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MMaannuuaall ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee llaa CCaalliiddaadd TToottaall yy CCíírrccuullooss ddee CCoonnttrrooll ddee CCaalliiddaadd

VVoolluummeenn II

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VVoolluummeenn II

¿¿QQuuéé ssoonn AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee llaa CCaalliiddaadd TToottaall yy CCíírrccuullooss ddee CCoonnttrrooll ddee CCaalliiddaadd??

GGuuííaa ppaarraa GGeerreenntteess

CCoonntteenniiddoo ((VVoolluummeenn II))

Prefacio

vii

Reconocimientos

 

ix

Introducción

x

Abreviaturas

xiv

Parte I Administración de la Calidad Total

1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI

2

1-1

¿Por qué ACT y CCC ahora?

2

1-1-1El camino hacia la ACT

2

1-1-2 La Administración

de la calidad en un mundo cambiante

4

1-1-3 Círculos de control de calidad

5

1-1-4 Integración de la ACT y los CCC: el caso de Toyota

7

en hospitales

13

1-1-5ACT y CCC 1-2 ¿Qué escalidad?

 

18

1-3 ¿Qué esAdministración?

24

 

1-3-1 Ciclo de Administración

24

1-3-2Aprecio por el recurso humano

28

1-4 Aseguramiento de calidad

33

1-4-1 ¿Qué es aseguramiento de calidad?

33

 

1-4-2Satisfacción

del cliente

35

1-4-3 Satisfacción de los empleados en aseguramiento de calidad

36

1-4-4Objetivos últimos del aseguramiento de calidad

37

2 Administración de la Calidad Total

 

38

2-1 Definición de ACT

38

2-2 Objetivos de la ACT

39

2-3 El papel de la dirección y la gerencia en la administración de la calidad

43

2-4 ¿Cómo se organiza la ACT?

43

2-5 Antecedentes históricos de la ACT

48

 

2-5-1Japón

49

2-5-2E.U.A

52

2-6 Premio a la administración de la calidad

53

 

2-6-1El

Premio Deming (Japón)

53

2-6-2El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.)

55

2-7

Relación entre ACTy las Normas ISO 9000

58

2-7-1¿Qué

es ISO 9000?

58

2-7-2ACT e ISO 9000

59

2-7-3ISO 9000 y los CCC

61

Parte II Círculos de Control de Calidad

3 ¿Qué son los CCC?

66

3-1 Nacimiento y difusión de los círculos de control de calidad

66

3-2 Definición de CCC

74

3-3 Objetivos de las actividades de los CCC

77

3-4 Versatilidad de las actividades del CCC

78

4 Cómo iniciar las actividades de los CCC

82

4-1 Preparación para la instalación de los CCC

84

4-2 Establecer la organización de CCC y nombrar a sus integrantes

85

4-2-1 La gerencia establece su compromiso

con los CCC

85

4-2-2 Establecer la organización de CCC

85

4-2-3 Comité directivo de CCC

86

4-2-4 Oficina de CCC

88

4-2-5 Nombramiento de los facilitadores

88

4-2-6 Nombramiento de los líderes de los CCC

89

4-3 Lanzamiento de un Círculo piloto 90 4-3-1Implementación 91

4-3-2 Guía Interna de Bolsillo

100

4-4 Implementación de los CCC en toda la compañía

102

4-5 Elementos necesarios para una implementación sostenible de los CCC

108

5 Factores clave para el éxito de las actividades de los CCC

110

5-1 Esquemas de reconocimiento de la gerencia

110

5-2

Juntas del CCC

 

111

5-3 Proporcionar capacitación adicional

112

5-4 Dar a la gerencia media un papel activo

112

5-5

Mantener el liderazgo sobre el círculo

115

5-6 Organización de competiciones de CCC

116

5-7 Celebración de conferencias y convenciones

120

6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad

122

6-1 Qué es la ruta de la calidad

122

6-2 Los beneficios de la ruta de la calidad

124

6-3 Un ejemplo de ruta de la calidad

126

7 Beneficios,elementos que contribuyen al éxito e impedimentos

135

7-1 Los beneficios de las actividades de los CCC

135

7-1-1 Beneficios para los miembros de los CCC

135

 

7-1-2

Beneficios

para

los líderes de los círculos

137

7-1-3Beneficios para el facilitador

138

7-1-4Beneficios para los gerentes

140

7-1-5Beneficios

para

la compañía

141

7-2 Elementos que contribuyen al éxito

143

7-3

Impedimentos paraalcanzar el éxito

145

Apéndice: lista de organizaciones promotoras de act/ccc en asia

147

Referencias

169

Autores

173

PPrreeffaacciioo

En el mundo globalizado en que vivimos, y en el ambiente de los negocios, la calidad es crucial para determinar la ventaja competitiva.

Nadie es profeta en su tierra, y esto es particularmente cierto para el trabajo de Edward W. Deming. Su trabajo, y sus recomendaciones iniciales sobre calidad fueron no fueron tomadas en cuenta en su país antes de que empresas japonesas importaran sus ideas y funcionaran bien en Japón. Deming promovió la adopción de un enfoque sistematizado a la solución de problemas. Asimismo, promovió que los ejecutivos de alto nivel se involucren activamente en los programas de mejora de la calidad de sus empresas. Su contribución más importante fue enfatizar el concepto de que los clientes son la parte más importante de la línea de producción. Satisfacer plenamente e ir más allá de las necesidades y requerimientos de los clientes es la tarea que todos, dentro de la organización, tienen que lograr. Calidad significa la satisfacción continua de los requerimientos de los clientes. Adicionalmente, la administración debe facilitar a todo el personal para que estos sean responsables de la calidad de sus resultados ante sus clientes internos. Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a Japón, nació el movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. (CCCE). Este movimiento, liderado por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va más allá de calidad del producto solamente. Incluye calidad del servicio después de que la venta se ha realizado, calidad de la gerencia, de la organización misma y calidad de vida del ser humano. Ishikawa hízo asimismo una contribución importante del desarrollo del concepto de Gerencia de Calidad Total (GCT). Otros gurus de la gerencia de calidad, tales como Crosby, Deming y Juran sentaron las bases del concepto y prácticas pero ninguno de ellos acuñaron el término

GCT (TQM, Total Quality

del lenguaje relacionado a calidad.

management). A fines de los años ochentas GCT ya formaba parte

Gerencia de Calidad Total incluye una serie de prácticas de administración, filosofías y métodos para mejorar la forma en que una organización hace negocios, fabrica sus productos e interactúa con susempleados y clientes. Kaizen ( palabra japonesa paramejora continua) es una de esas filosofías. Otra prácticas de GCT reconocidas son ( la Práctica Japonesa de las de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan respectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Auto disciplina); Reingeniería de los Procesos de Negocios (RPN), y Círculos de Control de Calidad (CCC).

El éxito de los negocios japoneses en Canadá, América Latina y los Estados Unidos, así como en Europa es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Total. Esta práctica está ampliamente difundida en Asia.

En este contexto el Programa Japón del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) organizó un taller en el tema de Control de Calidad, dentro de sus actividades de intercambio de

conocimientos entre Asia y América Latina y el Caribe, en la sede del BID en diciembre de

1999.

En seguimiento al referido taller y a fin de desarrollar y diseminar los sistemas de Gerencia de Calidad Total (GCT) y de Círculos de Control de Calidad (CCC) en América Latina y el

Caribe, el Programa Japón encomendó la producción de un manual de GCT/CCC al Instituto de Investigación Económica de Japón.

Esperamos que esta publicación le sea de utilidad y agradeceremos sus comentarios y sugerencias para mejorarlo.

Kaname Okada Jefe del Programa Japón Banco Interamericano de Desarrollo

RReeccoonnoocciimmiieennttooss

El presente libro fue preparado por un equipo del Banco Japonés de Desarrollo (DBJ) y el Instituto Japonés de Investigación Económica (JERI), al amparo de un contrato con el Programa Japonés del Banco Interamericano de Desarrollo (IDB). El equipo fue dirigido por Ryu Fukui y sus miembros fueron Nicholas A.Gibler, Rebeca González-Ávila, Yoko Honda, Harue Inoue, Noriharu Kaneko, Ichiro Miyauchi, Susana Soriano y Yuka Yagi. Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi son responsables conjuntamente como autores de la versión original en inglés. Honda, Inoue y Yagi se hicieron cargo del diseño, producción y edición de tablas y figuras y del diseño gráfico de los manuales. Gibler y González-Ávila son responsables de la versión al español. (Los nombres mencionados

aparecen en orden alfabético, sus títulos e instituciones aparecen en la lista que viene al final del

presente Manual.) Adicionalmente a los autores y traductores, deseamos agradecer a Hiromi Kyogoku y Sakiko Sakama, del Banco Japonés de Desarrollo, por su apoyo a la producción de tablas y figuras y a Maiko Sudo de JERI por su apoyo en logística.

El equipo ha quedado en deuda con las siguientes personas por su valiosísima colaboración:

Masahiko Nakahata de Shin-Etsu Handoutai Co. Ltd. por sus comentarios y consejos; Masanori Kitajima, Ryoichiro Tanaka y sus colegas del PL General Hospital, e Ikuko Okada de Higashi-Sumiyoshi Morimoto Hospital por sus puntos de vista y opiniones en entrevistas y artículos y a Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) que generosamente nos permitió utilizar su literatura y fotografías y por hacer los arreglos necesarios a través de Toshie Sonoda y poder realizar las entrevistas con los profesionales de los CCC.

