Universidad de Talca

Facultad de Ingeniería
Departamento de Modelación y Gestión Industrial

Apunte de apoyo al curso:

La Ingeniería Industrial en la Empresa

Profesor: Carlos Toledo Abarca ctoledoa@utalca.cl 56 75 201736

Mayo de 2012 Curicó

Orígenes de la Ingeniería Industrial Hacia fines del Siglo XIX se comenzó a impartir en Estados Unidos la Licenciatura en Ingeniería Industrial. En esa época los ingenieros que se desempeñaban en la industria, especialmente los mecánicos, eléctricos y químicos, eran especialistas en sus áreas donde diseñaban y operaban equipos y máquinas, pero no existía personal preparado que, aparte de entender los términos de los otros especialistas, pudiera gestionar integradamente tales procesos. En las primeras etapas se le asignó a la ingeniería industrial labores tales como programar la producción, procurar la obtención de los insumos necesarios para la producción, dirigir y supervisar al personal operativo, dar mantenimiento a los equipos y preocuparse por elevar la eficiencia de los procesos productivos en general y del trabajo en particular. De esta forma, la ingeniería industrial no es ingeniería mecánica, ni eléctrica, ni química, ni agrícola, ni agronómica, sino que es el área profesional encargada de la gestión, el control y la optimización de los procesos productivos, tareas hacia las cuales que las otras áreas profesionales no están especialmente enfocadas.

Magíster en Ingeniería Industrial

Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios

TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN: LA FUNCIÓN DE OPERACIONES ...........................................1 1.1. 1.2. UBICACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN ..................4 RELACIÓN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES ....................................7

1.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES ...................................................9 1.3.1. Empresa Productiva (Manufacturera) ................................................................11 1.3.2. Empresa de Servicios .........................................................................................13 2. ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ...........................16 2.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ..........................................................................16 2.1.1. Operaciones Básicas de Manufactura ................................................................18 2.1.2. Operaciones Típicas para Metales .....................................................................20 2.1.3. Operaciones Típicas para Polímeros ..................................................................20 2.2. DECISIONES DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ........................21 2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ..............................................24 2.3.1. Sistemas de Producción en Manufactura (Para Producción de Bienes) ............24 2.3.2. Sistemas de Producción en Servicios .................................................................28 2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL ..................................................31 2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones .......................................................................31 2.4.2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout ..36 2.5. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS ..............................................45 2.6. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO ..................................................................46 2.6.1. Enfoques Para El Diseño Del Trabajo ...............................................................47 2.7. DEFINICIÓN Y ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO .....................................48 2.7.1. Uso De Esquematización Para Formalización Y Análisis De Procesos ............53 3. EL PRODUCTO.............................................................................................................56 3.1. COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO ........................................................................56 3.1.1. Lista de Materiales .............................................................................................56 3.1.2. Formas de Estructura de Productos ....................................................................58 3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO...................................................59 4. PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES ..................................61 4.1. POR QUÉ PLANIFICAR Y CONTROLAR ............................................................65 4.2. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES ..............................................................................................................66 4.3. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN .....................................69

Prof. Carlos Toledo Abarca

Pág i

.................. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP ....80 4.1......................... EJEMPLO DE CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP.............. FILOSOFIA JIT .....................116 7.....5................................................................79 4.....103 6.......99 6.............1.......4................1........96 6.......................................4..2....96 5.................100 6........... CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP ............. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD ............................95 5.............................5....8............... ESTRATIFICACIÓN DE MATERIALES DE DEMANDA INDEPENDIENTE 113 6...............93 5.... PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIÓN (PDP) ............... Carlos Toledo Abarca Pág ii ................................. HORIZONTE DE EJECUCIÓN DEL SISTEMA MRP ............... ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................7...........6.3................................106 6............................................................................................103 6.........96 5.. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN .............. AJUSTES DE CAPACIDAD .123 8....................105 6.............7........................8......................... CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS .............. SISTEMA JIT DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES ......................... SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS ..................4...........................125 Prof............................................... OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO .........92 5...123 8..... EL SISTEMA KANBAN ..... MRP: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ............................ ENTENDIENDO OPT ..... MARCO TEÓRICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS ....................3........2....................... OPT: TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA ...................119 8.... RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP ............72 4............... CÓMO OPERA EL SISTEMA OPT ..87 5....................... TIPOS DE INVENTARIO SEGÚN SU DEMANDA ..6................Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 4.......94 5................. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP ................................ JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO ...2........ POR QUÉ TENER INVENTARIO ................................................... DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP ...............2.............................. QUE ES INVENTARIO .....................105 6..118 7...................5.............................................93 5......................101 6..............................95 5............. COSTO DEL INVENTARIO ..............................1................ GESTIÓN DE INVENTARIOS.....................................................................3.............8................. CÓMO ESTÁ CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP ...............9................................................114 7.....................7.........6.......69 4...115 7...........................................................

.................................................. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita)......................................................................................................1.........2................ RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS ...................................................... COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS OPERACIONES ...........174 15...130 9........ REINGENIERIA ... Carlos Toledo Abarca Pág iii .........3....... COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS ....... ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES .131 11........................................ TÉCNICAS PARA GENERACIÓN DE IDEAS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............139 Pizarra .. SISTEMAS MÁS ADECUADOS SEGÚN SITUACIÓN ..........................................139 11.......................................138 11............................................................1......... DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ....................................141 11..............................142 11.....................143 12......................139 Participantes ...........188 Prof.......... BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas) ........3.....................129 9............ TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO .................................146 12....................126 9..................................138 11....1...................4...........................................................2................................161 13..................................................178 16........169 14..147 12...139 Facilitador ...................................................... GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...........................5...................... GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL ...................3............ imitación) ..Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 9.. FILOSOFÍAS.................................................... fish-bone)............................................................................. MIND MAP (mapa mental) .............152 12... EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO ................................................................130 10........2................................... BENCHMARKING (evaluación comparativa............... COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS........................................ CHECKLIST (Lista de características) ............... DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado........

energía. técnicas y herramientas para abordar las distintas actividades requeridas.  Pueden ser almacenados Prof. Inputs transformadores: actúan sobre los inputs transformados para producir el cambio deseado. Dependiendo del tipo de organización puede tratarse de materiales. Estas áreas funcionales tienen estructuras para su dirección. En este esquema las operaciones son visualizadas como un proceso de transformación que tiene entradas y salidas. Las entradas o inputs al sistema se agrupan primariamente en transformados y transformadores. Tienen las siguientes características. la GO agrupa una serie de filosofías. coordinación. La gestión de operaciones tuvo su origen y es aplicable de manera más completa en empresas manufactureras. Por su parte. las organizaciones se dividen en áreas funcionales (o simplemente funciones) en las cuales se agrupan las actividades de una misma naturaleza. Las operaciones son las actividades para generar el producto por lo tanto el sistema relevante para la Gestión de Operaciones es el de transformación. las salidas del proceso de transformación son los productos y los distinguimos entre bienes y servicios de acuerdo al grado de tangibilidad: Bienes Puros: son tangibles. Carlos Toledo Abarca Pág 1 . Este grupo incluye todo tipo de mano de obra. trata de la forma en que las organizaciones (empresas o instituciones) producen bienes (tangibles) y servicios (no tangibles). información o clientes. metodologías. INTRODUCCIÓN: LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Para desarrollar sus actividades. se pueden tocar. que han organizado su producción y distribución. pero su aplicación se ha extendido a las empresas de servicios y a las instituciones públicas y privadas. En toda organización las operaciones son consideradas una función claramente definida y además una de las más importantes pues es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar los productos y servicios hacia los clientes. Cada cosa que usamos o consumimos en la vida diaria y cada servicio que recibimos se debe en parte a los profesionales de la gestión de operaciones. que incluye los elementos esquematizados en la figura 1. Inputs transformados: estos entran al sistema para ser parte del producto final.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. La Gestión de Operaciones (GO). supervisión y acción. Como área de estudio. por lo tanto. instalaciones y maquinarias.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  La producción precede al consumo  Bajo contacto con el cliente  Pueden ser transportados  La calidad es evidente.M. La siguiente tabla ejemplifica ciertos sistemas de producción conocidos. los procesos de transformación y las salidas o productos. Se caracterizan porque. equipos) . Carlos Toledo Abarca Inputs transformadores Proceso de Transformación (tecnología) Bienes y/o Servicios Pág 2 .Capital (Edificios. Figura 1: Sistema de Operaciones y Inputs transformados .Materiales /Insumos . (Personal a todo nivel) . Servicios puros: son intangibles. no se pueden tocar. Prof.Tecnología de Procesos .  No pueden ser almacenados  La producción y el consumo son simultáneos  Alto contacto con el cliente  No pueden ser transportados.Energía La mayoría de los productos de empresas manufactureras son bienes que tienen asociados servicios. en este caso el producto es una mezcla de bienes y servicios. terrenos. caracterizándolos por las entradas.Clientes .O.Información .

Minería y compañías de extracción . Carlos Toledo Abarca Información como Input preponderante . clientes dar crédito Cliente alojado y con necesidades cubiertas Cliente con mercadería Mercancía y clientes juntos Por otro lado.Todos los procesos de fabricación . vender. vendedores Presentar productos. interacción con clientes Chequear y tratar estados de salud.Peluquería . y otro personal. cajeros automáticos. etc. cada tipo de organización presenta algún tipo de Input predominante como se ejemplifica en la siguiente tabla. azafatas. instalaciones. computadores.Analistas financieros y Contadores . otro personal. mecánicos.Bodegas . otro personal. depósitos. energía. enfermeras.Teatros . mano de obra.Hotel . dinero. pasajeros y carga Instalaciones. AFP . personal. energía. instalaciones. cuentas. instalaciones. instalaciones. edificios. computadores.Venta al detalle .Servicios de noticias . pacientes con salud Transporte (el cliente en el lugar deseado) Línea aérea Hotel Supermercado Multitienda Registrar pasajero. Doctores. preparar habitaciones confortables. Hospital Servicios de salud. clientes cobrar Mercancías. clientes Banco Proceso de transformación Fabricación de partes.Hospital . equipos. pilotos. computadores.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tipo Operaciones Planta Manufacturera Inputs Materia prima. instalaciones y energía Aviones. ensamble. devoluciones. dar servicios anexos Mercadería. distribución Procesamiento de información.Dentistas Pág 3 . personal. almacenamiento.Servicios de estadísticas Clientes como Input preponderante . personal. Presentar productos. dar consejos preventivos Mover pasajeros y carga de un lugar a otro Productos Bienes tangibles terminados (eventualmente entregados) Servicios financieros.Correo . Materiales como Inputs preponderantes .Empresas transporte carga Prof. computadores. energía. créditos. aconsejar clientes. equipos.Transporte de pasajeros .Investigación académica . información Información.Bancos.

almacenar. Administración y Finanzas: Esta gran función encarga de administrar la documentación. Estos lineamientos representan las directrices para la acción de las operaciones. etc. Los puntos de conexión más relevantes son la Administración de Recursos Humanos que obtiene y administra la mano de obra. Las principales áreas funcionales y la naturaleza de su relación con las operaciones son las siguientes: Gerencia General: Se encarga de implementar las políticas y estrategias definidas por los dueños de la empresa o institución. Instalaciones: incluyen todo lo físico requerido para producir tal como edificios. Su influencia hacia las actividades de operaciones no es cotidiana pero es importante pues define y entrega el marco de acción a la gestión de las operaciones en cuanto a las relaciones con los trabajadores. plantas. médicos. Personal: con todo tipo de habilidades dependiendo del proceso ingenieros. en la Figura 2 se esquematizan su ubicación y sus interrelaciones. 1. los clientes y proveedores. mover. ONG. la información y el dinero. transformar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las instalaciones y el personal varían según el tipo de organización y del producto generado. etc. La interacción aumenta cuando se trata de estudiar inversiones en el área. las personas. En forma menos directa está presente la influencia del medio ambiente externo representado por los clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 4 . las Compras obteniendo lo necesario en las cantidades y el momento adecuado y la Informática que permite obtener y manejar información. los grupos de interés específico (Organizaciones No Gubernamentales. computadores. supervisores. etc. municipalidades.).). bodegas. Puede ser redundante para los alumnos a esta altura de la carrera pero se precisarán las principales características de las áreas funcionales típicas para explicar su relación con las operaciones. etc. contadores. pilotos. tratamientos químicos. empaquetar. grupos ecológicos. o máquinas para tratar materiales (para aplicar calor. mezclar. Las instancias que influyen directamente sobre el sistema de operaciones son las otras áreas funcionales de la organización a través de políticas. ensamblar. el Control Presupuestario que verifica el destino y la cantidad de recursos. calderas. Prof. tales como sindicatos. estrategias. operarios. Servicio de Impuestos Internos. administración y planes.) y el gobierno a través de la legislación y reglamentos (ministerios. los proveedores. patios.1. UBICACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN La función de operaciones se ubica como parte importante de la empresa. agrupaciones de vecinos.

crea promociones y estudia el comportamiento de la demanda y de la competencia. Carlos Toledo Abarca Clientes Pág 5 ONG´s . que productos se ofrecerán.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 2: Ubicación y Relaciones del Sistema de Operaciones Empresa Gerencia Gral. Prof. Diseña la forma en que se presentarán los productos hacia los clientes. Gobierno Marketing Finanzas Otras funciones Proveedores Operaciones Productos (bienes y servicios) Información (y dinero) En sentido inverso. Marketing (o área comercial): se encarga de diseñar e implementas las estrategias y tácticas destinadas a influir en la preferencia por los productos de la compañía. la función de A&F requiere detallada y oportuna información de los elementos de costo por lo que los sistemas de operaciones deben contemplar su rescate y/o generación. Normalmente incluye las ventas.

Para esto se basa en el análisis de diferentes fuentes de información tales como historia de ventas de la empresa con de terminación de estacionalidades. Finalmente. La información fluye en sentido inverso. luego de analizar la información y diseñar actividades para influir en la demanda. Es un proceso de interacción debido a que la función de operaciones conoce sus capacidades reales. el gobierno a través de la legislación y otras organizaciones no gubernamentales tales como las sindicales o ambientalistas. Carlos Toledo Abarca Pág 6 . Prof. desde los proveedores a la empresa y desde la empresa a los clientes. tendencias. desde los clientes a la empresa y desde ésta a los proveedores. Este pronóstico de demanda es entregado al área de operaciones para que produzca lo requerido en el momento adecuado. Además Marketing trata de influir positivamente en la demanda. los proveedores. Flujo De Transacciones En este esquema los productos fluyen hacia La derecha. Es importante recalcar esta actividad bastante técnica del Marketing ya que éste es normalmente asociado a publicidad y promoción y no tanto a una tarea tan decisiva para la empresa como lo es determinar el nivel de actividad requerido. además determina el momento en que son requeridos los productos. éstos son: los clientes. haciéndola crecer o dirigiéndola hacia los productos más rentables o buscando más participación en el mercado. Marketing interactúa con las operaciones a través de dicha predicción de la demanda determinando la mezcla y la cantidad de productos requeridos. esto debe ser lo adecuado en cantidad. calidad y oportunidad. Los clientes son el objetivo de la empresa en general y de las operaciones en particular. Los proveedores aportan lo necesario para producir.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Como aspecto central es necesario destacar que Marketing efectúa la predicción de la demanda. Marketing puede determinar un Pronóstico de Demanda para un período de tiempo determinado. El dinero fluye en este mismo sentido pasando de los clientes a la empresa y de ésta a los proveedores. análisis de todo el mercado incluyendo la competencia u obteniendo información directamente del mercado relevante. sus requerimientos y opiniones deben ser consideradas por el sistema de operaciones. Otras Interacciones También existen elementos externos a la empresa con los cuales interactúan las operaciones.

su cantidad y la oportunidad en que son requeridos. RELACIÓN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES La Figura 3 resume los flujos de información entre marketing y las operaciones.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1.2. El flujo principal es el plan agregado de producción representado en la mezcla de productos. Carlos Toledo Abarca Nuevos Productos Pág 7 Plan Detallado . Figura 3: Flujos de información entre Marketing y Operaciones Marketing Plan Agregado de Producción (Productos Requeridos): * Mezcla (qué productos) * Cantidad de cada producto * Oportunidad (fecha en que cada producto se necesita) Operaciones Prof.

El plan agregado de producción antes mencionado es. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de Planes Agregados que podrían llegar al área de operaciones de distintas organizaciones. Organización Plan Agregado Normal Soprole *Ventas por línea de productos para el siguiente período Un Packing *Cantidad de fruta a procesar en siguiente período Una Universidad *Número ingresados académico de por Plan Agregado con Cambio Significativo *Cambio radical de envase *Cambio radical en volumen por contrato de exportación *Cambio de manzanas a frutillas (que requieren diferente tratamientos y embalajes) alumnos *Todos los alumnos deben titularse como programa profesionales bilingües *Implementación de nuevos programas de Magíster Finalmente. es recomendable recalcar que el Plan Agregado de Producción puede incluir varios de los siguientes elementos de análisis:  Proyección estadística de la demanda regular basado en datos históricos con promedios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En base a este plan agregado. capacidad. En este caso marketing genera conceptos e ideas de productos y operaciones debe analizar la factibilidad. este plan puede implicar dos tipos de acciones dependiendo de su naturaleza:  En el caso de un plan agregado normal que incluya tipo de producto. etc. Este tema se tratará en detalle más adelante en el curso. Además de diseñar el proceso de producción. Carlos Toledo Abarca Pág 8 .  Promociones especiales: rebaja de precio. Prof.  Rediseño de presentación o contenido. esto puede significar un impacto importante que requiera una significativa adaptación del sistema productivo para poder satisfacer este requerimiento. incluir mayor valor. estacionalidades y tendencias. el área de operaciones desarrolla una programación detallada para su propio uso y lo informa a marketing para que actúe en consecuencia.  Nuevos productos: demanda estimada sin disponer de información histórica Nuevos Productos Un caso especial y muy importante de relación e interacción se produce cuando se desarrollan nuevos productos.  En el caso de un plan agregado que además incluya un cambio significativo respecto a lo normal. etc. por lo tanto. costos. cantidad y oportunidad. esto implicará para el área de operaciones una simple y normal planificación detallada con la asignación de tareas y recursos en su esquema habitual de trabajo. el punto de partida del trabajo de la función de operaciones.

En ellas se dejan de manifiesto las principales áreas funcionales y se representan las principales actividades que se realiza en cada una de ellas. En la siguiente sección se analiza en detalle cada uno de estos casos. los procedimientos. las cuentas por cobrar y por pagar entre otros. La Figura 4 muestra un organigrama que podría representar a una empresa productiva y en la Figura 5 se muestra el mismo esquema para una empresa de servicios. Carlos Toledo Abarca Pág 9 . creando acciones para influir en la demanda y efectuando las ventas.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES Pese a que diferentes empresas se organizan de diferentes maneras siempre está presente una gran área de Administración y Finanzas que se encarga de manejar el personal. el dinero. obteniendo información. las organizaciones estructuran su área de operaciones de diferente manera según se trate de empresas productivas o de servicios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. la contabilidad. Prof. También está siempre presente un área de Marketing que se encarga de la relación con los clientes y los mercados. todo organigrama de una empresa productora de bienes y/o servicios posee una importante área de Operaciones. Por último. Como se aprecia.

Contabilidad Control Presupuesto Contraloría Abastecimiento Cobranzas Pagos Operaciones (Producción) Estudios (proyectos) Informática Planificación y Control Atención Clientes Org. Operacionales Marketing (Comercial) Ventas Sub-Gerencia Zona Jefe Sucursal Jefes Sección Servicios Funcionarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promoción Prof. Ejecutiva) Administración y Finanzas Análisis Financiero Informática RR. Ejecutiva) Administración y Finanzas Análisis Financiero RR.HH. y Métodos Tesorería Rec.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 4: Estructura Organizacional Típica de Empresa Productiva Directorio (Presidente y Directores) = Dueños Empresa Productiva Staff Asesor (abogados) Gerencia General (aut.HH. y Métodos Cobranzas Pagos Tesorería (Caja -Bancos) Operaciones (Producción) Estudios (proyectos) Planificación y Control Abastecimiento Mantención Bodega Materiales Bodega Productos Marketing (Comercial) Ventas Sub-Gerencia Planta Jefes de Area Productiva Jefes de Turno Supervisores Operarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promoción Figura 5: Estructura Organizacional Típica de Empresa de Servicios Directorio (Presidente y Directores) = Dueños Empresa de Servicios Staff Asesor (abogados) Gerencia General (aut. Contabilidad Control Presupuesto Contraloría Org. Carlos Toledo Abarca Pág 10 .

Es importante además el número y ubicación de las bodegas de productos terminados. Carlos Toledo Abarca Pág 11 . Este caso más general será el que analizaremos a través de las actividades realizadas por las distintas posiciones (puestos de trabajo).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. Prof. recibe lineamientos de la gerencia general en base a los cuales dirige y toma las decisiones de mayor nivel. esto es. Figura 6: Estructura del área de Operaciones en Empresa Productiva Bodega 1 Bodega 2 Gerencia de Operaciones Actividades de Apoyo Actividades de Línea Oficina Matriz Planificación y Control Estudios (proyectos) Abastecimiento Gerencias de Planta Jefes de Area Productiva Jefes de Turno Planta 1 Planta 4 Mantención Bodega Materiales Planta 2 Planta 3 Bodega Productos Supervisores Operarios La Figura 6 amplifica la estructura del área de operaciones en este tipo de empresas. Además es el representante del área ante todas las instancias internas y externas de la organización.3. Gerencia de Operaciones: es la posición responsable máxima del área. por el número de plantas o líneas de producción que posea.1. Normalmente existe una casa matriz donde reside la gerencia del área y varias plantas productivas que tienen su propia estructura para las operaciones. En primer término se distingue quien encabeza el área. Empresa Productiva (Manufacturera) La estructura del área de operaciones está influenciada por la distribución física de la infraestructura productiva de la empresa.

obtiene y analiza información de los procesos y determina capacidades reales. Toman decisiones operacionales. Supervisores: son responsables de coordinar y controlar el trabajo de un grupo de operarios. Estudios: desarrolla y evalúa proyectos de mejoramiento. Operarios: deben desarrollar una actividad específica.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Para el resto de las posiciones distinguiremos las actividades de línea de las actividades de apoyo. Mantención: esta área se encarga de mantener el equipamiento y las instalaciones en buenas condiciones. El detalle de estos puestos los analizamos a continuación: Actividades De Línea Gerencia de Planta: tiene la responsabilidad por el funcionamiento total de la planta. Las actividades de línea son las encargadas de que se lleven a cabo efectivamente las operaciones para producir. recibe las órdenes de la gerencia de operaciones y da las órdenes a sus diferentes unidades para que se concreten las actividades requeridas. El jefe de área productiva conoce y dirige la operación de un segmento del proceso productivo. Carlos Toledo Abarca Pág 12 . qué se necesita y cuando son necesitados los materiales e insumos en general. Reciben las órdenes de las jefaturas y las transmites a los supervisores y operarios. las actividades de apoyo son aquellas que no participan directamente en los procesos de producción pero son indispensables para que estos funcionen. Jefe de Área Productiva (o jefe de línea productiva): es normal que la infraestructura productiva de una planta se divida en líneas de producción ya sea para tratar productos diferentes o para realizar diferentes procesos de un mismo producto. Prof. Abastecimiento: se encarga de determinar un plan de abastecimiento. Jefes de Turno: deben estar presentes cuando se está produciendo. se encarga de desarrollar los planes de trabajo detallados y además implementa y aplica los sistemas de control. Actividades de Apoyo Por su parte. Las principales actividades de apoyo son las siguientes: Planificación y Control de la Producción: ésta es un área fundamental.

las actividades de línea son las que se encargan directamente de atender a los clientes. ellas buscan acercar la empresa hacia los clientes que deben ser servidos. 1.2. Figura 7: Estructura del área de Operaciones en Empresa de Servicios Bodega 1 Gerencia de Operaciones Actividades de Apoyo Actividades de Línea Informática Oficina Matriz Sub-Gerencias de Zona Jefes de Sucursal Estudios (proyectos) Planificación y Control Sucursal 1 Sucursal 4 Jefes de Sección Atención Clientes Organozación y Métodos Funcionarios Sucursal 2 Sucursal 3 Recursos Operacionales La gerencia de operaciones existe y mantiene las funciones descritas en el caso de las empresas productivas.3. Empresa de Servicios En el caso de las empresas de servicios (Figura 7). Las actividades de línea y de apoyo cambian en este caso siendo las siguientes: Prof. Aquí aparecen las sucursales en lugar de las plantas. no así la Bodega de Productos Terminados que está más relacionada con el acceso a los clientes por lo que algunas veces depende de la función comercial o marketing en su dimensión de servicio a clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Bodegas: La Bodega de Materiales es casi siempre dependiente de las operaciones pues contiene lo necesario para producir. Carlos Toledo Abarca Pág 13 .

Carlos Toledo Abarca Pág 14 . Existen los ejecutivos encargados de zonas que abarcan un número acotado de sucursales de una zona geográfica determinada. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolución para los funcionarios. en este caso posibilita la atención rápida. en el caso de las empresas de servicios el producto se otorga directamente al cliente. Jefe de Sucursal: es el responsable de que la sucursal funcione y entregue eficientemente el servicio ofrecido. Jefe de Sección: tiene a cargo una parte del servicio o una línea de servicio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Actividades de Línea Sub-Gerencia de Zona: normalmente una empresa de servicios requiere una gran cantidad de sucursales para llegar a sus clientes. Actividades de Apoyo En cuanto a las actividades de apoyo. Se detallan a continuación la principales características de las actividades de apoyo: Informática: es la función de apoyo más importante para las empresas de servicios. estas sucursales estarán geográficamente muy distribuidas y su coordinación centralizada es poco práctica. Funcionarios: realizan las actividades de prestación del servicio propiamente tal. Recursos Operacionales: debe proveer los materiales necesarios tales como formularios. Organización y Métodos: es importante para este tipo de empresas pues diseña los circuitos de los clientes y de los documentos para hacerlos más eficientes en beneficio del cliente. etc. pero asegurando la posición de la empresa. Prof. es parte del sistema productivo pues. oportuna e informada. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolución para casos especiales. éstas cambian respecto a las de una empresa productiva siendo lo más significativo la inclusión del área de informática dentro de su estructura. como entes mencionamos. Las actividades de Estudios y Planificación y Control tienen el mismo sentido que en el caso de empresas productivas. Atención de Clientes: se requiere una unidad de apoyo a los funcionarios de línea. tarjetas. Coordina y dirige las actividades de los funcionarios de su sección.

por su parte. Otra parte importante del tiempo se invierte en funciones de coordinación con el nivel superior de la organización y con otros ejecutivos de similar nivel. de la gerencia. En este punto se destaca la interacción con las áreas funcionales de marketing y ventas. También existe la necesidad de interactuar directamente con los proveedores y clientes más importantes. Esta labor también implica atender situaciones especiales de cualquier trabajador. Finalmente el gerente de operaciones requiere invertir parte de su tiempo en capacitarse y adaptarse a los constantes cambios. El gerente de operaciones debe capacitar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Uso del tiempo de máximo ejecutivo del área de operaciones en USA Un estudio realizado en USA determinó la siguiente distribución del uso del tiempo para el gerente de operaciones. a cualquier nivel. Actividad Supervisión directa y soporte Interacción con personal de las plantas Interacción con superiores Interacción con Ventas y Marketing Comunicación con clientes Comunicación con proveedores Interacción con investigación y desarrollo Interacción con la comunidad Capacitación (como CAPACITADOR) Capacitación (como CAPACITADO) % Tiempo 22% 16% 12% 10% 7% 7% 5% 5% 4% 4% Gran parte del tiempo es invertida en supervisar a los encargados de los niveles inmediatamente posteriores a él. esto lo obliga a estar sujeto a capacitación. Prof. el personal que está a su cargo. Carlos Toledo Abarca Pág 15 .

las condicionantes que presenta. Hemos definido. diseño de las operaciones de servicio. en él podemos apreciar que para llegar al producto final debemos realizar una serie de procesos u operaciones elementales y el proceso de producción será la suma de estos procesos más limitados. además. su interacción y ubicación en las organizaciones. existen muchas variables que manejar y decisiones que tomar. análisis del flujo del proceso y distribución de planta. La Figura 8 muestra un esquema simple de un proceso productivo. el grado de automatización. La estructura administrativa ya nos mostró las actividades típicas del área. generación o producción de un bien o servicio. El diseño del proceso no es únicamente una cuestión técnica sino que involucra también selecciones sociales. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. La siguiente definición refleja las implicancias del diseño del sistema productivo. Estas series de decisiones incluyen selección del proceso. la distribución física y el diseño de los trabajos. productos en proceso y producto final? Etc. “Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. 1997) 2. debe ser claro que no existe una manera única de hacerlo. selección de tecnología. Si el objetivo es producir PRODUCTO. Cuando se han tomado estas decisiones. ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Hemos definido a grandes rasgos el sistema de producción. económicas y ambientales” (Schroeder.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Corresponden a las acciones físicas de transformación que permiten la fabricación. Carlos Toledo Abarca Pág 16 . tales como:          ¿Qué tipo de máquina usar para la Operación 4? ¿Qué capacidad de producción se tendré? ¿Cómo ordenar las máquinas y el personal? ¿Se produce o se compra la parte AB? ¿Cuántas máquinas se disponen en paralelo para cada operación? ¿Cuánto Stock es conveniente mantener en materiales y partes? ¿Cuánto personal se necesita? ¿Cómo se trasladarán los materiales. conoceremos las variables de diseño y los valores que pueden tomar dichas variables y se revisarán también las interrelaciones entre las variables. debemos pasar ahora a abrir este sistema y ver que hay en su interior. se han determinado en buena medida el tipo de proceso. En esta sección analizaremos los elementos que debemos definir al diseñar un sistema productivo.

Carlos Toledo Abarca Pág 17 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 8: Esquema de un proceso de producción Material 1 Operación 1 Material 2 Parte A Operación 2 Operación 4 Parte AB Parte B Parte C PRODUCTO Material 3 Operación 3 Parte D En términos generales podemos definir el proceso de producción o transformación como se muestra en la Figura 9. Figura 9: Contenido del Proceso de Producción Proceso de Producción Material Primas Otros Materiales Información [Clientes Corresponde al proceso físico de transformación que permite la generación o producción de un bien o servicio. Esta transformación física está constituida por la suma o agrupación de procesos intermedios y elementales que se pueden catalogar en: * Operaciones básicas de manufactura * Movimientos o traslados * Inspecciones * Demoras (esperas) * Almacenamientos Bienes y/o Servicios Mano de Obra Capital Energía Prof.

Los principales procesos de deformación son los siguientes: o Forjadura: Hacer que el material tome la forma deseada ya sea golpeándolo o aprisionándolo en un molde. Mandrilado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. La mayoría de las operaciones de fabricación primarias o elementales consisten en: Dar forma a METALES y POLÍMETROS para fabricar una parte del producto o el producto completo. Desgaste Pernos. Lavado a im Pr Dar Forma a metales y polímeros ri o s Fundición Compactación u Sec Operaciones de Manufactura típicas Maquineo nda rio s Procesos químicos Union Pulido Calentamientos Enfriamientos Ensamble  Deformación: Son procesos a través de los cuales se le cambia la forma al material aplicándole una gran presión.1.1. Moledura. Esto consiste en trabajar con un material único para construir una pieza. Operaciones Básicas de Manufactura Previo a analizar los elementos de diseño del sistema productivo. cocedura. Taladrado Acuñación. Con esto podremos entender mejor el fondo de lo que se trata la producción y obtendremos además el lenguaje necesario para seguir adelante en el curso. En la figura 10 se muestra un esquema de los posibles procesos elementales aplicables para la transformación de metales y polímeros. Pegamento. Carlos Toledo Abarca Pág 18 . Extrusión Estampado. Redondeado Vaciado a distintos tipos de molde Partir de material en forma de polvo Torneado. Prof. describiremos las operaciones elementales que pueden formar parte de muchos procesos productivos. Figura 10: Esquema de las operaciones de manufactura típicas Deformación Forjadura. Soldadura Desgaste.

Las herramientas más duras son fabricadas de esta manera. o o  Fundición: Licuar el material por calentamiento y vaciarlo a un molde con la forma deseada.  Maquineo: Pasar el material o la pieza por una máquina que usando alguna herramienta cortante le hará algún tipo de operación que implique sacar parte del material.  Compactación: A partir del material particulado (en polvo) se compacta a la forma deseada.  Procesos Químicos: Cambiar la composición o estructura de los materiales a través de la reacción química.  Unión: Consiste en fijar físicamente una pieza con otra para lo cual se pueden usar soldadura. La forma de traspasar el calor a los materiales que se desea calentar es muy variada y requiere muchas veces de sofisticada infraestructura. Prof. pegamentos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios o Extrusión: Hacer que el material pase por un conducto o filtro que le dará una cierta forma. Carlos Toledo Abarca Pág 19 . Se ubica la pieza en un eje rotatorio y se le aplica alguna herramienta. o o o o o Torneado: dar forma a una pieza que requiera simetría axial. hilos de distinta naturaleza.  Enfriamientos: Bajar la temperatura para efectuar otro proceso o asegurar la mantención de la forma alcanzada. Mandrilado: Sacar porciones de la pieza o el material para dejar la forma deseada. Desgaste: Sacar el material no deseado a través de un desgaste continuo. El material debe ingresar blando al proceso por lo que eventualmente debe ser calentado previamente. Redondeado: Pasar el material por rodillos para que tome una forma redonda o curva. Calentamiento: Subir la temperatura para efectuar otro proceso. Taladrado: Hacer orificios en el material o la pieza.  Pulido: Corresponde al terminado de muchas piezas y consiste en eliminar material sobrante y dar a la superficie la forma deseada a la superficie. Estampado: Dar forma a la superficie a través de la aplicación a presión de un molde. pernos. Moledura: Llevar el material a partes de un cierto diámetro deseado.

el calentamiento puede ser leve para aumentar su plasticidad o suficientemente alto para fundirlo y tratarlo como líquido. en este caso el primer paso es mezclar los tipos de plásticos requeridos (generalmente vienen en forma de granulados).1. Carlos Toledo Abarca Pág 20 . 2. Posteriormente la pieza puede pasar indistintamente por procesos químicos.3. luego se calienta hasta el punto deseado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Ensamble: Proceso de unión de dos o más piezas o partes de la misma o de distinta naturaleza. de enfriamiento o por cualquier combinación de procesos secundarios para terminar de tomar la forma requerida. Operaciones Típicas para Polímeros Figura 12: Procesos típicos sobre polímeros (materiales plásticos) Mezclar o alimentar Calentar Dar la forma Reacción química Enfriar Terminar La forma de procesar los materiales plásticos es más estándar que la de los metales. Figura 11: Procesos típicos sobre metales Reacción química Mezclar o alimentar Calentar Dar forma primaria Enfriar Dar forma Dar forma secundaria Dar forma secundaria secundaria Terminar Es común que los metales deban ser calentados antes de darles forma. Prof. posteriormente se le da forma con algún tipo de proceso de formado y eventualmente se induce alguna reacción química para finalmente enfriar. Luego se aplica algún proceso primario para obtener la forma inicial. 2.2.1. Operaciones Típicas para Metales La siguiente Figura muestra los procesos elementales típicos para los materiales metálicos.

son el volumen y la variedad de los productos. se puede encontrar una relación continua desde Bajo Volumen. los principales elementos que condicionan o afectan el diseño del sistema productivo total. Operaciones de bajo volumen tienen a menudo una alta variedad de bienes o servicios.Alta Variedad hasta Alto Volumen – Baja Variedad donde podemos ubicar nuestras operaciones. Prof. El volumen es. en gran medida. Así. Una vez más. Los sistemas de operaciones pueden variar en un muy amplio rango de configuraciones. Como ya se analizó. DECISIONES DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Diseñar un sistema de producción está definido. La lógica de este diagrama es que a mientras menor es el volumen de producción. el proceso de producción de un producto o servicio corresponde al conjunto de etapas que se deben cumplir para que dicho producto o servicio sea generado y puede variar de una empresa a otra pues para un mismo producto se pueden tomar muchas decisiones diferentes al momento de diseñar su proceso. Esto es una constatación del funcionamiento real de las organizaciones. desde muy alto volumen de productos o servicios (alimento envasado).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. El proceso productivo total de la empresa corresponderá. por lo tanto la cantidad de unidades de producto generadas. La variedad es la cantidad de productos diferentes que se generan en los procesos. Carlos Toledo Abarca Pág 21 . Usualmente estas dos dimensiones van juntas. A la inversa. por diseñar en detalle los procesos de generación de productos o servicios. mayor será la variedad de productos generados. y operaciones de alto volumen tienen a menudo una baja variedad de productos. También dichos sistemas pueden contener una muy baja variedad de productos o servicios (enchufes e interruptores eléctricos) o una alta variedad (proyectos de arquitectura). hasta muy bajo volumen (proyectos de ingeniería). para grandes volúmenes de producción encontramos una baja variedad de productos distintos. Este continuo es mostrado en la Figura 13. a la suma de los procesos productivos de todos y cada un de los bienes o servicios producidos por la organización. por lo tanto.2.

