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INTRODUO O processo de comunicao como fator chave para se viver em sociedade

indispensvel para que as organizaes possam alcanar seus objetivos organizacionais, e propiciar um ambiente de trabalho harmnico, onde seus membros possam entender e compartilhar as informaes disseminadas no mbito da organizao. Segundo Bowditch e Buono (1992, p.80), a comunicao um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as atividades nas organizaes. As organizaes so mantidas atravs das trocas de informaes, e atravs dos relacionamentos das pessoas, sejam no mbito interno ou externo. Segundo Chiavenato (2003, p.109), a comunicao envolve transaes entre pessoas. No h organizao que no tenham comunicao, no entanto, algumas trabalham esse processo como parte fundamental para o seu sucesso. Mesmo nas instituies militares, onde a hierarquia e a disciplina so base da instituio, a comunicao importante, tendo em vista que o servio policial militar considerado essencial, sendo prestado diretamente sociedade onde aplicao desse servio feito sempre no mnimo com dois envolvidos. O sucesso do servio policial militar depende muito da sintonia de seus membros, no entanto, essa sintonia s ser possvel se a comunicao for trabalhada de maneira transparente e confivel. Esse projeto divide-se em seis captulos, onde a construo ordenada dos mesmos propiciar ao pesquisador responder o objetivo geral. O capitulo um a introduo. Neste capitulo feito uma abordagem geral do assunto, bem como a definio da problemtica e, a construo do objetivo geral e os objetivos especficos. O capitulo dois parte da reviso literria. Este captulo se divide em seis sees: comunicao, elementos da comunicao, comunicao vertical; comunicao horizontal; barreiras comunicao e feedback. Todas essas sees so abordadas sobre o ponto de vista de vrios autores, que funcionar como base para a construo do projeto. O capitulo trs a caracterizao da organizao. Neste a organizao apresentada com base nos dados extrados do prprio banco de dados da organizao, onde so elencados o efetivo, os departamentos e dados histricos, como dada de criao, primeiro comandante etc.

O captulo quatro refere-se aos procedimentos metodolgicos. Neste so definidos o delineamento da pesquisa, as tcnicas utilizadas para o levantamento de informaes sobre o tema abordado, bem como a maneira como os dados sero tabulados e analisados. O captulo cinco descreve o cronograma de atividades. Neste so apresentados todas as atividades necessrias realizao do projeto, bem como as dadas as datas em que essas atividades sero realizadas. O captulo seis apresenta o oramento. Neste so expostos os itens, bem como os valores financeiros de cada um, gasto na construo do projeto. Como apresentado acima o projeto constitui-se de seis captulos, no entanto, a sintonia e a coerncia dos mesmos, que dar ao pesquisador, condies de no final responder o objetivo geral.

1.1 CONSIDERAES GERAIS H muito se fala em comunicao, no entanto, por muito tempo ela foi trabalhada de maneira errada e, muitos gestores no davam o devido valor a esse processo, o que dificultava a interao entre funcionrios e o bom andamento dos processos organizacionais. Ao longo dos anos o assunto foi ganhando importncia dentro das faculdades e conseqentemente dentro das organizaes, muitas empresas visualizaram na comunicao eficaz uma forma de competitividade e passaram a investir nos funcionrios como forma de melhor-la. Hoje em pleno sculo XXI, a comunicao eficaz embora bastante pregada, continua sendo de suma importncia para qualquer organizao atingir seus objetivos, no tem como uma empresa crescer e possuir uma equipe bem entrosada sem que o processo de comunicao seja bem definido e bem trabalhado. O sculo que estamos vivendo denominado de era da informaao, a todo o momento tanto empresas como as pessoas em particular so bombardeadas por novas informaes, o mercado instvel e qualquer informaao relevante, mesmo sendo num ambiente distante pode influenciar a organizao como um todo. Trabalhar apenas as informaes necessrias ao bom andamento da empresa, requer pessoas bem capacitadas e equipes bem homogenias, capazes de filtrar e repassar de maneira transparente as informaes obtidas, para isso um fator fundamental, a confiana.

A confiana dentro da comunicao no s repassar as informaes recebidas necessrias ao andamento do servio, mas propiciar condies para que esse processo acontea de maneira natural, onde as pessoas envolvidas se sintam importantes dentro da organizao. Em qualquer processo de comunicao natural que existam algumas barreiras, mas identifica-las e elimina-las no tarefa fcil, requer ateno e uma abordagem clara de como a empresa repassa as informaes. Para que a comunicao se desenvolva de maneira natural, transparente e positiva necessrio que os membros da organizao confiem uns nos outros, isso tanto em escala horizontal como vertical, de maneira ascendente como descendente e a maneira de saber se esse processo acontece com desvios adotar o feedback como parte integrante dentro do processo de comunicao e, nas mesmas escalas acima mencionadas

1.2 SITUAO PROBLEMTICA A Policia Militar uma instituio permanente fora auxiliar e reserva do exercito, compete o exerccio da preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio (BRASIL. Constituio 1988, p.91). Exerce suas atividades atravs do patrulhamento ostensivo, tendo como umas das caractersticas evitar que o crime acontea atravs da presena de policia. A Policia Militar tem como alicerce fundamental hierarquia e a disciplina, a hierarquia se faz pela diviso dos postos e graduao, e a disciplina pela pronta obedincia das ordens emanadas dos superiores (Tocantins. Decreto 1990, p.2). A Policia Militar se distingue das demais policias pela caracterizao das suas viaturas, e fardamento e insgnias que seus componentes ostentam, deixando claro para quem as avista que ali se encontra um policial ou uma frao de Policiais Militares. O processo de comunicao to estudado e discutido dentro das academias e de organizaes de vrios setores tem se mostrado de extrema importncia para qualquer instituio seja ela de carter estatal, governamental ou empresarial. Desde os primrdios da administrao a comunicao j era um fator existente embora praticado de maneira errada e autoritria, hoje qualquer organizao que quiser ter uma equipe bem entrosada, homogenia, devem incentivar e colaborar para que todos os

elementos da comunicao possam ser analisados e que seus colaboradores possam ter espao e tempo para o desenvolvimento desse processo. A Policia Militar uma instituio altamente hierarquizada onde a comunicao no obedece ao processo de feedback e realizada de maneira estritamente formal e o fluxo de informao centralizado. Mesmo para as instituies militares o processo de comunicao dever ser estudado e analisado de maneira a beneficiar o relacionamento entre policiais do mesmo nvel hierrquico como de nveis diferenciados. O prprio regulamento disciplinar da Policia Militar do Estado do Tocantins (Tocantins. Decreto 1990, p.2) diz,
A camaradagem torna-se indispensvel formao e ao convvio da famlia militar, cumprindo a todos o dever de incentivar e manter a harmonia entre os deferentes crculos e graus de hierarquia, de tal forma a tornar consciente o cumprimento dos deveres disciplinares de cada um e de todos.

O que esse artigo prega nada mais do que uma boa comunicao, um bom relacionamento entre os pertencentes a essa instituio, mas a comunicao no apenas a obedincia as ordens e nem um ambiente de trabalho sem discurses ou sossegado, comunicao interao troca de experincias e confiana recproca. Analisando a importncia da comunicao, como ela poder ser de grande valia se bem aplicada, analisando a estrutura hierrquica da Policia Militar que proponho realizar esse projeto, estudar a comunicao nos nveis vertical e horizontal da 1 Companhia, como aplicada, possveis falhas, suas causas e alternativas de melhor-las e, como ela pode contribuir para um estreitamento nas relaes em nveis iguais e diferenciados dentro da 1 CIA. Levantando a seguinte situao problemtica: Como realizada a comunicao vertical e Horizontal na 1 Companhia de Policia Militar do 4 Batalho de Polcia Militar de Gurupi-TO?

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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral Analisar os fatores que influenciam a comunicao interna nos nveis vertical e horizontal na 1 Companhia de Polcia Militar do 4 Batalho de Polcia Militar de GurupiTO. 1.3.2 Objetivos especficos Desenvolver pesquisa bibliogrfica referente ao tema Aplicar questionrio com o efetivo operacional da 1 Companhia Realizar entrevista com o comandante da 1 Companhia de Policia Militar Propor melhorias na comunicao da 1 Companhia de Polcia Militar

1.4 JUSTIFICATIVA O processo de comunicao e relacionamento interpessoal to explorados teoricamente, mas ainda insipiente em algumas organizaes, de grande valia para o bom desempenho da organizao e de seus colaboradores, mesmo com essa grande gama de contedo explorando as variveis da comunicao e seus benefcios para a organizao como um todo, parecem ser de difcil aplicabilidade todos os elementos da comunicao. Talvez seja porque quando uma organizao abre o espao para que o fluxo de informaes circule de maneira correta proporcionando o feedback tanto no sentido vertical como horizontal, fica difcil para alguns chefes receber uma avaliao negativa de seu subordinado. Segundo Carvalho e Serafim (2004), um dos mais importantes acontecimentos dos ltimos tempos no mundo dos negcios tem sido a crescente preocupao dos executivos em geral com os problemas das comunicaes.

