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Administracin General Resumen para el Primer Parcial 1er Cuat. de 2010 Altillo.

com CAJA Y BANCOS

1)Rubro que abarca aquellos conceptos que se pueden utilizar como medio de pago. Todo elemento patrimonial que forme parte de este tener 2 caractersticas:

liquidez inmediata poder de cancelacin ilimitado

liquides: se refiere a que dentro de esta estructura patrimonial de un ente, este rubro es el que mas aceptacin tiene como medio de pago para adquirir bienes y servicios y cancelar deudas.

2)Componentes del rubro: Aquellos donde se ve que la intencin del ente o la


voluntad de quienes toman las decisiones es que los activos se utilizan para el pago de compras, anticipos o deudas contradas. Pueden ser: -efectivo (billetes que tiene el ente en un momento determinado y son susceptibles de contar y controlar en el mismo, incluye moneda de curso legal y extranjera) -Dinero en bancos (cta cte, caja de ahorro), atienden a las diferentes necesidades del ente, son necesarias para el desarrollo de la operacin normal de sus actividades. La diferencias es que la caja de ahorro tiene mas limitacin para hacer depsitos y extracciones y no se pueden emitir cheques. - valores a depositar (cheques recibidos por alguna operacin del ente, se pueden entregar como medio de pago a terceros o depositarlos en la cuenta bancaria. - fondos fijos o caja chica (F.F.:se crean para atender los gastos menores y repetitivos de una empresa, no justifica la emisin de un cheque para esas operaciones, se extrae del banco una suma determinada y hay una persona responsable del manejo)La diferencia de los 2 es el monto de gastos que se puede pagar y la regularidad de reposicin de los montos. Caja chica se repone mensualmente, fondo fijo depende de los gastos que tenga, si queda poca plata ya hay que reponerla. -valores al cobro (los cheques que se emiten desde una sucursal bancaria que por cuestiones de distancia o comunicaron no existe la cmara compensadora, quien lo recibe no puede hacer un deposito directo, lo tiene que llevar al banco y ellos se encargar de hacer el deposito.)

3)Operaciones del ente que afectan al rubro: Las COBRANZAS que es el dinero que le ingresa al ente por anticipos de futuras ventas, cobros al contado o efectivo de ventas realizadas, cobros de crditos, donaciones recibidas en efectivo o crdito, este ingreso es

financiero. Una vez que se ingreso el cobro se puede depositar o tener el efectivo para operaciones futuras. Se recomienda depositarlo y emitir cheques para evitar perdidas o hurtos. Las RECAUDACIONES A DEPOSITAR, se refiere al deposito de las cobranzas del ente para poder llevar un mejor control de los cobros realizados. Los DEPOSITOS EN CUENTA CORRIENTE BANCARIA, los cuales son de mayor utilidad para las operaciones del ente porque te permiten emitir cheques y tambin las cobranzas se pueden hacer a travs de inter depsitos. Por cada deposito se entre un comprobante llamado boleta de deposito. Tb se puede ver afecta esta operacin por rechazo de cheques depositados ya que la cuenta libradora no tiene fondos o tiene defectos el cheque. En esta situacin el banco te cobra una comision por cheque rechazado. Los PAGOS son todos los egresos de dinero que realiza el ente en concepto de anticipos de futuras compras, pagos de compras, pagos de deudas por compras realizadas anteriormente, etc. Es un egreso financiero. La TRANSFERENCIA ENTRE BANCOS puede ser porque el ente tenga que hacer transferencia de diferentes cuentas abiertas que tenga a su nombre pero en distintos bancos, esto se puede dar cuando se opera comercialmente con empresas del exterior. La TRANSFERENCIA ENTRE CUENTAS DE UN MISMO BANCO es cuando un ente tiene ms de una cuenta en un mismo banco, esto se puede dar porque cada cuenta es destinada para un fin especfico, una para fondos, otra para pagos, etc y hay veces que se deben hacer movimientos internos entre las cuentas.

Momentos a tener en cuenta en los cobros y pagos: Dos situaciones a tener en cuenta en las cobranzas: - Las operaciones de compra o venta que se les realiza una bonificaron o descuento por cantidad. -Por pagar o cobrar antes de plazo se obtenga un descuento financiero. En cualquiera de los 2 casos los descuentos o bonificaciones no se representan en una cuenta

4) Valuacin de los componentes del rubro: No ofrece dificultades ya que todos sus componentes estn expresados en moneda de curso legal, en caso de moneda extranjera se deben valuar al tipo de cambio del momento. Componentes del rubro en moneda de curso legal: Todos los componentes en efectivo, los saldos en cta cte o caja de ahorro, cheque de 3ros, fondos fijos, etc deben valuarse a su valor nominal. En una economa con inflacin la moneda del pas pierde poder adquisitivo frente al aumento generado de los precios de bienes.

Componentes del rubro en moneda extranjera: Cuando algn componente del rubro existe en moneda extranjera se van a valuar al tipo de cambio al cierre, determinando las diferencias de cambio + o -. Situaciones de los componentes del rubro a tener en cuenta para mostrar su informacin: - Si existe dinero en efectivo se debe realizar un recuento de los mismos llamados Arqueo de Fondos para comparar el saldo contable con lo de caja. -Para las ctas ctes se debe tener un control del registro del la empresa con el del banco, se lo llama Conciliacin Bancaria -Si hay fondos fijos o cajas chicas al cierre se debe exponer el saldo net de cada uno de ellos. Con los saldos en moneda extranjera se debe tener en cuenta el tipo de cambio a cada momento, debido a que la informacin contable se debe expresar en moneda de curso legal.

5) Exposicin de los componentes del rubro: La RT 19 dice que los activos se clasifican en corrientes si se convierten en dinero o su equivalente en un plazo de un ao, si es mas de un ao se lo llama activos no corridos. Por la caracterstica de liquidez inmediata que tiene los componentes de este rubro se lo exponene en el activo corriente encabezando al mismo. No todos los componentes de este rubro tiene es mismo grado de liquidez y ser un medio de pago inmediata, como los cheques de 3ros diferidos. Giro en descubierto se sigue operando con las cuentas del banco por encima de los fondos disponibles, el banco le presta fondos a la empresa que no los dispone cobrando una comision e intereses, la empresa tiene autorizacin de disponer de fondos que no son propios. 6) Procedimientos de control y ajustes relacionados con los componentes del rubro: Las tareas de control y ajuste se deben realizar al cierre del mes con el objetivo de dejar bien valuadas las cuentas del rubro para que se pueda tener el saldo real de ese momento. Valuacion de los saldos en moneda extranjera: Se debe tener en cuenta en todo momento el tipo de cambio, estos se valuaran a tipos de cambio comprador, seria lo que el mercado esta dispuesto a pagar para comprar esa moneda.

Conciliacin bancaria de las ctas ctes: Es comparar los movimientos en la contabilidad de la empresa con la del banco. Se puede realizar diariamente, semanal o mensualmente. Es un proceso de comparar cifras y esta mas relacionado con las matemticas ya que se trata de sumas y restas. Es un procedimiento de control interno realizado por la empresa

Las diferencias que haya se las llama partidas conciliaras, pueden ser permanentes, las que necesitan si o si un ajuste por parte de la empresa(ej: acreditaciones y debitos no registrados por el ente como los intereses de inversiones), tambin puede ser temporarias, son las que se ajustan con el transcurso del tiempo sin necesidad de hacer un ajuste (ej: cheques entregados que todava no vencieron y no fueron retirados por el beneficiario), estas conciliaciones se pueden dar en el cierre anterior y en el actual no estar. Procedimientos para realizar la conciliacin: - Partiendo del saldo del extracto bancario para llegar al del ente -Partir del saldo contable del ente para llegar al del banco -Partir de ambos saldos para llegar a saldos iguales.

Arqueos de fondos: Este mecanismo consiste en comparar los saldos contables del dinero existente con el importe del recuento fisico de los mismo, es decir cotejar que los saldos contables reflejen la realidad del momento. Si hay diferencias hay 2 situaciones posibles: - Que haya un respnsable de los fondos y el mismo se haga cargo de las diferencias por lo tanto la empresa no tendra efecto patrimonial ninguno. -Existe responsable pero la empresa se hace cargo de las diferencias y las contabiliza sean o +.

Fondos Fijos: Lo primero que se define es el monto por el cual se crea el fondo fijo, los importes mximos que se pueden pagar, cada cuanto se va a reponer y quien va a ser el responsable. Etapas del fondo fijo: -Creacin: Extraer la cantidad de dinero con la que va a funcionar este fondo a travez de la emisin de un cheque. -Uso del mismo: Se paga con plata los gastos menores y repetitivos por los cuales se creo el fondo, cada gasto con su comprobante. -Rendicin de gastos: En fecha estipulada o cuando el saldo disponible lo disponga se debe rendir los gastos tenidos en una lista el detalle de los mismos y sus comprobantes. -Reposicin: Se emite un cheque por el importe de la rendicon para reponer el dinero gastado. Puede haber fondos en moneda extranjera los cuales se debe tener el cuenta la cotizacion en los distintos momentos.

INVERSIONES:

1) Definicin y caractersticas: Es cuando la empresa cuenta con fondos que no son necesarios aplicar a la actividad normal por lo tanto los destina a operaciones donde generen una renta adicional, parte del capital operativo se destina a actividades secundarias. A esto se los llama inversiones y pueden ser temporarias o permanentes, depende la intencin y periodo por el cual se crean Temporarias: Se realizan con el objetivo de obtener una rentabilidad a corto plazo, menor a 12 meses, se realiza en un mercado conocido y de facil acceso de donde surjan cotizaciones para las mismas. En cambio en una empresa se puede invertir con el objetivo de:- Tener control sobre ella -Formar procesos de produccin de otros entes -Variar riesgos -Obtener beneficios Permanente: No tiene la posibilidad de un recupero inmediato, se forma en un plazo mayor a 12 meses. Generalmente se dan en compras de acciones de empresas que se quiere tener participacin. No todas las inversiones aseguran un resultado positivo, la intencin es obtener una renta pero sierre esta el factor riesgo.

2) Componentes que forman el rubro: Inv. Temporarias: -Depositos a plazo fijo -moneda extranjera -acciones de otras empresas -Partes de fondo comunes de inversin Inv. Permanentes: -acciones de otras empresas -titulos de deuda (publicos o privados)

-Bienes muebles o inmuebles destinados a alquiler -Participacion en contratos de union transitoria de empresas

3) Inversiones Temporarias: a) Plazo fijo: Son colocaciones de fondos en entidades bancarias o financieras durante un tiempo determinado. En el momento de realizar la operacin se acuerda el plazo y la rentabilidad que va a generar, es la unica que se sabe desde el principio la rentabilidad que va a generar. Se pueden hacer en moneda de curso legal o moneda extranjera, la de curso legal genera mayor riesgo y mayor tasa de interes por los cambios constantes de nuestra economia. b) Moneda extranjera: El objetivo es mantener esa moneda extranjera por un tiempo para poder lograr una renta en base a la evolucion de su cotizacion. Una vez que la inversion se incorpora al activo se generan 2 resultados: -Por mantener la inversion: se debe debitar o acreditar la cuenta que representa a la misma por los resultados producidos por su tenencia. -Por ventas totales y/o parciales de la inversion: Si se venden, se deben valuar a su cotizacion y se contabilizara cambiando un activo por otro. c) Acciones de otras empresas: Son certificados de tenencia accionaria emitido por la empresa que representan un porcentaje o porcion del capital que pertenece a las mismas, estas empresas representan su capital a travs de acciones, pueden cotizar sus acciones en un mercado de valores.Para poder poder comprar o vender acciones no es dircta sino que se realiza a traves de intermediarios(agentes de bolsa o bco con el que trabajan), estos 3ros cobran una comision, Ademas de los resultados que hay q contabilizar por diferencias en la cotizacion tb hay que registrar los dividendos que generan estas acciones. Los dividendos son distribuciones de ganancias que realiza la empresa emisora desde las acciones que representan su capital y beneficia a los accionistas en proporcin a la cantidad de acciones que posee. d) Partes de fondos comunes de inversin: Conjunto de valores mobiliarios con cotizacin burstil y otros que componen una cartera de inversin representada por cuotas partes a las que puede acceder un inversor.

4) INVERSIONES PERMANENTES: a) Acciones de otras empresas: En estos casos la empresa inversora participa directa o indirectamente de los negocios de la empresa en la que invierte, la intencin puede ser:

-ampliar los mercados -participar de los procesos y reducir costos -eliminar la competencia Segn el grado y tipo de participacin en la empresa: el inversor puede tener el control si tiene mas del 50% de las acciones, a esto se lo llama fusin y la empresa recibe el nombre de empresa controlante -influencia significativa aunque no tenga mas del 50% pero mas del 20%, a ambas empresas se las llama vinculantes. Comprobantes de las inversiones son la liquidacin de los agentes de bolsa o un contrato firmado si es bastante la compra de acciones b)Ttulos de deuda pblicos o privados: Son instrumentos financieros que utilizan empresas privadas u organismos pblicos para captar fondos de terceros y asi financiar su operatoria. Cuando el ente ve sus recursos financieros comprometidos se endeudan con terceros mediante la emisin de un titulo que genera una renta para quien lo compre. Cuando se realiza queda pautado:-el monto y vencimiento -cuando devuelve el dinero el ente que emiti el titulo y las amortizaciones si es que las hay. -que tipo de moneda se va a emitir -quien puede comprar el titulo -Renta que paga el titulo, el tipo de tasa y porcentaje, modalidad y periodo de pago Comprobante de compra el certificado emitido por el ente. Para contabilizar hay que agregarle al valor nominal, el valor por el cual se hizo el titulo, los valores de costo, los gastos que tupo la empresa para adquirir el titulo. Si al momento de comprar el titulo no coincide con la fecha que se estipulo para el corte del devengamiento de renta, habr otra cuenta llamada cupn corrido y que representa la renta devengada a cobrar. Bienes muebles o inmuebles destinados a alquiler: Es el activo fijo de una empresa pero que no se vana a usar para sus actividades normales sino que lo usaran terceros para adquirir una renta

5) CRITERIOS DE VALUACION Y MEDICON CONTABLE: La valuacin a aplicar de los componentes depende del modelo contable adoptado. En las colocaciones de

fondos(excepto ttulos) si se puede negociar, cederlos o transferirlos se valuan a su valor neto de realizacin , las inversiones, moneda extranjera titulos de deuda tambin. Inversiones en ttulos de deuda a ser mantenidos hasta su vencimiento: Se considera:

la medicin total del activo la porcin devengada de cualquier diferencia entre el valor original y la suma de los importes a cobrar a su vencimiento Las cobranzas efectuadas

Bienes de uso destinados a alquiler: Se valan a su costo original menos la depreciacin acumulada al momento de la medicin contable.

Participaciones permanentes en otras sociedades: Cuando se ejerce control se utiliza el mtodo de valor patrimonial proporcional (VPP). El mtodo se calcula:

1ro el capital preferido en los casos que exista Se toma el total del patrimonio neto de la emisora y dividirlo por el nmero de acciones ordinarias, esto da el VPP accin. El VPP por acciones se multiplica por la cantidad de acciones compradas por la empresa y se llega a la inversin al VPP.

Mtodo de costos ms dividendos: En este mtodo queda valuada al precio de contado mas los gastos necesarios para adquirirlo mas los dividendos que la emisora distribuya. Las crticas a este mtodo son:

Considerar como ganancias a la distribucin de dividendos en acciones. No se contabilizan los resultados que generan la inversin en el periodo que se devengan.

6) EXPOSICION DE LOS COMPONENTES DEL RUBRO: La exposicin a darle al rubro inversiones son:

Considerar inversiones corrientes o temporarias aquellas que se van a convertir en dinero en efectivo en el plazo de doce meses

Considerar como no corrientes o permanentes a todas las dems.

CREDITOS

1) Concepto: Segn RT9: Son derechos del ente contra terceros para distinguir sumas de dinero u otros bienes o servicios, siempre que no respondan a las caractersticas de otro rubro del activo. Segn RT 11: Son derechos del ente contra terceros y asociados para percibir sumas de dinero y otros bienes y servicios, incluyendo compromisos de subsidios por parte de autoridades nacionales, provinciales o municipales. Por lo tanto los crditos son derechos del ente contra terceros (fsicas o jurdicas, publicas o privadas), se convierten en: - efectivo -bienes -servicios La mayor parte de los crditos se originan en la venta de mercaderas y servicios que se ajustan a las condiciones establecidas por ambas partes dando origen a cuentas que los representen. Los crditos suelen sufrir transformaciones como documentarse, negociarse, reclasificarse por falta de cumplimiento a termino, dando origen a otras cuentas que reflejan las transformaciones. Pueden surgir creditos que no estn relacionados directamente con la operacin principal del ente provenientes de: -Los socios: accionistas -Operaciones a crdito que no sean las habituales: deudores varios -Operaciones a credito con garantias reales: deudores prendarios, deudores hipotecarios, etc. -anticipos de impuestos o leyes sociales: anticipo de impuesto a las ganancias -personal de la empresa: anticipo de sueldos -erogaciones anticipadas: alquileres negativos a devengar

-actividades secundarias o inversiones: comisiones a cobrar, alquileres a cobrar, cupon corrido, etc, Se pueden clasificar en:
o o o o

Segn se originen en operaciones principales del ente: creditos por venta. segn el tiempo que transcurrir para convertirse en dinero o su equivalente: corrientes / no corrientes segn el respaldo con que cuenten: con garantia/ sin garantia segn la moneda que se pacto: nacional / extranjera

2) PRINCIPALES OPERACIONES QUE INVOLUCRAN CREDITOS POR VENTAS:


o

Ventas en cta cte: La documentacin y movimientos de estas operaciones en las cuentas de los clientes es:

A) remito conformado: el comprobante que se le da al cliente por la entrega los bienes, el duplicado se lo queda el vendedora firmado por el cliente como constancia de entrega. B) factura emitida en relacin con el remito. C) nota de debito la cual comunica al cliente que un importe se sumo a su saldo ya sea por errores en la facturacin o gastos en su cuenta D) nota de crdito la cual comunica al cliente que un importe se ha sacado de su saldo por devoluciones. Para saber el importe que adeuda el cliente se tiene en cuenta:

el importe de la operacin bonificaciones efectuadas el descuento que tendra derecho si abona al contado los impuesto entregados al fisco los gatos los cuales la empresa puede tomarlos a su cargo o los paga y carga su importe a la deuda. o Ventas con tarjeta: Las tarjetas de crdito son instrumentos de pago emitidos por una entidad financiera a favor de sus clientes para que se apliquen en la compra de bienes o servicios. La emisin de la tarjeta va unida al otorgamiento de un crdito por un monto determinado en los comercios adheridos. La relacin entidad financiera-comerciante se materializa mediante un contrato de adhesin. El importe de la venta incluye un inters implcito por el periodo que tardara la entidad emisora en pagar el cupn presentado al cobro. Al efectursele el pago se le descuenta un porcentaje que forma la retribucin del

comerciante a la entidad por el costo del servicio de pago, por su publicidad en el sistema y el beneficio que le da la financiacin a su clientela.
o

Facturacin independiente del devengamiento: Es cuando hay ventas devengadas pero no facturadas al cierre, deberan efectuarse las correcciones necesarias para imputar lo que corresponda al periodo. Devoluciones: Anulan total o parcialmente una operacin de venta, por lo tanto requieren un tratamiento contable inverso. El comprobante que respalda es la nota de crdito. Si la operacin fue al contado se puede devolver el importe, si la operacin se hizo en cta cte la devolucin puede concluir de su sueldo, si el cliente no tiene saldo a nuestro favor se pueden tomar como futuras compras. Ventas documentadas: Pueden ser documentadas mediante pagares, cheques diferidos u otros instrumentos financieros firmados o endosados por el cliente.

Pagare: Promesa escrita por una persona (librados) se obliga a pagar a otra (beneficiario) o a su orden una suma determinada de dinero. Requisitos que deben figurar en el pagare son: - la denominacin pagare insertada en su texto -la promesa de pagar una suma determinada de dinero -el nombre del beneficiario -el lugar de creacin -la fecha de creacin -la firma del librador -indicacin del vencimiento y lugar de pago

Documentacin de saldos pendientes: Esta documentacin de una cuenta comn implica el reemplazo de un activo por otro, provocando un inters por el plazo concedido. Negociacin de documentos de terceros: Existen los cheques a la oren el cual se considera comercial y el beneficiario lo pueden endosar. El endoso es una declaracin unilateral que tiene por objetivo transmitir la posesin y la propiedad del titulo con todos los derechos, se debe escribir al dorso del cheque. Todos los endosantes de un documento mantienen la responsabilidad del pago hacia el ltimo endosatario hasta el vencimiento. El endoso permite al tenedor (endosatario) negociarlo, obteniendo en forma anticipada la cantidad prometida.

Con un banco, quien adelantara el importe: la transaccin recibe el nombre de descuento de documento de firma de 3ros.
o

Descuento de documentos de terceros en entidades financieras: Es cuando una entidad financiera, antes del vencimiento de un documento y a cambio de la cesin de derechos que de l emanan, adelanta al beneficiario su importe menos una quita.

Entrega de documentos de terceros en garanta: Como seguridad adicional en el cumplimiento de compromisos se entreguen, en garanta del mismo documento de terceros existentes en cartera. Se le da la tenencia de los documentos en garanta del pago de la deuda.

3) OPERACIONES QUE INVOLUCRAN OTROS CREDITOS Alquileres negativos a devengar y similares: depsitos en garanta de alquiler - Anticipo de sueldos: pago a cuenta de un servicio prestado (empleado) que genera un derecho a descontarse al momento del pago de las remuneraciones. - Anticipo de impuestos: Genera un derecho a descontarlos del mismo en el momento de la liquidacin del impuesto - Dividendos a cobrar: Son los dividendos en efectivo pendientes de cobro, una vez que se declararon por la asamblea de accionistas.

4) RECLASIFICACION DE LOS CREDITOS: Es normal que la informacin contable sea inexacta debido a que: -la identificacin de las operaciones y otros hechos que los sistemas contables deben medir no esta exenta de dificultades - un numero de acontecimientos y circunstancias involucran incertidumbres sobre hechos futuros, las cuales obligan a efectuar estimaciones referidas a :

el grado de probabilidad de que el ente vaya a recibir o se vea obligado a entregar bienes y servicios las mediciones contables a asignar a los bienes o servicios a recibir o entregar.

Para que la informacin se aproxime a la realidad debe cumplir con los requisitos de esencialidad, neutralidad e integridad.
o

o o

Deudores morosos: Significa que no ha respetado los plazos convenidos, durante el tiempo de dure la morosidad se envan notas de debito con los recargos por el incumplimiento. Deudores en gestin judicial: Al no tener xito en los reclamos el crdito debe pasar a la va judicial. Deudores incobrables presuntos: Existencia de cuentas regularizadoras que estn reflejando la incobrabilidad presunta de crditos. Si hay dudas acerca de la cobrabilidad de un crdito o parte de l, debera reducirse su valuacin contable para que no quede por ensima de su valor recuperable.

Elementos de juicio a tomar en cuenta para juzgar la cobrabilidad de los crditos:

-dificultades financieras significativas del emisor -alta probabilidad de que entre en quiebra o solicitar una restructuracin de su deuda -existencia de concesiones otorgadas al deudor debido a sus dificultades financieras -incumplimientos ya ocurridos de acuerdos financieros -un patrn histrico de comportamiento que haga presumir la imposibilidad de cobrar. Al tratarse de estimaciones de hechos que ocurrirn en el futuro, es posible que se produzcan diferencias entre lo previsto y lo que ocurre. Esto podra resultar insuficiente o podra ser excesivo, en cuyo caso debera reversarse el asiento de creacin, salvo para corregir errores cometidos en el ejercicio anterior, usando la cuenta ajuste a los resultados del ejercicio anterior (AREA), estos errores pueden ser por mala informacin disponible cuando se preparan los estados contable. Esta correccin no es posible cuando: - cambian las estimaciones contables como consecuencia de obtener nuevos elementos de juicio que no estaban disponibles al momento de los estados contables correspondientes a dichos ejercicios -cambien las condiciones preexistentes y ocurran situaciones que en sustancias son diferentes de lo sucedido anteriormente.

5) EXPOSICION: Se expone informacin sobre su composicin que ayuda a evaluar las situaciones que pueden afectar los importes, momentos y certidumbres de los futuros flujos de fondo incluyendo: -su naturaleza -cuando existen activos y pasivos en moneda extranjera -su descomposicin en plazo vencido, sin plazo establecido y a vencer, el plazo a informar sea el vencimiento o el de renegociacin -los activos y pasivos con garantas que disminuyan los riesgos del ente o de sus acreedores -los saldos con entidades sobre las cuales se ejerce control.

BIENES DE CAMBIO

1) CONCEPTO: La RT 9 incluyen a este rubro a bienes que estn: 1. destinados a la venta en el curso habitual de la actividad del ente 2. que se encuentran en proceso de produccin para dicha venta 3. que resultan generalmente consumidos en la produccin de los bienes o servicios que se destinan a la venta 4.los anticipos a proveedores por las compras de estos bienes

1-son las mercaderas que se venden en el mismo estado en el que se adquieren y productos obtenidos al finalizar el proceso productivo (productos terminados) 2-son los productos en proceso, sea que al realizar la informacin contable todava estn en proceso de elaboracin 3- son las materias primas y materiales varios que se utilizan en el proceso productivo 4- son los anticipos efectuados por las compras de estos bienes considerando a los mimos dentro de los bienes de cambio, teniendo en cuenta la finalidad del ente.

2) REGISTRACION CONTABLE: Para efectuar la registracin contable de una compra se debe tener en cuenta 3 aspectos: -el momento de incorporacin al patrimonio: seria el hecho generador para atribuir la compra de un bien de cambio. -la determinacin del valor de ingreso: Es la suma del precio que debe pagarse por su adquisicin al contado y de la adecuada porcin asignable de los costos de compras y control de calidad. Es el siguiente clculo: Valor de adquisicin al contado- bonificaciones por cantidad+proporcin de costos de los sectores de compras y de control de calidad+fletes, seguros, gtos de importacin, impuestos.

3) CUENTAS CONTABLES A UTILIZAR: Son mercaderas, materias primas, materiales varios, compras, devolucin de compras, anticipo a proveedores. Ejemplo de registracin contable de una compra: El valor de incorporacin de las mercaderas no difiere, si la compra es al contado o a plazo, ya que los intereses del costo financiero se transforman con el tiempo en intereses devengados. Ni los descuentos (intereses implcitos) ni las bonificaciones forman parte del costo del bien. Los fletes, seguros y gastos son costos del bien que se incluyen en el activo. Registro contable de una importacin:

INCOTERMS: Se llama asi a las reglas del contrato de compradores y vendedores de diferentes pases, (comercio internacional). El objetivo de esas reglas es normalizar los derechos y obligaciones de quienes intervienen en las compraventas internacionales. Algunas clausulas son:

Ex Works/a la salida (exw): el vendedor le deja la mercadera es sus instalaciones para el comprador, el cual se hace cargo de los costos y seguros del transporte desde la fabrica hasta destino. Free Carrier/sin pago del transporte principal (fca): El vendedor le deja la mercadera al transportista que designo el comprador, el cual se hace cargo del los costos y seguro de transporte hasta destino final. Free Alongside ship/puerto de embarque convenido (fas): El vendedor le entrega la mercadera al costado del buque o en el muelle y el comprador se hace cargo de los costos y seguros del transporte hasta su destino. Free on board/libre a bordo (fob): El vendedor entrega la mercadera a bordo del buque y efecta los tramites de exportacin y de carga de la mercadera en el buque. El comprado se hace cargo de los costos y seguros del transporte. Cost and freight/costo y flete (cfr): El vendedor elige el barco y paga los gastos y fletes para llevar la mercadera al puerto de destino, despacha la mercadera con los tramites aduaneros de exportacin y el comprador se hace cargo del seguro del transporte. Cost, insurance and freight/costo, seguro y flete (cif): El vendedor elige el barco y paga los gastos, seguros y fletes para hacer llegar la mercadera al puerto asignado y despacha la mercadera con los tramites aduaneros para su exportacin. Freight, carriage paid to/transporte pagado hasta (cpt): El vendedor hace los tramites de exportacin y paga el flete de mercadera hasta destino, los riesgos de perdida se hace cargo el comprador en el momento en la mercadera se entrega al transportista. Freight, carriage and insurance paid to/transporte y seguros pagados hasta (cip): El vendedor realiza los tramites de exportacin y paga el flete y seguro de la mercadera hasta su destino.

