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TRABAJO PRCTICO
TRABAJO PRCTICO CUATRO Caso: Erik Peterson (A) Modalidad: Grupal Entrega: Jueves 10 de Junio, impreso al principio de la clase.

1. Qu problema tiene Erik Peterson? Est muy lejos en el organigrama del presidente de Cellular Communications Services, Inc., Ric Jenkins. No tiene respaldo de Jeff Hardy, Director de Presupuesto y Operaciones. Perdi tiempo e inversin al hacerse imperioso cambiar el contratista que se ocupaba de instalar las torres celulares. Tiene un empleado ineficiente: Curtis Andrews, Ingeniero Jefe. No tiene respaldo de la organizacin a la hora de tomar decisiones operativas (salarios y rotacin en el personal). Tiene un conflicto interno entre Andrews y Todd Jones, encargado del Departamento de Ingeniera de Radio. No puede confiar en Jim Wescott, Director de Marketing. Hay un problema interno entre Trevor Burns, Supervisor de departamento de servicio al cliente, y Andrews. Decisiones de CelluCom relacionadas a proveedores generaron demoras en su plan de trabajo. En el departamento de construccin tiene a un recurso sin experiencia en planificacin, Mike Delavo. Un proveedor de servicio local est demorando intencionalmente sus deadlines lo que retrasa an ms el proyecto.

2. Cules son las causas de sus problemas? Cun efectivo fue tomando
control del start-up, en trminos de manejo de la operacin y liderazgo hacia el equipo?

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Entendemos que una buena forma de abordar las causas de los problemas de Peterson es mediante la explicacin de su relacin con los diferentes estamentos dentro del organigrama. Ric Jenkins, presidente de Cellular Communication Service Inc: En principio le dijo que estara involucrado directamente en Green Mountain Cellular Telephone Co., Inc pero finalmente no fue as, ya que Peterson se enter, sin previo aviso, que debera reportarle al Director de presupuestos y planes, Jeff Hardy. Esto hizo que su relacin con la direccin corporativa se vea diezmada al estar ms alejado del foco de decisiones. Jeff Hardy: Peterson es su reporte directo pero no encuentra orientacin debido a su falta de experiencia en operaciones de sistemas. Adems, ciertas gestiones, como la realizada ante instituciones locales (bomberos, polica y servicios de emergencia) para facilitar la instalacin de las torres celulares fueron descartadas por Hardy. En el mismo orden de ideas, cuando Peterson intent peticionar por un cambio importante dentro de su estructura, al solicitar el traslado de Curtis Andrews, Hardy se lo neg. Tambin la falta de comunicacin de Hardy, como por ejemplo cuando no le inform a tiempo sobre un cambio en las fuentes de energa del equipamiento, lo perjudic y le gener problemas. En definitiva, Peterson decididamente no pueda apoyarse en Hardy para gestionar. Curtis Andrews, Ingeniero Jefe: Son muchos los dilemas que vemos en funcin a esta persona; comenzando porque no reporta oportunamente a Peterson. Esto no sera del todo grave si adems no contara con importantes limitaciones en cuanto a planificacin y desarrollo en un rea tan sensible como la que tiene que ver con las instalaciones de las antenas, que son el ncleo de la puesta en marcha del proceso. Esto implica inconvenientes con los proveedores, carencias graves en la concrecin de un sistema de control sobre inventarios y falta de compromiso con la estructura de la organizacin actual. A su vez, Andrews es un verdadero foco de conflicto con sus pares. Tiene inconvenientes con Trevor Burns, Supervisor de Departamento de Servicio al cliente, con quien mantiene una relacin tensa ya que ste le hace continuas sugerencias sobre la seleccin de equipamientos y procedimientos, lo que Andrews ve como una