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Para Chiavenato (2003), uma comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, e ento compartilhada tambm por esse algum. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao recebe-a e compreenda. Ainda segundo chiavenato (2003), comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informao. Para muitas organizaes basta que a informao seja disseminada que j pensam est realizando a comunicao, como o texto acima descreve se o receptor dessa informao no compreender no houve comunicao, talvez esse seja um dos problemas que levam a distoro desse processo. Uma das maneiras correta de se verificar se a informao est sendo compreendida pelo receptor e a aplicao do feedback no processo de comunicao, no importa se horizontal ou vertical, todos necessitam de dar e receber feedback, seja ele positivo ou negativo, esse parece ser a melhor forma de se corrigir a distoro da informao, at pra saber onde a informao est sendo distorcida e trabalhar o problema na hora certa e no lugar certo. Busca-se com esse projeto analisar a comunicao interna nos nveis vertical e horizontal na Primeira Companhia de Policia Militar do Estado do Tocantins, estudar os fatores que contribuem positivamente e negativamente dentro desse processo de comunicao, a importncia da comunicao para o relacionamento interpessoal nos nveis diferenciados e iguais da hierarquia policial militar, como realizado o fluxo de informao e, estudar possveis falhas e alternativas de minimiza-las. O projeto motiva o autor pelo fato de que sendo um policial militar lotado na Primeira Companhia, de fundamental importncia compreender como desenvolvida a comunicao interna, tendo em vista que depender dela para desenvolver as atividades dirias e alcanar o sucesso profissional. Os resultados desse projeto podem contribuir para melhorar o atendimento do policial militar junto comunidade gurupiense, tendo em vista que o pblico alvo da Polcia Militar a sociedade e uma organizao que desenvolve bem sua comunicao contribui para um bom relacionamento entre seus membros e conseqentemente para um bom atendimento ao seu consumidor final.

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2 REVISO DA LITERATURA A comunicao to indispensvel dentro de qualquer forma de relacionamento humano e muito mais dentro dos processos organizacionais, deve ser estudada de maneira sria e consistente, tendo em vista que impossvel realizar qualquer tarefa em equipe sem se estabelecer uma comunicao. Por isso ela deve ser levada a srio e estudar seus elementos, seus processos e sua importncia so no mnimo uma obrigao para qualquer organizao que preze o bom desempenho de seus colaboradores.

2.1 COMUNICAO A comunicao como elemento indispensvel dentro da estrutura organizacional e dentro de qualquer forma de relacionamento humano, deve ser bem estudada e aplicada para que os objetivos organizacionais possam ser alcanados. Segundo Chiavenato (2003, p.109), as pessoas no vivem isoladas e nem so autosuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas e seus ambientes atravs da comunicao. Ningum consegue viver sem se comunicar, a comunicao uma base para se viver em sociedade, famlia, criar grupos de amigos, e fazer uma organizao alcanar seus objetivos. Compreender os seus processos, seus conceitos de fundamental importncia para que a comunicao possa ser bem trabalhada. Embora a comunicao constitua uma das capacidades humanas mais fundamentais e seu desenvolvimento nos indivduos se d de forma que pode ser considerada natural, a verdade que a grande maioria das pessoas no sabe comunicar-se (Gil, 2001, p.71). Para Gil (2001), muitas pessoas confundem informar com comunicar. Segundo Gil (2001, p.71), informar um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma informao a dar, enquanto, comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reaes no interlocutor. Segundo Chiavenato (2003, p.109), existe trs conceitos bsicos preliminares que so importantes entendermos:
1-Dado: um registro a respeito de determinado evento ou ocorrncia ou pessoa.

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2- Informao: um conjunto de dados com determinado significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que permita o conhecimento a respeito de algo. 3- Comunicao: ocorre quando uma informao transmitida a algum, e ento compartilhada tambm por esse algum.

Como Chiavenato aborda esses conceitos so preliminares, e no define comunicao, mas so importantes para se chegar h um conceito. Segundo Bowditch e Buono (1192, p.82), a comunicao possui quatro funes bsicas.
1. Controle: para esclarecer as obrigaes, implantar normas e, estabelecer autoridade e responsabilidade. 2. Informao: para propiciar a base para se tomar decises e executar ordens e instrues. 3. Motivao: para influenciar os outros e obter cooperao e compromisso para as diversas metas e objetivos. 4. Emoo: para expressar sentimentos e emoes.

Observando o exposto acima percebe que o autor define funes que a comunicao faz com o grupo ou com o individuo em particular. Para Carvalho e Serafim (2004, p.78), na perspectiva empresarial, a comunicao pode ser caracterizada como sendo a transmisso de idias, visando integrar um grupo de trabalho na compreenso e execuo dos objetivos. Ainda segundo Carvalho e Serafim (2004, p.85), a comunicao um instrumento de gerncia compartilhada que visa integrar a equipe de trabalho para o atingimento de suas metas. Para Davis e Newstrom (2004, p.4), comunicao a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para outra. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.4), comunicao uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Quando um novo membro passa a integrar os quadros de uma organizao, ele a encontra com seus valores j formados, uma cultura organizacional pronta, uma linha de atuao j definida e, para que ele possa compreender todos esses elementos, necessrio que a organizao transmita de maneira clara todas as informaes que ele tem que dispor para realizar o seu trabalho. Bowditch e Buono (1992, p.80), define comunicao, como sendo a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre indivduos envolvidos. Ainda segundo Bowditch e Buono (1992, p.80), comunicao um processo pelo qual conduzimos nossas vidas.

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Para Heller (1998, p.6), a comunicao consiste em fazer as pessoas entender sua mensagem e responder de forma a provocar novas trocas - de preferncia na direo de que voc gostaria. Analisando o pensamento de Heller, essas trocas s ser possvel se a organizao abri o espao para a retroalimentaao da informaao. Para Robbins (2002, p.276), nenhum grupo pode existir sem comunicao. Ainda segundo Robbins (2002, p.276), a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito. justamente nos esclarecimento das tarefas a serem cumpridas que reside alguns problemas da comunicao, muitas vezes os responsveis pela transmisso das mensagens apenas informa o que deve ser feito, porm no esclarece porque deve ser feito e nem como deve ser feito, como Chiavenato cita h uma diferena entre informar e comunicar. Segundo Del Prette e Del Prette (2001, p.63), a comunicao um mecanismo essencial da vida e da evoluo. Ainda segundo Del Prette e Del Prette (2001, p.64), na sociedade a comunicao responsvel pela formao de extensas redes de troca social que mantm e alteram a cultura e, conseqentemente, a realidade social. Segundo Chiavenato (1992, p.114), na realidade, a comunicao um processo de passar informaes e compreenso de uma pessoa para outra. A compreenso da mensagem s ser possvel se todos os elementos da comunicao forem escolhidos adequadamente, observando a estrutura e as particularidades de cada organizao.

2.2 ELEMENTOS DA COMUNICAO

percebido que para existir a comunicao no basta que a mensagem seja transmitida, necessrio haver um entendimento por parte de quem recebe, para isso importante escolher bem cada um dos elementos da comunicao. Segundo Carvalho e Serafim (2004, p.79-82), os componentes do processo de comunicao so:
emissor: o transmissor ou fonte primaria da mensagem comunicada mensagem: o contedo da comunicao

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cdigo: pode ser entendido como sendo a organizao que permite a redao da mensagem. A linguagem humana com suas regras e smbolos perfeitamente definidos constituem o cdigo mais importante e mais utilizado. canal: tambm chamado de veiculo o componente fsico utilizado pelo emissor para levar a mensagem ao receptor receptor: em principio, o individuo que recebe a mensagem e, aps decodificla, deve produzir uma resposta esperada pelo remetente.

Nota-se que o receptor que tem a funo de fazer o retorno da informaao, ou seja, fornecer feedback. Porm estudaremos o componente feedback isoladamente mais frente. Realimentao / feedback

emissor

mensagem

cdigo

canal

receptor

Figura 3.5-componentes do processo de comunicao Fonte: Carvalho e Serafim (2004).

Para chiavenato (2003) alm dos elementos colocados por Carvalho e Serafim ele acrescenta o rudo. Fonte De Informao Sinal Enviado
Figura 2.18-processo de comunicao Fonte: Chiavenato (2003).

transmissor

canal

receptor

destino

sinal recebido Rudo

Esse modelo difere do primeiro pelo fato de o receptor no se a pessoa a quem destinada mensagem, ele apenas decodifica a mensagem para o destino. Segundo Chiavenato (2003. p.109), destino a pessoa coisa ou processo para a qual a mensagem enviada. Alm desses elementos existem outros fatores que influenciam sobremaneira o processo de comunicao.