IInnttrroodduucccciióónn

Hasta mediados de los años 50, los productos japoneses eran considerados en todo el mundo “muy baratos pero de mala calidad”. En cambio para los años 80, los productos con la etiqueta “made in Japan” destacaban por su alta calidad y confiabilidad. ¿Qué sucedió durante esas tres décadas?

Para los años 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual pérdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al máximo de la administración japonesa de la calidad fue parte de esta revolución. La subsiguiente recuperación de la competitividad en las industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperación fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la década de 1990. ¿Qué se encontró en la administración japonesa y qué parte de ella contribuyó de manera especial a su recuperación?

¿Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que esto sea así. Son acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales contemporáneos de la

administración de la calidad.

Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepción, nace en los Estados Unidos. Japón durante su periodo de alto crecimiento económico, lo importó y desarrolló como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en Administración de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es una herramienta de las grandes compañías o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de cualquier empresa.

Los círculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japón para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. En términos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la resolución de problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que aún no han introducido la ACT, pero no sólo a las que persiguen utilidades, sino también a las no lucrativas, como las del sector público y las asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la ACT, dado que ésta es el sustento óptimo de las actividades de aquellos.

¿La ACT y los Círculos son de origen exclusivamente japonés, funcionan eficazmente sólo en ciertas culturas? La respuesta es un NO rotundo. Su origen y su funcionamiento no pueden percibirse desde una óptica tan estrecha.Es nuestra firme convicción que pueden aplicarse en cualquier lugar del mundo porque se fundamentan en valores universales. Hemos elaborado el presente Manual, dado que la ACT y los CCC trascienden la llamada administración japonesa.

La búsqueda de la administración de la calidad no puede detenerse. En un mundo aceleradamente globalizado somos requeridos cada momento por tareas relacionadas con el control y mejoramiento de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000 pone de

manifiesto esta realidad. Tenemos la certeza de que la ACT y los CCC aportarán enormes beneficios a toda organización, que de algún modo esté considerando integrarse a alguna modalidad de administración de calidad, incluyendo las normas ISO 9000.

CÓMO USAR ESTE MANUAL

Naturaleza del Manual.Este manual en dos volúmenes es una guía para las personas de todos los niveles que se proponen mejorar la calidad del trabajo en sus organizaciones. El libro tiene la característica de ser una “guía explicativa con un manual básico”, puesto que pretende, no sólo proporcionar conocimiento práctico de cómo instalar e implementar la ACT y los círculos de control de calidad, sino que además explica sus porqués y de qué modo pueden ser útiles para las organizaciones. Hacer que las cosas funcionen sólo se puede lograr entendiendo el significado de lo que se está a punto de atacar y mediante el establecimiento de objetivos de manera correcta. En un manual de ACT y CCC no cabe “una misma talla para todos”. En lugar de eso, se requiere que quienes toman las decisiones en la organización estén verdaderamente convencidos de su utilidad. El manejo de los CCC no es complicado. Su fortaleza es precisamente su metodología bien elaborada y estandarizada que todos pueden compartir.

Lectores - Meta. El Volumen I está dirigido a gerentes. Pretende explicar lo que son la ACT y los CCC y cómo instalar e implementar estos métodos dentro de una organización. El presente volumen se orienta a los niveles en donde se toman decisiones, desde los altos directivos de las grandes corporaciones hasta los gerentes de nivel medio que fungen como jefes divisionales. Los temas abarcados por este volumen varían desde el concepto teórico de la ACT hasta el conocimiento práctico de los CCC. Con este volumen los

gerentes podrán entender cómo se han desarrollado en todo el mundo estos conceptos de calidad, cómo han contribuido las actividades de los círculos al desarrollo de la administración de la calidad en toda la compañía y el tipo de beneficios que se derivan de los

CCC.

El Volumen II es una guía práctica para iniciar los CCC. Con el apoyo completo de una dirección que está convencida de las bondades de la ACT y de los CCC, las personas clave o las oficinas de administración de la calidad (independientemente de que ya existan como responsables o se les haya asignado recientemente para instalar la ACT y los CCC) ocuparán el liderazgo en la promoción del movimiento de los CCC y en la educación del personal sobre las técnicas de los Círculos. A estas personas clave se les conoce como facilitadores. En el proceso de implementación, los Círculos formados dentro de unidades operativas o administrativas, generalmente seleccionan a sus propios líderes. Este volumen se dirige a esos practicantes (facilitadores y líderes de Círculos). Les orientará en cómo llevar a cabo las actividades cotidianas de los CCC y cómo superar los problemas que todos, facilitadores, líderes de Círculos y miembros de los mismos, encuentran con frecuencia difíciles de resolver.

Así, tanto el Volumen I como el Volumen II pretenden explicar la ACT o los CCC al nivel requerido por sus lectores metas respectivos y así ayudar a entender los conceptos. Los lectores también deberán notar que los aspectos técnicos de la implementación de los CCC

se mantienen al mínimo en el Volumen I, en tanto que la descripción de las herramientas,

técnicas y consejos de CCC, en el Volumen II están compiladas con gran detalle. No obstante, cualquier gerente que esté interesado en las prácticas de los Círculos podrá encontrar que el Volumen II le puede ser útil, mientras que cualquier operario de la línea que esté interesado

en el concepto de la ACT o los CCC podrán referirse al Volumen I. Para asegurar este tipo de uso múltiple, los autores suponen que ambos Volúmenes, tanto el I como el II, siempre se distribuirán como un mismo juego y no de manera separada.

Otro tipo de lector podrá ser quien sólo tenga un interés particular en los Círculos. Por ejemplo, personas que están trabajando en organizaciones en las que la administración de la calidad ya está bien establecida, pero están buscando cómo fortalecer la participación del personal. Estas personas pueden tener grandes deseos de aprender lo relativo a los Círculos, pero no necesariamente todos los aspectos de la ACT. Por otro lado, los lectores pueden pertenecer a un grupo de voluntarios o a una asociación y estar buscando métodos de resolución de problemas para su grupo. Estas personas podrán encontrar en los Círculos una respuesta idónea. Se les recomendaría enfocarse en el Volumen II y, dependiendo de sus

intereses, referirse ocasionalmente a la Parte 2 del Volumen I, por ejemplo a capítulos como

el 7 que describe los beneficios aportados por los Círculos.

Además, el presente Manual presupone que existen lectores con inquietudes diferentes a las de los implementadores, es decir, lectores que están dispuestos a apoyar, ya sea técnica o financieramente, a quienes implementen la administración de la calidad. Entre éstos pueden figurar los funcionarios de gobierno que establecen la política pública, las asociaciones de negocios, los académicos, los patrocinadores internacionales o nacionales, otras instituciones privadas o públicas que de alguna manera apoyan la administración de

la calidad en el sector empresarial. De hecho, la introducción de la ACT y los CCC a un país

sólo es posible con la ayuda de dicho apoyo, particularmente para beneficio de las pequeñas

y medianas empresas. Por ello, los autores desean fervientemente que este manual

contribuya a la difusión de la ACT y de los CCC entre estos grupos de apoyo. A estos últimos lectores podrán interesarles tanto las descripciones de los antecedentes históricos de la ACT y de los Círculos como conocer de las instituciones de apoyo que existen en Asia, incluidas tanto en el Volumen I como en el Volumen II.

Para Lectores de Pequeñas Organizaciones. Finalmente, una palabra para los lectores que pertenecen a organizaciones relativamente pequeñas y que deseen introducir la ACT o los CCC. La explicación técnica de las medidas institucionales de ACT y de CCC incluida en este manual podría parecerles relevante sólo para las medianas o grandes empresas. Por ejemplo, los CCC, como movimiento de toda la compañía, se implementan en las diversas unidades y grupos con varios comités directivos, oficinas de Círculos, facilitadores, líderes de círculos, miembros, etc. No es una tarea difícil adaptar estas explicaciones a una versión simplificada, de tal suerte que las organizaciones pequeñas podrán implementar los CCC de manera adecuada a su tamaño una vez que los lectores hayan adquirido el conocimiento medular de las metodologías de los CCC y un mínimo de requerimientos institucionales. Puesto que el Manual está orientado a una amplia gama de lectores, algunas de sus partes se explicarán en detalle.

COMO MATERIAL DE APOYO PARA UN SEMINARIO INTRODUCTORIO

El diseño del presente Manual ubica al lector en la modalidad del autoaprendizaje, pero su mejor aplicación será como material introductorio en un seminario sobre “ATC y CCC” o “Los CCC como herramienta de desarrollo institucional”. La lectura detenida de este Manual después de los seminarios en referencia incrementará aún más los beneficios.

Estos seminarios típicamente se organizan de manera tal, que presenten el material a los gerentes y facilitadores en diferentes grupos. Las personas designadas como recursos para los CCC pueden organizar un seminario de medio día para gerentes, usando las figuras y tablas del Volumen I como material de apoyo. También se puede organizar un seminario de unos tres días para facilitadores presentando las figuras y tablas del Volumen II y también como introducción para discusiones y ejercicios. La asesoría posterior a los facilitadores por parte de las personas encargadas de los CCC puede requerir o no de materiales organizados.

Una vez que los Círculos Piloto estén en marcha, como un proyecto adicional, se podría organizar un seminario para líderes. Lo típico es estos seminarios es que sean de un día y tengan como objetivo aprender la práctica de iniciar e implementar Círculos. Pasado este seminario los facilitadores podrán guiar a los Líderes de CCC.