Cuentas contables: -mercaderas en depsito de terceros en el exterior: Se debita por el valor de la mercadera que se le puso al comprador, se acredita cuando es entregada al transportista. -mercaderas en transito o mercaderas en viaje: se debita cuando esta en el transporte internacional, se acredita cuando la mercadera llega a la aduana. -mercadera en aduana o mercadera en deposito fiscal: de debita cuando llega a la aduana y se acredita cuando se despacha. -mercadera importada: se debita cuando la mercadera esta en el deposito del comprador y se acredita cuando es vendida. -seguros o fletes contratados a aplicar: se debita por los seguros o fletes de transporte contratados por el comprador y se acredita cuando el gasto se aplica al valor de la mercadera.

-gastos de importacin a aplicar: se debita por los gatos en terceros pases y por los de importacin en el pas de destino, se acreditan pata activar su costo en el valor de la mercadera. -crditos por impuestos: se debita por los anticipos de impuestos pagados al importar la mercadera y se acredita al tomarlos como pagos a cuenta de la declaracin jurada. -Proveedores del exterior: se acredita cuando se tiene la deuda con los proveedores del exterior y se debita por la cancelacin de la deuda.

Registracin contable del costo de las mercaderas vendidas: Los mtodos para contabilizar el valor de las unidades que se dan de baja por venta o consumo son: -identificacin especfica: identifica exactamente la unidad dada de baja y su costo. -fichas de inventario permanente: se transcriben en fichas todos los movimientos en unidades y valores que se producen en el periodo, luego de cada compra y venta se ven las unidades que tendran que haber en existencia. El costo de la venta surge del mtodo elegido: P.E.P.S./U.E.P.S./P.P.P.. La ventaja de estas fichas es que facilita el control de los inventarios -diferencia de inventario o costo global: Es el mas econmico y se justifica cuando los vienes son de escaso valor.

Costo global: Es un forma ms simple y menos exacta de obtener el costo, ya que lo registra al finalizar el periodo. No detecta los faltantes o sobrantes de inventario sino que asume que todo lo que no esta en el inventario fue vendido.

Calculo: CMV= existencia inicial+compras-existencia final.

*Cuentas contables a utilizar: Ventas, CMV, deudores por venta, documentos a cobrar, anticipo de cliente, int + a devengar, faltante de mercaderas, sobrante de mercadera.

4) COSTO INDUSTRIAL: Las empresas industriales producen los bienes que venden a travs de la transformacin de la materia prima y materiales. En el proceso de produccin intervienen varios factores:

materias primas

mano de obra directa costos indirectos de fabricacin

El costo de produccin de un bien es la suma de: 1-costos de materias e insumos necesarios para la produccin 2-costos de conversin (son los necesarios para convertir la materia prima en otro bien, incluyendo la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin) variables y fijos 3-costos financieros asignados de acuerdo con las normas

La mano de obra directa esta directamente vincula con la transformacin de la materia prima. Calculo: costo hora mano de obra directa= jornal hora+%contribuciones sociales ( este porcentaje se calcula con las estadsticas de la empresa referidas al ausentismo, las cargas sociales, aguinaldo, vacaciones, etc.)

Los costos indirectos de fbrica son los gastos de fabricacin como: -luz, gas, telfono -materiales varios -mantenimiento y reparacin de las maquinas -depreciacin de maquinas -mano de obra indirecta (jefe de fabrica, etc.) -control de calidad -impuestos -Alquileres -Servicios de limpieza -vigilancia -comedor

Estos costos estn relacionados con el producto en forma indirecta y tiene procesos de clculo especiales para agregarlos al producto. El sistema de costeo aceptado es el costeo por absorcin o el sistema de costeo variable. De acuerdo con el nivel de actividad, la cantidad de unidades producidas, los costos se clasifican en:

Costos fijos: el costo total no se modifica, ej: alquiler Costos variables: el costo total varia en forma proporcional, ej: materias primas, mano de obra directa. Costos semifijos: tiene una parte fija y una variable, ej: servicio de luz

Segn su vinculacin con los productos los costos se clasifican en:

Directos: los que se identifican con el producto y no requieren de clculos complicados para agregarlos al producto. Ej: materias primas, mano de obra directa indirectos: Estn vinculados con el producto pero requieren de distribuciones para agregarlo al producto. Ej: impuestos inmobiliario.

COSTEO DE ABSORCION: Implica calcular que proporcin de costos fijos indirectos le corresponden a cada unidad producida, los costos fijos de produccin se incluyen en el costo del bien. COSTEO VARIABLE: Es el costo de produccin fijo y variable de lo que se ha vendido, a los costos fijos no los tiene en cuenta ya que la infraestructura usada genera costos aplicables al periodo y no al bien. Ambos sistemas son muy tiles en la toma de decisiones, el 1ro porque incluye todos los costos necesarios de produccin y el 2do porque da respuesta a muchas preguntas como si es mas sencillo eliminar la distribucin de costos fijos es un calculo mas sencillo o cuantas unidades falta producir para cubrir los costos fijos o cantidades de unidades hay que producir y vender para no tener ganancias ni perdidas, etc. La norma establece que el costo de los bienes de produccin no debe incluir la porcin de los costos ocasionados por: a) improductividad fsica o ineficiencia en el uso de los factores en general b) la ociosidad producida por no aprovechar los factores fijos originados al no utilizar la capacidad de la planta a su nivel de actividad normal. Forman los costos activables solamente los que son necesarios, los que se consumen en condiciones de eficiencia, por el contrario, los desvos entre lo consumido realmente y

lo que debera haberse consumido forman resultados negativos y se los llama ineficiencia o ineficacia. Cuando una planta no esta produciendo normalmente, es decir produce menos unidades que las normales, no se debe repartir los costos fijos entre las unidades producidas, sino que debe repartir la porcin de costos fijos que a esa produccin le corresponda. El resto de los costos fijos son resultado negativo y se los denomina capacidad ociosa. La norma dice que el nivel de actividad normal es el que corresponde a la produccin que se espera alcanzar como promedio de varios periodos, de modo que esta por debajo de la capacidad total y debe considerarse como un indicador realista y no como un objetivo ideal. Al regular como determina la actividad normal de un periodo, queda claro que no se puede utilizar costos estndar en los estados contables. Costo estndar responde a una meta u objetivo a alcanzar utilizando a todos los factores de la produccin al mximo. La norma permite activar costos financieros pero solo cuando se dan estas condiciones:

el proceso de produccin es prolongado los procesos no se encuentran interrumpidos o solo por demoras temporarias el periodo de produccin, construccin o terminacin no excede del requerido las actividades necesarias para dejar el activo en condiciones de venta no estn completas. el activo no esta en condiciones de ser vendido

5) REGISTRACION CONTABLE: Sistema contable: Depende del tipo de produccin, cuando la produccin obedece a especificaciones de los clientes el sist. Contable que se utiliza es la de costos por rdenes, ya que cada orden es un producto terminado y diferente. Si la produccin obedece procesos continuos y uniformes, se fabrica todo de la misma forma, se utiliza costos por procesos. En el 1er caso los costos de materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin se juntan en una hoja de costos por cada orden de trabajo y se registra para cada orden de trabajo. En el 2do caso los costos se acumulan en un proceso productivo identificado con un departamento de la fbrica. Cuentas contables: Materias primas, productos terminados, costo de produccin terminada y vendida. La estructura del plan de cuenta puede ser monismo, integra todas las cuentas relacionadas con la actividad econmica-financiera en un solo plan de cuenta. O sino

separarla las actividades de la comercializacin y financiacin, denominada el plan dualismo. En el MONISMO el problema es que resulta poco operativo para el anlisis de los costos del proceso productivo. En el DUALISMO hay mayor flexibilidad ya que separa las registraciones de la contabilidad general de las que efecta la contabilidad de costos. Ambas utilizan la metodologa de partida doble. Cuentas de control dual: *Control contabilidad industrial: Cuenta de enlace, se debita por la transferencia de los saldos al inicio de un periodo de materia prima, productos en procesos y productos terminados, tambin por la transferencia de materia prima, costos y gastos de fabricacin. Se acredita por la registracin del costo de la produccin vendida y la transferencia de los saldos. *Control contabilidad general: Cuenta de enlace, se acredita en la contabilidad industrial al recibir los saldos al inicio de las materias primas, productos en proceso y productos terminados y transferencia de compras de materia prima y gastos de fabricacin. Se debita por la entrega de productor terminados, la venta, y la transferencia de los saldos.

6) VALOR LIMITE DE LOS BIENES DE CAMBIO: Al realizar los estados contable se debe verificar el cumplimiento del principio de prudencia: registrar las perdidas cuando se conocen y las ganancias cuando se realizan. Por eso se realiza la comparacin entre los valores registrados en el activo y los de mercado. Si los de mercado son inferiores a los registrados contablemente, se mostrara una perdida por desvalorizacin de Bienes de Cambio. Para realizar la comparacin se tiene en cuenta las caractersticas de los bienes: -para los bienes que adquiere la empresa, los valores de reposicin. -para los bienes que produce la empresa, los valores de reproduccin -para los bienes deteriorados, el valor neto de realizacin. El valor de reposicin de un bien puede surgir de:

cotizaciones o listas de precios de proveedores. costos de adquisicin y produccin real. ordenes de compra colocados y pendientes de recepcin. cotizaciones que resulten de la oferta y la demanda.

El valor neto de realizacin es la diferencia entre el precio de la venta del bien y los costos adicionales directos que se generarn hasta su comercializacin.

7) MERCADERAS EN CONSIGNACIN: Hay un consignador y un consignatario. El consignador entrega mercaderas al consignatario para que las venda. El consignador tiene la propiedad de los bienes pero no los tiene en su poder. El consignatario los tiene es su deposito pero no son propios. En el caso del consignador debe incluir la mercadera entregada en su inventario y aclarar en nota de los estados contables que ha sido entregada en consignacin. El consignatario no las incluye en sus activos sino que aclara en nota en los estados contables que ha recibido mercadera en consignacin. Curso de Ingreso Matemtica Final 2do Cuat. de 2009 Altillo.com

Final Matemtica Curso de Ingreso 2009. UNLAM

1) Determinar si la informacin es suficiente para hallar su valor de verdad.

2) Dadas las rectas: y1= m1x (ms) b1 y2= m2x (ms) b2 Como deben ser m1 respecto de m2 y b1 respecto de b2 para que sean: a) Paralela b) Perpendicular

3) a) Definir grado de un monomio c) Definir grado de un polinomio d) En que casos se puede aplicar Ruffini e) Definir Teorema del resto

4) En una caramelera hay 8 caramelos de chocolate, 10 de dulce de leche y 2 de limn. En otra hay 2 caramelos de chocolate, 7 de dulce de leche y 11 de limn.

Se saca un caramelo de cada caramelera Cul es la probabilidad de que los caramelos san 1 de limn y otro de chocolate?

5) Para formar un equipo de ftbol se dispone de 3 jugadores que pueden ocupaar arco y otros 13 para ocupar cualquiera de los restante 10 puestos del equipo. Cuntos equipos distintos se pueden formar? Resumen: La formacin social americana

Historia

1er Cuat. de 2008

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Los pueblos originarios Los indios Los pueblos originarios, de ellos provienen inumerables costumbres, saberes y creencias, palabras, expresiones musicales, artsticas, festivas, conceptos, giros del habla y por lo tanto del pensamiento, maneras de vivir y de sentir de las que por lo general tenemos poca consciencia. Los espaoles impusieron su religin, lenguaje, modos de producir, costumbres familiares y organizacin poltica. Pero la simple dominacin, no hizo desaparecer todas las caractersticas de los dominados. Algo de la cultura aborigen sobrevivi en las formas que tomar el cristianismo americano. Se incorporaran palabras al lenguaje corriente, aun lo espaoles puros adquirieron modalidades y palabras de sus encomendados. Se pueden caracterizar tres grandes areas geogrficas en las que prevalecieron culturas muy importantes: 1- La regin noroeste: desde el Alto Per hasta San Juan. Entre los pueblos agricultores estaban los diaguitas (o los calchaques). En la zona cuyana habitaban los guarpes. 2- La regin litoral: desde el Paraguay hasta el Ro de la Plata, donde se extenda la cultura Guaran. Tambin ocuparon zonas de el Brasil. Los jesuitas fundaron con ellos la provincia de Misiones. En el chaco habitaron lo matacos o wichis, tobas y otras etnias rebeldes a la conquista. 3- La regin pampeana y patagnica: desde Cuyo hasta el extremo sur del continente. Grupos originarios: araucanos o mapuches (oriundos de Chile); pehuenches y tehuelches. Estos grupos lograron resistir la penetracin de sus territorios hasta fines del siglo XIX. Los negros Debemos considerar tambin a los africanos y sus descendientes afroamericanos. El trfico esclavista, legal o ilegal, fue una empresa de enorme magnitud. LA COLONIZACIN IBRICA. EL RGIMEN DE CASTAS. El mestizaje en Amrica alcanz una magnitud sin precedentes en la historia universal. Fue perdurablemente la condicin existencial y el factor carcterstico de los pases latinoamericanos. En la sociedad colonial, el poder y la riqueza estaba en manos de espaoles europeos y sus hijos espaoles americanos, y en un status inferior y diferenciado estaban los dems grupos tnicos. Poblacin y mestizaje En 1570 Garay trae desde Paraguay un contingente de mestizos. El origen de las

familias porteas ms tradicionales se remonta as a la unin de los conquistadores son las mujeres indias. Desde los primeros tiempos de la conquista, los espaoles obtuvieron mujeres indgenas de diversas maneras: secuestro o esclavitud, por compra o regalo de algn cacique. Aunque los casamientos mixtos eran admitidos. A partir de la incorporacin de negros esclavos, abundaron los contactos entre stos y los grupos blancos e indios. A mediados del siglo XVII la poblacin indgena comenz una lenta recuperacin, a la par que hubo una creciente inmigracin europea. La dominacin hispana fue estableciendo un rgimen de castas, que inferiorizaba y segregaba a los diversos grupos tnicos no blancos. La pureza de sangre En los pases ibricos la pertenencia a la nobleza confera privilegios. La condicin nobiliaria se heredaba o se poda adquirir por mritos civiles y guerreros. Las diferencias religiosas y prejuicios raciales crecieron cuando la corona centraliz el poder y defini una poltica de exclusin a judos y moros. Desde el siglo XIV se forz a los judos a adoptar la fe catlica. Aparecieron entonces los estatutos de limpieza de sangre. Tras la expulsin de los judos en 1942, los procedimientos de la inquisicin se convirtieron en un terrorismo sistemtico. Muchos conversos o no, huyeron a las nuevas tierras descubiertas por Coln. En aquel clima de dogmatismo autoritario, condujeron a oficializar un sistema de acreditacin de la condicin de cristiano viejo, requisito para acceder a puestos de la corte, carrera militar, colegios y universidades. Se torn imperativo demostrar la pureza de sangre mediante un expediente formal con testimonios fidedignos. En sentido estricto, la nobleza consista en pertenecer a una familia distinguida con algn ttulo, pero ser cristiano viejo era esencial para aspirar a ella. La misma institucin fue llevada a Amrica y rigi la sociedad colonial. Al comienzo a los mestizos se los vea como aliados, pero luego al evaluar el nmero y dudosa fidelidad fueron vistos peligrosos para la dominacin espaola. Los criterios de pureza de sangre sirvieron para frenar el ascenso social de estos sectores cada vez ms numerosos. El rgimen legal de las castas. Para las Leyes de Indias existan dos categoras bsicas: indios e espaoles. Los espaoles inclua: espaoles peninsulares, criollos y mestizos. Dentro de este grupo se destacaba la aristocracia colonial, apoderados de las tierras y encomiendas indgenas. Los indios eran considerados en la letra de la ley como sbditos libres de la corona, aunque en la prctica los encomendados les imponan un trato de siervos. A los caciques se les reconoca el rango de hidalgos. Los esclavos negros podan ser liberados por voluntad del propietario. Los nios hijos de esclavas heredaban la situacin de la madre. Se admitan 2 excepciones: los soldados espaoles que podran comprar la libertad de sus hijos mulatos y se conceda la libertad a hijos de eclesisticos y esclavas. Desde la dcada de 1570-1580 se prohiba el acceso de los mestizos a posiciones como protector de los indios, notario pblico y cacique. En 1643 se ved ingresar como soldados a personas de origen ilegtimo. Los mulatos, los zambos ( cruza de indios y negros) y los negros libertos, si bien eran sbditos libres, estaban considerados como de nacimiento vil. La poltica de separacin racial impulsada por la Corona contemplaba que cada grupo habitara en aldeas o lugares diferentes. Se promova la concentracin de indios en reducciones.

EL VIRREYNATO DEL RIO DE LA PLATA Las reformas borbnicas. Luego de la expulsin de los jesuitas en 1768, comenzaron los cambios en el Rio de la plata. En 1776 se cre el Virreinato del Rio de la Plata, estos cambios tenan como meta acelerara el crecimiento econmico ocal, mejorar la defensa contra invasores y el contrabando y el realce de la autoridad de la Corona. Las reformas borbnicas tuvieron su origen en la Ilustracin sus doctrinas de absolutismo secular, neomercantilismo y fisiocracia. Los impuestos fueron reducidos y simplificados con el objetivo de aumentar el consumo en la produccin. El objetivo final era hacer del imperio una entidad autosuficiente; sin embargo, la manufactura sera centralizada en Espaa y los productos coloniales rivales, como vinos y textiles, veran desalentada su produccin y, de ser posible, eliminada. El nuevo concepto de comercio libre origin cambios en la organizacin del comercio colonial. La nueva meta fue llevar al mximo el movimiento social. Se abrieron nuevos puertos al comercio. Aun as, subsistieron muchas limitaciones al comercio, de modo que fue ms bien un mercantilismo actualizado. Todos los artculos extranjeros importados por las colonias pagaran el doble de impuestos que los artculos espaoles, y esos artculos slo entraran como reexportaciones desde Espaa. El otro rasgo de las reformas era la reestructuracin de la administracin imperial. La principal innovacin fue la creacin de intendencias. Los intendentes tenan responsabilidades en sus jurisdicciones como los impuestos, las inversiones, el desarrollo econmico, la organizacin de la milicia, la justicia y la regulacin de los cabildos. Espaa entra en la Guerra de los Siete aos de 1756-1763. En 1763 los britnicos, se preparaban para otra guerra para apoderarse de puntos clave del Imperio espaol. Buenos Aires comenz a ser propuesta como nueva puerta oficial a Potos. Buenos Aires se haba hecho cada vez ms fuerte. Sin embargo, los planes para elevar el status de Buenos Aires y legalizar su comercio encontraron oposicin de los comerciantes de lima, defensores del viejo monopolio. Bs. As. Obtuvo apoyo de sus nuevos comerciantes espaoles y personajes importantes de la Corona. La creacin del Virreinato del Plata. A principios de 1777 la misin de Cevallos era expulsar a los portugueses de Colonia y luego otorgar a BS. AS. El rango de capital de un virreinato. Cevallos arroll Colonia y se dirigi a Bs. As. A proclamar el virreinato. En 1777 decret que la plata de la casa de la moneda de Potos deba ser enviada a Buenos Aires, y ya no a Lima. En 1778 fuen proclamado en buenos aires el comercio libre. En 1783 llegaron los intendentes, cuando se formaron en el virreinato ocho jurisdicciones nuevas. Hasta 1810 los intendentes desempearon sus funciones con caracterstico celo borbnico. El ms conocido fue Rafael de Sobremonte de Crdoba, que organiz empresas mineras, comunidades indias y la construccin de fuertes rurales en Mendoza. Desde 1770-1780 la expansin de bs as se aceler. Los valores de los bienes races en la ciudad se triplicaron. La poblacin aument como as tambin las actividades comerciales. Vrtiz reemplaz a Cevallos en 1778, realiz mejoras en obras pblicas tales como pavimentacin, iluminacin y limpieza de la ciudad. Al concluir la Revolucin norteamericana en 1783, la inmigracin de Espaa se aceler.

Los comerciantes controlaban el lucrativo comercio de Espaa, tenan los provechosos contratos reales para el transporte de mercurio y plata, supervisaban las negociaciones locales en bienes races y financiaban a los hacendados y a otros comerciantes del interior. La clase artesana tambin se expandi durante este periodo. Entre 1780-1790 hubo un rpido crecimiento de los gremios de la ciudad, aunque permanecieron dependientes del patronazgo del cabildo o los intendentes. En parte, los gremios daban testimonio de los cambios tnicos y sociales en la ciudad. Aparte de bs as, la ms grande ahora era Montevideo, que tambin haban concedido el derecho de negociar segn el comercio libre. Alrededor de bs as, la orilla oriental del plata y Entre Rios, por igual, las estancias ganaderas tambin crecieron en nmero. En bs as, se formaron grupos separados de ganaderos y exportadores de pieles. Estos ltimos en 1790 crearon el gremio de los hacendados. Al crear el nuevo Virreinato del Ro de la Plata, Espaa pretenda montar una administracin eficiente y duradera. Pero el resultado de las reformas borbnicas no fue un imperialismo revitaizado, sino el declive y posterior extincin del vnculo con Espaa. Las tensiones intensificadas en el sistema colonial surgan del comercio y de la creciente imposibilidad prctica del comercio libre. A partir de 1776 la mayora de los artculos importados por buenos aires eran extranjeros.

LA POLTICA BRITNICA EN SUDAMRICA. Apareca por un lado la influencia ideolgica de la Revolucin Francesa y por otro lado la expansin de Gran Bretaa. Con las invasiones inglesas de 1806 y 1807, Bs As, cabeza de virreinato, se vio involucrada en las contradicciones de las grandes potencias como una presa codiciada. Inglaterra busca mercados A principios del siglo XIX Espaa continuaba con su teora del mercantilismo. Esa poltica comenz a ser aplicada por las metrpolis europeas en los siglos XV y XVI. Los imperios competan y se recelaban. Y se prohiban mutuamente el comercio entre sus colonias y potencias extranjeras. Durante el siglo XVIII ingleses y franceses compitieron por el dominio principalmente del comercio de Amrica Hispana. Estos pases financiaron a los piratas que asaltaban los galeones y puertos hispano-americanos. Las guerras entre Francia e Inglaterra culminaron con la contienda por la sucesin de la corona de Espaa. La paz de Utrech (1713) que puso punto final a las hostilidades, gran Bretaa obtuvo la concesin de Gibraltar, Menorca. Y el trfico esclavista entre otras franquicias comerciales. Los ingleses instalaron asientos en las colonias hispanas y la distribucin de sus mercaderas en navos de permiso. Luis XIV envi cnsules a los puertos de Espaa para que sus productos manufacturados circularan fcilmente. La teora mercantilista fue abandonada por Inglaterra. Quera libertad para entrar en las colonias ajenas. Espaa no poda renunciar al mercantilismo sin despedazarse. La nica posibilidad que tena de no perder su imperio es que Napolen invadiera y se apoderara de las islas britnicas. Inglaterra multiplicaba la capacidad productiva de su planta industrial. Por lo tanto aumentaba

su capacidad productiva y necesitaba de nuevos mercados para distribuir sus manufacturas. En el 1800 Napolen se adueaba de Europa y organizaba la derrota del comercio ingles para que la burguesa industrial francesa tuviese el dominio del mercado del viejo continente. 1806. abril- EEUU aprueba una ley que prohbe la importacin de algunos productos ingleses. Napolen firmaba en Berln un bloqueo continental restringiendo las importaciones inglesas. Entre estas fechas se sucedan las invasiones inglesas al Ro de la Plata. En 1806 ocupan bs as los soldados del comodoro Popham. Popham conoc el proyecto de independencia de Amrica del sur. Este informaba al ministro de Su Majestad de varias revueltas parciales, desde el ao 1780 al 1798. Popham deca que la toma de todas las colonias espaolas era imposible, pero si se poda tomar ciertos territorios provechosos comercialmente. El plan de desviar Amrica del Sur de sus conexiones europeas y de gozar de todas sus ventajas comerciales se cumpli plenamente, a pesar del fracaso de la mnima operacin militar. Popham se entera de la victoria de los ingleses en Trafalgar (21 de octubre de 1805) y de Napolen en Austerlitz (27 de diciembre de 1805). Adems, por los informes que le hacan llegar sobre Bs As, en los cuales la ciudad estaba indefensa y el pueblo esperaba la oportunidad de levantarse contra los espaoles, decidi entonces llevar a cabo por su cuenta el plan del ministro Pitt de invadir Amrica. LOS REVOLUCIONARIOS DE 1810: MORENO Y BELGRANO Moreno y Belgrano fueron los patriotas que definieron los objetivos iniciales de la causa de la emancipacin. El plan de operaciones de Moreno es el documento ms elocuente al respecto. Belgrano fue quien propuso a la Junta elaborar este plan y colabor en el mismo, aportando su conocimiento directo de la zona rural de la Banda Oriental. El plan de operaciones Moreno haba cursado sus estudios en el Alto Per. En esa regin minera, la pavorosa explotacin de seres humanos y la corrupcin de sus funcionarios, conmovieron a Mariano Moreno. Segn el mismo, solamente por medio del rigor poda destruirse un rgimen fundado en el rigor. A Francisco de Paula Sanz, tpico representante del horrible rgimen altoperuano, lo mand a fusilar Juan Jos Castelli en 1810 por orden de Moreno. Durante la redaccin del Plan Moreno le escribe a Chiclana auditor del ejercito auxiliar del altoperu designado por la primera junta () que Potos quede bien arreglado, que empiecen los naturales a sentir las ventajas del nuevo sistema () El fusilamiento de Paula Sanz y la carta a Chiclana tambin coincidieron con la poltica preconizada por el Plan. Revolucionarios, contra-revolucionarios y neutrales En toda revolucin hay tres clases de individuos: A) LOS ADICTOS AL SISTEMA QUE SE DEFIENDE, con estos el gobierno revolucionario siempre tendr consideracin, extremada bondad. Honrar con los primeros cargos a sujetos que por lo conocido de sus vicios, son capaces de todo. A ellos reivindicaba el Plan, en nombre de los sagrados derechos de la causa. A los condenados por el orden establecido, el plan les ofreca la oportunidad de dignificarse a travs de la lucha revolucionaria. B) LOS ENEMIGOS DECLARADOS Y CONOCIDOS. Con estos, el gobierno revolucionario deba

observar la conducta ms cruel y sanguinaria. El 28 de julio la Primera junta ordenaba: que sean arcabuceados don Santiago Liniers, don Juan de la Concha, el obispo de Crdoba, don Victoriano rodrguez, el coronel Allende y el oficial real don Joaqun Moreno () El 26 de agosto la tropa del regimiento Amrica o Estrella, al mando de French, fusilaba a los contrarrevolucionarios. El 30 de agosto Mariano Moreno terminaba la redaccin del Plan, cuyo artculo primero dispona, como acabamos de comprobar, el ajusticiamiento de los enemigos de la revolucin. El 15 de Diciembre el coronel Antonio Gonzlez Balcarce, mandaba a fusilar en la plaza mayor de Potos al presidente Nieto, al gobernador Francisco de Paula Sanz y a Jos de Crdoba. El Plan era una poltica coherente, pero no compartida por el presidente Saavedra, quien desde la instalacin de la Primera Junta el 25 de Mayo hasta la renuncia de Moreno el 18 de diciembre, hizo todo lo posible para desbaratarla o contrarrestarla. Sin embargo, Saavedra firma al pie de los decretos redactados por Moreno. Saavedra esper la oportunidad para neutralizar a Moreno. La oportunidad se le ofreci despus de Suipacha, victoria que prestigi a los morenistas y convenci a los saavedristas de que la Revolucin se extendiera por todo el Per. El presidente y el secretario ya no podan convivir en la Junta. Los saavedristas dieron dos pasos adelante: a) el decreto del 17 de noviembre-refrenado por Moreno- que disolva la Junta de Comisin del Ejercito del Norte y cercenaba las funciones de Juan Jos Castelli. B) el homenaje a Saavedra del 5 de diciembre con el intento de coronarlo emperador de Amrica Moreno respondi con el fulminante Decreto sobre suspensin de honores al presidente de la Junta y otros funcionarios pblicos. Saavedra acept su semidefenestracin para ganar tiempo y poder incorporar al gobierno a diputados de las provincias, de modo de aislar a Moreno y obligarlo a renunciar, como en efecto sucedi. Una vez dueo absoluto del poder, el grupo saavedrista se entreg a la tarea de deshacer la obra de Mariano Moreno. La Junta Grande, substituy a funcionarios morenistas por saavedristas. C) LOS SILENCIOSOS ESPECTADORES QUE MANTENIENDO SU NEUTRALIDAD SON REALMENTE LOS VERDADEROS EGOISTAS. El plan de moreno constaba adherir a la causa aquellos q se jactaban de no tomar posicin particular. El pargrafo 14 del plan de moreno deca q aquellos empleados en los primeros cargos (generales, gobernadores, jefes de divisiones) deban ser rotados en su cargo, para q no acumularan poder. Por ejemplo como Napolen en Francia. El pargrafo 18 establece la obligacin de tratar y hacer publicar con la mayor brevedad posible el reglamento de igualdad y libertad en las distintas castas del estado El pargrafo siguiente agrega que debe prohibirse la introduccin de esclavos y los que se acojan a nuestras banderas sern declarados libres si sus amos sean del partido contrario y si fueran del partido revolucionario se los rescatara El misterio de Fernando: El plan de moreno planteaba que se deba aparentar adhesin a la corona, para as ganar tiempo y fundar ciertos gestiones y argumento con las cortes extrajeras