VARIEDAD=Cantidad de Productos diferentes que se producen en el proceso Variedad Los procesos tienden a la línea de continuidad VARIEDAD/ VOLUMEN Un primer análisis de variables de diseño en función de esta continuidad es mostrado en la Figura 14.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. Énfasis de diseño en las Operaciones  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. Nivel de Estandarización  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. el nivel de estandarización será alto pues se trata de repetir el proceso muchas veces para un número bajo de productos distintos. el esfuerzo del diseño estará centrado en el producto para hacer un eficiente uso de recursos disponibles y lograr bajo costo para los productos particulares. el esfuerzo del diseño estará centrado en el proceso para hacerlo eficiente en las múltiples repeticiones que se realizarán. el nivel de estandarización será bajo pues los productos son diferentes y cada vez se producen pocas unidades.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 13: Diagrama de continuidad entre Volumen y Variedad Bajo Alta Volumen Alto VOLUMEN=Cantidad de producto generado por el proceso. Carlos Toledo Abarca Baja Pág 22 . Prof.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 14: Variables de diseño en relación al Volumen y Variedad Volumen Variedad Enfasis de Diseño en Operaciones Diseño del Producto/ Servicio Nivel de estandarización Localización Puede ser descentralizado Flujo del Proceso Tcnología del Proceso Habilidades trabajadores Capacitados para tareas Bajo Alto Bajo Intermitente Propósito general Alto Bajo Diseño del Proceso Productivo Alto Normalmente centralizado Continuo Dedicada Conocimientos del sistema Localización  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. Prof. Además. Habilidades requeridas de los Trabajadores  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. Flujo del Proceso  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. la localización del aparato productivo puede variar para acercarse al punto de uso del producto. la localización tiende a ser centralizada para aprovechar las instalaciones y producir altos volúmenes. las habilidades de los trabajadores deben ser amplias para estar capacitados para efectuar diferentes tareas dentro de un proceso general y no tanto operaciones repetitivas dentro de un proceso estándar. Tecnología del Proceso  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad la tecnología tenderá a cambiar rápidamente pues los proveedores de tecnología verán una buena oportunidad de hacer negocios con procesos productivos de alta actividad. los aumentos de eficiencia en el proceso pueden generar significativas ventajas comparativas. Carlos Toledo Abarca Pág 23 . la tecnología tenderá a cambiar de manera lenta ya que los proveedores de tecnología no lo verán como un gran negocio y aumentos de eficiencia puntuales no generarán grandes ventajas comparativas. el flujo del producto a través del proceso tenderá a ser continuo a través de un proceso muy claro y definido.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. el flujo del producto a través del proceso será intermitente y seguirá su propio camino de acuerdo a su especial diseño o especificaciones.

Sistemas de Producción en Manufactura (Para Producción de Bienes) En esta sección se describen las formas de organizar los flujos de los productos a través de los procesos de producción de bienes físicos.3. 2. Generalmente son productos de gran tamaño el tiempo de producción de cada producto es largo. Carlos Toledo Abarca Pág 24 . Este sistema es absolutamente flexible y se adapta a cualquier especificación del producto. tal como el tiempo entre un producto y otro. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Los sistemas de operaciones tienen una primera definición en la forma de organizar los flujos de los productos a través del proceso. 2. las habilidades de los trabajadores deben tender a entender el sistema de producción en su totalidad y estar en condiciones de operar con actividades repetitivas dentro de procesos estándar. La Tabla 1 resume las características de los diferentes tipos de sistemas de producción de bienes y muestra ejemplos.3. El primero es lo que queremos que genere nuestro sistema y el proceso es la forma en que organizamos nuestra actividad para producir el producto deseado. Definiremos a continuación los tipos de sistemas productivos de acuerdo a las características de volumen y variedad de productos. Prof. Una vez definido y concordado las características del producto con el cliente. Conviene recalcar en esta etapa que cuando hablamos de un sistema de producción tiene dos componentes y elementos de diseño: el PRODUCTO y el PROCESO.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. de productos. bajo volumen y alta variedad son las características de estos procesos. Las actividades involucradas en la producción no son absolutamente claras y predefinidas pudiendo cambiar durante el proceso de producción (pensar en la construcción de un edificio. Proyecto Los procesos organizados para PROYECTO son aquellos que producen una cantidad discreta y usualmente específica o hecha a medida para cada cliente. También es necesario destacar que ambos elementos se condicionan respectivamente de manera de que de acuerdo a las características del producto y de sus clientes podremos diseñar el proceso más adecuado.1. Así. en la implementación de un software a una empresa). A su vez es posible que el proceso existente en la organización limite y condicione los productos a producir. muchos recursos son asignados de manera eventualmente exclusiva a ese producto (pensar en la construcción de una gran obra o de un barco).

* En este caso se comparten los recursos de operación entre los productos. Por lotes Producción de ropa. * Refinería de petroleo. * Se procesa por lotes. En este caso los productos comparten los medios de producción (pensar en un taller en el que existen una serie de máquinas y operadores). En resumen. fábrica de acero. etc. * Según el tamaño del batch se parece a trabajo planta (2 o 3 repeticiones). TV. * Mas y mas pequeños items que proyectos pero también de baja repetición. pero con algunas variaciones importantes que lo definen. Continuo * Aun mas alto volumen y menor variedad que operan por un período de tiempo mas largo. * Recursos dedicados exclusivamente. Bienes durables tales como TV. Envasadora de bebidas. Las diferencias son entonces del tamaño del producto y del uso de los recursos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Taller o Planta de Trabajo Tipo de proceso parecido a proyecto en el sentido de abordar la producción de bienes en bajo volumen y con una alta variedad. restauración de muebles.) Línea * La producción en línea o masiva se caracteriza por la repetición del proceso una gran cantidad de veces * Se usa cuando hay alto volumen y baja variedad en el diseño de los productos Planta de fabricación de autos. generación de electricidad. fábrica de celulosa. el sistema productivo tiene las instalaciones necesarias para realizar una serie de procesos elementales que permitirán la producción de una diversidad de productos hechos a medida. * Producción de alta variedad y poco volumen. o en línea (muchas repeticiones). Carlos Toledo Abarca Pág 25 . Producción de partes para otros productos (autos. Además se trata de la producción de productos más pequeños y en mayores cantidades que en el caso de proyectos. sastres y boutiques. * Cada producto es distinto con posibles cambios en diseño y duración. esto dentro de la línea de producción de la empresa. En este caso se procesa por lotes (de a varios productos cada vez) por lo que el mismo proceso se repite unas pocas o muchas veces mientras se produce un determinado Prof. Tabla 1: Resumen de Tipos de Sistemas de Producción de Bienes Tipo de Sistema de Producción Definición * Trata con producción muy discreta y hecha a medida. Producción de CD. Alimentos envasados. Por Lotes (Batch) La disposición de las instalaciones y la forma de procesar los productos es parecida al taller. Trabajo Planta Imprenta. se repite el proceso varias o muchas veces. taller de reparaciones. etc. instalación de sistemas de computación. turbinas. Obras de construcción. Ejemplos Proyecto Barcos.

Continuo Representa el extremo de flujo donde se producen altos volúmenes con una estrecha variedad de ellos. Carlos Toledo Abarca Pág 26 . Prof. Este tipo de proceso se usa cuando se requiere un sistema de producción flexible y multipropósito. Ubicación de los sistemas de producción de bienes en el plano VOLUMEN – VARIEDAD La Figura 15 muestra las áreas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de producción dependiendo de las características de variedad y volumen del producto (entendido como la cartera de productos que la organización produce). esto es. aunque no se produce siempre de lo mismo. En este caso se opera por más largos períodos de tiempo en cada producto llegando en algunos casos a ser literalmente continuo produciendo un flujo permanente de producto sin parar. Cada producto volverá a producirse a futuro en forma repetitiva. en este caso puede significar la instalación de una línea completa por la incapacidad de adaptación de las existentes para cumplir con sus procesos actuales y agregar lo nuevos. para después cambiar a otro producto con un proceso distinto pero usando las mismas instalaciones. Este tipo de proceso es aplicable a productos estandarizados cuyo flujo es altamente predecible. Dependiendo del tamaño del Batch (número de repeticiones para producir el mismo producto) este tipo de proceso se parece a taller (2 o 3 repeticiones o en línea (muchas repeticiones. En Línea (masivo) Este tipo de proceso se usa cuando se produce bienes en alto volumen y una relativamente baja variedad (baja variedad en términos de características gruesas de diseño. limitando un poco la variedad. El nivel de estandarización de los procesos aumenta. El proceso continuo es prácticamente inflexible y altamente dependiente de la tecnología. adaptable para producir muchos productos diferentes y en cantidades también variables. El proceso productivo se realiza una gran cantidad de veces antes de cambiar al siguiente producto. Se aplica a productos estandarizados con pocos modelos definidos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios producto. pueden ser muchos parecidos o de la misma naturaleza). Este tipo de sistema tiene la desventaja de ser poco flexible ante cambios mayores en el tipo de producto.

las características de la mano de obra. Prof. la Tabla 2 muestra como el tipo de proceso de producción seleccionado influye sobre una serie de variables de diseño y funcionamiento tales como el diseño y la selección del equipo y la distribución física. bajo volumen y alta variedad hará recomendable organizar las operaciones para que el flujo de los productos sea por proyecto. Por último. Batch o en línea. Por su parte altos volúmenes y baja variedad harán conveniente organizarse rígidamente para un proceso estandarizado continuo. Las etapas intermedias representan situaciones de volumen medio y variedad media que pueden hacer recomendable adoptar el sistema de taller. Carlos Toledo Abarca Baja Pág 27 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Bajo Volumen Alto Alta Proyecto Taller Por lotes (Batch) Variedad Línea Continuo Figura 15: Sistemas de Producción de Bienes según Volumen y Variedad Así. y sobre el diseño de los sistemas de control de materiales y de información.

2.3. Este tipo de proceso permite adaptarse a los requerimientos de cada cliente y los medios para producir el servicio son principalmente personas y no tanto las máquinas o equipos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Característica Proyecto Taller Por lotes Línea Continuo Tamaño usual de las instalaciones Flujo del proceso Velocidad del proceso Tamaño del ciclo productivo Cambio tecnología proceso Varía Sin patrón Varía Muy corto Lento Características del equipo y la distribución Física Normalmente A menudo Moderado Grande pequeña grande Pocos patrones Pocos patrones Un patrón rígido Claro e inflexible simples Lento Moderado Rápido Muy rápido Corto Lento Moderado Moderado Largo Alto Muy Largo Muy alto Características de la Mano de Obra Cantidad de Mano de Obra Nivel de habilidad Requerimientos de capacitación Alta Alto Muy elevados Muy Alta Alto Elevados Varía Combinado Moderados Baja Baja Bajos Muy baja Varía Varían Requerimientos de materiales Requerimientos de información Programación Varían Muy elevados Características de control de materales y la información Difíciles de Más predecibles Predecibles Muy predecibles predecir Elevados Varían Varía. Carlos Toledo Abarca Pág 28 . cambios Incierta. envíos frecuentes Moderados Diseño por programa fijo Bajos Inflexible. Servicios Profesionales Este tipo de sistemas de producción de servicios es apropiado cuando se requiere un alto grado de contacto con los clientes (receptores del servicio) para entregar una atención personalizada no estándar. secuencia fija Incierta. cambios frecuentes frecuentes Característica Proyecto Taller Por lotes Línea Continuo Tabla 2: Influencia del tipo de proceso de producción sobre variables de diseño 2. este tipo de sistema debe permitir la producción de servicios rápidos y expeditos cuando sea posible (por ejemplo en bancos los cajeros automáticos para giros y consultas de saldo) mezclados con atención personalizada para productos más complejos (por ejemplo en bancos la atención de ejecutivo de cuentas para crédito hipotecario) Prof. Salón de Servicios Posición intermedia entre servicios profesionales y servicios masivos. Sistemas de Producción en Servicios Aquí se describen las formas típicas de organizar la producción de servicios.

Ubicación de los Sistemas de Producción de Servicios en el Plano VOLUMEN – VARIEDAD Bajo Volumen Alto Alta Servicios Profesionales Salón de Servicios Variedad Servicios Masivos Figura 16: Sistemas de producción de servicios según Volumen y Variedad La Figura 16 muestra las áreas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de producción de servicios dependiendo de las características de variedad y volumen de la cartera de productos. Cuando la variedad de productos y sus diferentes volúmenes lo exijan.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Servicios Masivos Sistema preparado para realizar muchas transacciones estandarizadas que requieren bajo contacto con los clientes (por ejemplo la forma de vender en los supermercados o los servicios prestados en una biblioteca). bajo volumen y alta variedad hará recomendable organizar las operaciones como servicios profesionales para atender cada caso de manera especial. Prof. será necesario organizarse como salón de servicios. Se caracterizan por un bajo nivel de contacto con los clientes (el tiempo que el cliente está en el sistema siendo atendido es bajo) Estos sistemas están basados en equipos para autoservicio y orientados a producir una variedad predefinida de productos estándar. De esta manera. Por su parte altos volúmenes y baja variedad harán conveniente organizarse para otorgar estos servicios en forma masiva y tecnologizada. Carlos Toledo Abarca Baja Pág 29 .

Por su parte. en este caso por la demanda que no será posible satisfacer. menos flexibilidad de la requerida significará también mayores costos. La esquina superior derecha es el caso de usar el sistema de proyecto para producir bienes de altos volúmenes y baja variedad (absurdo). Carlos Toledo Abarca Pág 30 . o usar el sistema de servicios profesionales para Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Justificación Económica De La Selección Del Tipo De Proceso La Figura 17 esquematiza la conveniencia de seleccionar el adecuado tipo de proceso para una determinada combinación de Volumen y Variedad. Las esquinas del cuadro representan situaciones extremas de ineficiencia. Volumen Variedad No recomendable Proyecto Más flexibilidad de la necesaria… más costo Menos flexibilidad de la necesaria… más costo Servicio Profesional Taller Por lotes (Batch) Salón de Servicios Línea No recomendable Servicios Masivos Continuo Línea NATURAL para ubicar el proceso según volumen y variedad Figura 17: Conveniencia de Sistemas de Producción según Volumen y Variedad La diagonal representa las posiciones naturales donde se tiene la suficiente y necesaria flexibilidad. Mayor flexibilidad de la necesaria significará mayores costos pues las instalaciones estarán preparadas para hacer más de lo necesario y costarán más.

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servicios de alto volumen y baja variedad (absurdo también). No olvidar que un producto de alto volumen hará recomendable estandarizar y mecanizar su proceso de producción. La esquina inferior izquierda representa el caso de usar el sistema de producción continua para producir bienes de bajo volumen y alta variedad (ilógico) o usar el sistema de servicios masivos para servicios de bajo volumen y alta variabilidad.

2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL
Una vez seleccionado o determinado el tipo de proceso adecuado para nuestro sistema productivo, es necesario diseñar el sistema en detalle. Esto implica en primer término al menos las siguientes tipos de decisiones:

Definir el Layout interno de las instalaciones (donde se ubican los equipos y las personas). Definir las actividades que desarrollará cada componente del sistema y Diseñar la forma en que se llevarán a cabo todas las actividades y procesos.

 

2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones Este es uno de los problemas clásicos de la Ingeniería Industrial, el determinar la mejor manera de disponer los equipos y las personas para optimizar la forma de operar medida en términos de la productividad, los costos y el uso de los espacios físicos. Existen 4 tipos básicos de Layout que se detallan a continuación.

Layout Por Posición Fija El producto está en posición fija mientras es procesado mientras el equipo, las máquinas, las personas que lo procesan se mueven todo lo que sea necesario. El nombre puede sonar contradictorio pues todas las facilidades deben estar preparadas para moverse en la medida que el producto lo necesite. El concepto de posición fija está relacionado con la posición del producto en este tipo de ordenamiento. Las razones para ordenar los recursos de esta manera pueden deberse a que el producto o servicio es demasiado grande para ser movido convenientemente, o puede ser muy delicado para moverlo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes:  Construcción de caminos y edificios. El producto no se puede mover  Construcción de barcos. El producto es muy grande para moverlo.  Cirugía de corazón abierto. Pacientes están muy delicados para ser movidos.

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 Mantención de grandes computadores. Producto muy grande y muy delicado para ser movido, además el cliente no permitirá que sea movido por la seguridad de su información La Figura 18 muestra un esquema de Layout por posición fija, aquí los recursos transformados (bienes o servicios) permanecen en su posición y los recursos transformadores actúan sobre él a través de diferentes procesos para generar el producto final.

Mano de Obra

Energía

Producto/ Servicio

Equipos y maquinarias

Figura 18: Esquema de Layout por Posición Fija

Layout Por Procesos Este tipo de Layout es denominado así debido a la necesidad y/o conveniencia de que los recursos transformadores que constituyen el proceso sean los que dominen la decisión del ordenamiento. En Layout por Procesos, los procesos similares (o los procesos con similares necesidades) son ubicados juntos, físicamente cercanos. La razón puede ser la conveniencia intrínseca de que ellos operen en conjunto o que la utilización de los recursos transformadores es mejorada al ordenar así los recursos. Esto último significa que cuando los productos, la información o los clientes fluyen a través de las operaciones, irán tomando la ruta de proceso en proceso de acuerdo a sus necesidades. Diferentes productos o clientes tendrán diferentes necesidades y, por lo tanto, tomarán diferentes rutas a través de las operaciones realizadas en los procesos. Por esta razón el patrón del flujo en las operaciones puede llegar a ser muy complejo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes:

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 Un hospital. Algunos procesos (rayos X, laboratorios) son requeridos por varios tipos de pacientes o algunos procesos (pabellones) pueden ser altamente utilizados.  Fabricación de partes de motores. Algunos procesos requieren de ciertas especialidades específicas.  Supermercados. Los productos que necesitan frío son ubicados juntos, al igual que los vegetales. La Figura 19 muestra un esquema de Layout por proceso, aquí los recursos transformadores están agrupados por procesos parecidos (tipos de procesos) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a través de los procesos de acuerdo a sus necesidades específicas, no hay un patrón definido y predeterminado.
Tipo Proceso B
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Tipo Proceso A
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Producto/ Servicio

Tipo Proceso C
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Tipo Proceso D
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Figura 19: Esquema de Layout por Proceso

Layout Celular Este tipo de Layout consiste en ordenar los recursos de transformación (equipos, personas) en grupos denominados células. Los equipos están juntos constituyendo una célula y todo el sistema productivo puede estar constituido por varia células. Estas células de producción estén preparadas para realizar una serie de procesos, cercanos en la secuencia de producción, a un producto que pasa por ella. Por lo tanto se produce una atención completa y consistente sobre el producto al interior de la célula. En su interior, la célula puede estar ordenada en Layout por Proceso o Layout por Producto.

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etc. información o cliente sigue una ruta predefinida en la cual la secuencia de Prof.  Los diferentes departamentos de una multitienda. Los componentes más sofisticados son fabricados realizándoles varios procesos a la vez. Figura 20: Esquema de Layout Celular Célula A (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Célula B (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Producto/ Servicio Célula C (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Ejemplos de estos Layout Celular son los siguientes:  La fabricación de algunos componentes de computadores. Cada producto. aquí los recursos transformadores están agrupados por procesos cercanos (que puedan ser realizados más o menos al mismo tiempo o uno a continuación de otro) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a través de los procesos de acuerdo a sus necesidades específicas. Carlos Toledo Abarca Pág 34 . electrodomésticos. Layout por Producto Este tipo de Layout consiste en ubicar los recursos transformadores totalmente de acuerdo a la conveniencia de los recursos transformados (los que serán parte del producto). la célula constituye un avance en el sentido de llevar cierto orden a una cierta complejidad de flujo que es lo que caracteriza al Layout por proceso. los recursos transformados pueden ir a otra célula. Así.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Después de haber sido procesados en una célula. Las pacientes necesitan ciertos tipos definidos de atención y normalmente se les agrupan las facilidades. artículos deportivos. juguetes. no hay un patrón definido y predeterminado pero los movimientos serán menores al caso de Layout por proceso pues en este caso el sistema está un poco más orientado al producto.  La maternidad de un hospital.) La Figura 20 muestra un esquema de Layout celular. Estos tienden a tener todo lo de un tipo junto (ropa de niños.

aquí los recursos transformadores están ubicados convenientemente para que los recursos transformados fluyan en una secuencia clara de acuerdo a sus necesidades. un Layout por producto también puede ser adoptado para ayudar y conducir a los clientes a través del proceso. Los recursos transformados fluyen a lo largo de una línea de procesos (ésta es la forma en que más comúnmente vemos e imaginamos los procesos productivos) incluso este tipo de Layout es a veces llamado FLUJO o LÍNEA. Carlos Toledo Abarca Pág 35 .  La mayoría de las fabricas de productos de consumo masivo están organizadas a través de líneas físicas de producción) La Figura 21 muestra un esquema de Layout por producto. La fruta fluye a través de líneas recibiendo distintos procesos.  Casino de autoservicio. El cliente pasa a través de una línea predefinida. Figura 21: Esquema de Layout por Producto Producto/ Servicio Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E Proceso X Ejemplos de Layout por Producto son los siguientes:  Ensamble de autos. predecible y por lo tanto relativamente fácil de controlar. En este caso el flujo de los productos. información o clientes es claro. Incluso en el caso de algunos servicios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios actividades que son requeridas coincide con la secuencia en la cual los procesos han sido localizados. Casi todas las variantes de un mismo modelo requieren la misma secuencia de procesos.  Packing. Prof.

Figura 22: Influencia en el tipo de Layout del Volumen y la Variedad Flujo Intermiten te Alta Bajo Volumen Alto Posición Fija Variedad Celular Por Producto Baja Importancia del flujo regular Flujo tiende a ser Continuo Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Layout Mixto Los tipos básicos de Layout se pueden combinar y coexistir en la infraestructura productiva de una organización dependiendo de las necesidades de los variados procesos y subprocesos que componen el sistema productivo. 2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout La Figura 22 muestra la ubicación de los tipos de Layout en el plano Volumen – Variedad.4.2. en este extremo el flujo de los productos es intermitente e irregular. En este extremo el flujo llega a ser continuo. Carlos Toledo Abarca Factibilidad de un flujo regular Por Proceso Pág 36 . En este esquema un bajo volumen que comúnmente está asociado a una alta variedad hará recomendable usar u Layout de posición fija. A medida que aumenta el volumen y disminuye la variedad los otros tipos de procesos pasar a ser los más adecuados. Layout por proceso y celular cubren el espacio en que la variedad y el volumen no son muy extremos. llegando al extremo inferior derecho que representa la producción de altos volúmenes de una relativamente escasa variedad de productos que obviamente hace recomendable el uso de un Layout por Producto.

Lo principal en este algoritmo es la secuencia e interdependencia de ambas decisiones.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Selección de Tipo de Layout La decisión de cual tipo de Layout adoptar raramente implicará elegir entre los 4 tipos básicos. Generalmente la decisión será contrastada contra la estrategia global de la empresa y contra las ventajas y desventajas de cada tipo de Layout. esto es. Prof. Las características de Volumen y Variedad de las operaciones harán más estrecha la selección acotándola a una o dos alternativas factibles. Carlos Toledo Abarca Pág 37 . determinar la forma en que haremos fluir los productos a través de los procesos necesarios para producirlo. La primera decisión es la selección del tipo de proceso. En las zonas de traslape de la Figura 18 habrá que considerar otros elementos para decidir por uno u otro tipo de ordenamiento. Tipo de Layout Posición Fija Ventajas Desventajas * Costo unitario muy alto * Programación de actividades y uso del espacio puede ser difícil * Puede significar excesivo movimiento de personal y equipos * Baja utilización de equipos * Puede generar exceso de producto en proceso o espera de los clientes * Flujo complejo puede hacer difícil el control * Puede ser costoso reordenar el Layout existente * Puede necesitar más espacio y equipos * Puede generar una baja utilización de los recursos físicos * Puede haber baja flexibilidad * No es muy resistente a cambios imprevistos * El trabajo puede ser muy repetitivo * Muy alta flexibilidad y mezcla de productos * Los productos y los cliente no son movidos o molestados * Alta variedad de tareas para el personal Por Proceso * Alta flexibilidad y mezcla de productos * Relativamente resistente a cambios imprevistos * Relativamente fácil de supervisar los equipos y el personal Celular * Puede brindar un buen equilibrio entre costo y flexibilidad para operaciones de alta variedad * Ciclo de producción rápido * Trabajo en grupo puede resultar en buena motivación Por * Bajo costo unitario para altos Producto volúmenes * Da oportunidad de especialización de los equipos * El movimiento de los clientes y materiales es expedito Selección del Tipo de Proceso y del Tipo de Layout La selección del tipo de proceso y del tipo de Layout es esquematizada en la Figura 23.

con el tipo de proceso y el tipo de Layout seleccionados se debe diseñar en detalle la disposición de las instalaciones. Prof. Finalmente. en él las zonas oscuras (traslapes) representan áreas donde dos distintos tipos de proceso pueden conducir a un mismo tipo de Layout. a saber:       En base a la estrategia general de la organización Las características específicas del producto La estructura de costos La conveniencia para los clientes La necesidad de flexibilidad Etc. A su vez. Figura 23: Esquema de decisiones en el diseño de instalaciones Volumen y Variedad Proyecto Taller Decisión 1 Tipo de Proceso Batch En Línea Continuo Servicios Profesionales Salón de Servicios Servicios Masivos Estrategia Decisión 2 Tipo de Layout Básico Pocisión Fija Por Proceso Celular Por Producto Decisión 3 Diseño detallado del Layout Pocisión Física de todos los recursos transformadoresFija Flujo de los recursos transformados a traves de las operaciones Finalmente. Carlos Toledo Abarca Pág 38 . la Figura 24 muestra la relación entre el tipo de proceso y el tipo de Layout.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Una vez decidido el tipo de proceso más adecuado podemos determinar el tipo de Layout que más se adecua a ese tipo de proceso. la no existencia de una relación directa entre ambas decisiones (para un tipo de proceso puede haber dos tipos de Layout adecuados) indica que normalmente la decisión deberá ser tomada considerando antecedentes adicionales extraídos del caso particular que se esté analizando.

Carlos Toledo Abarca Pág 39 . En el otro extremo. La Figura 25 muestra que estas líneas tienen diferente pendiente y cortan el eje de las ordenadas en diferente posición. En sentido inverso. podemos apreciar las diferencias de estas curvas para cada tipo de Layout. lo Prof. los recursos son más bien dispuestos específicamente para cada producto y por lo tanto son parte del costo variable. Dado el esquema típico de los costos en función del volumen de producción donde se grafican los costos fijos y los costos variables. El corte en el eje de las ordenadas (Costo Total) representa el costo fijo asociado a ese Layout y la pendiente de la recta (o curva) representa el costo variable del mismo. el costo variable tenderá a ser mayor debido a la ausencia de economías de escala ya que cada nuevo producto es un nuevo proyecto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 24: Selección del Tipo de Layout según el Tipo de Proceso Selección del Tipo de LAYOUT según el Tipo de Proceso Tipos de proceso para producción de bienes Tipos Básicos de Layout Tipos de Proceso para Servicios Proyecto Layout por Posición Fija Servicios Profesionales Taller Layout por Procesos Salón de Servicios Batch Layout Celular En Línea Continuo Layout por Producto Servicios Masivos COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PARA CADA TIPO DE LAYOUT Los costos del sistema de producción varían de acuerdo al tipo de Layout. un Layout por producto tendera a tener mayores costos fijos pues muchas instalaciones deben estar dispuestas para que el producto las recorra con fluidez. Un Layout por posición fija tenderá a tener menor costo fijo pues no se requiere de una infraestructura física permanente y dedicada. en esta sección veremos la forma que toman y compararemos las estructuras de costo de los cuatro tipos de Layout estudiados.

En este caso los costos variables tienden a ser menores debido a la existencia de economías de escala y a la alta estandarización de los procesos. En la primera parte (A) el Layout más conveniente es por posición fija. esto confirma lo visto hasta ahora en el sentido de que para volúmenes bajos este Layout es el más conveniente. Esta alternativa tiende a ordenar el trabajo haciéndolo más repetitivo y disminuyendo los costos variables. los costos fijos pueden no ser tan altos pero si lo son los variables debido a la alta intermitencia (poca uniformidad) del flujo de los productos lo que obliga a realizar muchos movimientos y programaciones específicas de trabajo. Esto coincide de nuevo con el análisis Prof. Figura 25: Comportamiento de los costos según el Tipo de Layout usado Costo Total Posición Fija Por Proceso Celular Por Producto Volumen Usar Posición Fija Usar por Proceso Usar Celular Usar por Producto El Layout por proceso es una alternativa intermedia más cercana al Layout por posición fija. Carlos Toledo Abarca Pág 40 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios que implica alta inversión. el Layout celular tiende a ordenar el flujo a través de la realización consecutiva o simultanea de varias actividades productivas al interior de una célula productiva. Finalmente. La parte inferior del tramado de rectas representa el Layout más conveniente (costo total menor) para cada nivel de producción (representado por el volumen). Los siguientes tramos intermedios (B y C) muestran la conveniencia de usar Layout por proceso o Layout celular según aumenta el volumen.

Carlos Toledo Abarca Pág 41 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios de volumen y variedad que nos mostraba que para volúmenes medios estos Layouts podían ser los adecuados. mediano y ojalá en el largo plazo. Una mala estimación de la mezcla y cantidad de productos podría llevar a una decisión equivocada pues son los elementos claves en la selección del tipo de Layout. El grosor de las líneas representa aquí la incertidumbre en la estimación de la estructura de costos al hacerla ex-ante. También sería dramático organizarse en líneas de producción para producir pequeños lotes de muy variados productos que obligaran a permanentes cambios en la línea. Figura 26: Costo Total no discrimina cuando los costos no son tan claros Costo Total Posición Fija Por Proceso Celular Por Producto ? ? ? Volumen La Figura 26 muestra una situación más real en que el análisis de costos no ayuda a decidir. En este diagrama. Prof. Para volúmenes superiores (D) el ordenamiento menos costoso será el Layout por producto debido a que el alto costo fijo pasa a ser compensado con el bajo costo variable. las áreas marcadas con „?‟ no presentan una elección clara. Al momento de definir el tipo de Layout se debe conocer con cierta certeza la cantidad y variedad de producto que se va a producir en el corto. Podría darse el caso de que estemos organizados por proceso o celular y finalmente produzcamos un poco variedad de productos en cantidades significativas produciéndose ineficiencias económicas y funcionales. Un último aspecto relevante a considerar es la seguridad del volumen de producción. en el momento de la planificación.

que se pueda ver y contactar al trabajador de manera fácil y expedita. Generalmente se trata de minimizar distancias en los procesos de manufactura. Prof. los Layouts necesitan ser cambiados cada cierto tiempo de acuerdo a los requerimientos de modernización de los procesos motivados principalmente por nuevas tecnologías o por cambio de escala de producción. Apropiado uso del espacio en planta y altura. variedad y costos nos dan pautas para decidir qué tipo de Layout es más conveniente. Pero. Carlos Toledo Abarca Pág 42 . Accesibilidad: Todos los equipos deben tener accesos expeditos para permitir su limpieza y mantención. esto es. Uso del Espacio: Flexibilidad en el Largo Plazo: SITUACIONES INTERESANTES Hay un par de situaciones recurrentes en cuanto al tema de diseño de instalaciones sobre las cuales haremos comentarios que nos pueden ayudar al momento de resolverlas. evidente y señalizado Largo del Flujo: Claridad del Flujo: Bienestar para las personas: evitar ruidos u otras molestias. La utilización del espacio disponible es muy usado como medida de eficiencia del Layout. Se debe tener en cuenta alguna estimación del futuro posible. al momento de diseñar el Layout de las instalaciones podemos considerar ciertos aspectos cualitativos y subjetivos para medir la calidad del Layout. iluminados y lo más cómodos posible. a veces es conveniente maximizar los recorridos para incentivar la compra como en el caso de los supermercados y las multitiendas. Los aspectos cualitativos más importantes son los siguientes: Seguridad: Difícil y restringido acceso a lugares peligrosos. En cuanto a los servicios. El flujo a través de las instalaciones debe ser claro. Los lugares deben ser bien ventilados. Hacer que los lugares peligrosos queden protegidos y señalizados. Supervisión: Se debe permitir la supervisión y la comunicación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios QUÉ HACE BUENO A UN LAYOUT Los elementos cuantitativos de volumen.

Prof. Figura 27: LÍNEAS curvas permiten mejor balance y tienen mayor flexibilidad La tendencia inicial al momento de diseñar una línea de producción es hacerla recta. la concepción más moderna destaca las ventajas de hacerla curva. Otra ventaja es que se aumenta la flexibilidad de la línea al facilitar la comunicación y la movilidad de los operadores.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El primer caso se refiere al diseño de una LINEA de producción. El segundo caso se refiere a la forma de distribuir el trabajo entre personas dado un cierto flujo requerido. Carlos Toledo Abarca Pág 43 . en forma de U en el caso de pocos puestos de trabajo o en forma serpenteante en el caso de líneas más largas con más puestos de trabajo. La Figura 27 esquematiza este caso. Estas ventajas son la posibilidad de balancear mejor la carga al posibilitar la movilidad de los operarios para que cubran períodos de mayor carga de trabajo en puestos específicos.

Prof. estas son:  Seguridad: en el primer caso si falla uno se interrumpe la totalidad de la línea no así en el tercer caso.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 28: Alternativas de distribución de personas en trabajos repetitivos 15 15 15 15 1 c/15 min 30 30 1 c/15 min 30 30 60 60 1 c/15 min 60 60 En este caso se destacan las ventajas que tiene el asignar tareas más largas en lugar de especializar a las personas en tareas más cortas. Carlos Toledo Abarca Pág 44 .  Variedad de Trabajo: el trabajador realiza un mayor número de tareas diferentes haciendo menos monótono su trabajo.  Flexibilidad: Es posible planificar y aplicar variaciones en los productos con mayor facilidad.

