaboracin de toda la organizacin guiada a una sola meta. Todo esto puede llevar a una reestructuracin de aprendizaje, comunicacin, tomar medidas de rendimiento y retribucin y apoyados por sistemas de informacin integradas que proporcionen datos correctos y oportunos, as como distinguir reas y procesos que aadan valor econmico. EL administrador debe estar en la capacidad transmitir esta orientacin los componentes internos y externos de la empresa (empleados, clientes, proveedores, potenciales inversores, etc). Para esto se debe tomar en cuenta lo siguiente. Diseo y puesta en prctica de la estrategia del negocio. (Evaluacin econmicafinanciera) Anlisis de proyectos de inversin. Rentabilidad real de unidades de negocio o reas funcionales. Definicin de los niveles de riesgo que se quieren asumir.(de tipo estratgico, financiero, operativo, comercial, tcnico , etc). Gestin de dichos riesgos y eventual cobertura. Integracin de los sistemas de informacin con las unidades de decisin. Calidad de la informacin econmica para la toma de decisiones. Resumiendo los financieros no solo deben centrarse en las transacciones y procesos, sino tambin en la implantacin de polticas para crear en la mayor cantidad de puntos posibles la creacin de valor, basados en la comunicacin, capacitacin y actualizacin de los equipos directivos.

EL COMPROMISO CON EL VALOR DEL VALOR

La creacin de valor no es tarea fcil ya que para lo cual se debe tener un enfoque orientado a esta premisa y como ya se dijo el director financiera es el motor que impulsa y coordina para que este aumento de valor se refleje en la empresa en las que se debe tomar en cuenta las siguientes preguntas. Qu es crear valor econmico? Cmo se mide esta realidad en este negocio? Cules son los principales generadores de valor econmico en la empresa? Qu acciones se estn tomando para resolver los problemas que lleva consigo implantar esta filosofa de gestin en el negocio?

El punto est en lograr la coherencia entre el objetivo perseguido, la creacin de valor y los medios empleados para conseguirlos para lo cual se mostrar el siguiente cuadro de los componentes de esta cadena conceptual de valor.

Componentes de la cadena conceptual del valor econmico

BENEFICIO CONTABLE

FLUJOS DE TESORERA

VALOR ECONMICO

Es una opinin o fruto de un convenio

Son un hecho Solo son relevantes los flujos diferenciales

Se genera con flujos de tesorera relevantes descontados a la tasa que tenga en cuenta los componentes del riesgo, la inflacin, las alternativas existentes y los costos de oportunidad asociados a esas alternativas

Podemos decir que para crear valor no es suficiente generar beneficio contable, sino que su implantacin genere recursos mayores a lo invertido para el hecho, para lo cual se debe calcular los flujos de tesorera futuros y descontar tasas como la inflacin, el riesgo de la decisin, las diferentes alternativas y los costos de oportunidad de dichas alternativas.

Puntos Clave Coherencia entre la medida del valor para las decisiones operativas a corto plazo, a la asignacin de recursos a mediano y largo plazo. Coordinar labores para identificar los principales generadores de valores de la empresa y as poder conocer el alcance de las decisiones y su ptima implantacin. Para esto el director financiero debe conocer la parte tcnica de la medida del valor econmico de su empresa as como el entorno en la que esta se desenvuelve.

Identificando generadores de valor de un negocio

Polticas de la empresa Operativas De inversin De financiacin De retribucin al capital

a) Rentabilidad contable: crecimiento sostenible Estructura de financiacin: Poltica de dividendos Nivel de apalancamiento financiero Ingresos: Inversiones necesarias Operaciones de recompra Costos de Produccin para mentener ese Costo de capital de aciones Gastos Operativos crecimiento Gastos Generales Coste de los recursos Retribucion total a los ajenos accionistas b) Gestin del circulante: Costo de los recursos propios Dias de cobro Das de existencia Riesgo operativo y Das de pago financiero. Caja operativa mnima Estructura futura del capital

CASO RESIDUOS SOLIDOS Se tiene un proyecto de inversin de cinco aos de vida til. Su operacin inicia el primero de enero del ao 2003. S estima que los costos de inversin que se requieren para la adquisicin de una mquina de residuos slidos son de $12000 ms $24800 como capital de trabajo. Los ingresos por venta de servicios sern de $40.000, los costos de operacin corresponden a 38% de los ingresos y la tasa impositiva es de 35%. Tanto las ventas como los costos, se desembolsan en el momento en el que se causan y permanecern constantes durante los 5 aos. Se utilizara el mtodo de depreciacin acelerada en su versin cuatro tasas decrecientes.

