EL JUSTO A TIEMPO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA MEJORA CONTINUA

Henderson Jaimes Acosta* *Facultad de posgrados/Universidad Militar Nueva Granada, Bogot, Colombia. E-mail: hendersonjaimes@gmail.com

RESUMEN: Justo a Tiempo (Just in time, JIT) es una filosofa dentro de los sistemas de planificacin de la produccin que busca su optimizacin mediante la entrega de materias primas o componentes en la lnea de fabricacin en el instante en que son necesarios o requeridos. En realidad los propsitos del J.I.T: son tres: Primero, eliminar los desechos asociados a cualquier). Segundo reducir o eliminar costosas acumulaciones de partes o bienes terminados. Tercero, asegurar que siempre que se requieran existencias (materias primas o productos listos para el consumo), se encuentren disponibles inmediatamente antes de su uso, es decir, justo a tiempo.

PALABRAS CLAVES: calidad, desperdicio, justo a tiempo, Kanban, PHVA.

ABSTRACT: "Just in Time" (Just in Time, JIT) is a philosophy within the systems of production planning optimization looking through the delivery of raw materials or components in the manufacturing line at the instant they are needed or required. In fact JIT purposes: they are three: First, eliminate waste associated with any activities. Second is to reduce or eliminate costly overlapping of parts or finished goods. Third, to ensure that whenever required stocks (raw materials or products ready for consumption), are available immediately before use, just in time.

KEYWORDS: just in time, Kanban, PDCA, quality, waste.

INTRODUCCIN. Despus de la Segunda Guerra mundial, el Gobierno de Estados Unidos ayud a la recuperacin de los pases que haban quedado en ruinas econmicas como Japn y algunos de Europa. Con base en esa situacin se cre el Plan Marshall para la ayuda econmica en Europa y el plan MacArthur en Japn con el propsito de auxiliar la reconstruccin en la infraestructura industrial de esos pases [1].

Cabe recordar que los productos fabricados en Japn, en aquella poca, tenan muy mala reputacin en cuanto a su calidad; adems los empresarios Japoneses desconocan totalmente el mercado occidental. Con lo cual se presentaron varios intentos fallidos de penetracin de estos productos al mercado Americano. Estados Unidos enva a un grupo de expertos en varias disciplinas y ejerce una evolucin en los conceptos de produccin, dentro de estos estn

grandes pensadores como Edward Deming, Josep Juran, Crosby, entre otros, quienes aportaron sus conocimientos para generar en la cultura Japonesa los cambios en los cuales hoy estn inmersas las mayoras de industrias en el mundo entero. En ese sentido a partir de los aos setenta, las empresa Japonesas se fueron introduciendo en el mercado Americano, posteriormente incursionaron algunos pases Europeos, las primeras fueron las del sector automotriz (Toyota, Honda, Suzuki, Yamaha, Volkswagen, etc.) En los aos ochenta las empresas Japonesas entran a los mercados enfocados en aspectos importantes como la calidad y la atencin al cliente, (marcas como Sony y Panasonic) permitindoles poner un precio superior a sus productos. LA EVOLUCION DEL JUSTO A TIEMPO Los ingenieros norteamericanos Joseph Juran y Edward Deming, padres de la teora de la calidad, al no encontrar inters en Norteamrica sobre la implementacin de sus postulados, se concentran en la industria Japonesa y como aquel refrn nadie es profeta en su tierra desarrollan una filosofa que permite los resultados asombrosos de los cuales hoy vislumbra la industria Japonesa. [2] Con base en los estudios desarrollados Deming propuso lo que hoy da se conoce como Ciclo PHVA. Planear consiste en mirar hacia el futuro, identificar y comprender el norte de la organizacin. Hacer. En esta se emprenden las acciones apropiadas y relevantes

Verificar monitorear y evaluar los efectos Actuar generar retroalimentacin para los equipos anteriores En ese sentido en cada etapa, la accin se consolida, se estandariza y se incorpora en los procesos corrientes, elevando, en consecuencia, continuamente los estndares. Con la aplicacin de este ciclo se forja la mejora continua en todos los procesos que desarrolla una organizacin. Sus estudios permiten reconocer los principios de la calidad y orientarlos al xito y posicionamiento de las empresas Japonesas en el mundo entero. Convenci a los japoneses de que la calidad podra ser la mejor siempre y cuando instituyeran el mtodo propuesto y la aplicacin de sus principios. Deming fue quien revoluciono el concepto de la calidad y la productividad. [3] Juran centro sus estudios en dar recomendaciones basadas en: Compromiso de la alta gerencia en tiempo y recursos, Las metas especficas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa, La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos, Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora, El personal debe ser entrenado para la gestin y la mejora de la calidad. En ese sentido la Triloga de Juran sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones: [4] Planeacin de la calidad (crear los procesos que permitan lograr los objetivos).