En la orientación a procesos.5. que son responsables por el proceso.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. Finanzas. Nótese que la importancia de los procesos está relacionada con su contribución a la satisfacción de los clientes. Orientación a los Procesos Una organización presenta una ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS cuando ella está organizada de manera lógica para atender sus procesos más importantes. Prof. Marketing. Abastecimiento. cada proceso es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que actúa en él son coordinados por una persona o grupo de personas. Carlos Toledo Abarca Pág 45 . Administración. Esto es. un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organización. que la estructura de la organización permite un manejo eficiente de los procesos al centrarse en ellos. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS PROCESO: Se define como “un conjunto estructurado de actividades diseñado para generar un producto o servicio específico para un cliente o mercado particular”. de sus outputs y de su desarrollo. Producción. donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas. Esta orientación es contrapuesta a la orientación funcional que se encuentra comúnmente en las organizaciones. etc. Como muestra la siguiente figura.

6. tal como se esquematiza en la Figura 29. Responsabilidad del “dueño” del proceso. la coordinación de actividades es simple y directa. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Diseñar un puesto de trabajo es una decisión que está compuesta por una serie de otras decisiones menores separadas. el proceso efectúa una operación intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). Cada proceso debe entregar resultados que pueden ser medidos claramente. La responsabilidad es clara. 2. Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo. Posibilidad de medición y mejora. 4. Además. Ventajas de la orientación a los procesos por sobre la organización funcional 1. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un claro inicio y fin. se eas tar acer é Qu en h deb Dó n la de ub per ic son ar a C secu uál es l a enci a tare de las as Qu te gen tra éo a est rada c olu in v Cu auto ánta pue nomía de o tene debe r s n la s so uále iciones C d con entales i amb Los objetivos buscados con el diseño de los puestos de trabajo son los que generalmente se busca con la gestión de operaciones más otros objetivos específicos relacionados con la mano de obra y con los recursos humanos.CALIDAD – FLEXIBILIDAD . Enfocar las actividades. el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a si vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Los clientes o receptores del output de un proceso pueden ser externos o internos. En este último caso.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Pág 46 OBJETIVOS ESPECIFICOS: Prof. 2. Evita descoordinaciones que afectan al cliente.CONFIABILIDAD RAPIDEZ SALUD Y SEGURIDAD . Carlos Toledo Abarca C com ómo bin se ins las a con tal aci on es Figura 29: Elementos de diseño de puestos de trabajo é Qu ades id e r n bil ha be te de . a saber: OBJETIVOS GENERALES: COSTO . estos procesos pueden ser mejorados para resultados superiores. 3.

A principios de 1900 Administración Científica Medición del Trabajo Estudio de Métodos 1950 aprox. Fortalecimiento de trabajadores (Empowerment) Prof. Enfasis en la cantidad y no en la calidad. Además de adaptar las instalaciones al cuerpo del trabajador propone definir y controlar la temperatura.6. poco flexible Se basa en medir cada aspecto del trabajo para determinar los factores que afectan su eficiencia. Aplicabilidad incierta. Carlos Toledo Abarca Pág 47 . la Extensión del trabajo (más tareas) y el Enriquecimiento del trabajo (tareas más interesantes. Mucho control. ** Se basa todavía en el método científico. Comportamiento 1980 aprox. ** No crea un nuevo método sino que agrega elementos ergonómicos al diseño. Trata de diseñar lugares de trabajo que se adecuen a las personas que los desempeñarán evitando problemas de salud. Se determina el tiempo que debe demorarse un trabajador promedio en la operación para efectos de planificar y controlar. Puede ser especialmente adecuado para servicios personalizados. poder y conocimiento en manos de los empleadores. se reduce el trabajo no productivo. completas y con más responsabilidades). En base a esto se puede desarrollar métodos y diseños más efectivos y menos costosos. Ergonomía 1970 aprox. No muy extendido su uso. Todavía se usa bastante en Chile. la iluminación y el ruido. para obtener mejor calidad de trabajo y mejores resultados. En desarrollo. Rápido aprendizaje.1. tiende a especializar más el trabajo. ** Monótono.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. La ergonomía considera aspectos antropológicos (forma del cuerpo humano) y neurológicos (los sentidos). fácil de automatizar. Enfoques Para El Diseño Del Trabajo Antes de 1900 División del Trabajo El proceso es dividido en pequeños procesos simples. Se enfoca en la forma en que los trabajadores interactúan con los equipos. Agrega la motivación del trabajador como objetivo a lograr con el diseño. Los trabajadores tienen poder de decisión sobre qué actividades realizar y en qué forma. ** Monótono. Propicia la Rotación de trabajos.

Estos aspectos se refieren a la posición más favorable para trabajadores que deben realizar trabajos repetitivos y se manifiestan en mobiliario y equipamiento. Este consiste en recoger información objetiva de la operación para diseñar (o rediseñar) un puesto de trabajo en condiciones de eficiencia. se hace necesario en este punto ahondar en su definición y alcances. esta norma usa los siguientes símbolos para representar actividades dentro de los procesos. la rama de seguridad industrial y el personal que en ella labora. Prof. Dependiendo del tipo de organización se deben considerar los aspectos motivación y fortalecimiento de los trabajadores. El método de administración científica es el que más se identifica con la ingeniería industrial. La aparición de nuevas tendencias y teorizaciones no implica la eliminación u obsolescencia de las anteriores. Carlos Toledo Abarca Pág 48 . maneja una serie de recomendaciones generales que se han ido tornando en estándares para la mayoría de los puestos de trabajo.7. Existe una convención para representar los procesos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El esquema anterior muestra la forma en que han evolucionado los enfoques y directrices para el diseño del trabajo. 2. Es así como aun es usada y está vigente la división del trabajo y más aun la medición o estandarización de los puestos de trabajo. Además. Un proceso productivo es un proceso de transformación de recursos en un producto final ya sea un bien o un servicio. La ergonomía es un aspecto que el la actualidad viene considerado en la mayoría de los equipos mecánicos y computacionales. Para definir los procesos productivos es necesario especificar cada uno de ellos en los diferentes niveles y posteriormente especificar las subdivisiones hasta llegar a los procesos elementales que serán aquellos que no requieren subdivisión. DEFINICIÓN Y ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO Hasta ahora se ha mencionado mucho y en muchos contextos la palabra proceso. La cultura industrial japonesa los ha incorporado fuertemente como se verá más adelante cuando se analice la Calidad Total. Con ellos es posible representar cualquier proceso productivo. Cada PROCESO PRODUCTIVO está compuesto por etapas o subprocesos los que a su vez pueden estar también subdivididos.

chequeo o inspección de materiales o información o gente. tarea o actividad de trabajo Un MOVIMIENTO. paletizar y almacenar. Un ALMACENAMIENTO. Una DEMORA. Ejemplo 1: Representación del proceso de fabricación de celulosa Un ejemplo del uso de este tipo de “Carta de Flujo de Proceso” es mostrado en la Figura 30. En este caso se trata de la producción de celulosa desde que se toman los troncos almacenados en patios hasta que la celulosa producida es palatizada y almacenada. Los procesos involucrados son: picar hasta producir pellets. cortar. una pausa en el proceso. Una INSPECCION.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Una OPERACIÓN. blanquear. Prof. separar celulosa de otros elementos. de materiales o información o gente de un lugar a otro. cocer los pellets. Es importante destacar que la confección de cartas de flujo debe considerar el punto de vista del productor del bien o del prestador del servicio y no el del producto o del cliente. Carlos Toledo Abarca Pág 49 . un inventario de materiales o archivo de información o cola de gente. laminar.

Carlos Toledo Abarca Pág 50 . dos pausas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Producir Celulosa Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Troncos están acopiados en canchas Llevar troncos a sacado de cascara ( *1 ) Descascarar Llevar a picadora Picar (generar pellets) Llevar a acopio Acopiar pellets Llevar pellets a selección ded tamaño Seleccionar pellets de tamaño adecuado 10 Llevar a cocido 11 Espera para juntar volumen adecuado 12 Cocer 13 Llevar a soplado 14 Soplar 15 Llevar a blanqueado 16 Blanquear 17 Laminar 18 Adelgazar y formar 19 Cortar 20 Espera para paletizado 21 Mover a paletizador 22 Paletizar 23 Mover a bodega 24 Almacenar Número Total de Elementos 10 9 2 0 3 Figura 30: Carta de Flujo del proceso de producción de celulosa Este proceso está constituido por 10 operaciones. Prof. 9 transportes. A este nivel de análisis no se visualizan inspecciones las que estarán presentes si se analiza en detalle el proceso de blanqueado que debe ser controlado para asegurar el nivel de blancura requerido. y 3 almacenamientos o acopios.

7. facturas. Ejemplo 2: Representación de proceso de pago de una rendición de cuentas Las Figuras 32 y 33 representan dos formas de hacer el mismo proceso de pago de una rendición de gastos de un funcionario. Carta de Flujo del proceso de sacado de cáscara. con boletas. La empresa requiere revisar los documentos antes de autorizar el pago. En este caso se trata de un proceso administrativo que sirve para controlar (por parte de la empresa. 8 mientras sea necesario 10 Mover grua a lugar de guardado 11 Detener la grúa Número Total de Elementos 5 6 0 0 0 Figura 31: Ejemplo de sub-proceso. para evitar abusos o errores. Carlos Toledo Abarca Pág 51 . etc. ser subdividido y especificado como se muestra en la Figura 31. Llevar troncos a sacado de cascara Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vestirse adecuadamente para manejar camión grúa Trasladarse a la grúa Preparar la grúa Dirigirse hacia la pila de troncos Tomar un tronco Llevar el tronco a la picadora Vaciar los troncos en la picadora Volver a la pila de troncos Repetir pasos 5. 6. Prof.. como parte de su trabajo. a su vez. y rembolsar (al empleado) los gastos incurridos por un empleado al ejecutar una comisión para su empleador. pasajes. El primer caso usa 26 pasos y el segundo es un mejoramiento con sólo 15.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El paso 2 puede. registrar (en la contabilidad y en las remuneraciones). todos sus gastos y se le devuelven. Pare esto generalmente se requiere que el empleado documente.

Carlos Toledo Abarca Pág 52 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Procesar una devolución de gastos Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Espera para ser procesado Se revisa el informe Se fecha y timbra el informe Mandar a control de efectivo Espera para ser procesado Revisar si no se ha adelantado algo Enviar a contabilidad Espera para ser procesado 10 Revisar cuentas del empleado 11 Devolver al pagador 12 Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe 13 Registrar el pago (en el computador) 14 Revisar si se cumplen las reglas de la organización 15 Espera por un grupo de pagos 16 Juntar un grupo de pagos 17 Mandar grupo a auditoría interna 18 Espera para ser procesado 19 Grupo de pagos es ingresado 20 Revisar los recibos de pago 21 Grupo de informes van a registro 22 Se le asigna un número de control 23 Copias de los informes van a archivos 24 Informes archivados 25 Copias del recibo de pago van al impresor 26 Se emite el cheque Número Total de Elementos 7 8 5 5 1 Figura 32: Versión 1 del reembolso de gastos (26 pasos) Prof.

esta última representación y su utilidad se analizará a continuación. luego se filtra la pasta. Prof. Uso De Esquematización Para Formalización Y Análisis De Procesos Es posible usar este esquema de representación y agregar información que mejore la comprensión de los procesos. el uso de energía. etc. Para ejemplificar este uso se analizará el caso el caso de un proceso de fabricación de papel que luego será usado para hacer cartón corrugado. Carlos Toledo Abarca Pág 53 . La Figura 34. la Figura 35 muestra el mismo proceso representado usando la simbología estudiada. muestra el diagrama de bloque que generaliza este proceso. su capacidad. la Figura 36 muestra un detalle con información agregada. Es un proceso simple que implica la preparación de una pasta en un equipo denominado Pulper. permitiendo una mejor formalización y análisis. la pasta filtrada entra a la máquina papeleta que la transforma en papel en rollo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Procesar una devolución de gastos (2a versión) Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Se fecha y timbra el informe Se revisa el informe Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe Espera por un grupo de pagos Juntar un grupo de pagos Mandar grupo a auditoría interna Espera para ser procesado Revisar totales de informes y recibos 10 Grupo de informes van a registro 11 Se le asigna un número de control 12 Copias de los informes van a archivos 13 Informes archivados 14 Copias del recibo de pago van al impresor 15 Se emite el cheque Número Total de Elementos 5 5 2 2 1 Figura 33: Versión 2 del reembolso de gastos (15 pasos) 2. el uso de mano de obra. el uso de recursos de infraestructura o equipamiento.7. Se puede representar y analizar el balance de los procesos.1.

Carlos Toledo Abarca Pág 54 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 34: Ejemplo diagrama de bloque general(producir papel) Figura 35: Ejemplo diagrama de bloques con símbolos profesionales (producir papel) Celulosa almacenada Celulosa almacenada Llevar a PULPER Llevar a PULPER Producir Pulpa Producir Pulpa Llevar a Máquina Papelera Filtrar Llevar a Máquina Papelera Producir Papel Producir Papel Inspeccionar Rollo Papel Inspeccionar Rollo Papel Rebobinar Almacenar Papel Rebobinar Almacenar Papel Prof.

éstas serán generalmente: tiempo para las operaciones. Y m(ancho) Xm 3 X m3 X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min Xm 3 4 Z1 kg/hr Z2 kg/hr Z3 kg/hr Z4 kg/hr Z5 kg/hr Z6 kg/hr 4 16 8 8 0 8 3 Z7 kg/hr Z8 kg/hr Z9 kg/hr Z10 kg/hr Z11 kg/hr Z12 kg/hr 8 2 8 8 2 4 X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr Procesar en Pulper Pulper Llevar pulpa al Filtro Grúa horquilla Filtrar Llevar a máquina papelerta Procesar en máquina papelera Espera completar batch Inspección del rollo Llevar a rebobinadora Rebobinar Inspeccionar rollo rebobinado Llevar a bodega Almacenar rollo de papel Filtrador Tubo/cinta Máquina papelera Espacio entre procesos Lugar despliegue Grúa horquilla Rebobinadora Lugar despliegue Grúa horquilla Bodega productos X m2 X kg X m2 X m2 X kg Xm 3 X m2/min X kg/min X m2/min X m2/min X kg/min Xm 3 En las dos primeras columnas se representa la variable relevante para definir el subproceso. pudiendo ser volumen. Prof. Para las inspecciones se puede especificar las condiciones en que se debe hacer. etc. y distancia para los transportes. en la tercera columna. y para los almacenamientos intermedios de producto en proceso. se muestra el símbolo de la actividad. Luego. en la quinta el equipo o instalación usada para llevar a cabo la actividad. en la cuarta su descripción. y en la sexta su capacidad. superficie. se puede especificar la cantidad a almacenar. Y m2(diam) Xm X rpm. Carlos Toledo Abarca Pág 54 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 36: Proceso producción de papel con información adicional para análisis Equipo o Instalación usada Bodega materiales Grúa horquilla Capacidad del equipo o instalación Capacidad de Insumos/unidad proceso H-H/ turno producida equivalente Distancia Tiempo Actividad Capacidad de proceso propia Materia prima almacenada 100m 10seg 50m 15seg 2m 50min Juntar xx cantidad Verificar color / impuresas / roturas 30m 20min Clasificar según calidad 20m Llevar al Pulper X m3 X kg X m3 X kg X rpm. velocidad. distancia. la que estará en las unidades propias del equipo o instalación.

luego se transforman estas unidades a unidades equivalentes que permitan comparar todas las actividades. que Z1=Z2=…=Z12. en este caso Horas-Hombre. esto es. o el cálculo de un índice de productividad. en este caso insumos usados por unidad producida. Carlos Toledo Abarca Pág 55 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Luego se presenta la capacidad de proceso propia representada en las unidades de la actividad por unidad de tiempo. Para que el proceso esté balanceado se debe cumplir que todas las capacidades de proceso sean similares. Con la información disponible u otra que se desee agregar se podrían construir muchas otras columnas dependiendo de los objetivos que se quiera lograr. Luego se agregan dos columnas que pueden representar recursos requeridos por cada actividad. Prof.

COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO 3. Prof.1. es el objetivo del sistema de producción. el proceso de producción y el Layout de las instalaciones tienen sentido para la producción del producto.1. el producto queda definido por:  Proceso de Producción El proceso de producción del producto corresponde a las distintas actividades necesarias para realizar la producción. Lista de Materiales Cada producto tiene asociada una lista de materiales y componentes que son necesarios para su fabricación. EL PRODUCTO Las instalaciones.) y la cantidad que se debe agregar a cada producto. etc. Estos procesos y subprocesos pueden ser esquematizados y representados a través de Cartas de Flujo antes descritas.  Estructura de costos Finalmente. El producto. La lista de materiales representa en último término la formulación del producto incluyendo las materias primas y las distintas partes que se generan durante el proceso de producción como productos en proceso. 3.1. Esta lista puede ser claramente determinada y debe contener la totalidad de los materiales y partes que aparecen durante el proceso de producción.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3. Las Figuras 34 y 35 muestran dos esquemas de lista de materiales. Desde el punto de vista del Sistema de Producción.  Composición (materiales. como resultado del proceso de transformación. tamaño. formato. partes) Corresponde a la lista de materiales que componen el producto incluyendo los tiempos involucrados para la obtención o fabricación de cada parte. Debe contener además las características precisas del material (identificando todas sus características relevantes de composición. Carlos Toledo Abarca Pág 56 . los Costos Fijos y Variables de producción son el último elemento que define al producto.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 37: Ejemplo de Lista de Materiales de 4 niveles (Forma A) NIVEL 0 PF PT11 MP11 NIVEL 1 NIVEL 2 PT21 PT22 PT31 MP31 MP32 MP33 NIVEL 3 MP41 MP42 NIVEL 4 En la Figura 37 cada materia prima (MP) y cada parte (PT) debe ser identificada con un código y deben aparecer en el diagrama en el momento en el cual serán usados. Lista de Materiales de un producto genérico con dos niveles (Forma V) NIVEL 0 PF1 PF2 PF3 PF4 PT11 NIVEL 1 MP21 MP22 NIVEL 2 Tiempo de Obtención: tiempo que demora el material en estar disponible Tiempo de proceso: tiempo que demora la parte en ser fabricada/ensamblada Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 57 . Figura 38. Cada MP y cada PT tienen asociadas cantidad y tiempos de obtención y tiempo de producción según sea el caso.

derivados del petróleo Forma en V = Pocos Materiales/Muchos Productos Muchos procesos y ensambles. Ej. Fabricación de autos Prof.2. Puede contener muchos ensambles. EJ. Ej. Bajo nivel de estandarización (a pedido). Productos de línea blanca Forma en T = Pocos Materiales/Muchos Productos No muchas partes y materias primas. Formas de Estructura de Productos De acuerdo a la forma y a la cantidad de procesos de fabricación y de ensamble más la variedad de productos que comparten las mismas instalaciones se definen varios tipos de estructura de productos: Forma en A = Muchos Materiales/Pocos Productos Baja variedad de producto final. Carlos Toledo Abarca Pág 58 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3. ropa exclusiva Forma en X = muchos componentes para un cuerpo similar. Proceso estándar para producir muchos productos diferentes. Cada producto tiene una gran cantidad de componentes.1. Muchas alternativas de finalización. Ej.

Carlos Toledo Abarca Pág 59 . ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO Vale la pena a esta altura del curso recordar la forma en que se comportan los costos de producción de bienes y servicios. así.2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3. la mano de obra directa es un costo fijo porque no se puede contratar o despedir a un trabajador debido a pequeños cambios en el volumen de producción. Los segundos son aquellos que son proporcionales a la cantidad producida. etc. La producción involucra Costos Fijos y Costos Variables. Los primeros son aquellos en los que se incurre independientemente de la cantidad producida por ejemplo el costo de capital. Una generalización de la función de costos que ayuda a su conceptualización es mostrada en la Figura 39. depreciación. impuestos. aquí se incluyen los materiales e insumos directos. calefacción. para un análisis más detallado o de corto plazo. Variable y Total de producción Costo Total Costo Total Costo Variable a b Costo b = Variable a Costo Fijo Volumen Prof. En ella se aprecia la curva de costo total que está compuesta por el costo fijo más el costo variable. La mano de obra directa de producción es normalmente considerada parte de los costos variables cuando se efectúa un análisis agregado de mediano o largo plazo. Estos costos terminan de definir al producto y es indispensable conocerlos al momento de hacer funcionar un sistema productivo. administración. la recta será: Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable * Volumen Figura 39: Costos Fijo. iluminación.

Esta situación es mostrada en la Figura 40. Este costo es decreciente a medida que aumenta el volumen de producción porque el costo fijo se va prorrateando entre las unidades y para un mayor número de ellas su contribución será menor (ver Figura 42). este análisis puede mostrar un rango más que un punto preciso. Carlos Toledo Abarca Pág 60 . También los costos variables pueden ser afectados por la aparición de nuevos turnos o por el pago de horas extraordinarias haciendo variar la inclinación de la curva de costos totales. La inclinación de la curva de ingresos es el precio de venta del producto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si contraponemos la curva de Costo Total le con la curva de Ingresos podemos encontrar el punto de equilibrio para ese producto o para ese sistema productivo que representa el punto a partir del cual conviene producir. para volúmenes inferiores no será conveniente producir y para volúmenes mayores se comenzará a recibir ganancias. Ingresos y Punto de equilibrio $ Ingresos Costo Total Punto de Equilibrio Volumen Un análisis un poco más fino de la curva de costo total nos muestra que los costos fijos pueden sufrir cambios a medida que se varía la escala de producción pues. analicemos la forma del costo unitario (costo por unidad producida) que es el resultado de dividir el costo total por las unidades producidas. Prof. Por lo tanto. Figura 40:Costos. Esta problemática es esquematizada en la Figura 41 y se agrega la fórmula para el cálculo del costo total por tramos. eventualmente. habrá que hacer nuevas inversiones o hacer funcionar otra parte de las instalaciones para pasar a volúmenes mayores. un análisis más completo del punto de equilibrio debería incluir un análisis de sensibilidad respecto al precio de venta. Finalmente.

Todas las operaciones requieren ser planeadas y controladas aun cuando hay variaciones de producto a producto de acuerdo a sus características. Carlos Toledo Abarca Pág 61 . PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES Las actividades de planificación y control de las operaciones son aquellas que se refieren a cómo manejar los recursos productivos de manera de satisfacer la demanda por los productos o servicios. la planificación y control de las actividades trata de la forma lógica en que se organiza este sistema.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 41: Estructura General de Costos CT = Costo Total Costo Total Costo Fijo Adicional 2 CF2 Costo Unitario Cambio disminuye CV2 Costo Fijo Adicional 1 CF1 Cambio aumenta CV1 Costo Fijo Inicial CF0 Costo Variable Inicial CV0 V1 V2 V = Volumen CT = CF0 + CV0*V CT = CF0 CF1 + CV0*V1 + CV1*( V .V2) V2 Volumen Figura 42: Costo Unitario de producción 4. En especial:  Productos de demanda Predecible  Productos de demanda no Predecible (alto contacto con cliente) A diferencia del diseño de las características físicas del sistema de producción estudiado en las secciones anteriores. En especial. los recursos de operaciones deben estar disponibles: Prof.V1) + CV2*(V . su propósito es asegurar que las operaciones se efectúan efectiva y eficientemente produciendo los productos que los clientes demandan. de esta manera.V1) V1 CT = CF0 + CF1 * CF2 + CV0*V1 + CV1 *( V2 .

por ejemplo:  Clientes cambian de opinión  Proveedores no entregan a tiempo  Las máquinas fallan  El personal se enferma … y hay muchas otras razones por las cuales los planes pueden resultar no realizables. un plan no garantiza que las cosas efectivamente ocurran. Pero las cosas no resultan siempre como se planifican. PLAN: Expresión formal de lo que se quiere hacer de ahora hacia el futuro.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  En apropiada cantidad (volumen de producción)  En el momento apropiado (oportunidad de la producción)  Al apropiado nivel de calidad (calidad de los productos) Figura 43: Relación de la Producción con la Demanda DEMANDA Dependiente Independiente VOLUMEN OPORTUNIDAD CALIDAD PRODUCCION Restricción: Costo . Como se puede subentender. Esto puede significar replanificar en el corto plazo. es más bien una manifestación de intenciones que está basada en las expectativas acerca del futuro.Balance Vale la pena definir los conceptos principales. CONTROL: Revisa que lo que se ha planificado se pueda llevar a cabo. Carlos Toledo Abarca Pág 62 . Esta formalización permite la homogeneidad de la comprensión de las actividades por realizar. El control toma cuenta de estas circunstancias y trata de hacer los ajustes y correcciones que sean necesarias para que se cumpla el plan. Prof.

Además de satisfacer la demanda. Carlos Toledo Abarca Pág 63 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Por lo tanto. que no son más que subdivisiones del gran objetivo que es hacer del sistema de operaciones una fuente de ventaja competitiva buscando:  Bajo Costo  Tiempos reducidos  Aumento de Ingresos  Alta Flexibilidad  Alta Confiabilidad  Alta Calidad  Alto nivel de servicio Prof.. se puede decir que el plan es una intención fundada y el control es el conductor de la realización del plan monitoreando lo que realmente pasa y haciendo las correcciones necesarias. la planificación y control de las operaciones deben tender a buscar los objetivos generales de la gestión de operaciones.

Prof. Carlos Toledo Abarca Horas/dias Pág 64 . La Figura 44 esquematiza la importancia que tienen las actividades de Planificación y de Control según el horizonte de tiempo considerado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 44: Importancia de la Planificación y el Control según el horizonte de tiempo Inportancia de la planificación o el control Planificación y Control de Largo Plazo * Usa predicción de demanda agregada * Determina los recursos agregados * Objetivo centrado en terminos financieros meses/años PLANIFICACION Planificación y Control de Mediano Plazo * Usa predicción de demanda parcialmente desagregada * Determina los recursos y prevee eventualidades * Objetivo centrado en terminos operacionales y financieros Horizonte de Tiempo dias/semanas/meses CONTROL Planificación y Control de Corto Plazo * Usa predicción de demanda totalmente desagregada * Interviene sobre los recursos para corregir desviaciones del plan * Consideración de objetivos ad-hoc según necesidades.

Podría darse el caso que no tengamos la cantidad de producto requerida en el momento adecuado debido a que se planifica a muy corto plazo. del orden de 1 a 3 años. claramente lo más adecuado pues permite anticipar requerimientos. a nivel de producto. Pero aun así. sólo verificándose reprogramaciones a nivel muy operativo. Carlos Toledo Abarca Pág 65 . mediano y corto plazo. días o semanas según el tipo de producto. POR QUÉ PLANIFICAR Y CONTROLAR Un proceso de planificación estructurado que considere diferentes horizontes parece ser. del orden de días. En el otro extremo. El horizonte de tiempo es medio. semanas o meses. en el corto plazo. Además de perder ventas se puede perder la confianza del cliente. Es posible que los proveedores no estén en condiciones de abastecernos a tiempo porque no les comunicaremos nuestros requerimientos con la debida oportunidad. En este caso se usa predicción de la demanda totalmente desagregada. según el tipo de producto.  Riesgo de no suplir correctamente la demanda. En oportunidades no se usará toda la capacidad y en otras ésta no dará abasto.  Riesgo de perder credibilidad y confianza entre sus clientes. las actividades se pueden realizar de igual manera considerando solo planes de muy corto plazo como hacer aun muchas empresas en Chile. 4. lo que implica planificar muchas actividades. El control se usa para verificar la concreción del plan y hacer correcciones específicas ante desviaciones del plan. a su vez. el énfasis estará en el control pues el plan ya estará en pleno desarrollo y no habrá muchas posibilidades de modificarlo. El horizonte de planificación y control es muy corto. Por lo tanto parece conveniente listar las implicancias negativas que puede acarrear el hecho de no tener una buena Planificación y Control de largo. En este momento se debe traducir el plan agregado en términos más concretos.1. El horizonte de esta programación es largo. del orden de horas.  Mal uso de la Capacidad en términos de % de uso y oportunidad al tener que hacer siempre ajustes de corto plazo. será necesario controlar que el plan agregado se esté cumpliendo. En el mediano plazo pueden presentarse tantas actividades de control como de planificación. En este caso el plan de operaciones se hace en base a la demanda agregada (ventas agregadas a futuro).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En el largo plazo el énfasis estará en la planificación pues no habrá muchos hechos concretos que controlar. Prof. determinando el uso de recursos en términos agregados y buscando la generación de resultados financieros como objetivo.  Riesgo de no ser abastecido a tiempo de los materiales necesarios para la producción.

La confección de este plan estará basada en diversas consideraciones de mercado además de datos históricos. con un horizonte de mediano plazo y en base al plan agregado de la producción se confeccionará periódicamente un Plan Maestro de Producción (PMP) que es Prof. en términos agregados.  Riesgo de alto costo de inventarios. Posteriormente.  Las empresas desaprovechan la oportunidad de que el sistema de operaciones les dé una ventaja competitiva.  Riesgo de que una empresa que planifica y controla eficientemente le gane mercados. acciones directas diseñadas para influir en la demanda y consideraciones generales de capacidad de producción.2. Una buena planificación tratará de balancear la carga de trabajo para un mejor uso de la capacidad. Con este plan de negocio como Input comienza a operar el sistema de planificación y control de las operaciones. O. Otra empresa puede obtener las ventajas de la planificación y quitarnos mercado.  Riesgo de perder M.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Riesgo de pagar mayores precios por materiales de última hora. aspecto que puede ser obviado con planes de corto plazo que nos lleven a perder mano de obra que después será necesaria  Riesgo de no balancear la carga entre las tareas. Es posible que se produzca algo en el momento inadecuado generando inventario no deseado. Carlos Toledo Abarca Pág 66 . en términos también agregados. para obtener tales niveles de producción. O. pedidos concretos. esto no es siempre posible con planes de muy corto plazo. El punto de partida es un plan de Marketing o Plan de negocio en el cual se determina lo que se va a vender en un horizonte de largo plazo. Producir en base a un plan permite aprovechar economías de escala en el abastecimiento. Un plan de largo y mediano plazo permite saber los requerimientos de M. Calificada. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES La Figura 45 muestra un esquema en que se pone en contexto la planificación y el control de las operaciones. la producción y la entrega a clientes. el volumen (cantidad) y la oportunidad (momento del tiempo) en que la producción es requerida. Eventualmente será necesario planificar la capacidad requerida. este plan debería abarcar un período de 1 a 3 años.. 4. En primer término traduce el plan de marketing en un… Plan Agregado de la Producción … que debe contener.

Paralelamente a la determinación de PMP se podrá planificar la capacidad requerida para llevar a cabo el plan. OPT) Carga de Trabajo: es la cantidad de trabajo asignada cada centro Secuenciación: determinar el orden y prioridades de tareas Programación Detallada: decidir el tiempo de inicio y de término de cada tarea Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP. JIT) Planeación de Manejo y Control Inventarios (dda. Carlos Toledo Abarca Pág 67 . independiente) Planeación de Cadena de Abastecimiento (transporte y relación c/proveedores) PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DETALLADA Prof. Figura 45: Esquema del Sistema de Planificación y Control de Las Operaciones Pedidos por surtir Pronóstico estadístico de demanda Promociones Otras consideraciones de mercado Capacidad PLAN DE MARKETING O PLAN DE NEGOCIO PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION PLANIFICACION AGREGADA DE LA CAPACIDAD PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION PLANIFICACION APROXIMADA DE LA CAPACIDAD PROGRAMA DETALLADO (JIT.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios un plan desagregado de la producción.

determinando lo que se producirá en las próximas semanas. Por último. La confección de este plan (correr el sistema de planificación de mediano plazo) no debería tomar más allá de uno o dos días.  El plan maestro de producción se confecciona para períodos más cortos y concretos. Es decir. se debe considerar que a nivel detallado será también necesario planificar el uso y los requerimientos de capacidad de producción.. del orden de un día a un par de semanas. En términos operativos lo normal para estas planificaciones es lo siguiente:  El plan agregado de la producción se confeccionará en un período de uno o dos meses cada año y cada vez se planificará con un horizonte móvil de1. mercado. la empresa tarda un período razonable de tiempo en definir el plan de producción debido a las consideraciones de capacidad. etc.  Planificación de requerimiento de Materiales  Planeación de manejo y control de inventarios  Planeación de la Cadena de Abastecimiento. costos. y este plan es reactualizado año a año.  La planificación de requerimiento de materiales se hace en base al PMP y se debería correr a continuación de él. la forma de abordar cada una de ellas será analizada en detalle en secciones posteriores.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Finalmente. Por lo tanto. Su confección no debería tomar más de unas horas. en base a este PMP se realizan labores concretas de planificación y control que incluye a grandes rasgos:  Programación detallada de la producción que incluye carga de trabajo. Carlos Toledo Abarca Pág 68 . Estas actividades concretas de planificación son parte importante de la teoría de la gestión de operaciones. 2 o 3 años. Prof.  La planeación de la cadena de abastecimiento es una labor no obligatoria (no todas las organizaciones la realizan) pero altamente recomendable que planifica todas las actividades en el ámbito de las relaciones con el intercambio físico de bienes y servicios con los proveedores y con los clientes.  El programa detalla do de producción se confecciona para períodos extremadamente cortos. mes o par de meses. secuenciación y calendarización detallada.  La planeación y manejo de inventarios es un sistema que corre permanentemente alimentando de información al resto de los sistemas.

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4.3. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
El primer plan de producción es aquel denominado “Plan Agregado de Producción”, es un plan agregado porque agrega o suma todos los productos en una unidad equivalente y propone una cifra global como plan de producción. Este plan tiene la característica de ser de largo plazo y consiste en la proposición del nivel de producción esperado o planificado para el próximo periodo anual o para un plazo superior. El plan agregado impone al sistema productivo que verifique si tiene la capacidad global para atender ese nivel de producción. De no ser así hay dos alternativas dependiendo de las posibilidades de inversión, la primera es desarrollar un proyecto para aumentar la capacidad y preparar el sistema para producir lo requerido invirtiendo lo que se necesite. La segunda alternativa es la de retroalimentar al sistema de planificación agregada para que modifique el plan adaptándose a la capacidad real disponible. Al no incluir productos específicos, este plan no genera otros requerimientos puntuales al sistema productivo además del ya mencionado chequeo de la capacidad de producción. Una vez recibida y aceptada la Planificación Agregada de producción, se debe actuar en el marco de ese programa durante el tiempo que esté vigente. Si el horizonte de programación agregada es de un año, en ese año la producción se manejará de acuerdo a ese plan.

4.4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
A partir del plan agregado se debe deducir (generar) un plan desagregado denominado:

Programa Maestro de Producción (PMP),
… este plan debe ser confeccionado regularmente pues tiene horizonte y objetivos de mediano plazo (días, semanas, meses). El PMP es la programación más importante de la empresa pues contiene para todos y cada uno de los productos:  El volumen a producir y  El momento en que debe estar producido (terminado). En términos prácticos este plan es un listado donde se detalla estos valores para cada producto. Esto impone al sistema productivo un requerimiento concreto a satisfacer y él debe encargarse de procurar todo lo necesario para producir lo necesario y a tiempo.

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Este programa guía todas las operaciones pues a partir de él se va a determinar el plan detallado de producción, lo que a su vez condiciona qué es lo que hay que adquirir y qué es lo que hay que ensamblar previamente para poder producir lo planificado a tiempo. Es aplicable también a servicios como por ejemplo la cirugía, donde este tipo de plan permite tener disponible el instrumental, los medicamentos y el personal médico al momento de la operación. La Figura 52 muestra esquemáticamente la función y ubicación del Plan Maestro de Producción (PMP). Las principales fuentes de información son:  La planificación agregada de producción. Para conocer lo que se debe producir.  La demanda estimada. En este caso a nivel de cada producto.  Los niveles actuales de inventario. Para producir sólo lo que falte.  Las órdenes de compra de los clientes. Ventas concretas.  Las restricciones de capacidad. Para hacer un plan realista. La información contenida en el PMP servirá de base para las labores más operativas de la gestión de operaciones, éstas son:  Programa detallado de producción  Planificación de Requerimiento de Materiales  Planificación de Inventarios. Estos planes y programas serán analizados en detalle a partir de las siguientes secciones.