AAbbrreevviiaattuurraass

ANSI

American National Standards Institute

INNN

Instituto Nacional Norteamericano de Normas

APO

Asian Productivity Organization

OAP

Organización Asiática de Productividad

AQP

Association for Quality and Participation

ACP

Asociación por la Calidad y la Participación

CCS

Civil Communications Section

SCC

Sección de Comunicaciones Civiles

CEO

Chief Executive Officer

DG

Director General

CL

Center Line

LC

Línea Central

CWPM

Company-Wide Productive Maintenance

MPTC

Mantenimiento Productivo en Toda la Compañía

CWQC

Company-Wide Quality Control

CCTC

Control de Calidad en Toda la Compañía

5M1E

4M1E + Measurement (or Money)

6M

Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Método, Medio ambiente, más Medición (o Moneda)

5S

Sorting, Systematizing, Sweeping, Sanitizing, Self-discipline

5S

Clasificar, Organizar, Limpiar, Bienestar Personal, Disciplina

5W1H

What, When, Where, Who, Why, How

5W1H

Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Por Qué, Cómo

4M1E

Man, Machine, Materials, Method, Environment

5M

Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Método, Medio ambiente

GDP

Gross Domestic Product

PIB

Producto Interno Bruto

GHQ

General Headquarters

OC

Oficinas Corporativas

HAM

Honda of America Manufacturing

IAQC

International Association of Quality Circles

AICCC

Asociación Internacional de Círculos de Control de Calidad

IBM

International Business Machines Corporation

ICQCC

International Convention on QC Circles

CICCC

Convención Internacional de Círculos de Control de Calidad

IEQCC

International Exposition of Quality Control Circles

EICCC

Exposición Internacional de Círculos de Control de Calidad

ISO

International Organization for Standardization

ISO

Organización Internacional de Estandarización

ISO/CD

International Organization for Standardization / Committee draft

ISO/CP

Organización Internacional de Estandarización / Comité de Propuestas

JIS

Japanese Industrial Standards

NIJ

Normas Industriales Japonesas

JUSE

Union of Japan Scientists and Engineers

JUSE

Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros

NBC

National Broadcasting Company

NIST

National Institute of Standards and Technology

INNT

Instituto Nacional de Normas y Tecnología

NPO

National Productivity Organization

ONP

Organización Nacional de Productividad

NTT

Nippon Telegraph and Telephone Corporation

NTT

Compañía Nipona de Telégrafos y Teléfonos

PDCA

Plan-Do-Check-Act

PHVA

Planear-Hacer-Verificar-Actuar

PM

Productive Maintenance

MP

Mantenimiento Productivo

QC

Quality Circle

CC

Círculo de Calidad

QCC

Quality Control Circle

CCC

Círculo de Control de Calidad

QCRG

Quality Control Research Group

GICC

Grupo de Investigación de Control de Calidad

SL

Specification Lower Limit

LI

Límite Inferior de Especificación

SME

Small and Medium Size Enterprise

PME

Pequeña y Mediana Empresa

SOP

Standardized Operational Procedure

PEO

Procedimiento Estándar de Operación

SQC

Statistical Quality Control

CEC

Control Estadístico de Calidad

SU

Specification Upper Limit

LS

Límite Superior de Especificación

3MU

Muda (wastefulness), Muri (excessiveness), Mura (dispersion)

3MU

Muda (desperdicio), Muri (exceso), Mura (dispersión)

TPM

Total Productive Maintenance

MPT

Mantenimiento Productivo Total

TQC

Total Quality Control

CTC

Control Total de Calidad

TQM

Total Quality Management

ACT

Administración de la Calidad Total

WWI

World War I

PGM

Primera Guerra Mundial

WWII

World War II

SGM

Segunda Guerra Mundial

Volumen I Parte I

Administración de la Calidad Total

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI

Comprender la importancia de la calidad es el primer paso para comenzar a aprender sobre la administración de la calidad. En esta primera parte del manual se estudia la calidad de un modo holístico: ¿Por qué se habla de ACT y CCC ahora? ¿Qué se quiere dar a entender por “calidad”? ¿Qué se está buscando? ¿Cómo se mide la calidad? Atsushi Otaki ha identificado siete factores en la calidad: componentes físicos, elementos funcionales, elementos humanos, elementos de tiempo, factores económicos, elementos productivos y factores del mercado (Otaki, 1993). De manera similar, el concepto de calidad incluye muchas facetas. En este capítulo se examina el modo en que se puede buscar la administración de la calidad al introducir la ACT y los círculos de control de calidad.

1-1 ¿Por qué ACT y CCC ahora? 1-1-1 El camino hacia la ACT Más o menos hasta 1950, en todo el mundo, los productos japoneses se percibían como “muy baratos, pero muy malos”. Para los 80, los productos “hechos en Japón” representaban alta calidad y confiabilidad en los mercados mundiales. ¿Qué ocurrió durante esas tres décadas?

Los sistemas de producción en masa fueron desarrollados principalmente por las industrias estadounidenses a principios del Siglo XX. Otros países que en aquel entonces surgían como nuevas potencias, adoptaron la administración científica de las compañías en su contexto nacional (como lo hacían los estadounidenses). Por ejemplo, en Japón, la racionalización de la administración en las fábricas avanzó considerablemente en la década de 1930, pero las importaciones de bienes e ideas de los países desarrollados se redujeron a medida que la nación se aproximaba a la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, la devastada economía japonesa actuó con vigor para restablecer el nivel de producción que había alcanzado antes de la guerra, con un gran florecimiento de la importación de tecnologías e ideas de los Estados Unidos y los países europeos.

En el período de la post-guerra, las industrias japonesas absorbieron muchos conceptos modernos de administración, ya sea a través del “Cuartel General (el Poder Supremo Estadounidense que representaba a las Fuerzas Aliadas) o directamente de diversos países. Los sistemas de administración de la calidad fueron ejemplos típicos de esto. Sin embargo, lo “Hecho en Japón” continuó teniendo la connotación de “barato pero de baja calidad” hasta principios de los 50. La riqueza nacionalera aún escasa: el PIB per cápita de Japón en 1950 se encontraba en un nivel similar al de Colombia, Grecia, México, Malasia y las Filipinas y muy por debajo del de Argentina, Brasil y Chile. Fueron varios los factores que contribuyeron a transformar la notoria reputación de los productos japoneses en las dos décadas posteriores: el desarrollo de las tecnologías aplicadas, la recepción creativa de los sistemas importados, las políticas industriales exitosas en armonía con el sector privado, la expansión del comercio mundial, la apertura gradual de los mercados internos al capital

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

extranjero, etc. Entre estos factores, uno que llama particularmente nuestra atención es que Japón no recibió los conceptos de la administración de la calidad estadounidense con una actitud pasiva, sino que las empresas japonesas adaptaron y modificaron este concepto al estilo japonés de la siguiente manera:

El Control Estadístico de la Calidad (CEC) y el Mantenimiento Productivo (MP), surgidos en los Estados Unidos, fueron transformados en Japón en Control de la Calidad en Toda la Compañía (CWQC por sus siglas en inglés) [o Control Total de Calidad (CTC)] y Mantenimiento Productivo en Toda la Compañía (CWPM por sus siglas en inglés) [o Mantenimiento Productivo Total (MPT)] durante los años 50 y principios de los 60. Mientras que en los conceptos originales de CEC y MP se suponía que sólo los miembros expertos del personal estaban a cargo del control de calidad de los productos o del mantenimiento delequipo, la adaptación del sector privado japonés consistía en aplicar esos métodos a secciones enteras de las compañís.

Existieron dos importantes percepciones básicas de los altos directivos que propusieron estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un énfasis particular en los recursos humanos. Los directivos japoneses se aseguraron que sus visiones e ideas acerca de la misión de la compañía se diseminasen a todos los empleados, desde los operarios hasta la gerencia media, en la creencia de que los empleados eran su recurso más valioso. ¿Cuáles fueron, entonces, las herramientas de la gerencia que permitieron estos movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad “en toda la compañía”? El vehículo más importante fue el concepto de los círculos de control de calidad (CCC), en el que un grupo pequeño de operarios en forma cooperativa seguían métodos para solucionar los problemas presentes en su centro de trabajo.

A lo largo de las décadas de los 60 y los 70, se pusieron en práctica la ACT y los Círculos de Control Calidad como grandes iniciativas. Con el compromiso de la dirección en muchos sectores, entre los cuales, las compañías manufactureras orientadas hacia la exportación incrementaron considerablemente su presencia en los mercados mundiales. Sería injusto decir que la administración de la calidad fue el único factor para la vigorosa

expansión de la producción y las exportaciones; sin embargo, sí fue uno de los principales factores, punto en el cual coinciden muchos observadores (Miyamoto et al. 1995). Desde finales de los 70, a la par del rápido incremento de la inversión directa de las compañías japonesas exportadoras en el extranjero, la llamada administración japonesa se exportó a otros países. Como consecuencia, en la década de los 80, la fuerte competitividad del sector exportador japonés produjo, por una parte, un enorme superávit comercial en

algunos conflictos en los mercados

la

estadounidenses y europeos. Se hablaba mucho sobre la presencia excesiva de las compañías japonesas. Con respecto a su administración de la calidad, el CTC evolucionó, pasando por muchos refinamientos, hasta llegar a la

economía nacional y, por otra,

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Administración de la Calidad Total (ACT) a finales de los años 80, como se presenta detalladamente en las secciones siguientes.