Sublevacin de la Banda Oriental Se bloquea el puerto de Bs As en agosto de 1810 por la reaccin espaola de Montevideo. El 13 de agosto la Primera Junta publicaba una orden de ruptura de las hostilidades con Montevideo. Como careca el gobierno revolucionario de una marina superior a la de Montevideo, moreno consider que la Junta deba apoyarse en la insurreccin de la campaa oriental. Para lograrlo el plan recomendaba la fijacin de edictos en todo el Uruguay, con la promesa q cualquier delincuente, de cualquier clase y condicin q haya sido su delito y q tuvieran causas abiertas en los distintos tribunales presentndose y emplendose en el servicio del rey y a cada uno se le empleado acorde a sus talentos y circunstancia. Pargrafo 9 adverta q la incorporacin de artigas, Benavidez, Vzquez, entre otros son capaces de todo, q es lo q conviene en las circunstancias, por lo talentos y opiniones populares q han adquiridos por sus hechos temerarios. El plan propona extender la revolucin a la otra orilla, proyecto q nada tenia de quimrico, pues el descontento era grande y extenso en la banda oriental Artigas inicio su vida pblica en un medio social de vaqueros y contrabandista. Gran Bretaa fomentaba y protega el contra bando, en nombre de la libertad de comercio. El sistema monoplico se autodestrua. Se opona a la legislacin del comercio libre, pues ella traera la muerte del monopolio, como del contrabando. Comerciantes presionaban al gobierno, para q reprimieran y castigaran a los contrabandistas. Mariano Moreno puso al descubierto la hipocresa de esa gente. Acusaba a los monopolistas de usurpar mediante el trfico clandestino todas las mercaderas q se importaban. Esos mercaderes clandestinos pidieron a las autoridades que pusieran fuera de la ley a Artigas por contrabandista. El virrey Olaguer Feliu antes la necesidad de defender la frontera ante la invasin de los portugueses. Indios, ladrones, vagos y contrabandistas dejaban de serlo y se convertan en excelentes soldados. Otros pargrafos del artculo segundo, disponan la expropiacin de las casas, criados, bienes races, etc. De las personas que permanecieran en el bando de la reaccin y el destierro de todos los espaoles y patricios. En 1811 Artigas ofreci sus servicios a la junta de Bs As, inicio la insurreccin de la campaa oriental. Relaciones con Portugal e Inglaterra

Programa econmico Trata el artculo 6 de la creacin de fbricas e ingenios y otras industrias. El primer pargrafo desarrolla el pensamiento econmico de la revolucin, Moreno planteaba q la acumulacin de fortuna en un solo individuo no solo es pernicioso sino q sirven de ruina a la sociedad civil Estos eran los mayores enemigos del pueblo y su eliminacin se propona como uno de los primeros objetivos de la revolucin.

Las medidas a adoptar consistan en expropiar 500 o 600 millones de pesos en poder de 5000 o 6000 individuos, expropiacin q beneficiara a 80 o 100 mil habitantes. Poltica internacional Termina el breve articulo con el consejo de mantener estrechas relaciones con Inglaterra pero tratndola de enemistarla con Portugal. Adems, el gobierno de Bs As deba impedir q Portugal conquistara la Amrica del Brasil o la parte de ella q ms convenga. Para lograrlo la idea era extender al Brasil la revolucin, mediante el levantamiento de las clases oprimidas para derrocar a la monarqua portuguesa. Moreno conceba al pas en un funcin de un solo estado, sobre bases federativas. Belgrano, San Martin y el plan de monarqua incaica En el alto Per, Belgrano incorporo a sus fuerzas millares de indios, conducidos por sus curacas, y los alzamientos indgenas, desde potos hasta Cusco, contribuyeron a combatir a los realistas. San Martin era paisano de los misioneros por haber nacido en Yapeyu. Yo tambin soy indio Les manifest a los caciques pehuenches en un parlamento de 1816, cuando se comprometieron ayudar a cruzar los andes. Preparando la marcha del ejercito de los andes al Per, las proclamas de San Martin en lenguas quichua, comunicaban a los pueblos incaicos el proyecto liberador. La lnea del libertador fue sobreponer los objetivos de la emancipacin. Igual q bolvar y ohiggins, el perteneca a lo q llamo el partido americano. Belgrano alego la importancia de ganar a las masas indgenas para la causa. San Martin apoyo decididamente la iniciativa: Ya digo a Laprida lo admirable que me parece el plan de un Inca a la cabeza: las ventajas son geomtricas ARTIGAS Y LA DISIDENCIA FEDERAL En su primera poca de rebelde, Artigas se haba marginado de la ley, convirtindose en un hroe legendario entre los gauchos, los indgenas y dems paisanos q defendan su medio de vida tradicional, y el pacto con las autoridades virreinales no implico q mudad de bando. El movimiento artiguista fue una expresin radical de la revolucin apoyada en la movilizacin de las montoneras. El origen de las montoneras En febrero de 1811 artigas viaja a bs as convocado por la Junta y el primer foco de levantamiento fue promovido en Mercedes, invocndolo a l y a otros sujetos aludidos en el Plan de Operaciones. A partir de all se organizaron las primeras montoneras. Artigas volvi con el grado de teniente coronel y sus fuerzas entraron en accin teniendo un rol importante miembros de su familia. Entre ellos su hermano Manuel Francisco quien derrot a los espaoles en las Piedras. Si bien lo ascendieron a coronel por este triunfo en Montevideo quedo subordinado a las rdenes de Rondeau, un jefe militar de escuela de mayor confianza para el gobierno porteo. All comenzaron las diferencias que lo enfrentaron con el gobierno de bs as, cuando este subordin la lucha independentista a las negociaciones con los realistas, los portugueses y las potencias europeas. Artigas aprovech su experiencia anterior, para hacer la guerra montonera. l conoca la capacidad de lucha de los gauchos, y los emple con xito como partidas guerrilleras.

Convocar a los gauchos implicaba riesgos. Empeado en la organizacin militar, Artigas actu con mano dura para imponer disciplina. A fines de 1811 convoc tambin a los indios bravos. Desde entonces varias tribus charras acompaaron su ejrcito o actuaron como aliados. En diciembre de 1811 Artigas deshizo una columna invasora en Beln, sorprendindolos con una fuerza mixta de 500 blandengues y 450 indios. En la guerrilla de Artigas se mezclaban las astucias del baqueano con las tcnicas revolucionarias. Durante el sitio en Montevideo, en 1812, se enfrent con el enviado de la Junta portea, Manuel Sarratea. Su antiguo superior Viana, al servicio de Directorio porteo, aconsejaba al coronel Moldes precaverse de Artigas. Dada la escasez de recursos, hubo episodios de bandolerismo en medio del desorden de la guerra. El saqueo del enemigo y las exacciones para abastecerse eran prctica usual en la poca por cualquier fuerza armada: americanos o europeos, oficiales o no. Las acciones de las montoneras, adquirieron connotaciones de lucha social y de revancha contra la clase alta, como sealaron Sarmiento y Jos Mara Paz. El comportamiento de los comandantes de Artigas y de algunos caciques indgenas fue motivo de protestas, obligando al Protector a intervenir para pedirles cuentas y reconvenirlos. En 1815 el Cabildo imputaba al Pardo Encarnacin haber esparcido hasta cinco partidas-lo cual era exagerado para Artigas- y entre otros crmenes, distribuir ganados y tierras a su arbitrio. Defendiendo a los paisanos que ocuparon las estancias de una familia contrarrevolucionaria en Soriano, ante la amenaza del desalojo ordenado por el Cabildo, Encarnacin pidi por ellos al Protector en una carta donde resuma el clamor general. El proyecto federalista El proyecto constitucional de Artigas surgi como consecuencia lgica de la experiencia de sus desencuentros con los gobiernos porteos y de la desconfianza hacia bs as. El objetivo de los diputados orientales era la declaracin absoluta de la independencia de la Corono de Espaa y familia de los Borbones. Como forma de estado se estableca: no admitirn otro sistema que el de la Confederacin para el pacto recproco con las Provincias que formen nuestro Estado. La Asamblea de 1813 rechaz la incorporacin de los diputados orientales pro razones formales. En el fondo, se trataba del rechazo a los principios contenidos las Instrucciones, en particular la exigencia de inmediata declaracin de la independencia y organizacin de un estado bajo la forma confederal, a la cual se aada la clausula de que la capital deba establecerse en otra ciudad que no fuera bs as. Fue el comienzo de una larga disputa que condujo a la formacin de la Liga Federal, integrada por las provincias de E. ros, Sta. F, Crdoba, junto a la Banda Oriental y las Misiones, bajo el protectorado de Artigas. Igualdad y reforma social Una preocupacin constante de Artigas fue impertir justicia con un sentido igualitario. Con relacin a los pueblos indios estableca que estos deban dirigirse por si eligiendo a sus propios administradores, y que no haba que excluirlos por ser indianos. Con el asesoramiento del cura Monterroso, interesndose por el sistema federal norteamericano, Artigas reclam fundar el poder poltico en los derechos de representacin de los individuos y de las regiones, todos en pie de igualdad. Esto es notable en las acciones que el gobierno impuls, y en particular en su plan agrario.

Dada la necesidad de repoblar y poner en produccin los campos asolados por la guerra, el Protector inst al Cabildo a emplazar a los hacendados a hacerlo so pena de poner las tierras en otras manos. Das despus Artigas dict personalmente el Reglamento de Tierras de 1815. Ahora se trataba de establecer un nuevo orden rural, recuperar la ganadera, poblar y distribuir la propiedad con el criterio de que los ms infelices sean los ms privilegiados. La aplicacin del Reglamento fue resistida y demorada por el Cabildo. La independencia haba engendrado un alzamiento popular peligroso para los viejos y nuevos grupos dirigentes, y el director Pueyrredn acord consentir la invasin portuguesa a la Banda Oriental para liquidar ese peligro. Debilitado en la relacin de fuerzas, la inflexibilidad de Artigas lo perdi. Fue traicionada por sus subordinados, los caudillos del litoral Ramrez y Estanislao Lpez. GUERRA DE LA INDEPENDENCIA: SAN MARTN Y BOLIVAR Las proclamas de la expedicin de Ejrcito de Los Andes anunciaba el propsito de unir a Argentina, chile y Per. Por eso san Martn asumi el gobierno como Protector del Per. Entretanto, Simn Bolivar culminaba su campaa emancipadora de la Gran Colombia y se aproximaba al mismo escenario, donde San Martn le cedi el paso para lograr la victoria definitiva. El protectorado del Per. Para vencer a los realistas haba que movilizar a los pueblos. Y en el Per, las circunstancias eran ms difciles. Los patriotas no tenan la misma fuerza que en otras regiones. Los hijos de espaoles eran una pequea minora de la clase dominante. Ms de la mitad de los pobladores eran indgenas, abatidos y escarmentados por el orden colonial. Los mestizos, eran una capa social heterognea. La solidaridad entre criollos e indios resultaba problemtica. San Martn haba visto en Chile algunas formas de servidumbre parecidas, pero l haba dejado los asuntos de Estado en manos de OHiggins. En el Per, no tena con quin debatir, ni a quin delegar esos asuntos, y la emancipacin de los indios era un tema delicado en el que no deba cometer errores. Entre otras reformas, San Martn suprimi los tributos y servicios forzados y aboli la denominacin de indio para borrar las discriminaciones; estableci la libertad de vientres y la de los esclavos que se incorporaban a las armas patriotas; trat de extender la educacin pblica, sobre la base del respeto a las culturas indgenas, y protegi los monumentos arqueolgicos como propiedad estatal. Entre junio y agosto de 1821 Simn Bolivar bata a los realistas y organizaba la repblica de la Gran Colombia, que dict su Constitucin. En junio de 1822 se firm la Unin Liga y Confederacin de Colombia y Per, desde ahora y para siempre en paz y guerra, comprometindose las partes a gestionar la incorporacin al pacto de los dems estados de la Amrica espaola. Un emisario de San Martn, fue a pedir auxilios a las Provincias unidas. Los caudillos federales bustos, Lpez y Quiroga respondieron afirmativamente, mientras que bs as rehus este pedido con el pretexto de que era una fuerza aislada en sus propias operaciones. San Martn haba realizado un esfuerzo extraordinario, pero su poder no lograba afirmarse en una base social. La independencia que l haba hecho jurar a los peruanos no era sostenida por una verdadera clase dirigente capaz de fundar la repblica. San Martn razonaba como europeo y senta como americano. No bastaba con declarar libertades e igualdades. Suprimir la denominacin de indio haba sido una ilusin. Sus

decretos no podan cambiar la realidad. La revolucin de la independencia requera el concurso de los criollos de la clase principal. El problema era que en el Per, los intereses y las ideas de estos apenas se diferenciaban de los espaoles expulsados. Jos Bernardo Tagle, en quien San Martn deleg el gobierno durante meses, era un ex realista que luego volver a cambiar de bando. Los hacendados teman la destruccin de sus propiedades rsticas. Los patriotas celosos de sus propiedades, escandalizados por los intrusos que dirigan el Protectorado, conspiraban contra San Martn e intrigaban entre sus oficiales; algunos de los cuales le reprochaban indecisin. En ltima instancia l era un hombre de orden, que buscaba un equilibrio entre los extremos. Las soluciones que buscaba requeran tiempo. Pero en medio de la desorganizacin, el tiempo tambin conspiraba en contra. El encuentro de Guayaquil San Martn vea desgastado su poder en el Per, con fuerzas insuficientes para batir a los realistas sin el aporte de Bolivar. Bolivar tambin era un visionario, un soador del triunfo de la Amrica unida. Tenan sobre todo los mismos enemigos, y contaban con los revolucionarios de verdad, con sus soldados, con los oscuros campesinos del pueblo en armas. El estancamiento de su ejrcito, los tropiezos del Protectorado, la falta de respaldo desde bs as, hacan aconsejable su retiro de la escena. En septiembre de 1822, San Martn renunci al Congreso que inauguraba la representacin nacional, para que los peruanos resolvieran. Desdichadamente, las instituciones de la Repblica no iban a alterar el predominio de la aristocracia terrateniente. Solo iban a profundizar la revolucin liberal de difundir la propiedad privada, en perjuicio de la propiedad comunal de los indios.

Administracin General
Resumen para el Segundo Parcial Resumen: Teora de la Organizacin Resumen: El Estructuralismo Resumen: La Administracin y la Productividad Resumen: Las Relaciones Humanas Resumen: Los Clsicos Resumen: Teora de los Sistemas

CAPITULO1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Mintzberg propone modelos estructurales que son eficaces de acuerdo a factores internos y externos.

Cada actividad humana organizada da origen a: 1. Divisin del trabajo entre varias tareas a desempear 2. coordinacin de estas tareas para consumar la actividad.

La estructura de una organizacin puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una armona. Divisin del trabajo en tareas menores y la coordinacin de las mismas para logra integrarlas como un todo funcional. Los parmetros de diseo como los factores de situacin deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. La coordinacin es un factor esencial, es el pegamento.

COORDINACION EN CINCO 1. Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo a travs de la comunicacin INFORMAL. Es usado en las organizaciones ms simples. Es informal porque no hay normas o pautas. Es eficaz cuando es un grupo pequeo. Es ponerse de acuerdo.

2. supervisin funcional o supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Se utiliza cuando la organizacin sobrepasa su estado ms simple. Hay alguien que imparte rdenes, controla lo que hacen los subordinados. Las tareas estn definidas. Es FORMAL. La coordinacin se va dando a medida que el trabajo se va ejecutando.

3. Estandarizacin de proceso de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. La estandarizacin puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Se da en las empresas grandes. Es FORMAL. Con la

estandarizacin la coordinacin se logran antes de ejecutar el trabajo. Planificacin. Pregunta el Cmo? Es el mecanismo esencial utilizado por la BUROCRACIA MECANICA. (la tecnoestructura es la parte clave de la burocracia mecanica)

4. Estandarizacin de Producto o Resultado: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estn especificada. La coordinacin entre tareas es predeterminada. Estipula el qu?. Es el mecanismo por excelencia de la forma DIVISIONAL. Se realiza un control EX POST FACTO, control despus de ejecutado; despus del ejercicio controlo el resultado.

5. Estandarizacin de destreza: la destreza (y conocimiento) son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo; el trabajador es capacitado antes de unirse a la organizacin. Los trabajadores parecen actuar de forma autnoma. Se estipula quien es la persona ms capacitada para llevar a cabo esa tarea. No se puede estipular el resultado. Es FORMAL. Es el mecanismo por excelencia de la: BUROCRACIA PROFESIONAL: todas las personas del ncleo operativo son capacitadas profesionalmente. Ej.: hospital ADHOCRACIA.(el staff de apoyo es la parte clave de la adhocracia) Son profesionales creativos y no estn controlados por organismos contralores. Ej.: agencia de publicidad.

Hay siempre una situacin imprevista que nos hace volver al AJUSTE MUTUO.

La mayora de las organizaciones mezclan los 5 tipos de mecanismos de coordinacin. Siempre se requiere de una cierta cantidad de supervisin directa y ajuste mutuo, sin importar la dependencia de la estandarizacin. Las organizaciones contemporneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicacin informal, aunque solo sea para supeditar la rigidez de la estandarizacin.

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES.

Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

El ncleo operativo: son los operarios que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Es el corazn de toda organizacin. Funciones principales: 1. aseguran los insumos para la produccin 2. transforman los insumos en produccin. 3. distribuyen los productos. 4. proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin (ej.: mantenimiento de maquinas operadoras)

La cumbre estratgica: personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin. Tiene 3 responsabilidades: 1. supervisin directa respecto de los gerentes de la alta lnea media. 2. administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin, sus relaciones con su ambiente. 3. desarrollo de la estrategia global de la organizacin, suele ser bastante abstracta. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.

La lnea media: cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tiene la autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador de supervisin directa (va desde los gerentes de rea hasta el ltimo supervisor de lnea, hasta la ltima persona que tenga gente a cargo). La mayora de estas cadenas son escalares. Tambin se construye una jerarqua, a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgnica bsica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel. Cada gerente de lnea debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.

El gerente de lnea recoge informacin retroalimentada en el desempeo de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de l, a menudo completndola en el proceso. Tambin interviene en la corriente de decisiones.

La lnea media realiza un trabajo operacional que tiene que ver con la actividad principal de la empresa. La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Los analistas no realizan trabajo operacional, se ocupan de disear, planificar, entrenar y controlar el trabajo de los dems. Analistas de control: sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Hay 3 tipos: 1. Analistas de estudio de trabajo que estandarizan los procesos de trabajo: ingenieros industriales Analistas de planeamiento y control: ingenieros de control de calidad, programadores de produccin, contadores. Analistas de personal quienes estandarizan destreza: entrenadores reclutadores.

2.

3.

Analistas que disean sistemas administrativos En los niveles ms bajos estandarizan la corriente de trabajo operacional programando la produccin, realizando estudios de tiempos y mtodos del trabajo del operario, e instituyendo sistemas de control de calidad.

En los niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organizacin y efectan estudios de investigacin operativa de tareas informativas. En la cumbre estratgica disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas financieros para controlar las metas principales de las unidades.

Utilizan la comunicacin informal la gran parte de su tiempo. Coordinan su trabajo con el de los otros a travs del ajuste mutuo. Para que exista tecnoestructura las organizaciones deben ser complejas.

No tiene poder para tomar decisiones pero siempre comparte poder con la cumbre estratgica.

Staff de apoyo: unidades especializadas que suministran apoyo a la actividad principal. No realizan trabajo operacional No son parte del ncleo operativo. No se ocupan de la estandarizacin. No tiene autoridad para tomar decisiones. Pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo de los receptores de este recurso. Cada unidad depende del mecanismo coordinador que se ms apropiado para ella. Pero como muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen de l personal profesional, la estandarizacin de destreza puede ser el mecanismo ms importante. Su forma es irregular, no piramidal.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS.

La figura 1-4(a) representa la organizacin como un sistema de autoridad formal. ORGANIGRAMA: muestra la divisin del trabajo (que posiciones existen, como estn agrupados, como fluye entre ellos la autoridad formal. La figura 1-4(b) SISTEMA DE FLUJOS DE ACTIVIDADES REGULADAS: pone mas nfasis en la estandarizacin. La figura 1-4(c) sistema de organizacin informal SOCIOGRAMA: enfatiza el papel del ajuste mutuo en coordinacin. Indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin. La figura 1-4(d) SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO. La gente se agrupa con suspires para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua y est unido solo flojamente con los otros. La figura 1-4(e) SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION AD HOC: proceso para llevar a cabo una decisin estratgica

Solo combinando los 5 sistemas se ve el funcionamiento de una organizacin.

CAPTULO 2: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES PARMETROS DE DISEO. Determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin:

Especializacin del trabajo Formalizacin del comportamiento Capacitacin/ destrezas Adoctrinamiento

Criterios de departamentalizacin Sistemas de planificacin y control Dispositivos de enlace Centralizacin y descentralizacin.

Hiptesis de la configuracin.

Las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores de situacin.

Estructura y contexto

Factores de contingencia o situacin que influyen sobre la eleccin de los parmetros de diseo: Edad de la organizacin Tamao de la organizacin Sistemas tcnicos / tecnologa Entorno/Ambiente Poder (externo)

Diseos de los puestos de trabajo. Especializacin de tareas: Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: Amplitud o Alcance (dimensin horizontal del trabajo): tiene que ver con cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada posicin horizontal. El puesto est altamente especializado en la dimensin horizontal cuando la persona realiza una tarea muy simple y repetitiva. Su opuesto es la ampliacin horizontal de la tarea, se da cuando se agregan ms diversas tareas a esa posicin o puesto.

Profundidad de la especializacin. Puede ser poco profunda o profunda, es la llamada especializacin vertical. Cuando es poco profunda se conoce como altamente especializada en la dimensin vertical. cuando se amplia se le da ms control respecto del ms bajo. La especializacin vertical separa el desempeo del trabajo de la Administracin del mismo. Ej.: poca profundidad, solo ejecuta. Profundidad separa la administracin de la ejecucin.

Especializacin Vertical

Especializacin Horizontal Alta (acotado) Baja

Alta, tiene control

poco

Tareas especializada s Ncleo operativo Tareas profesionales Ncleo operativo y staff

Tareas gerenciales Nivel inferior

Baja, tiene control respecto del trabajo

Todas las dems tareas gerenciales y directivas

FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO: Representa la manera de proscribir la libertad de sus miembros. Esencialmente es la manera de estandarizar los procesos de trabajo. El trabajo puede ser formalizado de 3 maneras: Por su posicin o puesto de trabajo Por la corriente de trabajo Por las reglas o manuales.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecirlo y para coordinar las actividades.

Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado y ms burocrtico es el sector de la organizacin que las contiene.

La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo, aunque aquellas ms orgnicas tienden a ser poco estructuradas y poco estructuradas en cuanto a la formalizacin del comportamiento.

En la cumbre estratgica el trabajo es menos programado, por lo tanto, se espera encontrar condiciones altamente orgnicas.

CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO

La CAPACITACIN: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador llamado estandarizacin de destrezas. La capacitacin NO es considerada un parmetro de diseo importante en la cumbre estratgica o lnea media.

El ADOCTRINAMIENTO es el proceso por el cual se transmiten e indican las normas organizacionales. La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo integrante aprense el sistema de valores, las normas, los esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin. Antes de que la persona comience a realizar la tarea debe estar lo suficientemente socializada como para poder exhibir el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitacin. Estos programas de adoctrinamiento interno son importantes cuando las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos, as se asegura que los individuos que trabajan defendern los mejores intereses de la organizacin.

El individuo capacitado antes de empezar a trabajar se conoce como profesional y es generalmente capacitada en las universidades.

La capacitacin es ms importante donde las tareas son compuestas y el adoctrinamiento donde los cargos son ms crticos o remotos y se requiere del individuo una fuerte lealtad.

La capacitacin y el adoctrinamiento son exclusivamente usadas en las unidades de STAFF

CAPTULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA. A travs del proceso de agrupar en unidades e establecido el sistema de autoridad formal y es establecida y construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama representa la grfica de esta jerarqua.

Agrupamiento de unidades. El agrupamiento es un medio para coordinar el trabajo en la organizacin y tiene 4 efectos importantes: 1. Establece un sistema de supervisin directa entre posiciones y unidades, es nombrado un gerente en cada unidad y es el encadenamiento de todos estos gerentes lo que crea el sistema de autoridad formal. Se constituye as el mecanismo coordinador de supervisin directa. 2. El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3. Se crean medidas comunes de desempeo. 4. El agrupamiento alienta al ajuste mutuo.

Los criterios de departamentalizacin. 1- Conocimiento y destreza: por ej.: aprendices calificados y no calificados, etc. 2- Agrupamiento por procesos de trabajo y funcin: produccin, comercializacin, etc. 3- Agrupamiento por tiempo: turno maana, turno tarde, etc.

4- Agrupamiento por producto o servicios que se brindan. 5- Agrupamiento por cliente. 6- Agrupamiento por zona geogrfica o lugar.

Crticas para el agrupamiento( porque elijo una base u otra) Se tiene en cuenta para agrupar: 1. La interdependencia de la corriente de trabajo: cuando se utiliza el agrupamiento basado en le mercado, los miembros de la unidad tiene sentido de integridad territorial ya que controlan el proceso organizacional bien definido y los problemas que se originan en el curso de su trabajo son resueltos a travs del ajuste mutuo.