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Figura 46: Programa Maestro de Producción

Restricciones de capacidad

PLANIFICACIÓN AGREGADA Pronóstico de demanda

Ordenes de clientes

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCÓN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qué, cuánto y cuándo Producir)

Niveles de Inventario PT

PROGRAMA DETALLADO Carga de Trabajo Secuenciación Programación Detallada

Planificación de Requerimiento de Materiales (Qué, cuánto y cuándo Comprar)

Planificación de Inventarios (Qué, cuánto y cuándo mantener en bodegas)

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un GRUPO DE MAQUINAS.cambio toma 1 Hora/día Tiempo Disponible Ej. sólo 2 turnos L-S Ej. en otras palabras son órdenes de trabajo para los diferentes centros para el periodo de tiempo correspondiente. un GRUPO DE MÁQUINAS Y PERSONAS o una LÍNEA COMPLETA DE PRODUCCIÓN.86 Horas Pág 72 .168 Horas/sem No Trabajado Ej. como se ejemplifica en el siguiente esquema. Carlos Toledo Abarca Ej. Maq 1 Maq 2 Maq 4 Maq 3 El Tiempo durante el cual podemos cargar un centro debe ser determinado ya que normalmente habrá mermas (pérdidas) del máximo disponible.90 Horas Tiempo de falla Tiempo Real Trabajado Prof.5. un GRUPO DE PERSONAS. Para elaborar el PDP se deben considerar la capacidad de carga de trabajo de cada centro productivo. Máximo Tiempo Disponible Ej. las reglas de secuenciación de los trabajos para definir el orden de ingreso a cada centro de trabajo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 4. una MÁQUINA Y una PERSONA. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIÓN (PDP) El PDP corresponde al aquel plan que va a ser desarrollado en términos reales y concretos e involucra a cada elemento del sistema productivo. y la calendarización de cada uno de los trabajos en su paso por cada centro de trabajo. Se definen a continuación estas actividades del programa detallado:  Carga de Trabajo: cantidad de trabajo asignada a cada centro productivo que puede ser: una MÁQUINA. una PERSONA. sus salidas o resultados son las tareas o actividades que debe realizar cada uno de ellos.96 Horas Tiempo Disponible Normal Tiempo Disponible Planificado Planificación de Tiempo a ser trabajado Tiempo de Cambio Ej.

Se definen 2 tipos de tiempos de cambio que están casi siempre presentes:  Tiempo de Preparación = Tiempo de Set-Up. 2 o 3 turnos de lunes a viernes o de lunes a sábado o de lunes a domingo. u otra combinación. dado que pueden llegar varios simultáneamente. La secuenciación busca beneficios tales como productividad. de un tuno a otro o de un día a otro implica.  Tiempo de Falla: es el tiempo en el cual el sistema productivo no está operativo debido a falla. es el tiempo hasta que el sistema esté en régimen permanente. Carlos Toledo Abarca Pág 73 . flexibilidad. calidad.  Tiempo de Cambio: pasar de un producto a otro. 4º 3º 2º 1º CENTRO DE TRABAJO Prof. Así la forma normal de trabajo puede ser 1. es el tiempo requerido para que el sistema de producción tome el ritmo adecuado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En este ejemplo se parte con 168 horas como tiempo máximo disponible suponiendo que se trabaja cada hora de la semana y se termina con un tiempo real trabajable de 86 horas. normalmente el uso de alguna cantidad de tiempo. reparación o mantención preventiva.  Secuenciación: esta parte del plan detallado consiste en definir las reglas para determinar el orden y/o prioridad de los trabajos o tareas a procesar en un centro de trabajo.  Tiempo de Calentamiento = Tiempo de Warm-Up. Los acontecimientos que rebajan este tiempo son de la siguiente naturaleza:  Tiempo No trabajado: las empresas tienen políticas respecto al número de turnos a trabajar en la semana y el personal capacitado está en relación e esas políticas de manera que no es un parámetro fácilmente modificable en el corto plazo. este tiempo es el necesario para que el sistema productivo esté en condiciones de producir. Se requiere adaptar los equipos y preparar y distribuir el personal entre otras actividades. costo. y se debe sistematizar esta elección para no tener que tomar decisiones subjetivas en cada oportunidad sino que hacerlas automáticas.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios TIPOS DE REGLAS PARA DETERMINAR SECUENCIA: Las siguientes son las reglas comúnmente usadas para determinar cual de los trabajos se debe ejecutar primero y cual después. etc. Centro de pintado: colores claros y luego oscuros. primero en salir) Operaciones más largas primero Operaciones mas cortas primero Restricciones Naturales Prioridad por Tipo de Cliente Minimizando tiempo de Set-up En muchos casos el orden de los trabajos puede ser indiferente en términos de los objetivos de producción. Se busca que con la secuencia se acorten los tiempo de cambio. Recomendable cuando se requiere caja o efectivo. También en estos casos se pueden usar otro tipo de criterios como la experiencia de los encargados de producir. Prof. Hoteles discriminan por importancia. FIFO (primero en entrar. puede ser conveniente cuando son elementos de gran tamaño Cuando se buscan altos niveles de ocupación de las instalaciones. vino tinto después de blanco. Bancos. Por Fecha de Despacho Se ordenarán de acuerdo a cuándo serán requeridos sin importar otras consideraciones Se ordenarán respetando exactamente la secuencia de llegada Según orden inverso. primero en salir) LIFO (último en entrar. Carlos Toledo Abarca Pág 74 . En estos casos deben usarse los criterios más simples tales como FIFO. operaciones largas primero u operaciones cortas primero.

día o semana considerada se realizarán 3 tareas. día.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Calendarización Detallada: esta actividad es la parte más importante de la Planificación Detallada y consiste en programar una por una todas las actividades de producción. Por ejemplo 5 trabajos en orden indiferente originan: 5 * 4 * 3 * 2 = 120 diferentes calendarizaciones (en general n!) Prof.B. Carlos Toledo Abarca Pág 75 .A . Esto consiste en definir y programar el momento de inicio y término de cada tarea en cada centro productivo. El siguiente esquema muestra la información comúnmente requerida para cada centro de trabajo con un ejemplo simple:  En este turno.  El orden de las tareas será: C .  El tiempo total de producción será: TT  El tiempo de preparación para la primera tarea (C) será T1  La primera tarea se iniciará en el tiempo T1 y terminará en el tiempo T2  El tiempo de preparación para la segunda tarea (A) será T3 – T2  La segunda tarea se iniciará en el tiempo T3 y terminará en el tiempo T4  El tiempo de preparación para la tercera tarea (B) será T5 – T4  La tercera tarea se iniciará en el tiempo T5 y terminará en el tiempo T6  El tiempo necesario para finalizar la producción será TT – T6 0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 TT Tarea C Tarea A Turno. semana Tarea B La actividad de Calendarizar es altamente compleja debido a:  Se trabaja simultáneamente con varios tipos de recursos con diferentes características tales como: o Máquinas similares pero con diferentes capacidades de carga o Máquinas con diferentes capacidades de tipos de procesos o Personas con diferentes habilidades  El número de combinaciones aumenta rápidamente a medida que aumenta el número de actividades y procesos.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si hay dos máquinas en paralelo.m. 01:00 p. que se manejan independientemente. donde n es el número de procesos y m el de máquinas Calendarizar es ayudado por los siguientes hechos:  Hay combinaciones no factibles o claramente inconvenientes que se pueden eliminar a priori.m. Cada uno de estos enfoques tiene las ventajas que se detallan en la siguiente tabla Prof. 02:00 p. se puede replicar en el tiempo. Se programa cada trabajo al momento de llegar. Carlos Toledo Abarca Pág 76 .m. 04:00 p.  Un esquema puede ser repetido a menos que cambien muchas condiciones por lo que si se encuentra una forma conveniente de proceder. y que deberá ser entregada a las 4:00 p.  Hacia Atrás: programar el comienzo del trabajo para el momento más lejano posible pero cumpliendo con los plazos en que es requerido. el número de alternativas será: 120 * 120 En general serán: (n!)m .m.m. 11:00 a. Ejemplo: Se debe lavar una carga de ropa que será recibida a las 8:00 a.m. Se puede programar hacia adelante o hacia atrás:  Hacia Adelante: programar el comienzo del trabajo para el momento más cercano posible.m.m. Momento Comienzo Tarea Duración Programando hacia Adelante Programando hacia Atrás LAVAR 3 horas SECAR 2 horas PLANCHAR 1 hora Hora de Término (trabajo listo) 08:00 a. 10:00 a.m.m. 01:00 p. 03:00 p.

A futuro quedarán en este esquema ellos son requeridos desocupados y podrán ser cargados cuando van a ser usados y no antes nuevos trabajos Menor riesgo en caso de ajustes a la Flexibilidad: permite aprovechar los demanda. Control de la Secuencia de las Operaciones: Debe haber una forma en que los procesos se comuniquen para el traspaso de los trabajos en proceso que deben seguir determinadas secuencias dentro de los procesos productivos. Si hay cambios en los tiempos de holgura. Carlos Toledo Abarca Pág 77 . Existen dos sistemas que se usan para coordinar estos traspasos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ventajas de programar hacia adelante Ventajas de programar hacia atrás Alta ocupación de los recursos pues los centros productivos quedan cargados Menor costo de los materiales ya que de inmediato. la programación debe asegurar que exista suficientes personas en el lugar y momento adecuado dentro del sistema productivo. ejecutando sus tareas pre-programadas y generando.  Pull (tirar): cada centro de trabajo actúa condicionado a los requerimientos del proceso que le sigue en secuencia. inventarios de trabajos en proceso. Supone una programación previa de actividades que ya ha definido la cantidad y el momento oportuno en que se realizará cada proceso productivo.  Push (empujar): cada centro de trabajo actúa de manera casi independiente. Prof. los que pueden ser requerimientos puede haber tiempo usados para nuevos trabajos para absorberlos porque la producción se atrasa los más posible Ayuda a enfocar la programación hacia los clientes Programación de Turnos: Cuando el recurso dominante es el personal. eventualmente. También supone una programación previa pero permite hacer ajustes a la programación de manera más eficiente.

tiene las siguientes características  Es un método visual  Es no optimizante La Figura 47 muestra un ejemplo de uso de cartas Gantt. En base a esta programación se puede efectuar la distribución de carga para cada centro productivo. una vez que se le acaba este inventario (puede ser una unidad) el proceso pide más producto en proceso al proceso anterior. Existen paquetes computacionales que realizan estas actividades. flexibilidad. Es el método más comúnmente usado. En este caso el último proceso es el que tira y comanda toda la cadena de requerimientos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Sistema PUSH Sistema PULL En el sistema PUSH (empujar). La utilidad de cada uno dependerá de las características del producto. del Prof. este a su vez utiliza lo que necesita y va generando inventario para el siguiente proceso y así sucesivamente. Son aplicables con resultados prácticos sólo a situaciones de complejidad relativa. No son eficientemente aplicables a situaciones muy simples o muy complejas. cada proceso va trabajando con a lo más una cantidad definida de inventario de producto en proceso ante él. En primer lugar se muestra una programación detallada por producto.  Software Especializado. etc. cada proceso va generando producto en proceso y lo va ubicando a la entrada del siguiente proceso. En el sistema PULL (tirar). Técnicas de Calendarización  Cartas Gantt. Carlos Toledo Abarca Pág 78 . En este caso cada proceso va empujando los inventarios de manera independiente.  Modelos Matemáticos. Las funciones objetivo pueden expresar objetivos de costo.

6. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD Las variables Volumen y Variedad de la cartera de productos tienen influencia sobre las actividades de planificación y control de la producción. HOY Trabajo Mesas (M) Estantes (E) Muebles Cocina (MC) Camas (C) Lun Mar Mie Jue Vie Lun Mar Trabajo Preparación madera Ensamble Terminado Pintura Lun M C Mar Mie E Jue Vie MC Lun Mar M C M E E E MC E C M MC Figura 47: Ejemplo de Carta Gantt NOTA: La calendarización es más un ARTE que una CIENCIA pues muchas veces va más allá del alcance del modelamiento matemático ya sea por complejidad (no abordable o la complejidad no se justifica para ese caso) o por oportunidad (puede resultar demasiado lento de ejecutar para los requerimientos del sistema productivo). 4. Analizaremos esta influencia ejemplificando un sistema de bajo volumen y alta variedad con un estudio de arquitectos y un sistema de alto volumen y baja variedad con una empresa generadora de electricidad. Carlos Toledo Abarca Pág 79 . Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios sistema productivo y del software (en el curso se ejercitará la calendarización por software usando el módulo Job Scheduling del paquete WinQSB).

7.  Tipo de control. Carlos Toledo Abarca Pág 80 . Por otro lado. en el segundo se puede controlar a grandes rasgos. No así en el segundo caso donde un problema en el sistema de producción puede paralizar la producción. en el segundo es más importante la cantidad de producto que se generará en cada momento. El primer tipo de sistema no tiene grandes riesgos de falla porque un problema es fácil de detectar y subsanar. El cliente sabe que un proyecto de arquitectura requiere tiempo. En el primer caso se puede controlar todas las actividades. Respuesta a Clientes Horizonte de Planificación Decisión más importante Tipo de Control Volumen Variedad Robustez Ej: Arquitecto Bajo Alto Lenta Corto Oportunidad (tiempo) Detallado Alta Ej: Generación de electricidad Alto Bajo Rápida Largo Volumen Agregado Baja Figura 48: Influencia del Volumen y la Variedad en las actividades de Planificación y Control de las operaciones 4. El estudio de arquitectos planifica de acuerdo a los trabajos que consigue por lo tanto planifica en el corto plazo. No así la empresa generadora de electricidad que puede anticipar con mucho tiempo la demanda que debe satisfacer. los usuarios de la electricidad la quieren cuando la necesitan.  Horizonte de planificación. En el primer caso es importante el momento en que se hará cada actividad.  Robustez. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Prof. cuando se conecta algo a los enchufes.  Decisión más importante.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Respuesta a clientes.

DEMANDA DE LA EMPRESA La empresa está consciente de la demanda global pero su mayor preocupación es estar constantemente analizando su demanda en particular. Precio Demanda Análisis del Mercado Completo $ Ingresos Sensibilidad al precio Costo Total Oferta Pe Punto de Equilibrio Qe Cantidad Volumen Figura 49: (a) Equilibrio de Mercado.b) muestra la sensibilidad del sistema productivo ante el precio de venta. Carlos Toledo Abarca Pág 81 . A la empresa le interesa medir como se comportan sus ventas específicas. Con esta información se puede determinar la conveniencia o no de producir.a. Aquí se obtiene el precio del producto y la cantidad a transar. la organización revisa regularmente las ventas históricas. En esta sección se analizan los principales conceptos asociados a la estimación de la demanda y su importancia en relación con las operaciones. en base a la potencial cantidad que la empresa venderá.(b) Sensibilidad del nivel de equilibrio de producción ante el precio Una influencia directa de este equilibrio general de mercado sobre el sistema productivo de una unidad económica en particular es a través del precio. desarrolla gráficos donde se visualizan series de tiempo con la información de las ventas en Prof. Un simple análisis de punto de equilibrio de producción (como el mostrado en la Figura 49. Este análisis representa bastante bien la situación del mercado en su totalidad. CONCEPTO DE DEMANDA La teoría microeconómica predice el punto de equilibrio entre oferta y demanda como se muestra en la Figura 50. Para hacer este análisis.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En el proceso de planificación es muy importante la estimación de la demanda pues será esta la que guíe el resto de los procesos de planificación.

Demanda (unidades) VENTAS Promedio E 0 1 J 6 D 12 J 18 D 24 J 30 D 36 Período de Tiempo (mes) Figura 50: Ventas (demanda real) de la empresa en los últimos 3 años Un primer tipo de análisis considera la información agregada de ventas. La Prof. suma la totalidad de las ventas en una unidad equivalente convenientemente seleccionada. y dejar de perder mercado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios los períodos anteriores (demanda real en el pasado). Analizar ESTACIONALIDAD: la empresa querrá saber si sus ventas presentan un comportamiento que dependa consistentemente del período del año de que se trate. Normalmente se toman varios años de las ventas mensuales como se ejemplifica en la Figura 50. cuando sea posible. Si es a la baja para hacer correcciones. etc. esto se manifiesta en valores como venta promedio mensual o anual. Analizar TENDENCIA: la empresa querrá saber si las ventas están sufriendo algún cambio consistente y persistente a la alza o a la baja. Carlos Toledo Abarca Pág 82 . En ambos casos la información es valiosa pues si es a la alza habrá que hacer ajustes para satisfacer esa demanda creciente a futuro. Con este análisis se busca y obtiene al menos la siguiente información: Orden de magnitud de la demanda: la empresa quiere saber a grandes rasgos cuanto vende. esto es. Hay productos que son obviamente estacionales pues se usan y demandan en verano o invierno o en vacaciones o en Navidad o al inicio del año escolar.

TENDENCIA VENTAS E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 51: Ventas presentan TENDENCIA a la alza ESTACIONALIDAD VENTAS Promedio E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 83 . determinará el nivel real de variación estacional de la demanda. esto es.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios empresa querrá saber en estos casos el orden de magnitud de la estacionalidad.

lt. Número de sacos de un cierto tipo de cemento como unidad de venta del producto y número de toneladas como unidad equivalente). la Figura 54 muestra como esta agregación trabaja. se requiere que cada producto posea una equivalencia hacia las unidades equivalentes como parte de sus atributos.) además se debe medir en términos de las unidades equivalentes de la empresa (ej. La demanda agregada es la suma de las demandas particulares por productos y por líneas de productos (que representan niveles desagregados de ventas). es la suma de las ventas en todas las líneas de productos medidas en unidades equivalentes. Ventas de un Producto: son las ventas a nivel totalmente desagregado. kg. Ventas Agregadas: corresponden a las ventas totales de la empresa. sacos. etc. Ventas por Línea de Productos: representa un nivel medio de agregación donde se agrupan productos de naturaleza parecida pero distintos (de la misma línea de productos). de esta manera se pueden definir los siguientes tipos de agregación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 52: Ventas presentan ESTACIONALIDAD Invierno – Verano Demanda (unidades) ESTACIONALIDAD y TENDENCIA VENTAS Venta Media E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 53: Ventas presentan ESTACIONALIDAD y TENDENCIA DEMANDA AGREGADA Afirmando el concepto de demanda agregada. se mide en las unidades propias del producto (unidades. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 84 . Sólo se puede medir en unidades equivalentes pues no es adecuado sumar productos distintos (peras y manzanas) en sus unidades de origen.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Demanda (unidades) VENTA AGREGADA VENTA Línea 2 VENTA Línea 1 E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 54: Demanda Agregada y Demanda desagregada UNIDAD EQUIVALENTE La unidad equivalente es una unidad de medida que se define para que pueda representar a todos los productos. Prof. Una vez seleccionada la unidad a usar. La Tabla 3 muestra en su tercera columna algunos ejemplos de unidad equivalente de demanda agregada. esto tiene la dificultad de que hay que llevarlo a una moneda común (en un momento del tiempo) para poder comparar válidamente. se debe determinar la equivalencia entre una unidad de cada producto y la unidad equivalente con la finalidad de poder calcular las cantidades en unidades equivalentes. Cada empresa determina la unidad equivalente que le resulta más conveniente de acuerdo a su giro. Carlos Toledo Abarca Pág 85 .. En casos en que sea muy difícil de determinar una unidad física equivalente debido a la naturaleza muy distinta de los productos. Estas unidades pueden ser distintas a las unidades de producción y buscan definir a grandes rasgos la capacidad instalada. La Tabla 3 muestra también algunos ejemplos de unidades de medida de la capacidad de un sistema productivo. se usa el DINERO como la unidad equivalente.

La correlación debe ser buscada y puede ser encontrada con variables macroeconómicas. La estimación de ventas en el caso de demanda dependiente corresponde al cálculo de la demanda real u objetiva en el horizonte considerado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo Empresa Productor de Cemento Unidad de capacidad *Toneladas por mes o *Capacidad de proceso del cuello de botella Número de habitaciones/camas Metros cuadrados Tamaño de los generadores *Unidades por semana o *Número de puestos de trabajo Número de Estudiantes Asientos disponibles Capacidad de los estanques Camas disponibles Unidad de demanda agregada Toneladas por semana Hoteles Multitienda Generador de electricidad Número de pasajeros/dia Ventas por mes Megawatts generados Fábrica de Ropa de lana Unidades por mes Universidad Aerolinea Productor de vinos Hospital Estudiantes titulados Pasajeros por semana Litros por mes Número de pacientes tratados por semana Tabla 3: Ejemplos de Unidades de Capacidad y Equivalente PRONÓSTICO DE DEMANDA La Tabla 4 muestra distintos niveles de profundidad en el análisis estadístico y su nivel de riesgo de error. El aumento en la complejidad consiste en agregar correlaciones con el comportamiento de otras variables y no remitirse sólo a la historia particular del producto y de la empresa. índices de actividad económica por sectores o en general. de mercado mundial. Mientras más complejo es el análisis mayor es el costo y menor es el riesgo de equivocación. etc. precio de acciones. Su cálculo consiste en sumar los contratos concretos y estar atento a los posibles cambios en la demanda real de los clientes directos. Prof. En el caso de productos de demanda independiente (no hay ventas seguras) se puede aplicar distintos niveles de análisis estadístico. climáticas. de mercado nacional. El riesgo de error de cálculo no está en la empresa sino en los clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 86 .

8.Bajo Riesgo de Inexactitud Medio .Bajo Medio . cálculo y verificación con Clientes Estudio de series de tiempo Estudio de series de tiempo Series de tiempo en diferentes escenarios (sensibilidad) Agrega correlaciones y estudio de otras variables Riesgo Riesgo no depende de la organización Alto riesgo de Inexactitud Riesgo de Inexactitud Medio . Es en nivel de producción que se alcanzaría si se usaran siempre todas las instalaciones. Capacidad Preparada: es la parte de la capacidad que está operativa y habilitada para producir.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tipo de Modelo Estimación de Demanda Dependiente Modelo Estadístico Simple Modelo Estadístico Sofisticado Modelo Estadístico Incluyendo Regresiones Modelo Estadístico Incluyendo Modelos econométricos e información especial Costo Bajo Actividades Contratos. Carlos Toledo Abarca Pág 87 .Alto Bajo Medio .Alto Alto Agrega análisis econométrico que incluye influencia directa Bajo riesgo de Inexactitud y de rezago de otras variables Tabla 4: Tipos de Modelos de Predicción de Demanda 4. El nivel de capacidad preparada puede ser planificado y manejado para responder a las necesidades del sistema productivo. Puede ser diferente a la instalada cuando no sea necesario usar toda la capacidad y sólo se adecua una parte de la capacidad para producir. Esta forma de manejar la capacidad le da estabilidad al sistema productivo lo que es generalmente recomendable para sistemas de producción de bienes (empresas manufactureras). Determinar y preparar un nivel Fijo de Capacidad: Esto consiste en definir un nivel de producción estable y operar siempre en él. Prof. Las alternativas para este manejo se esquematizan en la Figura 55. AJUSTES DE CAPACIDAD Podemos definir en principio dos niveles de capacidad de producción para la empresa: Capacidad Instalada: Capacidad potencial máxima de la empresa.

Esto puede ser adecuado para organizaciones de servicios donde no se puede guardar inventarios. Otras acciones de este tipo es el generar productos alternativos (nueva demanda) para usar la capacidad. Con esto se pueden cubrir estacionalidades manteniendo altos niveles de estabilidad en el sistema productivo. un período de alta capacidad y un período de menor capacidad. esto es subir el precio para bajar la demanda cuando la capacidad no alcanzará para abastecerla. Manejar la Demanda: Consiste en tomar acciones para influir en la demanda.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Hacer coincidir la Capacidad con la Demanda: en este caso la capacidad seguirá exactamente a la demanda lo que implica hacer continuos y constantes ajustes en la capacidad. Los mecanismos de ajuste usados en este caso son básicamente cambios de la mano de obra. Planes Mixtos: usar una mezcla de las acciones antes definidas. El principal campo de acción es el precio. Una práctica común de este tipo es determinar dos niveles de capacidad y dividir el año entre ellos. Carlos Toledo Abarca Pág 88 . Para empresas manufactureras no es recomendable pues se pierde experiencia que se va con los trabajadores y se requiere altos esfuerzos de capacitación y entrenamiento. Prof. o bajar el precio para aumentar la demanda y usar la capacidad.

Carlos Toledo Abarca Pág 89 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Como Planificar y Ajustar la Capacidad a la Demanda Demanda debe ser Medida Métodos de ajuste de Capacidad Determinar un nivel fijo de capacidad Hacer coincidir la capacidad con la demanda Manejar la demanda Planes Mixtos * Con la generación de inventarios de anticipación * Sobretiempo * Cambio en fuerza de trabajo * Usando mano de obra part time * Usando subcontratistas * Cambiar la demanda (precio) * Generar productos alternativos * Otros métodos: * Sobreventa de reservas * Descuento en el precio * Cambio en el tipo de servicio Figura 55: Métodos de Ajuste de Capacidad Prof.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Capacidad/ Pronóstico Demanda (unidades) Capacidad Instalada Pronóstico Demanda = Plan de Producción Agregada E F M A M J J A S O N D Figura 56: Visualización de Capacidad versus Plan Agregado de Producción La Figura 56 permite visualizar como interactúan el Plan de Producción Agregado (representación de la demanda para el sistema productivo) y la capacidad instalada. situación que es normalmente usada en organizaciones de servicio. generando inventario en los períodos de baja venta para ser vendidos en los períodos de alta demanda (esto se representa con las flechas curvas). La primera consiste en seguir exactamente el plan de producción. La capacidad real preparada puede ser manejada de las maneras antes definidas. En cada uno de estos períodos se define un nivel fijo de capacidad y se mantiene estable en su interior. La Figura 57 muestra tres alternativas en un diagrama. Carlos Toledo Abarca Pág 90 . Prof. La tercera forma es definir dos niveles fijos de producción uno de verano y uno de invierno. La segunda forma es definir una capacidad constante y producir en ese nivel durante todo el año.

Carlos Toledo Abarca Pág 91 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Capacidad Instalada Pronóstico Demanda = Plan de Producción Capacidad Preparada 1 = Seguir Demanda Capacidad/ Pronostico Demanda (unidades) Capacidad Preparada 2 = Capacidad Constante Capacidad Preparada 3 = Dos Niveles Fijos E F M A M J J A S O N D Figura 57: Aplicación de Ajuste de Capacidad (3 alternativas) Prof.

y luego determina cuándo se necesitarán y en qué cantidad. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCION Listas de Materiales (Composición de los productos) MRP (Planificación de Requerimiento de Materiales) Registro de Inventarios de Materiales Ordenes de Trabajo Plan de uso de Materiales Ordenes de Compra Figura 58: Esquema General de un Sistema MRP Características Generales   MRP es un sistema de cálculo (manual o computacional). genéricamente llamados MRP por su nombre en inglés (Material Requirements Planning). MRP calcula primero qué materiales se necesitan.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. MRP: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (Material Requirements Planning) El siguiente esquema representa que es y como opera un sistema de planificación de requerimiento de materiales. Carlos Toledo Abarca Pág 92 . Prof.

 Permitir cumplir el plan predefinido y no defraudar a los clientes. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP  Tener todo lo necesario en el momento de producir. estos sistemas permiten comprar justo en el momento en que es necesario y no antes. MRP genera informes con los planes de uso de los materiales MRP genera las Órdenes de Trabajo (OT) de fabricación o ensamble para los centros productivos pertinentes. MRP genera las Órdenes de Compra (OC) de materiales y partes para ser enviadas a los proveedores correspondientes. Un buen sistema MRP permitirá cumplir el plan predefinido de producción y respetar las fechas prometidas a los clientes. Por su parte. Esto evita demoras. Por su parte. MRP determina cuándo solicitar la fabricación o ensamble de los partes requeridas y cuánta cantidad. Carlos Toledo Abarca Pág 93 . 5.  No anticipar compra con lo cual se ahorra capital y costo de inventario. Este objetivo tiene que ver con la calidad de servicio que la empresa le debe brindar a sus clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios      MRP determina cuándo solicitar la compra de materiales a proveedores y cuánta cantidad. 5. si no se está bien informado de cuando y cuanta cantidad de material necesitará. el no tener un buen sistema de planificación de materiales puede llevar a detener el proceso productivo por falta de materiales al no estar correcta y oportunamente informados de las necesidades reales. es muy probable que se generen excesos de Stock de materiales para evitar posibilidades de dejar desabastecidos los procesos productivos.2. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP La información de entrada a este sistema de cálculo es al menos la siguiente:  Planificación Detallada de la Producción  Cuando se empieza y cuando se termina de producir cada producto  Cantidad de producto a producir en cada ocasión Prof.1. .

 Registro de inventario de Materiales  Cuanto hay (nivel de inventario) de cada material en las bodegas. Los sistemas MRP más complejos admiten distribuciones probabilísticas en lugar de tiempos determinísticos. Esto es además complementado con políticas de Stock mínimo. 5.3. Carlos Toledo Abarca Pág 94 . Prof.  Órdenes de Compra (OC)  Documento para enviar a proveedores indicando cuanto y cuando se requiere cada material. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP  Plan de uso de Materiales  Listado con el momento.  Cuanto tiempo transcurre entre la solicitud y la recepción de los materiales pedidos a los proveedores. esto con el fin de que llegue en el momento requerido y no antes ni después.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Lista de Materiales  Composición del producto (materiales y partes) Cantidad por unidad de producto Tiempo de obtención (producción o entre compra y recepción)  Tiempos de Obtención de Materiales Estos tiempos son muy importantes y deben ser determinados de la manera más precisa posible para asegurar un buen funcionamiento del sistema. Estos tiempos estarán condicionados por las características de los productos y de los mercados.  Órdenes de Trabajo (OT=”otes”)  Documento interno que detalla la cantidad y el momento en que se debe empezar y terminar la fabricación de cada parte (pieza o componente) requerida. Vale la pena comentar que en la actualidad la tendencia es a acortar dramáticamente estos plazos gracias a los avances en las comunicaciones. el lugar y la cantidad de materiales a usar. Estos tiempos consisten en:  Cuanto tiempo se demora la fabricación o ensamble de las partes que serán producidas por la propia organización.

CÓMO ESTÁ CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP Los sistemas MRP son usados por la mayoría de las empresas aunque algunas sólo lo hacen de manera intuitiva. Paso 5: Se sumarizan los requerimiento totales incluyendo todos los materiales requeridos para producir todos los productos. Paso 4: Usa el cálculo hacia atrás para determinar el momento en que se debe pedir cada material. las órdenes de trabajo y las órdenes de compra necesarias. puede ser un paquete general especializado en MRP. Existen varias posibilidades.4. las que se generalizan a continuación: Manual: a través de planillas físicas. CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP Paso 1: Recibe el plan detallado de producción Paso 2: Revisa el plan producto por producto y usa la lista de materiales (composición. Paso 7: Se emiten órdenes de trabajo Paso 8: Se emiten órdenes de compra (generalmente sumarizadas por proveedor) 5. Prof. Puede ser un paquete desarrollado especialmente por o para una empresa (software particular). Carlos Toledo Abarca Pág 95 . Partiendo del momento en que cada material va a ser usado se descuenta el tiempo necesario para su obtención (fabricación o compra) y se determina el momento adecuado para la solicitud del material. Computacional Simple: a través de una planilla de cálculo tipo Excel. consulta los registros de inventario. esto se puede usar en el caso de procesos productivos extremadamente simples.5. eventualmente de clase mundial. y finalmente emite los informes. tal como el SAP. Sistema computacional: normalmente es un software especializado que recibe la información de entrada. o puede ser parte de un paquete generalizado mayor. formulación) de los productos para determinar la cantidad requerida de cada material Paso 3: Revisa los registros de inventario para verificar cantidad actual y descontarla de los requerimientos inmediatos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. En este caso la emisión de informes debe ser realizada por otra vía. hace los cálculos. Paso 6: Se emite informe de uso de materiales. Esto puede ser usado en situaciones relativamente simples.

 El período de tiempo es variable de empresa a empresa pero debiera estar en fase con el sistema de planificación detallada de la producción. de manera esquemática. además del código. MP31. Esto puede suceder en economías y/o mercados no muy bien organizados.  Acortar el tiempo entre ejecuciones estará condicionado por acortar el tiempo de obtención de los materiales más importantes.  Que los tiempos no se cumplan. de no ser así se pierde gran parte de la efectividad del sistema. Sobre esto se puede comentar lo siguiente:  La ejecución del sistema MRP es periódica y el período es normalmente fijo. EJEMPLO DE CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP En la Figura 59 podemos ver. Esto es. PT22 y PT31 Para cada materia prima o parte se muestran.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. MP32. PT21.  Mientras más corto es este período más precisa y eficiente será la planificación pues las posibilidades de cambio en la demanda son menores. 5. MP33. Y 4 partes fabricadas o ensambladas internamente en la empresa: PT11. cada cuanto tiempo se efectúa la corrida del sistema MRP. 5. Carlos Toledo Abarca Pág 96 . RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP Existen al menos dos tipos de riesgos al usar un sistema MRP.6. esto es. El segundo dato corresponde a la cantidad requerida por el nivel inmediatamente superior.  Que tiempos sean sobrestimados por seguridad. Prof.8. MP41 y MP42. el primero corresponde al tiempo de obtención (en este caso días) de cada uno. generando inventario permanente. se debería ejecutar siempre a continuación del sistema de planificación detallada. dos datos entre paréntesis.7. atrasando el proceso de producción. Es importante que los tiempos incorporados al sistema de cálculo se cumplan. la lista de materiales de un producto compuesto por 6 materias primas o materiales compradas externamente: MP11. Cuando no existe seguridad de los tiempos de obtención de los materiales se tenderá a sobrestimar estos tiempos por lo que los materiales serán solicitados constantemente antes de lo necesario generando costos de mantención de inventarios. HORIZONTE DE EJECUCIÓN DEL SISTEMA MRP Una característica muy importante para los sistemas MRP es el tiempo entre ejecuciones.

Por su parte. 2) NIVEL 2 PT31 (2. Código (Tiempo de Obtención. Carlos Toledo Abarca Pág 97 .000 unidades.2) significa que este material se demora 1 día en llegar desde que es pedido y que se necesitan 2 unidades para producir una unidad de la parte PT31. así por ejemplo PT11 muestra –2 y 2. esto representa que este material se debe solicitar con 6 días de anticipación y que se deben pedir 4. 2) MP32 (2. 1) MP33 (3. La Figura 60 muestra los cálculos realizados por un sistema MRP en que se han determinado las cantidades necesarias y los días de anticipación con que se deben solicitar los materiales y partes. 2) NIVEL 1 PT21 (1. 1) PT22 (1.000 unidades.4) significa que el proceso de fabricación de esta parte se demora 2 días y que se necesitan 4 de estas piezas para producir una unidad de PT21. Prof. Necesario) PF (1. PT31 (2. 4) MP31 (2. 2) MP42 (2. Nro.000 que representan que la parte debe ser comenzada a producir con 2 días de anticipación y que se necesitarán 2.000. El tiempo 0 es el día de comienzo de la producción de PF. 4) MP11 (3. Otro ejemplo es MP32 que muestra –6 y 4. El contenido de los cuadros se ha completado con estos cálculos. 2) NIVEL 3 MP41 (1. 1) NIVEL 0 PT11 (2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Así por ejemplo MP41 (1. 2) NIVEL 4 Figura 59: Lista de Materiales de un Producto Supongamos ahora que el plan detallado de producción dice que se necesitan 500 unidades de producto final (PF) en 8 días a partir de hoy.