Tabla 1,1 INFORMACION GENERAL Valor de la maquina 12000 Inversion capital de trabajo 24800 Ingresos por venta 40000 Costos de operacin 38% de las ventas Tasa impositiva 35% Factor de depreciacion 0,4

TABLA 1,2 DEPRECIACION PERIODO SALDO INICIAL FACTOR GASTO SALDO FINAL 0 12000 1 12000 0,4 4800 7200 2 7200 0,4 2880 4320 3 4320 0,4 1728 2592 4 2592 0,4 1037 1555 5 1555 0,4 1555 0

1,3 ESTADO DE RESULTADOS 2002 2003 Ingesos por venta 0 40000 (-) Costo de operacin 0 15200 Utilidad Bruta 0 24800 (-) Gasto de depreciacion 0 4800 Utilidad Operacional 0 20000 (-) Intereses 0 0 Utilidad antes de impuestos 0 20000 (-) Impuestos 0 7000 UTILIDAD NETA 0 13000
TABLA 1,4 VARIACIONES DE CAPITAL DE TRABAJO Cuentas por cobrar (+) Inventarios (-) Cuentas por pagar Capital de trabajo neto operativo AUMNETOS DE CAPITAL DE TRABAJO 2002 0 0 0 0 24800 2003 40000 0 15200 24800 0

2004 40000 15200 24800 2880 21920 0 21920 7672 14248

2005 40000 15200 24800 1728 23072 0 23072 8075 14997

2006 40000 15200 24800 1037 23763 0 23763 8317 15446

2007 40000 15200 24800 1155 23245 0 23245 8136 15109

2004 40000 0 15200 24800 0

2005 40000 0 15200 24800 0

2006 40000 0 15200 24800 0

2007 40000 0 15200 24800 0

1,5 FLUJO DE EFECTIVO METODO INDIRECTO Utilidad Neta (+) Gastos de depreciacion (-) Aumento de k de w (-) Inversiones FLUJO DE EFECTIVO NETO 2002 0 0 24800 12000 36800 2003 13000 4800 0 0 17800 2004 14248 2880 0 0 17128 2005 14997 1728 0 0 16725 2006 15446 1037 0 0 16483 2007 15109 1555 0 0 16664

1,6 COMPARACION DE UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA (+) Gasto de depreciacion Flujo ento de efectivo 2002 0 0 0 2003 13000 4800 17800 2004 14248 2880 17128 2005 14997 1728 16725 2006 15446 1037 16483 2007 15109 1555 16664

CASO EMPREANDES CONSTRUCCION DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UN PROYECTO Usted ha decidido montar una empresa propia y para ello ha elaborado un plan de negocios que mostrara a Empreandes. En este plan de negocios usted ha proyectado el estado de resultados de su empresa asumiendo, que tiene una vida til de 5 aos. A continuacin se presenta el estado de resultados para un ao tpico de su proyeccin. Se asume que todos los recursos necesarios para el proyecto son aportados por los socios, es decir que no existe apalancamiento.

1,7 ESTADO DE RESULTADOS Ingesos por ventas 15000 (-) Costos de produccion 3000 (-) Gastos de administracion 500 (-) Gastos de ventas 500 (-) Depreciacion 2000 Utilidad Operacional (-) Intereses Utilidad antes de I/R (-) Impuestos UTILIDAD NETA 9000 0 9000 2700 6300

Los estudios de mercadeo se han realizado para la elaboracin de su plan de negocios, han arrojado como conclusin para usted realizara solo el 80% de sus ventas de contado, y 20% el ao siguiente.