2. Interdependencia de procesos: estn relacionados con la especializacin que favorece el agrupamiento funcional. 3. Interdependencias de escala: cuando el grupo alcanza grandes dimensiones, no es necesario incorporar nuevos integrantes y puede crearse un departamento que brinde servicios comunes a todos estos grupos. 4. Interdependencias sociales: el diseo de la superestructura termina siendo un compromiso entre los factores citados anteriormente (interdependencias) y factores subjetivos de personalidad y necesidad social.

Dimensin de la unidad. Cuanto mayor es el uso de estandarizacin para lograr la coordinacin mayor ser la dimensin de la unidad. La estructura de destrezas y estructura de resultados o producciones conduce a dimensiones grandes de unidades. Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo el tamao de su unidad ser menor. En el ncleo operativo es donde empezaramos a encontrar las unidades mayores. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA Sistemas de planeamiento y control Los sistemas de planificacin y control van juntos regulando las producciones e indirectamente tambin el comportamiento.

Los sistemas de planeamiento son diseados por la tecno-estructura.

Existen 2 tipos de planeamiento y control:


se dedica al comportamiento general: se ocupa de la supervisin de resultados despus de del hecho y se llama control de desempeo. busca regular acciones especficas: est orientado hacia las actividades especficas y es llamado planeamiento de la accin.

Control de Desempeo
o

el control de desempeo tiene como propsito regular los resultados de una unidad determinada.

Se establecen para la unidad objetivos, presupuestos, planes operativos y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua.

Planeamiento de accin o planes de accin. Especifican decisiones que requieren decisiones especficas, por ej.: comercializar nuevos productos, construir una nueva plata, etc.

Algunas de las acciones pueden ser tomadas dentro de la unidad, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos determinados, por ej.: control de desempeo: aumente las ventas un 10% este ao, impone normas generales de desempeo sobre un perodo de tiempo, sin referencia a acciones especficas. El planeamiento de accin: hgalo introduciendo artefactos azules, impone decisiones y acciones

especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. La formalizacin del comportamiento: impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios.

Dispositivos de Enlace. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar los enlaces entre los individuos.

Estos dispositivos pueden ser:

1- Gerentes integradores: tiene poder formal, que incluye aspectos de decisin que atraviesan los departamentos pero nunca su autoridad se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. Para controlar su comportamiento, el gerente integrador debe usar su autoridad de decisin y sus poderes de persuasin y negociacin.

2- Posiciones de enlace: cuando es necesario disponer de una cantidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades se puede establecer formalmente una posicin de enlace para encaminar la comunicacin directamente dejando de lado los canales verticales.

3- Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La fuerza de tareas es un grupo formado para llevar a cabo una tarea determinada y luego deshacerse.

El comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, que se rene regularmente para discutir temas de inters comn, y son comunes en la lnea media.

4- Estructuras matriciales: es una base de agrupamiento que rene el criterio funcional y por producto o proyecto de mismo tiempo, as la organizacin evita elegir una base en lugar de otra, eligiendo ambas al mismo tiempo, pero al hacerlo la estructura es de autoridad dual sacrificando el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse 2 tipo de estructuras matriciales: Forma permanente: es ms o menos estable Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado, y la gente se desplazan frecuentemente. Es utilizada por laboratorios, empresas aeroespaciales.

CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION Centralizacin y descentralizacin. La CENTRALIZACION es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organizacin, ya que las decisiones son tomadas por una sola persona, y luego implementadas a travs de la supervisin directa Se DESCENTRALIZA porque no todas las decisiones ser entendidas en un centro, en un cerebro (es una cuestin de competencia). La otra razn es porque permite responder rpidamente a las condiciones locales. Tambin es un estmulo para la motivacin. El proceso por el cual se pasa de la centralizacin a la descentralizacin se llama DELEGACION. La DESCENTRALIZACION puede ser: 1- Descentralizacin vertical: se delega formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea. 2- Descentralizacin horizontal: cuando el poder pasa a gente fuera de la estructura de lnea, hacia los lados, a los analistas, a especialistas de apoyo. Es INFORMAL. 3- Descentralizacin selectiva: el poder para tomar distintos tipos de decisin recaen en distintos lugares de la organizacin. 4- Descentralizacin paralela: se dispersa el poder para muchas clases de decisin a un mismo lugar

CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS) Formas de contingencia o situacin.

Estas influyen la eleccin de parmetros de diseo y viceversa.

1- Edad y tamao: puede ser joven o madura. En cuanto a la dimensin una organizacin puede ser: grande, mediana o pequea. Cuantos ms aos tiene una organizacin ms formalizado es su comportamiento, lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamao. Tambin se ha constado que cuanto ms grande es una organizacin ms elaborada es su estructura, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados sus componentes administrativos. Cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades.

2- Sistema tcnico o tecnologa: se refiere a las herramientas usadas en el ncleo operativo para producir los outputs (bienes o servicios) y presenta las siguientes caractersticas: cuanto ms regulado o ms controlado est el trabajo de los operarios ms formalizada y burocratizada ser la organizacin. A mayor complejidad del sistema tcnico ms elaborado el profesional ser el staff de apoyo.

3- Entorno o ambiente: es el ambiente externo de la organizacin e incluye el mercado, el sistema cultural, poltico, econmico, y se aprecia que: Cuanto ms dinmico es el entorno ms orgnica es la estructura. Cuanto ms compleja es el entorno ms descentralizada es la estructura Cuando el entorno se vuelve muy hostil (crisis) hace que la organizacin centraliza su estructura provisionalmente. Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones.

El ambiente puede ser:

Estable Simple

Dinmico orgnico

Descentralizado burocrtico Descentralizado (estandarizacin de destrezas) (ajuste mutuo)

Complejo

Centralizado burocrtico Burocrtico orgnico (estandarizacin de procesos (supervisin directa) de trabajo)

4- Poder: este factor tiene en cuenta el grado en que una organizacin es controlada desde afuera. Aprecindose lo siguiente:

Cuanto mayor sea el control externo ms centralizada y formalizada ser la estructura. Una coalicin externa dividida har aparecer en la organizacin una coalicin externa politizada. La moda favorece la estructura del momento y tambin lo hace la cultura, aunque a veces sea inadecuada.

CAPITULO 7. EL DISEO COMO CONFIGURACION

Los mecanismos coordinadores, los parmetros de diseo y los factores situacionales son los que forman las configuraciones. CUMBRE ESTRATGICA: ejerce una tendencia hacia la centralizacin, por la que puede retener el control sobre la toma de decisin. Esto lo logra cuando confa en la supervisin directa para la coordinacin. En la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la configuracin llamada estructura simple.

LA TECNOESTRUCTURA ejerce su tendencia hacia la estandarizacin especialmente por la de procesos de trabajo, la forma ms cerrada porque el diseo de las normas es su razn de ser. Esto equivale a una tendencia hacia la descentralizacin horizontal limitada. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organizacin se estructura como una burocracia mecnica.

NCLEO OPERATIVO. Buscan minimizar la influencia de los administradores sobre su trabajo. Promueven la descentralizacin horizontal y vertical. Cuando tiene xito, trabajan en forma relativamente autnoma, logrando la coordinacin que sea necesaria a travs de la estandarizacin de destrezas. Los operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo por la confianza en la capacitacin exterior que mejora sus destrezas. La organizacin se estructura como una burocracia profesional.

LNEA MEDIA: Los gerentes buscan autonoma pero deben lograrla extrayendo poder de la cumbre estratgica para abajo y, si es necesario, desde el ncleo operativo hacia arriba, para concentrarlo en sus propias unidades. Favorecen la descentralizacin vertical limitada. Como resultado, ejercen una tendencia para balcanizar la estructura, para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias decisiones, siendo restringida la coordinacin a la estandarizacin de sus producciones. De esto resulta la forma divisional.

STAFF DE APOYO: Gana la mayor influencia en la organizacin no cuando sus miembros son autnomos sino cuando se pide su colaboracin en la toma de decisiones, debido a su pericia. Esto sucede cuando la organizacin est estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de coordinar dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo. La configuracin adopta la configuracin de adhocracia.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

La Estructura Simple se caracteriza: No es elaborada Una divisin del trabajo floja Minima diferenciacin entre sus unidades Una pequea jerarqua gerencia Comportamiento poco formalizado

Mnimo uso del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. El Staff de apoyo son generalmente empleados por contrato y no se los incluye permanentemente dentro de la organizacin. El mecanismo coordinador es la supervisin directa. El poder sobre todas las decisiones importantes est centralizado en manos del director general (dueo). La parte clave de la estructura simple es la cumbre estratgica. La comunicacin fluye informalmente.

El flujo de trabajo tiende a ser flexible, siendo las tareas del ncleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. La decisin es flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. La formulacin de la estrategia es la nica responsabilidad del director general. La Estructura Simple tiene un amplio alcance de control de la cumbre estratgica, sin unidades de staff ni tecnoestructura, lnea media insignificante o nula y gran ncleo operativo.

CONDICIONES PARA QUE EL MODELO SEA EFICAZ: Ambiente: simple y dinmico Sistema tcnico: no sofisticado y no regulador. Poco o nada. Edad: joven, organizacin que recin comienza, primera generacion. Tamao: pequeo. Mecanismo coordinador: supervisin directa. Poder: no es muy controlado desde el exterior Parmetros de diseo: o Capacitacin: poco

o o o o o

Formalizacin: poco Adoctrinamiento: no Agrupamiento: poco y funcional. Enlaces laterales: poco/nada Modelo: centralizado

VENTAJAS La centralizacin asegura que la respuesta estratgica refleje el total conocimiento del ncleo operativo Responde rpido al cambio Favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratgica Fcil comunicacin. Se adapta fcilmente. Responde rpido al cambio. Su sentido de misin.

DESVENTAJAS la centralizacin puede causar confusion entre las cuestiones estratgicas y operativas. Es riesgosa porque depende de la salud y antojo de un individuo (dueo)

Las organizacin en crisis vuelven a la estructura simple Las organizaciones que tiene un modelo de gestin muy paternal o autocrtico tambin vuelven a la estructura simple Las organizaciones religiosas vuelven a la estructura simple porque la cabeza de la organizacin es un lder carismtico. Los niveles jerrquicos surgen porque existe un tramo de control o supervisin. Un grupo de subordinados necesitan supervisin. El dueo y la organizacin se confunden (dueo = organizacin)

CAPITULO 9: BUROCRACIA MECNICA.

Es un modelo rgido, centralizado

En el NCLEO OPERATIVO tareas son: Rutinarias Altamente especializadas, con procedimientos muy formalizados Es especializado tanto vertical como horizontalmente. La LNEA MEDIA (o estructura administrativa): Tiene una aguda distincin entre lnea media y staff. Est totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales Los gerentes de la lnea media tienen 3 tareas importantes que cumplir: 1- Manejar los conflictos que se originan entre los trabajadores del ncleo operativo. 2- Trabajar en el rol de enlace con la tecno-estructura para incorporar sus normas hacia abajo en las unidades operativas. 3Apoyar las corrientes verticales de la estructura agregando informacin retroalimentada hacia arriba de la jerarqua y elaborar tambin los planes de accin que bajan.

La parte clave de este modelo es la TECNOESTRUCTURA. El mecanismo de coordinacin principal es la ESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO. Los parmetros diseo principales son: Formalizacin del comportamiento Especializacin de la tarea vertical y horizontal. Agrupamiento de unidades funcional. Unidad operativa grande Centralizacin vertical Descentralizacin horizontal limitada porque es hacia la tecnoestructura (los analistas son quienes comparten algo de poder con la cumbre estratgica. Existe mucho planeamiento de la accin.

Factores situacionales o condiciones: Edad: antigua. Ambiente: simple y estable Sistema tcnico: no automatizado pero si regulador. Control extremo (de afuera hacia adentro)

Es un modelo que presenta gran obsesin por el control para eliminar toda incertidumbre y como son estructuras cargadas con conflictos se requiere sistemas de control para contenerlos. La CUMBRE ESTRATEGICA: se ocupa de afinar la maquina burocrtica buscando la manera ms eficiente de producir (mejorar el desempeo). No resuelve los conflictos sino que suele embotellarlos Tambin la supervisin directa es otra preocupacin importante de la direccin.

La ESTRATEGIA es creada en la cumbre estratgica y es un proceso de arriba hacia abajo con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin; se formula una estrategia con amplia perspectiva y se enva hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin ( se desagrega en programas y planes de accin)

CAPITULO 10: BUROCRACIA PROFESIONAL. Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de destrezas. La parte clave de la organizacin: ncleo operativo.

Principales parmetros de diseo:

Ambiente complejo y estable

El trabajo del ncleo operativo confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y su parmetro asociado es la capacitacin y enseanza. Los profesionales del ncleo operativo tienen considerable control de su trabajo. El profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La capacitacin inicial viene desde afuera.

La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica pero a diferencia de la burocracia mecnica que genera sus propias normas, el la burocracia profesional las normas se originan fuera de la organizacin. Otra diferencia con la burocracia mecnica es que sta confa en la naturaleza jerrquica (poder del cargo). La burocracia profesional se enfatiza en la autoridad de naturaleza profesional (poder experto). El profesional tiene 2 tareas bsicas: 1. clasificar la necesidad del cliente lo que indica usar un programa estndar.

2. ejecutar/aplicar el programa.

El NCLEO OPERATIVO es la parte clave de la organizacin y el STAFF DE APOYO es otra parte tambin totalmente elaborada centrada en servir al ncleo operativo. En cuanto a la ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA emergen jerarquas administrativas paralelas: Una democrtica de abajo hacia arriba para los profesionales. Otra burocrtica mecnica de arriba hacia abajo para el staff de apoyo.

La tecnoestructura y la lnea media no estn muy elaborados. Los profesionales del ncleo operativo usan procedimientos difciles de aprender pero bien definidos, esto significa que el ambiente debe ser complejo y estable.

La formacin de la estrategia es desde afuera de la organizacin hacia adentro y desde abajo hacia arriba.

CAPITULO 11: FORMA DIVISIONAL.

Mecanismo coordinador: ESTANDARIZACIN DE PRODUCTOS O RESULTADOS.

Parte clave de la organizacin: LNEA MEDIA. Principales parmetros de diseo: Grupo comercial. Sistema de control de desempeo. Descentralizacin vertical limitada paralela.

Factores situacionales: Mercados diversificados Cada divisin es autnoma (se autoadministra) Es antigua. Grande Ambiente ni muy complejo ni muy dinmico. Necesidad de poder de los gerentes intermedios.

En la LNEA MEDIA encontramos las divisiones. En el CUARTEL GENERAL administracin general. (cumbre estratgica) se encuentra la

La forma divisional confa en la base de mercado para agrupar las unidades en la cima de la lnea media. Cada divisin contiene sus propias actividades funcionales minimizando la interdependencia entre las divisiones que operan en forma autnoma, el cuartel general controla los resultados (control ex post facto). El cuartel general tambin la responsabilidad de ensear a los gerentes de divisin y adoctrinarlos para que persigan las metas que se le establecen. La supervisin directa puede servir como mecanismo coordinador de apoyo.

El cuartel general delega mucho poder (porque cada divisin es autnoma) pero retiene ciertos poderes para poder ejercer control: Asigna los recursos financieros generales. Disea el sistema de control de desempeo. Suministra ciertos servicios de apoyo a las divisiones. Puede trasladar gerentes de una divisin a otra.

El factor situacional por encima de todos que conduce a la forma divisional es la diversidad de mercados.

Etapas en la transicin hacia la forma divisional 1- Forma integrada: el producto final es vendido en el mercado. Las unidades responsables de los distintos pasos en la cadena de produccin son esencialmente funcionales y carecen de la autonoma de las distintas divisiones.

2- Forma del Subproducto: la forma integrada busca mercados ms amplios y tiene la alternativa de comercializar productos intermedios en el mercado abierto. A cada eslabn en la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonoma para comercializar los subproductos. Confa en el planeamiento de la accin para manejar las interdependencias entre las divisiones. Ej.: industria crnica, se vende el cuero como un subproducto.

3-

Forma del Producto Relacionado: se descompone an ms la cadena de procesamiento hasta que las divisiones venden en el mercado lo que se suministra entre ellas. Lo que mantiene unido la cadena de procesamiento es alguna gua comn entre sus productos. El planeamiento central en el cuartel general debe ser menos restrictivo que en la forma del subproducto y estar ms ocupado en medir el desempeo que en percibir accin.

4- Forma conglomerada o divisional pura: la empresa se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas y la organizacin se mueve hacia la forma

conglomerada adoptando la estructura divisional pura. Las divisiones no se relacionan, cada divisin es autnoma y tiene su producto propio.

CAPITULO 12: ADHOCRACIA.

Mecanismo coordinador: AJUSTE MUTUO. Parte clave: STAFF DE APOYO en la adhocracia administrativa y NCLEO OPERATIVO en la adhocracia operativa junto al staff de apoyo.

Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace Estructura orgnica Descentralizacin selectiva Especializacin horizontal de los cargos (cada uno cumple un rol especfico) Capacitacin Agrupamiento funcional y de mercado, ambos al mismo tiempo.

Factores situacionales: Ambiente complejo y dinmico Joven en el caso de la adhocracia operativa Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado en el caso de la adhocracia administrativa.

La INNOVACION requiere de esta configuracin, es capaz de fusionar expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyectos Ad-hoc (creado al efecto) que funcionan sin tropiezos

Es una ESTRUCTURA ORGNICA con poca formalizacin del comportamiento, alta especializacin horizontal de tareas basada en la capacitacin formal. Tiende a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero luego distribuirlos en grupos pequeos de proyectos basados en mercado para hacer su trabajo.

Es un modelo de configuracin FLEXIBLE que cambia su forma interna con frecuencia. Contrata y da poder a expertos que son profesionales con conocimientos y destrezas, pero a diferencia de la burocracia profesional la adhocracia no puede confiar en la estandarizacin de destrezas de los expertos para la coordinacin porque esto llevara a estandarizar en lugar de innovar. La centralizacin es SELECTIVA tanto horizontal como verticalmente y el poder es distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones, nadie monopoliza el poder de innovar.

Existen 2 tipos de adhocracia: 1. ADHOCRACIA OPERATIVA:


innova y sirve al cliente no hay encasillamiento frente a un requerimiento de un cliente la adhocracia operativa realiza un esfuerzo creativo para darle solucin. El ncleo operativo y el componente administrativo estn fusionados Ej.: agencia de publicidad.

2. ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:

Emprende proyectos para servirse a si misma No son empresas jvenes Hace una aguda distincin entre el componente administrativo y el ncleo operativo. El ncleo operativo est truncado (separado) Son empresas grandes. Ej.: empresas petroleras

Con el tiempo la Adhocracia tiende a BUROCRATIZARSE a medida que envejecen porque encuentran un posicin en la que pueden aplicar procesos ya aprendidos y repiten (eso se llama estandarizacin). Permanecen en un ambiente complejo y dinmico siempre e innovar permanentemente produce desgaste.

La adhocracia tiene 2 desventajas o inconvenientes importantes: Problemas de comunicacin y carga desigual de trabajo lo cua

CAPITULO 13 MANAGEMENT JAPONES (NARVAEZ) Este modelo de gestin fue inventado por los japoneses Est basado en dos conceptos: 1. La Teora del Consenso: las decisiones no programadas que toma la alta direccin no son unipersonales, sino que son grupales lo que permite elaborar ms alternativas y se tienen en cuenta ms variables (ej.: personalidad). Antes de decidir es necesario poner en conocimiento a toda la organizacin y esperan recibir sugerencias y luego se toma la decisin. 2. La Calidad Total: fue instaurado por Toyota. Se verifica la calidad de los procesos. En estados unidos no funcion igual que en Japn por su du cultura. Hay 3 habilidades diferentes que permiten que una empresa sea competitiva: 1- Capacidad para resolver los problemas que se presentan por producir bienes nicos. Aos atrs la planta de produccin produca en gran escala pero los especialistas de hoy buscan permanentemente nuevas soluciones a todo tipo de problemas 2Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y la mejor forma de satisfacerlas ( requiere de un profundo conocimiento de las preferencias del consumidor )

3- Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar oportunidades y los que tienen a cargo solucionar problemas. Nuevas formas de estructuras: NETWORKS: Las redes son aptas para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad ya que permiten construir un conjunto nico de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular Tienen descentralizado el planeamiento y el control. Las relaciones internas son bsicamente laterales.

Los miembros se encuentran con un alto grado de integracin ya que las posiciones formales e incluso las divisiones no constituyen una barrera, por el contrario se establecen slidas relaciones interpersonales entre distintos grupos y en el interior de los mismos tambin. Las redes se adaptan a los ambientes complejos, cambiantes y turbulentos.

SPIDERWEB: En este tipo de organizacin se trabaja minimizando el nivel de autoridad formal con escaso grado de conexin con los parmetros de diseo de las estructuras tradicionales La descentralizacin es llevada a su mxima expresin. Los nodos operan con altsima independencia donde a veces no es necesario compartir informacin entre ellos. En los nodos estn acumulados los conocimientos que permiten a la organizacin ser competitiva y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad formal. La tela de araa puede ser aplicada en sectores de una organizacin o empresa, es comn utilizar este tipo de estructura en sectores de investigacin, de comercializacin, distribucin, etc. OTRAS FORMAS: ORGANIZACIN INVERTIDA: captar la necesidad del cliente y observar como estn segmentados.

STARBURT: a partir de una empresa madre se generan desprendimientos que funcionan como nuevas organizaciones aprovechando las oportunidades que proporciona el mercado. La estrategia es viable en tanto que el organismo central sostenga y supervise las operaciones de pequea escala que realizan las empresas desprendidas del ncleo central.

CLUSTERS (CLAUSTRO): Las organizaciones clusters surgen cuando el nivel de descentralizacin habitualmente en organizaciones divisionales deja de ser efectivo. La gente que es entrenada para una especialidad participa en resolucin de problemas que incluyen perspectivas generales. A diferencia de las adhocracias estas organizaciones se conforman alrededor de tareas relativamente permanentes que incluyen el traslado de un especialista de un cluster a

otro. Ej.: bancos porque tienen seguros o prepagas, tienen distintas unidades de trabajo.

CAPITULO 14: CONTROL. El proceso de control nace del proceso de planificacin, ya que es de la mima accin de planificacin de donde podemos extraer los estndares, contra los cuales realizar la comparacin de los valores reales, de tal forma que dicha medicin comparativa constituya una base slida para definir las correcciones que realimente el proceso de planificacin.

Los controles proporcionan informacin sobre: Aspectos econmicos: relacionados con la rentabilidad que determinada operacin proporciona, acerca de relaciones patrimoniales, con las inversiones que la organizacin realiza en ciertos programas, etc. Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilizacin de valores lquidos que la organizacin posee o espera disponer en un plazo determinado. Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, horas mquina, gastos indirectos, etc., utilizacin plena o subutilizacin de la capacidad productiva, y otros datos que permiten gerenciar el rea.

Para lograr el control efectivo los medios deben adecuarse a las caractersticas de la misma y a las circunstancias por las que las mismas y el contexto pasan. Ej.: poner cmaras de seguridad, arqueo de caja, auditorias, comprobantes, etc.

En sistemas estables el proceso de control puede ser fijo y estandarizado.

En sistemas orgnicos los controles deben ser flexibles y dinmicos.

Caractersticas de los controles segn Drucker:

1-

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en las organizaciones se realizan sobre las acciones llevadas a cado por personas, por medio de personas, que tienen su propia percepcin subjetiva de los hechos observados. Los controles deben subordinarse a los valores y metas que la organizacin debe tener bien definidos.

2- Los controles deben centrarse en los resultados, lo cual se explica a partir de la idea de que son los resultados que obtiene la organizacin los que permiten que sta cumpla con sus metas y objetivos e incluso cumpla con sus responsabilidades sociales. 3- Los controles deben referirse a hechos mesurables.

Las especificaciones que los controles deben satisfacer son:

1- Economa: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce. La informacin que proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante. 2- Significatividad: un nmero relativamente pequeo de controles de trascendencia puede asegurar un control efectivo. 3- Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuando una aproximacin es suficiente y cuando se requiere mayor grado de precisin. 4- Oportunidad: la dimensin temporal no es nica. El control debe ser oportuno.

5-

Sencillez: es fundamental que los controles establecidos sean sencillos para quienes los llevan a cabo y para quienes son controlados.

6- Operatividad: la accin debe ser su eje.

Los pasos que componen el proceso de control son: a. Establecimiento de estndares b. Medicin de desempeo c. Correccin de las variaciones (correccin de desvos)

El xito o la eficacia de los controles radica en el grado de concordancia que guarda con los objetivos y los planes que la organizacin persigue, ya que los controles deben adaptarse a las posiciones y a la personalidad de algn ejecutivo cuya accin sea importante para la empresa o a las preferencias en lo que hace a la forma de interpretar la informacin que los distintos individuos tienen.

El control estratgico est vinculado con la evaluacin de la estrategia y el desarrollo estratgico. El control se encuentra directamente vinculado con el sistema de informacin, siendo este el elemento bsico objeto de atencin de la accin de control. El control estratgico realimento el proceso de planificacin. El control estratgico parte de la evaluacin peridica de los resultados que se alcanzan en la implementacin de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una evaluacin comparativa a travs de indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las reas controladas.

CAPITULO 15: ADMINISTRACIN ACTUAL.

La integracin econmica es un modelo por el medio del cual los pases pretenden beneficiarse mutuamente eliminando progresivamente las

fronteras econmicas existentes entre ellos. La integracin econmica trata de unir esfuerzos y ayudarse mutuamente. Es vista como una estrategia porque los pases involucrados se proponen alcanzar objetivos a largo plazo, que para alcanzarlos hay que vencer las asimetras.

GLOBALIZACIN: es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas. Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa fronteras nacionales.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS Mejora de la calidad de los Normalizacin de los productos, lo productos, reduccin de que puede traer aparejado que los costos, mano de obra clientes de los diversos pases no barata, produccin vean satisfechas sus necesidades concentrada, reducciones puesto que los artculos no se han impositivas en pases que adaptado a la cultura local. desean incentivar la Habilidad en la gestin produccin. administrativa, puesto que si esta no Los productos pasan a ser es suficiente, la globalizacin traera reconocidos en cualquier aparejados mayores costos por el parte del mundo. aumento de recursos involucrados. Se beneficio el comercio El impacto de las estrategias exterior de muchos pases. competitivas globales, puesto que La calidad de trabajo ha las mismas tengan efectos que mejorado en los pases puedan llegar a ser pobres. contraproducentes La comunicacin y el El capitalismo imperante en los conocimiento se han pases del primer mundo es parte de esparcido ampliamente. este juego global al que los pases La financiacin exterior y subdesarrollados deben aprender a otros tipos de ayuda adaptarse para poder progresar y exterior se han impulsado lograr rditos. notoriamente por acuerdos La desigualdad de poderes entre internacionales. pases capitalistas ms poderosos y En el rea de la salud, pases en vas de desarrollo.

Benefici e impuls la investigacin y difundi nuevas tecnologas, tratamientos y medicamentos.

La celeridad con la que muchas veces se han dado cambios propios de la globalizacin han trado aparejados muchos problemas de adaptacin a los mismos. Repercusin global de las crisis financieras locales.

La clave de la globalizacin es que no debilite o anule la libertad de eleccin que tiene cada pas en funcin de su propia cultura y sus propias necesidades.

CALIDAD TOTAL: nace en la dcada del 30 en Japn. Tiene que ver con la implementacin de un sistema que logre efectivamente aunar los esfuerzos de una organizacin para desarrollar productos de calidad, manteniendo y mejorando dicha calidad, integrando a los miembros de las distintas reas de la empresa, de manera que los bienes y servicios producidos sean cada vez mas asimilables a la satisfaccin total del cliente, lo cual incluye tambin el aspecto econmico. El concepto de calidad total abarca desde el inicio del desarrollo del producto y atraviesa todo el proceso productivo, y tiene en cuenta todas las reas de una organizacin.