000 PT31 (2. Carlos Toledo Abarca Pág 98 . No se incluyó datos de inventario para no hacer demasiado complejo el entendimiento de los conceptos. 1) -3.000 unidades en esa oportunidad.000 unidades serán usadas el día 4 para producir las 2. Los inventarios actúan por la vía de rebajar la cantidad a pedir. 500 PT11 (2. Prof.000 unidades de PT21 necesarias. PF (1) 0. Es importante notar que estas 4.000 MP42 (2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Código (Tpo Obt. Un ejemplo del contenido de los cuadros es MP31 que contiene 2.000 PT22 (1. 8. OT significa que se deberá generar una orden de trabajo interna para esa parte. 2) -5. 16. 2) -3. 4. 1) -6.000 MP11 (3. 1. cantidad req. 2.000 MP41 (1. 2) -7. Nro.000 MP11 (3.000.000 PT21 (1. 16.000 MP32 (2. 2. 2) -7. OC significa que se generará una orden de compra para obtener el material. La cantidad necesitada no cambiará pero una parte de ella puede ser abastecida por el inventario existente y sólo se necesitará pedir el resto. 4. 4) -2. 2) -4. Cada cuadro está indicado por una sigla.000 Figura 60: Cálculos del momento y cantidad a solicitar de partes y materiales Finalmente. Por su parte. 2) -6. la Figura 61 muestra los tiempos expresados de ahora hacia el futuro. en este caso el día 0 es hoy y el día 7 es el día en que se producirán las 50º unidades de PF. 4. 8.000 MP31 (2. 4. 4) -5.) Días antic. esto representa que MP31 debe ser PEDIDO el día 2 y que se deberán pedir 4.

000 OC MP32 (2.000 MP11 (3. 1) 4. Prof. 4) 5. 2. describen y explican los principales conceptos y terminología existente en el ámbito del manejo y control de inventarios. 2) 0. 16. 2) 4. 500 OT PT11 (2. 2) 2. Nro. 2) 0.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Código (Tpo Obt.000 MP31 (2. 2. 2) 3. 1. Carlos Toledo Abarca Pág 99 . 1) 1.000 MP11 (3.000 OC Figura 61: Itinerario de solicitudes y tipos de documentos 6.000 OC OT PT22 (1. 2) 1.000 OC OC MP41 (1.000 MP42 (2.) Día de solicitud. 4. Esto permite entender y participar en discusiones acerca de temas relacionados con inventarios y aportar para su mejor manejo. Este tema ha sido analizado en detalle en un curso previo pero aquí se revisará debido a la importancia que tiene para la gestión de operaciones en general y para los temas que vienen a continuación en el curso. 4. 16. 4. MARCO TEÓRICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS En esta sección se definen. 8. analizan.000 OT PT31 (2. 4) 2. cantidad req. 8.000 OC OT PT21 (1. PF (1) 7.

QUE ES INVENTARIO El INVENTARIO o STOCK (como es comúnmente llamado) se define como: “… la acumulación almacenada de recursos materiales en un sistema de transformación” o “… recursos físicos ociosos que tienen un valor económico”. La primera definición apunta al hecho natural de acumular material para permitir el funcionamiento del sistema productivo. Carlos Toledo Abarca Pág 100 . También en el largo plazo se puede medir un inventario promedio para cada material. Los inventarios se pueden clasificar primariamente como:  Materias Primas: materiales requeridos para la fabricación de productos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6. los inventarios representan la compensación que cubre la diferencia entre la oportunidad del abastecimiento y la oportunidad de la demanda por los materiales. de manera que cuando se necesite el material este no falte. En el largo plazo se debería verificar una igualdad entre la tasa de demanda (uso del material o despacho del producto) y la tasa de abastecimiento. Si las materias primas llegaran en el momento exacto en que son necesitadas no existirían los inventarios. y si la producción fuera instantánea tampoco se necesitarían inventarios de productos terminados pues se produciría y se despacharía de inmediato. Prof. Por ejemplo en un año la entrada y salida de materiales debería ser la misma.  Producto en Proceso: materiales que tienen cierto nivel de avance a través de los procesos productivos  Productos Terminados: bienes listos para ser enviados a los clientes En términos técnicos.1. La forma en que operan los inventarios son asimiladas a un estanque de agua como se muestra en la Figura 62. Los inventarios tienden a asegurar que la tasa de demanda o uso de un ítem sea fluida y oportuna. La segunda se centra en el hecho de que el inventario es algo que está guardado sin generar valor.

En Proceso Etapa 1 Prod. La situación más general es la esquematizada en la Figura 63. 6. A continuación se detalla los cuatro tipos de costos directamente relacionados con la mantención de inventarios: Prof. pero no sólo existen inventarios al comienzo y al final del ciclo de operación sino que normalmente ellos se presentan en la mayoría de las operaciones. En Proceso Etapa 2 Mat. lo normal es que se acumule cierta cantidad de material frente a cada sub-proceso. tiene una serie de costos asociados.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tasa de abasteci miento Tasa de demanda Figura 62: Inventario compensa tiempo entre el abastecimiento y la demanda Los inventarios más naturales son los de materias primas a la espera de ingresar al proceso productivo y los de productos terminados en espera de ser despachados a los clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 101 . Term.2. Tasa de abastecimiento Tasa uso Mat. o el mantener inventario. Prima Tasa salida 1a etapa Tasa salida 2a etapa Tasa dda prod. Materias Primas Prod. COSTO DEL INVENTARIO El inventario en si. defectuosos Figura 63: Inventarios a través de las operaciones Como la idea es asegurar que los procesos estén correcta y oportunamente abastecidos. baja calidad Desperdicios Desperdicios Prod.

merma (se pierda naturalmente). Este costo puede medirse directamente a través de arriendos o a través del costo de oportunidad de las bodegas propias. Ese dinero podría estar invertido en otra parte y generar ganancias (Ej. En el banco). Costo de Almacenaje. Tener inventario implica ciertos servicios que generan costos financieros tales como la contratación de seguros para el caso de pérdida. Costo de Capital Inversión del Inventario Costo de Mantener Inventarios Costo de Servicio del Inventario Seguros Impuestos Costo de Almacenaje Arriendo Costo de Oportunidad Costo de Riesgo Obsolescencia Merma Robo Costo de Reubicación Figura 64: Estructura del cálculo de costos de mantener inventarios Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 102 . los inventarios pueden generar el pago de impuestos. Estos riesgos se manifiestan en la posibilidad de obsolescencia (deje de ser útil). El inventario tiene un valor y está detenido.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Costo de Oportunidad del Capital Invertido. Además que por ser un activo.  Costo de servicio del Inventario. Tener inventario implica tener un espacio físico para ellos. Costo de Riesgo. El inventario puede perderse por diversos motivos antes de ser usado o enviado a los clientes. La Figura 64 esquematiza la estructura para el cálculo de los costos de mantener inventarios. robo o que haya que reubicarlos. Un buen sistema de cálculo de costo de mantener inventarios debería incluir y evaluar todos estos ítems de costo.

En esta sección se detallan los elementos que motivan el tener inventarios. producción. Estos se pueden resumir como sigue. Si se tiene un gran inventario y hay algún tipo de problema con el producto o la materia prima este será difícil de corregir.3. el lograr un buen nivel de servicio puede ser la razón más importante para mantener inventario. pero la experiencia nos muestra que los inventarios existen y por lo tanto deben haber motivos que los justifiquen. Tener inventario permite alcanzar un cierto nivel de servicio A la luz de las modernas teorías de administración que privilegian la satisfacción de los requerimientos de los clientes. El solo hecho de tener inventario no tiene ninguna implicancia sobre el producto. Cada participante (bodega.  Tener inventario no agrega valor al producto. POR QUÉ TENER INVENTARIO Hasta aquí se han detallado los costos y otros efectos negativos de tener inventarios y se han mencionado algunos argumentos a favor de tenerlos.4. 6. perdemos nivel de servicio cuando el cliente debe esperar por el producto deseado. En este contexto podemos mencionar también el contenido de los inventarios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6. Según estos elementos parece que lo más conveniente sería no tener inventarios.  Inventario es considerado sinónimo de redundancia e ineficiencia pues un sistema óptimamente diseñado no los debería incluir o al menos los debería minimizar. Por lo tanto. OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO Además de los costos directos existen otros efectos negativos ocasionados por el hecho de mantener inventarios.  Existe un alto riesgo sobre la calidad por imposibilidad de corregir errores. ellos no valorarán que tengamos mucho inventario de algo que no están pidiendo sino que notará la falta de lo que si están necesitando. Prof. pues debemos tener inventario de lo que el cliente necesita. El NIVEL DE SERVICIO es definido como las veces que tenemos el producto que el cliente necesita en el momento que lo necesita y se manifiesta en términos de la rapidez y oportunidad con que se suple una orden de pedido.  La existencia de inventarios promueve actitudes de aislamiento en la cadena de abastecimiento. Carlos Toledo Abarca Pág 103 . marketing) está bien servido con su propio nivel de inventario y no le interesa o no visualiza la necesidad de ser más eficiente para mejorar el funcionamiento de toda la cadena en la cadena.

Carlos Toledo Abarca Pág 104 . la Navidad. Una economía de escala en la producción ocurre cuando se produce por lotes y un cambio de producto implica un cambio de Set-up del sistema. Otra forma de economía de escala en la compra es cuando el transporte resulta más barato por cantidad (por ejemplo puede convenir comprar hasta llenar un contenedor en lugar de comprar menos y pagar un flete unitario mayor). En ciertos casos se producirá más de lo requerido en forma inmediata aprovechando la configuración del sistema pero generando un inventario que habrá que mantener por un tiempo. Mayor nivel de servicio Mayor Inventario Mayor Costo Tener inventario permite aprovechar economías de escala. En este caso los inventarios ayudan a balancear el uso de la infraestructura productiva en el año. pero además genera un mayor costo. Prof. etc. estos descuentos escalonados son bastante típicos en las empresas chilenas. el invierno. Tener inventario permite balancear Oferta con Demanda Es común mantener inventarios para cubrir estacionalidades como el verano. los inventarios permiten responder ante situaciones no anticipadas. Tener inventario permite eliminar riesgos de desabastecimiento por fluctuaciones en la demanda o en el ciclo de abastecimiento Normalmente la demanda no es estable y puede ser afectada por diferentes elementos. A veces resulta conveniente tener inventario para aprovechar economías de escala en la producción o en la compra. Una economía de escala en la compra ocurre cuando se obtiene un descuento mayor al comprar más cantidad.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Es así como un mayor nivel de inventario genera un mayor nivel de servicio. esto es cuando hay que detener la producción y hacer cambios para comenzar con el siguiente producto.

Prof. 6.5.  Quiebre de Stock: este es un evento que se produce cuando no se puede cubrir una orden de pedido por falta de Stock del ítem solicitado. Materiales de Demanda Dependiente Los materiales de demanda dependiente son aquellos cuya demanda está relacionada con la demanda de otro artículo y.  Picking: actividad de preparación del pedido  Tiempo de obtención o lead-time de una materia prima = tiempo entre la solicitud y el momento en que llega el material  Tiempo de obtención o lead-time de un producto = tiempo de producción. Hay procesos que lo permiten o requieren. partes y ensambles.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Por otra parte. Carlos Toledo Abarca Pág 105 .  Orden incompleta: no se puede cubrir la totalidad de la orden de pedido por falta de Stock de alguno o algunos de los ítems en ella contenidos. Cuando los productos están formados de materias primas. los proveedores o el transporte pueden tener problemas y aumentar el ciclo de abastecimiento por lo cual es recomendable tener inventario de materias primas (Ej. el mercado no la determina independientemente. La demanda es la forma en que los materiales se van usando o despachando y tiene mucha importancia para definir la mejor manera de administrar el inventario de cada producto. TIPOS DE INVENTARIO SEGÚN SU DEMANDA La principal distinción para abordar la administración de los inventarios es el tipo de demanda que por ellos se presenta. duración total del ciclo de producción de una unidad o de un lote. por lo tanto. Tener Buffer o almacenamiento temporal en las principales interfaces de la cadena de abastecimiento permite asegurar el abastecimiento de cada elemento de la cadena. 6. Paro de los camioneros). CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS Resulta preciso definir algunos conceptos antes de avanzar en el tema.6. la demanda por estos materiales y componentes depende de la demanda por el producto final.

independiente de la función de operaciones. Materiales de Demanda Independiente Estos ítems son aquellos cuya demanda está influenciada directamente por las condiciones del mercado que son externas a las operaciones y a la empresa. Por otro lado están las decisiones más operativas y cotidianas de gestión tales como el CUÁNDO y CUÁNTO comprar siendo aquí donde se concentra el manejo y control de inventarios. número y ubicación de bodegas y a los sistemas de información que apoyan la gestión de los inventarios. Esta demanda es. la gestión de inventarios corresponde a los procesos administrativos que conducen a las siguientes decisiones:  Cuánto comprar  Cuánto tener en inventario  Cómo almacenar  Qué información manejar  Cuándo comprar  Dónde tener los inventarios  Qué sistema de información usar Muchas de estas decisiones son de mediano y largo plazo y corresponden a niveles de seguridad. Carlos Toledo Abarca Pág 106 . Prof. los materiales son ordenados sólo cuando se sabe con certeza que van a ser usados. Decisiones de mediano plazo como la configuración de las bodegas. así. 6. evaluado y construido a través de un proyecto específico o como parte del diseño global de las instalaciones. la demanda por este juguete es independiente pues depende del mercado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo: scooter. por lo tanto. En lo sucesivo nos concentraremos en las decisiones de gestión de los ítems de inventario lo que nos llevará a conocer las alternativas de manejo del cuanto y el cuando comprar para cada ítem. Es importante destacar en este punto que la forma de manejar estas decisiones es bastante distinta en el caso de ítems de demanda dependiente e independiente. la cual es estimada de algún modo por la función de marketing u otro. tipos de rack son producto de proyectos particulares dependiendo del tipo de producto. También las partes y repuestos para reemplazo presentan este comportamiento.7. Estas decisiones de largo plazo corresponden al sistema global de manejo de inventarios que debe ser diseñado. GESTIÓN DE INVENTARIOS En términos prácticos. mientras que la demanda por sus rueda es dependiente de la demanda por scooters. Gestión de Inventarios de Materiales de demanda DEPENDIENTE La moderna administración de inventarios y abastecimiento usa sistemas de apoyo del tipo MRP para determinar las necesidades de materiales de demanda dependiente tal como se vio en la sección anterior. Normalmente los bienes finales o productos tienen demanda independiente.

de la forma de obtención y otras variables. Demanda Constante Nivel Inventario Qc Tiempo Demanda variable Nivel Inventario Tc Tiempo Qc Tiempo Tc Tiempo Figura 65: Relación demanda – Nivel de Inventarios Para administrar materiales de demanda independiente se usa la filosofía denominada de reposición. Esta gestión debe determinar el cuanto comprar (Qc= Cantidad a reponer) y el cuando comprar (Tc = tiempo de recepción del material) para efectuar la reposición técnicamente eficiente y económicamente conveniente.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión de Inventarios de Materiales de demanda INDEPENDIENTE Los materiales de demanda independiente pueden ser manejados de varias maneras dependiendo de su comportamiento. Una demanda constante provoca una disminución también constante del inventario y una demanda variable genera un nivel de inventario variable y difícil de predeterminar. La Figura 65 muestra la relación entre la demanda por un material y el nivel de inventario. este es repuesto para no quedar sin material y responder a futuras demandas. Carlos Toledo Abarca Pág 107 . Prof. Dentro de este esquema está enmarcado el problema de la gestión de inventarios de materiales con demanda independiente. A medida que los materiales se usan o venden y el inventario baja.

Dentro de los modelos de reordenamiento existen dos tipos. En este esquema se determina una cantidad óptima a ordenar denominada Lote económico de compra (EOQ) y que corresponde a la cantidad que genera el mínimo costo de obtener y mantener inventario. por lo que aquí sólo se revisarán los principales conceptos involucrados. Cantidad EOQ = lote economico de compra PDR = punto de reorden D = tasa demanda o de consumo PROM = inventario promedio EOQ D PROM PDR Tiempo Tiempo reposición Tiempo de consumo de EOQ Figura 66: Modelo Q de revisión continua. por lo que no hay una receta estándar y universalmente aceptada. Es importante explicar el concepto de PDR o punto de reposición. El modelo adecuado a cada realidad dependerá tanto de la naturaleza del material y su demanda. Carlos Toledo Abarca Pág 108 . La idea es que cada vez que se necesite comprar se compre esta cantidad. como de la industria en que está inserto. que representa el nivel de inventario al cual la orden debe ser generada. Prof. Estos modelos se caracterizan por la reposición de una cantidad fija cada vez que es necesario ordenar y se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 66.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Existen muchos modelos para resolver este problema. Modelos Q o de Revisión Continua. Este valor está relacionado con el tiempo de reposición que es lo que el se demorará en llegar el producto. En este esquema. el nuevo pedido llegará justo en el momento en que el Stock se esté acabando. En el curso Gestión de Operaciones I han sido analizadas en detalle las alternativas los modelos alternativos existentes. los modelos Q de revisión continua y los modelos P de revisión periódica.

Cálculo del Lote Económico de Compra (EOQ) El valor de EOQ es propio de cada material y está determinado por la siguiente fórmula: EOQ  Donde:C3 : 2 * C3 * D C1 Costo de cada orden C1 : Costo de mantener una unidad en inventario por un cierto período de tiempo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Este modelo se denomina de revisión continua porque es necesario revisar constantemente el nivel de inventario a fin de determinar el momento para generar la siguiente orden. La Figura 67 muestra el mismo modelo Q pero agregando un Stock de seguridad. En este caso el inventario nunca alcanza el nivel cero. D : Demanda por el producto en ese mismo tiempo. Carlos Toledo Abarca Pág 109 . Prof. Cantidad SEG = Inventario de seguridad EOQ D PDR SEG Tiempo Tiempo reposición Tiempo de consumo de EOQ Figura 67: Modelo Q de revisión Continua con Stock de Seguridad.

000 unidades al año.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo: Si de un producto se demanda 80. etc. En el ejemplo esto cuesta 20. Cantidad EOQ 1 D1 D2 EOQ 2 Tiempo Figura 68: Políticas alternativas de Gestión de Inventarios Prof.000.000 y el costo de mantener una unidad en Stock es de $500. En el caso de la política 2 (EOQ 2) se tendrá un costo de ordenar mayor porque se deben poner más órdenes de reposición. En el caso de la política 1 (EOQ1) se tendrá un costo de mantener inventario mayor porque el nivel de inventario promedio es mayor. el costo de poner una orden para ese producto es $20.530 unidades por orden Además se puede calcular el tiempo de reposición como TiempodeRe posición  EOQ 2530   0. En la Figura 68 se puede apreciar como puede variar el esquema cuando varían los valores. Carlos Toledo Abarca Pág 110 .3795meses  11. uso de teléfono y/o fax. Se tendrá que el EOQ para el producto será de: EOQ  2 * 20000 * 80000 500 = 2. Costo de mantener el inventario Este costos normalmente se simplifican como el valor del producto por la tasa de interés de mercado.0316años  0. tiempo de las personas encargadas de generar la orden.4días D 80000 Vale la pena profundizar la definición de un par de elementos relacionados Costo de poner una orden Este costo incluye todos los costos en que se incurre al generar una orden tales como formularios y papel. así los $500 del ejemplo anterior pueden provenir de multiplicar los $5000 que cuesta cada unidad por el 10% de interés anual.

Se ordena esta cantidad. En este esquema se determina un tiempo de reposición que se deja fijo. Carlos Toledo Abarca Pág 111 . la que llegará después de un período de reposición. Esto se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 69. Debe tenerse claro que ambos tipos de comportamiento de la demanda (constante y variable) son válidos para cada tipo de modelo Q o P. OBJ = inventario objeto D = tasa demanda o de consumo Cantidad OBJ D Tiempo P = Período de reposición Tiempo reposición Figura 69: Modelo P o de revisión periódica En este caso la demanda se representa como una función variable y no constante. se revisa el nivel de inventario y se determina lo que falta para llegar al nivel objetivo (OBJ).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modelos P o de Revisión Periódica Estos modelos se caracterizan por la reposición de material a intervalos fijos de tiempo. Ventajas y desventajas de los modelos Q y P Prof. Una vez transcurrido ese tiempo.

de probabilidad) Tiempo Figura 70: Comportamiento de la demanda independiente Parece claro que este tipo de comportamiento es más cercano a la realidad que los esquemas ideales presentados previamente. Carlos Toledo Abarca Pág 112 . Prof. Si pensamos en una situación más real nos encontraremos con casos como los mostrados en la Figura 70. Los modelos de gestión de inventarios se pueden sofisticar incluyendo elementos de probabilidades y estadísticas tal como se vio en cursos previos. Cantidad OBJ o EOQ 0 Tiempo reposición (distr.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modelos Q Modelos P Ventajas Ventajas *Control exacto de cada ítem *Se revisan conjunta y simultáneamente *Mayor control sobre el costo de mantener varios ítems inventario *Se pueden aprovechar las economías de escala Desventajas Desventajas *Desaprovechamiento de economías de *Mayor nivel de inventario escala *Mayor costo de mantener inventario *Exige monitoreo continuo Comportamiento Real de Demanda Independiente Hasta aquí se ha idealizado el comportamiento de la demanda.

Así. Por lo tanto. En términos numéricos y aplicada a los inventarios. esta regla plantea que el 20% de los materiales representan el 80% del valor. En el otro extremo la categoría C incluye el 50% de los ítems y representa únicamente el 5% del valor total. Carlos Toledo Abarca Pág 113 . Para determinar los grupos se ordenan los ítems de mayor a menos valor de uso anual y se calcula en columnas contiguas el valor acumulado y el porcentaje que este representa del valor total. Sistema ABC de Administración de Inventarios El sistema ABC de administración de inventarios usa la regla de Pareto para clasificar los artículos en A. Cuando se llega al 80% del valor se corta para determinar el grupo A. Regla de Pareto (o Regla 80-20) Esta regla dice que “lo poco es vital y lo mucho es trivial”. con un 30% de los artículos y un 15% del valor. con decenas o cientos de proveedores y con cientos o miles de clientes. Prof. siendo los A los más importantes y los C los menos importantes. En el medio está la categoría B. ESTRATIFICACIÓN INDEPENDIENTE DE MATERIALES DE DEMANDA El problema puede parecer simple si se observa un solo material pero se vuelve muy complejo cuando interactúan miles de materiales. B o C.8. esta regla también se conoce como la regla 80-20.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6. deberíamos concentrarnos en este 20% pues ahí tendremos mejores resultados. En estos casos se hace necesario discriminar entre estos materiales a fin de poder concentrarse en lo importante. se puede administrar el grupo A de manera intensa y controlar la mayoría del valor del inventario. luego se corta al 95% del valor para definir los grupos B y C.

permitiendo tomar decisiones de raabastecimiento. o Informe de excepciones. Prof.9. Todos ellos deben al menos realizar las siguientes actividades: o Contabilizar cada transacción. Cada movimiento físico debe ser reflejado en el sistema de control. que no son otra cosa que formas de mantener la información exacta de lo que se tiene como inventario físico. Carlos Toledo Abarca Pág 114 . SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS En esta sección se mencionan los sistemas de control de inventarios más conocidos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios %VALOR 100 % 95 % 80 % C B A %ARTICULOS 20 % 50 % 100 % Figura 71: Regla de Pareto O Regla A-B-C 6. o Informes a la gerencia Se describen a continuación los sistemas básicos para llevar el control del inventario. Cada artículo debe tener la información de cuando y que cantidad ordenar. o Reglas de decisión del inventario. o Pronósticos de demanda.

de manera que cada vez que se produce un ingreso o salida de bodega. Carlos Toledo Abarca Pág 115 . En estos casos no se guarda registro de cada transacción individual. este movimiento se registra y se actualiza el saldo. Los sistemas computacionales permiten desarrollar fácilmente esta función. 7. incluyendo elementos tales como distribuciones de probabilidad. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO Prof. estos claramente son del grupo C de materiales y no importa tanto conocer el número exacto de ellos. el sistema de información debe permitir manejar la mecánica de reordenamiento diseñada.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Sistemas de una Sección Los artículos se guardan en un lugar predefinido y se chequea su nivel para reordenar. En este caso la segunda sección es la de seguridad. cuando se acaba la primera. Aquí tampoco se guarda registro de las transacciones individuales. Sistema de 2 secciones Los artículos se guardan en dos secciones. Lo básico que se le pide a un sistema computacional de este tipo es lo siguiente:  Actualizar con cada transacción  Generar órdenes de compra o de trabajo  Generar informes relevantes  Generar predicciones Este último punto es especialmente válido para el caso de los materiales de demanda independiente. Un ejemplo de esto puede ser los clavos o tornillos. Sistemas de Cardex Este sistema opera en base a tener una tarjeta por cada artículo. se abre la segunda y se genera al mismo tiempo una orden para reponer el material. Sistemas de Información Computacionales de Inventarios Es importante tener un buen sistema de información de apoyo a la gestión de inventarios e interactuar con él de manera eficiente.

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JIT agrupa varios conceptos en uno, por lo que al hablar solo de JIT puede llevar a confusión. En esta sección explicaremos todas las implicancias de JIT y aprenderemos a distinguir el nivel de JIT.

7.1. FILOSOFIA JIT
JIT es en primer lugar una filosofía de operaciones, esto es, una forma de ver el sistema productivo, una forma de sentir la producción. En este sentido JIT da una clara visión de las operaciones y puede ser usado como guía para muchas actividades y decisiones en muchos contextos diferentes. Los principios que definen o caracterizan a la filosofía JIT son tres:  Eliminación de toda fuente de desperdicio, entendiendo como tal cualquier gasto que no agrega valor al producto.  Involucrar a los trabajadores en el mejoramiento del sistema productivo.  Mejoramiento continuo. Los inventarios son una fuente evidente de desperdicio pues requieren espacio para ser acumulados y representan un costo al mantener detenido mucho material valioso. Los desperdicios pueden estar representados también por desecho de o retrabajo material (por errores de fabricación) por lo que la calidad es un elemento importante de la filosofía JIT. Por lo tanto JIT busca:  Disminuir el inventario y el costo de mantenerlo  Disminuir el costo de producción  Aumentar la calidad. Todo esto produciendo el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto. La principal base teórica práctica que justifica la filosofía JIT es que los inventarios ocultan ineficiencias en el sistema productivo. En otras palabras, los inventarios permiten esconder problemas de productividad. Esta situación es graficada en la Figura 72 donde el sistema productivo es representado por un barco, los problemas son representados por rocas en el fondo del mar y el nivel de los inventarios es representado por el nivel del agua. Por lo tanto, JIT plantea que los problemas de productividad existen pero están ocultos por el inventario. JIT propone bajar los niveles de inventario para que los problemas de productividad puedan ser detectados y los ingenieros puedan corregirlos. JIT propone trabajar sin inventarios evitando su costo directo y las ineficiencias del sistema que puede ocultar, esta situación es representada en la Figura 73.

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Detención por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas

Materiales defectuosos Fallas en despacho

Problemas de Productividad

Retrabajos Errores est. Demanda

Layout ineficiente

Figura 72: Los inventarios Ocultan Problemas de Productividad

Detención por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas

Materiales defectuosos Fallas en despacho

Problemas de Productividad

Retrabajos Errores est. Demanda

Layout ineficiente

Figura 73: Disminuir Inventarios Permite Detectar y Corregir Problemas de Productividad

Problemas de Productividad

Figura 74: JIT Prácticamente Eliminó los Problemas de Productividad

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Finalmente, la Figura 74 muestra la situación con un sistema JIT aplicado, en este caso los problemas de productividad están casi pulverizados (el mejoramiento continuo los terminará de eliminar) y los niveles de inventarios están a los niveles mínimos posibles. En esta situación el sistema productivo está en mejores condiciones competitivas porque el costo de producción es menor debido a la ausencia de problemas de productividad y el costo de inventario es también menor.

7.2. SISTEMA JIT DE OPERACIONES

PLANIFICACIÓN

Y

CONTROL

DE

La Figura 75 muestra como funciona un sistema JIT de planificación y control de la producción. Si se compara con un sistema tradicional basado en un sistema tipo MRP se debe notar que en este caso sólo se programa el requerimiento de producto final. En este caso el sistema de requerimiento de los materiales necesarios para obtener el producto final actuará automáticamente basándose en la forma de operar del sistema JIT que se explicará a continuación.
Restricciones de capacidad PLANIFICACION AGREGADA Pronóstico de demanda

Ordenes de clientes

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCÓN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qué, cuanto y cuando Producir)

Niveles de Inventario PT

PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCTO FINAL REQUERIDO

Requerimiento de Materiales a través de Sistema PULL usando la técnica de KANBAN

Figura 75: Sistema JIT de Planificación y Control de la Producción
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Este proceso solicita el material al proceso anterior y este debe entregar el material. Prof. el sistema JIT funciona sobre la base del método PULL de control de materiales. La base de funcionamiento del sistema JIT es que se entrega el plan de producción sólo al proceso final. 7.3. EL SISTEMA KANBAN Como se ha visto. los que operan casi independientemente cumpliendo su propio plan. Carlos Toledo Abarca Pág 119 . Plan Producción Pide Material Proceso Final (ensamble o Fabricación) Proceso de ensamble o fabricación n Proceso de ensamble o fabricación n-1 Proceso de ensamble o fabricación 2 Proceso de ensamble o fabricación 1 Entrega Material pedido Plan Central de Producción Proceso Final (ensamble o Fabricación) Proceso de ensamble o fabricación n Proceso de ensamble o fabricación n-1 Proceso de ensamble o fabricación 2 Proceso de ensamble o fabricación 1 Figura 76: Sistema JIT de Planificación y Control v/s Sistema Tradicional En el caso de los sistemas tradicionales el plan se comunica a cada proceso. Una de las formas más comunes de materializar esta forma de trabajar es a través de un sistema denominado Kanban. Un sistema JIT puede funcionar sin Kanban pero no a la inversa. Kanban significa “registro visible” en japonés y corresponde a una tarjeta. placa u otro elemento que es usado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial de varias etapas. marcador. a su vez los procesos anteriores hacen lo mismo produciendo el proceso de tirar los materiales. donde también se compara el funcionamiento con el sistema tradicional. Esta forma de trabajar genera inventarios entre procesos por lo que hay que disponer el espacio y equipo necesarios para manejar estos Stocks.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La forma en que los sistemas JIT de Planificación y Control de la Producción funcionan es esquematizada en la Figura 76.

 La existencia de tarjetas donde se indica qué y cuanto se necesita.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Esta tarjeta será adosada a una canasta. se detiene. Si no hay recipiente vacío frente a un proceso este no debe producir.  Kanban de Producción. La implementación de un sistema Kanban implica las siguientes actividades y sucesos:  La existencia de recipientes para contener la cantidad exacta del material a pedir.  Cuando un proceso ha llenado todos los recipientes frente a él. contenedor (de tamaño adecuado) o recipiente. El proceso de ensamble o fabricación final solicita al anterior los materiales a través de una tarjeta. A su vez este proceso solicita al anterior los materiales requeridos a través de otra tarjeta y así sucesivamente. Proceso Final Proceso A Proceso B Figura 77: Esquema de un Sistema Kanban Prof. Las tarjetas están calibradas para que se produzca sólo lo estrictamente requerido.  Kanban de Compra.  Cuando se necesita material o partes. Carlos Toledo Abarca Pág 120 . se detiene. indica que se debe traer material desde el proveedor La siguiente Figura 77 muestra como funciona el sistema Kanban. 3 tipos de Kanban:  Kanban de Retiro de Materiales.  Cada proceso se encarga de llenar los recipientes vacíos que tiene frente a él. sin adivinanzas y por lo tanto sin exceso de inventarios.  Cada proceso pide lo que necesita a los anteriores. el proceso anterior debe producir con el fin de llenar estos recipientes. todos se detienen (por ejemplo para corregir un problema de calidad) Existen. El Kanban proporciona las partes cuando se necesitan. en el momento requerido y con la máxima calidad.  Cuando todos un proceso se detiene. por lo tanto. cada proceso pone un cierto número de recipientes vacíos frente al proceso anterior (en este caso 3). indica que se debe traer una materia prima hasta un proceso desde la bodega. se adosa la tarjeta al recipiente y se envía al proceso anterior.  Cuando un proceso no tiene recipientes vacíos frente a él. indica que se debe empezar a producir para llenar el inventario del Kanban.

JIT Visibilidad y Calidad JIT confecciona una lista de requerimientos a cada parte y material. En el segundo caso se representa la falla de un proceso. Trata de que todos los cambios puedan ser efectuados con los equipos funcionando y en tiempos cada vez más breves. aquí la producción se detiene hasta que se corrija el problema. Se trata de que la coordinación sea tal que los materiales y partes solicitadas lleguen en el momento adecuado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Figura 78 muestra dos casos notables (especiales). en el primer caso los recipientes están todos llenos por lo que ya nadie seguirá produciendo. Prof. A menudo los ejecutivos exigen entregas JIT a los proveedores y creen que con eso han implementado un sistema JIT. JIT y los Tiempos de Set-up JIT trata de disminuir al máximo los tiempos de preparación y calentamiento del sistema productivo. esto implica que los inventarios quedan controlados por el sistema Kanban. Esto sólo fuerza a los proveedores y reduce los inventarios de entrada pero está lejos de ser un sistema JIT. Proceso Final Proceso A Proceso B Proceso Final Proceso A Proceso B Figura 78: Casos especiales de Kanban JIT en Abastecimiento A menudo es confundido con todo el concepto de JIT. pero ésta es sólo una parte de la filosofía que aborda la relación con los proveedores. Con esta información todo el personal puede entender claramente lo que se requiere y a su vez detectar distorsiones de calidad. Carlos Toledo Abarca Pág 121 . en los cuales se especifican características físicas y de calidad. Esto requiere un buen nivel de cooperación y sociedad entre la empresa y sus proveedores.

Ubicar los centros de trabajo de manera que sean visibles unos para otros para mejorar la comunicación. Carlos Toledo Abarca Pág 122 . JIT y el Layout de las Instalaciones JIT requiere un flujo suave de los materiales por lo que trata de que el Layout de las instalaciones cumpla las siguientes características:     Ubicar los centros de trabajo cercanos unos a otros para disminuir los transportes. JIT y la Mantención JIT promueve mantención preventiva y predictiva para evitar tiempo perdido por falla. Usar el Layout Celular para aplicar varios procesos simultáneamente. También promueve la modificación de la maquinaria para que cumpla mejor con los procesos específicos. Usar la forma de U para las líneas a fin de balancear mejor las cargas de trabajo. Toda la organización debe cooperar para mejorar la mantención.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios JIT y la Maquinaria JIT prefiere el uso de varias máquinas pequeñas en lugar de una grande. Prof.