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Valores pessoais Interesse no assunto Canal Fonte Mensagem codificada Transmisso Feedback Meio ambiente Cultura organizacional Rudos

Influencia Dos grupos

Receptor

Decodifica Recuperao boatos Microculturas / etnias

Figura 3 - Principais Elementos do Processo de Comunicao Fonte: adaptado pelo autor de Macedo (2007).

Em principio esses elementos parecem de simples compreenso, mas utiliz-los de maneira adequada, escolher qual o melhor dentro de cada processo no tem se mostrado to fcil assim. Para que a comunicao possa ser trabalhada de maneira correta, necessrio observar todos esses componentes tantos os elementos internos, como tambm os elementos externos a organizao, apenas um desses elementos pode contribuir para que ocorram falhas na comunicao. Entendendo esses elementos fica mais fcil para a organizao resolver possveis barreiras na sua comunicao, principalmente com o retorno da informao possvel descobrir onde as falhas acontecem, possibilitando assim que se atue no elemento certo.

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2.3 COMUNICAO HORIZONTAL Na hierarquia organizacional, nem toda comunicao se d para cima ou para baixo, nem formalmente determinada pela empresa e nem ocorre no trabalho ou na interao face a face. (Davis e Newstrom 2004, p.13). A comunicao horizontal ou vertical representa bem o que diz o pargrafo acima e com tantas informaes que as empresas dispem hoje em dia, a comunicao horizontal tanto pode colaborar como servir de obstculos dentro da organizao, por isso merece uma ateno especial por parte da direo da organizao. A comunicao horizontal ou lateral se d entre os membros de um mesmo grupo ou grupo do mesmo nvel (Robbins 2002, p.282). Para Robbins (2002, p.282), a comunicao horizontal se faz necessria para economizar tempo e facilitar a coordenao. A comunicao horizontal diminui o circuito da hierarquia vertical e agiliza a ao. A comunicao horizontal pode servir de suporte para que as informaes dos nveis mais inferiores da organizao cheguem at a direo ou vice-versa. Reunies interdepartamentais, equipes de projetos e foras-tarefas so alguns dos mecanismos por onde circula a informaao nesse tipo de fluxo. (Macedo 2007, p. 86). A comunicao informal ou horizontal est inserida em outros tipos de estrutura, como os grupos que se renem para almoar, o quadro das secretarias e o pessoal do futebol entre outros. (Macedo 2007, p. 86). Segundo Davis e Newstrom (2004, p.23), as comunicaes horizontais so necessrias para a coordenao do trabalho com pessoas de outros departamentos e so tambm utilizadas porque as pessoas preferem informalidade das comunicaes horizontais a ir para cima e para baixo nas cadeias oficiais de comando. Nas organizaes embora exista um processo pela qual a comunicao obedece, sempre existe grupos informais que trabalham a comunicao de maneira mais agilizada, e muitas vezes sem a direo ficar sabendo. Segundo Bowditch e Buono (1992, p.96), os grupos informais so aqueles que surgem com o passar do tempo, atravs da interao dos membros da organizao. Ainda segundo Bowditch e Buono (1992, p.96), esses grupos podem ser funcionais (contributrios) ou disfuncionais (obstculos), para atingimento das metas organizacionais. Como esses grupos informais so formados dentro da comunicao horizontal, revela bem a necessidade de a organizao est atento h esses processos, at porque em muitos

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casos podem contribuir para o sucesso organizacional, mas muitas vezes podem servir como obstculos, como afirma Bowditch e Buono no pargrafo citado acima. Embora esses grupos informais no tenham nenhum padro de atuao definido, existem algumas pessoas que desempenham maior papel dentro desses processos, contribuindo para o fortalecimento do grupo. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.23), os funcionrios que desempenham maior papel na comunicao horizontal so chamados de saltadores de fronteiras. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.23), esses indivduos tem fortes elos de comunicao dentro de seus departamentos com pessoas de outras unidades e freqentemente com a comunidade externa. Essas conexes com outras unidades lhes permitem juntar grandes informaes, que eles podem filtrar ou transferir a outros. Isto lhes d uma fonte de status e poder em potencial. (Davis e Newstrom 2004, p.23). Como essas informaes lhes conferem poder e status, muitos grupos utilizam desse poder para fazer reivindicaes junto direo, mudando muitas vezes at o cronograma de atividades da organizao. Contatos na empresa 1 Comunicao Horizontal contatos fora da empresa 2 Cadeia de Comando

Produo

Alta gerncia

clientes

Vendas

Superviso imediata Departamento de engenharia

Representao Do governo Fornecedores

Relaes Industriais compras

Subordinados Da engenharia Subordinados Administrativos

Contatos Profissionais Contatos na comunidade

Grupos de pesquisa

Figura 1.7 Padres de comunicao de um departamento de engenharia Fonte: Davis e Newstrom (2004).

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Bowditch e Buono afirmam (1992, p.96), os grupos informais, por exemplo, podem estabelecer padres (altos ou baixos) que governem a quantidade de trabalho que cada um de seus membros ir realizar, a despeito de polticas e normas estabelecidas pela administrao. Carvalho e Serafim afirmam (2004, p.89), para que se evite ao Maximo a presena de distores nas comunicaes num mesmo nvel hierrquico, preciso que a empresa tenha uma poltica de coordenao administrativa bem definida. Ainda segundo Carvalho e Serafim (2004, p.89), a organizao deve incentivar as consultas paralelas a nvel tcnico e cientifico, principalmente, bem como desenvolver uma postura de interdependncia funcional, pois nenhuma pode, hoje em dia, agir isoladamente, sem a colaborao das demais unidades da empresa. Ainda dentro das comunicaes horizontais existem as formaes de redes, que ajudam a disseminar as informaes dentro desse fluxo. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.23-24), uma rede um grupo de pessoas que desenvolve e mantm contato para troca informal de informaes, normalmente sobre interesses comuns. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.24), as redes ajudam a ampliar os interesses dos funcionrios, mantm-nos mais informados sobre novos desenvolvimentos tcnicos e os tornam mais conhecidos. Sejam atravs de redes de comunicaes bem formadas, na qual existam at os saltadores de fronteiras, ou nem redes nem tanto estruturadas, as comunicaes horizontais so uma realidade dentro das organizaes e contribuem em alguns casos positivamente, em outros negativamente no processo de comunicao, da a necessidade de serem levadas a srio pela direo da organizao.

2.4 COMUNICAO VERTICAL Segundo Robbins (2002, p.281), a comunicao pode fluir vertical ou horizontalmente. A vertical se divide em ascendente e descendente.

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2.4.1 Comunicao descendente a comunicao que flui dentro de um grupo ou organizao, partindo dos nveis mais altos para os nveis mais baixos (Robbins 2002, p.281). Comunicao descendente em uma organizao significa que seu fluxo vai da autoridade superior para a inferior. (Davis e Newstrom 2004, p.15). Para Davis e Newstrom (2004) muitas vezes as organizaes preparam um cronograma de atividades voltadas transmisso de informaes, no entanto, elas falham porque falta mais humanidade por parte da direo da organizao e sensibilidade s necessidades humanas. Para isso a gerencia precisa sintonizar-se junto aos subordinados. (Davis e Newstrom 2004, p.19). Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.19), isto requer iniciativa, ao positiva, sensibilidade para sinais fracos, adaptao a canais de informao dos funcionrios e, principalmente, estar atento e acreditar que as mensagens ascendentes so importantes. As comunicaes de cima para baixo envolvem o prprio conceito dinmico de gerencia. Fazer as coisas acontecerem por intermdios dos subordinados. (Carvalho e Serafim 2004, p.86). Esse conceito de fazer as coisas acontecerem por intermdio dos subordinados, influenciado principalmente pela ordem emanada, que tem como caracterstica no apenas informar o que deve ser feito, mas dispositivos legais para punir quem deixar de cumprir as ordens. Carvalho e Serafim (2004, p.87), afirma que a comunicao de ordens fundamental para fazer a empresa funcionar. Ela est presente sob formas oral e escrita, em grande parte das comunicaes para baixo. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.15), as comunicaes de ordem descendentes, normalmente, considera-se desta forma, do gerente para o grupo de empregado de primeira linha, porm isto ocorre mesmo dentro dos vrios nveis de gerencia. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.15), existem quatro fundamentos que atuam como pr-requisito para uma abordagem segura na comunicao descendente:
1234Os gerentes precisam desenvolver uma atitude positiva de comunicao. Os gerentes devem continuamente trabalhar para estarem informados. Os gerentes precisam se planejar conscientemente para a comunicao. Os gerentes precisam desenvolver confiana entre emissores e receptores.