Deming a mediados del siglo pasado incluy conceptos como: Mejorar la calidad con la utilizacin del ciclo PHVA (planificar hacer verificar actuar), ahora llamado ciclo Deming.

La utilizacin de los cuadros de control y la relevancia de la dispersin en las estadsticas. El Dr. Juran a mediados de los 50 impuls el concepto de que la calidad era un instrumento de la gerencia.

CIRCULO DE CALIDAD: los trabajadores se capacitaban en pequeos grupos, extendiendo as las nociones de calidad hacia todo el personal de

las organizaciones. El trabajo en grupo impulsa el voluntarismo y el desarrollo personal, y el desarrollo mutuo y la implementacin prctica de lo aprendido en la rutina diaria

Herramientas para realizar el control de calidad: 1- Diagramas de Causa Efecto 2- Planillas de Inspeccin 3- Grficos de Control 4- Diagramas de Flojos 5Histogramas

6- Grficos de Pareto 7- Diagramas de Dispersin.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME): Se origin en Japn (Toyota). Es una herramienta muy eficaz cuyo objetivo es producir mejoras en el sistema de gestin de la produccin. La principal mejora es la reduccin de costos. El concepto primordial del mtodo es el poder mantener una constante circulacin en la cadena de produccin, adaptable a todo momento a los cambios de demanda.

Su meta es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso productivo, respetando ajustadamente no solo

la cantidad sino tambin los tiempos de produccin. Como consecuencia disminuyen las reservas y la cantidad del personal requerido en la produccin, reducindose as los costos e incrementando la productividad. Sus pilares son: la eliminacin del stock y respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la empresa.

REINGENIERIA: Re-escribir las reglas. No se trata de ir corrigiendo y mejorando sino Se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero. Puede traer aparejados cambios culturales, estructurales o en la tecnologa.

EMPOWERMENT: es una tcnica que consiste en formar un grupo autogestionario al que se le da poder para tomar decisiones. Es una tcnica muy propia de la adhocracia. Lo que se controla es si se cumpli o no. (el jefe o gerente da poder a un grupo para que tome decisiones). Con esto se logra: motivar, tomar decisiones rpidamente.

BENCHMARKIN (EL MEJOR DE SU CLASE): Es una tcnica que consiste en comparar la forma en que desarrollan las tareas una empresa mejor posicionada o ms exitosa y se trata de copiar intentado optimizar la calidad de los procesos y productos e incrementar la satisfaccin del cliente. Esta metodologa trae aparejada internamente una mejora en la comunicacin agilizando el flujo de informacin.

FRANCHISIN (FRANQUICIA): Es un modelo de negocio que impulsa y facilita la expansin empresarial. Es una concesin de derechos de explotacin de un producto, actividad o nombre comercial otorgado por una empresa a una o varias personas en una zona determinada. Es una especie de

privilegio a partir del derecho de explotacin de una marca reconocida y know how o mtodo de explotacin del franquiciante. Se firma un contrato.

Capitulo 16 Dr. Narvez Qu exige la administracin efectiva en la actualidad? Es suficiente? La administracin efectiva exige en la actualidad conocimientos consistentes en las disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe tener para captar los cambios que en los mercados se operan, e incluso para generar esos cambios a travs de la creatividad con nuevos productos o servicios. Esto no se logra con el mero conocimiento de tcnicas. Las tcnicas son necesarias, pero para quienes son responsables de la decisin de utilizarlas, es fundamental el conocimiento profundo de las variables que harn exitosa su aplicacin en cada caso especfico. De qu depende el xito de la actividad de gerenciar? En general, el xito de la actividad depende esencialmente de, una vez definidos metas y objetivos, lograr alinear valores y cultura con herramientas a aplicar para alcanzarlos. De qu debe ser capaz el gerente de una organizacin? El gerente de una organizacin debe ser capaz de percibir qu est sucediendo en el contexto, que cosas han dejado de suceder, cual es la contribucin y de qu manera encajan en su plan y como se amalgaman las contribuciones individuales de cada uno de los participantes de la misma. Cundo es efectivo el liderazgo? El liderazgo es efectivo si se apoya en valores que son aceptados y compartidos por los miembros de la organizacin. De dnde parte la definicin de un negocio? La definicin de un negocio parte de la comprensin de porqu nuestros clientes eligen comprar nuestros productos o servicios. Por qu los objetivos deben revisarse permanentemente? Esos objetivos deben revisarse a partir de cada cambio de tipo estratgico, deben considerar permanentemente en forma oportuna los cambios que se producen en el mercado en general, y en nuestros clientes en particular. En qu consiste la labor de la planificacin estratgica?

La labor de la planificacin estratgica consiste precisamente en realimentar permanentemente el diseo de escenarios para lograr cambiar a tiempo a partir de las seales y datos que el compartimiento de los consumidores proporciona.

Cul es el anlisis que plantea Peter Drucker respecto de la toma de decisiones? Peter Drucker plantea un anlisis respecto de la toma de decisiones. En primer lugar, sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos dentro de la misma organizacin o si se trata de una situacin excepcional. En el primer caso, sostiene, la solucin debe encararse en base a un principio o una regla. En segunda instancia si el problema no entra dentro de las caractersticas antes mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional. Luego es fundamental definir cules son las metas a alcanzar a partir de la decisin en cuestin, ya que es necesario conocer qu condiciones debe reunir la solucin para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. Tambin debemos considerar cuales de esas condiciones debe reunir la solucin para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. Tambin debemos considerar cuales de esas condiciones son imprescindibles y cules no. Si estimamos que el curso de accin no las cubre, deberemos pensar en otro curso de accin. Por ltimo, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los errores de implementacin que pueden llegar a producirse. Qu se entiende por evaluacin de inversiones de capital? La evaluacin de inversiones de capital es el estudio y aceptacin de proyectos de aplicacin de recursos, cuyos beneficios se esperan recibir en un momento futuro. La evaluacin de inversiones implica formular proyectos de inversin, estimar sus posibles flujos de fondos y evaluarlos, seleccionar proyectos segn un adecuado criterio de aceptacin y finalmente reevaluarlos sistemticamente despus de haberlos aceptado. Por qu hoy en da se habla de la importancia del conocimiento?

Se habla de la importancia del conocimiento dado que a partir de la aparicin del management el conocimiento dejo de ser un fin en s mismo para convertirse en el medio para lograr otros objetivos. Y cada vez ms, el conocimiento apunta a lograr la solucin de problemas especficos. Es hoy factor clave y llave para un buen nivel de vida. Qu se entiende por el tercer sector?

Son nuevos modelos organizacionales que realizan tareas vinculadas con las necesidades sociales, que han demostrado un alto grado de efectividad relativa en la solucin de problemas como la recuperacin de drogadictos, la ayuda a madres solteras, la provisin de alimentacin a gente de sectores econmicos marginales, e incluso en la recuperacin de criminales. Nacieron, en general, gracias al voluntariado. Ej.: Fundaciones, mutuales, clubes (son las organizaciones sin fines de lucro). Defina responsabilidad social Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algn grupo- tienen tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. En Resumen: Compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad ya sean como individuos o como miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisin de impacto positiva o negativa. Qu poder tienen hoy las organizaciones en el mundo? Cul es la nueva responsabilidad/es que tienen dichas organizaciones?

El proceso de globalizacin ha provocado una disminucin del poder de los gobiernos nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos. Ese aumento de la influencia y poder implica una mayor responsabilidad de las organizaciones hacia la comunidad. Este influye en las condiciones de vida de quienes estn relacionados con ellos con ellas de alguna manera. Estilo de organizacin ideal Este estilo no existe, dado que ninguna organizacin exitosa se aferra a un nico paradigma, ya que, por ejemplo, en momentos de crisis deber centralizar sus decisiones. TEORA DE LA ORGANIZACIN Cada tema y aporte realizado en la teora de la org los aplico Simon. Incursiono dentro de la adm de diversos temas: critico los principios de adm, realizo un anlisis del proceso desicional, analiz la racionalidad en el comportamiento adm, completo la elaboracin de una teora del equilibrio de la org, trabajo sobre temas como autoridad, comunicacin, eficiencia, se separa de lo que es la estructura, etc.

CRITICA LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN


Especializacin Unidad de mando vs. Organizacin por finalidad

Alcance del control: se ejerce un control ms eficaz cuando menor es el nmero de subordinados pero se aumentan los niveles jerrquicos lo que trae problemas con la comunicacin

Los critica a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad. Sostiene que la especializacin no es un principio, sino una caracterstica de cualquier esfuerzo conjunto, pone en duda el criterio y de que manera determinada se debe especializar para obtener mayor grado de eficiencia, mejor dicho como obtener una mayor productividad de los recursos empleados. Hace lo mismo con alcance de control, el cual dice que este principio se opone al que sostiene que la eficiencia adm mejora reduciendo al mnimo el nro de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto.

La solucin es el principio de eficiencia. La eficiencia alude a la consecuencia de un objetivo determinado. La eficacia radica en obtener el objetivo al menor costo, o con el mismo costo aumentar la cantidad producida. Entre todas las alternativas disponibles se debe seleccionar aquellas que proporcione el mayor rendimiento neto a la org.

DECISIONES Es un comportamiento intencionado orientado hacia la consecuencia de metas u objetivos. Cuando las decisiones llevan a la seleccin de una finalidad ultima, se dice que llevan a un juicio de valor. Cuando se selecciona la alternativa para obtener esa finalidad, se la denomina juicio de hecho. Si tomamos decisiones respecto distintas alternativas es un juicio de hecho. El concepto de finalidad implica la existencia de una jerarqua decisional, en la cual cuando se obtiene el objetivo para a ser un medio para consecuencia de otro, se denomina cadena de medios a fines.

Proceso decisorio consta de 5 etapas: 1) Percepcin de la necesidad de decidir porque se nos presentan problemas. 2) Anlisis del problema en funcin de los objetivos perseguidos y las condiciones para una solucin 3) Elaboracin de alternativas de solucin de acuerdo al costo/beneficio 4) Evaluacin comparativa de las alternativas. (juicio de hecho) 5) Seleccionar la alternativa mas adecuada

6) Ejecucin 7) Control

decisiones programadas

Para Cyert y March el proceso poltico decisorio pasa por 3 etapas: En toda organizacin existen grupos de poder (coalicin) que quieren imponerse.

A) negociacin de la composicin y condiciones de la coalicin B) organizacin interna de control C) adaptacin de los acuerdos en funcin de la situacin contextual. (Segn la situacin imperante)

AUTORIDAD Barnard dice que habra que tratar de reemplazar en cuanto se pueda este concepto por influencia organizacional, que el empleado tenga voluntad o buena influencia para que tener una buena predisposicin para hacer sus tareas, se trata desde la direccin. Trabajarlo desde la motivacin. La idea para Simon consiste en suplir en la mayor medida posible, la utilizacin de la autoridad, para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de mayor efectividad en la medida que se gener una importante dosis de lealtad hacia la org en los subordinados. Esa lealtad puede llegar a generar problemas, cuando basado en l , un subordinado tome decisiones correctas en funcin del rea restringida de valores que maneja.

RACIONALIDAD Se refiere a la adopcin de las alternativas que nos ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la org para obtener el fin que se quiere alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de valores cuyas consecuencias fueron valoradas. Esta relacionado con el concepto hombre administrativo, un individuo que siempre selecciona la alternativa mas eficiente. Pero hay una limitacin en la racionalidad del individuo, la imposibilidad de conocer las mltiples consecuencias posibles de las decisiones presentes. Es un individuo diferente al del homo economicus.

El hombre econmico trabajaba por el miedo al hambre (Taylor) El hombre administrativo se opone al hombre econmico y busca lograr la EFICIENCIA. El hombre tiene una capacidad limitada naturalmente por lo que solo se puede esperar decisiones SATISFACTORIAS

TEORA DEL EQUILIBRIO Simon clasifico los aportes que los participantes realizan a la teora de la siguiente manera: 1) Aportes directos: cuando las finalidades de la org tienen para los individuos un valor personal directo. 2) Aportes indirectos, los casos en que la org ofrece incentivos materiales o no para conseguir que el participante ample su rea de aceptacin, conviniendo que trabaje para obtener los fines de la organizacin. No comparte el objetivo. Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el status de la org. Los 3 tipos de participantes que considera que intervienen en una org son: -dueos: aportan el capital con el objetivo de recibir una contribucin -clientes: tiene su inters en los bienes o servicios que les proporciona la org. -empresario: inters directo en los objetivos de la org. -empleados: al no tener relacin directa con los objetivos de la org, deben recibir incentivos para que quieran permanecer dentro de la org. Una finalidad de la org es percibida de distintas formas, segn el rol de cada persona. As obtener un de determinada calidad y caracterstica es una finalidad personal para cada cliente. Los objetivos de la org no pueden ser estticos en su totalidad ya que deben resultar atractivos a los clientes para que ellos sigan generando los aportes para que la org sobreviva. Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como recompensa del aporte que realizan, la supervivencia de la org y obtener los objetivos de la org son tambin incentivos importantes. El equilibrio de la org se obtiene en la medida que la org sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrn la participacin de los

distintos actores de la misma.

En toda organizacin existen participantes (dueos, propietarios, empleados, clientes y proveedores) todos aportan o contribuyen en busca de una retribucin y es necesario para que la organizacin funcione Los dueos aportan capital su retribucin es la utilidad Los empleados aportan trabajo su retribucin es el salario. Los clientes aportan ingresos por ventas su retribucin es la satisfaccin.

COMUNICACIN Simon la define como el proceso mediante el cual se transmite las decisiones de un miembro a otro de la org. Divide los canales y medios de comunicacin en formales y no formales.

Formales: Aquellos medios donde los miembros de la org se comunican con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones de la empresa. Ej: manuales de tarea, de procedimiento, las actas, los informes, etc Informales: Aquellas que fluyen en funcin del esquema real de relaciones. Se crea alrededor de las relaciones personales que tiene los miembros de la org, haciendo abstraccin de las normas establecidas.

La trascendencia que la comunicacin tiene en el desempeo de la org hace que en muchas org se desarrollen tareas especficas vinculadas con este tema que a veces se llama depsitos de memoria, archivos, registros, etc. Para Rubinsztein lo tradicional de la comunicacin representa la transmisin de informacin, pero desde su punto de vista la comunicacin no es proceso de transmisin de informacin, sino que representa el proceso de compromiso e interpretacin de expresiones humanas que plasmadas en peticiones y promesas se enuncian entre si los componentes de la org. Dice que el lenguaje es accin y no existe accin sin utilizacin del lenguaje cualquiera sea su forma.

TEORA DEL CONFLICTO

Aparece cuando desaparece el equilibrio entre el aporte y la retribucin.

Simon, March y Guetzkow definieron 3 tipos de conflictos: 1-individual, se desarrolla fuera de la org, situado en el individuo. Ej: empleado descontento

2-organizacional/intergrupal: tiene como escenario a la org, entre grupos 3-interorganizacional, situado fuera de la org. La organizacin vs. Otra organizacin.

Cuando existen objetivos compartidos se puede solucionar de la siguiente forma:

la solucin total, cuando el conflicto se origino por la falta de informacin, ya que al brindarse la informacin el conflicto desaparece. Se brinda toda la info y se resuelve. solucin por persuasin, cuando hay diferencias en algn subobjetivos. Trata de convencer.

Cuando hay objetivos diferentes la solucin puede ser por negociacin, entre los cuales son:

modelos de negociacin propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas. o Ganar/ganar: ambas partes sacan alguna ventaja o Ganar/perder. manejo poltico, la negociacin no tiene un marco definido de alternativas y restricciones. (1 gana otro pierde). Quien tiene la autoridad toma la decisin y esta se cumple. EL ESTRUCTURALISMO

Max Weber present un modelo de control social denominado BUROCRACIA, cuyo origen se remonta a la poca de la Revolucin Industrial.

BUROCRACIA

Forma de administracin que subsistiera a las personas. Weber dijo que el estudio de la administracin fue necesario para pasar del sistema feudal a las naciones. Despersonaliz las funciones. Las funciones son indispensables pero las personas no. Weber no utiliza la organizacin formal.

Poder: capacidad de obtener obediencia. Capacidad de influir, de hacerse obedecer. Capacidad de que A haga que B haga algo que de otro modo no hara. Autoridad: aptitud para hacer cumplir las rdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia en la legitimidad de las mismas por parte de los

subordinados. Es una forma de poder, es el poder legitimado es decir consensuado. Autoridad tradicional: basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada. Autoridad que no se cuestiona, es irracional. Autoridad carismtica: se justifica por las cualidades personales del lder, siendo bsicamente inestable y presentando habitualmente problemas de sucesin. Es irracional, la persona se ve seducido por ese tipo de persona. Ej.: jess, mandela, eva peron. Autoridad burocrtica o racional legal: las rdenes son aceptadas porque se basan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes las reconocen como la forma ms eficiente de hacer las cosas. Es racional. Es legal porque tiene un poder de coaccin o cohesin es decir obligar. Debe existir separacin de la propiedad respecto del ejercicio de las funciones administrativas, que deben ser remuneradas por medio de un salario fijo, y ser cubiertas atendiendo exclusivamente la idoneidad que el candidato demuestre para el puesto a cubrir Las comunicaciones siempre debe ser formal y la divisin del trabajo es la clave para obtener racionalidad en el manejo de la organizacin a travs de rutinas y procedimientos estandarizados. Los integrantes deben realizar sus tareas actuando en forma impersonal, basando su actuacin en las leyes, que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos en lo que hace a la realizacin de su tarea. El empleo debe ser la unica ocupacin profesional del empleado, y su evolucin jerarquica se determina en funcin de la evaluacin que de su desempeo realicen sus supervisores., la carrera. Los cambios se instrumentan lentamente. Es absolutamente formal este modelo. La rigidez y el nivel de centralizacin lo hacen difcilmente aplicable en forma universal. Weber trabaj sobre un modelo de control social aplicable a la administracin publica. Su modelo aporto: o Racionalidad y competencia tcnica a la tarea de administrar. o Gener rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de estandarizacin por la necesaria uniformidad de rutinas y procedimientos y en las decisiones.

BENEFICIOS: Mayor eficiencia por la divisin del trabajo Previsibilidad de comportamientos individuales porque todo ya esta pautado.

Canales de comunicacin preestablecidos. Formal y vertical, no esta prevista la comunicaron interdepartamental Unidad de interpretacin. Continuidad de la organizacin Impersonal. CRITICAS Modelo resistente al cambio por el tipo de comunicacin Despersonalizacin de las relaciones. Las personas se cansan de hacer siempre lo mismo, buropatologa. Poca orientacin al cliente Superconformidad con la rutina Decisiones solo por va jerrquica

ESTRUCTURALISTAS

MERTON: Tipos de funciones: 1. manifiestas: observables, afloran dentro de la organizacin permitiendo su observacin y estudio. 2. Latentes: subyacen en el comportamiento de los individuos pertenecientes a la organizacin, lo que no significa que no generen un proceso de influencia sobre los actores, incidiendo de esa manera en sus actos de forma no manifiesta. Estas provocan disfuncin que generarn inconvenientes en el proceso de alcanzar los objetivos fijados.

COFLICTO: es inherente a todo grupo humano, resultando entonces los modelos de control social destinados a manejar su nivel dentro de la organizacin. Tambin es fuente de disfuncin. SELZNICK:

2.

o TIPOS DE FUNCIONES: Deseadas o

No deseadas.

o o o

Los objetivos personales de los integrantes y la descentralizacin generan DISFUNCIONES porque no se logra maximizar los objetivos de los distintos departamentos. La DEPARTAMENTALIZACIN es una consecuencia negativa de la descentralizacin porque el agrupamiento en distintos sectores provoca la aparicin de objetivos especficos, cuya defensa produce lucha por el poder en la organizacin. La excesiva centralizacin es fuente de disfunciones tambin. La burocracia como control social debe promover la supremaca del objetivo nico de la organizacin. Las burocracias son sistemas adaptativos q no deben ser tratados como sistemas cerrados.

GOULDNER: Tipos de funciones:

1. deseadas: normas porque definen lo que se debe exigir a cada empleado. 2. no deseadas: apata de los empleados, no compromiso.

Tipos de burocracia:

1. burocracia fingida: normas impuestas desde el exterior a la organizacin, y no comprendidas por integrantes de la misma. 2. burocracia representativa: las normas y los procedimientos son definidos por especialistas cuya autoridad profesional es reconocida por los miembros de la organizacin. El control no es generador de conflicto, control legitimado. 3. burocracia punitiva: impuestas las reglas el control es muy rgido y las penalidades muy severas.

LA ADMINISTRACIN Y LA PRODUCTIVIDAD.

La administracin y la productividad se relacionan en que la administracin ha evolucionado en la bsqueda constante de incrementar la productividad. El factor generador de eficiencia fue la maquinaria, no la mano de obra. Las organizaciones son las que producen cambios sociales. La tecnologa solo acta como herramienta. La gerencia es una tecnologa que ha producidos cambios sociales significativos. La gerencia es quien toma las decisiones, las decisiones no programadas que tienen que ver con el objetivo de la organizacin. Definicin de productividad: relacin del volumen de la produccin con el volumen total de los factores que han intervenido en el ciclo de produccin.

Los estndares y ratios son de utilidad para medir desempeos individuales u organizacionales, son medidas que se desarrollan para definir comparaciones. La rentabilidad es un ratio, porque se la compara con otras rentabilidades. Productividad segn la OIT: es la relacin entre produccin e insumos. Tambin, el cociente entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos que se hayan empleado en la produccin.

Productividad= produccin / insumos

Los recursos representan la forma en que los factores de produccin se concretan en la realidad: Tierra, Materiales; instalaciones, Maquinas y Herramientas; Servicios del hombre; Capital. La productividad puede aproximarse a un rendimiento, ya que se origina de la relacin entre una produccin y los insumos realizados para obtenerla. Dicho rendimiento cobra sentido cuando se lo utiliza para comparar, estableciendo parmetros indicativos para perodos determinados, que comprados con los rendimientos de otros perodos, permitirn establecer el grado de evolucin en un cierto lapso. La produccin se refiere a la funcin y actividad de producir bienes y/o servicios. Formas de aumentar la productividad: 1. Aumentando la produccin y manteniendo constante la utilizacin de insumos. 2. Aumentando la produccin en mayor proporcin respecto al aumento de insumos. 3. Disminuyendo los insumos y manteniendo constante la cantidad producida. 4. Disminuyendo los insumos en mayor proporcin respecto a la disminucin de la produccin. 5. Aumentando la produccin y disminuyendo insumos al mismo tiempo.
o

No siempre un aumento en la produccin se traduce como un aumento de la productividad ya que tal aumento en la produccin pudo haber hecho incrementar los insumos de tal manera que la productividad en vez de aumentar pudo haber disminuido. Eficacia: es el grado en que se alcanzan las metas. Es la obtencin de los objetivos propuestos. Eficiencia: es la forma en que se combinan los insumos o recursos para lograr determinado objetivo. Nos brinda una pauta entre un determinado resultado esperado y resultado efectivamente alcanzado. No es correcto definir productividad= eficacia/ eficiencia porque la eficiencia no la puedo medir en nmeros, es cualitativa. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD:

o o

o o

1. Productividad parcial: relaciona la cantidad producida con uno solo de los insumos utilizados para obtener esa produccin. Ej: productividad de la mano de obra. Productividad parcial= produccin / insumos 2. Productividad de factor agregado: es la relacin que se establece entre la produccin y sus insumos luego de restados ambos conceptos el total de las materias primas, servicios y bienes intermedios comparados. El valor de los insumos de mano de obra y capital es el valor agregado. Prdad F A= produccin total - materias primas, servicios y bienes comprados insumostotales materias primas, servicios y bienes comprados. 3. productividad total: es la relacin entre la produccin total (la resultante de la gestin bajo estudio) y la suma de todos los insumos involucrados en esa produccin. Productividad total = produccin total / insumos totales o Productividad del Trabajo: se relaciona la cantidad de unidades producidas con el tiempo total que llev producirlas. La productividad concebida entonces como una medida del progreso tcnico permita establecer relaciones entre dicho avance y la duracin de los trabajos. Produccin Productividad del trabajo= nmero de horas trabajadas

La productividad parcial de mano de obra est por otros insumos: calidad de las materias primas, caractersticas de lo equipos productivos, capital al servicio de la produccin, capacidad de planta instalada. Tambin se ver afectada por insumos menos tangibles: la organizacin y direccin de la organizacin, capacitacin y el entrenamiento del personal, las respuestas de empleados y subordinados, la cultura de la organizacin, el grado de desarrollo alcanzado por la organizacin. La OIT define que el contenido del trabajo significa la calidad de trabajo contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas hombre o en horas mquina. El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en llevar a cabo una operacin si el diseo o la especificacin fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollaran de acuerdo con lo previsto y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin. (costo estandarizado). Es el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente para obtener una unidad de produccin. Elementos que se suman al contenido bsico del trabajo: a. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto: es el tiempo que se invierte por encima del contenido bsico de trabajo y que se debe a caractersticas del producto que es posible suprimir.

b. Contenido suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin de funcionamiento: es el tiempo invertido por encima del contenido bsico de trabajo ms A, debido a deficiencias inherentes al proceso o mtodo de fabricacin o de funcionamiento. c. Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin: es el tiempo durante el cual el hombre o mquina, o ambos, permanecen inactivos porque la direccin no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar eficazmente. d. Tiempo improductivo imputable al trabajador: es el tiempo durante el cual el hombre o la mquina, o ambos, permanecen inactivos por motivos que podra remediar el trabajador.

VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE PRODUCTIVIDADES PARCIALES. 1. Facilidad en la realizacin de los clculos. 2. facilidad en la obtencin de los datos necesarios para su clculo 3. En ciertos sectores ya se disponen de ciertos indicadores de productividades parciales: produccin por horas hombre. 4. cuando se utilizan combinados con mediciones de productividad total, permiten efectuar adecuados diagnsticos por reas de desempeo. 5. Facilidad en la comprensin de su significado. LIMITACIONES DE LAS PROD PARCIALES: 1. Se puede llegar a conclusiones errneas si no se tiene la preocupacin de utilizarlas combinadas con indicadores totales y con anlisis individuales por factor. 2. Tomadas aisladamente no tienen forma de explicar los aumentos en los costos globales. 3. De tomarlas en forma individual, pueden asignar malas responsabilidades en su evaluacin por sectores. 4. no toma en cuenta en sus clculos los factores intangibles de la produccin aunque sus mediciones se vern influenciados por ellos. Elementos que forman parte de la produccin total tangible.

Unidades terminadas: se incluyen todos los bienes y/o servicios fabricados y no los vendidos Unidades en proceso de fabricacin Renta de colocaciones financieras. Otros ingresos: deben considerarse otros ingresos que la empresa produzca y para los cuales se han afectado determinados recursos.

Insumos totales tangibles: o Recursos Humanos o Insumos Materiales: materias primas, materiales y dems partes que son utilizados en el proceso productivo o Capital: esta formado por:

Capital fijo: inmuebles; equipos; maquinarias; herramientas. Capital de trabajo: existencias, disponibilidades; cuentas por cobrar y crditos varios por cobrar.