Control de la calidad (control y monitoreo de procesos atendiendo problemas espordicos). Mejora de la calidad (proyectos de mejora para reducir las prdidas crnicas y estar en mejor posicin). Juran considera que el xito de la direccin est en seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades La herramienta del JIT es el sistema de programacin de la produccin y de control oportuno de inventarios desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota. [5] En realidad sus propsitos son tres: Primero, eliminar los desechos asociados a cualquier actividad (el desecho se define como cualquier cosa que no genera actividad; en consecuencia, a la satisfaccin del cliente). Segundo reducir o eliminar costosas

acumulaciones de partes o bienes terminados. Tercero, asegurar que siempre que se requieran existencias (materias primas o productos listos para el consumo), se encuentren disponibles inmediatamente antes de su uso, es decir, justo a tiempo. Los sistemas de fabricacin tradicionales se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin de empuje (tipo push). En ellos, las rdenes para abastecerse de los proveedores y para fabricar surgen de los pedidos confirmados. Toda la informacin se controla de forma centralizada. As, la finalizacin de una etapa empuja a la siguiente en toda la lnea de produccin. Los sistemas JIT utilizan en cambio un sistema de produccin de arrastre (tipo pull), en el que cuando se termina el trabajo de la ltima operacin se enva un requerimiento a la anterior para que le suministre ms artculos; cuando esta etapa se queda sin trabajo, a su vez enva la seal a su predecesora, etc. [6]

En la lnea de flujo se retrocede hasta el principio de la fabricacin. Esto produce una reduccin importante de la informacin necesaria, de la cantidad de productos en circulacin y de los plazos de entrega. Tambin se identifican claramente los cuellos de botella, los problemas de calidad y se hace una gestin ms simple. Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido El JIT trata de conseguir un flujo simple de materiales y componentes en la fbrica agrupando los productos en familias y organizando los procesos de forma que cada familia se fabrique en una lnea de flujo. Estas estn dispuestas normalmente en forma de U

produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fbricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de arrastre/Kanban a travs del sistema de produccin. [7] Ahora bien el kanban es un sistema manual de reposicin (Kanban traduce aproximadamente tarjeta de reposicin). Algunos ejemplos como los restaurantes McDonalds operan con un sistema kanban: cada vez que se toma la penltima hamburguesa de la rampa, se coloca un marcador numerado de acero inoxidable detrs de la ltima hamburguesa para informar a los cocineros que slo queda una. En el Reino Unido las chequeras contienen un desprendible kanban aproximadamente cinco cheques antes de girar el ltimo cheque. El kanban electrnico se aplica en algunos supermercados dirigidos mediante el cdigo de barras en cada paquete. [8] El propsito de cada sistema kanban es

y los operarios que trabajan en ella aparte de reducir notablemente sus desplazamientos estn instruidos en operaciones diferentes que los hacen ms verstiles. Una vez est en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la

activar en la prxima estacin de suministro en direccin al iniciador. La filosofa JIT trata de fabricar productos de primera calidad involucrando a los trabajadores en controlar el proceso de forma continua y de llevar a cabo las medidas correctoras

necesarias para alcanzar los niveles requeridos en las especificaciones. Eliminar desperdicios implica mucho ms que un esfuerzo puntual en un momento determinado de la vida de la compaa. Requiere un trabajo continuo para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de todos actores de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un grupo de trabajo para la eliminacin del desperdicio, sino que tiene que llegar a todas las operaciones de la fbrica, es decir, solo tendr resultados adecuados si los trabajadores son informados y educados en los principios del JIT, los entienden y se llevan a cabo todas las medidas necesarias. Ante los tiempos y costos de preparacin elevados, la industria occidental utiliz lotes grandes para rentabilizar estos costos. Sin embargo, en el entorno actual, con mucha variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con la demanda cambiante y que requiere gran rapidez de respuesta; la utilizacin de grandes lotes presenta muchas limitaciones. Si un artculo tarda un minuto en ser elaborado y se encuentra dentro de un lote de 10 000 artculos, tardar 9 999 minutos en salir por la lnea de produccin. Reducir el tamao del lote significa reducir los tiempos de espera y poder responder con mayor agilidad a plazos de entrega ms reducidos. En los sistemas de produccin JIT se intenta trabajar con lotes de menor tamao posible. En este sentido reducir los tiempos de preparacin se convierte en el objetivo fundamental para que los plazos de fabricacin de los sistemas JIT sean aceptables.

No obstante debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia. En general hay cuatro caractersticas clave en un sistema de produccin J.I.T. 1. El inventario se considera como un mal, por su naturaleza que no agrega valor. Una actividad que no agrega valor es aquella donde el cliente no percibe incremento en la utilidad 2. Se simplifican las actividades de produccin. Se detectan las actividades que no agregan valor y despus se reducen o eliminan 3. El nfasis se fija en la reduccin del tiempo de anticipacin de la produccin, que es el tiempo que transcurre desde que una orden est lista para comenzar en la lnea de produccin hasta que se transforma en un artculo terminado. La reduccin del tiempo de anticipacin permite que una compaa responda mejor a los cambios en la demanda del consumidor. Tambin significa que hay menos produccin en proceso en cualquier punto en el tiempo. 4. La produccin se detiene si faltan piezas o si se descubren defectos en la produccin. El nfasis se pone en eliminar las causas de los defectos tan pronto como es posible. En contraste, en muchos sistemas tradicionales de produccin se mantienen partes extra y subensambles en las

