Está en la página 1de 26

Tania Anguita

Grupo v/s Equipo


Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario: Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Caractersticas del Equipo


1. 2.

3.

Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.

En busca de una Definicin


Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.

Paralelo entre Grupo y Equipo


El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Justificacin del Trabajo en Equipo


No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.

En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen.
Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo podemos sealar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Entidad organizada por especialidades.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas. Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases...
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo. Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin. De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.

Seleccin de Miembros el Equipo


Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes). Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Amigos v/s Equipo


Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros. Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc. Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relacin cordial.

Espritu de Equipo
Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio excursiones, equipos deportivos, etc-).

Etapas del Equipo


Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

Consideraciones Relevantes
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo. Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo (coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del lder, etc.)

Roles en un Equipo de Trabajo (1)


La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.
El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.

El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas.

Roles en un Equipo de Trabajo (2)


El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo.
Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.

El hablador: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, est dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden.

El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan insufribles.
Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.

Roles en un Equipo de Trabajo (3)


El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

Roles en un Equipo de Trabajo (4)


El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo). El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

Factores crticos para el trabajo en equipo


Los Objetivos Diseo y coordinacin de las acciones Los roles El proceso Reconocimiento de las oportunidades Manejo de la relacin

Factores crticos para el trabajo en equipo


1. Los objetivos nos determinan el norte hacia donde debemos caminar ya que entre otros: Equilibran lo que se desea y lo que se puede lograr Son compartidos Claros, explcitos y medibles Orientados (cliente, producto, equipo)

Factores crticos para el trabajo en equipo


Situaciones que revelan problemas con los objetivos: Constantes cambios de direccin Constantes cuestionamientos sobre que debe hacer el equipo Sentimientos de que la tarea o proyecto es demasiado grande o inapropiado Frustracin por falta de avances o progresos Excesivos cuestionamientos sobre cada decisin o accin tomada

Factores crticos para el trabajo en equipo


2. El diseo y coordinacin de las acciones que se determinan a partir de un plan de acciones: Permite determinar los requerimientos Permite determinar plazos y tiempos Se estructura en torno a objetivos Entrega un diagrama de pasos

Factores crticos para el trabajo en equipo


3. Los roles son las tareas y acciones de responsabilidad individual, los cuales deben ser: Definidos Claros, formales y definidos por todos Adecuados a cada persona

Factores crticos para el trabajo en equipo


Los roles presentan problemas cuando: Son asignados al azar Son confusos en cuanto a las responsabilidades de cada persona Son poco atractivos para quienes los desempean

Factores crticos para el trabajo en equipo


4. Los procesos tienen relacin con: Coordinacin de acciones en el tiempo Claridad de las dependencias mutuas Orientacin al cliente interno

Factores crticos para el trabajo en equipo


5. El reconocimiento de oportunidades es la forma en que definimos y enfrentamos los hechos inesperados y los transformamos en dificultades u oportunidades

Factores crticos para el trabajo en equipo


6. El manejo de la relacin es la forma en que se manejan adecuadamente o no temas como: La comunicacin La crtica El liderazgo personal