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invasin. Esto se evidenci tambin al elegir los furgones con los que se trabajara, donde se vio nuevamente un conflicto entre Andrews y Burns. Algo similar pasaba con Todd Jones, supervisor del departamento de ingeniera de radio, con quien sostiene diferencias acerca de la seleccin sobre equipamiento, lo que deriv en que Jones le pidiera ocupar el puesto de Andrews. Tambin mantena una relacin tensa con Melissa Miczeck, Directora de Contabilidad y activaciones. En su poca de secretaria Miczeck tuvo inconvenientes con Andrews porque le haca observaciones sobre unos reportes que le enviaba a Peterson con errores. El problema en s era que Andrews se escudaba en Miczeck por errores que el mismo tena en la elaboracin de los reportes. El hecho de que lo corrigiera una mujer incomodaba a Andrews, lo que ste haca explcito. Los Angeles (Cellular Communications Services, Inc.): Contrataron una empresa de construccin inicial de torres celulares ineficiente, que no cumpla con los plazos acordados, talaba indiscriminadamente rboles de propiedades privadas y estaba ubicada muy lejos de la operacin. Adems, no le dieron respaldo ante sus peticiones de traslado para con Curtis Andrews. Tambin las gestiones de LA con los proveedores de radio, a los que no controlaron para que cumplan con ciertos plazos, perjudicaron el plan de trabajo de Peterson, al igual que medidas de planificacin inconsistentes, como las que hacen a las fuentes de energa de las antenas, afectaron en este punto (cambios sobre el prototipo inicial de las antenas). A su vez, hay otros inconvenientes que no son asignables directamente a estamentos dentro del organigrama pero si tienen sus causas. Jim Wescott: No se muestra eficaz a la hora de planificar en su rea (Marketing) y la causa de esto se podra ver directamente en Peterson, quien decidi contratarlo. Mike Delavo: Tiene a su cargo un rea que implica conocimientos de planificacin, de lo que Delavo carece. La causa responde a la persona que lo contrat. A continuacin, en relacin a la eficacia de Peterson dentro del manejo de la operacin y liderazgo, podemos comentar que en algunos puntos en los que hace a su absoluta potestad pudo tomar decisiones efectivas y favorables a la operacin.

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Ejemplos de esto son la resolucin del problema con el contratista de la construccin inicial de torres celulares, colocar a Mike Delavo bajo el mando de Stevana Hanes, quien es alguien de su confianza y de esa forma intentar mejorar el rea de construccion; y tambin incorporar a Smiley Di Cicco, supervisor de subcontratistas, a modo de involucrar esa rea en la operacin dentro del organigrama. No obstante, entendemos que las decisiones desacertadas tomadas por Peterson terminan afectando gravemente su situacin. Y dentro de esto, encontramos principalmente sus problemas de relaciones interpersonales con Curtis Andrews y la Casa Matriz. Andrews decididamente desafa su autoridad en varios focos de conflicto y hasta el momento Peterson no supo imponerse. En el conflicto de Andrews con Trevor Burns termin cediendo ante el Ingeniero Jefe en detrimento de un subordinado al que l mismo nombr. Vale decir que entr en el mismo crculo vicioso que l mismo padece con Jeff Hardy. Tambin cedi en el conflicto entre Burns y Todd Jones, al aceptar que Burns bajara su salario (otra muestra de falta de apoyo) y aceptando las condiciones de Andrews, quien intercedi por Jones. Otro error notable fue cuando le prometi a Melissa Miczeck un salario que no tena aprobado por parte de la Casa Matriz. Esto tambin lo puso en una mala posicin ante un subordinado en el que esperaba apoyarse. Tambin se equivoc al nombrar a Jim Wescott como Director de Marketing, alguien que lo est obligando a supervisar toda su labor al detalle en vez de aportarle soluciones.

