Secretara de Economa

Subsecretara de Fomento Empresarial

Programa Nacional de Extensionismo Financiero PYME

Sistema de Acreditacin de Extensionistas Mdulo: Elaboracin de un Plan de Negocios

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Contenido
1.- Introduccin..................................................................................................................................3 1.1. Diferencias entre diversos tipos de planes..................................................................................3 1.2. Por qu es necesario un Plan de Negocios?...............................................................................4 1.3. Objetivos de un Plan de Negocios...............................................................................................5 2. Elementos que integran un Plan de Negocios................................................................................6 2.1. Resumen Ejecutivo......................................................................................................................6 2.2. Introduccin y Naturaleza de la Empresa....................................................................................7 2.3. Anlisis e Investigacin de Mercado............................................................................................7 2.4. Plan de Marketing.......................................................................................................................9 2.5. Recursos Humanos....................................................................................................................11 2.6. Estrategia de Produccin...........................................................................................................11 2.7. Matriz de Anlisis Estratgico FODA..........................................................................................13 2.8. Factores Crticos de xito..........................................................................................................14 3. Recursos e Inversiones.................................................................................................................15 3.1. Factibilidad Tcnica...................................................................................................................16 3.2. Factibilidad Econmica..............................................................................................................17 3.3. Factibilidad Financiera...............................................................................................................18 3.4. Criterios de Evaluacin..............................................................................................................19 3.4.1. Perodo de Recuperacin.......................................................................................................19 3.4.3. Tasa Interna de Retorno.........................................................................................................20 4. Capacidad Gerencial.....................................................................................................................22 5. Conclusiones y Anexos.................................................................................................................23

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Elaboracin de un Plan de Negocios

1.- Introduccin
3
El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un negocio, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma convincente. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha del proyecto.

1.1. Diferencias entre diversos tipos de planes

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre los siguientes tres tipos de planes:

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Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratgico Instrumento estratgico Plan de negocios Instrumento tctico Plan de mejoramiento Instrumento de accin

Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que los distingue. Determina la poltica de alianzas en funcin de los objetivos Las formas de organizacin y las formas de cooperacin y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa. Se selecciona y acta sobre algunos campos o reas para obtener resultados inmediatos. Puede ser una aplicacin especfica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir especficamente en una o dos reas del negocio. No necesariamente se trata de una intervencin global. Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

Est centrado en la visin, misin, propsitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos

Resuelve asuntos del perodo, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia ms rpido que el plan estratgico

1.2. Por qu es necesario un Plan de Negocios?

El plan de negocios rene en un documento toda la informacin necesaria para evaluar el proyecto y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya se trata de redactar un documento con imaginacin y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento

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proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

1.3. Objetivos de un Plan de Negocios

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido, financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo el proyecto. 4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. 6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusin o venta. 8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. En las pequeas empresas, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre la voluntad de los empresarios y

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las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis. Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo.

2. Elementos que integran un Plan de Negocios

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el documento incluyen: 1. Resumen ejecutivo, 2. Introduccin, 3. Anlisis e investigacin de mercado, 4. Matriz de anlisis estratgico FODA, 5. Estudio de la competencia, 6. Estrategia, 7. Factores crticos de xito, 8. Plan de marketing, 9. Recursos humanos, 10. Tecnologa de produccin, 11. Recursos e inversiones, 12. Factibilidad tcnica, 13. Factibilidad econmica, 14. Factibilidad financiera, 15. Anlisis sensitivo, 16. Direccin y gerencia, 17. Conclusiones y anexos.

2.1. Resumen Ejecutivo

Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras a la empresa, sus reas funcionales: administracin, el producto o servicio, los procesos, el mercado, las finanzas; as como los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

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Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

2.2. Introduccin y Naturaleza de la Empresa

Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
1. Cul es el negocio que se desarrollar 2. Quines realizan la presentacin del plan y para qu 3. Si se trata de una empresa en marcha: cul es su misin y su trayectoria (visin), sus valores 4. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan 5. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

2.3. Anlisis e Investigacin de Mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer a profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y

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diarios especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa. Estudio de la Competencia

Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras: 1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. marca descripcin de producto/servicio precios estructura procesos recursos humanos costos

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8. tecnologa 9. imagen 10. proveedores El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida. El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc.). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

2.4. Plan de Marketing

El Plan de Marketing es la instrumentacin de la estrategia de penetracin en el mercado. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que se orienta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? 2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes?

Sistema de Acreditacin de Extensionistas 3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? 4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?. Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son:

Producto/Servicio 1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del empaque. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. 2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. 3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. 4. Incluir planos, dibujos y fotos. Precio 1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentacin. 2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. 3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. 4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. 5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. 6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. Distribucin 1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. 2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (microregin, metropolitana, nacional, regional, internacional). 3. Incluir un mapa del rea de cobertura. 4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. 5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas.

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Comunicacin 1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. 2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca). 3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. 4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicacin. 5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.

2.5. Recursos Humanos

Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos: 1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)? 2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)? 3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeacin adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)? 4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo? 5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin? Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados anteriormente.