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Como o autor descreve acima necessrio que aquele que tem a funo de comunicar algo, no caso da comunicao descendente a funo do superior, precisa alem de estar bem informados fazer um planejamento de como efetuar essa comunicao.

Superiores Hierrquicos Comunicaes Ascendentes Gerente Do mesmo Nvel Hierrquico comunicaes Gerente Participativo horizontais Gerente Do mesmo Nvel Hierrquico

Comunicaes descendentes Liderados

Figura 3.10- esquema das comunicaes do gerente participativo Fonte: Carvalho e Serafim, 2 ed. (2004).

Segundo Carvalho e Serafim (2004, p.87), basicamente so cinco os tipos de comunicaes descendentes:
1- Diretrizes especiais para as tarefas; instrues de cargo. 2- Informao destinada a produzir compreenso das tarefas e sua relao com outras funes organizacionais: lgica do cargo. 3- Informao sobre procedimentos e prticas organizacionais. 4- Feedback para o empregado sobre seu desempenho. 5- Informao para desenvolver um senso de misso: argumentao sobre objetivos.

Para Davis e Newstrom (2004, p.15), se os subordinados no confiam em seus superiores, eles provavelmente no ouvem nem acreditam nas mensagens da gerencia. Da a necessidade de os gerentes ajustar suas comunicaes s necessidades de trabalho de seus receptores (Davis e Newstrom 2004, p.17).

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Essa relao de confiana se torna difcil na medida que os superiores no abrem espao para uma comunicao transparente, onde os dos lados possam ser ouvidos e, ambos possam dar e receber feedback. Outra situao que dificulta esse processo de confiana, que ao abrir o espao para aplicao do feedback, os subordinados podem dar um feedback negativo aos seus superiores, o que pra muitos extremamente complicado receber. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.17), os funcionrios de nveis inferiores tm uma serie de necessidades de informaes. Os gerentes acham que as compreendem, mas com freqncia os empregados no. Esta diferena, torna difcil a comunicao. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.17), isto faz com os comunicadores descendentes, sejam demasiado confiantes e no tomem muito cuidado com suas mensagens descendentes. As comunicaes descendentes so importantes, porque na medida que ela acontece de maneira transparente e confivel, o seu retorno, ou seja a comunicao de baixo para cima (comunicao ascendente) tem a ser tambm positiva.

2.4.2 Comunicao ascendente A comunicao como sendo uma via dupla, no parte apenas do escalo superior para o inferior (comunicao descendente), mas tambm do inferior para o superior (comunicao ascendente), isto ocorre tanto no retorno da informaao, como em praticas normais de sugestes. Comunicao ascendente so as informaes que partem do nvel operacional e chegam ao topo em forma de sugestes de melhorias, pesquisas de clima organizacional, relatrios e informaes contbil-financeiras. (Macedo 2007, p.85-86). Comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. (Robbins 2002, p. 281). Segundo Carvalho e Serafim (2004, p. 88), as comunicaes de baixo para cima tm como finalidade verificar se os liderados (receptores) entenderam, assimilaram e agiram em funo da orientao recebida do gerente participativo (emissor). Ainda segundo Carvalho e Serafim (2004, p.89), os gerentes necessitam manter um sistema de controles administrativos, isto , precisa saber o que est se passando no mbito dos receptores de sua comunicao.

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Como citado acima, os gerentes s sabero o que se passa no nvel inferior se a informaao ascendente for repassada de maneira correta, por isso preciso adotar a pratica do feedback. Segundo Robbins (2002, p.281), a comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e a organizao em geral, ou seja, fornece feedback. Segundo Carvalho e Serafim (2004, p.89), alguns tipos de comunicaes ascendentes merecem citao:
relatrios transmitindo dados estatsticos (unidades produzidas ou vendidas, pessoal contratado ou demitido, etc.). relatrios financeiros (aumento e oscilaes do capital, nvel de investimentos, contas a pagar e receber, receitas e despesas, etc.). opinies, idias, sugestes, reclamaes, queixas e criticas. reclamaes formais com fluxo por processamento prprio em seu caminho ascendente, exigindo, via de regra, soluo.

A comunicao ascendente importante, porque no a apenas os subordinados que precisam de informaao para desenvolver as suas tarefas, mas principalmente os superiores necessitam de informaes que vem do nvel intermedirio e operacional para poderem tomar decises. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.19), caso o fluxo da comunicao de duas vias seja quebrado por uma comunicao ascendente deficiente, a gerencia perde contato com as necessidades dos funcionrios e carece de informaes suficientes para tomar decises corretas. Ainda segundo Davis e Newstrom (2004, p.19), diversos problemas contamina a comunicao ascendente:
1- a primeira a demora, que o deslocamento da informaao leva at chegar nos altos escales. 2- A segunda a filtragem, essa filtragem acontece porque o funcionrio tende a dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir. 3- Necessidade de respostas do funcionrio, quando ele inicia a comunicao ascendente, passa a ser o emissor e tem grande expectativa de que o retorno ir acontecer, e em breve.

Como cita Bowditch e Buono (1992, p.80), a comunicao a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre indivduos envolvidos. No processo de comunicao organizacional, na maioria das vezes essa comunicao parte do nvel superior para o inferior, no entanto, na comunicao ascendente, o emissor o

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funcionrio, cabendo portanto ao superior os mesmos cuidados no recebimento das mensagens. Um ponto de partida para se construir uma comunicao ascendente melhor ter uma poltica geral descrevendo os tipos desejados de comunicao ascendente (Davis e Newstrom 2004, p.20). Na comunicao seja ela horizontal, descendente ou ascendente importante que se estabelea a melhor maneira de aplicar-las, observando as singularidades de cada estrutura organizacional, procurando minimizar ao mximo as barreiras existentes na comunicao. 2.5 BARREIRAS A COMUNICAO Em qualquer processo de comunicao inevitvel que exista algumas barreiras a serem transpostas para que a comunicao acontea com maior qualidade. Essas barreiras precisam ser identificadas e trabalhadas de forma a facilitar o processo de comunicao. Uma das dificuldades existentes que as organizaes muitas vezes sabem que existem as barreiras, no entanto, no sabem quais so, e logicamente elas variam de organizao para organizao. Segundo Davis e Newstrom (2004, p.9), mesmo quando o receptor recebe a mensagem e realmente se esfora para decodific-la, existe um grande numero de interferncias que podem limitar sua boa compreenso, estes obstculos atuam como barreiras comunicao. O objetivo deste captulo identificar quais as barreiras existentes no processo de comunicao, e discuti-las sobre o ponto de vistas de algumas literaturas que abordam o assunto. Segundo Dowditch e Buono (1992), o objetivo da comunicao eficaz o entendimento, no entanto, nem sempre isso concretizado. As causas so as mais variadas possveis. Para Bowditch e Buono (1992, p.85), as principais barreiras comunicao so:
sobrecarga de informaes: a sobrecarga se refere a uma situao onde tenhamos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. tipos de informaes: as informaes que se encaixarem em nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito, mas prontamente de que dados que venham a contradizer o que j sabemos. fontes de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade que as outras, temos tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar de informaes recebidas de outras.

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localizao fsica e distraes: a localizao fsica e a aproximidade entre transmissor e receptor tambm influencia a eficcia da mensagem.

Percebe-se pelo exposto acima que a comunicao facilmente distorcida por qualquer barreira, da a necessidade de estar sempre atento a esse processo. Alm das barreiras descritas acima, Davis e Newstrom (2004, p.9-10), afirma que as barreiras comunicao se dividem em:
Pessoais: so interferncia que surgem das emoes humanas, dos valores ou maus hbitos de escuta. Fsicas: so interferncia na comunicao que residem no ambiente no qual se d a informao. Uma tpica barreira fsica um barulho repentino que abafa temporariamente a voz do locutor. Semntica: a semntica a cincia do significado, em contraste com a fontica, que a cincia dos sons. Quase toda comunicao simblica, isto , efetuada atravs de smbolos. (palavras, quadros e aes) que sugere certo significado.

Ainda segundo Davis Newstrom (2004, p.10), as barreiras semnticas surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Normalmente eles tm uma variedade de significados e ns temos que escolher um dentre vrios. Outra barreira comunicao os boatos, eles existem em todas as organizaes e, acreditar que eles no influenciam o processo de comunicao uma atitude que coloca em risco toda comunicao da organizao.
Segundo uma pesquisa patrocinada pela empresa americana de consultoria: Towers, Perin, Forster e Crosby, de New York, fez um levantamento representativo de um universo de 10 (dez) mil empregados, no qual foi revelado que 40% deles acreditavam em boatos. (Carvalho e Serafim, 2004, p.96).