Lo que ocurrió posteriormente con las compañías japonesas en el mercado interno y externo en los años 90 fue mucho más complejo. La prolongada recesión económica japonesa iniciada a principios de la década, complicada por el bajo crecimiento de la economía y del comercio en el mundo, afectó seriamente a las compañías, al tiempo que surgía una discrepancia de productividad entre algunos sectores manufactureros y la protección a las industrias de servicio. Las compañías japonesas han perdido parte de su competitividad en general, lo cual ha evocado una visión exagerada en el mundo de que la llamada administración japonesa ha perdido su efectividad. Puesto que la Administración de la calidad total está profundamente relacionada con la administración de muchas compañías japonesas, ha surgido la percepción de que los éxitos de la ACT que se tuvieron hasta la década de los 80 están, hasta cierto punto, en tela de juicio. Sin embargo, aparentemente se trata de una mala interpretación. El requisito de contar con una administración de la calidad se ha incrementado y el potencial de la ACT y los CCC jamás se ha visto menoscabado por las recientes dificultades que han enfrentado las compañías japonesas.

1-1-2 La administración de la calidad en un mundo cambiante Es cierto que la administración de las empresas, en todas las naciones y regiones está enfrentando nuevos retos en un entorno cambiante. Primero, la integración de los mercados mundiales se ha dado a un ritmo acelerado. Con las economías de mercado abierto en muchas partes del mundo, la colocación de instalaciones productoras fuera de un país ha procedido con rapidez: se pueden producir bienes en cualquier parte del mundo donde sea más barato el costo de producción. Tal globalización de los mercados no sólo ha afectado a los exportadores e importadores, sino también a los participantes internos, e incluso a las pequeñas empresas. En muchos sentidos la competencia en precios se ha recrudecido, la diversificación de productos es cada vez más demandada, la seguridad y confiabilidad de los bienes se ha hecho indispensable y las normas más estrictas de calidad de los países desarrollados se están aplicando a los mercados de los países en vías de desarrollo.

Segundo, los grupos de interés de las empresas se han ampliado sustancialmente y en consecuencia la responsabilidad social de los proveedores de bienes y servicios se ha incrementado. El requerimiento de considerar al medio ambiente es un ejemplo típico. Ha prevalecido la

legislación sobre responsabilidad de daños a terceros por productos en

muchas de las economías del mundo: los proveedores de bienes y servicios ahora tienen una responsabilidad mayor por las consecuencias de sus trabajos que hace una década.

Tercero, la rendición de cuentas y la transparencia de la administración están haciéndose cada vez más necesarias para que las compañías puedan contar

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

con una buena administración de riesgos. La probabilidad de que una compañía pueda verse lesionada en su reputación de la noche a la mañana por

un sólo incidente negativo, real o percibido, ha crecido porque la sociedad ha

desarrollado una red de información que fácilmente puede hacer que prolifere la desconfianza entre el público. De hecho, es fácil encontrar ejemplos de esto en compañías de prestigio no sólo en el ámbito nacional sino también en el ámbito internacional (v. gr., Firestone Bridgestone [E.U., 2000], Mitsubishi Motors [Japón, 2000], Snow Brand[Japón, 2002], Nippon Ham [Japón, 2002]). Se ha señalado que algunas compañías se han retirado del mercado o han sufrido serios reveses por sus propios fraudes.

Cuarto, la satisfacción del cliente se ha convertido en un asunto cada vez más

y más complicado. Las necesidades continúan evolucionando conforme a la

diversificación en estilos de vida y se espera una mayor calidad y funcionalidad en todos los productos. Ante el gran desarrollo de la tecnología

de información en comparación con la década anterior, ahora hay muchísima más información de productos disponibles, los gustos del consumidor se hacen cada vez más individuales y esto exige un mayor valor real en los productos. Ahora se consideran diversos factores además del precio y uso, hay que tomar en cuenta la moda, la personalización, etc. Los mercados mundiales se han integrado más y, como se señala anteriormente, los consumidores cuentan ahora con una mayor variedad de bienes y servicios para elegir y así satisfacer sus gustos.

En general, en la actualidad el entorno de negocios se ha vuelto mucho más

complejo y los elementos que diez años atrás no se consideraban cruciales para el éxito en los negocios, ahora sí lo son. Como se hizo notar anteriormente, la ACT ofrece una poderosa plataforma sobre la cual las compañías aplican la administración de la calidad no sólo en los niveles de producción o prestación de servicios, sino en la compañía entera. Por lo tanto, es necesario explotar el potencial de la ACT mucho más que antes. Al mismo tiempo, es obvio que el concepto de ACT debe adaptarse a un entorno de negocios que está en evolución.

1-1-3 Círculos de control

de calidad

Dado el argumento de que la ACT es una efectiva herramienta gerencial, la

figura 1 indica su marco de referencia y cómo las actividades de los círculos de

CC se encuadran dentro de ella. Las actividades de los círculos de CC son

para la realización del control de calidad en forma voluntaria dentro del área de producción o cualquier otra unidad organizacional.

Desde el punto de vista de la promoción de la administración de la calidad a nivel institucional, las actividades de los círculos de CC son parte integral de

la ACT. Pero no es sólo un ingrediente, sino uno de los principales vehículos

para la implementación de la administración de la calidad en toda la compañía. Los CCC también se pueden implementar en una organización que no tenga todavía un enfoque especial en la ACT y produce muchos beneficios. No obstante, para poder sustentar a los CCC o aplicar la administración de la

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

calidad a todas las actividades de negocio de una organización, la ACT, o algún otro sistema equivalente que abarque a toda la compañía y que implique un compromiso sólido, se hace indispensable.

Figura 1

Relación entre la Mejora del Estado de la Compañía y las Actividades de los CCC

Mejora el Estado de la Compañía

Aumenta la Fortaleza Organizacional Capacitación Relaciones Humanas Relaciones Obrero-Patronales Actividades de ACT
Aumenta la Fortaleza Organizacional
Capacitación
Relaciones Humanas
Relaciones Obrero-Patronales
Actividades de ACT
Actividades de CCC
Desarrollo del Recurso Humano / Evaluación / Jornada de Trabajo
Programa Bienestar Social / Relaciones Obrero-Patronales

Adaptado por los autores.

Comité de ACT 1998

La figura 2 muestra la relación entre la ACT y los CCC desde el punto de vista de la estructura jerárquica de una compañía. Esta interpretación debe ser válida para toda clase de instituciones independientemente de su escala. Para una compañía relativamente pequeña, la jerarquía sencillamente se simplifica involucrando a un número más reducido de círculos y con un sistema simplificado de supervisión para los empleados. En todo caso, la alta dirección debe comprometerse a incrementar la calidad en todo el negocio y los operarios de primera línea, deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo a través de sus actividades en los círculos.

Como se ha hecho explícito, la misión última de las compañías es, de nuevo sin considerar su escala o sector, sobrevivir en un entorno competitivo. Para hacerlo, necesitan lograr la satisfacción de sus clientes. Un esfuerzo en toda la compañía para lograr la satisfacción del cliente, que integre a los CCC como parte indispensable de la ACT, es la respuesta que ofrece el presente Manual. Los detalles de los CCC se discuten ampliamente en la parte 2 del presente volumen.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 2

GERENCIA ACT
GERENCIA
ACT

SUPERVISORES

Calidad en el Siglo XXI Figura 2 GERENCIA ACT SUPERVISORES CCC OPERARIOS (Conferencia Universitaria de Noriharu

CCC

OPERARIOS

(Conferencia Universitaria de Noriharu Kaneko, 1995)

1-1-4 Integración de la ACT y los CCC: el caso de Toyota Algunas compañías han desarrollado su propio concepto de administración de la calidad y lo han ido evolucionando junto con el cambiante entorno de los negocios. Estas compañías invierten enormes recursos en la implementación, revisión y reorganización de la administración de la calidad, pero con el tiempo se ven recompensados sus esfuerzos. Entre las compañías que tienen éxito en la administración de la calidad, lo que parecen tener en común es el establecimiento por parte de la gerencia de una clara visión y compromiso, independientemente del tipo de negocio de que se trate. La búsqueda incansable de la calidad en la Toyota es un buen ejemplo. Se ha decidido describir este caso sólo como un ejemplo de éxito en la historia de la ACT y de los CCC, no como una norma o un modelo específico a seguir para todos los casos.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

ACT y la "NUEVA actividad de los CCC” en la Toyota de hoy

Año 1936 Modelo AA Año 2001 Estima Hybrid Primer auto de pasajeros para las masas
Año 1936 Modelo AA
Año 2001 Estima Hybrid
Primer auto de pasajeros para las
masas hecho en Japón
Auto ecológico enfocado a
ahorrar energía y eliminar la
contaminación

Administración de la calidad total en Toyota Toyota, que hoy en día es la compañía número uno en la industria automotriz japonesa, continúa esforzándose día con día para mantener su posición actual. Existe un nivel muy alto de competitividad en el mercado automotriz japonés, ya que en él participan Nissan, con sus tecnologías de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de marca en el ámbito mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compañías importantes, incluyendo las provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos competidores, la Toyota ha mantenido su posición de líder a lo largo de los años. Este posicionamiento ha sido el resultado de un esfuerzo armonizado, desde los altos directivos hasta los operarios de piso, que trabajan todos los días en las fábricas.