2.6. Estrategia de Produccin

En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse,

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manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de efectivo (que se incluye en el apartado de Factibilidad Financiera). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas domina sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad. Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la enumeracin de los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el

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plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin.

2.7. Matriz de Anlisis Estratgico FODA

La Matriz de Anlisis Estratgico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para: 1. Aprovechar oportunidades 2. Contrarrestar amenazas 3. Corregir debilidades Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar: 1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos 2. Las tendencias del mercado 3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones 4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse: 1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa 2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos 3. Capacidad de satisfacer al cliente Preguntas gua: 1. Para qu se armar el plan de negocios? 2. Quines lo elaborarn? 3. Cules son los plazos? 4. Cul es el punto de partida? 5. Cules son los supuestos? 6. Cules son los productos o servicios?

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7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? 8. Cules son las debilidades que se deben corregir? 9. Cmo se corregirn? 10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? 11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn? 12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? 13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? 14. Qu se conoce sobre la demanda? 15. Quines son los consumidores? 16. Qu buscan? 17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades? 18. Cuntos son los consumidores potenciales? 19. Y cuntos los que realmente comprarn? 20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones? El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos y finanzas.

2.8. Factores Crticos de xito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversionistas, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

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En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetracin tasa de retencin de clientes tasa de errores de produccin productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logstica imagen

3. Recursos e Inversiones
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: 1. Inmuebles 2. Seleccin y contratacin de personal 3. Instalaciones 4. Maquinarias 5. Inscripciones, registros y licencias 6. Capacitacin y entrenamiento 7. Mercaderas 8. Investigaciones de mercado 9. Publicidad y promocin 10. Capital de trabajo Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.

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A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversionistas o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

3.1. Factibilidad Tcnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que refleje que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio?, Cundo? Cmo?, Funciona correctamente?, Se conocen otras experiencias similares?), 2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir?, Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los proveedores?, 3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada?, Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?, 4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin?, Es posible hacerlo?, Quin lo har?, Cmo lo har?, Cundo lo har?, 5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo?, Ya fue probada?, Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?,

Mdulo: Elaboracin de planes de negocio 6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren?, Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?, 7. Materias primas: Es constante el abastecimiento?, Est sujeto a cambios en el mercado?, Existen proveedores alternativos a los seleccionados?-

3.2. Factibilidad Econmica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas. Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional). Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican slo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

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El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos fundamentales que deber incluir el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias. Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio.

3.3. Factibilidad Financiera

La base de este captulo es el flujo de efectivo, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de efectivo o de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en operacin. En otras palabras, el flujo de efectivo de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de efectivo del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de efectivo es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras,

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a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. El horizonte de planeacin es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de efectivo. La determinacin del horizonte de planeacin de un proyecto indica su comienzo y final. De ah, se supone que los flujos de efectivo son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as.

3.4. Criterios de Evaluacin

Debe presentarse adems un anlisis del flujo de efectivo realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
1. Perodo de recuperacin (payback) 2. Valor actual neto (VAN) 3. Tasa interna de retorno (TIR)

3.4.1. Perodo de Recuperacin

Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor del dinero en el tiempo", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan pesos de un momento con pesos de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de efectivo que refleja las diferencias temporales.

3.4.2. Valor Actual Neto

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Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en pesos que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones: 1. 2. 3. 4. el inters del mercado la tasa de rentabilidad de la empresa una tasa cualquiera elegida por el inversionista una tasa que refleje el costo de oportunidad

3.4.3. Tasa Interna de Retorno

Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descrita, es fundamental incluir: 1. monto exacto de los fondos que se solicitan 2. perodo por el que se pide el crdito 3. qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) 4. un flujo de efectivo con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero. Anlisis de Sensibilidad En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: 1. Precio 2. Producto

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3. Logstica 4. Promocin Las principales variables no controlables en un proyecto son: 1. Competencia 2. Consumidores 3. Entorno econmico, poltico, legal, etc. El flujo de efectivo refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones. Preguntas gua: 1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn? 2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? 3. Cul es el monto de la inversin inicial? 4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente? 5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando? 6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios? 7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse? 8. Cules son los costos variables del proyecto? 9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni perdera? 10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? 11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? 12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto?

Sistema de Acreditacin de Extensionistas 13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo de efectivo?.

4. Capacidad Gerencial
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Quines dirigirn el proyecto?, o, en el caso que se trate de la venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu direccin estara "comprando" el destinatario del plan de negocios?. Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:

Principales accionistas: Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, lugar de residencia. En la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones. Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir. Consejo de Administracin: los miembros del Consejo de Administracin son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin. Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin, nacionalidad, lugar de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin accionaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil. Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y

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asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa. Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa. Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar la direccin. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversionistas o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente directivo.

5. Conclusiones y Anexos
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de lado. Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos. El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

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Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

No anexar: 1. Resultados de investigaciones de mercado 2. ndices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo) 3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de Produccin o Marketing) 4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos) Anexar (cuando sea necesario): 5. Informes de auditoras 6. Contratos 7. Currculos (si son extensos) 8. Folletos o catlogos de muestra.