Por otra parte usted sabe que los proveedores le venden el 40% con un plazo de un ao. Con informacin adicional se sabe que su proyecto requiere una inversin de $15000 (Activos fijos depreciables $10000) sin el valor de salvamento. La depreciacin se hace por el mtodo de lnea recta. La tasa impositiva es de 30% METODO DIRECTO Como se nota el punto de partida del mtodo directo son los ingresos por ventas que para el ejemplo es igual para todos los aos por un valor de 12000$. Sumando en el segundo ao por la cuentas por cobrar de all se deducen los costos y gastos que representan desembolsos reales de efectivo, para su explicacin podemos tomar como ejemplo los costos de produccin avaluados en el Estado de resultados por un monto de $3000, no obstante el desembolso real que se hizo para el primer ao no fue esa cantidad sino la diferencia entre el costo de produccin de periodo menos la financiacin que se obtuvo mediante los proveedores por un 40% de dichos costos; por tanto, en cifras ser $3000 (40%*3000)= 1800. En consecuencia el monto efectivamente pagado en el ao 1 es de 60% de $3000 = $1800. Sin embargo el 40% restante debe ser pagado en el ao siguiente; as en el ao 2 se introduce la partida cuentas por pagar el valor de $1200 que equivale al 40% de los costos de produccin del periodo anterior.

1,8 INGRESOS POR VENTAS (+) Ctas.por cobrar (+) Costos de produccion (-) Ctas.por pagar (-) Gastos de Administracion (-) Gastos de ventas (-) Impuestos (-) Inversiones FLUJO EFECTIVO NETO 0 0 0 0 0 0 0 0 -15000 -15000 1 12000 0 1800 0 500 500 2700 0 6500 2 12000 3000 1800 1200 500 500 2700 0 8300 3 12000 3000 1800 1200 500 500 2700 0 8300 4 12000 3000 1800 1200 500 500 2700 0 8300 5 12000 3000 1800 1200 500 500 2700 0 8300

METODO INDIRECTO Como se ha planteado, a la utilidad neta (NI) le sumamos ciertos gastos que no representan desembolsos de efectivo ni lo representaran en el futuro, como depreciaciones y amortizaciones de gastos diferidos adems de otros rubros como las provisiones para la proteccin de activos y las prdidas de ventas de activos fijos, que aunque ocasionales tambin deben ser sumados, por tener el mismo comportamiento de las anteriores. Por otro lado tambin se restan las variaciones de capital neto operativo y las inversiones de capital. Y genera una TIR DE 42%.
1,9 VARIACIONES DE CAPITAL DE TRABAJO Cuentas por cobrar (+) Inventarios (-) Cuentas por pagar Capital de trabajo neto operativo AUMNETOS DE CAPITAL DE TRABAJO 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1800 2 3000 0 1200 1800 0 3 3000 0 1200 1800 0 4 3000 0 1200 1800 0 5 3000 0 1200 1800 0

1.10
FLUJO DE EFECTIVO METODO INDIRECTO Utilidad Neta (+) Gastos de depreciacion (-) Aumento de capital de trabajo (-) Inversiones FLUJO DE EFECTIVO NETO 0 0 0 0 15000 15000 1 6300 2000 1800 0 6500 2 6300 2000 0 0 8300 3 6300 2000 0 0 8300 4 6300 2000 0 0 8300 5 6300 2000 0 0 8300

1,11 Momento Saldo Credito (-) Intereses (-) Amortizacion Flujo Neto Sin ahorro fiscal (+) Ahorro fiscal FLUJO NETO CON AHORRO FISCAL 0 11000 11000 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4 Semestre 5 Semestre 6 emestre 7Semestre 8 S Semestre 9 emestre S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11000 11000 8800 8800 6600 6600 4400 4400 2200 2200 1980 1980 2200 1584 1584 2200 1188 1188 2200 792 792 2200 396 396 2200