Segundo Carvalho e Serafim (2004, p.96), a maneira mais rpida, barata e eficaz de se avaliar a qualidade do sistema de comunicao de uma empresa ouvir, informalmente o que dela dizem seus funcionrios. Existe uma necessidade de a organizao identificar quais os boatos que circulam internamente que pode servir como barreira comunicao. Segundo Chiavenato (2003, p.114), o processo de comunicao humana est sujeito a chuvas e tempestades. Para Chiavenato (2004), as barreiras comunicao so as mesmas citadas por Davis e Newstrom (2004), barreiras pessoais, fsicas e semnticas. Ainda segundo Chiavenato (2003, p.115), alm das influencia das barreiras, a comunicao pode ainda sofrer trs males:
omisso: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicao so omitidos ou cortados por alguma razo, seja pela fonte, seja pelo destinatrio.

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distoro: ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao, modificao, afetando e modificando seu contedo e significado original. sobrecarga: ocorre quando o volume ou quantidade de informao e muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatrio de processar as informaes, perdendo grande parte delas ou distorcendo seu contedo.

Esses males que chiavenato coloca tambm atuam como barreira, pois atrapalha a eficcia da comunicao. Robbins (2002, p.279), coloca como barreira comunicao:
filtragem a filtragem: refere-se a manipulao da mensagem pelo emissor, para que ela seja vista da maneira mais favorvel pelo receptor. percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras variveis. defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma reao para reduzir a capacidade de entendimento mutuo. linguagem: as palavras tm significados diferentes para pessoas diferentes. O significado das palavras no est nelas, est em ns.

Qualquer tipo de barreira, como foi estudado, atrapalha para que o processo de comunicao seja positivo e confivel, e um dos meios de se verificar se a mensagem foi entendida de maneira correta, exigindo o retorno por parte de quem a recebeu, ou seja, adotar o feedback como parte fundamental na comunicao.

2.6 FEEDBACK Um dos componentes ainda recentes estudado na administrao e aplicado ao processo de comunicao e relacionamento interpessoal o feedback, esse processo explica como a informao que entra em determinado setor e obedece ao fluxo de entrada, processamento e sada, poder retornar ao componente de entrada, realizando a retroalimentao e aperfeioando a comunicao. Uma das importncias dada ao feedback que quem emite a informao no caso a fonte pode avaliar quem recebe no caso o receptor e o receptor pode avaliar a fonte alm da avaliao do processamento, rudos, canal e ambiente interno e externo que influenciam a informao podero ser avaliados. Encontra-se referncia nas sagradas escrituras de um exemplo de feedback, quando Jesus perguntou aos seus discpulos: Que dizem os homens ser o filho do homem? Jesus estava querendo saber atravs da sua equipe o que seus seguidores pensavam a respeito

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dele. Momento depois Jesus perguntou: e vs que dizeis que eu sou? Neste momento Jesus estava querendo saber o que sua equipe pensava ao seu respeito. Bblia (Mateus, 1969, p. 19). O exemplo elucidado acima nada mais que Jesus recebendo feedback, porque ao perguntar o que os outros e seus discpulos pensavam ao seu respeito Jesus abriu espao pra resposta no apenas positiva, mas tambm negativa isso proporciona a oportunidade de o lder crescer e ter sempre seus liderados como aliados. Embora encontrem exemplo antigo de Feedback a designao desse termo recente, tem sua origem na Teoria Geral dos Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy e embora recente tm ganhado importncia e prescindir desse componente crer que as informaes no sofrem modificaes ou que todas as pessoas analisam as informaes de uma nica maneira. Para Arajo (1999), quando uma pessoa fornece feedback a algum ele o torna consciente que o feedback tambm importante pra ele. Ainda segundo Arajo (1999, p.75), o conceito de feedback significa na traduo literal retroalimentaao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para a continuidade do seu funcionamento. Uma das vantagens do feedback que ele d a oportunidade de dentro do processo de comunicao as criticas possam ser feitas. Segundo Roland e Bee (2000, p.9), criticar parte integrante da comunicao efetiva, isto , daquela que pressupe um locutor e um interlocutor. A finalidade da crtica segundo Roland e Bee (2000, p.11), fornece informaes sobre o comportamento e o desempenho com base em dados positivos, de tal maneira que a pessoa criticada mantm uma atitude positiva em relao a si prpria e ao seu trabalho. Essas crticas, no entanto, no quer dizer que apenas os funcionrios devam receber os chefes tambm devem ser criticados dentro do processo de comunicao, desde que haja falhas, at porque o feedback no tem como funo avaliar apenas uma parte. Segundo Chiavenato (1992, p.114), a comunicao um processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para outra, sendo ento compartilhada por ambas. Como ser possvel saber se o receptor est compartilhando realmente aquilo que a mensagem pretende transmitir se no atravs do feedback? Segundo Arajo (1999, p.82), a funo do feedback aumentar a minha conscincia e a percepo do outro, melhorar o nosso relacionamento e o desempenho conjunto.

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Por isso Gil (2001, p. 80), diz que a pessoa interessada em se comunicar que deve procurar obter do interlocutor a realimentao da mensagem. Ainda segundo Gil (2001), essa procura se dar desde a observao at a formulao de questionrios, para descobrir o nvel de compreenso da mensagem por parte do receptor. Como citado anteriormente o feedback no tem como funo avaliar apenas uma parte, o feedback uma via dupla, por um lado, a pessoa recebe, por outro, a pessoa dar. Segundo Arajo (1999, p.76), dar feedback a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepo ao seu respeito (no a verdade sobre voc). Por outro lado, receber feedback a oportunidade que eu tenho de conhecer e aceitar a sua percepo ao meu respeito. Essa relao de trocas de informaes, ou seja, dar e receber, fortalece o processo de comunicao e aumenta o nvel de confiana desde que seja bem trabalhada. Um outro fator que contribuem para que o feedback no possa ser trabalhado de maneira adequado a relao de mando e subordinao. Segundo Arajo (1999, p.77), dentro da pratica atual, dar feedback est ligado ao exerccio de alguma maneira de poder sobre o outro, seja ele atravs da estratgia de controle direto (mando), de influencia ou de responsabilidade. Por isso que Arajo (1999, p.77), diz que a expresso mais comum, quando se fala em feedback, a tenso, a expresso de ansiedade, como se o interlocutor (que d o feedback) tivesse o poder de julgar e atribuir numa sentena o destino do outro. Tem se observado que incluir como prtica comum o feedback no processo de comunicao no fcil, por vrios motivos, entre eles o medo que as pessoas tem de receber feedback, no entanto, importante que as organizaes comecem adotar esse modelo, que ir muito contribuir para que sejam eliminadas as barreiras na comunicao, tornando o processo de comunicao um fator chave para o sucesso da organizao como um todo.

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3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO A Policia Militar do Estado do Tocantins tem sua historia configurada a partir do advento da nova Constituio Federal promulgada no dia 05 de outubro de 1988, criando em seu art. 13 das disposies constitucionais o to sonhado Estado do Tocantins, fazendo se necessrio diviso do Estado de Gois, surgindo no s um novo estado, mas tambm uma nova policia. No dia 01 de janeiro de 1989 o estado instalado, comeando uma nova historia e junto com o estado a policia militar, uma policia que embora centenria, at porque os policiais que escolheram pertencer o Estado do Tocantins, j serviam em Gois, passava a ser uma policia recm criada. Por um lado, era a oportunidade de se construir uma policia diferenciada, onde a comunidade fosse uma aliada, onde o cidado tivesse o respeito da policia e a policia do cidado, por outro, a sombra e alguns vcios da ditadura militar ainda era avistado nas policias do Brasil inteiro, e na Policia recm criada no era diferente. O 4 BPM (Batalho de Policia Militar) tem uma parcela significativa na historia da Policia Militar do Estado do Tocantins, desde o inicio foi referencia para formao de soldados e muitos dos que aqui comandaram se tornaram comandantes gerais da Policia Militar do Estado do Tocantins. O 4 BPM (Batalho de Policia Militar) foi criado na cidade de Gurupi e inaugurado em 15 de fevereiro de 1975 quando ainda pertencia ao estado de Gois e possui na poca a denominao de 4 Companhia Independente de Policia Militar e tinha como comandante o Major PM lvaro Alves Junior. Fica localizado na av. Gois, sada Sul, Centro de Gurupi. Com a diviso do estado de Gois passou a ser chamado de 4 Batalho de Policia Militar, hoje abrangendo os municpios de Gurupi sede do 4 PBM, Aliana, Talism, Figueiropolis, Cariri, Sucupira, Peixe, Ja do Tocantins, Palmeiropolis, So Valrio e So Salvador, perfazendo uma rea de 50.512km e uma populao estimada de 164.115 habitantes. Atualmente o comandante do 4 BPM o Tenente Coronel Ibanez da Costa Meneses, contando com um efetivo de 456 policiais militares e 71 viaturas. Dividido em: 30 Oficiais: 01 (um) Tenente Coronel; 02 (dois) Major;