En este caso la atención se pone en los puntos críticos y el flujo del proceso se diseña de acuerdo a ellos." La filosofía de OPT está basada en la Teoría de Restricciones (TOC. Prof. Estudiaremos las implicancias de OPT más que su uso concreto porque deja bastantes enseñanzas prácticas para trabajar en ambientes reales que no son lo suficientemente pulcros como se esperaría pues generalmente son el resultado de mutaciones y cambios no siempre bien balanceados. busca conseguir el máximo rendimiento en los procesos más importantes. determinación de necesidades de materiales y el uso de recursos que se define como "una técnica (o herramienta) basada en software computacional que ayuda a programar los sistemas de producción al ritmo dictado por el o los recursos más cargados. La aplicación de OPT estará apoyada por un software especial que esté preparado para trabajar con las restricciones propias del sistema productivo irregular. OPT: TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA (Optimized Production Technology) OPT es un sistema alternativo de planificación de la producción. Generalmente su algoritmo es iterativo buscando hasta que encuentra un mejor plan. y busca con sus algoritmos que estos procesos estén siempre al 100% de utilización. no todas las etapas tienen la misma capacidad de proceso. El sistema OPT busca usar al máximo estos procesos (alto porcentaje de utilización). Theory of Constraints) que analiza los procesos desde el punto de vista de las diferentes capacidades de las etapas del proceso industrial. Entonces. Carlos Toledo Abarca Pág 123 . La característica principal de estos software es que separan los procesos críticos (que son los más importantes) del resto. o sea. 8. por los cuellos de botella. todas las actividades se concentran en la plena utilización de los procesos cuello de botella como se muestra en la Figura 79 donde se debería tender a usar plenamente el proceso C. Los procesos cuellos de botella o procesos críticos pasan a ser los procesos claves del sistema productivo total. es decir.1." Otra definición de OPT lo describe como "una herramienta creada para resolver el problema de hacer un buen trabajo programando y controlando los recursos e inventarios de la compañía"… "Este sistema trabaja con la separación de los procesos cuello de botella y las operaciones que no son cuello de botella. ENTENDIENDO OPT Este sistema empieza por la identificación de los procesos cuellos de botella y de los que no son cuellos de botella.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 8. Estos procesos serán normalmente aquellos donde están los equipos más caros o valiosos.

Los principales principios de OPT son: Prof. donde el proceso C se realiza con un 100% de utilización de sus instalaciones. Carlos Toledo Abarca Pág 124 . el D un 50% y el proceso E un 30%. se puede disponer de algún almacenamiento frente a ellos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D Figura 79: OPT trabaja sobre los procesos críticos Es sistema productivo quedará como se muestra en la Figura 80. dado esto. Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D 70% 40% 100% 50% 30% Figura 80: OPT busca la utilización plena de los procesos críticos De ser necesario. En este caso los inventarios se justifican para garantizar un pleno abastecimiento de estos procesos importantes. el proceso A sólo ocupara el 70% de su capacidad. Con esto se minimizan los controles y se evita que entren materiales defectuosos a los procesos cuello de botella evitando su mala utilización. con el fin de tener siempre abastecidos a los procesos críticos. el B usará un 40%. El hecho de tener procesos importantes permite también optimizar el sistema de control de calidad pues basta con controlar los productos en proceso a la entrada de los procesos críticos.

Carlos Toledo Abarca Pág 125 .  El lote transferido puede no ser y muchas veces no debe ser igual al tamaño del lote de producción.  Utilización y activación de un recurso no son lo mismo.  El nivel de utilización de un recurso que no es cuello de botella no está determinado por su propio potencial sino que por alguna otra restricción en el sistema.  Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero.  Las Prioridades pueden ser definidas a través del examen de las restricciones del sistema. El tiempo de proceso se derivará de la calendarización específica de cada caso. CÓMO OPERA EL SISTEMA OPT Prof.  Una hora ahorrada en un proceso que no es cuello de botella es un espejismo.2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  No se equilibra la capacidad se equilibra el flujo del proceso. Inventario frente a cuellos de botella Procesos que no son Cuellos de Botella Cuellos de Botella Procesos que no son Cuellos de Botella Control de Calidad Figura 81: OPT usa inventarios para asegurar abastecimiento de procesos críticos 8.  Los Cuellos de botella de gobiernan el rendimiento y los inventarios en el sistema.  Un lote o batch puede ser variable tanto en su tamaño como en su ruta y en su duración.

Carlos Toledo Abarca Pág 126 .  Decidir cómo usar mejor los procesos restrictivos (asignarles tareas prioritarias).  Adecuar todos los demás procesos para que los procesos críticos queden bien servidos (aun a costa de sacrificar eficiencia de procesos no críticos). 9. volver al paso 1 para detectar las nuevas restricciones del sistema.  Si en los pasos anteriores se han superado los procesos críticos.  Mejorar el rendimiento de los procesos críticos (incluye la posibilidad de adquirir equipamiento para aumentar capacidad).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Para aplicar el sistema OPT se deben cumplir las siguientes etapas:  Identificar las restricciones del sistema (determinar los procesos críticos). RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS Los siguientes cuadros resumen las características de las tres grandes metodologías de trabajo abordadas hasta ahora. Prof.

Carlos Toledo Abarca Pág 127 . un sistema MRP perderá gran parte de su efectividad.  Cuando el sistema tiene poca variedad de productos y es muy exacto y estable puede ser más recomendable usar JIT. Emite informes. Cuando NO es recomendable usar MRP  Cuando el sistema de producción y las instalaciones en general no permiten precisión ni exactitud. órdenes de compra y órdenes de trabajo. Cuando SI es recomendable usar MRP  MRP aporta más beneficios a empresas con énfasis en los ensambles y no es tan efectivo en las de fabricación. No permite mucha Flexibilidad una vez que generó una programación. Sistema de cálculo de los materiales requeridos para cumplir un determinado plan de producción. por lo que si la información es precisa puede ser usado con éxito. pero en caso contrario no entregará resultados muy eficientes. Ventajas de MRP Permite obtener costos más competitivos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios                   Resumen de MRP Sistema centralizado que gobierna los procesos de obtención de materiales. Determina la cantidad y el momento en que los materiales y partes deben ser solicitados y cuando deben estar disponibles.  No tiene límites respecto a la variedad de productos ni a su composición  MRP necesita información exacta para trabajar. Es rígido y puede requerir la adaptación de la organización Se puede fallar en reconocer que MRP es sólo una herramienta de software y que necesita ser usada correcta y sabiamente. No exige coordinación entre procesos. Prof. Permite reducir precio de venta Permite reducir inventarios Mejora el servicio a los clientes Permite responder a la demanda del mercado Permite cierta flexibilidad para cambiar el plan maestro Permite manejar y reducir los costos de set-up Reduce los tiempos ociosos Entrega muy buena información para la toma de decisiones Desventajas de MRP Puede fallar si no hay un fuerte compromiso de la plana ejecutiva pues afecta a toda la organización.

 JIT requiere una casi perfectamente balanceada línea de producción lo cual no es siempre posible de obtener en todos los tipos de organizaciones.  Cuando se tiene una pequeña variedad de productos.  Existen varias técnicas y/o herramientas para implementar este control PULL siendo el KANBAN la más representativa. Cuando SI es recomendable usar JIT  Cuando las condiciones de producción son perfectamente equilibradas.  Mínimo costo de inventarios. Carlos Toledo Abarca Pág 128 . involucrar a todo el personal y propiciar el mejoramiento continuo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Resumen de JIT  Es una filosofía que dirige todo el funcionamiento de la organización a través de los principios de eliminar todo desperdicio. El resto de los requerimientos son transmitidos directamente entre procesos a través de alguna técnica PULL. Cuando NO es recomendable usar JIT  Cuando la capacidad de las líneas de trabajo no está balanceada.  JIT genera líneas de producción perfectamente balanceadas.  Como sistema de planificación y control de la producción sólo planifica la obtención del producto final. Ventajas de JIT  JIT es objetivamente el sistema más conveniente en términos de eficiencia de producción debido a la eliminación de problemas de productividad. todo el proceso se interrumpe. Desventajas de JIT  JIT no se puede aplicar a cualquier sistema productivo.  Con JIT si una parte del proceso no funciona.  Cuando la variedad de productos es alta Prof.

La programación se concentra en la plena utilización de los procesos críticos. Cuando NO es recomendable usar OPT  Cuando el sistema de la producción es equilibrado y la información es exacta. tenderán a ser mejores.  OPT permite trabajar con tiempos probabilísticos para cada proceso. En este caso los resultados son similares usando cualquiera de los sistemas de planificación y control de la producción. Carlos Toledo Abarca Pág 129 .  OPT acepta la subutilización de procesos. Fue creado especialmente para procesos que no son factibles de balancear. Ventajas de OPT  Este método genera programaciones factibles y exactas. 9. pero aquí los sistemas más completos e integrados como el MRP.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios      Resumen de OPT Es un sistema de programación y control de la producción que se concentra en el uso de las instalaciones de cada proceso en particular. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS JIT y MRP trabajando en conjunto Prof. Genera planes de producción y de requerimiento de materiales. Cuando SI es recomendable usar OPT  Cuando las condiciones de producción no son perfectamente equilibradas ni factibles de equilibrar.  Un sistema de este tipo requiere menos recursos computacionales y se ejecutará en una fracción del tiempo necesitado por MRP debido a que diferencia procesos críticos.1. Distingue entre procesos cuellos de botella (procesos críticos). Desventajas de OPT  OPT tiene costos de inventario asociados.

MRP. MRP y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues ambos cumplen la misma función en situaciones diferentes. Condiciones del Sistema de Operaciones Baja Variedad de Productos Alta Variedad de Productos Baja Variedad de Procesos Alta Variedad de Procesos Baja Estabilidad en la Producción Alta Estabilidad en la Producción Orden de Conveniencia JIT. La forma de organización y funcionamiento al interior del sistema productivo es JIT. Carlos Toledo Abarca Pág 130 . OPT JIT. 9.2.3. En este caso el sistema MRP efectúa los cálculos con un horizonte lo más corto posible para obtener la mayor flexibilidad posible. MRP. OPT OPT. JIT y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues son para situaciones totalmente opuestas. a través de sistemas PULL con bajos inventarios y trabajando en lotes pequeños. JIT JIT. MRP MRP. La forma de operar con los proveedores es también JIT a través del control del tiempo de entrega. 9. SISTEMAS MÁS ADECUADOS SEGÚN SITUACIÓN El orden de preferencia según condiciones características del sistema de operaciones. Condiciones del Sistema Sistema Recomendado Ejemplos Baja Variedad de productos JIT es recomendable para Fundición con cualquier Volumen de líneas de producción estables Derivados del petróleo Producción o continuas Celulosa Fabrica de Juguetes Alta variedad de Productos y MRP permite confeccionar Fabrica de Muebles producción por lotes programas consistentes Fábrica de Ropa Cualquier tipo de empresa Producción por lotes con OPT permite optimizar el donde coexisten diferentes maquinarias de diferente uso de las instalaciones tal tipos de maquinaria y naturaleza y capacidades como están tecnología difícil de balancear. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS JIT como sistema ideal Prof. MRP Los sistemas más adecuados según ciertas condiciones típicas de las empresas. JIT MRP. OPT.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Muchas empresas usan una combinación de sistemas JIT con MRP. OPT.

No tiene sentido en los procesos continuos o en línea pues aquí la secuencia es fija y estable. MRP como sistema de Uso general Los sistemas MRP tienen la gracia de que son aplicables a cualquier situación. se debería implementas un sistema JIT por ser el que minimiza los costos y los problemas de productividad. 10. Por todo esto debe quedar claro que las condiciones de operación de la empresa serán mejores usando un sistema MRP en comparación con la situación de no tenerlo. Un sistema MRP siempre entregará beneficios debido a que ordena y coordina las actividades de producción y genera sólo los inventarios necesarios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si se puede elegir el sistema. taller o batch donde se procesa por lotes. esto es. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO Prof. cuando el tipo de proceso es por proyecto. si las condiciones del sistema de producción y de los proveedores se adecuan. En estos casos un sistema MRP simple es lo adecuado pues el sistema estará organizado JIT de manera implícita. OPT permite optimizar el uso de las instalaciones tal como están. Carlos Toledo Abarca Pág 131 . a pesar de que ellos son especialmente recomendados en las condiciones descritas en su oportunidad. Dónde compiten Estas técnicas compiten en la programación de la producción y de obtención de requerimientos. OPT útil para muchos casos reales Dado que no todos los sistemas están perfectamente balanceados. en las cuales se obtienen su máxima efectividad.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las organizaciones están en constante búsqueda de mejorar. quien piense que las empresas e instituciones permanecen estables por mucho tiempo está muy equivocado. de transporte. La posición competitiva mejora cuando los clientes prefieren a la empresa frente a las alternativas. Las señales concretas serán precios más bajos. Por lo tanto… El mejoramiento es necesario. si la empresa no mejora. En Qué Consiste un Mejoramiento en las Operaciones En términos concretos. de inventario. el área de operaciones también está en una constante búsqueda de mejoramientos. en ambos casos la empresa mejora su competitividad. menores tiempos. etc. etc. desde el punto de vista de la empresa. de manipulación. mayores y mejores servicios. de supervisión. esto es. por esto un mejoramiento no sólo se logra con bajar costos. cuando los clientes se dan cuenta que la empresa les está ofreciendo algo extra en relación con las demás. Además. permitirá bajar los precios o mejorar el margen de utilidades.  Variable a mejorar: Tiempo Acción sobre la variable: Disminuir Se pueden disminuir toda clase de tiempos tales como: Prof. es probable que lo hará su competencia y será ella la que logre la ventaja competitiva desmejorando la posición de nuestra empresa.  Variable a mejorar: Calidad Acción sobre la variable: Aumentar Aumentar la calidad del producto y de los servicios asociados será apreciado por los clientes otorgando una clara ventaja competitiva. un mejoramiento es el cambio positivo de todos.. Así como las organizaciones en su conjunto están siempre tratando de cambiar para mejor. una mejora en la posición competitiva. Por Qué Cambiar La empresa siempre está buscando ventajas competitivas (mejorar su posición en relación con su competencia directa) y ve en su sistema productivo una importante fuente de ellas. de administración. Hay un dicho empresarial que dice que “lo único permanente en las organizaciones es el cambio”. varios o algunos de los indicadores de efectividad tradicionalmente evaluados y que se explican a continuación:  Variable a mejorar: Costo Acción sobre la variable: Disminuir Bajar los costos de producción. Un mejoramiento es. a veces podrá ser una mejora en el servicio (por ejemplo tiempos de entrega más cortos) o en la calidad (algo que los clientes sepan apreciar) u otro aspecto. Carlos Toledo Abarca Pág 132 .

por maquinas (automatización de procesos)  Reemplazo de máquinas antiguas por nuevas  Aplicación de alguna nueva filosofía de producción  Cambio de localización de plantas  Cambio de Layout de las instalaciones  Implementación de nuevo sistema de planificación y control de la producción  Cambio en las instalaciones  Cambio en las áreas de almacenamiento  Implementación de nuevos sistemas de información  Cambio en la secuencia de procesos  Cambio en el sistema de transporte  Etc. Carlos Toledo Abarca Pág 133 . El Proyecto de Mejoramiento debe ser Evaluado Prof. se dan algunos ejemplos:  Reemplazo de M.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Tiempo de producción  Tiempo de transporte  Tiempo de despacho  Tiempo de proceso del pedido Estas disminuciones benefician directamente a los clientes por lo que son una importante fuente de ventajas competitivas.  Variable a mejorar: Flexibilidad Acción sobre la variable: Aumentar Aumentar la flexibilidad es bajar el costo y el tiempo de adaptación a cambios en la demanda.. Este tipo de acciones de mejoramiento es muy común y las organizaciones están constantemente estudiándolas. Un gran impulsor y posibilitador de los cambios es el desarrollo de la tecnología tanto en equipamiento como en comunicaciones y computación. etc. etc. Cómo se puede lograr este Mejoramiento Para mejor entender el tipo de proyectos de mejoramiento en el ámbito de las operaciones..O. Mayor flexibilidad permitirá responder mejor a los clientes lo que es claramente una ventaja competitiva.

Carlos Toledo Abarca Pág 134 . las cuales están en al ámbito de la Ingeniería Industrial. lo específico en este caso es el grupo de técnicas y herramientas que se pueden usar. balance que sean relevantes para evaluar el diseño. la simulación. rendimiento. Esta evaluación se desarrolla como cualquier otra evaluación técnico – económica de proyectos. se debe probar como quedará el sistema productivo con el cambio incorporado. La evaluación debe considerar:  Evaluación Técnica  Factibilidad Técnica de las alternativas. con el propósito de contrastar los beneficios con los costos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Cada tipo de mejoramiento puede ser obtenido de múltiples formas por lo que cuando se plantea un cambio se deben generar y evaluar una o varias alternativas para conseguirlo.  Modelo Matemático Prof. se debe tener una estimación lo más precisa posible de que es lo que se logrará con el cambio. Todas estas técnicas y herramientas forman parte de la formación de los Ingenieros Civiles Industriales.  Otras consideraciones Se pueden evaluar además algunos aspectos cualitativos tales como:  Mejorar Participación en el mercado  Asegurar fidelidad de los clientes  Respuesta de los clientes al agregar servicios Herramientas usadas en Proyectos de Mejoramiento de Operaciones Cuando se plantea o estudia un proyecto de mejoramiento. En los ambientes de producción.  Medición de parámetros de operación que permitan cuantificar los costos y beneficios de la alternativa  Evaluación Económica  Comparar flujos de costos y beneficios y calcular indicadores de rentabilidad. el modelamiento matemático y los prototipos. Se buscará medir con anticipación los indicadores de productividad. Con estas herramientas se debe obtener información del funcionamiento del sistema con el cambio incorporado. Determinar si la alternativa está en condiciones de cumplir con los requerimiento planteados. por lo que estos presentan grandes ventajas respecto a otros profesionales. las herramientas más usadas para probar las alternativas son la simulación estática.

 No considera las interacciones entre procesos. Es claro que en este caso no considera las interacciones entre procesos.  Permiten probar las interacciones y trabajar con eventos probabilísticos.  Simulación Simple  Efectuada generalmente a través de planillas de cálculo. En resumen. Carlos Toledo Abarca Pág 135 . En este caso se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estándar o promedio) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos.  Se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estándar) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos.  Pueden recopilar gran cantidad de información y la transmiten fácilmente Prof. esto es.  No considera procesos probabilísticos. Este tipo de simulación es la que se hace comúnmente en las empresas cuando se calcula un valor promedio o estándar de proceso y se aplica a períodos de tiempo de simulación. años. esto es se extrapolan a semanas. meses y años. determinística efectuada generalmente a través de planillas de cálculo. Es un tipo de simulación directa. meses. se deja fuera el efecto de unos procesos sobre otros.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Puede entregar soluciones óptimas  No es muy aplicable en casos reales del tipo en cuestión Este tipo de modelos permiten obtener soluciones óptimas por lo que de ser posible será deseable usarlos.  Permite representar casi cualquier sistema productivo. Pero en los casos reales normalmente no se dan las condiciones que permitan modelarlas ya sea porque la información es insuficiente o el esfuerzo no se justifica para la dimensión del proyecto. Tampoco se consideran los procesos probabilísticos que son los más comunes en los ambientes productivos.  Es una forma bastante usada cuando se extrapola rendimientos de instalaciones a períodos de semanas. este tipo de simulación o cálculos sólo entrega información gruesa de algún estado del sistema.  Simulación Computacional  Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura.

Prof.  Obtener un mejor uso para las instalaciones existentes.  Prototipo Ésta es una forma muy realista de probar algún diseño o alguna modificación en el sistema productivo. Este tipo de modelos permite probar las interacciones y trabajar con eventos probabilísticos. Usos más comunes de Simulación en ambientes de Manufactura En el ámbito del mejoramiento de las operaciones. Finalmente. El flujo de los materiales puede ser mejorado a través del uso de simulación. Esta forma de probar un diseño es obviamente más cara que las anteriores y sólo se hará cuando sea estrictamente necesario por motivos de seguridad u otro. Carlos Toledo Abarca Pág 136 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura. determinar la mano de obra necesaria y determinar la capacidad de la planta en general. la simulación puede ser aplicada en muchas situaciones siendo las siguientes las principales categorías. Normalmente estos modelos aceptan distribuciones de probabilidades para representar cualquier tiempo lo que permite modelar cualquier sistema. La capacidad de transporte y la forma en que es hecho puede ser simulado y mejorado. archivos o listados. este tipo de modelos tiene la ventaja que pueden recopilar gran cantidad de información y la transmiten fácilmente a través de representación visual. Una gran ventaja de estos modelos es que permiten representar la mayoría de los sistemas productivos. La simulación permite probar anticipadamente las posibles soluciones.  Manipulación de materiales. Consiste en construir físicamente un modelo del sistema con el cambio incorporado y luego probar el sistema con el cambio y proceder a hacer mediciones de las variables de interés.  Desarrollo de métodos de control. Es posible que las instalaciones no estén siendo usadas eficientemente y algún mejoramiento puede ser hecho. determinar el potencial correcto de los cuellos de botella. La simulación puede probar las nuevas instalaciones antes de que se implementen permitiendo incluso correcciones de ser necesario. Otro uso en este campo son encontrar el mejor Layout de la planta.  Diseño de Instalaciones. Varios diferentes métodos de control pueden ser probados a través de simulación sin irrumpir en el sistema real.

poblar y probar modelos) Recopilación de información (experimentar con el modelo) Análisis de los resultados (transformar en información útil) Elaboración de conclusiones y sugerencias (aporte técnico a la toma de decisiones) Si el proyecto es aprobado.  Planificación operacional. ellos pueden experimentar los resultados de sus acciones obteniendo conocimiento y entrenamiento.  Entrenamiento del personal. Un uso común es simular una planificación y estimar el rendimiento.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Examinar cambios en la logística. Esto es una manera segura y barata de entrenar personal de operaciones. La simulación puede ser usada en la planificación y calendarización día a día de las operaciones. esto implica desarrollar:    Carta Gantt con Programación de Actividades Asignación de Responsabilidades Control de las Actividades Etapas generales de este tipo de Proyectos Este tipo de proyectos implica al menos las siguientes etapas:        Planteamiento del Problema Selección de la herramienta de modelamiento Modelamiento (construir. Cómo se maneja este tipo de Proyectos Este tipo de proyecto se maneja de manera similar a otros. elaborar un plan de Implementación (tratando de disminuir tiempo ocioso. los supervisores y operadores pueden ser entrenados en el uso de las diferentes instalaciones. Este tipo de modelos con información agregada puede ayudar a visualizar las operaciones como un todo sobre todo cuando la organización está geográficamente distribuida. Las operaciones de la planta pueden ser simuladas en el computador. Los cambios en la logística interna ocurren cuando se cambia la posición el número o el tipo de instalaciones. irrupción en el sistema actual e incluyendo entrenamiento) Prof. Entonces. Carlos Toledo Abarca Pág 137 .  Modelamiento de la organización a nivel agregado. La simulación permite minimizar las interrupciones cuando se prueban estos cambios.

11. Finanzas Figura 82: Esquema general de un diagrama Causa . Métodos CATEGORIA DE CAUSAS 5 Ej. Su nombre lo debe a la forma que adopta y que se puede apreciar en la Figura 82. Prof. que consiste en diagramar las posibles causas de algún efecto o problema. Materiales CATEGORIA DE CAUSAS 4 Ej. Ellas permiten básicamente iniciar cualquier análisis con la consideración de todos los aspectos relevantes. Maquinaria CATEGORIA DE CAUSAS 2 Ej. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado.1.Efecto Modo de Operación  Se dibuja un diagrama general con espacio para las causas y para el efecto investigado. Mano de Obra EFECTO Problema a Analizar CATEGORIA DE CAUSAS 3 Ej. TÉCNICAS PARA GENERACIÓN DE IDEAS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Existen una serie de técnicas de uso general que son de amplia utilidad en el ámbito de la gestión de operaciones. CATEGORIA DE CAUSAS 1 Ej. Carlos Toledo Abarca Pág 138 . fish-bone) Técnica grupal para determinar los factores importantes de un problema. Estas técnicas buscan sistematizar la recolección colectiva de ideas para enfrentar una situación.  Se especifica el problema y se escribe en el cuadro EFECTO.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 11.

De ser necesario subdividir en diagramas menores.2.  No sobrecargar un diagrama. y dinero.  El grupo discute y determina las causas más probables bajo cada categoría. Características Importantes  Usar un diagrama separado para cada problema. Un grupo de personas se reúne para analizar una situación. Carlos Toledo Abarca Pág 139 . BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas) Esta es la más común técnica de generación de ideas. aunque generalmente se usa maquinaria.  Para determinar características adecuadas de un proceso o producto  Para el análisis de cualquier situación no clara.  Asegurarse de que el diagrama es visible para todos los participantes. Usos Apropiados  Para determinar las causas de un problema.  Encerrar en círculos las causas más importantes. métodos y procedimientos.  Describir lo que realmente pasa. 11. las categorías serán propias del problema a estudiar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Identificar las principales categorías para las posibles causas del problema.  Para determinar los aspectos importantes de un proyecto.  Registrar todas las potenciales causas en el diagrama bajo cada categoría. materiales. refinar y cambiar categorías de ser necesario.  Discutir cada causa potencial para combinar y clarificar las causas.  Estar preparado para rehacer. mano de obra. Facilitador Participantes Pizarra Figura 83: Una sesión de Brainstorming Prof.  Tratar de no usar causas vagas como “posible falta de…”.

En esta técnica los participantes actúan en una atmósfera desinhibida enfocados hacia un problema específico.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modo de Operación  Es una actividad grupal en la cual la creatividad colectiva del equipo es motivada y realzada.  Sus principios son: o El criticismo no está permitido por lo que no se debe descalificar ninguna idea ni participante.  Normalmente no requiere soporte estadístico o de software especializado para el análisis de los resultados.  Es aplicable con cualquier tipo de equipo de trabajo. Las ideas inadecuadas serán eliminadas después de ser analizadas y no a priori.  Permite comprometer al grupo de trabajo.  Tiene el riesgo de que el grupo se concentre y canalice sus análisis en sólo unas pocas líneas de ideas cuando los participantes tratan de seguir el desarrollo de algunos conceptos específicos. Carlos Toledo Abarca Pág 140 . Usos Apropiados  Es muy útil para cualquier situación donde la generación de ideas es necesaria. Características Importantes  Se basa en un número limitado de participantes.  Debe ser aplicada conjuntamente con otras técnicas.  Es una técnica barata.  Puede no ser exhaustiva. Prof.  El objetivo clave es proveer todas las ideas que sean posibles en un tiempo relativamente corto.  Requiere un buen análisis posterior para obtener conclusiones.  Una sesión de brainstorming necesita de un facilitador para controlar el grupo y registrar las ideas.  Puede ser útil para buscar características de diseño.  Algunos elementos pueden no ser considerados o correctamente representados.  No consume demasiado tiempo.  Puede ser útil para generar alternativas de solución a un problema.  Normalmente es muy productiva. o Las ideas que se tomen en cuanta deben ser consideradas por el resto de los participantes o Los participantes deben entregar todas las ideas que se les vengan a la mente sin ningún tipo de restricción.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 11. se debe solicitar a los demás participantes sus hojas para comentar acerca de sus ideas.3. Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier problema y cualquier equipo de trabajo  Es muy útil para cualquier situación donde la generación de ideas es necesaria. es una derivación del Brainstorming. Figura 84: Una sesión de Brainwriting Modo de Operación  También requiere de un facilitador o moderador  Opera en las mismas condiciones que brainstorming con la diferencia de que en vez de hablar. los participantes deben escribir sus ideas  Una vez que los participantes han terminado de generar sus propias ideas.  La parte final es una sesión convencional de brainstorming para buscar cualquier nueva idea no considerada en la sesión escrita. Carlos Toledo Abarca Pág 141 . Características Importantes  Se basa en un número limitado de participantes  Normalmente no requiere de soporte estadístico o computacional Prof. La forma más común es que las hojas circulen para que cada participante piense en las ideas contenidas en ellas y anote sus propios pensamientos y comentarios de tenerlos.  En el contexto de proyectos permite generar alternativas de diseño. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita) Ésta es otra técnica grupal de generación de ideas.  El facilitador debe recolectar las hojas con las ideas y hacer un informe.  La sesión termina cuando cada participante ha escrito acerca de cada idea.

4.3 C1 C2 F2 C 1.  Entonces.1 C1 C1 C 1. Carlos Toledo Abarca Pág 142 .1 Figura 85: Ejemplo de Mind Map Modo de Operación  Se crea en una hoja grande de papel para permitir escribir la información relevante.2.1 F 1.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Se requiere un buen análisis posterior para obtener conclusiones  Al contrario del Brainstorming. Permite darse cuenta y tomar nota de los factores importantes en relación con un tema o problema.2 F1 PROBLEMA F 1.  El problema se localiza en el centro de la hoja. el equipo debe pensar sobre qué factores. MIND MAP (mapa mental) Técnica individual o grupal de determinación de condicionantes o de actividades.2. ideas o conceptos están directamente relacionados con el problema.1 C3 F: Factor C: Concepto o Idea C3 F 1. Hay menos peligro de acotarse. C2 F 1. Prof.  Es una técnica barata  No requiere mucho tiempo para desarrollarla aunque más que brainstorming  Permite comprometer a los participantes con el proyecto  Normalmente es muy productiva 11. aquí se evita canalizar ideas en líneas de pensamiento limitadas.2 C 1.

 Es una técnica muy barata. Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier definición de problema.  Su duración debería ser corta.  Es una actividad creativa.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Se analiza este primer nivel de factores y luego se generan ideas. Prof.  Ordenamiento de ideas e implicancias.  Entonces las relaciones entre aspectos de las ramas diferentes ramas son a averiguados y dibujados.  Puede no ser adecuada para problemas complejos. conceptos y todos los aspectos relacionados con ellos. CHECKLIST (Lista de características) Modo de Operación Esta técnica es muy simple e intuitiva. los que son escritos conectados con ellos. 11. etc. elementos.5.  Dividir y clasificar la lista por grupos de tareas de acuerdo a las áreas de los participantes o de acuerdo a las etapas del proceso. que el proyecto o problema debe considerar. actividades. Carlos Toledo Abarca Pág 143 . y opera de la siguiente manera:  Registrar una lista exhaustiva de características. Características Importantes  Puede ser desarrollada por cualquier grupo y recoger las contribuciones de mucha gente.  Este proceso continúa hasta el equipo no puede encontrar nuevos elementos derivados.  Finalmente.  Los resultados de su aplicación pueden ser estructurados e incluidos en la carpeta del proyecto. una vez que el mapa está completo y puede ser usado en las próximas etapas de un proyecto o para hacer una programación de actividades.  Es útil para definición de actividades y asignación de responsabilidades.  Incluir a participantes de todas las áreas posibles para no olvidar elementos importantes.

 Debe ser construida al principio y debe ser usada. Prof. actividad o aspecto a manejar Responsable Fecha Otros Permiten ordenar. Carlos Toledo Abarca Pág 144 .  La lista debe estar sujeta a revisión y mejoramiento durante el proyecto. criterios o actividades de un proyecto. Técnica racional para registrar y chequear características.  Puede ser usada como punto de partida por herramientas de programación tales como cartas Gantt o de manejo de proyectos. etc. sus usos específicos pueden ser ejemplificados en las siguientes etapas:  En el comienzo para registrar la lista de características. elemento. revisada y mejorada durante la vida del proyecto. asignar responsabilidades. ordenar la lista manteniendo el control de los aspectos a chequear e incluyendo responsabilidades y fechas. Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier proyecto.  Durante el proyecto para registrar los criterios de control y los requerimientos obligatorios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Una vez completada.  Distribuir tareas entre los participantes para auto chequeo. controlar.  En el momento adecuado chequear si las tareas fueron realizadas. Lista de características y requerimientos Característica.

 Es una muy buena técnica para controlar el avance de los proyectos  Una vez creada puede inhibir la creatividad debido a que los participantes sólo se podrías restringir a seguir las etapas establecidas.  Puede no ser exhaustivo y olvidar algunos asuntos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Durante el proyecto para chequear el cumplimiento de las tareas y características Características Importantes  Es una actividad simple de aplicar y muy barata.  Ayuda a formalizar los procesos y permite tener los asuntos importantes en mente.  Requiere muy poco tiempo para su uso. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 145 .

no proponen recetas de cómo se debe hacer cada cosa sino que proponen una forma de comportamiento. Normas ISO. hay una serie de variables que debemos tratar de modificar para obtenerlo. Mejoramiento Continuo. permitir su medición y permitir la formulación de nuevas metas u objetivos de mejoramiento. Algunas filosofías tienen alcances que van más allá del mejoramiento. y una forma para analizar los caminos alternativos a seguir en la ruta del mejoramiento. se agrega la Confiabilidad como categoría aunque se debe entender ésta como parte de la calidad del servicio asociado al producto. Objetivo Algunas medidas de Efectividad típicas Costo variable de producción Variación contra presupuesto Nivel de uso de los recursos Productividad del trabajo Valor agregado Eficiencia en el manejo de inventarios Costo de operación por hora Tiempo de resolución de consultas de clientes Tiempo de despacho de un pedido Frecuencia de los despachos Tiempo total promedio de producción versus tiempo teórico Tiempo de ciclos Nivel de productos defectuosos Nivel de quejas de los clientes Nivel de producto desechado Número de reclamos de garantía Indicador de satisfacción de los clientes Costo Tiempo (velocidad) Calidad Prof. éstas buscan conducir y estructurar la forma en que se logra el mejoramiento. Veremos en esta sección Reingeniería. Calidad Total.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 12. Benchmarking y Relaciones con clientes y proveedores. FILOSOFÍAS. Carlos Toledo Abarca Pág 146 . siendo conductores de la forma en que toda la empresa funciona. La siguiente Tabla muestra algunos ejemplos de medidas de eficiencia en cada uno de las variables antes definidas. Medidas de Efectividad Como revisamos cuando hablamos del proyecto de mejoramiento. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO Se han desarrollado diferentes filosofías y técnicas para abordar el proceso de mejoramiento. Cada una de estar variables puede ser representada por indicadores de eficiencia como una forma de aterrizar el concepto.

“El proceso de medir los productos.. etc. compras. (PRÁCTICA: forma de hacer las cosas). procedimientos. “Un proceso usado por la función de operaciones para revitalizarse a través de la comparación de características. BENCHMARKING (evaluación comparativa. forma de fabricación. También es aplicable a otras áreas funcionales de la organización como marketing. etc. Esta técnica se ha definido de las siguientes formas: “Buscar y adoptar o adaptar la mejor práctica existente para realizar un proceso”.1.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Confiabilidad Flexibilidad Porcentaje de órdenes despachadas tarde Promedio de tardanza en el despacho Proporción de veces que no hay producto en inventario Nivel de cumplimiento de la programación Desviación del tiempo de abastecimiento Rango de productos y servicios Tiempo de preparar los equipos para otro producto Tamaño promedio del Batch Tiempo requerido para cambiar programación Tiempo necesitado para desarrollar nuevos productos 12. “El proceso de identificar las mejores prácticas en un área específica incluyendo sus niveles de resultados”. contra los competidores u otras organizaciones que presenten el nivel de “mejor en el mercado””. Y a organizaciones de servicios ”. componentes y servicios asociados a los productos con los mismos indicadores de sus competidores. Esta forma de actuar Prof. costo. servicios. imitación) Una de las técnicas de mejoramiento más usadas en el mundo empresarial real es la denominada Benchmarking. Características Destacables  La búsqueda mencionada en las definiciones puede ser interna o externa a la organización y puede ser dentro de la industria o en otras. la que se aplica incluso de manera inconsciente. “Búsqueda de la mejor práctica en la misma o en otras industrias de manera que estándares rigurosos puedan ser implementados a lo largo de todas las prácticas y procesos de la compañía”. Carlos Toledo Abarca Pág 147 . administración.

o Por qué muchas empresas competidoras ofrecen características similares  Las ideas están por todos lados y si algo surge debo tratar usarlo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios puede verse claramente en la realidad en situaciones tales como la forma uniforme de actuar por parte de bancos. y en el mejor de los casos la idea proviene de otra industria y se obtiene una ventaja frente a los competidores directos. porqué no.  Esta técnica puede ser aplicada por personal de la empresa o a través de consultores externos. Por ejemplo. Tipos de Benchmarking Un programa o proyecto de Benchmarking puede ser calificado de diferentes formas de acuerdo a sus características: Benchmarking Interno Es una comparación entre operaciones o partes de operaciones que pertenecen a la misma organización. o Por qué se leen tanto las revistas internacionales de negocios (o deberían leerse).  El Benchmarking mejora la competitividad de la organización pues en el peor de los casos evita la ventaja del competidos al igualar el aspecto en cuestión. Carlos Toledo Abarca Pág 148 . una operación puede ser comparada en su rendimiento en términos Prof.  El Benchmarking explica situaciones como las siguientes: o Por qué los ejecutivos viajan con frecuencia a ver y comprar equipos en el exterior. Por ejemplo una exportadora de fruta puede comparar los procesos entre sus plantas y llevarlas todas a la mejor práctica en cada proceso. Benchmarking Externo Es una comparación entre una operación de la organización y otra operación de otra organización diferente. Benchmarking Competitivo Es una comparación directa contra competidores en el mismo o similar mercado. supermercados y multitiendas. También es posible que la idea sea mejorada y se obtenga una ventaja en ese competitiva. Benchmarking No Competitivo Benchmarking aplicado contra organizaciones externas con las cuales no se compite directamente.  Benchmarking es un proceso estructurado. legal y ético de copia. Benchmarking de Rendimiento Es una comparación entre los niveles de rendimiento de operaciones diferentes.