Toyota se esfuerza constantemente por mejorar su producción y sus ventas empleando una visión de negocios a largo plazo. La característica más importante de la administración de Toyota es, indudablemente, el compromiso de la dirección por la calidad. La dirección de Toyota siempre ha enfatizado la calidad. En Toyota, el aseguramiento de calidad significa que la calidad de los productos sea tal que los clientes estén “dispuestos a comprarlos, a usarlos con confianza y estén satisfechos usándolos”. Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el método de Control de Calidad Total (CTC) en 1961. Puede decirse que este modo de pensar en términos de CTC es uno de los factores más importantes del éxito de Toyota. Tiene como meta la mejora de la administración como un todo y su enfoque no se limita sólo a la calidad.

EL CTC en la Toyota fue iniciado para atacar los malos resultados al igual que la Nissan, otra importante empresa automotriz de Japón. En su rivalidad con el Bluebird (uno de los modelos de Nissan), el Corona de Toyota tuvo muchos problemas técnicos y, en lugar de lograr participación en el mercado, lo único que consiguió fue una mala reputación. Toyota esperaba utilizar el CTC como herramienta para incrementar tanto el valor de la compañía misma, como el conocimiento en cada uno de sus empleados.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Para poner en práctica el CTC se requería la participación a gran escala desde los altos directivos hasta los operarios de piso. El CTC de Toyota pronto demostró ser exitoso y ganó el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japonés de Control de Calidad en 1970. El trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en Toyota. La calidad de los productos mejoró notablemente y dio como resultado un menor número de defectos en el proceso de producción. La idea de mantener la calidad mediante la inspección posterior a la producción, cambió a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de producción. Las ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japonés como en el extranjero. La reducción del costo de producción se reflejó en una reducción de los precios de los automóviles, que fue recibida de muy buen grado por los clientes y las ventas mejoraron. También se observó una mejora en la dirección, desde el punto de vista de las relaciones humanas y la cooperación.

A mediados de los 90, se revisó el CTC en Japón y el término control se cambió por administración y los aspectos positivos del CTC se conservaron en la ACT. Además, se abandonó la idea de que la ACT no era completamente lo mismo queel control, dando lugar a la visión de que la dirección debe tener en mente la manera de pensar en términos de ACT cuando se administra la compañía. Fue así como en 1995, el CTC en Toyota pasó a ser ACT y se redefinió como una actividad para aumentar la vitalidad de la gente y de la institución y cambiar a la compañía de manera que pudiera responder con flexibilidad al nuevo entorno de los negocios.

Ahora se puede describir a la ACT de Toyota en términos de tres puntos de enfoque principales balanceados que forman un triángulo: los clientes, la mejora continua y la participación de todos los empelados. Para que una compañía pueda tener éxito no deberá omitirse ninguno de estos puntos. En la Figura 3 se ilustra la integración de estos elementos.

Primero, es importante que los empleados tomen conciencia que el cliente es lo más importante. La compañía hace productos para los clientes y no para sí misma. Cuando las necesidades de los clientes se consideran como lo más importante, entonces las habilidades de los operarios tienen que mejorar. Por ejemplo, los empleados no deben contestar las quejas de los clientes desde el punto de vista del empleado. Probablemente el punto de vista del cliente será diferente y es importante conocer los estándares que los clientes esperan, si lo que se desea es ganarse su confianza.

En segundo lugar, como los clientes probablemente nunca estarán completamente satisfechos, la mejora debe ser continua. Lo primero que se tiene que hacer es contar con una atmósfera en el trabajo que haga que la mente esté en mejora continua. Los empleados tienen que estar pensando constantemente en cómo obtener una mejor calidad, mejores evaluaciones y un mejor ambiente de trabajo. Si todo mundo se da por satisfecho con el estado actual de las cosas y no busca la mejora, es poco probable que ningún enfoque o método tenga éxito.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Finalmente, la ACT no puede ser realizada sólo por unos cuantos empleados, sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equipo de toda la compañía. Cuando cada empleado entiende su posición en la cancha y sabe lo que se espera de él, es probable que tenga seguridad en sí mismo y participe en más actividades en forma más agresiva. En su trabajo cotidiano, necesitan saber por qué están haciendo lo que hacen y cuál es el resultado esperado. Sin esta visión, probablemente no tendrán suficiente motivación como para pensar más a fondo ni para trabajar más en favor de la mejora. Necesitan sentir que se confía en ellos y se les aprecia como empleados.

Figura 3

Las 3 Perspectivas Básicas de ACT de Toyota

Actitud de enfoque al cliente •Todos los empleados deben “pensar como clientes” y hacer el
Actitud de enfoque al cliente
•Todos los empleados deben “pensar como
clientes” y hacer el mayor esfuerzo por
lograr la satisfacción del cliente.
Inovación a través de
la mejora
•Todo el personal debe
tener la firme convicción de
que el lugar de trabajo ha de
nutrir el deseo de mejora
continua, ya que dicha
creencia genera innovación.
Enfoque
alcliente
ACT
Mejora
Participación
continua
de todo
el personal
Autodisciplina y optimización total •Todo el personal, desdelos altos ejecutivos hasta los operarios, debe compartir
Autodisciplina y optimización total
•Todo el personal, desdelos altos ejecutivos
hasta los operarios, debe compartir los valores,
los objetivosy la información del negocio.
•Todos deben desempeñar correctamente sus
respectivos roles, e incrementar su capacidad
medianteel ejercicio de la autonomía y la
creatividad.

Yamauchi 2001

Círculos de Control de Calidad (CCC) en la Toyota Al implementar el CTC, Toyota comenzó a fabricar productos de alta calidad. La compañía estableció la actividad del círculo de calidad para educar a sus empleados en el método de CTC. Un círculo de calidad es una forma de mejorar el trabajo de cada operario y del centro de trabajo como un todo capacitando a todos para pensar y discutir soluciones. Con la difusión de este método por toda la compañía, la calidad de Toyota mejoró de manera notable.

En 1962 comenzó a difundirse ampliamente la organización de los círculos de control de calidad en Toyota. Involucraba a todos, desde los altos ejecutivos hasta los operarios de piso, en todas las fábricas. A partir de la introducción de los círculos de control de calidad, se difundió por toda la compañía el conocimiento de la mejora de la calidad y su importancia. En 1967, los círculos de control de calidad de Toyota adoptaron como tema de su actividad el obtener cero mercancías defectuosas. Los círculos de control de calidad

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

compitieron para alcanzar una mejora en la calidad reduciendo el número de productos defectuosos. Como resultado de esto, para 1974, la actividad casi se había logrado y los círculos de control de calidad se multiplicaron por toda la organización con nuevos temas a conquistar.

Sin embargo, fue en este punto la actividad se volvió burocrática y se ocupó más en ganar premios, que en el uso de la metodología de los Círculos. A pesar de su reputación y del alto nivel de presentación de sus actividades, la esencia misma de la actividad había caído en el olvido.

Para poner fin a la negligencia en los círculos de control de calidad, Toyota transformó la actividad en una “NUEVA actividad de círculos de control de

calidad” en 1993. El propósito básico era mejorar las habilidades del individuo

y dar al lugar de trabajo una atmósfera más deseable. Los operarios debían

sentirse orgullosos de ser parte de la compañía y de estar facultados para fijar

metas en su trabajo diario. El enfoque principal era capacitar alos empleados

y cambiar sus sentimientos hacia su trabajo, su compañía, sus clientes y la

calidad. Esto dio como resultado la mejora del centro de trabajo y el crecimiento de Toyota. El concepto la nueva actividad de círculos de control de

calidad no era totalmente nuevo; fue como decir “Regresemos a lo básico y respondamos al reto de nuevo”.

Un elemento importante de este éxito fueron los esfuerzos de los miembros de los círculos de control de calidad. Debía lograrse la asistencia de todos los empleados en la nueva actividad de círculos de control de calidad. Resultó importante crear una atmósfera de acciones positivas en estos Círculos. Toyota brindó muchas oportunidades para que los círculos de control de calidad mostraran sus logros entre los miembros de la compañía. Se celebraron muchos eventos para que miembros y líderes de Círculos pudieran reunirse con otros miembros de círculos e intercambiaran información.

Para el año 2001, los círculos en Toyota ascendían a 4800 aproximadamente. Todos ellos buscan mejorar la calidad de su trabajo continuamente y desempeñan un importante papel en el éxito que tiene actualmenteToyota.

La figura 4 muestra las actividades de los CCC. Se puede ver que los

protagonistas son los mismos empleados de la organización, incluyendo a la gerencia media y a los operarios del piso de producción. La figura está acorde

a la estructura real de Toyota y se utilizan los términos específicos para referirse a los puestos de sus trabajadores.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 4

Organización de las Actividades de CCC en Toyota

Comité de Promoción de CCC

Actividades de CCC en Toyota Comité de Promoción de CCC Comité de Promoción en Planta Encargado

Comité de Promoción en Planta

Comité de Promoción de CCC Comité de Promoción en Planta Encargado Encargado Asistente Asesor Subasesor CCC

Encargado

Encargado Asistente

Asesor Subasesor
Asesor
Subasesor
CCC Líder del Círculo Líder de Tema del Círculo Miembros del CCC
CCC
Líder del Círculo
Líder de Tema del Círculo
Miembros del CCC
Organización Oficial Gerente Jefe Supervisor Principal Supervisor Líder de Unidad Trabajadores
Organización Oficial
Gerente
Jefe
Supervisor Principal
Supervisor
Líder de Unidad
Trabajadores

Ohta 1984

Compromiso de la dirección en ACT y CCC El compromiso de la dirección es el elemento principal para el éxito de una compañía y de sus Círculos de CC. Como puede verse en el caso de Toyota, la dirección quien es quien tiene mayor influencia en la compañía debe conocer la importancia de la calidad. Además, es importante saber que el conocimiento de los empleados es muy valioso y que su energía en el trabajo es inmensurable. Se puede ver que el desarrollo de su recurso humano fue el punto principal en el éxito de Toyota. Pero para poder alcanzar el éxito, la dirección debe decidir la mejor manera de establecer la ACT y los CCC. Por ejemplo, en los 90, cuando Toyota decidió introducir su nueva actividad de Control de Calidad, la decisión no debió haber sido nada fácil para la dirección, puesto que Toyota tenía un largo historial de actividades exitosas de CCC. Pero logró introducir el nuevo plan para revivir el espíritu original de la búsqueda de la calidad.