11000

1980 594

4180 594

1584 475

3784 475

1188 356

3388 356

792 238

2992 238

396 119

2596 119

11000

1386

3586

1109

3309

832

3032

554

2754

277

2477

CASO QUIMICOS S.A Qumicos S.A, desea promover las ventas de su producto de belleza Natural Face, incrementando la calidad del tratamiento, entre las mujeres que tengan ms de 50 aos. El departamento de marketing ha estimado que las ventas anuales sern de 12.000 unidades, si se cobra $ 3 por cada una de ellas. Produccin ha determinado que se requiere de una nueva maquinaria, la cual se considera ms eficiente, en tanto que mejora la calidad del producto y lo hace en menor tiempo. Se comprara a finales del ao 2006 (momento 0) y costara $ 9.300; no obstante, el costo no incluye el gasto de fletes e instalacin en la planta productiva, los cuales implican un egreso de $ 700 entre los dos. La nueva mquina posee una vida til de cinco aos. La empresa desde hace muchos aos ha venido depreciando sus equipos sin ningn problema por el mtodo suma de dgitos; por ende, se quiere continuar con el mismo mtodo en caso de adquirir nueva maquinaria. El proyecto posee una vida til de cuatro aos, al final de los cuales el equipo tendr un valor de mercado estimado de $ 1.000 y un valor en libros de $ 667. El departamento de produccin afirma que los costos variables de manufactura sern de 50% sobre las ventas, mientras que los costos indirectos fijos, excluyen depreciacin, sern de $ 4000 anuales. Con la implementacin del proyecto se necesita un aumento en el capital de trabajo neto igual a $ 3.000, ya que se requerir la compra de nuevo material necesario para la produccin; en consecuencia, los inventarios aumentaran en gran medida. Sin embargo, el capital de trabajo invertido ser recuperado una vez concluya el proyecto. La tasa impositiva es del 40% y la tasa mnima de retorno esperada por la empresa sobre sus inventarios es de 12%. En el caso en que la empresa decida desarrollar el proyecto, se comenzara a manufacturar el nuevo producto el 1 de enero del ao 2007; por tanto los primeros flujos de efectivo operativos se estaran generando en diciembre 31 de 2007 (ao 1). TABLA 1.1 DATOS INICIALES Ventas Anuales 12,000 unids 36000,00 Precio de venta / unid 3 Valor equipo 9300 Gastos de embarque e instalacin 700 Vida til de la maquina 5 aos Valor de mercado de la maquina ao 4 1000

TABLA 1.2 DATOS PARA LA CONSTRUCCION DEL FLUJO DE CAJA Incremento de capital de trabajo neto Vida util del proyecto Costos Variables Costos fijos Tasa impositiva TMRR

3000 4 aos 50% de ventas $ 4,000 anuales 40% 12%

El primer flujo que se realiza es el de inversiones, donde se incorporan los desembolsos iniciales de la inversin.

TABLA 1.3 INVERSION INICIALES Valor del equipo Gastos por fletes e instalacin Incremento capital de trabajo Inversin inicial neta 9300,00 10000,00 700,00 3000,00 13000,00

TABLA 1.4 CALCULO DE DEPRECIACION METODO SUMA DE DIGITOS SALDO FINAL 6667,00 4000,00 2000,00 667,00 0

PERIODO 0 1 2 3 4 5

ACTIVO GASTO FACTOR 10000,00 10000,00 3333 33% 10000,00 2667 27% 10000,00 2000 20% 10000,00 1333 13% 10000,00 667 7%

Se tiene como supuesto que la base para depreciar est constituida por el valor del equipo ms los gastos por fletes e instalacin TABLA 1.5 ESTADO DE RESULTADOS MOMENTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 AO 1 36000 18000 4000 14000 3333 AO 2 36000 18000 4000 14000 2667 AO 3 36000 18000 4000 14000 2000 AO 4 36000 18000 4000 14000 1333

Ingreso por ventas (-) Costos Variables (-) Costos fijos Utilidad operacional EBIT (-) Gasto depreciacin Utilidad antes de impuestos (EBT) (-) Impuestos Utilidad neta (N)

10667 11333 12000 12667 4267 4533 4800 5067 6400 6800 7200 7600

TABLA 1.6 FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO ADICIONAL MOMENTO AO AO AO AO 0 1 2 3 4 0 6400 6800 7200 7600 0 3333 2667 2000 1333 0 9733 9467 9200 8933

Utilidad neta (N) (+) Depreciacin Flujo de efectivo operativo adicional .