VENTAJAS QUE APORTA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD 1. Se puede determinar que productos o servicios son los que estn reportando mayores beneficios. 2. La organizacin puede establecer la mejor manera de convertir y combinar sus recursos de manera que se produzcan ms productos o servicios sin que aumente la cantidad de insumos. 3. Permite establecer una administracin por excepcin proporcionando un medio para controlar ms de cerca la productividad de aquellas actividades mas importantes, permitiendo a la vez establecer una rutina de control para aquellas menos crticas. 4. Se pueden establecer polticas y estrategias a fin de mantener o acrecentar los niveles de

productividad, en base a la comparacin entre los valores medios y los valores planeados 5. Permite mejorar la discusin por aumentos de salarios al establecer bases argumentales racionales6. Pueden reorganizarse los distintos objetivos de la organizacin por prioridades en funcin de las mediciones de productividad de las actividades relacionadas a cada uno de ellos. 7. Permite una mejor asignacin de recursos tanto en el corto como en el largo plazo. ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
o

Estrategia tcnica y de procesos: es una estrategia de aprovechamiento integral de las condiciones tcnicas disponibles en la organizacin y de los procesos que en ella se ejecutan. Su fin es que todo el plantel de equipamiento de la organizacin este en condiciones de ser utilizado econmicamente en procesos que sean lo ms eficientes posible. Estrategia organizacional: orientada hacia las tareas que las personas realizan en la organizacin, teniendo tambin la particularidad que son tcnicas que pueden aplicarse con un mnimo de desembolso de capital. Estrategia financiera: se requieren grandes desembolsos de capital para la compra de nuevos equipos, adquisicin de nuevas tecnologas, reformas, construccin o reemplazo de edificios y plantas, etc.

Estrategia tcnica y de Estrategia organizacional Estrategia financiera procesos Tcnicas Calidad total Estudio de Relocalizacin basadas en las Manejo de la mtodos organizacional operaciones y estructura Medicin del los Sistemas de trabajo procedimientos informacin y Ergonoma control de gestin Seguridad en el Programacin de la trabajo produccin Sistemas de costos Lay out fabril y de y costos para la oficinas toma de decisiones Sistemas de produccin Tcnicas basadas en los materiales

Control de las existencias Manejo de los materiales Planeamiento de

Administracin de los materiales Desarrollo de proveedores

productividad

las necesidades materiales Control de calidad Estandarizacin de productos Control de calidad Incremento de la confiabilidad

Tcnicas basadas en los productos

Ingeniera del valor/ anlisis del valor Estrategia comercial

Investigacin y desarrollo Diseo asistido por computadora (CAD) Sistemas de incentivos Desarrollo de carrera Crculos de calidad Cero defectos Administracin por objetivos Capacitacin y educacin continua Comunicacin Cultura de la organizacin

Tcnicas basadas en las personas

Enriquecimiento de las tareas

Tcnicas basadas en la tecnologa

Administracin de mantenimiento de equipos Reconstruccin de maquinas Tcnicas de conservacin de energa

Tecnologa de series pequeas Tecnologas de grupos

Produccin asistida por computadora Produccin integrada por computadora Robtica Tecnologa de energa

LAS RELACIONES HUMANAS MAYO: realizo sus primera investigaciones sobre psicologa medica y los efectos de las tareas repetitivas y montonas en la industria.

La teora de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada con la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, tratando de lograr una

adecuacin a los cambios de estilo de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo. Realiz una experiencia sobre la importancia que los programas de incentivos elaborados tenan sobre los niveles de produccin obtenidos. En la empresa estudiada haba un grave problema de rotacin en el departamento de hilandera porque haba que subir y bajar constantemente (tarea de baja estima entre los trabajadores, solo exiga fortaleza en las piernas). Los obreros reciban un premio cuando la produccin exceda el 75% de una cuota estndar fijada. Los operarios se quejaban de las condiciones laborales, ya que el terrible ruido de las mquinas y la distancia que haba entre los distintos puestos de trabajo impedan tener algn tipo de comunicacin entre ellos.
o

Primera medida: introdujo 4 descansos de 10 min, animando a los obreros a dormir en los intervalos. La produccin aumento, la rotacin descendi y el animo mejoro. No se pudo explicar porque aumento la produccin y disminuyo la rotacin en el grupo participaba de la experiencia. Los supervisores no estaban de acuerdo con el sistema de descansos, ya que pensaba que los mismos deban ser ganados. Los supervisores reimplantaron los descansos utilizando el orden de mritos, pero no mejoro la situacin. Su justificacin por el xito fue mecanicista: las pausas rompan la monotona y supriman la fatiga, el aburrimiento y el cansancio, los que generaban pensamientos y actitudes pesimista. Sealo que el solo hecho de realizar la investigacin daba a los obreros la conviccin de que sus problemas no se ignoraban. Se designaron grupos que tenan la responsabilidad de distribuir los perodos de descanso.

En la Western Electric Chicago haba una cada en los rendimientos productivos, descontento y murmuracin a pesar de que abonaba excelentes salarios. Se aplicaron modificaciones de la intensidad lumnica y otras condiciones ambientales, cambios en la duracin y periodicidad de los descansos pero la citacin no mejoraba
o

LAS EXPERIENCIAS.

1. Iluminacin: se seleccionaron dos grupos de obreros; a uno de ellos se les increment la intensidad lumnica, salvo la variable lumnica el resto de las condiciones de trabajo eran iguales. Los dos grupos mostraron un crecimiento productivo. 2. El cuarto de los relays: la tarea era armar partes de telfonos. En el quipo 5 armaban las partes y una llevaba los materiales para garantizar la continuidad. Serian acompaadas durante su duracin por un observador que registraba todo lo que suceda primero no se le concedan pausas; luego se cambio la forma de remuneracin de acuerdo al rendimiento grupal, los esfuerzos individuales tuvieron mayor importancia y la produccin aumento. Despus se introdujeron 2 pausas de 5 min de descanso obtenindose un nuevo aumento de las unidades producidas. Luego las pausas fueron de 10 min y aumento an ms las unidades producidas. Luego fueron 3 pausas de 5 min y no resulto. Se volvi a 2

pausas de 10 min ms un refrigerio a cargo de la empresa y la produccin volvi a aumentar. Se entrevisto a las operarias: preferian realizar su tarea en el cuarto porque el tipo de supervisin era ms flexible y les permitia trabajar con ms libertadlo que contribuia a un mejor nivel de desarrollo social; cada operaria habia desarrollado su propia tcnica. Conclusin: se debe entender a la empresa como un ente que, adicionalmente de producir bienes y servicios, tiene una funcin social; ser tenidas en cuenta por los investigadores , ser consultadas, saber que participaban de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el desarrollo de la forma de organizar el trabajo, resulto para la empleadas un factor motivacional que llego a tener gran importancia. 3. El programa de entrevistas: tuvo como objetivo el conocimiento de las actitudes y sentimientos de los empleados y obreros. Hasta 1930 realiz ms de 21 mil entrevista . estas evidenciaron que existan grupos informales que definan los niveles de produccin mximos y mnimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los respetaran, liderazgos informales que mantenan la unin de los grupos, y un cierto nivel de conflicto entre la lealtad que el trabajador entenda que le deba a la empresa y al grupo. 4. El cuarto de los alambres: en este se buscaba explicar la influencia de los grupos informales ejercan sobre la conducta de sus miembros. Trabajaban all 14 hombres, un observador, cuyas instrucciones eran mostrarse amistoso y no dar rdenes en ningn caso, y un entrevistador que mantena las entrevistas confidencialmente. El grupo haba desarrollado lderes naturales, la actitud del conjunto ante los incentivos materiales eran negativas. Haban desarrollado normas informales que impedan producir por encima o debajo de los parmetros fijados. Se estaba ante un grupo integrado y orgnico, con normas sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con los de la organizacin. Era imprescindible operar sobre la voluntad grupal y no en forma individual.

CONCLUSIONES. Se paso a considerar al trabajo como una actividad grupal que ocupa la vida social de las personase incide en el rendimiento la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de perteneca a un grupo determinado. Las demandas y quejas que el personal presenta no son siempre objetivas. Cuestion la idea de Taylor acerca de la inutilidad de esperar aportes constructivos de los trabajadores. Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en lo social, motivo por el cual es intil intentar modificar comportamientos de individuos que participan de uno de ellos.

Consider el conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organizacin y los de sus integrantes, busc solucionar esa diferencia a base de buen trato y participacin. La democratizacin a todo nivel, y la mejora en las condiciones educativas generales, unidos a una elevacin del nivel de vida de los trabajadores fueron condiciones no tenidas en cuenta por los clsicos. El empirismo y la falta de profundidad cientfica de las investigaciones fueron las crticas mas frecuentes al movimiento de las relaciones humanas.

CORRIENTE SOCIOLOGICA. Estudia el comportamiento grupal. Tipologa Grupal. Sayles.


Apticos: no responden a los cambios. No les interesa nada. No se producen modificaciones significativas Conservadores: actan en conjunto intentado mantener la situacin sin modificaciones. Tienen objetivos claros y los mantienen en el tiempo. No se los puede influir para cambiar ni aun a su lder. Estratgicos: generan accin conjunta, planificando racionalmente la tarea a realizar. Errticos: se pueden observar grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias, pudiendo pasar de la inactividad total a la actividad febril. Se puede influir en su comportamiento esperando cambios. El comportamiento grupal de los errticos esta supeditado a los humores de sus lderes que son observadores permanentemente Comprometindolos a participar, integrndolos a las actividades, permitindoles sobresalir en algn grado es bastante sencillo conseguir que un grupo termine actuando positivamente.

Participacin. Coch y Franch. Trabajaron sobre 4 grupos de obreros de caracterstica homogneas, a los que se los someti a modificaciones en los mtodos de trabajo con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia.

Grupo1: se le impusieron las modificaciones. Este grupo redujo su productividad Grupo2: se le permiti participar en funcin de su experiencia laboral, luego de exponrseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos. Trabajar libremente. Super su produccin anterior Grupo 3: se le permiti participar en funcin de su experiencia laboral, luego de exponrseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos. Trabajar libremente. Super su produccin anterior.

Grupo 4: trabajo a partir de un esquema de participacin a travs de representantes, a los cuales se les asign transmitir las novedades a sus compaeros. Mejor su produccin en un nivel intermedio. Conclusin: si bien el mejor rendimiento lo tuvieron los que trabajaron libres no es aconsejable sino que se aconseja tener un representante que exponga la opinin del grupo. No a la participacin plena

Liderazgo. Lipitt y White. La jefatura implica la posesin de una autoridad formal que se afirma a travs de la comunicacin formal o cultural. El liderazgo representa un dominio que se basa en alguna condicin del lder correlacionada con una determinada situacin contextual, y una cierta caracterstica del grupo en cuestin en ciertas circunstancias definidas. No hay caractersticas personales que determinen la irrupcin o permanencia de un individuo al frente de un grupo. El hecho de ser elegido para ser el lder de un grupo no significa que es el ms apto para dirigirlo sino que es quien representa mejor los sentimientos del grupo. Experiencia: grupo de escolares de 10 aos (tendran mayor grado de espontaneidad) concurrieron voluntariamente a realizar tareas manuales. Se los someti a distintos tipos de jefaturas

Jefe Autocrtico: informaba a los nios las tareas que deban realizar, dividindolos en grupos determinados por el mismo. Su trato era cordial pero distante. Se daban rdenes, se aplicaba el temor y la sancin. Conclusin: resultados ms rpidos pero se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas psicosomticos sufridos por los nios y agresividad hacia el lder. Jefe Permisivo: recibi el material sin ningn tipo de orientacin, que solo se les proporcionaba cuando lo solicitaban. Conclusin: desarrollaron los peores trabajos , manifestaron agresividad y no se desarroll el espritu de colaboracin. Jefe Participativo / representativo democrtico: se les brindo a los nios materia e informacin sobre como procesarlo, pero se le permiti tomar decisiones, integrndose al jefe como uno ms del grupo. No se le imponan rdenes, participacin plena en cuanto a la comunicacin. Conclusin: no fueron tan rpidos que los del autocrtico pero los superaron en calidad, alcanzando mayor satisfaccin por el trabajo y manteniendo una conducta homognea estuviera o no el lder.

CORRIENTE PSICOLOGICA. MOTIVACION. Actitud positiva en cuanto a impulsar.

Maslow present un modelo que se apoyo en la jerarqua relativa de las necesidades humanas. Dise una pirmide en cuya base estn las necesidades preponderantes que son aquellas relacionadas con las necesidades fisiolgicas (las que nos permiten estar vivos, lo elemental). Y en orden creciente: necesidades de seguridad (tener un techo, estabilidad econmica), de afiliacin y aceptacin (pertenencia a un grupo u organizacin), de estima (una vez que forma parte del grupo, sentir consideracin y tener propiaestima / autoestima) y por ltimo de autorrealizacin (la persona siente que se ha desarrollado plenamente como persona). Es una escalera que se va subiendo. Hay que satisfacer las necesidades desde abajo (primero las fisiolgicas) por eso la pirmide. Sin la satisfaccin de esas necesidades no se puede motivar a la persona. Este esquema explica el razonamiento de Taylor en virtud de una etapa del proceso organizacional en el cual lo obreros no gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura de sus necesidades bsicas, siendo entonces lo econmico el factor preponderante para motivarlos.

Herzberg: lo traduce a la organizacin. Determin que los mayores niveles de satisfaccin en el trabajo estn vinculados con la realizacin, el reconocimiento interno y externo, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso. Las principales fuentes de insatisfaccin (higinico) se hallaban ligadas a la poltica de la empresa, la supervisin que deban tolerar, el salario las relaciones personales y las condiciones de trabajo. Los factores satisfactorios proviene de la necesidad de autorrealizacin y los de insatisfaccin resultan del contexto y del entorno laboral, todo lo que tiene que ver con lo higinico. Los factores de satisfaccin profesional los llam motivacionales. Plantea la necesidad de producir un enriquecimiento de tareas para mantener alta e incluso incrementar la motivacin de quien las realiza pero trae aparejado efectos negativos como aumento de los conflictos, ansiedad y tensin.

McGregor. Teora X eY. Encierra supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivacin y la autoridad. Estereotipa: categoriza de acuerdo a ciertas caractersticas La teora X considera como algo natural la aversin del hombre por el trabajo, debiendo dirigirlo, incentivarlo, controlarlo y amenazarlo. El hombre comn prefiere huir a las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad La teora Y concibe al trabajo como una fuente de satisfaccin social, la participacin como un elemento motivador y que la bsqueda de responsabilidades para aportar su

creatividad no es una utopa. Simplific el vinculo entre la satisfaccin recibida y la productividad generada. Quiere progresar.

PERCEPCIN: manera en que interpretamos la realidad. Proceso por el que una persona recibe e interpreta la informacin y hechos que le llegan. Todo el aspecto motivacional esta influido por la percepcin que puede convertirse en un generador de conflictos de no se debidamente considerado. Siempre interpretamos subjetivamente, nuestros conocimientos interfieren en como interpretamos la realidad, no se percibe la realidad de la misma manera segn la situacin. LOS CLSICOS ADMINISTRACIN CIENTFICA. TAYLOR.

Analiz en detalle el trabajo dentro de la fbrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los mtodos de trabajo. Observo la organizacin desde el ncleo operativo. Consideraba al obrero como un ser haragn e indolente por naturaleza, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que deba desempear. Lo nico que incentivaba a los obreros a trabajar era la retribucin que reciban. Homo Economicus individuo motivado por el hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir que responde con esfuerzo solo ante recompensas salariales y premios a la produccin. Advirti que los operarios aprendan su trabajo observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compaeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y mtodos para realizar la misma tarea. Opinaba que siempre haba un mtodo mas eficiente y una herramienta ms adecuada, por lo que recomendaba realizar un estudio de tiempos y movimientos antes de definir la manera en que deba realizarse cada tarea, para luego estandarizar el mtodo. Llam Organizacin Racional del Trabajo el reemplazo de los mtodos empricos por los mtodos cientficos. Trabajo a Destajo: pago por pieza producida. El mayor nivel de produccin y de productividad deba mejorar la utilidad de la empresa y al mismo tiempo aumentar los ingresos de los trabajadores. Al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficiencia, se podra trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo cual aumentara la cantidad de personas en condiciones de acceder al producto. El mayor volumen permitira obtener mayores niveles de eficiencia.

Los cuatro principios.

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. Cronometrar al operario. 2. seleccionar cientficamente y luego instruir, ensear y formar al obrero. 3. Cooperar cordialmente con el obrero para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo a los mtodos cientficos. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros. o Se vali de estudios que aplico como mtodos cientficos, de Gilbreth: obrero, materiales y herramientas tuvieran la posicin apropiada; y Gantt planificacin de tareas en funcin del tiempo.

Conceptos bsicos
o

o o

Su mtodo de estudio pasaba por realizar un anlisis con el objeto de dividir las responsabilidades, que recaen sobre la administracin de la empresa, en tanto que el control y asistencia al trabajador corresponden al nivel de supervisin, quedando al obrero la responsabilidad de realizar la tarea siguiendo estrictamente las instrucciones recibidas. Divisin de cada tarea en varias tareas ms simples, para que fuera posible realizar un entrenamiento rpido y efectivo de obreros sin demasiada capacitacin previa. Estudio de tiempos y movimientos para definir cual era el tiempo promedio en que un operario comn entrenado poda realizar la tarea. De esta manera se lograba la eliminacin de movimientos improductivos, seleccionar el personal ms adecuado para cada tarea, maximizar el nivel productivo, distribuir mejor las tareas entre el personal disponible y motivarlo a producir ms a travs del pago a destajo. La especializacin del operario surgi por la bsqueda de la eficiencia a travs de la divisin del trabajo, y el diseo de cargos y tareas mas simples y elementales la forma de instrumentarlo. Supervisorfuncional: autoridad dividida y distribuida. aparece por la necesidad de control. Implica la especializacin el los niveles de supervisin, o sea que distintos supervisores (hasta 8) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas en forma relativa y parcial. La idea es que un obrero que realiza tareas correspondientes a distintas actividades debe ser supervisado por un jefe que se especialice en dichas tareas. Las condiciones de trabajo constituyeron una condicin fundamental, ya que opinaban que exista una relacin directa entre las mismas y el grado de productividad alcanzado.

Principios de la administracin cientfica.

La funcin de planificacin y ejecucin deban ser separadas y asignadas a quienes fueran especialistas. La produccin deba ser planeada y era necesario motivar al personal con premios e incentivos para quienes cumplieran con los objetivos establecidos.

Aportes de la administracin cientfica. La administracin cientfica mejor en forma sustancial el nivel y las condiciones de vida de millones de personas de los niveles econmico sociales ms bajos a travs de la efectiva reduccin de los costos que significaron los estudios de mtodos y tiempos, la estandarizacin de las herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la produccin, el mejoramiento de las condiciones fsicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etc.

Productividad. Productividad, es el cociente entre el producto y los factores que contribuyeron a su fabricacin. Se deben considerar los factores de produccin: tierra, materiales, instalaciones, servicios, capital. Productividad global: relacin del volumen de produccin con el volumen total de los factores que han intervenido en el ciclo de produccin. Es un indicador par ala toma de decisiones. La productividad del trabajo se obtiene estableciendo el cociente entre las unidades producidas y el total de horas trabajadas Formas de incrementar la productividad: 1. incrementando la produccin y disminuyendo los insumos utilizados para producirla 2. Aumentando la produccin, manteniendo constantes los insumos. 3. incrementando la produccin en mayor proporcin que lo que se incrementan los insumos 4. manteniendo la cantidad producida y disminuyendo los insumos. 5. disminuyendo los insumos en mayor proporcin que la disminucin del producto.

Ley de Rendimientos Marginales Decrecientes Se puede aumentar un factor de la produccin y lograr aumentar la produtividad, pero alir aumentando o continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor el incremento de la productividad tender a disminuir

respecto del esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificar una disminucin de la productividad. Incremento uno de los factores y mantengo los dems constantes. La productividad va a tener un mximo que va a ser la mayor productividad en las condiciones que estoy trabajando. Parbola.

El Fordismo. Los comienzos de Ford se dieron en un mundo caracterizado por el enfoque de la produccin, que se define por la existencia de un mercado dominado por los vendedores, con demanda superior a la oferta. Cadena de montaje de movimiento contino alimentada por cintas transportadoras areas. Aplic todos los principios de Taylor

BENEFICIOS O CONSECUENCIAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. La divisin del trabajo constituy una piedra angular de la administracin cientfica ya que al descomponer una tarea en un conjunto de tareas mas simples se podan obtener una serie de ventajas:
o o o

reduccin del costo de mano de obra que realizaba la taera disminucin de la dificultad por ende la capacitacin del operario era mucho ms sencilla obtener a partir del proceso de estandarizacin mayor homogeneidad en el producto.

FAYOL Escuela de administracin industrial y general.


o

enfoc su estudio en la Direccin de la organizacin.

En toda empresa debe haber 5 funciones que no pueden faltar: 1. operaciones tcnicas, aludiendo a los procesos de produccin, fabricacin y transformacin. 2. Operaciones comerciales, refirindose a compras, ventas y permutas.

3. Operaciones de seguridad, que es lo que concierne a la proteccin de bienes y personas. 4. Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc. 5. Operaciones administrativas, previsin, organizacin, direccin o mando, coordinacin y control.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar

Administrar comprende:

Previsin: escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. El instrumento de la accin de prever es el programa de accin que es la lnea a seguir, el resultado a obtener. El programa debe tener unidad, para evitar la confusin y el desorden, debe ser de uso general dentro de la empresa, flexible y debe tener el mximo de precisin posible. Organizacin: organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Dos sectores: el organismo material y el organismo social, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la organizacin debe tener la responsabilidad de desempear las funciones esenciales de la organizacin. Mando: consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos jefes deben intentar alcanzar el mximo rendimiento de los empleados. El arte de mandar se funda en una combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de la administracin. Derecho a dar rdenes y hacerse obedecer. Coordinacin: coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito. Es sincronizar recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. Herramienta fundamental: conferencia de los jefes de servicio. Control: significa que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. Para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna y debe dar lugar a las sanciones cuando se verifican irregularidades. Siempre hay que controlar lo ejecutado respecto de lo planificado (retroalimentacin)

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION.

1. Divisin del Trabajo; permite obtener una importante economa de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen economas en el costo de la mano de obra, por resultar ms econmicos la capacitacin y el entrenamiento de los operarios, obtenindose a partir de la especializacin mayor eficiencia y productividad. 2. Autoridad: derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Autoridad legar: inherente al cargo detentado. Autoridad personal: mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. 3. Disciplina: consiste en la obediencia y los signos de respeto realizados. Orden que debe existir siempre, atenerse a las pautas. 4. Unidad de mando: un agente solo debe recibir rdenes de un nico jefe, para evitar la confusin. Considera la dualidad de mando como fuente de conflicto. 5. Unidad de direccin: debe existir un solo jefe y un nico programa para la realizacin de un conjunto de operaciones que tienden a un mismo fin, nica forma de unidad de accin, la coordinacin de fuerzas y la convergencia de esfuerzos. La direccin es nica y es quien planea objetivos. 6. Subordinacin del inters particular al inters general: el inters de un agente, un grupo de ellos o un sector de la organizacin no debe prevalecer sobre el inters general de la empresa. 7. Remuneracin del personal: constituye el precio por el servicio prestado, debe ser equitativa y por lo tanto satisfacer al empleado y a la empresa. Se inclina por el pago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones en que no fuese posible instrumentar el destajo. 8. Centralizacin: referida a la concentracin de la autoridad en el ms alto nivel de la organizacin. Tomar las decisiones en la direccin. 9. Jerarqua: esta constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones que emanan de la direccin general o que le son enviadas. Niveles. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en lugar. 11. Equidad: resulta de la aplicacin justa de los convenios establecidos, y la interpretacin adecuada de los mismos. Igualdad, hay que ser equitativo en remuneracin, cargo. 12. Estabilidad del personal: una persona necesita tiempo para llegar a desempear adecuadamente una tarea, siendo negativo para la organizacin el tener alto grado de rotacin.

13. Iniciativa: es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan. Que surjan ideas, estar motivado para disminuir los conflictos. 14. Unin del personal: la unin y armona constituyen fuerzas de gran importancia para la organizacin. Aumenta el rendimiento.

APORTES DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL. Fayol analiz la organizacin a partir de sus funciones directivas y administrativas. Aplicando el conocimiento al diseo del trabajo directivo y administrativo, consigui importantes incrementos en la productividad, enfatizando en los aspectos de anlisis estructural, y partiendo de una concepcin de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino. Concibi el principio de la DEPARTAMENTALIZACION.

El diseo de toda organizacin involucra:


o o

el diseo de la estructura el diseo de los procesos: toma de decisiones, comunicacin, socializacion.

LOS CLSICOS ADMINISTRACIN CIENTFICA. TAYLOR.


Analiz en detalle el trabajo dentro de la fbrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los mtodos de trabajo. Observo la organizacin desde el ncleo operativo. Consideraba al obrero como un ser haragn e indolente por naturaleza, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que deba desempear. Lo nico que incentivaba a los obreros a trabajar era la retribucin que reciban. Homo Economicus individuo motivado por el hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir que responde con esfuerzo solo ante recompensas salariales y premios a la produccin. Advirti que los operarios aprendan su trabajo observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compaeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y mtodos para realizar la misma tarea. Opinaba que siempre haba un mtodo mas eficiente y una herramienta ms adecuada, por lo que recomendaba realizar un estudio de tiempos y

movimientos antes de definir la manera en que deba realizarse cada tarea, para luego estandarizar el mtodo. Llam Organizacin Racional del Trabajo el reemplazo de los mtodos empricos por los mtodos cientficos. Trabajo a Destajo: pago por pieza producida. El mayor nivel de produccin y de productividad deba mejorar la utilidad de la empresa y al mismo tiempo aumentar los ingresos de los trabajadores. Al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficiencia, se podra trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo cual aumentara la cantidad de personas en condiciones de acceder al producto. El mayor volumen permitira obtener mayores niveles de eficiencia.

Los cuatro principios. 1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. Cronometrar al operario. 2. seleccionar cientficamente y luego instruir, ensear y formar al obrero. 3. Cooperar cordialmente con el obrero para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo a los mtodos cientficos. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros. o Se vali de estudios que aplico como mtodos cientficos, de Gilbreth: obrero, materiales y herramientas tuvieran la posicin apropiada; y Gantt planificacin de tareas en funcin del tiempo.

Conceptos bsicos
o

o o

Su mtodo de estudio pasaba por realizar un anlisis con el objeto de dividir las responsabilidades, que recaen sobre la administracin de la empresa, en tanto que el control y asistencia al trabajador corresponden al nivel de supervisin, quedando al obrero la responsabilidad de realizar la tarea siguiendo estrictamente las instrucciones recibidas. Divisin de cada tarea en varias tareas ms simples, para que fuera posible realizar un entrenamiento rpido y efectivo de obreros sin demasiada capacitacin previa. Estudio de tiempos y movimientos para definir cual era el tiempo promedio en que un operario comn entrenado poda realizar la tarea. De esta manera se lograba la eliminacin de movimientos improductivos, seleccionar el personal ms adecuado para cada tarea, maximizar el nivel productivo, distribuir mejor las tareas entre el personal disponible y motivarlo a producir ms a travs del pago a destajo.

La especializacin del operario surgi por la bsqueda de la eficiencia a travs de la divisin del trabajo, y el diseo de cargos y tareas mas simples y elementales la forma de instrumentarlo. Supervisorfuncional: autoridad dividida y distribuida. aparece por la necesidad de control. Implica la especializacin el los niveles de supervisin, o sea que distintos supervisores (hasta 8) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas en forma relativa y parcial. La idea es que un obrero que realiza tareas correspondientes a distintas actividades debe ser supervisado por un jefe que se especialice en dichas tareas. Las condiciones de trabajo constituyeron una condicin fundamental, ya que opinaban que exista una relacin directa entre las mismas y el grado de productividad alcanzado.

Principios de la administracin cientfica. La funcin de planificacin y ejecucin deban ser separadas y asignadas a quienes fueran especialistas. La produccin deba ser planeada y era necesario motivar al personal con premios e incentivos para quienes cumplieran con los objetivos establecidos.

Aportes de la administracin cientfica. La administracin cientfica mejor en forma sustancial el nivel y las condiciones de vida de millones de personas de los niveles econmico sociales ms bajos a travs de la efectiva reduccin de los costos que significaron los estudios de mtodos y tiempos, la estandarizacin de las herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la produccin, el mejoramiento de las condiciones fsicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etc.