La nueva actividad de los CCC en Toyota primero tuvo que ser acogida por la dirección para poder entonces guiar a los empleados. La dirección mostró a los empleados cómo establecer metas ambiciosas. Los gerentes y directores se convirtieron en modelos y ejemplo para los empleados. La dirección también proporcionó a los operarios una oportunidad de aprender, pensar y decidir, sin olvidar darles reconocimiento por su empeño y su trabajo.

En el caso de Toyota, el establecimiento de los CCC resultó ser el camino preciso hacia la meta. El éxito tangible de Toyota hoy en día proviene del gran

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

esfuerzo de sus empleados. Pocos habrían fracasado bajo esas circunstancias, pero el logro no fue meramente cuestión de suerte. El sólido liderazgo para guiar a los operarios hacia el aprendizaje de la calidad, la orientación al cliente y al auto desarrollo, fue el elemento más importante. Tampoco debemos olvidar la paciencia de la dirección, que fue un requisito para alcanzar este éxito.

Además de la ACT y la NUEVA actividad de los CCC, el Presidente de Toyota, el Sr. Fujio Cho, ahora está predicando el “Estilo Toyota, 2001” que tiene dos

enfoques principales: La Mejora Continua y El Respeto por la Gente, incluye

los dos principios esenciales del Estilo Toyota: el sistema kanban (sistema de producción de justo a tiempo) y el kaizen (mejora continua de la calidad). Debido a nuestras limitaciones de espacio, ya no se discutirá más el Estilo Toyota en el presente texto.

1-1-5ACT y CCC en hospitales Algunas personas tienden a pensar que la ACT y los CCC son herramientas gerenciales para las empresas que producen bienes, es decir, el sector manufacturero. Algunas perciben que estas disciplinas sólo son relevantes para las organizaciones lucrativas. Otras pueden sentir que sólo las grandes empresas pueden adoptar completamente la ACT y los CCC en forma fructífera. Todas estas percepciones son simplemente un malentendido.

A diferencia de lo que presentan estas interpretaciones, la ACT ha sido adoptada ampliamente por el sector servicio, por las pequeñas y medianas empresas, por instituciones del sector público y por organizaciones que no persiguen fines de lucro de manera exitosa. (Ver el capítulo 3, sección 4 de este

volumen: Diversas Actividades de los círculos de control de calidad).

Esta sección muestra cómo una institución del sector salud, un hospital, aceptó el reto de adoptar ACT y CCC, un buen ejemplo de la relevancia de estas disciplinas fuera del ámbito manufacturero. Este caso y los demás que siguen fueron seleccionados no por su completo éxito, sino por representar cómo se están aplicando la ACT y los CCC venciendo los desafíos presentados por entornos muy distintos.

Antecedentes: CCC y ACT en hospitales

Las lecciones aprendidas de la ACT y los CCC en el sector manufacturero durante los años sesenta han sido muy bien recibidas en otros sectores diversos, incluyendo el de salud y el de educación. Fueron muchas las razones que atrajeron al sector salud. Primero, no había motivo para dudar que podría igualar los exitosos resultados obtenidos con ACT y CCC. Segundo, las funciones diarias en los hospitales parecían beneficiarse de la asimilación de las actividades de mejora a través de pequeños círculos. Hay bastantes unidades pequeñasen los hospitales, cada una de las cuales establecen modos estándares de trabajar y donde se requiere un trabajo de equipo estrechamente coordinado en todo momento, particularmente, ante las

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

urgencias. Además, la mayoría de las unidades trabajan directamente con los pacientes, sus clientes, las 24 horas del día. Los círculos de control de calidad pueden encontrar que están en su elemento en un ambiente así. Tercero, se observó un número creciente de accidentes en los que estuvieron involucrados médicos, enfermeras y paramédicos. Algunos condujeron a la muerte traumática de los pacientes y otros ocasionaron serios problemas de salud, de manera inmediata en algunos casos y años después en otros. Así la preocupación por la calidad en el sector salud ha venido creciendo en Japón en el transcurso de los últimos diez años.

En tanto que los errores humanos crecen en número, se ha elevado la conciencia de que son previsibles si se asegura siempre la administración de la calidad como un factor crucial en las operaciones hospitalarias. ¿Qué es, entonces, lo que constituye un “servicio médico de calidad” y cómo se logra? Según el Sr. Kitajima, Director y Secretario Administrador del Hospital General PL, de Osaka, Japón, un servicio médico de calidad significa “calidad en cada operación y en el sistema en que se organizan”. Por lo tanto, “la mejora en la calidad de los servicios médicos significa mejorar la calidad de cada operación y tiene que lograrse mediante la participación de todos los empleados involucrados en ella”. (Kitajima 2003).

Los aspectos específicos de las actividades de un hospital, donde cada empleado tiene su propia especialidad, han hecho que sea difícil de definir la calidad en su trabajo cotidiano. En el caso de Japón, la estructura organizacional de los hospitales es jerárquica y el personal casi no se comunica horizontalmente. Por lo tanto, de acuerdo con el Hospital Azo Isuka de la prefectura de Fukukoa, Japón, muchos de los hospitales japoneses ahora padecen de problemas gerenciales y operativos. La introducción de la ACT y los CCC podría desempeñar un papel vital para la mejora en este sentido.

Precisamente por estos beneficios potenciales, la ACT se ha ido introduciendo gradualmente en los hospitales de Japón y ahora de quince a veinticinco de ellos han adoptado el modelo. Es importante notar que existen en general dos modos de introducir los sistemas de administración de la calidad que se explican con mayor detalle en el capítulo 4. Por ello, hay algunos casos en los que se usan los CCC sin el marco de referencia de la ACT. Actualmente existen unos 200 hospitales que practican actividades de CCC en el Japón.

El Caso del Hospital General PL

La historia del Hospital General PL con los CCC se remonta a principios de la década de 1980, cuando el hospital operaba con déficit. El nosocomio no sólo estaba en crisis financiera, sino que además, su personal estaba desmotivado, lo cual conducía a negligencias en el trabajo de equipo en sus operaciones.

Al mismo tiempo el Hospital General PL iniciaba la ampliación de su edificio y como resultado de ello, esperaba incrementar tanto su número de pacientes como de empleados. Con esos cambios en el entorno operativo de los negocios,

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

el hospital decidió iniciar los CCC en 1987. Sin embargo, no fue fácil introducir este nuevo sistema. La estructura operativa estaba tan acostumbrada al sistema jerárquico “descendente” que sus empleados rara vez realizaban acciones voluntarias o iniciativas positivas. Siempre había voces en contra de estas actividades, particularmente entre los mandos intermedios, que no conocían gran cosa sobre las actividades de CCC y por tanto eran renuentes a delegar parte de su autoridad o toma de decisiones a sus subordinados.

No obstante, después de seis años la gerencia comenzó a notar algunos cambios positivos. Un alto ejecutivo los describió como “cambios de actitud que se notaban en el rostro de los empleados”. Los empleados poco a poco respondieron a la necesidad de un enfoque “ascendente” y comenzaron a reconocer que las actividades de los CCC eran parte de su trabajo diario. En consecuencia, la calidad del servicio mejoró dramáticamente y a esto siguió un notable superávit en los registros financieros. Como resultado tangible, al seguir el método de resolución de problemas, conocido como la Ruta de la Calidad que se explica más detalladamente en el capítulo 6, se lograron diversas reducciones de costos. Por ejemplo, la estandarización de las vendas condujo a una reducción de US$ 15,000 anuales, mientras que usar toallas de papel contribuyó US$ 42,000 a la reducción de costos. Otro factor importante, fue más intangible: la interacción entre los pacientes y el personal de hospital se hizo más frecuente y agradable, mejorando la calidad del servicio en general.

El marco de la ACT en el Hospital General PL se muestra en la figura 5. Su estructura facilita la diseminación de las directrices del presidente hacia los jefes de cada departamento quienes a su vez la despliegan en sus departamentos. Entonces, las secciones de los departamentos deciden sobre las acciones concretas para implementar la directriz sugerida por el presidente. Este sistema no pretende imponer las directrices de la gerencia, sino más bien busca proporcionar un entorno sano, en el que las directrices de la gerencia puedan incorporarse al nivel operativo.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 5

ACT y Su Sistema de Administración

Filosofía del Hospital

Directriz del Presidente

Entorno

Administrativo

Directriz Depto.

Exámenes

Médicos y

Tratamiento

Plan a Largo Plazo

Exámenes Médicos y Tratamiento Plan a Largo Plazo Directriz Depto. Secretaría Directriz de Sección

Directriz Depto.

Secretaría

Directriz de

Sección

Trabajo

Diario

Secretaría Directriz de Sección Trabajo Diario Directrices de Jefes de Departamento Directriz Depto.

Directrices de Jefes de Departamento

Directriz Depto.

Médico

Directriz de

Sección

Directriz Depto.