VALOR DE SALVAMENTO NETO Precio de venta del activo (-) Valor en libros del Activo (ao 4) Ganancia por venta del activo (-) Impuestos (40%) Precio de venta del activo (-) Impuestos (40%) Valor de salvamento neto 1000 667 333 133 1000 133 867

Por presentarse una ganancia se genera por venta del activo se genera un efecto impositivo que reduce a su vez el valor del salvamento-

TABLA 1.7 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL MOMENTO AO AO AO AO 0 1 2 3 4 Rendimiento del capital de trabajo Valor de mercado de la maquina (-) Perdida por impuestos Flujo de efectivo operativo terminal 3000 1000 133 3867

Debido a que el flujo de caja terminal contienen perdidas que solo pertenecen al ao cuatro, tales como la recuperacin del capital de trabajo y el valor de salvamento, estas pueden sumarse obteniendo como resultado una sola cifra en el ltimo ao que, en el ejemplo asciende a $ 3,867

TABLA 1.7 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL MOMENTO AO AO 0 1 AO 2 AO 3 4 Flujo de efectivo operativo adicional Flujo de efectivo operativo terminal Total inversin inicial Flujo neto de efectivo 0 0 13000 13000 9733,2 9466,8 9200 8933

0 0 0 3867 0 #REF! #REF! 0 9733,2 #REF! #REF! 12800

VPN (Descontado TMRR 12%) $ 17.920 ANALISIS: Teniendo los flujos netos de efectivo por concepto de operaciones (flujo de efectivo operativo adicional), de disposicin del proyecto (flujo de efectivo terminal) y de inversiones (inversin inicial neta), se puede calcular el flujo neto de efectivo del proyecto de expansin, al que finalmente se le realiza un anlisis por medio del valor presente neto (descontado a la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas).

El clculo del VPN es necesario en tanto evala la conveniencia del proyecto basado en la riqueza adicional generada para la empresa Qumicos S.A. para este caso se recomienda adelantar el proyecto ya que produjo un VPN positivo igual a $ 17.920

CASO PANELAS NACIONALES Panelas nacionales hace una inversin de $ 1.500 para el montaje de una nueva planta de produccin de panelas ubicada en Valle del Cauca y este monto se distribuye as: $ 500 para la compra de una mquina y $ 1.000 para otros costos de inversin adicionales. Se estima que las ventas crecen en 105, los costos de las ventas corresponden al 52.3% y los gastos fijos representan el 5% de las ventas; para el ltimo ao llega a un acuerdo y obtiene un descuento del 35%. El impuesto de renta es del 35%. Se sabe que si produce y vende 100 unidades, los ingresos de ventas para el primer ao sern de $ 1.000. De otro lado, a empresa tiene las siguientes consideraciones para la construccin del flujo de caja: el 70% de las ventas las recibe en el ao en que se causan, el 30% restante lo recibe el ao siguiente. Para el ltimo ao todas las ventas las recibe en ese ao. El costo de venta lo cancela en el ao en que lo causa. En cuanto al gasto de 5% se paga el mismo ao un 65% en tanto que el 35% de este gasto, pero se compromete a cancelar el 100% de contado (de ese 65%). Los impuestos se cancelan en el ao en que se causan. No hay valor de salvamento y no hay ingresos ni costos que no sean deducibles. TABLA 1.1 DATOS INICIALES Inversin Crecimiento ventas costos ventas Gastos fijos Descuento ltimo ao Impuesto de renta Produccin y venta Precio por unidad 1500 10% 52,30% inicialmente 5% 35% 35% 100 unidades 10

Para el anlisis del caso van a utilizarse, tres diferentes mtodos de depreciacin: cuatro tasa decreciente, dos tasa decreciente y lnea recta. Para la construccin del estado de resultados no se incluye el gasto de depreciacin debido a que se quiere ver la variacin que el ahorro fiscal (por concepto de depreciacin) origina en los flujos de efectivo.

TABLA 1.2 ESTADO DE RESULTADOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 4 5 1000 1100 1210 1331 1464 523 575 633 696 766 477 525 577 635 698 0 0 0 0 0 50 55 61 67 48 427 0 427 149 278 470 0 470 164 305 517 0 517 181 336 568 0 568 199 369 650 0 650 228 423

Ingreso por ventas (-) Costo de ventas Utilidad bruta (-) Gasto de depreciacin (-) Gastos fijos Utilidad operacional (EBIT) (-) Intereses Utilidad antes de impuestos (EBT) (-) Impuestos Utilidad neta (N)

TABLA 1.3 CONSIDERACIONES - FLUJO DE CAJA Recibe de las ventas Recibe de las ventas Recibe de las ventas Costos de ventas Gastos fijos Gastos fijos Descuento por el gasto Impuestos 70% 30% 100% 100% 65% 35% 35% 100% en el ao que las causa al ao siguiente para el ltimo ao en el ao que las causa en el ao que las causa al ao siguiente para el ltimo ao en el ao que las causa