3.- Qu acciones debera tomar Eric Peterson para dar vuelta la situacin y prepararse para la reunin con Chip Knight? Creemos que dadas las situaciones problemticas con las que Eric Peterson se ha encontrado durante su experiencia desde su incorporacin como director General de GMCT debe tener claro que en trminos de la Matriz de Agreements, la empresa est ubicada en el extremo inferior izquierdo. En una primera etapa para poder modificar esta situacin, Peterson se va a ver obligado a aplicar alguna de los Power Tools entre los cuales podemos mencionar: la redefinicin de roles, contrataciones y promociones, aplicacin de sistemas de control entre otras. Algunas de estas son apropiadas en situaciones en las cuales los intereses de los miembros de los equipos de trabajo estn en conflicto con los objetivos de la compaa. Es claro que el xito en su aplicacin est directamente relacionado con el poder con el que se cuenta para producir esta cooperacin, es decir
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que no lograr el curso de accin necesario si no le es dada la autoridad y el apoyo necesario para ejercerlas. En parte el fracaso que ha tenido en la reorganizacin que viene intentando, est como lo hemos mencionado en la falta de apoyo por parte de Jeff Hardy, su superior en la estructura de Cellular Comunications Service previa a la etapa de Dashiell Harper. Sin embargo, en el contexto que incluye la entrada en escena de Chip Knight y Dashiell Harper, Peterson debera explotar su relacin de origen comn con ellos dado que los tres formaron parte de la U. S. Army Signal Corps. En este origen comn Harper, Knight y Peterson comparten aspectos de cultura relacionados con la rigidez y verticalidad de la formacin militar. Como parte de la reunin con Chip Knight, Peterson podra plantearle un esquema de cambios necesarios para solucionar alguno de sus problemas. Como primera instancia podra generar un cargo de Coordinador de Operaciones de Ingeniera que se encontrara por encima de Curtis Andrews y que se encargara de la coordinacin, planificacin y supervisin de las tareas de Ingeniera, mientras Andrews seguira a cargo de la ejecucin e implementacin de los planes. En este punto la implementacin de algunas tools of Management, fundamentalmente training, definicin y estandarizacin de procedimientos ayudara en diferentes reas a acercar las posiciones entre las personas a cargo de la planificacin y aquellas encargadas de la ejecucin. Tal es el caso de la relacin entre Stevana Hanes y Michael Delavo. Si bien ella tiene gran experiencia organizativa el que conoce el rea de construccin y su subcultura es Delavo. De manera similar la estandarizacin de algunos procesos y la capacitacin ayudaran a acercar posiciones entre Andrews y la nueva persona a cargo de coordinar Ingeniera a la vez que mejorara el output de los procesos de esa rea. Adicionalmente el definir metas ms cortas para los nuevos grupos de trabajo y el seguimiento y documentacin de los resultados servir para incrementar el nivel de acuerdo entre los miembros en relacin a como se deben hacer las cosas o como funciona el mundo desplazando a GMCT mas a la derecha aun en la matriz. La continuacin de las reuniones implementadas inicialmente por Peterson entre y con los diferentes grupos de trabajo, tanto en mbitos formales como informales, pueden ayudar a incrementar la sensacin de pertenencia y compromiso hacia el nuevo rumbo y los objetivos de la empresa. De esta forma se incrementa el acuerdo en relacin a lo que cada uno espera de su participacin del proyecto global desplazando la posicin de GMCT en la matriz hacia arriba.

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Diagrama organizativo propuesto. Green Mountain Cellular

Director General Erick Peterson

Secretaria y cuentas pagables

Marketing James Wescott

Contabilidad y activaciones

Melissa Miczeck

Coordinador de construccin Stevana Hanes

Coordinador de operaciones de ingeniera

Departamento de servicio al cliente

Trevor Burns

Departamento MIS

Ingeniero jefe Curtis Andrews

Secretaria

Departamento de construccin Michael Delavo

Supervisor departamento de conexin

Departamento de ingeniera de radio Todd Jones

Subcontratista supervisor Smiley DiCicco

Departamento de Inventarios

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