Enfermería

Directriz de

Sección

Control del Factor Gerencial Equipo de Proyectos Actividad Equipo de CC de Comité 1. Calidad
Control del Factor Gerencial
Equipo de Proyectos
Actividad
Equipo de CC
de Comité
1. Calidad de Tratamientos Médicos
2. Seguridad
3. Reducción de Costos
4. Eficiencia
5. Calidad del Servicio
6. Motivación

Directriz de

Sección

Estandari-

zación

6. Motivación Directriz de Sección Estandari- zación Administración del Día con Día Círculos de Control de

Administración del Día con Día

Círculos de Control de Calidad

Kitajima 2003

¿Cuáles son algunos consejos para tener actividades exitosas de CCC? Los factores claves parecen yacer en los aspectos metodológicos de las actividades de los CCC, pero lo más importante de todo es el firme compromiso de la dirección.

Actividades de CCC en el Hospital General PL

La participación en las actividades de Control de Calidad en el Hospital General PL es obligatoria para todos los empleados, excepto los médicos, quienes participan en forma voluntaria como observadores. Los miembros participan en actividades tanto dentro como fuera de sus horas de trabajo. Se hacen concesiones en cuanto a las horas extras. Un círculo consiste de ocho a diez personas que pueden o no pertenecer al mismo departamento. Hay un asesor, una persona del nivel supervisorexperta en las actividades de los CCC. Los asesores se encargan de ocho a diez círculos y los auxilian en sus actividades particulares cuando alguno de ellos se enfrenta a algún problema difícil. Es obligatorio que cada CCC complete un tema. El tema terminado se materializa en la documentación del caso, que luego se presenta en la convención de CCC que abarca a toda la organización y que se celebra cada dos años.

La función principal de la Oficina de CCC es organizar la capacitación interna y externa de los miembros, publicar las noticias mensuales, la “Red de Control

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

de Calidad” y proporcionar información sobre las diversas técnicas y herramientas de los CCC en forma cotidiana. Los miembros de ésta son un administrador secretario y once asesores de los distintos departamentos.

Figura 6

Actividades de CCC en el Hospital General PL

Oficina de CCC Secretario 12 Miembros Administrador Grupo de Trabajo de Asesores •Grupo de Trabajo
Oficina de CCC
Secretario
12 Miembros
Administrador
Grupo de Trabajo de Asesores
•Grupo de Trabajo Educ/Capacitación
•Grupo de Trabajo Convención/Rel. Pub.
•Grupo de Trabajo de Estandarización
CCC
Asesor
Observador
Líder
Miembros

El Camino al Éxito: El Compromiso de la Gerencia

Existen diversos factores cruciales para explicar el éxito general logrado por el Hospital General PL.

Factores Clave en la Operación Exitosa de los CCC en el Hospital General PL

• Oficina de CCC Bien Establecida

• Innovador Sistema de “Asesoría”

• Clara Visión de la Gerencia

• Capacitación Efectiva

• Efectiva Participación en Convenciones Internas y Externas

• Se Ofrecieron Incentivos Idóneos

• Alta Motivación en los Participantes

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Primeramente, es crucial que el establecimiento de la Oficina de CCC y los mismos CCC estén bien organizados y que el rol de cada individuo esté claramente definido. En el caso del Hospital General PL, la Oficina de CCC funciona eficientemente en la promoción y fomento de las actividades de Control de Calidad en la organización. El sistema de “Asesoría”, otro innovador sistema empleado en los hospitales de PL ayuda a diseminar el conocimiento dentro de los departamentos. Además de su papel de asesores en cada CCC, los asesores también forman sus propios CCC como grupos de trabajo en tres áreas principales: educación y capacitación, trabajo para las convenciones y relaciones públicas y estandarización. Celebran una junta cada mes para discutir temas y resolver problemas.

La capacitación efectiva también es crucial para las actividades de los CCC. En el caso del Hospital General PL, la capacitación interna es principalmente para los empleados nuevos. Los miembros aprenden qué es un CCC y qué herramientas y técnicas emplean. Su capacitación externa abarca, entre otras cosas, a las herramientas y técnicas de los CCC, así como algunas habilidades para el manejo de computadoras personales necesarias para las actividades de los CCC.

La participación activa en las convenciones internas y externas es un modo efectivo de apoyar a las actividades de los CCC, no sólo por presentar sus esfuerzos, sino por el aprendizaje mutuo de las experiencias de otros. Se pueden preparar algunos incentivos para el momento de las convenciones, en forma de premios para quienes se prepararon bien para presentar con éxito sus actividades.

De estos elementos, el compromiso de la gerencia parece ser particularmente importante para el éxito de la operación de los CCC. La clara visión de la gerencia tiene que arraigarse bien en todos los empleados. Con base en esto, los miembros del círculo deciden qué temas atacar. El haber divulgado la visión de la gerencia no sólo no restringe la flexibilidad de los círculos de control de calidad para decidir qué temas quieren atacar, sino más bien redirecciona las operaciones de los CCC y las alinea con la visión y misión de la gerencia. El apoyo de la gerencia siempre es recibido con gran entusiasmo por los integrantes de los CCC. La gerencia tiene además la tarea de asegurarse de que la estandarización de actividades esté bien establecida y eficazmente organizada.

1-2 ¿Qué es calidad? Las compañías mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfacción del cliente. En teoría, al mejorar la calidad, se incrementa la demanda de los clientes, lo cual llevará a incrementar la producción y las utilidades. ¿Entonces, qué es la calidad? ¿Qué es lo que el cliente busca en términos de calidad? ¿Qué significa calidad para los operarios de primera línea?

Según Kusaba (1995, 5) la calidad es lo bien hecho del trabajo en las diversas actividades. En las de manufactura, se mide en términos no sólo del producto en sí,

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

sino también del proceso de producción. En el caso de las ventas, la calidad no es solamente la calidad del producto, sino también de los servicios que se proporcionan al cliente, así como el costo de la venta y las utilidades.

La calidad está en función de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar la hora; en un teléfono, hablar a través de las distancias; en un refrigerador, mantener las cosas frías. No compramos un producto por el producto en sí, lo compramos por la función particular que éste desempeña. Por lo tanto, cuando valoramos un producto como algo que tiene alta calidad no nos referimos simplemente a la apariencia del producto, sino que también involucramos su utilidad.

Figura 7

¿Qué es Calidad?

Calidad = Lo bien hecho de productos/servicios y su funcionamiento

Calidad y funciones requeridas en un refrigerador

Calidad

Atributo de

Función

Función

Tarea

(labor)

(deber)

Calidad

Función

Fácil, Fresco Variedades de, Gran cantidad de Refrigerar Comida Enfriar: Cosa: objeto acción (verbo)
Fácil,
Fresco
Variedades de,
Gran cantidad de
Refrigerar
Comida
Enfriar:
Cosa:
objeto
acción (verbo)
(sustantivo)

La función es el trabajo de la entidad y se expresa en términos de objetos (sustantivos) y acciones (verbos). La calidad es el atributo (o estándar de funcionamiento) de la función y se expresa con modificadores, tales como adjetivos y adverbios.

Por ejemplo, como se ve en la figura 7, cuando se compra un refrigerador, lo que se busca es mantener los alimentos fríos. En otras palabras, se compra un refrigerador por la función de mantener frescas las cosas. Sin embargo, mantener los alimentos frescos no es la única función que los clientes requieren: desean que las cosas se mantengan frescas pero sin escarcharse, desean facilidad en el uso, economía en su operación y otros atributos. Dichos requerimientos de calidad son tomados en cuenta al decidir la compra de un refrigerador. La calidad se mide por frecuencia: ¿Hasta qué punto su función cumple con el nivel esperado? Por lo tanto, cuando un refrigerador mantiene las cosas almacenadas en frío fácilmente y con frescura y el nivel de función cumple con una norma determinada, se puede decir que el refrigerador es de buena calidad.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Hasta este momento hemos hablado de función y de calidad desde la perspectiva del consumidor. No obstante, cuando pensamos en quien crea y logra la calidad, llegamos a la respuesta dada más arriba en este mismo capítulo: “calidad es lo bien hecho en diversas actividades”. Por lo tanto, existen varios pasos y varios actores involucrados. Ahora nos enfocaremos en los operarios de primera línea y sus perspectivas, puesto que es en esta área donde las actividades de los Círculos de CC tienen su mayor impacto.

Básicamente, calidad significa lo mismo tanto para los consumidores como para los operarios de primera línea y sin embargo, debe hacerse notar que la función de la calidad es percibida de manera diferente por los operarios de primera línea. Para ellos, la función más crucial para lograr una buena calidad es comprender la importancia del Procedimiento Estándar de Operación (PEO), implementar tal procedimiento y mantenerlo. El PEO consiste en seguir el ciclo de administración de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y estandarizar el resultado más deseable que produzca un ciclo de mantenimiento continuo. (Los detalles del ciclo se explican más en el capítulo 1, sección 3-1). Como producto de dicha estandarización, los operarios de primera línea crean un resultado, mismo que se puede considerar calidad. Esta calidad es exactamente la noción percibida por los consumidores.

Hasta este momento, hemos hablado de lo que es en realidad la calidad y lo que la gente espera de ella y lo que perciben los operadores de primera línea. Ahora bien, ¿por qué se aprecia tanto la calidad entre tantos factores? ¿Por qué es tan importante la calidad?