Completar una rigurosa auto evaluación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios de indicadores de rendimiento (costo.  Tener la autorización para compartir. Identificar las variables de rendimiento a estudiar. Benchmarking es una forma de estimular la creatividad. Benchmarking de Prácticas Es una comparación entre las prácticas para llevar a cabo una operación en la organización y la forma en que se hace en otra organización. Objetivos del Benchmarking Benchmarking está. tiempo. por lo tanto. confiabilidad. Etapas de un Benchmarking Autorizado Cuando se hace un Benchmarking autorizado por otra organización. en parte. calidad. Puede ser visto. el éxito del Benchmarking se deriva más que de su habilidad para definir estándares o habilitar a una empresa para copiar a otra. un banco puede aprender muchas cosas de un supermercado acerca de cómo lidiar con las fluctuaciones de la demanda durante el día. Prof. relacionado con estar en condiciones de juzgar cuan bien o cuan mal se está haciendo una operación. como una forma de estructurar estándares realistas. Carlos Toledo Abarca Pág 149 . información con los socios de Benchmarking. Una organización le entrega información a otra y espera retribución.  Trabajar a través de contactos definidos y con agenda de reuniones.  Desarrollar un cuestionario y/o una guía para la(s) entrevista(s) y estar en condiciones de entregarla por anticipado de ser necesario. pues entrega estímulos que posibilitan que la organización entienda como servir mejor a los clientes. Sin embargo. También tiene que ver con la búsqueda de nuevas ideas y prácticas que puedan ser adaptadas y/o adoptadas. Por ejemplo. y seguirlo.  Antes de iniciar contactos con potenciales socios de Benchmarking se requiere: o o o o Determinar qué se quiere comparar. este se realiza en el contexto de una sociedad. Al aplicar este tipo de Benchmarking se deben seguir al menos los siguientes lineamientos:  Tener un conocimiento básico de lo que es un proceso de Benchmarking. Reconocer compañías con rendimiento superior. o flexibilidad) contra los mismos indicadores en otra organización. y estar dispuesto a compartir.

recolección de información. El proyecto de mejoramiento de alguna característica del sistema productivo a través de Benchmarking. acción en el sentido de implementar los resultados del análisis. Carlos Toledo Abarca Pág 150 . Prof. análisis e integración de la información a la realidad de la organización. y la etapa de madurez donde el cambio ya está implementado y se debe asegurar su real y correcta integración al quehacer cotidiano de la empresa. debe incluir las etapas de planificación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Etapas Generales de un Proceso de Benchmarking En la Figura 86 se esquematizan las etapas de un proyecto de Benchmarking y las principales acciones que se deben realizar en cada una de ellas.

Carlos Toledo Abarca Pág 151 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Id e n tific a r O p e ra c io n e s a C o m p a ra r Id e n tific a r d o n d e e s tá la m e jo r P rá c tic a D e te rm in a r e l M é to d o d e re c o le c c ió n d e In fo rm a c ió n P la n ific a c ió n R e c o le c c ió n R e c o le c ta r I n fo r m a c ió n D e te rm in a r d ife re n c ia a c tu a l P ro y e c ta r F u tu ro N iv e l d e R e n d im ie n to A n á lis is e I n te g r a c ió n E s ta b le c e r M e ta s C o n c re ta s C o m u n ic a r A n á lis is y R e c ib ir A c e p ta c ió n D e s a rro lla r P la n e s d e A c c ió n p a ra Im p le m e n ta r Im p le m e n ta r E s p e c ific a c io n e s A c c ió n M o n ito re a r p ro g re s o y re s u lta d o s R e c a lib ra r O p e ra c io n e s c o n n u e v a s m a rc a s M a n te n e r la n u e v a p o s ic ió n M adurez A s e g u ra r q u e q u e d e n c o m p le ta m e n te in te g ra d o s a la s p rá c tic a s d e la o rg a n iz a c ió n Figura 86: Etapas de un Proyecto de Benchmarking Prof.

El nacimiento de la Reingeniería en ese momento de la historia económica fue posibilitado por los avances en las tecnologías de información cuyo papel veremos más adelante. escrito por Michael Hammer y James Champy en 1993. técnica o herramienta de mejoramiento que analizaremos. Estos autores son considerados los padres de la Reingeniería. Su creación fue gatillada por la recesión que en esos años afectó a los EE. Su aparición generó ambos una corriente de investigación académica. Esta recesión fue motivada por la globalización de las economías y la fuerte entrada de los productores japoneses a EE.UU. participar en proyectos concretos como consultores. a manifesto for Business Revolution”. que corresponde a un buen resumen y traducción de los textos originales antes mencionados más casos y aplicaciones locales.UU. ellos se encargaron de difundir sus fundamentos. y una gran cantidad de aplicaciones prácticas. Más del 70% de las compañías norteamericanas aplicaron proyectos de Reingeniería y aproximadamente el 50% de ellas creó una Gerencia de Reingeniería para dirigir los esfuerzos en este sentido. Prof. Davenport en 1993. y a preparar ejecutivos en la aplicación de la Reingeniería. escrito por Thomas H. Muchos autores asignan a este proceso de Reingeniería la sobrevivencia y fortaleza actual de la industria de EE. Durante la primera mitad de la década de los 90. a saber:  “Reengineering the Corporation. que es sin duda la más poderosa del mundo.UU.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 12.  Principales Autores La base teórica de la Reingeniería está recopilada en dos textos fundamentales. y a los mercados que ellos abastecían.  Orígenes La Reingeniería irrumpe como un tema importante en el ambiente empresarial a comienzos de los años 90 en los EE.UU.  “Process Innovation: Reengineering work through Information Technology”. Carlos Toledo Abarca Pág 152 . La Reingeniería provocó gran impacto especialmente en las economías desarrolladas de occidente. (o simplemente “Reingeniería” en castellano).2. REINGENIERIA La Reingeniería es la segunda filosofía. En Chile el tema fue tratado en el texto “Reingeniería” del autor Oscar Barros.

pues este fue creado con el nombre de REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR. o La Reingeniería es posibilitada por la tecnología (principalmente de información) Prof. “… es una FILOSOFIA que combina la adopción de la orientación a los procesos con la aplicación de INNOVACION a los procesos clave” (Davenport)  Elementos Destacados de las definiciones La Reingeniería de procesos de negocios es una práctica de negocios que cae en la categoría de Filosofía. El rediseño de los procesos debe ser realizado pensando en los clientes. servicio y rapidez” (Hammer). BPR. pretende enfocar la acción de la empresa hacia los clientes  Condicionantes de la Reingeniería Para aplicar Reingeniería es necesario tener presente que: o La Reingeniería es “conducida” por los clientes. Los elementos distintivos de la Reingeniería son claramente los siguientes:  Repensar o rediseñar DESDE CERO  Mejoramiento Radical (Dramático)  Orientación a los Procesos  Objetivos de la Reingeniería o El principal objetivo de la Reingeniería es buscar grandes mejoramientos en múltiples aspectos de las operaciones. o Busca también darle una nueva estructura a la organización o Finalmente. Como tal trata de afectar o influir sobre la totalidad del funcionamiento de la organización donde se aplica. Business Process Reengineering) en una más concreta alusión al ámbito de su acción donde la palabra proceso resulta clave. calidad. Carlos Toledo Abarca Pág 153 . como: “… es VOLVER A PENSAR (desde cero) y REDISEÑAR los PROCESOS DE LAS EMPRESAS para lograr DRAMATICOS MEJORAMIENTOS en los más críticos parámetros de eficiencia tales como costo. Los principales autores definen Reingeniería.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Definiciones de Reingeniería En primer lugar es importante destacar que el término Reingeniería es una simplificación del concepto.

Pero. Con estos cálculos se evaluará la efectividad objetiva global del proyecto de Reingeniería. Carlos Toledo Abarca Pág 154 . siendo los más importantes: Reducción de costos Reducción de tiempo de producción Mejorar nivel de servicio Mejorar y ordenar gestión financiera Reducción de tiempo de despacho Mejorar respuesta a los clientes Mejorar Calidad de Productos y Servicios Aumentar Productividad Por lo tanto. Se habla de mejoramiento en general por lo que resulta conveniente puntualizar cuales son los tipos de mejoramientos buscados por la Reingeniería. apoyado por el uso de tecnología (especialmente de información).  Dramático Mejoramiento Le segunda característica distintiva es el grado de mejoramiento buscado. un nuevo diseño centrado en la integridad del proceso. y teniendo como finalidad atender los requerimientos de los clientes. ellos son variados pero bastante típicos y lógicos. generará un proceso eficiente y muy cercano al óptimo. La Reingeniería plantea que hacer cambios marginales como aplicar tecnología directamente sobre los actuales procesos no es más que: Hacer más rápido lo que se hace mal Arguyendo que los procesos conservarán sus ineficiencias intrínsecas en el nuevo diseño automatizado. Estas mediciones deben ser efectuadas a través de índices que reflejen el estado de cada objetivo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Elementos Distintivos De La Reingeniería En esta sección desarrollaremos los elementos que. varios o en todos estos objetivos. Los procesos que se van a cambiar deben ser rediseñados desde cero. Incluso se plantea que para pequeños mejoramientos no es recomendable un proyecto de Reingeniería sino que un proyecto normal. como resultado de un proyecto de Reingeniería. distinguen a la Reingeniería de procesos de negocios de otras filosofías.  Repensar o Rediseñar Ésta es la primera característica distintiva de la Reingeniería. no sólo mejorados o apoyados por tecnología sino que diseñados de nuevo suponiendo que el proceso actual no existe. aplicados en conjunto. La Reingeniería busca y logra mejoramiento en órdenes de magnitud del 100%. debe ser posible medir avances significativos en uno. Prof. en contraposición al 10% o 20% buscado por proyectos normales de mejoramiento.

Carlos Toledo Abarca Pág 155 . que en la administración tradicional basada en la división del trabajo. El cliente referido en la definición puede ser externo o interno. Orientación a los Procesos Una organización presenta una ORIENTACION A LOS PROCESOS cuando ella está organizada de manera lógica para atender sus procesos más importantes. el proceso efectúa una operación intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). La orientación a los procesos genera una estructura organizacional distinta y contrapuesta a la orientación funcional que encontramos comúnmente en las empresas chilenas. Otro elemento importante a destacar es que el resultado del proceso es un producto o servicio concreto. Administración. . el proceso puede estar satisfaciendo un requerimiento de otra unidad de la organización y no necesariamente a un cliente final. por otro lado. o sea. Nótese (o recuérdese) que la importancia de los procesos está directamente relacionada con su contribución a la satisfacción de los clientes. puede tener varias formas. esto es. Plantea. es necesario destacar que el proceso. calidad y oportunidad será medible y apreciable por el “cliente”. estos procesos son divididos artificialmente y las actividades que los componen son realizadas por diferentes departamentos funcionales de manera descoordinada. se puede definir un proceso de negocios como sigue: PROCESO DE NEGOCIO: Es simplemente un estructurado conjunto de actividades diseñado para generar un producto o servicio específico para un cliente o mercado particular. puede ser realizado de diferentes maneras lo que explica la posibilidad de hacer un rediseño parcial o completo de él. Esto es que la estructura de la organización permite un manejo eficiente de tales procesos centrales o estratégicos. Finalmente. un proceso es importante si de su ejecución se obtiene un buen nivel de satisfacción de uno o varios requerimientos de los clientes. teniendo que crearse cierta burocracia para obtener su coordinación. Prof. En este contexto. esto es.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Procesos y Orientación a los Procesos Este es el tercer y quizás más importante elemento distintivo de la Reingeniería. Por lo tanto la Reingeniería se concentra en los procesos claves o centrales. cuya cantidad. donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas. La Reingeniería plantea que los procesos de negocios son entes naturales concretos que existen dentro de las organizaciones y que deben ser atendidos como tales. En este último caso. como conjunto estructurado de actividades.

la Reingeniería postula que: Orientación a los Procesos de las Actividades Es más eficiente o al menos mejor sujeto de optimización que Organización Funcional de las Actividades En la orientación a procesos. de acuerdo a lo definido hasta aquí. Marketing. En definitiva. de sus Outputs y de su desarrollo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Abastecimiento. etc. Finanzas. Producción. Carlos Toledo Abarca Pág 156 . un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organización. 1 2 4 O N O N 3 O N FU N CI O N FU N CI O N FU N CI FU N CI FU N CI 5 PROCESO A PROCESO B PROCESO C Figura 87: Procesos Naturales fluyen a través de las diferentes Funciones  Procesos Típicos Hay una serie de procesos típicos que están presentes en la mayoría de las empresas y organizaciones:  Desarrollo de productos  Compras  Fabricación  Logística  Ventas  Manejo de Pedidos  Servicio post venta Prof. En la estructura orientada a los procesos existirán las instancias que administren los procesos claves como tales. las que coexistirán con funciones de apoyo. Como muestra la siguiente Figura 87. cada uno de ellos es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que actúa en él son coordinados por un ejecutivo que es el responsable por el proceso.

Cuando el proceso está dividido entre varias funciones. Automatización: reemplazar el uso de mano de obra por máquinas. Con la estructura funcional las responsabilidades se diluyen fácilmente y es difícil determinar donde están las ineficiencias. Cada proceso entrega salidas concretas que pueden ser medidos y cuantificados claramente independientemente de si se trata de un producto o un servicio.  Posibilidad de medición y mejora.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Reingeniería ha encontrado formas de estructurar estos procesos generales. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un conjunto de actividades definidas y claro inicio y fin. Para aclarar qué es la Reingeniería es bueno saber qué no es. las cuales han sido adoptadas por una gran cantidad de organizaciones. Reestructuración: esfuerzo de la organización para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a través de la eliminación de personal o de negocios poco rentables. Por ejemplo.  Responsabilidad del “dueño” del proceso. Carlos Toledo Abarca Pág 157 . Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo. estos procesos pueden ser abordados de mejor manera para su mejoramiento hacia resultados superiores. La confusión no es gratuita ya que las aplicaciones prácticas pueden producir este tipo de efectos. La responsabilidad es clara. Además. así aislados y manejados. un proyecto de Reingeniería puede resultar en reorganización debido a que los nuevos procesos pueden requerir menos personas o diferentes habilidades. Prof.  Evita descoordinaciones que afectan al cliente. la coordinación de actividades es simple y directa. Reducción de personal: esfuerzo directo sobre el número de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos. Qué NO es la Reingeniería La Reingeniería ha sufrido cierto desprestigio motivado principalmente por confusión con otro tipo de programas que no son Reingeniería pero que pueden ser asociados o catalogados como tales. Reorganización: cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades.  Ventajas de la Orientación a los Procesos por sobre la Organización Funcional  Enfocar las actividades. las descoordinaciones son perfectamente posibles y se requiere crear instancias especiales para evitarlas. el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a su vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados.

Reingeniería Reducción de personal: Esfuerzo directo sobre el número de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos. el personal ve amenazadas sus condiciones laborales. Muchas personas pierden sus trabajos y otras muchas deben cambiar la naturaleza de ellos. un proyecto de Reingeniería seguramente automatizará algunas actividades pero como una manera de mejor desarrollar los NUEVOS procesos. el 80% de los ejecutivos se muestra satisfecho con los resultados de sus programas de Reingeniería. Más aun. teniendo claro que esto es lo opuesto a la automatización de los antiguos procesos ineficientes. Encuestas en EE. Qué no es Automatización: Reemplazar el uso de mano de obra por maquinas Reestructuración: Esfuerzo de la organización para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a través de la eliminación de personal o negocios poco rentables.  Efecto sobre los Recursos Humanos (pérdida. Prof. y Europa muestran que aproximadamente en el 40% de los casos se logran los dramáticos mejoramientos prometidos. Reorganización: Cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades Figura 88: Qué no es la Reingeniería  Resultados Reales Generalmente obtiene éxitos significativos pero también presenta fracasos notorios.UU. Finalmente durante todo el proyecto de Reingeniería. Carlos Toledo Abarca Pág 158 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios También puede resultar en una reestructuración pues ahora se manejan y lideran procesos en lugar de áreas funcionales. Finalmente. amenaza) Los principales efectos negativos de la Reingeniería son aquellos que se producen sobre los recursos humanos. cambio.

.  Reingeniería en la Práctica La Reingeniería se aplica a través de proyectos cuya duración va de 1 a 5 años en promedio. reducciones de personal y/o tamaño o automatizaciones. Muchas de las prácticas que hoy son comunes han sido creadas en proyectos de Reingeniería. Es bastante probable que se hayan aplicado.  Herencias o Subproductos de la Reingeniería Los investigadores coinciden en que la Reingeniería ha dejado una gran herencia en la manera de hacer los negocios. ciertas reorganizaciones. o Prof. se publicó y leyó bastante información acerca de la Reingeniería pero no hay registros de aplicaciones importantes. pero no proyectos completos de Reingeniería. Un programa de Reingeniería requiere el compromiso y liderazgo de los dueños y altos ejecutivos debido al tamaño.     Orientación a los Procesos Procesos específicos catalogados como “mejores prácticas” Motivar la aplicación creativa de la tecnología (no sólo automatizar). Carlos Toledo Abarca Pág 159 . tales como: o Uso generalizado de procesos típicos generados en la Reingeniería y que son considerados “mejores prácticas” (acuerdo generalizado en cuanto a que es la mejor manera de hacer las cosas). Motivar a repensar desde cero.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El manejo del recurso humano en cuanto a suavizar los efectos negativos y a obtener su colaboración ha sido ampliamente analizado.  Soft Reingeniería (Reingeniería Suavizada) La posibilidad de aplicar Reingeniería suavizada existe y puede manifestarse en la adopción de partes específicas o resultados de la Reingeniería. Orientación a los procesos. alcance y a los recursos requeridos. Puede alcanzarse a través de proyectos aislados sobre procesos específicos. en nombre de la Reingeniería.  Reingeniería en Chile En Chile.  Reingeniería y Benchmarking El Benchmarking es una técnica que ha permitido que se transmitan las prácticas surgidas de la Reingeniería entre diferentes organizaciones e industrias.

En esta etapa se determinan los procesos que conviene cambiar. Necesidad de Reingeniería Visualizar la Nueva Empresa Determinar las Necesidades de los Clientes Seleccionar los Procesos a Cambiar Entender y Medir los Procesos Vigentes Identificar las posibilidades de aplicación de tecnología Diseñar los Nuevos Procesos Prototipo y prueba de los Nuevos Diseños Implementar Figura 89: Etapas de un Proyecto de Reingeniería (1) Necesidad de la Reingeniería: Desarrollar un informe argumentando la oportunidad y necesidad de aplicar Reingeniería. En base a este documento. (3) Determinar las necesidades de los clientes: Esto permite tener objetivos concretos para los nuevos procesos. Carlos Toledo Abarca Pág 160 . las autoridades deben determinar si se da curso al programa o no. (2) Visualizar la nueva empresa: Se debe visualizar la situación de la organización una vez aplicada la Reingeniería. actividades.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  El proyecto de Reingeniería El proyecto de Reingeniería requiere de la participación de gran parte de la organización y comúnmente de consultores externos que aporten ideas frescas y su experiencia en este tipo de proyectos. La Figura 89 resume el proyecto de Reingeniería. (5) Entender y medir los procesos vigentes: para entender sus salidas (productos o servicios). efectos y relaciones. (4) Seleccionar los procesos a cambiar: Los procesos deber ser ordenados por importancia en base a su efecto sobre la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Prof.

en cambio la I.  La Reingeniería es un proyecto de duración definida en el tiempo. (9) Identificar posibilidades de aplicación de tecnología: obtener conocimiento de la tecnología existente y su potencial aplicación a los procesos de la organización. Esta actividad está presente en gran parte del proyecto.I. en base a los requerimientos predefinidos y usando la mayor cantidad de tecnología posible. (8) Implementar: poner en práctica. TIEMPO Antes de RI Areas de la Organización Después de RI Producción Reingeniería INGENIERIA INDISTRIAL Figura 90: Relación entre Reingeniería e Ingeniería Industrial en el tiempo 12. GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL  Orígenes Prof. se circunscribe a las operaciones. Cambiar la forma de hacer las cosas. (7) Prototipo y prueba de los nuevos Diseños: Previo a la implementación.I. Las principales distinciones entre ambas disciplinas son las siguientes:  La Reingeniería tiene un campo más amplio de acción abarcando la totalidad de la empresa. está siempre presente en la vida de la empresa. Carlos Toledo Abarca Pág 161 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios (6) Diseñar los nuevos procesos: se diseñan partiendo de cero. en cambio la I.  Relación de la Reingeniería con la Ingeniería Industrial en el Tiempo La Ingeniería Industrial puede participar en muchas etapas de un proyecto de Reingeniería por lo que pueden convivir durante el proyecto tal como se muestra en la Figura 90. los diseños deben ser probados y simulados en computadores o en prototipos físicos.3.  Qué papel le cabe a la Ingeniería Industrial en un proyecto de Reingeniería La Ingeniería Industrial tiene gran participación en las etapas (5) a la (9) concentrando su utilidad en el rediseño y prueba.

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Las primeras ideas respecto al tema de la Calidad Total surgen en los Estados Unidos a partir de los años 50, como se refleja en artículos existentes desde el año 1951. El concepto de Calidad Total adquiere una estructura formal reconocible que le permite ser difundida como una filosofía independiente, a partir de 1990. A pesar de lo anterior, la economía japonesa primero y varias otras economías orientales han puesto en práctica sus postulados desde la década de los 80 o antes.  Principales Autores (Gurús) A diferencia de otras filosofías, la Calidad Total fue desarrollada en forma paralela por una serie de destacados académicos, entre los que se cuentan: o Armand Feigenbaun o W.E. Deming (quien es considerado el padre del sistema japonés, LECTURA 3) o J.M. Juran o K. Ishikawa o G. Taguchi (quien formalizó el control estadístico de procesos) o P.B. Crosby  Tipo de Aplicación Calidad Total es una filosofía (al igual que Reingeniería) que busca dirigir todas las actividades de la organización a través de sus postulados. En el transcurso de la explicación detallada de la Calidad Total se podrá apreciar el efecto envolvente buscado por esta práctica.  Implicancias del Nombre El concepto de “Calidad Total” corresponde a la traducción y posterior reducción de “Total Quality Management” (TQM) o “Gestión para la Calidad Total” al nombre corto “Calidad Total”. Es importante tener presente el término “Gestión” para entender el sentido de esta filosofía que busca que toda la empresa u organización funcione en términos de conseguir altos estándares de calidad, eficiencia y productividad en todos los procesos, productos y servicios.  Impacto de la “Calidad Total” en el Ambiente Empresarial La aparición y adopción de las ideas de Calidad Total permitieron, en primer término, el desarrollo de la economías japonesa y luego el resto de las economías orientales.

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Japón logró su desarrollo mejorando la calidad de los procesos y de los productos y servicios. Procesos tales como el desarrollo y mejoramiento de nuevos productos, y la aplicación de conocimiento científico para crear productos les trajeron ventajas financieras y de mercado. Por otra parte, el continuo avance el la eficiencia de sus procesos y la liberación de errores de los productos les aseguraron una fuerte participación en los mercados. Las economías occidentales no adoptaron estas prácticas con el mismo entusiasmo. En particular, las empresas de Estados Unidos fracasaron en implementar esta filosofía de manera completa y solo una parte de ella opera en algunos lugares. La aplicación total de esta filosofía requiere de ciertas características culturales que no todos los países tienen. Calidad Total se relaciona directamente con la disciplina de la Ingeniería Industrial debido a su ámbito de acción. Ambas actúan en el área de las operaciones por lo que los Ingenieros Industriales pueden participar muy productivamente en un ambiente de Calidad Total.  Definiciones alternativas de CALIDAD de un Producto o Servicio Previo a definir que es Calidad Total veremos lo que se entiende por CALIDAD en sus distintas acepciones y niveles.  Un producto es de CALIDAD cuando… o … es de la Máxima Excelencia: El mejor de su clase o … los productos están libres de errores: Calidad en la producción o … cumplen con su propósito: Calidad para los clientes o …cumplen cabalmente con ciertas características medibles deseadas (especificaciones) o … tienen una adecuada relación Costo Precio  Desde el punto de vista de las operaciones, un producto es de calidad cuando cumple con las especificaciones solicitadas y que han sido deducidas de los requerimientos de los clientes.  Desde el punto de vista de los clientes, un producto de calidad es aquel que cumple sus particulares expectativas, las de él, las de cada individuo en particular.  Ambas visiones se concilian para obtener un parámetro más objetivo de la calidad cuando decimos que la calidad de un producto o servicio es el grado en que las expectativas de los clientes son cubiertas por el producto, tomando este grado como una media estadística.

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 Parámetros para Medir la Calidad En términos concretos, los parámetros de la calidad se pueden agrupar en las siguientes características, ejemplificadas para un automóvil):       Funcionalidad (rapidez, aceleración, capacidad, acceso) Apariencia (forma, terminado) Confiabilidad (tiempo entre fallas) Durabilidad (vida útil, kilometraje) Recuperabilidad (facilidad de reparación, disponibilidad de repuestos) Servicio Post Venta (conocimiento, cortesía, rapidez)

Midiendo y comparando estos parámetros los clientes evalúan la Calidad de los productos y servicios. Las empresas evalúan a su vez para compararse y determinar los aspectos que deben ser mejorados.  Definición de Gestión para la Calidad Total (o Calidad Total) Calidad Total es, en primer término, una extensión de los tradicionales conceptos de Calidad. Esta filosofía lleva a toda la empresa u organización, la preocupación por la calidad. La siguiente figura muestra los niveles en los cuales puede estar presente la Calidad en las organizaciones. Al nivel más bajo, inspección, el único interés es evitar que el producto defectuoso llegue al cliente, en este caso se revisan los productos uno a uno y se corrigen o eliminan. La detección de errores puede llevar a modificar ciertos pasos de la producción si se determinan causas claras como fuentes de errores. En el nivel de Control de Calidad se determinan estándares de calidad que deben ser cumplidos. Los procesos son medidos en términos de errores y capacidad tomando las medidas necesarias para mantenerse dentro de los parámetros fijados como estándares. En el nivel de aseguramiento de la calidad, ésta es tratada a nivel estratégico. Los temas de calidad son relevantes para la organización, que planifica, mide, controla y mejora la calidad de los productos y servicios. Para estas acciones usa los niveles inferiores de control e inspección.

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Define una estrategia de calidad que abarca toda las áreas.  Elementos Distintivos Un ambiente de Calidad Total requiere la presencia simultánea de los siguientes 7 aspectos: Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión para la Calidad Total Aseguramiento de la Calidad * Abarca todas las operaciones * Estrategia de calidad * Trabajo en equipo * Participación empleados * Incluir clientes y proveedores * Sistemas de calidad * Costo de calidad * Resolución de problemas * Planificación de la calidad * Métodos estadísticos * Rendimiento de los procesos * Estándar de calidad * Detección de errores * Rectificación Control de Calidad Inspección Figura 91: Niveles y Contenidos de Calidad Finalmente está el nivel de Calidad Total. asegurando la supervivencia en el tiempo. En este nivel ya no sólo se busca calidad a través de los procesos que actúan directamente sobre los productos sino que a través de cada actividad y persona de la organización. fomenta el trabajo en equipo e incluye importantes elemento externos como lo son los clientes y proveedores. La calidad actúa en este caso como directriz de la gestión e incluye los niveles básicos de calidad. Carlos Toledo Abarca Pág 165 . El supuesto que soporta la Calidad Total como estrategia de largo plazo es que altos niveles de calidad implica clientes satisfechos y fieles.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Cumplir las necesidades y expectativas de Cubrir todas las partes de la los clientes organización Incluir a cada persona de la organización Claridad de los costos relacionados con la calidad Obtener las cosas “bien a la primera”. la manera más eficiente de mejorar en las organizaciones es a través de la combinación de proyectos de Reingeniería inmersos en un ambiente de Calidad Total y mejoramiento continuo. Diseño de sistemas que soporten diseñar en calidad calidad y mejoramiento Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo  Objetivos de la Calidad Total Dada la definición y los elementos distintivos. podemos clarificar los objetivos de la Calidad Total: Busca continuos mejoramientos en múltiples aspectos de las operaciones Busca enfocar la acción de la empresa hacia los clientes Busca involucrar a TODOS en el tema de la calidad.  Combinación Óptima En términos teóricos. Mejoramiento Logrado Calidad Total + Reingeniería Sólo Reingeniería Sólo Calidad Proyectos de Reingeniería Tiempo Figura 92: Mejoramientos Esperados aplicando Reingeniería y/o Calidad Total Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 166 .

Las ideas son recolectadas y analizadas por grupos interdisciplinarios. finalmente. Hacer operar Círculos de Calidad donde es necesaria la participación de empleados de todos los niveles jerárquicos y con distintos niveles de habilidades y campos de conocimiento. el conocimiento de los Requerimientos de los Clientes. se debe determinar qué es lo que desean de los productos y servicios de manera cierta.  Ciclo del Mejoramiento Continuo La Figura 93 muestra el ciclo de mejoramiento continuo que siguen los procesos cuando se está actuando en ambientes de Calidad Total. una como forma de actuar permanente y la otra como una forma de repensar procesos que ya pueden estar desgastados u obsoletos. Mejoramiento er Hac (H) Con a trol (C) r r ifica Plan P) ( star Aju ) (A Tiempo Figura 93: Ciclo de Mejoramientos Continuo (P) Recolectar y analizar datos e ideas (H) Implementar un plan de mejoramiento (C) Medir los resultados  Cómo Opera esta Filosofía Para operar. algunas correcciones si es necesario. Prof. Posteriormente se miden los resultados reales para efectuar. la Calidad Total requiere. Si los clientes serán el objetivo de la filosofía. Este ciclo nunca debe terminar y le debe permitir a la empresa cubrir un sólido camino de mejoramiento continuo. Aquí se desarrollarán los análisis iniciales. Carlos Toledo Abarca Pág 167 (D) Obtener lecciones y estandarizar . como información básica.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Figura 92 muestra que los mayores mejoramientos se logran cuando se siguen las dos filosofías. luego las ideas factibles y rentables son implementadas de manera planificada.

Se puede manifestar en el Cumplimiento de Estándares tipo ISO 9000.Burocracia asociada al manejo de las iniciativas .Los costos reales de la calidad son asumidos Desventajas de la Calidad Total .Obtención de la satisfacción de los clientes ya que ese es el objetivo buscado .Cada persona es considerada y puede participar .Posibilidad de mejoramiento continuo de los procesos y productos a través del análisis de muchas ideas .  Técnicas para hacer operar la Calidad Total Las técnicas más comúnmente usadas para llevar a la práctica la calidad Total son las siguientes: o Diagramas de flujo de los procesos o Control estadístico de procesos o Análisis de correlaciones o Análisis de Pareto (ABC) o Análisis Causa – Efecto o Brainstorming Por ejemplo se puede utilizar la técnica del diagrama Causa – Efecto (ya estudiado) dentro de los Círculos de Calidad.  Ventajas y Desventajas de Trabajar en Condiciones de Calidad Total Ventajas de la Calidad Total .Incompatibilidad con cambios drásticos .Positivo estímulo a mejorar la calidad y la productividad general . En este caso el problema es situado en el recuadro EFECTO y se realizan sesiones de Brainstorming para determinar las causas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se debe incentivar la Generación constante de nuevas ideas o soluciones.Dificultad para mantener la energía e interés en el tiempo Prof.Producción libre de defectos debido a la depuración de los procesos .Alto costo debido al tiempo que requiere . Carlos Toledo Abarca Pág 168 .

Definiremos en primer lugar las distintas actividades presentes en la cadena. Segundos Proveedores Primeros Proveedores Primeros Clientes Segundos Clientes EMPRESA (Producción) Compras y Abastecimiento Distribución Física Logística Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) Figura 94: Esquema Funcional de la Cadena de Abastecimiento Prof. Tradicional mejoramiento siempre buscado. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO  Relevancia del Tema La gestión de la cadena de abastecimiento es un tópico ampliamente estudiado en la actualidad. presentando muchas aplicaciones en la industria moderna. Asegurar subsistencia en el largo plazo.  Vía de “Mejoramiento” El eficiente y eficaz rediseño de la cadena de abastecimiento es una vía de mejoramiento que busca principalmente tres objetivos concretos: Disminución de costos. Obtener una ventaja comparativa debido a la dificultad de replica de una cadena compleja.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 13.  Qué es la “Cadena de Abastecimiento” también llamada “Cadena de Suministros” La Figura 94 muestra un esquema general de la cadena de abastecimiento. Carlos Toledo Abarca Pág 169 .

En términos más simples se dice que su objetivo es procurar la entregar … o o o o o o o … del Producto Correcto … en la Cantidad Correcta … con la Calidad Correcta … en el Lugar Correcto … en el Momento Correcto …al Cliente Correcto … y al Precio Correcto Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 170 . Su objetivo es obtener las materias primas y materiales… o o o o o … al Precio Correcto … en el Momento Correcto … en la Cantidad Correcta … con la Calidad Correcta … y del Proveedor Correcto Gestión de la Distribución Física: se encarga de la gestión de las operaciones de abastecimiento hacia los clientes inmediatos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión de Compras y abastecimiento: es la función que se encarga de hacer la interfaz entre la empresa y los mercados de proveedores. La logística introduce los conceptos de información y servicios como parte de los elementos a recibir desde los proveedores y a enviar hacia los clientes. Ésta es la tradicional gestión de despachos presente en toda empresa que trabaja con bienes físicos Logística: Según el Council for Logistic Management: Es la parte de la Cadena de Abastecimiento que planifica. Por lo tanto no sólo se trata de movimientos de elementos físicos sino que también se encarga de los movimientos de información y de servicios involucrados en las transacciones con clientes y proveedores. implanta y controla la eficacia y eficiencia en el flujo y almacenaje de materiales. incluyendo los servicios e información relacionada desde el origen hasta el punto de consumo con el propósito de dar conformidad a los requerimientos del cliente.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Logística es. Lo que la empresa haga tendrá efecto sobre los actores que están abajo en la Cadena. Lo que pase río arriba me afecta porque debo recibir los materiales en condiciones convenientes. los elementos involucrados son: ◦ Materiales y productos. teniendo todos la posibilidad de ser coordinados e influidos. Prof. desde los proveedores a la empresa y de la empresa a los distribuidores y clientes finales.  Elementos de la Cadena Como se muestra en la Figura 94. De izquierda a derecha. Visualiza el proceso como un río en el cual los proveedores están “Río Arriba” y los clientes “Río Abajo”. desde los clientes finales a los distribuidores y de estos a la empresa. un concepto más amplio en términos de extensión y contenidos que el simple almacenamiento y movimiento de materiales y productos. los clientes. De derecha a izquierda. Estos son los elementos más obvios y que siempre son manejados de alguna manera por la empresas. información y dinero desde los proveedores secundarios hasta los clientes finales. por lo tanto. Carlos Toledo Abarca Pág 171 . por lo tanto no solo nos concierne el despacho a los primeros clientes sino que debemos preocuparnos de cómo el producto llega al cliente final. Cadena de Abastecimiento: propicia una visión global y completa del flujo de materiales. los actores de este proceso son: o Proveedores o Distribuidores o Clientes Finales o Sistema de Producción de la empresa o Localizaciones o Transportes o Almacenamientos  Flujos en la Cadena de Abastecimiento La Figura 95 diagrama los principales flujos por la cadena. productos. ◦ Información. Finalmente de la empresa a los proveedores. Este elemento no es incorporado como importante en la mayoría de los enfoques tradicionales. En la Figura 94 se puede notar que este tópico abarca desde el primer proveedor hasta el cliente final. La gestión de la Cadena de Abastecimiento busca conceptualizar el proceso en su totalidad para luego mejorarlo e incrementar la integración.