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08 (oito) Capito; 15 (quinze) 1 Tenentes; 04 (quatro) Aspirantes a Oficial e; 426 Praas, dividido em: 13 (treze) Sub-Tenentes; 51(cinqenta e um) 1 Sargento; 33 (trinta e trs) Cabos; 329 (trezentos e vinte e nove) Soldados. O 4 BPM possui 03 (trs) companhias: 1 Companhia situada na sede do 4 BPM, comandada pelo Cap. PM Jferson Nunes Alecrim (Cap. Alecrim) onde ser realizado esse projeto, contando com um efetivo de 233 policiais, distribudos nas respectivas cidades: Gurupi (sede) com um efetivo de 184 policiais. Os 184 policiais da sede so distribudos da seguinte maneira: 07 (sete) Sub-Tenentes; 28 (vinte e oito) 1 Sargento; 15 (quinze) Cabos e; 134 Soldados. 3 Peloto da 1 CIA, abrangendo: Destacamento PM de Peixe-TO, comandado pelo 1 Sargento PM Jose Bonifcio Bonfim Silva (Sgt Bonifcio) com um efetivo de 12 policiais, distribudos da seguinte maneira: 01 (um) 1 Sargento; 01 (um) Cabo; 10 (dez) Soldados. Sub Destacamento de Vila So Miguel TO, comandado pelo 1 Sargento PM Darcy Ferreira Teles (Sgt Darcy) com um efetivo de 02 policiais, distribudos da seguinte forma: 01 (um) 1 Sargento; 01 (um) Soldado. Sub Destacamento de Vila Quixaba-TO, comandada pelo Cabo PM Antonio Bezerra Filho (Cb filho), com um efetivo de 02 policiais, distribudos a seguir: 01(um) Cabo; 01(um) Soldado.

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Destacamento PM de So Valrio, comandado pelo Sub-Tenente PM Edson de Oliveira (Sub-Tenente Edson), com um efetivo de 05 policiais, distribudos em: 01(um) Sub-Tenente; 01(um) Cabo; 03 (trs) Soldados. Destacamento PM de Aliana do Tocantins, comandado pela Sub-Tenente PM Gilvania Barros Camaro (Sub-Tenente Gilvania), com um efetivo de 10 policiais distribudos a seguir: 01(um) Sub-Tenente; 03 (trs) Cabos; 06 (seis) soldados. Destacamento PM de Duer-TO comandado pelo Sub-Tenente PM Walmir Ferreira da Silva Junior (Sub-Tenente Junior) com um efetivo de 05 policiais distribudos a seguir: 01 (um) Sub-Tenente; 04 (quatro) Soldados. Destacamento PM de Cariri do Tocantins comandado pelo 1 Sargento PM Deusimar Bezerra de Oliveira (Sgt Deusimar) com um efetivo de 04 policiais distribudos a seguir: 01(um) 1 Sargento; 03 (trs) Soldados. Destacamento PM de Sucupira comandado pelo 1 Sargento PM Hilke Dias Rodrigues (Sgt Hilke) com um efetivo de 04 policiais distribudos a seguir: 01 (um) 1 Sargento; 03 (trs) Soldados. Destacamento PM de Crixs, comandado pelo 1 Sargento PM Sidney Guida de Oliveira (Sgt Sidney) com um efetivo de 04 policiais distribudos da seguinte maneira: 01 (um) 1 Sargento; 03 (trs) Soldados. A 1 Companhia onde ficam lotado os policiais das frentes de servio de RP (radio patrulha), guarda do Quartel, Copom (Centro de Operaes), onde so recebidas as chamadas via 190 e repassadas para as vtr (viaturas), CPU (Comando de Policiamento Urbano), os nicos praas que tiram servio de CPU so os Sub-Tenentes, guarda da CPP (Casa de Priso

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Provisria), guarda da Penitenciaria e outras frentes, como guarda do frum, cartrios eleitorais e servio de Proteo Bancria. 2 Companhia situada na cidade de Alvorada, comandada pelo 1 Tenente PM Antonio Artidero Soares Lemos (Ten Lemos) com um efetivo de 77 Policiais, abrangendo as seguintes cidades: Alvorada com 23 policiais; Figueiropolis com 07 policiais; Palmeiropolis com 14 policiais; So Salvador com 15 policiais; Ja do Tocantins com 08 policiais; Retiro com 02 policiais; Novo Horizonte com 02 policiais e; Talism com 06 policiais. 3 Companhia situada na cidade de Formoso do Araguaia comandada pelo Cap. PM Edlson Sergio de Paula (Cap. Sergio) com um efetivo de 63 policiais distribudos nas seguintes cidades: Formoso do Araguaia com 25 policiais; Araguau com 22 policiais; Sandolandia com 05 policiais; Dorilandia com 02 policiais e; Outros com 09 policiais. O 4 BPM contm varias sees e departamentos. Segue relao: 1 Seo denominada P/1, sobre responsabilidade da Cap. PM Raquel Venncio Correa, compete a esta seo os trabalhos na rea de Recursos Humanos. 2 seo denominada P/2 sobre responsabilidade do Cap. PM Raimundo Lustosa Dourado, compete a esta seo o servio de Inteligncia. 3 Seo denominada P/3, sobre responsabilidade do Major PM Wilton Pereira Maia, compete a esta seo o servio de instruo, planejamento e ensino. O 4 BPM dispe de uma Assessoria de Comunicao P/5, sobre responsabilidade da Asp. OF. Lourdes Cristina Coelho Rodrigues. Tesouraria, Assessoria Jurdica, Seo de Transito, Seo de Transportes e almoxarifado, todos esses departamentos existe um oficial ou Asp. OF frente dos trabalhos. Dispem ainda de um F.A.S (Fundo de Assistncia Social)

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servio de recepo e Capelania, dividida em Capelania Catlica e Capelania Evanglica, tendo em suas frentes um padre e um pastor respectivamente, ambos 1 Tenentes. O 4 BPM possui uma banda de musica, sobre regncia do maestro Sub-Tenente Jose da Cruz Souza com 25 componentes, alem do servio de sade, contendo profissionais nas reas de psicologia, veterinria, fisioterapia, enfermagem, odontologia, medicina e assistncia social. O 4 BPM tambm conhecido como Batalho Javas, em homenagem a tribo indgena Java que habitada a beira do rio Java na ilha do Bananal.

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Neste capitulo so apresentados os mtodos de pesquisa, bem como as tcnicas de pesquisa utilizadas para analisar a comunicao interna dentro da primeira Companhia de Policia Militar do Estado do Tocantins, buscando atingir o objetivo geral deste projeto. Os procedimentos Metodolgicos constituem o caminho para que dados reais sejam extrados, utilizando-se de vrios mtodos e tcnicas, bem como analisa-los, comparando com o que foi discutido dentro da reviso terica.

4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA A pesquisa ser realizada dentro da Primeira Companhia de Policia Militar do Estado do Tocantins. O mtodo que guiar a pesquisa ser o indutivo e dedutivo. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 24), o mtodo apenas um meio de acesso; s a inteligncia e a reflexo descobrem o que os fatos e os fenmenos realmente so. Para Prestes (2003, p. 30), o mtodo indutivo aquele em que se utiliza a induo, processo mental em que, partindo-se de dados particulares, devidamente constatados, pode-se inferir uma verdade geral ou universal no contida nas partes examinadas. O mtodo da induo se justifica nesse projeto pelo fato de que, antes de mais nada, o autor tem que raciocinar e argumentar sobre o tema aqui proposto. Seguindo a mesma linha de pensamento Prestes (2003, p. 31), no mtodo dedutivo, a racionalizao ou a combinao de idias em sentido interpretativo tm mais valor que a experimentao caso a caso, ou seja, utiliza-se a deduo, raciocnio que caminha do geral para o particular. Esse mtodo se justifica pelo mesmo motivo do indutivo, onde a reflexo guiar os resultados obtidos. Para Cervo e Bervian (2002, p. 32), a induo e a deduo so processos que se complementam. Observando a estrutura da organizao e o exposto acima o mtodo ser o indutivodedutivo, processo que Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 24), so, antes de mais nada, formas de raciocnio ou de argumentao e, como tais, so formas de reflexo, e no de simples pensamento.