Productividad. Productividad, es el cociente entre el producto y los factores que contribuyeron a su fabricacin. Se deben considerar los factores de produccin: tierra, materiales, instalaciones, servicios, capital. Productividad global: relacin del volumen de produccin con el volumen total de los factores que han intervenido en el ciclo de produccin. Es un indicador par ala toma de decisiones. La productividad del trabajo se obtiene estableciendo el cociente entre las unidades producidas y el total de horas trabajadas Formas de incrementar la productividad:

1. incrementando la produccin y disminuyendo los insumos utilizados para producirla 2. Aumentando la produccin, manteniendo constantes los insumos. 3. incrementando la produccin en mayor proporcin que lo que se incrementan los insumos 4. manteniendo la cantidad producida y disminuyendo los insumos. 5. disminuyendo los insumos en mayor proporcin que la disminucin del producto.

Ley de Rendimientos Marginales Decrecientes Se puede aumentar un factor de la produccin y lograr aumentar la produtividad, pero alir aumentando o continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor el incremento de la productividad tender a disminuir respecto del esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificar una disminucin de la productividad. Incremento uno de los factores y mantengo los dems constantes. La productividad va a tener un mximo que va a ser la mayor productividad en las condiciones que estoy trabajando. Parbola.

El Fordismo. Los comienzos de Ford se dieron en un mundo caracterizado por el enfoque de la produccin, que se define por la existencia de un mercado dominado por los vendedores, con demanda superior a la oferta. Cadena de montaje de movimiento contino alimentada por cintas transportadoras areas. Aplic todos los principios de Taylor

BENEFICIOS O CONSECUENCIAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. La divisin del trabajo constituy una piedra angular de la administracin cientfica ya que al descomponer una tarea en un conjunto de tareas mas simples se podan obtener una serie de ventajas:
o o o

reduccin del costo de mano de obra que realizaba la taera disminucin de la dificultad por ende la capacitacin del operario era mucho ms sencilla obtener a partir del proceso de estandarizacin mayor homogeneidad en el producto.

FAYOL Escuela de administracin industrial y general.


o

enfoc su estudio en la Direccin de la organizacin.

En toda empresa debe haber 5 funciones que no pueden faltar: 1. operaciones tcnicas, aludiendo a los procesos de produccin, fabricacin y transformacin. 2. Operaciones comerciales, refirindose a compras, ventas y permutas. 3. Operaciones de seguridad, que es lo que concierne a la proteccin de bienes y personas. 4. Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc. 5. Operaciones administrativas, previsin, organizacin, direccin o mando, coordinacin y control.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar

Administrar comprende:

Previsin: escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. El instrumento de la accin de prever es el programa de accin que es la lnea a seguir, el resultado a obtener. El programa debe tener unidad, para evitar la confusin y el desorden, debe ser de uso general dentro de la empresa, flexible y debe tener el mximo de precisin posible. Organizacin: organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Dos sectores: el organismo material y el organismo social, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la organizacin debe tener la responsabilidad de desempear las funciones esenciales de la organizacin. Mando: consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos jefes deben intentar alcanzar el mximo rendimiento de los empleados. El arte de mandar se funda en una combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de la administracin. Derecho a dar rdenes y hacerse obedecer.

Coordinacin: coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito. Es sincronizar recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. Herramienta fundamental: conferencia de los jefes de servicio. Control: significa que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. Para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna y debe dar lugar a las sanciones cuando se verifican irregularidades. Siempre hay que controlar lo ejecutado respecto de lo planificado (retroalimentacin)

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. 1. Divisin del Trabajo; permite obtener una importante economa de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen economas en el costo de la mano de obra, por resultar ms econmicos la capacitacin y el entrenamiento de los operarios, obtenindose a partir de la especializacin mayor eficiencia y productividad. 2. Autoridad: derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Autoridad legar: inherente al cargo detentado. Autoridad personal: mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. 3. Disciplina: consiste en la obediencia y los signos de respeto realizados. Orden que debe existir siempre, atenerse a las pautas. 4. Unidad de mando: un agente solo debe recibir rdenes de un nico jefe, para evitar la confusin. Considera la dualidad de mando como fuente de conflicto. 5. Unidad de direccin: debe existir un solo jefe y un nico programa para la realizacin de un conjunto de operaciones que tienden a un mismo fin, nica forma de unidad de accin, la coordinacin de fuerzas y la convergencia de esfuerzos. La direccin es nica y es quien planea objetivos. 6. Subordinacin del inters particular al inters general: el inters de un agente, un grupo de ellos o un sector de la organizacin no debe prevalecer sobre el inters general de la empresa. 7. Remuneracin del personal: constituye el precio por el servicio prestado, debe ser equitativa y por lo tanto satisfacer al empleado y a la empresa. Se inclina por el

pago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones en que no fuese posible instrumentar el destajo. 8. Centralizacin: referida a la concentracin de la autoridad en el ms alto nivel de la organizacin. Tomar las decisiones en la direccin. 9. Jerarqua: esta constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones que emanan de la direccin general o que le son enviadas. Niveles. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en lugar. 11. Equidad: resulta de la aplicacin justa de los convenios establecidos, y la interpretacin adecuada de los mismos. Igualdad, hay que ser equitativo en remuneracin, cargo. 12. Estabilidad del personal: una persona necesita tiempo para llegar a desempear adecuadamente una tarea, siendo negativo para la organizacin el tener alto grado de rotacin. 13. Iniciativa: es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan. Que surjan ideas, estar motivado para disminuir los conflictos. 14. Unin del personal: la unin y armona constituyen fuerzas de gran importancia para la organizacin. Aumenta el rendimiento.

APORTES DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL. Fayol analiz la organizacin a partir de sus funciones directivas y administrativas. Aplicando el conocimiento al diseo del trabajo directivo y administrativo, consigui importantes incrementos en la productividad, enfatizando en los aspectos de anlisis estructural, y partiendo de una concepcin de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino. Concibi el principio de la DEPARTAMENTALIZACION.

El diseo de toda organizacin involucra:


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el diseo de la estructura el diseo de los procesos: toma de decisiones, comunicacin, socializacion.

Teora de los sistemas

Comenz a desarrollarse a principios de la dcada del 30, pero se public recin en 1950. En 1950 fue que Bertalanffy acompaado por Boulding, Rapoport y otros fundan la Sociedad para la Investigacin General de los Sistemas. Isomorfismo sistmico (Isomorfismo significa de igual forma) Refleja el objetivo de los creadores de la teora de integrar el estudio de los fenmenos de las distintas ciencias. Si bien ha sido de utilidad en diversas actividades, en la Administracin ha provocado confusiones tericas. Modelo del rango Boulding defini una escala de las estructuras sistmicas en funcin de las complejidades que representan. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. Estructura esttica: geografa y anatoma del universo Sistema dinmico simple o nivel de relojera: Tiene un circuito, ej. Sistema solar Mecanismo de control o sistema ciberntico: no hay equilibrio estable, ej.: termostato. Sistema abierto o estructura autorregulada: el nivel de la clula. Nivel gentico asociativo: representado por los vegetales Nivel animal: responde a imgenes y no a estmulos especficos Nivel humano individual: considerado como un sistema Las organizaciones sociales: son agrupaciones de personas, por eso el nivel de complejidad. Sistemas trascendentes: los incognoscibles.

Modelo Procesal Buckley ha definido dos modelos, el mecnico y el homeosttico. El mecnico es un sistema cerrado, solo toma las variables de adentro y las controla, no se relaciona con el entorno, es rgido e inflexible. Por otro lado est el modelo homeosttico por naturaleza cambian estructuralmente, que busca el estado de equilibrio con el ambiente. Esto se logra con unidireccin (marca un rumbo y va por eso), y con progreso, que es una consecuencia de la unidireccin. Es un sistema abierto, son probabilsticos porque hay variables que se conocen y otras que no. Tiene la caracterstica de ser una entropa negativa, ya que tiene tendencia a la desorganizacin, a perder el equilibrio.

Los aportes a la administracin Sistema: conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos, que interactan entre si con un objetivo determinado.

Un sistema debe satisfacer tres condiciones, a saber: (estudiar de memoria!!!!)

La conducta de cada parte no incide en la conducta del conjunto total.

La conducta de cada parte no incide en forma independiente sobre el conjunto, las conductas de las partes y sus efectos son interdependientes entre si.

Los subsistemas de un sistema interactan de tal forma que no es posible que se formen subsistemas independientes dentro del sistema.

Aportes semnticas CONTEXTO O AMBIENTE Un sistema siempre est en funcin de un contexto o ambiente. Es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen e influyen al sistema. Este condiciona al sistema, el cual a su vez vuelca en el ambiente la influencia que surge de sus procesos internos. El entorno es poltico, cultural y econmico.

LIMITES Separan y demarcan el sistema respecto del ambiente; un sistema existe dentro de sus lmites y todo lo q esta fuera constituye su ambiente. El los sistemas fsicos los limites son ms fciles de detectar ya que son una demarcacin natural determinada por la estructura bsica del sistema y por sus objetivos y fines. En un sistema abstracto los lmites son determinados por el nivel de percepcin. La fijacin de lmites arbitrarios puede dejar de considerar interacciones significativas entre ellos, lo que lleva un riesgo de suboptimizacin ( por una mala fijacin de lmites quedan fuera del sistema elementos o procesos con una alta interaccin).

ENTRADAS Y SALIDAS La interaccin del sistema con su ambiente se da por elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier ingreso del ambiente al sistema. Una salida es cualquier elemento que sale del sistema, atravesando los limites hacia el ambiente.

Control de entradas (feed-foward) detecta los errores previamente a su ingreso. Cuando no se conocen los procesos y actividades dentro de un sistema es necesario estudiar en gran detalle las entradas y las salidas. Analizando las entradas y las salidas se puede lograr un buen conocimiento de los procesos internos del sistema. Caja negra: estudiar un sistema analizando las entradas y salidas porque los procesos son desconocidos.

SUBSISTEMAS Se define a los sistemas como conjunto de componentes interrelacionados. Cuando un componente es en si mismo un sistema, se lo llama subsistema. Los procesos dentro de cada subsistema modifican, separan o combinan sus entradas para originas una salida. Las interfaces son los elementos de interconexin (intermediarios) por los cuales la informacin es transferida o coordinada entre ellos. Ej.: una nota de pedido.

Fragmentacin: es la condicin de los sistemas de poder fragmentarse o factorizarse en subsistemas. La estructura de un sistema es el resultadote la descomposicin de sus objetivos globales en una escala jerrquica de subsistemas ms simples

1. Proceso de descomposicin: el sistema se decompone en subsistemas, con tareas individuales ms simples. 2. Proceso de composicin: al realizarse la de descomposicin en forma jerrquica se supone que la obtencin de logros de los subsistemas inferiores en la estructura van a facilitar el logro de los sistemas superiores. (la suma de las soluciones parciales logran el objetivo global del sistema mayo). o Simplificacin: para lograr coordinacin se simplifica el sistema creando subsistemas relativamente aislados. La simplificacin es el proceso de ordenar los subsistemas de modo que se reduzcan el nmero de interconexiones. 1. Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactan entre si 2. Desacoplamiento: para obtener la utilidad de la simplificaron en el proceso de fragmentacin, es necesario que los subsistemas estn en gran parte aislados, desacoplados. Reduce la necesidad de coordinacin entre subsistemas.

Favorecen los desacoplamientos: a. Reduccin del nmero de interacciones explcitas entre los sistemas: limitacin de entradas salidas entre subsistemas

b. Estandarizacin de las interacciones: establecimiento de cdigos de comunicacin en un sistema de informacin. c. Almacenamiento: los almacenamientos intermedios entre las entradas y salidas permite que interacten por un tiempo limitado en forma independiente. d. Recursos flexibles: se provee a cada subsistema de una mayor cantidad de recursos que los necesarios para que pueda absorber contratiempos o circunstancias no previstas. e. Retroalimentacin: este proceso consiste en la informacin respecto del funcionamiento de un sistema, que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades del mismo. Se produce el control del sistema que es el proceso que mide su funcionamiento y lo orienta hacia sus objetivos.

Elementos esenciales del proceso de control:


o o o o

un objetivo establecido (meta, proposito). Un sensor para efectuar la medicin del rendimiento. Un dispositivo comprador para diferenciar las diferencias respecto de el objetivo establecido. Un activante para corregir y ajustar.

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS Los sistemas abiertos son lo que intercambian informacin, materiales y energa con su ambiente. Presentan caractersticas de ser adaptativos respecto a los cambios que se producen en su ambiente. Preservar su existencia. En el caso de que un sistema perdiera esta capacidad de ajuste dinmico y permanente a los efectos del cambio del medio ambiente, cesara la tendencia a la supervivencia dinmica y esto llevara a un proceso de desorganizacin y deterioro que se llama ENTROPA y puede acabar con la vida del sistema. Los sistemas cerrados son autocontenidos, no interactan con el medio ambiente. La tendencia natural es hacia la entropa. Los sistemas ms o menos permeables, refleja el grado de relacin o intercambio de energa o informacin entre el sistema y el medio ambiente.

SISTEMAS DETERMINSTICOS Y PROBABILSTICOS El sistema es determinstico cuando trabaja de una manera previsible, cuando la interaccin de sus elementos se conoce con certeza y la evolucin del mismo se puede determinar con precisin a partir del conocimiento de su estado actual y de sus operaciones.

En un sistema probabilstico no se conoce con certeza su comportamiento, implica asumir cierto nivel de error vinculado con la estimacin de su desenvolvimiento. SISTEMA HOMBRE MQUINA Un sistema hombre mquina implica que, en el cumplimiento de un objetivo, algunas tareas son ejecutadas por mquinas y otras son realizadas por el hombre.
o o

Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separa del sistema. Cada sistema tiene algunas propiedades esenciales que no las tiene ninguna de sus partes.

Contabilidad Bsica

Trabajos y Resmenes
o 2010 Resumen Sobre Bienes de Uso Resumen Sobre Activos Intangibles Resumen Sobre Resolucin Tcnica Resumen Para Parciales

BIENES DE USO Segn la R. T. n 9: son aquellos tangibles destinados a ser utilizados en la actividad principal del ente y no a la venta habitual, incluyendo a los que estn en construccin, transito o montaje y los anticipos a proveedores por compras de estos bienes. Los bienes afectados a locacin o arrendamientos se incluyen en inversiones, excepto en el caso de entes cuya actividad principal sea la mencionada.

Segn la R.T n16: Un bien tiene valor de uso cuando el ente puede emplearlo en alguna actividad productora de ingresos; su atribucin podra resultar de su empleo en conjunto con otros activos, para producir bienes o servicios para la venta.

De acuerdo con esto, los bienes de uso:

1. Son tangibles, no se consumen con el primer uso. 2. existe intencin de usarlos en el desarrollo de la actividad. 3. Tienen una vida til limitada, que debe ser superior a un ao.

4. Estn incluidos aquellos bienes que an estn siendo utilizados, por en


construccin o en montaje, etc. 5. Tambin se consideran bienes de uso los anticipos a proveedores por este tipo de bienes.

Las normas contables distinguen tres clases de bienes de uso:


Aquellos que no se deprecian ni se agotan. Ej.: terrenos. Bienes que se deprecian pero se agotan. Ej.: rodados, embarcaciones, maquinarias, herramientas, muebles y tiles, edificios, instalaciones, etc. Bienes que se agotan. Ej.: yacimientos, bosques madereros, minas, pozos petrolferos, etc.

Incorporacin al activo. Bienes incorporados por compra (RT.17) Incluye la porcin asignable de los costos de los servicios externos e internos necesarios para ello (ej.: fletes, seguros, costos de compra, etc) El costo de un bien o servicios adquirido es la suma del precio que debe pagarse por su adquisicin al contado y de la pertinente porcin asignable de los costos de compras y control de calidad. Se deben excluir los conceptos que sean recuperables como ciertos impuestos.

Conceptos a considerar en la formacin del valor de incorporacin son:


precio de compra se deducen las bonificaciones o descuentos comerciales. Se deducen los componentes financieros implcitos. No se tomarn en cuenta los impuestos recuperables, ej.: IVA Se suman las erogaciones necesarias (fletes, seguros, impuestos con carcter definitivo, honorarios del despachante de aduana, derechos de importacin, gastos de instalacin, etc)

es necesario todo aquello que es indispensable para adquirir instalar, probar y dejar en condiciones de ser utilizado el de uso Bienes incorporados por aporte o donaciones:

Estos bienes ingresaran por su valor de mercado (Valor de reposicin de contado ms los gastos necesarios para dejarlo en condiciones de ser utilizados)

Bienes producidos segn RT 17: El costo de un bien producido es la suma de:


Los costos de los materiales e insumos necesarios para su produccin. Sus costos de conversin (mano de obra, servicios, y otras cargas) tantos variables como fijos.

El costo de los bienes producidos NO debe incluir:


Improductividades y ociosidades en el uso de los factores de produccin. La parte no utilizada de la capacidad de planta usualmente empleada.

Depreciaciones de los bienes de uso: Depreciacin: es el reconocimiento contable de la disminucin del valor de dichos bienes. Es ORDINARIA cuando se trata de la desvalorizacin sistemtica del bien practicado por el ente, es una disminucin del valor previsible. Es EXTRAORDINARIA cuando se refiere a una desvalorizacin imprevista ya sea parcial o total. Ej.: incendios, sabotajes y otros accidentes.

Causas de las depreciaciones de acuerdo con:

La duracin fsica del activo: Agotamiento (archivo materiales sometidos a actividades extractivas) Lo sufren los bienes tangibles al ser utilizados normalmente. Envejecimiento (disminucin del valor que puede ser paliada, en cierto grado, de protegerlos adecuadamente)

Duracin econmica del activo: Explotacin por tiempo limitado (para los bienes intangibles relacionado con patentes, concesiones, etc, por un tiempo determinado) Envejecimiento tcnico (debido a innovaciones tecnolgicas o mejoras en los mtodos de produccin)

Envejecimiento econmico: cuando un bien pierde el valor porque sale otro mejor al mercado. Duracin del activo segn la contabilidad Reduccin del valor por causa de: Consolidacin. Poltica de dividendos Poltica tributaria.

BIENES QUE NO SE PUEDEN DEPRECIAR SON AQUELLOS QUE AUN NO ESTN PUESTOS EN MARCHA.

VALOR A DEPRECIAR: es la diferencia entre su costo original y el valor de recupero. VALOR DE RECUPERO: valor que se espera tendr el bien una vez finalizada.

Valor de recupero: valor que se espera tendr el bien despus de que finalice su vida til. Mejoras: se considera mejora, y por lo tanto se activa cuando produce:

Un aumento en la vida til del activo


Un aumento en su capacidad de servicio Una mejora en la calidad de produccin Una reduccin de los costos de operacin

Mantenimiento: son erogaciones efectuadas para mantener la capacidad operativa de un bien. RReparaciones: se hacer para subsanar roturas u otros problemas, R-.

Valor depreciable/ vida til= cuota de depreciacin. Valor del activo depreciaciones acumuladas = valor residual contable. METODOS DE DEPRECIACIN Mtodos lineales constantes: Es cuando deprecio un bien siempre por un valor fijo. Ao/mes/periodo de baja El bien de uso comienza a depreciarse desde el primer ejercicio en cual se incorpora, y no se deprecia en el periodo en que se vende o se da de baja el bien. Ao/mes/periodo de baja El bien de uso comienza a depreciarse a partir del 2do ejercicio luego de su incorporacin, y si se deprecia en el periodo que se vende o da de baja. Mtodos de depreciacin asociado al grado de utilizacin de los bienes, son aquellos mtodos cuya vida til se establece en base a parmetros directamente relacionados al desgaste que se produce en los bienes, segn su grado de utilizacin. Ej: Km recorridos Unidades producidas Horas trabajadas Mtodo lineal por suma de dgitos, hay dos formas. Por suma de dgitos creciente o decreciente. Creciente: a medida que pasan los aos ms se deprecia. Ej.: hornos industriales, cuanto ms tiempo tienen mejor funcionan. Decreciente, todo lo contrario al anterior. Ej bienes informticos ao 1 suma 1 crec 1000 suma 5 decrec 5000

2 3 4 5

2 3 4 5

2000 3000 4000 5000

4 3 2 1

4000 3000 2000 1000

Tratamiento de mejoras Incorporan valor, mejora la productividad o aumenta su vida til. Se activa, se puede mostrar con el mismo nombre del bien q se activa. Cambio de mtodo de depreciacin Me pregunto cu{nto hubiese depreciado X bien, si desde que lo obtuve lo hubiese depreciado con este nuevo mtodo, y lo ajusto con AREA.

Activos Intangibles

Concepto:

De acuerdo a la RT N 9, son aquellos representativo de franquicias, privilegios u otros similares, incluyendo los anticipos por su adquisicin, que no son bienes tangibles ni derechos contra terceros, y que expresan un valor cuya existencia depende de la posibilidad futura de producir ingresos. Como por ejemplo: derechos de propiedad, intelectual, Patentes, marcas licencias, Gastos de organizacin y preoperativos, entre otros.

La RT N 19 crea para la llave de negocio otro rubro aparte con dicho nombre.

El trmino intangible significa que no puede tocarse, pero los derechos contra terceros se clasifican en el rubro crditos.

Clasificacin de lo intangibles.

Clasificacin Identificables Segn su posibilidad de tener identidad propia No identificables

Ejemplos Marcas, derechos de autor, concesiones, derecho de edicin, licencias de uso. Gastos de organizacin, publicidad de lanzamiento. Concesin, franquicia Gastos de desarrollo, gastos de organizacin.

Adquiridos: implica el intercambio con un tercero Desarrollados por el propio ente. Presenta mayor dificultad para asignarle un costo que se pueda medir fiablemente. Vendibles por separado No vendibles por separado Limitada: la ley o contrato establece el plazo de vida Segn su plazo de vida legal Perpetua: no hay limite temporal para su uso Registrables contablemente Segn su posibilidad de reconocerlos contablemente

Segn su forma de incorporacin

Segn la posibilidad de venderlos por separado

Marcas, concesiones. Gastos de organizacin, publicidad de lanzamiento. Patentes, concesiones. Marca renovable Gatos de organizacin

No registrables contablemente

Llave de negocio autogenerada.

Descripcin de algunos intangibles.

Marcas de fbrica: se inscriben en un registro legal y le da al ente el derecho de uso exclusivo durante cierto tiempo, puede ser renovable, sin lmite de tiempo y pueden ser usadas, vendidas o licenciadas a otro.

Patentes: se usa para otorgar un privilegio de invencin y propiedad industrial al inventor. Esta puede ser por un lapso limitado o no, luego de acabada su proteccin cualquiera podr usarlos cualquier persona.

Concesiones: firmando un contrato se otorga a un ente el derecho de realizar una actividad en un lugar determinado, por ejemplo: la explotacin de un comercio en un predio, la explotacin de un recurso natural, la prestacin de un servicio, entre otros. Las concesiones pueden realizarse entre entes privados o pblicos.

Franquicias: es el permiso para vender los productos de determinada marca segn ciertas condiciones que la caracterizan, como lo pueden ser un uniforme, decoracin del local, comportamiento del personal, etc.

Derechos de edicin: es el contrato por el cual se obtiene la exclusividad para editar una obra. El editor paga los derechos al autor.

Derechos de autor: es la compra de los derechos de autor.

Licencias de uso: es el permiso para utilizar el intangible de propiedad de un tercero, puede ser por tiempo limitado o perpetuo.

Gastos de investigacin y desarrollo de nuevos productos: es el estudio organizado y planificado con el fin de obtener saberes tanto cientficos como tecnolgicos.

Desarrollo: llevar a cabo una idea o proyecto, aplicando un plan o diseo para la produccin de nuevos materiales, dispositivos, productos, mejoras de los ya existentes, etc. Estos gastos deberan activarse si tienen la intencin de completar el desarrollo del intangible, utilizarlo y venderlo.

Costos de constitucin o de reorganizacin: son los gastos que se tuvieron al constituir la sociedad.

Estos gastos pueden considerarse activos ya que se han usado para poder tener fututos ingresos de ellos y son necesarios para el funcionamiento de la sociedad.

Costos preoperativos: son los costos que un nuevo ente o ya existente deben realizar para una nueva actividad u operacin. Solo podrn ser reconocidos contablemente si son costos directos (que estn relacionados directamente con la nueva actividad a desarrollar) y a su vez ser incrementadles ya que surgen por consecuencia de ese nuevo producto.

Gastos de publicidad de lanzamiento: son los gastos de promocin de ese nuevo producto.

Segn la RT N 17 los activos intangibles adquiridos y producidos solo se reconocern como tales cuando pueda demostrase su capacidad para generar beneficios econmicos futuros y su costo pueda determinarse sobre bases confiables. A su vez determina que no puede reconocerse como intangible:

1. El costo de investigaciones realizadas para obtener nuevos conocimientos cientficos y tcnicos, con el fin de evitar la activacin de gastos sobre algo que no se sabe si dar ingresos. 2. Los costos revocados en el desarrollo interno del valor llave, marcas y aquellos que no puedan ser distinguidos del costo del conjunto, esta limitacin surge por la dificultad para darles valor de una manera confiable. 3. Los costos de publicidad, promocin o reorganizacin de una empresa, ya que se prohbe la activacin de campaas de publicidad. 4. Los costos de entrenamiento, con el fin de evitar la activacin de gastos referidos al entrenamiento del personal, ya que no hay seguridad de su permanencia en la empresa.

Medicin contable.

La RT N 17 establece que la medicin contable se efectuara a costo original menos la depreciacin acumulada. Algunos intangibles sufren depreciaciones y a continuacin se detallan algunas pautas a tener en cuenta:

a) Su costo. b) Su naturaleza y forma de explotacin. c) La fecha de comienzo de su utilizacin o evidencia de prdida de valor. d) Si existen evidencias de perdida de valor anteriores a su utilizacin. e) La capacidad de crvico estimada del bien segn las unidades de produccin o el periodo por el cual se utilice. f) La existencia de algn plazo legal para su utilizacin.

g) El valor neto de realizacin final estimado del bien, que solo se considerara cuando un tercero se haya comprometido a adquirirlo finalizada su vida til o pueda fijrselo a un precios de mercados activos y transparentes. h) La capacidad de servicio ya utilizada.

Cuadro orientativo para el clculo del costo y las depreciaciones.

Bien

Costo Integran su costo: gastos legales y de inscripcin dibujos, diseos a su precio de adquisicin. Su costo estar formado por los gastos de investigacin y de desarrollo necesarios para lograr el descubrimiento, formula, etc. Mas los gastos de inscripcin de la misma. Suma fija que se pago al propietario ms gastos legales y otros que se hubieran generado para la obtencin de la concesin.

Depreciacin Si la inscripcin es ilimitada o renovable no debera depreciarse. La RT limita su vida a 20 aos. Distribuir su costo entre las unidades que se espera producir antes de su reemplazo uy obsolescencia.

Marcas

Patentes

Concesiones y franquicias

Depreciacin dentro del plazo de su vida legal, a no ser que se estime un menor plazo de utilidad econmica.

Suma que se pago al propietario ms gastos legales y otros que se hubieran generado para la obtencin del permiso.

Depende del tipo de contrato, ya sea por edicin (se distribuir entre las ediciones editadas) o por unidades vendidas (cada unidad vendida absorber su porcin de la depreciacin). La depreciacin se computa sobre la base de ejemplares que se desasea producir y vender. Depreciarlo en su vida til, teniendo en cuenta el plazo del permiso.

Derecho de edicin El costo esta formado por el calor de adquisicin, gastos legales y de inscripcin. El costo esta formado por el valor de adquisicin y otros gastos vinculados.

Derechos de autor

Licencias de uso

Investigacin y desarrollo

Todos los costos incurridos No se deprecian pero deben durante la investigacin y darse de baja los costos de desarrollo. investigaciones y desarrollos con poca probabilidad de xito. Todos los costos incurridos durante la organizacin, reorganizacin y preoperativos. Todos los costos de diseo y ejecucin de campaa Plazo mximo 5 aos.