TABLA 1.4 AUMENTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 282 2 300 0 18 282 28 3 330 0 19 311 31 4 363 0 21 342 5 399 0 23 376

Cuentas por cobrar (+) Inventarios (-) Cuentas por pagar Capital de trabajo del periodo Aumentos del capital de trabajo

34 -376

TABLA 1.5 FLUJO DE CAJA - METODO INDIRECTO 0 0 0 1 278 0 2 3 4 5 305 336 369 423 0 0 0 0 28 0 277 31 0 305 34 0 335 -376 0 799

Utilidad neta (N) (+) Gasto de depreciacin (-) Aumento del capital de trabajo 0 282 (-) Inversin en activos fijos 1500 0 Flujo de caja del proyecto -1500 -4 TIR 3.39%

TABLA 1.4 CALCULO DE DEPRECIACION - METODO SUMA DE DIGITOS SALDO INICIAL 500,00 500,00 300,00 180,00 108,00 65,00 GASTO DEPR 200 120 72 43 65 SALDO FINAL 300 180 108 65 0

PERIODO 0 1 2 3 4 5

FACTOR 40% 40% 40% 40% 100%

TABLA 1.5 DEPRECIACION DOS - TASA DECRECIENTE SALDO INICIAL 500,00 500,00 400,00 320,00 256,00 205,00 GASTO DEPR 100 80 64 51 205 SALDO FINAL 400 320 256 205 0

PERIODO 0 1 2 3 4 5

FACTOR 20% 20% 20% 20% 100%

Se debe tener en cuenta que el gasto en depreciacin genera una fuente interna de efectivo por concepto de ahorro fiscal.

TABLA 1.6 AHORRO FISCAL POR DEPRECIACION

0 Mtodo cuatro tasa decreciente Ahorro fiscal Flujo de caja del proyecto Flujo de caja del proyecto con ahorro fiscal TIR del proyecto sin ahorro fiscal TIR del proyecto con ahorro fiscal Mtodo dos tasa decreciente Ahorro fiscal Flujo de caja del proyecto Flujo de caja del proyecto con ahorro fiscal TIR del proyecto sin ahorro fiscal TIR del proyecto con ahorro fiscal Mtodo linea recta Ahorro fiscal Flujo de caja del proyecto Flujo de caja del proyecto con ahorro fiscal TIR del proyecto sin ahorro fiscal TIR del proyecto con ahorro fiscal 0 0 -1500 -1500 3.39% 6.26% 0 0 -1500 -1500 3.39% 6.09% 0 0 -1500 -1500 3.39% 6.15%

1 200 70 -4 66

2 120 42 277 319

3 72

4 43

5 65

25 15 23 305 335 799 330 350 821

100 35 -4 31

80 28 277 305

64

51 205

22 18 72 305 335 799 327 353 870

100 35 -4 31

100 35 277 312

100 100 100 35 35 35 305 335 799 340 370 834

TABLA 1.7 RESUMEN PANELAS NACIONALES METODO METODO DOS METODO CUATRO TASA LINEA TASA DECRECIENTE RECTA DECRECIENTE 6.26% 6.09% 6.15%