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Esses mtodos permitiro que seja feita uma analise de como est sendo trabalhada comunicao dentro da Primeira Companhia. Dentro desse segmento ser utilizada a pesquisa exploratria e descritiva. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 69), a pesquisa exploratria tem por objetivos familiarizar-se com o fenmeno ou obter nova percepo do mesmo e descobrir novas idias. Ainda segundo Cervo e Bervian (2004, p.69), os estudos exploratrios no elaboram hipteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informaes sobre determinado assunto de estudo. Esse tipo de pesquisa se justifica pelo fato de que se busca no projeto so informaes de como trabalhada a comunicao dentro da organizao e fazer uma analise desse mesmo processo. Para cervo e Bervian (2002, p. 66), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Seguindo essa mesma linha Mattos, Junior e Blecher (2004, p. 15), o mtodo de pesquisa descritivo tem como caracterstica observar, registrar, analisar, descrever e correlacionar fatos ou fenmenos sem manipul-los, procurando descobrir com preciso a freqncia em que um fenmeno ocorre e sua relao com outros fatores. A pesquisa ser realizada junto ao efetivo pertencente organizao, tendo em vista tratar o tema de comunicao interna, utilizando-se das tcnicas metodolgicas descritas a seguir.

4.2 TCNICA DE PESQUISA A primeira tcnica de pesquisa utilizada foi pesquisa bibliogrfica, utilizada para construir os embasamentos tericos, tendo em vista ser o tema bastante estudado e discutindo dentro de vrios segmentos de estudos. A pesquisa bibliogrfica se justifica segundo Cervo e Bervian (2002, p. 67), porque o meio de formao por excelncia e constitui o procedimento bsico para os estudos monogrficos, pelos quais se busca o domnio do estado da arte sobre determinado tema. No projeto em questo se justifica porque serve como base para se avaliar como estar sendo trabalhada a comunicao dentro da primeira Companhia de Policia Militar do estado do Tocantins.

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Para Mattos, Junior e Blecher (2004, p. 18),

Essa pesquisa considerada o primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica, sendo tambm a mais utilizada em trabalhos de concluso de curso de graduao e psgraduao, pois recolhe e seleciona conhecimentos prvios e informaes acerca de um problema ou hiptese j organizado e trabalhado por outro autor.

A segunda tcnica utilizada foi pesquisa documental, principalmente na formao da caracterizao da organizao, tendo em vista que a organizao estudada j existe h bastante tempo e dispe de um banco de dados com bastante informao a seu respeito. Segundo Mattos, Junior e Blecher (2004, p.17),
A pesquisa documental tem como objetivo investigar fontes primarias, que se constituem de dados que no foram codificados, organizados e elaborados para os estudos cientficos, como: documentos, arquivos, plantas, desenhos, fotografias, gravaes, estatsticas e leis, para poder descrever e analisar situaes, fatos e acontecimentos anteriores.

Nesse projeto, as fontes so o banco de dados do 4 BPM (Batalho de Policia Militar), onde fica inserida a Primeira Companhia, um DVD documentrio elaborado pelo CFSD/2006 (Curso de Formao de Soldados), utilizados principalmente para descrever a quantidade de efetivos, os departamentos, as cidades sobe o comando da Primeira Companhia e os dados histricos, como: criao da organizao, primeiro Comandante, etc. Para Marconi e Lakatos (2006, p.88), a observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar. Dentro da tcnica de observao existe varias maneiras de se trabalhar esse processo. Neste projeto ser utilizada a observao participante, tendo em vista que o autor faz parte do quadro de funcionrios da organizao, observao individual, tendo em vista que o projeto s contm um autor e a observao sistemtica, pois conta com modelos de coleta de informaes que sero aplicados juntos aos soldados da Primeira Companhia de Policia Militar do Estado do Tocantins. Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.90), a observao participante consiste na participao real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Na observao individual Marconi e Lakatos afirmam (2006, p.90), a tcnica de observao realizada por um pesquisador.

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Na observao sistemtica utilizado instrumentos para coleta dos dados ou fenmenos observados. Marconi e Lakatos (2004, p. 90). Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 48), questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. Seguindo a mesma linha Mattos (2004, p. 38), com esse instrumento, o informante responde por escrito, questes estruturadas e relacionadas com o tema da pesquisa. Ser aplicado um questionrio junto aos militares da primeira Companhia, dentro de um total de 184 que respondero 22 questes sendo 19 (dezenove) fechadas e 03 (trs) abertas todas estruturadas pelo autor. Segundo Mattos, Junior e Blecher (2004, p. 39), o questionrio pode ser composto de perguntas abertas, destinadas obteno de respostas livres, ou perguntas fechadas, com alternativas determinadas, que limitam as respostas. A aplicao de perguntas fechadas se justifica porque facilita a analise dos dados e no d ao respondente a oportunidade de desviar o foco daquilo que se pretende alcanar. Enquanto as perguntas abertas se justificam porque dar ao respondente a oportunidade de visualizar situaes alm das colocados pelo autor. Segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 92), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. Seguindo essa mesma linha Mattos, Junior e Blecher (2004, p. 36), o objetivo da entrevista colher dados relevantes de determinadas fontes ou pessoas, em contato direto do pesquisador com os sujeitos da amostra. Nesse projeto ser utilizado de uma entrevista estruturada, com perguntas elaboradas pelo autor e o sujeito da amostra ser o comandante da primeira Companhia que responder 10 (dez) questes + a. Para Marconi e Lakatos (2006, p. 93), entrevista estruturada aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao individuo so predeterminadas. O modelo de entrevista estruturada se justifica pelo fato de ser o autor funcionrio da organizao e, sendo uma organizao de cunha militar onde a hierarquia extremamente rgida, no tem como a entrevista transcorrer com mais liberdade.

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4.3 ANALISE DOS DADOS A coleta dos dados se dar de maneira sistemtica atravs de visitas a organizao, buscando por meio de observaes participantes conhecer melhor o processo de comunicao, bem como coletar os dados necessrios para responder o objetivo geral deste projeto. A abordagem utilizada no projeto em questo ser qualitativa, onde sero demonstradas e analisadas as variveis que contribuem tanto positivamente, como negativamente dentro do processo de comunicao interna na Primeira Companhia de Policia Militar. Referente a abordagem qualitativa Oliveira (2002, p.117) cita, a pesquisa qualitativa tem como objetivo, situaes complexas ou estritamente particulares. Ainda segundo Oliveira (2002, p.117),
a abordagem qualitativa nos leva, entretanto, a uma serie de leituras sobre o assunto da pesquisa, ou seja, descrever pormenorizada ou relatar minuciosamente o que os diferentes autores ou especialistas escrevem sobre o assunto e, a partir da, estabelecer uma serie de correlaes para, ao final, darmos nosso ponto de vista conclusivo.

A abordagem qualitativa se justifica pelo fato de que o autor toma como base reviso terica, onde vrios autores transcorrem sobre o tema, e aps observar o processo de comunicao interna na organizao, ter subsdios para emitir um ponto de vista conclusivo. Segundo Oliveira (2002, p. 115), na abordagem quantitativa, significa quantificar opinies, dados, nas formas de coletas de informaes, assim como tambm como o emprego de recursos e tcnicas estatsticas, desde a mais simples, at o uso da mais complexa. Ainda segundo Oliveira (2002, p. 115), o mtodo quantitativo muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao da relao de causalidade entre os fenmenos: causa e efeito. O mtodo quantitativo se justifica porque sero coletados dados e opinies sobre o tema abordado e, os dados sero tabulados e expostos em formas de grficos. Conforme afirma Marconi e Lakatos (2001, apud Mattos; Junior e Blecher, 2004),
A analise dos dados realizada em trs nveis: a interpretao, na qual o pesquisador verifica as relaes entre as variveis existentes na pesquisa; a explicao sobre os fenmenos que ocorreram na coleta dos dados; e a especificao, momento em que o pesquisador explicita at que ponto as relaes entre as variveis do trabalho so validas, quais so as origens dessas relaes e suas limitaes.

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Os dados coletados sero tabulados e representados em grficos, afim de melhor entender e interpretar os resultados obtidos atravs do questionrio, bem como identificar com preciso as variveis que ocorrem dentro do processo de comunicao interna na empresa pesquisada. O projeto em questo procurar dentro desse contexto, identificar como trabalhada a comunicao interna em nveis vertical e horizontal dentro da Primeira Companhia de Policia Militar, bem como os fatores que contribuem positivamente e negativamente dentro desse processo, ressaltando a possvel viabilidade do feedback, como forma de melhorar a comunicao.