Similar flujo que la información. Prof. la gestión de la cadena de abastecimiento enfatiza la importancia de incorporarlos como parte de la cadena. Estos flujos están siempre presentes.  Sistema de Producción (manejo de los requerimientos de materiales) El sistema de producción es el gran participante de la empresa en la cadena de abastecimiento pues es el principal demandante de materias primas y materiales. PRODUCTOS Y SERVICIOS Segundo s Proveedore s Primero s Proveedore s Primero Cliente s s Segundo sCliente s EMPRES (ProduA ) cción INFORMACION Y DINERO Figura 95: Flujos es la Cadena de Abastecimiento  Tendencia Actual El gran cambio consiste en procurar una Relación de Asociación con los proveedores y distribuidores en lugar de la relación tradicional de contrapartes comerciales (tal como se revisó en el capítulo anterior). Carlos Toledo Abarca Pág 172 . además de ser el área que genera los productos que van a ser posteriormente distribuidos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios ◦ Dinero. MATERIALES.

RESUMEN Como resumen es importante destacar. tamaño. dimensionar. con proveedores (incluidos los transportistas) y distribuidores. más precisa y eficiente será la planificación. que pueden estar presentes en las siguientes áreas: o Almacenamientos (espacios. accesos. información y dinero. los documentos y el dinero. o Transportes internos y externos (tipo de equipos y su pertenencia. Carlos Toledo Abarca Pág 173 . Es importante notar que mientras más corto es el horizonte en que se aplica. Prof. o Comunicaciones (muy importante) (como fluye la información. o Identificar. líneas dedicadas. acotar y abordar mejor una problemática existente y conocida previamente. caracterizar. requerimientos especiales de frío. En términos prácticos.  Analizar la posibilidad de Asociación. a través de las técnicas USUALES de modelamiento. fragilidad.  Implementar un buen sistema de planificación de requerimiento de materiales. Buscando establecer.  Mejorar. que hacer gestión moderna de la cadena de abastecimiento no implica aprender nuevas técnicas. tamaño u otro. en primer término.). JIT u OPT). Acortar el tiempo entre ejecuciones depende de acortar los tiempos de fabricación y de obtención de los materiales más importantes. medir cada flujo en la cadena. equipos. racks. los procesos deficientes. accesos a bases de datos de socios. productos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se requiere de un buen sistema de planificación de la producción y de planificación de requerimiento de materiales para determinar los tiempos y las cantidades de productos y materiales requeridos (sistemas tipo MRP. sino que solamente aplicar nuevos conceptos que permiten definir.). la forma de actuar para analizar y mejorar la cadena de abastecimiento se puede resumir en los siguientes grandes pasos:  Definir y estudiar TODOS los flujos relevantes de materiales. etc. etc. cuando sea posible. etc. frecuencia.). contratos de largo plazo con un buen nivel de información compartida. programación de transportes.

No hay un acuerdo absoluto en el término que mejor representa esta actividad por lo que se usa indistintamente E-commerce. CE actúa mejorando. Carlos Toledo Abarca Pág 174 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 14. E-business o Comercio Electrónico. Su aplicación no es en cualquier parte ni en cualquier actividad de la organización. Para definir esta práctica y sus alcances nos remitiremos a tres elementos: 1) “Es el PROCESO DE HACER NEGOCIOS ELECTRONICAMENTE e involucra la AUTOMATIZACION de varias transacciones entre: Empresa – Proveedor Empresa – Distribuidor ” Cliente Final 1 Empresa – Cliente Final Proveedor 1 Proveedor 2 Cliente Distribuidor 1 Empresa Proveedor 3 Cliente Distribuidor n Proveedor n Cliente Final n Figura 96: Relaciones entre la Empresa y sus interlocutores inmediatos Esta primera parte de la definición fija el ámbito de acción del Comercio Electrónico (CE). perfeccionando u optimizando las transacciones con los proveedores y con los clientes. COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS OPERACIONES  Definición de Comercio Electrónico El comercio electrónico es el tema que por estos días está obteniendo el mayor nivel de atención en el mundo de los negocios y en el ámbito académico. Prof.

.. se busca mejorar las transacciones en términos de reducir tiempos y costos en las distintas actividades relacionadas con proveedores y clientes. 2) “A través de la reducción de tradicionales procedimientos burocráticos y de la eliminación de papeleo. actúa en él: Manejo de las compras y abastecimiento Manejo de las ventas y la distribución .  Como resumen se puede decir que el Comercio Electrónico: . y sus objetivos indirectos: Prof. sin embargo.. el CE posibilita el trabajo “Justo a Tiempo” (JIT) que ha demostrado ser un sistema muy eficiente cuando es factible de implementar. para los bienes y servicios:  Acelerar el proceso de ordenar  Acelerar el despacho  Acelerar el pago A la vez que reduce los costos de operación y de inventario” Por lo tanto. de mejoramiento. Específicamente. sus objetivos directos son:  Reducir costos al desburocratizar transacciones  Disminuir tiempos por instantaneidad de las transacciones . Vale la pena recordar que este tipo de objetivos son los mismos que siempre buscamos con las diferentes herramientas de la gestión de operaciones. disminuir tiempos y costos. Carlos Toledo Abarca Pág 175 . estas transacciones pueden ser perfectamente automatizadas. para algunas de ellas se requieren ajustes legales pues hay temas impositivos y de validación de firmas electrónicas involucrados..Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Las principales transacciones con los proveedores son:  Cotizaciones  Recepción de facturas  Cotizaciones Facturas  Órdenes de compra  Pago de facturas  Las transacciones más relevantes con clientes y distribuidores son:  Órdenes de compra  Consultas  Pagos  Traspasos varios de información Técnicamente.. el comercio electrónico puede representar.. es un método de eficiencia.

Los programas de estudio se adaptan para incorporar este tópico en las diferentes asignaturas (finanzas..Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Obtener ventaja comparativa  Mejorar y afianzar relaciones con proveedores y clientes  Disminuir o eliminar errores de transcripción u omisión  Enriquecer la información en ambos sentidos . Carlos Toledo Abarca Pág 176 .  El CE puede representar un nuevo canal de distribución.  El CE permite romper las barreras geográficas o Clientes pueden acceder desde cualquier lugar..  El CE Facilita y posibilita las alianzas y asegura lealtad o La relación tiende a ser más regulada y estable.  No usar CE puede dar ventaja a competidores Prof. es un tema que cruza horizontalmente todas las disciplinas de gestión. o Potencia la distribución propia pues más clientes pueden acceder a los productos de la empresa o Se pueden usar empresas comercializadoras de Internet como nuevos distribuidores. administración etc.  Las Implicancias del CE sobre la estrategia de la organización se manifiesta en que se deben reestructurar al menos las siguientes funciones: ◦ Marketing ◦ Operaciones ◦ Ventas ◦ Compras  El CE tiene hoy carácter de obligatoriedad El CE tenderá a ser obligatorio en el corto plazo pues será indispensable tener una buena plataforma técnica para ser elegible como socio comercial. marketing.)  Las implicancias que tiene para la empresa el implementar el CE son al menos las siguientes: o Implementar interfaz tecnológica para enviar y recibir información o Adaptar y conectar los procedimientos y sistemas computacionales internos para que se comuniquen con las nuevas aplicaciones (también computacionales) de intercambio de información que implica el E-commerce o Establecer acuerdos de largo plazo con los proveedores y distribuidores más importantes.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si la empresa no aplica CE y los competidores si lo hacen.COM” o Este tipo de empresas son aquellas que se dedican a vender productos y servicios por Internet.  El Sitio WEB El sitio WEB es un lugar electrónico (está residente en un computador denominado Servidor) donde la organización se presenta a la Internet. o Con respecto a todos (proveedores y clientes) requiere acuerdos técnico en cuanto a los protocolos de comunicaciones a usar. o Permite transacciones no monetarias. etc. Prof. o Permite transacciones monetarias.  Cómo Opera el Comercio Electrónico o Con respecto a los proveedores: requiere acuerdos y relación de mediano o largo plazo. Este sitio estará disponible para ser accesado desde cualquier computador en el mundo a través de la Internet. Se pueden transar cantidades y documentos que no involucren dinero. o Las aplicaciones más complejas y/o seguras requieren conexión punto a punto entre los “socios”. arriendo de autos.  Es importante evitar confusión del CE con E-empresas o Empresas “. se está entregando al menos una ventaja en términos de costo y tiempo. Parte de la información mostrada es rescatada directamente desde bases de datos. es difícil que una empresa de productos lácteos como Soprole venda sus yogurts por Internet pero podría ser altamente beneficioso establecer CE que permita agilizar transacciones tanto con los proveedores como con los grandes distribuidores. Existen cuatro niveles en los cuales puede ser desarrollado un sitio WEB: o Publicación estática. A través del sitio WEB se pueden hacer ventas pero se debe tener claro que esto no es lo que se espera del CE como uso potencial para la mayoría de las empresas. La información no cambia. Se pueden transar cantidades y documentos incluyendo transacciones monetarias. Carlos Toledo Abarca Pág 177 . alojamiento. o Publicación dinámica. Por ejemplo. o Requiere cumplir legislación por lo que eventualmente las aplicaciones de CE deben comunicarse (enviar registros de información) con organismos estatales.  El CE requiere adaptaciones en la legislación para que transacciones electrónicas sean legales. En Chile se está iniciando el uso de facturas electrónicas. tales como Amazon que vende libros y otros productos o muchas agencias de viajes que venden pasajes.

Aquí se puede apreciar la importancia de que las etapas de desarrollo e introducción sean lo más cortas posible para que el costo asociado a ellas no sea tan alto. financieros y de mercado. Los seguidores también tienen un costo inicial en replicar el producto original y en pagar. Los primeros son analizados en detalle más adelante en estos apuntes. A mayor tiempo de desarrollo mayor costo y tiempo. acceder o mantener un liderazgo de mercado. Esto implica procurar y entregar de manera permanente. Carlos Toledo Abarca Pág 178 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 15.  Fundamentos Económicos La Figura 97 muestra el diagrama que generaliza el ciclo de vida de un producto. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS  Innovación Para las empresas es importante la innovación por motivos económicos. La renovación de productos puede ser por la vía de: o o o Agregar mejoras significativas a los productos existentes Crear productos absolutamente nuevos dentro de las líneas de productos existentes Crear productos nuevos en nuevas líneas de productos El Desarrollo de Nuevos Productos es una disciplina que posee bastante análisis teórico y aplicaciones prácticas lo que ha permitido desarrollar una o varias metodologías para llevar a cabo la tarea.  Permanencia de Largo Plazo Las empresas que se proyectan en el largo plazo deberían tener una política de innovación permanente para mantener o mejorar su posición competitiva. además también existe un mayor riesgo de no salir primero al mercado. los recursos financieros y humanos necesarios para esta compleja labor. Prof. Estos últimos entran al mercado cuando ya está prácticamente copado por los innovadores y las ventas e ingresos esperados son bastante menores. En las etapas de desarrollo e introducción del producto el esfuerzo financiero debe hacerlo la empresa pues en estos períodos no hay mayores ingresos y casi todo corresponde a inversión. La Figura 98 muestra la diferencia entre los resultados esperados por la empresa innovadora en contraste con los seguidores. alguna patente o similares. eventualmente. Estos últimos objetivos consisten en obtener.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ventas Utilidades $ 0 Desarrollo Producto Introducción Crecimiento Madurez Declinación Figura 97: Ciclo de Vida del Producto Creador Ventas Utilidades Seguidor $ 0 Desarrollo Producto Introducción Crecimiento Madurez Declinación Figura 98: Ciclo de Vida comparado de Innovador y Seguidor Aunque no es la regla hay que mencionar que se dan casos excepcionales en que el seguidor logra introducir alguna característica importante al producto distinguiéndose lo suficiente del original como para obtener algún importante éxito comercial. Carlos Toledo Abarca Pág 179 . Prof.

Estas necesidades pueden ser conscientes o estar en el subconsciente. Esta etapa se subdivide en tres claras subetapas que se explican a continuación. Captura de Requerimientos En esta subetapa se debe conseguir averiguar qué es lo que los clientes necesitan. Averiguar y precisar estas necesidades de mercado significa muchas veces descifrar más que medir los deseos de los clientes potenciales y es una labor que tiene asociada un cierto riesgo de equivocación. pueden ser reales y tangibles o latentes o potenciales.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Etapas en el Desarrollo de Nuevos Productos Se distinguen 3 grandes etapas en el proceso de creación de nuevos productos: o La etapa de creación de la idea de producto (concepto ) o La etapa de diseño del producto con sus correspondientes proceso de producción y cadena de abastecimiento asociados o La etapa de Lanzamiento del Producto Investigación y Desarrollo Desarrollo Tecnológico Adquisición de Tecnología Obtención de Capacidad Gestión del Proyecto Diseño del Producto Prototipo Prueba del Producto y Aprobación Captura de Requerimientos Desarrollo del Concepto Definición de la idea de Producto y Aprobación Diseño del Proceso Desarrollo del Proceso Prueba del Proceso y Aprobación Lanzamiento del Producto Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento Figura 99: Proceso de Desarrollo de Nuevos productos  Etapa Creativa La etapa creativa es donde se genera la idea del nuevo producto. Esta etapa es crucial para que el producto generado cumpla las condiciones de novedad y utilidad que le pedimos a todo nuevo producto o servicio. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 180 .

la mayor cantidad posible. Carlos Toledo Abarca Pág 181 . Desarrollo del Concepto Una vez que se tienen claras las necesidades del mercado se deben obtener ideas de productos o servicios que las satisfagan. es ir a la fuente de información original. características y viabilidad de un producto. para que opinen acerca de las potencialidades. Finalmente. donde no hay información previa y cuyas propiedades se piensa no pueden ser asociadas o evaluadas directamente por los clientes. una vez obtenida y consensuada la información respecto a las necesidades de los clientes. Se evalúan las ideas en base a los requerimiento rescatados de las necesidades de los clientes. Esta etapa es de evaluación y decisiones. pero sin entrar aun en el detalle de las características físicas. para determinar la forma en que se les preguntará y para rescatar los resultados de manera que la organización los pueda interpretar. el tamaño de la muestra. Ésta no es una etapa de diseño sino que de búsqueda de ideas o conceptos. que se inviertan los recursos económicos y el tiempo necesario pues si en esta etapa no se obtiene una buena conclusión. En este caso se usan técnicas estadísticas. La consulta a expertos es usada cuando se está buscando en líneas de productos completamente nuevas. esto es una idea de producto que puede satisfacer las necesidades previamente definidas. Ésta es una etapa eminentemente creativa donde se deben generar una gran cantidad de ideas. todo el resto del proceso será errado e inútil. La primera fase de un producto o servicio es lo que se denomina el concepto. ésta se transforma en el punto de partida para la creación de un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. Es muy pero MUY importante que esta etapa se haga bien. La consulta a expertos es normalmente más cara que la investigación de mercado directa. sicológicas y de marketing para seleccionar los individuos. Ésta se ejecuta una vez que ya se han generado todas las ideas posibles. La primera consiste en consultar directamente a los clientes que es lo que desean.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las técnicas más usadas para llevar a cabo estas tareas son la investigación de mercado y la consulta a expertos. Prof. En este caso se busca la opinión de un grupo de expertos que manejan gran cantidad de información y poseen experiencia. Definición de La Idea de Producto y Aprobación.

Mind Map Desarrollo del Concepto Definición y Aprobación de la idea del Producto . Carlos Toledo Abarca Pág 182 . 6 Sombreros de pensamiento de De-Buno .Brainstorming (tormenta de .Benchmarking  Algunas Técnicas Describiremos a continuación algunas de las técnicas mencionadas.Análisis Morfológico .Análisis Causa – Efecto .Análisis Funcional .Técnica Delphi . Un resultado posible es que la idea no siga porque no convence del todo a los altos ejecutivos o accionistas y se llegue sólo hasta aquí en el proyecto. La manera de operar es construir un ranking imparcial de las ideas y seleccionar el mejor de todas en los términos más objetivos y medibles posibles.6 Sombreros de De-Buno ideas) . sino que son de uso general para resolver diferentes problemáticas siendo el desarrollo de nuevos productos una más de ellas.Checklist .Brainwriting (ideas por escrito) . El segundo camino posible es que una idea sea aprobada.Filtrado o convergencia de Conceptos .Investigación de Mercado .Puntuación de los Conceptos Prof. La aprobación se refiere a la resolución que se toma respecto a la continuación del proceso de desarrollo del producto.Synectics .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se debe realizar un análisis comparativo de las fortalezas y debilidades de cada uno de los conceptos generados.Análisis Causa – Efecto .  Técnicas para desarrollar las actividades de las etapas creativas Las técnicas más representativas de cada una de las sub-etapas descritas se presentan en la siguiente Tabla: Captura de Requerimientos .Benchmarking . Cabe destacar que estas técnicas no son exclusivas de esta área. que se le de luz verde a un concepto y que el proceso pueda seguir hacia las siguientes etapas de desarrollo donde se diseñará el producto propiamente tal.

6 Sombreros Cada Integrante del grupo se debe poner cada sombrero en su oportunidad Blanco INFORMACION Negro: LOGICA NEGATIVA Amarillo: LOGICA POSITIVA Verde: CREATIVIDAD Rojo: NO RACIONAL Azul: RACIONAL Que información se necesita. hay un proceso de selección del cual se obtiene la mejor idea. primero se genera una gran cantidad de ideas las que luego se filtran.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Método de trabajo en grupo que permite a los participantes ponerse en diferentes perspectivas y concentrarse cada vez en elementos específicos de evaluación y con una cierta perspectiva. ¿Cómo. ¿Cómo se ve la situación en general?. de mejor a peor. El resultado es un listado ordenado de las ideas. ¿Cómo se cumplen los objetivos del proyecto? Filtrado de Conceptos Medir de manera objetiva el grado de cumplimiento de los requerimientos por parte de cada una de las alternativas con el fin de construir un ranking de las ideas. eliminando aquellas que claramente no son convenientes. La Figura 100 muestra la forma en que evoluciona el número de ideas a través de las etapas creativas. intuición y emociones. quién y cuando se toman las decisiones?. Finalmente. está disponible o falta? Cómo obtenerla? Analizar los riesgos y ser crítico acerca de las soluciones propuestas Todos los beneficios potenciales y reales valores de las alternativas. deben ser considerados Evaluación de la creatividad de las ideas y alternativas Poner en el tapete los sentimientos. Carlos Toledo Abarca Pág 183 . Posteriormente pueden generarse nuevas ideas a partir de mejoramiento de las desechadas o combinaciones las que luego se deben volver a filtrar. Prof.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Filtrado de Conceptos Generación de Conceptos Selección de Conceptos Puntuación de Conceptos Figura 100: Etapas para la generación y selección de conceptos Un ejemplo de las técnicas usadas para el filtrado de ideas es mostrado en la siguiente tabla. aquellos conceptos con mayor marcador serán los que sigan a las siguientes etapas. en el caso del ejemplo los conceptos A y E. Carlos Toledo Abarca Pág 184 . Luego se suman los “+“ y los “-” y se saca su diferencia. con un “0” si es igual y con un “+” si es superior. En ella se ubican los conceptos como columnas y los criterios como filas. Prof. En el ejemplo se mejorará el concepto G y se combinarán los conceptos D y F. Cada concepto se compara con el de referencia evaluándolo de manera gruesa con un “-“ si es inferior al de referencia. También pueden efectuarse combinaciones o mejoras a los conceptos para superar sus deficiencias y volver a presentarlos a los procesos de filtrado. eligiendo un concepto de referencia.

45 0. CONCEPTOS Concepto DF Concepto E (Combinados) Nota Nota ponderada Nota Nota ponderada Concepto A (Referencia) Selection Criterio Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Peso relativo 15% 20% 10% 30% 5% 20% Puntuación Total Ranking Nota 3 3 3 3 3 3 Nota ponderada 0.60 0.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios CONCEPTOS Criterios de Selección Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Suma +'s Suma 0s Suma -'s Marcador Neto Ranking ¿Continua? Concepto Concepto Concepto Concepto D Concepto Concepto Concepto A B C (Referencia) E F G 0 0 + 0 + 0 2 4 0 2 1º Si 0 + 0 0 1 3 2 -1 5º No 0 + 0 1 2 3 -2 6º No 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 3º Combinar 0 0 + 0 + 2 3 1 1 2º Si 0 + 0 + 2 2 2 0 3º 0 0 0 + 0 1 4 1 0 3º Combinar Revisar  Puntuación de Conceptos La puntuación de conceptos corresponde a una evaluación más detallada del grado en que cada concepto cumple con cada uno de los criterios de selección y a la ponderación de este cumplimiento por el peso relativo del criterio en cuestión.25 3 No ¿Continua? Prof.30 1.30 0.80 0.60 0.45 0.60 3.00 4 No Concepto G (Mejorado) Nota Nota ponderada 3 4 3 5 3 3 0.60 0.30 2 No 4 3 3 2 3 5 0.60 0.15 0.90 0.50 0.60 0.80 1 Desarrollar 4 3 4 2 2 5 0. Carlos Toledo Abarca Pág 185 .60 0.15 0.00 3.00 3.30 0.60 0.15 1.40 0.10 1.60 3.

en forma virtual o como una combinación de ambas formas. La cadena de abastecimiento: análisis de proveedores. prueba y aprobación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La tabla anterior muestra un ejemplo de puntuación de conceptos. Por otra parte. Las características principales de la ingeniería simultánea son:  Obtener al menos el mismo o mejor diseño en menor tiempo Prof. Finalmente. desarrollo. En la práctica esta modalidad implica formar equipos de trabajo interdisciplinarios para que vayan desarrollando las actividades en paralelo y asegurando que todas las áreas relacionadas vayan participando con trabajo y opinión a los largo de todo el proceso.  Desarrollo del Producto La Figura 99 que resume el proceso típico de desarrollo de nuevos productos muestra que hay tres elementos que se deben desarrollar o diseñar en esta etapa: o o o El producto propiamente tal: Diseño. Carlos Toledo Abarca Pág 186 . finanzas. prototipo.  Ingeniería Simultánea (Concurrent Engineering) Como concepto. Esta Figura sugiere. distribución. la Ingeniería Simultánea es bastante simple y significa desarrollar simultáneamente el producto. El proceso para conseguir el producto: Diseño. el concepto DF obtiene un 3. abastecimiento. el proceso y la cadena de abastecimiento. etc. en este caso también se asigna un concepto de referencia (A) el cual es evaluado con nota 3 en cada criterio (3 representa la indiferencia en la escala de 1 a 5). En el ejemplo anterior. Marketing. para cada concepto se pone nota evaluando la medida en que el concepto satisface cada criterio. tales como: producción. intencionalmente. personal. ventas. diseño del sistema logístico. Luego. lo que se traduce como que es el que mejor satisface los criterios de decisión basados en los requerimientos de los clientes. que estos tres desarrollos pueden ser llevados a cabo en paralelo.80 siendo la mejor de todas y la recomendación sería desarrollar el concepto DF pues es el mejor de todos. Además. Así se obtienen las notas para cada concepto con respecto a cada criterio. contempla la participación simultánea de todas las áreas involucradas en el desarrollo y posterior producción y venta del producto. Este equipo puede funcionar directamente. se le asigna a cada criterio un peso relativo (% de importancia pues no todos los criterios van a tener el mismo peso). prueba y aprobación. se ponderan las notas por la importancia de cada criterio y se suma obteniendo un valor o nota promedio ponderada para cada concepto.

La segunda fuente de ineficiencias es que es posible que se detecten algunos problemas en etapas posteriores y el diseño deba volver a pasar por etapas previas para corregir dichos problemas. Carlos Toledo Abarca Pág 187 . o Mejor cuidado para el Medioambiente o Etc. Esta forma tiene las ventajas de que puede ser aplicado en cualquier organización pues el proyecto sigue su curso a través de las diferentes áreas de responsabilidad y no altera las funciones de las personas al tener que coordinarse con otras de áreas. Además. Este sistema de desarrollo presenta al menos dos fuentes de posibles ineficiencias. el trabajo en equipo debe ser coordinado y apoyado por herramientas de comunicación que ayuden a transmitir y difundir la información entre los participantes. Parece claro que Concurrent Engineering es la manera lógica de realizar el proceso de diseño porque es más corto y eficiente.  Ingeniería Secuencial Ésta es la forma tradicional de desarrollar productos en que cada labor es efectuada en una determinada parte de la organización y una vez terminada pasa a la siguiente.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios   Equipo multifuncional formado especialmente para el proyecto. este es obviamente más largo que en el caso de la ingeniería simultánea pues cada etapa debe estar cumplida para pasar a la siguiente. Prof. Desarrollo en paralelo de actividades cuando sea posible. Es así como el diseño puede considerar simultáneamente: o Eficiencia en la Producción o Eficiencia y eficacia en la mantención y servicio posterior del producto o Mejor Marketing o Mayor Calidad del producto y/o servicio.  Ventajas adicionales de la Ingeniería Simultánea Concurrent Engineering permite considerar muchas dimensiones de objetivos durante el desarrollo. El diseño es hecho de manera secuencial o en serie. Eventualmente se requiere de la ayuda a través de software especializado para trabajo en grupos y la correspondiente capacitación para su uso adecuado. con participantes de todas las áreas relacionadas con el nuevo producto o servicio. En estos días es muy importante reducir el “Ciclo de Tiempo al Mercado” que es el tiempo entre la detección de la necesidad y que el lanzamiento del producto. La primera es el tiempo de desarrollo.

Carlos Toledo Abarca Pág 188 . * En que negocios estar * Qué negocios comprar o vender * Cómo distribuir los fondos entre los diferentes negocios * Cómo manejar las relaciones entre los diferentes negocios ESTRATEGIA CORPORATIVA * Definir la misión del negocio * Definir los Objetivos estratégicos del negocio. para lo cual se basa en las estrategias corporativas. en un tercer nivel están las estrategias para cada una de las funciones dentro de cada uno de los negocios. la estrategia de operaciones debe concentrarse en la definición de políticas y lineamientos para su área de manera específica. El mayor nivel está dado por la estrategia corporativa que define las políticas y lineamientos generales tales como los detallados en la Figura 101. Finalmente. En particular. tales como: * Crecimiento buscado * Retornos a las inversiones * Utilidades y generación de caja * Definir la manera en que se competirá en los mercados * Coordinación de los objetivos funcionales para lograr los objetivos estratégicos ESTRATEGIA DE NEGOCIOS *Qué papel juega esta función en conseguir los objetivos del negocio * Traducir los objetivos competitivos y de negocios en objetivos funcionales * Cómo manejar los recursos para conseguir los objetivos * Establecer prioridades de mejoramiento ESTRATEGIA DE FUNCIONES Figura 101: Niveles de Estrategia en las organizaciones En un segundo nivel está la estrategia de negocio que define las políticas y lineamientos al interior de cada unidad de negocio distinta. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES Las estrategias tienen niveles jerárquicos dentro de las organizaciones. estas estrategias dependerán en parte de las estrategias corporativas y del negocio. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 16. o dicho de otro modo. la función de operaciones tiene sus propios tipos de estrategia.

... definir:  Estructura del Área  Sistemas de producción  Diseño de instalaciones  Filosofía de trabajo  Localizaciones  Sistemas de Planificación y Control  Fuerza de trabajo  Diseño de la cadena de abastecimiento (almacenamientos y transportes)  Relación con proveedores y clientes  Capacitación y entrenamiento  Proyectos de Innovación y Adaptación Prof. los objetivos y las actividades de cada parte de las operaciones de manera que ellas contribuyan y apoyen a la estrategia de negocios de la organización.... las operaciones necesitarán ser excelentes en. La estrategia del negocio estará influida en gran medida por los clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 189 .. Esto implica entre otros. Factores Competitivos Si los clientes valoran. Costo Calidad Rapidez Confiabilidad Flexibilidad de productos y servicios Flexibilidad (en términos de variedad) Flexibilidad (Despacho y volúmenes) Por lo tanto. definir la estrategia del área de Operaciones implica fijar valores y priorizar todos y cada uno de los distintos aspectos del área. en particular la gran mayoría de los temas revisados en los capítulos anteriores de este curso. Precios bajos Alta Calidad Rápida Distribución Confiable Distribución Productos y Servicios Novedosos Amplio Rango de Productos y Servicios La posibilidad de cambiar la cantidad y oportunidad de los productos Objetivos Entonces.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Estrategia en las Operaciones Consideremos en primer término la siguiente definición: La Estrategia de Operaciones es el patrón total de decisiones y acciones que definen el papel.

Se busca innovar en los productos y servicios. Se espera que se cumpla la función de producir sin incurrir en grandes inversiones ni cambios.RENDIMIENTO .RAPIDEZ  Estrategia INNOVADORA La empresa enfrenta un mercado muy competitivo y está dispuesta a invertir en desarrollo de nuevos productos y servicios. mejorando características y buscando satisfacer mejor a los clientes. Para llevarla a cabo.CONFIABILIDAD . especialmente las condiciones de competitividad. nuevos métodos de trabajo o implementar métodos de calidad. el área de operaciones debe tratar de desarrollar mejoras en sus maneras de actuar tales como sistemas de planificación y control. Esta estrategia impone llevar a cabo las operaciones de manera correcta y segura.CONFIABILIDAD . Enfatiza: CALIDAD .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  CONDICIONANTES DE LA ESTRATEGIA La estrategia está influenciada por las condiciones en que opera la empresa.RENDIMIENTO .CALIDAD  Estrategia COMERCIALIZADORA Esta estrategia es usada cuando la competencia está creciendo. por ejemplo se puede aumentar la calidad y asegurar las condiciones de distribución. sin cometer errores como finalidad. En primer término se implementa a través de ampliar la gama de productos y servicios.SERVICIO .SERVICIO . La empresa debe estar dispuesta a invertir parte de sus utilidades en innovación. Enfatiza: CALIDAD . Enfatiza: PRECIO/COSTO . se definen 4 estrategias genéricas básicas para las operaciones:  Estrategia VIGILANTE Es empleada cuando no se presenta gran posibilidad de diferenciarse de los competidores.VARIEDAD  Estrategia REORGANIZADORA Esta visión implica preparar una estrategia que permita adaptar la manera en que se diseñan y administran los procesos productivos. Enfatiza: CALIDAD . Se busca realzar la flexibilidad permitiendo respuestas rápidas y efectivas a los cambios en las estrategias de marketing.FLEXIBILIDAD .RAPIDEZ DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 190 . En este sentido. en lugar de ser creativo o innovador.

Estos asuntos éticos son frecuentemente ignorados por los hombres de negocios y podría ser conveniente tenerlos presentes al momento de dictar políticas. por amplio o pequeño que sea. una estrategia de operaciones debe ser: APROPIADA: debe contribuir a cumplir la estrategia competitiva de la empresa. CREÍBLE: si la estrategia no se reconoce como alcanzable o posible no será apoyada. COHERENTE: no sólo debe incluir todos los aspectos de las operaciones sino que todas las directrices deben apuntar en la misma dirección. evitando potenciales conflictos. CONSISTENTE EN EL TIEMPO: es imprescindible mantener la estrategia por un período razonable de tiempo. Área de Decisión Algunos Asuntos Éticos Diseño de productos y sus servicios Seguridad para los clientes asociados Uso de materiales reciclables Consumo de energía Diseño de la red de localizaciones Implicancias de las localizaciones en los empleados Implicancias del cierre de plantas en los empleados Impacto ambiental de las localizaciones Distribución de Planta Seguridad de los empleados Acceso para discapacitados Uso eficiente de la energía Tecnología de los Procesos Seguridad de los empleados Disposición segura de residuos Evitar contaminación acústica Evitar contaminación de aire y aguas Evitar trabajo repetitivo y alienante Uso eficiente de energía Prof.  PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LAS ESTRATEGIAS LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER ÉTICAS Una primera orientación que se debería tener presente al momento de definir las directrices o patrones que guíen las operaciones es la dimensión ética para cada etapa o actividad a desarrollar. No hacerlo confundirá a la organización. GLOBAL: debe guiar cada aspecto de las operaciones. Carlos Toledo Abarca Pág 191 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  MIDIENDO LA EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA Para que sea efectiva. nada debe quedar fuera de la estrategia.

se debe incentivar la creatividad sobre todo para evitar que se pierda efectividad en un objetivo al tratar de lograr otro.... Seguridad en las bodegas Obsolescencia y desperdicios En resumen. Prof. al Personal .. O que por disminuir costo se desmejore la calidad de los productos perdiendo participación en mercados exigentes. a la Comunidad . Carlos Toledo Abarca Pág 192 . Por ejemplo que por aumentar calidad se incurra en altos costos desmejorando la competitividad. a los Proveedores . a los Dueños e Inversores LAS ESTRATEGIAS DEBE SER INTERNACIONALES En esta época de economía globalizada es indispensable que la estrategia de las operaciones considere los aspectos internacionales...Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Diseño del trabajo Planificación y Control Cadena de abastecimiento Manejo de Inventarios Seguridad de los empleados Lugar de trabajo agradable Evitar trabajo repetitivo y alienante Evitar exceso de trabajo Seguridad de los clientes (alto contacto) Prioridad en atención de los clientes Uso de los materiales y desperdicios Restricciones culturales Relaciones honestas con los proveedores Datos de costos transparentes Evitar explotación de países subdesarrollados Pago oportuno a los proveedores Uso de materiales reciclados y reciclables Uso mínimo de energía en la distribución.. entre otros:  Donde localizar las plantas y otras instalaciones  Cómo manejar la red nacional de localizaciones  Permitir o no a las empresas de cada país manejarse de forma independiente  Posibilidad de transferir prácticas exitosas de un país a otro Se debe al menos definir la forma en que se administrará y coordinará la gestión de las diferentes componentes en diferentes países. a los Clientes . etc. la dimensión ética de la estrategia implica tener siempre en cuenta: .. LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER CREATIVAS Hay muchas formas de conseguir objetivos similares...

elementos tales como:  Cuándo empezar  Cuán rápido ir  Dónde empezar  Cómo coordinar los programas  ELEMENTOS CLAVE PARA IMPLEMENTACIONES EXITOSAS Los siguientes son los aspectos considerados clave para que la implementación de las estrategias sea exitosa. Carlos Toledo Abarca Pág 193 .  Compromiso de los altos ejecutivos  Los negocios deben conducir la estrategia  La estrategia debe conducir la tecnología  Los cambios proveídos por la estrategia deben ser bien integrados  Invertir en la gente tanto como en tecnología  Manejar la tecnología tanto como a la gente  Incluir a todos en la estrategia  Mantener objetivos claros y explícitos  Mantener control de actividades y tiempos de acuerdo a planes oo0o0oo0o0oo0o0oo Prof. para acciones específicas. sino que deben concretarse para lo cual deben definirse.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER IMPLEMENTADAS Las estrategias no pueden quedarse solo en lineamientos y patrones. si no se cumplen se puede perder efectividad en su aplicación.

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