TIR del proyecto con ahorro fiscal

De acuerdo con la ltima tabla puede apreciarse que de los tres mtodos de depreciacin utilizados en el ejercicio, los cuales son cuatro tasa decreciente, dos tasa decreciente y lnea recta, el primero hace que se genere una tasa interna de retorno mayor (6,26%) despus de haberle sumado el ahorro fiscal, en comparacin con las TIR que se obtuvieron con los otros dos mtodos (6,09% dos tasa decreciente y 6,15% lnea recta). El hecho que haya una variacin en la TIR del proyecto despus de haberle sumado el ahorro fiscal se explica por la acusacin de montos de gastos diferentes por depreciacin, y por ende, de ahorro fiscal en cada periodo, con los distintos mtodos. Por ejemplo, en el ao 1 el monto cuatro tasa decreciente fue de $ 200, mientras que con el mtodo dos tasa decreciente fue de $ 100 y de $ 100 con el mtodo lnea recta; el ahorro fiscal causado para el primer ao fue de $ 70, $ 35 y $ 35, respectivamente. En consecuencia, se gener una mayor suma de dinero en el primer ao por el mtodo cuatro tasa decreciente, mientras que para los ltimos periodos, por ejemplo en el ao 4, sucedi lo contrario. Ahora, si recordamos la teora del valor del dinero en el tiempo, donde se afirma que recibir $ 100 hoy es preferible que recibirlos en un periodo futuro porque existen factores como la inflacin, que hace que desvalorice el dinero a travs del tiempo. Por tanto, si lo relacionamos con el ejemplo, es preferible causar mayores gastos por concepto de depreciacin y tambin por su efecto de ahorro fiscal a corto plazo, que recibirlos en periodos futuros. As, escoger el mtodo cuatro tasas decreciente es ms conveniente para el ejercicio. De esta manera, la eleccin del mtodo de depreciacin a utilizar constituye una estrategia contable para la generacin de efectivo y, por ende, puede afectar el flujo de efectivo de forma tal que genere riqueza.

CONCLUSIONES La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivo a su vencimiento y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio. El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que ste se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta informacin la proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cules han sido las principales fuentes de dinero de la empresa (en donde ha conseguido el dinero) durante un perodo determinado de tiempo y por otra parte, que ha hecho con l (en qu lo ha aplicado) El dinero generado bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios o de la prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para cubrir los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos vendidos durante el perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto generado por la operacin. La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar, entre otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera. En pocas modernas el director financiero es el encargado de esta labor, labor que por encontrarnos en un mundo globalizado se torna no tan fcil de realizar pero que con ciertas pautas se lo puede lograr en forma eficaz y eficiente.

RECOMENDACIONES
1. Analice su inventario. Compre aquellos productos que ms se estn vendiendo y los que le dejan un mayor margen de ganancia. No haga pedidos de inventario innecesarios. Asegrese de comprar lo que ms se vende en el negocio, teniendo en cuenta de mantener variedad para satisfacer a los clientes. 2. Convierta el inventario que no se mueve en dinero. Si hay artculos que no se estn vendiendo a precio regular, rebjelos para que se vendan de una vez. Convierta la mercanca que no se vende en cash. Mejor es tener ese efectivo. 3. Revise sus cuentas por pagar. Clasifique aquellos suplidores claves que permiten la continuidad del negocio. Solicite crdito a suplidores si tiene buen historial. Puede conseguir de 7 a 30 das para pagar. Informe a sus banqueros sobre su situacin para analizar una re-estructuracin de deudas. 4. Reduzca gastos. Desarrolle y promueva una poltica de reduccin de gastos. Evite gastos en almuerzos con clientes o auspicios, a menos que redunden en ganancias para el negocio. Adems evale gastos en nmina de empleados y procure no incurrir en pagos de tiempo extra, a menos que ese tiempo le implique ganancias adicionales. Negocie el pago de alquiler. Considere reducciones en salarios. 5. Procure tener equipos eficientes. Asegrese de contar con equipos que consuman poca electricidad. Evale bombillas, acondicionadores de aire, neveras y otros equipos. 6. Identifique nuevas fuentes de ingreso. Ofrezca otros productos y servicios en el negocio que le aumenten la clientela. Considere otras oportunidades en la exportacin. 7. Revise sus polticas de cobro. Si usualmente permite que sus clientes le paguen en 60 das reduzca esos parmetros a 30. Limite la cantidad de crdito que le otorga a sus clientes. 8. Maximice la tecnologa. Es ms econmico y efectivo manejar electrnicamente sus sistemas de nmina, inventario y contabilidad, entre otros. Considere ventas va internet.

BIBLIOGRAFA FINANZAS CORPORATIVAS EN LA PRCTICA Francisco Lopez Lubin-Wlater de Luna FINANZAS CORPORATIVAS Sergio Cruz, Julio Villarreal y Jorge Rosillo Editorial Thompsom FINANZAS CORPORATIVAS Stephen Ross, Randlph Wsterfield y Seffrey Jaffe Editorial Irwin 1995 Revista XITO Boletn informativo para el Pequeo y Mediano Empresario Cmo el flujo de efectivo cash flow en su negocio