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5 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES Com esse cronograma espera-se demonstrar o andamento do projeto, cumprindo todas as atividades necessrias para a concluso do mesmo, durante o perodo disponibilizado pela instituio de ensino. Meses / Anos Atividades Entrega de documentos obrigatrios Escolha do tema Estagio na empresa Encontro com orientador Reviso terica Realizao do projeto Elaborao apresentao Entrega da 1 verso Entrega do Projeto Defesa do projeto Correes ps-banca Entrega em definitivo Elaborao questionrio Aplicao da pesquisa Coleta dos dados Interpretao dos dados Montagem do TCC Elaborao apresentao Defesa publica Entrega do TCC da x x x x x x do x x x x x da x x x x x x x x x x x x x x x x x x x mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07

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6 ORAMENTO Os recursos financeiros aplicados aquisio dos materiais necessrios realizao desse projeto foram custeados unicamente pelo pesquisador. Espera-se por intermdio desse oramento descrever todos os itens bem como os valores unitrios de cada um, que foram aplicados realizao do projeto. Itens de despesa Livro Feedback Livro Aspecto Comportamental da Gesto de Pessoas Gasolina Moto Txi Disquetes Cd-Rom Lanhouse Impresso Papel A-4 Xerx Multa da biblioteca Encadernao Total das Despesas 01 10 08 02 02 40 300 30 25 04 09 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2,69 R$ 3,00 R$ 2,00 R$ 3,00 R$ 2,00 R$ 0,15 R$ 0,10 R$ 0,10 R$ 1,00 R$ 4,00 R$ R$ 26,90 24,00 4,00 6,00 80,00 45,00 3,00 2,50 4,00 36,00 307,11 Quantidade 01 Valor Unit. R$ R$ R$ 19,00 R$ 13,00 R$ Total R$ 19,00 13,00

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REFERNCIAS ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. So Paulo: Gente, 1999. BEE, Francs e ROLAND. Feedback. Traduo de Maria Cristina Fioratti Florez. So Paulo: Nobel, 2000. BOWDITCH, James L e BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Traduo de Jose Henrique Lamendorf. So Paulo: Pioneira, 1992. BRASIL. Constituio (1988). Braslia: Senado Federal, Subsecretaria de Edies Tcnicas, 2002. CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. 1. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Leanirg, 2002. ________. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Leanirg, 2004 CERVO, Amado Luiz e BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientifica. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. ________. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1992. DAVIS, Keith e NEWSTROM, Jhon W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. Traduo de Eunice Laava Kwasmicha. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HELLER, Robert. Como se comunicar bem. So Paulo: Publifolha, 1998. MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. 9. ed. So Paulo: Fgv, 2007. MARCONI, Marina de Andrade e EVA, Maria Lakatos. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e interpretao de dados. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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MATTOS, Mauro Gomes de e JUNIOR, Adriano Jose Rossetto e BLECHER, Shelly. Teoria e pratica da metodologia da pesquisa em educao fsica: construindo seu trabalho acadmico: monografia, artigo cientifico e projeto de ao. So Paulo: Phorte, 2004. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratando de metodologia cientifica: projetos de pesquisas, tgi, tcc, monografias, dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A Pesquisa e a construo do conhecimento cientifico: do planejamento aos textos, da escola a academia. 2. ed. So Paulo: Rspel, 2003. PRETTE, Almir Del e PRETTE, Zilda A. P. Del. Psicologia das relaes interpessoais: vivencias para o trabalho em grupo. Petrpolis: Vozes, 2001. ROBBIS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Traduo de Reynaldo Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SAGRADA, Bblia. Edio revista e corrigida. Traduo de Joo Ferreira de Almeida. Barueri: Sociedade Bblica do Brasil, 1969. TOCANTINS. Decreto n. 1642 de 28 de agosto de 1990. Regulamento disciplinar da polcia militar do estado do tocantins. Palmas: Palcio Araguaia, 1990.

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APENDICE A- Questionrio que ser aplicado junto ao efetivo operacional da 1 Companhia de Policia Militar do 4 Batalho de Polcia Militar de Gurupi-To. O presente questionrio tem por objetivo colher informaes sobre a comunicao interna em nveis vertical e horizontal na 1 Companhia de Polcia Militar. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 48), o questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. Este questionrio contm 22 questes, sendo 19 fechadas onde voc deve assinalar apenas com x as alternativas e 03 abertas, onde voc vai descrever o que se pede na questo. Bloco-A. Identificao. 1. Sexo ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) masculino ) feminino ) sub-tenente ) sargento ) cabo ) soldado ) acima de 20 e menos de 30 anos ) acima de 30 e menos de 40 anos ) acima de 40 e menos de 50 anos ) acima de 50 anos ) menos de 5 anos ) acima de 5 e menos que 10 anos ) acima de 10 e menos que 20 anos ) acima de 20 anos ) 2 grau incompleto ) 2 grau completo ) nvel superior incompleto ) nvel superior completo

2. Qual sua graduao na Policia Militar?

3. Qual sua idade?

4. Qual seu tempo de servio na Policia Militar?

5. Qual seu nvel de instruo?

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Bloco-B. Comunicao vertical. 6. Com relao comunicao no servio Policial Militar ( ( ( ( ) importantssima ) importante ) pouco importante ) no importante

7. Com relaes as informaes recebidas necessrias ao desenvolvimento das atividades dirias. ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) recebe mais do que precisa ) recebe o que precisa ) recebe menos do que precisa ) no recebe ) confia totalmente ) no confia totalmente ) confia pouco ) no confia ) confia totalmente ) no confia totalmente ) confia pouco ) no confia ) confia totalmente ) no confia totalmente ) confia pouco ) no confia ) punido severamente ) tem uma segunda oportunidade ) chamado para conversar ) no punido

8. Com relao s informaes repassadas pelo Comando da 1 Companhia.

9. Com relao s informaes repassadas pelo Comando de Policiamento Urbano (CPU).

10. Com relao confiana em seu superior.

11. Com relao aos erros decorrentes do servio Policial Militar.

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12. Com relao aos servios desenvolvidos ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) sempre recebe feedback (retorno do servio) ) recebe feedback com freqncia ) recebe pouco feedback ) no recebe feedback ) sempre tem espao para repass-la ) tem espao com freqncia ) tem pouco espao ) no tem espao ) atrapalha totalmente a comunicao ) atrapalha muito a comunicao ) atrapalha pouco a comunicao ) no atrapalha a comunicao. ) tima ) boa ) ruim ) pssima

13. Quando voc tem uma informao que acha importante repassar ao superior.

14. Com relao hierarquia e a disciplina.

15 .Com relao comunicao interna de superior para subordinado

16. Quais os veculos de comunicao que so utilizados pela 1 Companhia para as informaes chegarem at voc? ( ( ( ( ( ( ( ) chamada geral ) memorando ) mural ) telefone ) e-mail ) rdio ) rdio pio

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17. D uma nota de 0 a 10 para os seguintes veculos de comunicao. ( ( ( ( ( ( ( ) chamada geral ) memorando ) mural ) telefone ) e-mail ) rdio ) rdio pio

Bloco-C. Comunicao horizontal 18. Com relao confiana nos colegas de trabalho. ( ( ( ( ) confia totalmente ) no confia totalmente ) confia pouco ) no confia

19. Com relao comunicao horizontal, ou seja, dentro dos mesmos crculos de policiais militares. ( ( ( ( ) tima ) boa ) ruim ) pssima

Bloco-D. Avaliao geral 20. Descreva trs fatores que voc acredita influenciar a comunicao interna da 1 Companhia positivamente. 21. Descreva trs fatores que voc acredita influenciar a comunicao interna da 1 Companhia negativamente. 22. Cite trs fatores que podem ser feito para melhorar a comunicao interna da 1 Companhia?

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APENDICE B- Roteiro de entrevista com o Comando da 1 Companhia e do 4 Batalho. 1. O comando desta unidade fornece todas as informaes necessrias para que o efetivo operacional desenvolver as atividades dirias? 2. O comando desta unidade fornece feedback (retorno) ao efetivo operacional com relao ao seu trabalho? De que maneira isso realizado? Coletivamente ou individualmente? 3. Como o comando desta unidade avalia as informaes ascendentes, ou seja, repassadas de baixo para cima? 4. Como o comando desta unidade avalia a comunicao descendente, ou seja, informaes repassadas de cima para baixo? 5. Como o comando desta unidade avalia a comunicao horizontal, ou seja, dentro dos mesmos crculos de policiais militares? 6. O comando desta unidade acredita que as ordens so cumpridas da forma como exigida? Sim! Porque? No! Porque? 7. O comando desta unidade acredita existir espao para o feedback (retorno) partindo do efetivo operacional? 8. O comando desta unidade acredita existir falhas na comunicao interna da 1 Companhia? No! Porque? Sim! Porque? 9. Com relao ao efetivo operacional o comando desta unidade tem total confiana? Sim! Porque? No! Porque? 10. Segundo o comando desta unidade o que deve ser feito para melhorar a comunicao interna dentro da 1 Companhia.