Gatos de organizacin y preoperativos

Campaas publicitarias

Depreciar la mayor proporcin en el o los periodos que se espera mayor venta.

RESOLUCIN TCNICA 8

NORMAS COMUNES A TODOS LOS ESTADOS CONTABLES. Los estados contables deben expresarse: a. Expresin en moneda homognea. b. En mltiplo de esa moneda.

ESTADOS BSICOS: deben integrarse con la informacin complementaria, que es parte de ellos. 1. Estado de Situacin Patrimonial o balance general.

2. Estado de Resultados. 3. Estado de Evolucin del Patrimonio Neto. 4. Estado de Flujo de Efectivo.

ESTADOS COMPLEMENTARIOS. Son estados consolidados que deben presentarse adicionalmente a los estados contables bsicos. Deben integrarse con su respectiva informacin complementaria. 1. Estado de situacin patrimonial o balance genial consolidado. 2. estado de resultados consolidado. 3. estado de flujo de efectivo consolidado.

INFORMACION COMPARATIVA. Los importes de los estados contable bsicos se presentaran en 2 columnas. En la primera se expresa lo del perodo actual y en la segunda la siguiente informacin comparativa: a. cuando se trate de ejercicios completos , la correspondiente al ejercicio precedente; b. cuando se trate de perodos intermedios: 1la informacin comparativa del estado de situacin patrimonial ser correspondiente al mismo estado a la fecha de cierre del ejercicio completo precedente; las informaciones comparativas correspondientes a los estados de resultados, de evolucin de patrimonio neto y del flujo de efectivo sern las correspondientes al perodo equivalente del ejercicio precedente.

2-

En el caso de negocios estacionales, en los estados de situacin patrimonial de perodos intermedios se incluir mediante una tercera columna o nota, los datos correspondientes la misma fecha del ao precedente. Los datos de perodos anteriores se prepararn y expondrn aplicando los mismos criterios de medicin contable, de unidad de medida y de agrupamiento de datos utilizados para preparar y exponer los datos del perodo correspondiente

MODIFICACION DE LA INFORMACION DE EJERCICIOS ANTERIORES.

a. Deber exponerse se efecto sobre los saldos iniciales que se presentan en el estado de evolucin del patrimonio y, cuando correspondiere, en el estado de flujo de efectivo. b. Debern adecuarse las cifras correspondientes al o los ejercicios precedentes que se incluyan como informacin comparativa.

Estas modificaciones no afectan a los estados contables correspondientes a esos ejercicios ni a las decisiones tomadas con base en ellos.

SINTESIS Y FLEXIBILIDAD: Los estados bsicos deben ser presentados en forma sencilla. Las normas particulares y modelos deben ser flexibles para permitir su adaptacin a las circunstancias de cada caso.

Se puede: 1Adicionar o suprimir elementos de informacin teniendo en cuenta su importancia. Introducir cambios en la denominacin, apertura o agrupamiento de cuentas.

2-

3- Utilizar parntesis para indicar las cifras negativas, con relacin al activo, pasivo, resultados y orgenes y aplicaciones del efectivo y equivalentes del efectivo.

Resolucin Tcnica N 9 - Normas particulares de exposicin contable para entes comerciales, industriales y de servicios. Capitulo 1 (Introduccin) Normas generales y particulares Las normas generales de exposicin contable regulan la presentacin de estados contables para uso de terceros por todo tipo de entes e incluyen los aspectos que son vlidos. Las normas particulares complementan a las generales. Son aquellos aspectos de exposicin que deben cumplir determinado tipo de entes, adems de los requeridos por las normas generales.

Objetivo Es la definicin de normas particulares de presentacin de estados contables para uso de terceros, correspondiente a entes cuya actividad sea comercial, industrial o de servicios, excepto entidades financieras o de seguros Estructura Modo de presentar los estados contables bsicos Captulo II Normas comunes a todos los estados contables. Captulo III Estado de situacin patrimonial o balance general. Captulo IV Estado de resultados Capitulo V Estado de evolucin del patrimonio neto. Captulo VI Informacin complementaria. Anexo Modelo de estados contables Captulo 2 (Normas comunes a todos los estados contables) A. Alcance Normas generales y particulares son aplicables a todos los estados contables para ser presentados a terceros de los entes con objeto industrial, comercial o de servicios, excepto entidades financieras y de seguros. B. Modelo El modelo de estados contables es aplicable para los entes indicados en el punto A (Alcance).

C. Sntesis y flexibilidad Los estados bsicos deben ser presentados en forma sinttica para brindar una adecuada visin de conjunto de la situacin patrimonial y de los resultados del ente, exponiendo la informacin necesaria no incluida en ellos. Su aplicacin es flexible. Por ello es posible: 1. Adicionar o suprimir elementos de informacin, teniendo en cuenta su importancia.

2. Introducir cambios en la denominacin, apertura o agrupamiento de cuentas.

3.

Utilizar parntesis para indicar las cifras negativas, con relacin al activo, pasivo, resultados y orgenes y aplicaciones del capital corriente.

D. Informacin por segmentos Los entes que opten por aplicar la Informacin por segmentos (2da parte de R.T 18) deben presentar la informacin por segmentos de acuerdo con dicha seccin.

E. Informacin sobre operaciones descontinuadas o en descontinuacin El caso de descontinuacin es un suceso relativamente infrecuente, sino cumple con ciertas condiciones puede ser clasificado como reestructuraciones.

Capitulo 3 (Estado de situacin patrimonial) En este Captulo se caracteriza los rubros que integran el estado de situacin patrimonial. A. Activo CAJA Y BANCOS Dinero en efectivo en caja y bancos del pas y de exterior y otros valores de poder cancelatorio y liquidez similar.

INVERSIONES Son las realizadas con el nimo de obtener una renta u otro beneficio, explicito o implcito, y que no forman parte de los activos dedicados a la actividad principal del ente, y las colocaciones efectuadas en otros entes. CRDITOS Son derechos que el ente posee contra terceros para percibir sumas de dinero u otros bienes o servicios (siempre que no respondan a las caractersticas de otro rubro del activo). BIENES DE CAMBIO Son los bienes destinados a la venta en el curso habitual de la actividad del ente o que se encuentran en proceso de produccin para dicha venta o que

resultan generalmente consumidos en la produccin de los bienes o servicios que se destinan a la venta, as como los anticipos a proveedores por las compras de estos bienes. BIENES DE USO Aquellos bienes tangibles destinados a ser utilizados en la actividad principal del ente, incluyendo a los que estn en construccin, transito o montaje y los anticipos a proveedores por compras de estos bienes.

ACTIVOS INTANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES Son aquellos representativos de franquicias, privilegios u otros similares, incluyendo los anticipos por su adquisicin, y que expresan un valor cuya existencia depende de la posibilidad futura de producir ingresos. OTROS ACTIVOS Se incluyen en esta categora los activos no encuadrados en ninguna de las categoras anteriores, brindndose informacin adicional de acuerdo con su significacin. LLAVE DE NEGOCIO Se incluye en este rubro la llave de negocio (positiva o negativa) que resulte de la incorporacin de activos y pasivos producto de una combinacin de negocios. B. Pasivo

DEUDAS

Son aquellas obligaciones ciertas, determinadas o determinables. Se informaran por separado (pasivo corriente, y no corriente) los saldos netos por impuestos diferidos que se hubieren reconocido.

PREVISIONES

Son aquellas partidas que representan importes estimados para hacer frente a situaciones contingentes que probablemente originen obligaciones para el ente. Las estimaciones incluyen el monto probable de la obligacin contingente y la posibilidad de su concrecin.

C. Participacin de terceros sobre el patrimonio de sociedades controladas

En el estado de situacin consolidado, la porcin del patrimonio neto de las sociedades controladas que sea de propiedad de terceros ajenos al grupo econmico debe ser expuesta como u capitulo adicional entre el pasivo y el patrimonio neto, denominado participacin de terceros en sociedades controladas.

D. Patrimonio Neto

Se expone en una lnea y se referencia al estado de evolucin del patrimonio neto.

Captulo 4 (Estado de resultados) A. Estructura y contenido

El estado mostrar sucesivamente: - Los resultados de las operaciones que continan:

Los resultados de las operaciones descontinuadas o en descontinuacin, diferenciando: 1. Los producidos por las operaciones en s mismas 2. Los generados por la disposicin de los activos o la cancelacin de lospasivos atribuibles a la descontinuacin de las operaciones.

B. Resultados ordinarios

VENTAS NETAS DE BIENES Y SERVICIOS

Las ventas se exponen en el cuerpo del estado, netas de devoluciones y bonificaciones.

COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS Y SERVICIOS PRESTADOS

Es el conjunto de los costos medidos en valores corrientes del mes en que se reconocen, atribuibles a la produccin o adquisicin de los bienes o a la generacin de los bienes cuya venta da origen al concepto de ventas netas de bs. Y servicios.

RESULTADO BRUTO SOBRE VENTAS

Es el neto entre los dos conceptos anteriores.

RESULTADO POR VALUACION DE BIENES DE CAMBIO A SU VALOR NETO DE REALIZACIN

Son los resultados atribuibles a la actividad principal del ente, provenientes de la valuacin a valores netos de realizacin de los bienes de cambio.

GASTOS DE COMERCIALIZACIN

Son los realizados por el ente en relacin directa con la venta y distribucin de sus productos o de los servicios que presta.

GASTOS DE ADMINISTRACIN

Comprende los gastos realizados por el ente en razn de sus actividades, pero que no son atribuibles a las funciones de compra, produccin, comercializacin, investigacin y desarrollo y financiacin de bienes o serv.

OTROS GASTOS Incluye otros gastos operativos no tipificados en las lneas anteriores. RESULTADO DE INVERSIONES EN ENTES RELACIONADOS Comprende los ingresos y gastos generados por inversiones en sociedades sobre las que se ejerce control, control conjunto o influencia significativa, o en negocios conjuntos.

DEPRECIACIN DE LA LLAVE DE NEGOCIO en los estados contables consolidados Se expondr en el estado de resultados consolidados, en este rubro. RESULTADOS FINANCIEROS Y POR TENENCIA (INCLUYENDO EL RESULTADO POR EXPOSICIN A LOS CAMBIOS EN EL PODER ADQUISITIVO DE LA MONEDA) Debern ser presentados sin desagregacin alguna.

OTROS INGRESOS Y EGRESOS Comprenden todos los resultados del ente generados por actividades secundarias y los no contemplados en los conceptos anteriores.

IMPUESTO A LAS GANANCIAS Se expone el impuesto correspondiente a las operaciones ordinarias. PARTICIPACION MINORITARIA SOBRE RESULTADOS En el estado de resultados consolidado, comprende la participacin sobre los resultados de las sociedades controladas, de los accionistas minoritarios ajenos al grupo econmico. Se expone neta del impuesto a las ganancias. C. Resultados extraordinarios Comprende los resultados atpicos y excepcionales acaecidos durante el periodo, de suceso infrecuente en el pasado y de comportamiento similar para el futuro, generados por factores ajenos a las decisiones propias del ente.

D. Resultado por accin ordinaria Es optativo

Captulo 5 (Estado de evolucin del Patrimonio Neto)

Las partidas deben clasificarse y resumirse de acuerdo con su origen: aportes de los propietarios (o asociados) y resultados acumulados. A. Aportes de los propietarios

CAPITAL SUSCRIPTO

Compuesto por el capital suscripto.

APORTES IRREVOCABLES

Son aquellos que cumplen con las condiciones de aportes irrevocables (segunda parte RT 17)

PRIMA DE EMISION

Se expone su valor reexpresado.

B. Resultados acumulados

GANANCIAS RESERVADAS Son aquellas ganancias retenidas por el ente por explicita voluntad social o por disposiciones legales, estatutarias u otras.

RESULTADOS NO ASIGNADOS (RNA)

Son aquellas ganancias o prdidas acumuladas sin asignacin especfica.

Captulo 6 (Informacin complementaria) A. Composicin y evolucin de los rubros DEPOSITOS A PLAZO, CREDITOS, INVERSIONES EN TITULOS DE DEUDA Y DEUDAS Para cada categora de activo o pasivo que deba exponerse, se expondr informacin sobre su composicin. BIENES DE CAMBIO Descripcin de la naturaleza de los activos que integran este rubro. BIENES DE USO Naturaleza, saldos iniciales, adiciones, bajas, depreciaciones, desvalorizaciones por disminuciones de los valores recuperables, recuperos, ajustes, etc. INVERSIONES PERMANENTES Participacin en otros entes con indicacin de su denominacin, porcentajes de participacin en su actividad, etc. BIENES DE DISPONIBILIDAD RESTRINGIDA Activos que no podrn ser enajenados hasta tanto se cancelen determinados pasivos, indicndose su valor contable y el de los pasivos relacionados. Activos cuya disponibilidad est limitada por razones legales, contractuales o situaciones de hecho, con indicacin de su valor y de las causas que motivan su indisponibilidad. ACTIVOS INTANGIBLES Naturaleza, saldos iniciales, adiciones, bajas, depreciaciones, desvalorizaciones por disminuciones de valores recuperables, etc. PREVISIONES Se informar lo exigido por las normas de Contingencias (RT 8) DIVIDENDOS ACUMULATIVOS IMPAGOS

Dividendos acumulativos a las acciones preferidas que se impagos. COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS Y SERVICIOS PRESTADOS

encuentren

Informacin sobre la determinacin del costo de venta, exponiendo los costos de produccin o adquisicin en funcin de la naturaleza de sus componentes. REALIZACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES Cuando la sociedad se dedicare simultneamente a diversas actividades, es recomendable que los ingresos y sus costos se expongan por separado para cada actividad. OTROS RESULTADOS ORDINARIOS Son distintos al de costo de bienes vendidos o servicios prestados. RESULTADOS EXTRAORDINARIOS Deben informarse: Sus causas e importes brutos; el impuesto a las ganancias atribuible a ellos; en los estados consolidados, la participacin de los accionistas minoritarios sobre dichos resultados. COMPOSICION DE LOS RUBROS DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Deben discriminar las partidas significativas en el cuerpo del estado bsico o en la informacin complementaria. UNIFICACIONES DE INTERESES Segn RT 18 LLAVE DE NEGOCIO Segn RT 18 B. Criterios de medicin contable de activos y pasivos Debern informarse los criterios y mtodos de medicin contables empleados para cada uno de los rubros significativos.

C. Cuestiones diversas

INFORMACIN POR SEGMENTOS

Segn RT 18

INSTRUMENTOS FINANCIEROS

Para cada grupo homogneo de activos o pasivos representativos de derechos u obligaciones deben informarse los importes d sus valores corrientes o costos de cancelacin, cuando su medicin corresponda a otros criterios.

ARRENDAMIENTOS

Segn RT 18.

ACUERDOS DE TITULIZACIN O RECOMPRA DE ACTIVOS FINANCIEROS

Se informarn: Su naturaleza y alcance Las garantas relacionadas Su tratamiento contable, incluyendo los supuestos empleados para la determinacin de los correspondientes valores corrientes. COMBINACIONES DE NEGOCIOS Segn RT 18. OPERACIONES DESCONTINUADAS O EN DESCONTINUACIN Deber suministrarse informacin sobre: 1. La descripcin de la operacin descontinuada o en la descontinuacin; 2. El segmento de actividad o geogrfico;

3.

Los hechos por los cuales se considera que la operacin ha sido descontinuada o est en descontinuacin y las fechas de esos hechos, etc.

IMPUESTO A LAS GANANCIAS Se debe presentar: Una conciliacin entre el impuesto cargado a resultados, y el que resultara de aplicar a la ganancia o perdida contable (antes del impuesto), una explicacin de los cambios habidos en las tasas del impuesto comparando con periodos anteriores., etc. RESULTADO POR ACCIN Segn RT 18. ASPECTOS FORMALES Las notas y anexos de titulan y numeran correlativamente. Rt 19 1) Concepto de BIENES de USO. Son bienes tangibles que se utilizan para desarrollar la actividad de la empresa - no deben consumirse con el paso del tiempo, - deben tener una vida til estimada superior a un ao, y no estar destinados a la venta.

2) Clasificacin de BIENES DE USO. Bienes no sujetos a depreciacin, ni agotamiento (terreno) Bienes sujetos a depreciacin (edificios, maquinarias y equipos, herramientas, muebles, rodados, etc) Bienes sujetos a agotamiento (obras en curso, minas, yacimientos petrolferos, canteras y bosques) 3) Defina: Valor RESIDUAL. Es la parte del costo de un activo que se espera recuperar mediante venta o permuta del bien al final de su vida til. 4)Defina: Valor DEPRECIABLE. Es la diferencia entre su costo original y el valor de recupero.

5)Defina: Valor de RECUPERO o valor RECUPERABLE FINAL. Valor que se espera tendr el bien una vez finalizada su utilizacin. Se calcula deduciendo del precio de venta estimado todos los gastos necesarios para retirar el bien del servicio. 6)Diferencia entre VALOR RECUPERABLE y VALOR de RECUPERO. Valor recuperable: el mayor valor entre el valor neto de realizacin y el valor de uso. Valor de recupero: es aquel que se espera que tengan los activos al trmino de la vida til. Precio de venta, erogaciones. 7)Indique cmo se obtiene el RESULTADO de VENTA de un BIEN de USO. Valor Libro -----> (V. origen - amortizacin acumulada) "valor residual" Valor efectivo de la venta -------------------------------Rdo. Vta. Bs. de Uso. 8) Defina ACTIVOS INTANGIBLES s/RT.9. Son aquellos representativos de franquicias, privilegios u otros similares, incluyendo los anticipos por su adquisicin, que no son bienes tangibles no derechos contra terceros, y que expresan un valor cuya existencia depende de la posibilidad futura de producir ingresos. Ejemplo: - Derecho de Propiedad - Patentes - Marcas - Licencias - Llave de negocios - Gastos de organizacin y preparativos - Gastos de investigacin y desarrollo. 9)Clasifique Bienes INTANGIBLES s/su identificacin. Identificable: pueden venderse independientemente de la duea de la soc. que lo posea. Ejemplos:

Franquicia; patentes de invencin; llave de negocio. No Identificable: no se puede separar de la empresa duea (no puedo venderla por separado) Ejemplos: gastos de publicidad (solo en el comienzo); derechos sobre determinado jugador; gastos de constitucin de sociedad. 10) Defina el concepto DEUDAS.

Conjunto de obligaciones ciertas determinadas (la conozco, son ciertas pero no exigibles a fecha de cierre de Estados contables) o determinables (cuantificables, exigibles a cierre de ejercicio).

11) Defina el concepto PROVISIN. Cuenta de pasivo que representa una disminucin probable del valor de determinados activos o incrementos de pasivos, y que se lleva a la cuenta de resultados de un ejercicio como previsin de gasto. 12) PASIVO CORRIENTE y NO CORRIENTE. Conceptualice. Pasivo corriente: (dividendos, impuestos, cuentas a pagar) aquellos exigibles al cierre del ejercicio econmico. Aquellos cuya exigibilidad ocurrir en los doce meses sgtes. a la fecha de cierre de los estados contables. Aquellas previsiones constitudas para afrontar obligaciones eventuales que pudieran convertirse en obligaciones ciertas y exigibles dentro de los 12 meses sgtes. a la fecha de cierre de los estados contables. Pasivo No corriente:

Aquellos exigibles o en un plazo superior a los doce meses posteriores a la fecha del cierre del ejercicio econmico. 13) Defina y Clasifique IMPUESTOS. Son las cargas econmicas-financieras que soportan los contribuyentes a los efectos de sostener el gasto(?), con la caracterstica de que los municipios solo estn habilitados para cobrar tasas. 14) Defina y de ejemplos de IMPUESTOS NACIONALES, PROVINCIALES Y MUNICIPALES. Imp. Nacionales: A las ganancias, al valor agregado, a los viernes personales ---> Org. de control recaudador: AFIP Imp. Provinciales: Ingresos brutos, inmobiliario, patentes ---> Org. de control recaudador: ARBA Tasas Municipales: Alumbrado pblico, barrido y limpieza. Seguridad e higiene Publicidad y propagandas Impuesto " Ley de coparticipacin de las provincias"

" Recaudar y redistribuir entre los municipios s/el % de participacin de c/u de las pcias." 15) REMUNERACIONES. Nombre elementos que la componen. Son las cargas econmicas-financieras que soportan el empleador a contraprestacin del servicio del cobro. Elementos que la componen: Sueldo Aporte patronales Retenciones al personal Asignaciones familiares. 16) TIPOS de PREVISIONES Positivas: quebrantos impositivos. (Impura activo)

Negativas: previsin para deudores incobrables (Pura pasivo) Para que sea contabilizada: que exista un hecho generador, una alta probabilidad de ocurrencia, que sea cuantificable. 17) DIFERENCIAS entre PROVISIN y PREVISIN. PROVISIN - Es de clculo exacto. - Es el Pasivo. - Se registra en el momento que se conoce PREVISIN - Es de clculo estimado. - Puede exponerse en el Activo y el Pasivo - Se registra a fecha de cierre del ejer.econmico

18) CARACTERSTICAS DEL PASIVO S/RT.16


Debido a un hecho ya ocurrido est obligado a entregar activos o a prestar servicios a otras personas (fsica o jurdica). La cancelacin de la obligacin. Es ineludible o altamente probable. Deber efectuarse en una fecha determinada o determinable o debido a la ocurrencia de cierto hecho o a requerimiento del empleador. La caracterizacin de una obligacin como pasivo no depende del momento de su formalizacin. La decisin de adquirir activos o de incurrir en gastos en el futuro no da lugar, por s solo al nacimiento de un pasivo.

19) INDIQUE COMO SURGE CONTABLEMENTE EL PATRIMONIO NETO. A-P=PN / PN=C+........ 20) RESERVA LEGAL. Quin la establece y cul es el lmite. Es obligatoria No modifica el capital La ley 19.550 de Sociedades Comerciales establece desde un 5% del resultado del ejercicio con un lmite de hasta del 20% sobre el capital. 21) Qu incluye los RESULTADOS NO ASIGNADOS (R.N.A.) - Resultados del ltimo ejercicio. - Resultados de ejercicios anteriores (si lo hubiese) 22) Qu es un APORTE IRREVOCABLE. Aporte de capital para futuras suscripciones de acciones que contienen la renuncia explcita del accionista a pedir su reintegro.

23) Qu es una PRIMA de EMISIN. Es el mayor precio pagado por las acciones Caractersticas: - Si cotiza en bolsa ser: valor de cotizacin. - Si no cotiza en bolsa ser valor patrimonial proporcional Mayor valor entre el valor nominal y entre la efectiva e integracin. 24) INDIQUE qu tipos de RESERVAS CONOCE. Reserva Legal. Reserva Estatutaria. (Destino fijado por el Estatuto o Contrato social: SA o SRL) Reserva voluntaria o facultativa. (Destino que fija la asamblea (SA o SRL) cuando distribuyen las ganancias) 25) Indique la base de clculo de los DIVIDENDOS. Es el capital nominal. 26) Indique qu DIVIDENDOS puede otorga la ASAMBLEA de ACCIONISTAS. - Dividendos en efectivo: (salida de fondos, proviene del PN) " se reparten el dinero" - Dividendos en acciones: (aumento de capital, deja la plata en la empresa) " Las ganancias se reinvierten. No existe salida de fondos. El patrimonio neto se modifica en forma cualitativa. 27) Diferencias entre ACCIONES EN CIRCULACIN Y A EMITIR. A emitir: saldo en acciones pendientes de vender a los futuros accionistas. Acciones en circulacin: suscriptas y pagadas. Que estn en poder de los inversores. 28) Indique cmo se obtiene el VALOR PATRIMONIAL de las ACCIONES.

TOTAL DEL PN -------------------------ACCIONES TOTAL DE LAS ACCIONES EMITIDAS

= VALOR PATRIMONIAL

29) Defina los parmetros de un MODELO CONTABLE. (Son 3) UNIDAD DE MEDIDA: Moneda homognea Moneda heterognea EL CAPITAL A MANTENER Fsico Financiero CRITERIOS DE EVALUACIN Ajuste: Histrico Por Inflacin Valores Corrientes 30) Indique cmo se obtiene el RESULTADO de un EJERCICIO. RESULTADO (+) RESULTADO (-) --------------------------ventas RESULTADO DEL Resultado del Ejercicio costos EJERCICIO gastos

Los cancelo, los sumo y saco el

31) Ajuste por INFLACIN. Tipos de rubros que conoce. Expresin a valores constantes y en moneda homognea de los rubros monetarios y no monetarios. Concepto Estn expuestos a la prdida de poder adquisitivo Deben ajustarse por inflacin Ejemplos Monetarios SI NO Caja, bancos, ctas a cobrar y a pagar s/clusula de ajuste No monetarios NO SI Bienes de uso, de cambio, PN en gral, bienes intangibles 32) Qu es un rubro MONETARIO. Concepto en respuesta anterior. 33) Qu es un rubro No MONETARIO. Concepto en respuesta anterior.

34) La cuenta AREA, en qu circunstancias se utiliza. Es una cuenta del PN. Se utiliza por la ocurrencia de algn error que afecte los resultados. Por cambios de criterios de valuacin o por omisin. 35) Indique cmo pueden cancelarse las DEUDAS.

Asesoramiento de crdito. Bancarrota. Prstamos de consolidacin de deuda. Pagos mnimos.

36) Concepto de MEJORA. Cundo estamos frente a ella. Todo aquello que:

suma aumenta la vida til, aumenta la cantidad de produccin. Aumenta la calidad o disminuye el costo.

(Se incorpora el gasto al valor del bien) Acreedores vario Proveedores Estado de Evolucin del Patrimonio Neto Aporte socios Detalle Acc. en Acc Acc. A Aporte Total circ. Emitir dist. Rdos Acumulados Ganancias Reservadas RNA TOTAL PN servicios (debo) mercaderas (debo)

irreb Aporte RL RE RF Total Reserv

PreBalance Cuentas Saldo inicial Ajustes Saldos Ajustados Ctas patrimoniales Ctas Rdos Haber Activo Pasivo/PN R(-) R (+)

Debe Haber Debe Haber Debe

Desarrollo Regional y Comercio Internacional

Primer Parcial
o 2009: Parcial A

TEMA 2 1. EXPLIQUE INDUSTRIA DINMICA Y VEGETATIVA. CARACTERSTICAS 2. EL PRODUCTO PUEDE SER IGUAL A LA PRODUCCIN? COMENTE 3. DESARROLLE CONCEPTO DE EVOLUCIN SEGN SUNKEL Y PAZ 4. EXPLIQUE ESTADO ESTACIONARIO SEGN ADAM SMITH 5. CONCEPTOS CENTRO Y PERIFERIA

Derecho Constitucional I

Segundo Parcial

1) Derechos implcitos. Concepto e importancia 2) Derechos de los extranjeros. 3) Los partidos polticos en el Derecho Constitucional Argentino 4) Derechos gremiales 5) Derechos de propiedad 6) Amparo 7) Situacin de emergencia. Caractersticas 8) Tema a desarrollar: Libertad e Intimidad.

Derecho Poltico

Primer Parcial
o 2010: Parcial

2) 1- Explicar bases de la legitimidad segn Weber y como se relacionan estas con la poltica y estado. 2- Compare las propuestas de Locke y Hobbes sobre la construccin del estado. 3- Explique que es un sistema poltico y como se constituye para cumplir sus diferentes roles. 4- Teniendo en cuenta el desarrollo histrico del estado, explique en que consiste conflicto capital- trabajo del siglo XX. A qu llama Smith mano invisible del mercado? - Qu tipo de inversin sugiere Keynes y de qu manera se financiara? - Qu crticas hace Keynes a los neoclsicos en cuanto al empleo voluntario? - A qu llama Marx ejrcito de reserva o superpoblacin relativa y qu funcin

cumple en su modelo? - Qu factores dan lugar a un mercado imperfecto?