estaciones de trabajo, en participacin de reducciones o fallas en la produccin. Por lo general, hay menos unidades que se retrabajan y menos desperdicios en los sistemas J.I.T. RESULTADOS Debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia. El no implementar el J.I.T. provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costos. Sin embargo, la adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, en los nuevos mercados en que estn inmersas hoy las organizaciones se debe tener presente que los xitos econmicos de ests estn

en la forma como sus empleados conciban su crecimiento y rentabilidad. En ese sentido conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco fases son esenciales para ello son: [9] Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educacin. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una cierta educacin inicial, el anlisis de costos y beneficios, y la identificacin de una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin puede ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habr que tomar decisiones difciles. Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas (resistencias al cambio) . Al estar en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fbricas con lneas

de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de produccin. La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin del J.I.T. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. Al existir una sincrona entre los miembros de la organizacin, esta trae consigo beneficios financieros en la aplicacin del J.I.T. para una compaa, algunos de estos son: [10] Menor inversin en inventarios Reducciones en el manejo y contabilidad de costos en inventarios Reducciones en el riesgo de obsolescencia de los inventarios Menor inversin en el espacio destinado a inventarios y produccin en las plantas Reduccin en costos totales de fabricacin Reduccin en trabajo de oficina La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedar en manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto grupo solamente podrn sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administracin de la Produccin debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice Tom Peters, la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duracin del ciclo de

innovacinson controlados por la fbrica. Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la produccin: Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo. Etapa 2: Externamente neutral: No basta resolver el tema de la fabricacin, ya que tambin deben alcanzarse los estndares de costo, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc. Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla. Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los dems competidores. En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina produccin de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestin debe destacarse netamente sobre los competidores: La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos terminados). La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln).

 El tiempo estndar de fabricacin. Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin parecen regirse por los siguientes principios, segn Schroeder: Ponen en primer trmino al cliente. Son conscientes de la importancia de la calidad. Practican la produccin justo-atiempo. Destacan el papel de la innovacin tecnolgica. Son dirigidas con una ptica de largo plazo. Se orientan a la accin. El estudio realizado por el ministerio de Comercio, Industria y Turismo bajo la consultora McKinsey & Compay elaborado en el ao 2009 [11], permite identificar algunos sectores de clase mundial entre las cuales destacan empresas como: Tecnoquimicas, Cementos Argos, BASF qumica Colombiana S.A, Sofasa-Renault, Bateras MAC, Incolbestos, Grupo Carvajal entre otras, Algunos de los resultados estn enmarcados dentro del desarrollo de alternativas slidas de ensamble, con una propuesta especializada y competitiva a nivel regional, que le permitir enfocarse en la exportacin de vehculos, as mismo habr consolidado su experiencia en nuevos nichos exportadores generando tecnologas distintivas en las nuevas economas emergentes. Como se puede apreciar estas empresas en su mayora son las denominadas grandes empresas, como tal sus esfuerzos en gestin e implementacin de herramientas de gestin como la planeacin estratgica, calidad total, justo a tiempo, mejoramiento continuo, servicio al cliente, otras les ha permitido marcar la diferencia y ser lderes en

algunos de correspondientes.

sus

sectores

No obstante la otra cara de la moneda se evidencia en aquellos sectores de medianas y pequeas empresas Colombianas donde los empresarios ni los gerentes han aprendido la leccin del reiterado nmero de procesos fallidos, en la aplicacin exitosa de las tecnologas de gestin empresarial para hacer de estas empresas competitivas. En ese sentido la investigacin que realizo la Universidad del Rosario [12], en la cual se analizaron 201 pequeas y grandes empresas de Bogot determino que en el manejo de gestin las ms conocidas por los encuestados son planeacin estratgica (73%) en las grandes empresas y en las Pymes (68%), servicio al cliente (65%), justo a tiempo (18%), gestin por competencias (17%). Segn el grupo investigador la implementacin de esas tecnologas de gestin fracasan por la visin subjetiva de los directivos, que no corresponde a la realidad de la organizacin, as como el bajo compromiso, entendido como la forma en que los empleados de los diferentes niveles involucrados reciben, participan y se identifican con el proceso en la implementacin de dicha tecnologa CONCLUSIN La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de

suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera. Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la industria manufacturera que se basa en la eliminacin continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aquello que no aade valor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni despus). Cada operacin est perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso. En la aplicacin del JIT, el proceso total de implantacin es fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicacin del KANBAN, puedo ser competitivo, en mi vida personal y laboral, ser competitivo, se refiere a la posicin relativa de la empresa en el mercado medida por su participacin y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo En Colombia la implementacin de herramientas como el justo a tiempo, calidad y mejora continua es un proceso que viene liderado por la corporacin calidad quienes desde hace mas de una dcada estn promoviendo y acompaando empresa de excelencia en la filosofa del mejoramiento continuo, algunas de estas son: Sofasa Renault, Petrobras, organizacin Corona,

fundacin Santaf, empresas pblicas de Medelln, laboratorios Baxter S.A. entre otras.

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