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 8 ¿Por qué se aprecia la calidad? PrioridadesPrioridades deldel ClienteCliente ~al~al comprarcomprar unun
Figura 8
¿Por qué se aprecia la calidad?
PrioridadesPrioridades deldel ClienteCliente
~al~al comprarcomprar unun productoproducto~~
1 a. compra:
Función
Precio
Calidad
2 a. compra y compras de repetición:
Calidad
Función
Precio

La figura 8 muestra las prioridades de los clientes cuando compran un producto por primera vez, comparadas con sus prioridades cuando compran el mismo tipo de producto por segunda ocasión o en compras repetitivas. Como se discutió con anterioridad, comprar un producto es, de hecho, comprar una función del producto (Kaneko, 2000b, 2); por lo tanto, sobra decir que, en ambos casos, las funciones deben asegurarse en primer lugar cuando los clientes compran el producto.

En el caso de las primeras compras, la primera prioridad es el precio más que la calidad. Cuando el producto llega al mercado por primera vez, no existen otros productos con los cuales compararlo, por lo tanto, los clientes meramente pagan el precio que piensan que es razonable pagar por la función del producto. Por ejemplo, cuando los refrigeradores aparecieron por primera vez en el mercado, los clientes miraban primero el precio y entonces decidían si compraban o no el producto. Si el precio ascendía a varios miles de dólares, podría haberles parecido irrazonable pagar tal cantidad de dinero tan sólo para almacenar las cosas en frío. Pero si el precio era suficientemente razonable, se interesaban en comprarlo. En estos casos, no se podía respetar tanto el aspecto de calidad de los refrigeradores, ya que los clientes no tenían en realidad muchos factores mediante los cuales juzgar si la calidad era razonable por el precio que tenían que pagar y no sabían qué otras cualidades buscar en esos refrigeradores.

Por otra parte, cuando una persona compra un segundo refrigerador, en muchos casos dará mayor prioridad a la calidad que al precio. Esto se debe a que ahora sabe

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

que existen diversos refrigeradores que diferentes compañías ponen a su disposición. Por lo tanto, existen varias medidas de comparación, con las cuales decidir si el precio que se pide, es lo suficientemente razonable por la función y también por la calidad, que el producto ofrece.

Este mecanismo demuestra la importancia de la calidad. Por lo tanto, para que la compañía tenga clientes que repitan, es crucial que sus productos tengan alta calidad para atraer a los clientes y colocarse adelante de una competencia cada vez más feroz.

Aquí es importante mencionar que la calidad, meta definitiva de la ACT es, de hecho, un concepto más amplio que lo explicado hasta ahora. Como se verá más adelante, ha ocurrido una transición en el concepto de calidad: ha cambiado conforme se ajusta a los cambios del entorno de negocios y las exigencias y gustos de los clientes.

Cuando surge por primera vez el concepto de calidad, es sólo en términos de cumplir conun estándar, lo cual significa que el producto cumple con cierta calidad. Sin embargo, con el paso del tiempo, el cumplir con un estándar deja de ser un criterio satisfactorio para que el producto sea de buena calidad. La consideración de calidad incluye el valor por el costo y así requiere que el producto tenga un

precio razonable por la función que

de calidad tiene significados mucho más amplios, que incluyen conceptos como la

calidad de los seres humanos, la calidad de vida y la satisfacción ambiental. A este

respecto, incluso la calidad de vida del empleado puede ser un objetivo a alcanzar en el concepto de calidad. Crear calidad es un proceso que involucra a todos los interesados y conlleva una responsabilidad social para con la sociedad en que viven.

proporciona. Ahora, en el Siglo XXI, el concepto

Transición del Concepto de Calidad

1950 1950

1960 1960

1970 1970

1980 1980

Adecuación Adecuación al al estándar estándar

Adecuación Adecuación al al uso uso

Adecuación Adecuación al al costo costo

Adecuación Adecuación a a los los requerimientos requerimientos

(seguridad (seguridad y y confiabilidad, confiabilidad, satisfacción satisfacción del del cliente) cliente)

1990 1990

2000 2000

Adecuación Adecuación a a los los requerimientos requerimientos latentes latentes

(encantar (encantar al al cliente) cliente)

Adecuación Adecuación a a las las necesidades necesidades de de todos todos los los interesados interesados

(amigable (amigable para para el el medio medio ambiente) ambiente)

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 9

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10
Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10
Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10
Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10
Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10
Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI Figura 9 1950 1960 1970 Años Figura 10

1950

1960

1970

Años

Figura 10

Transición del Concepto de Calidad:

Caso de las Lavadoras

1950

Estándar

Opera con un motor eléctrico, lava la ropa, funciona de acuerdo con el estándar.

1960

Uso

Se hace más útil con una función automática de

exprimido.

1970

Cost o

Se desarrollan lavadoras de bajo costo que no consumen tanta energía eléctrica.

1980

Requerimiento

(satisfacción del

cliente)

Operación silenciosa que se pueda usar de día y de noche

1990

Requerimiento

latente

(Encantar al

cliente)

-que no enrede la ropa -rápida tiempo de lavado más corto -no se enlame, no se llene de hongos prevención de alergias

2000

Todos los

Interesados

-lavado sin usar detergentes amigable para el medio ambiente -equipada para dejar la ropa casi seca

Veamos el ejemplo de la lavadora. Ha habido numerosos desarrollos en su calidad. Como se muestra en la figura 8, cuando las lavadoras aparecieron por primera vez en el mercado, la calidad del producto se valoraba únicamente de acuerdo con lo estándar, que exigía que la máquina meramente lavara la ropa. A medida que surgieron más productos, se incorporaron más valores al concepto de calidad. Ahora, las lavadoras no sólo deben cumplir con la calidad original de lavar ropa, sino que también compiten en términos de valores tales como las funciones de

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

lavado sin detergente y secado parcial. Buscan satisfacer a todos los interesados, desde los clientes hasta los empleados, e incluso a la siguiente generación (en términos del medio ambiente).

1-3 ¿Qué es Administración ?

1-3-1 Ciclo de Administración Administración es “una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y efectiva manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo” (Kaneko, 2000b, 5). Se establecen objetivos para las actividades y se procura minimizar la brecha entre el estado actual y las metas establecidas. En otras palabras, la administración implica el uso de procesos para alcanzar objetivos de una manera efectiva. Incluye los procesos de identificación de problemas, resolución de problemas y estandarización de los pasos tomados con el fin de alcanzar los objetivos.

Según Hosotani (1984), la administración puede interpretarse conforme a dos vertientes: con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o. kaizen. En mantenimiento, se verificará si el punto estandarizado se practica de un modo que permita alcanzar la meta, mientras que en el kaizen, el criterio es si hay un esfuerzo continuo por alcanzar y mejorar la meta establecida.

Para alcanzar objetivos, es necesario introducir el ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar) dentro de un marco de referencia. El proceso PHVA es una combinación de actividades de mantenimiento y de mejora, que pueden aplicarse para organizar sistemáticamente un asunto (figura 11).

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 11 A A P P V V H H
Figura 11
A A
P
P
V V
H
H
Planear Hacer Verificar Actuar
Planear
Hacer
Verificar
Actuar

Diagrama de Flujo del Ciclo de Administración PHVA

1. Selecionar un tema/problema a atacar

2. Establecer una meta y fecha de terminación

3. Aislar la causa crítica/raíz del problema a resolver

4. Establecer un plan de acción a seguir

5. Implementar el plan de acción

6. Verificar los resultados obtenidos

7. Evaluar los resultados obtenidos

8. Verificar lo obtenido y si cumple con la meta y si el resultado está mejor que su estado anterior

9. De ser así, estandarizar las acciones como

normales y atacar el siguiente tema

10. Si no es así, regresar a los pasos 3 a 5.

En el ciclo de administración PHVA, primero se identifican los problemas en la etapa de planeación. Se realiza una encuesta interna y externa de la satisfacción del cliente para definir los problemas críticos y establecer un plazo para resolverlos. Después de fijar sus metas, el equipo de proyecto se organizará para resolver los problemas. El equipo identificará las causas probables y las causas potenciales y luego descubrirá las causas raíz paso a paso. Después de haber identificado las causas raíz, los miembros establecen las acciones que corregirán, y a la larga, prevendrán los problemas.

En la siguiente etapa, la de “Hacer”, se implementa el plan de acción de la etapa anterior. Lo resultante del plan de acción se evalúa y se verifica en la siguiente etapa, la etapa de “Verificar”, con el fin de ver si el resultado es igual a la meta planeada en la etapa de planificación. Los miembros registran la acción implementada, junto con sus resultados, en un formato específico y luego solicitan una revisión a operarios superiores.

La etapa final es, en cierto sentido, la etapa de estandarización. Si los resultados confirman que las actividades de la etapa anterior fueron efectivas, se actúa para estandarizarlas en la operación diaria. También es importante que los miembros confirmen que no existen efectos secundarios. Si los resultados son negativos, el asunto regresa a la primera etapa y se siguen los mismos pasos en forma reorganizada. Si ocurre esto, los miembros deben preguntarse por qué no se identificó la causa en la etapa de planificación. El

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

reconsiderar su decisión inicial beneficia al grupo, ya que conduce a una acción preventiva para el grupo mismo en el futuro.

Figura 12

Ciclo de Administración

PLANEARPLANEAR -- HACERHACER -- VERIFICARVERIFICAR -- ACTUARACTUAR

Retroalimentación 1 2 3 4 SSíí VERIF ACTUAR PLANEAR HACER Mantenimiento 5 No 4-1 Seguimiento
Retroalimentación
1
2 3
4
SSíí
VERIF
ACTUAR
PLANEAR
HACER
Mantenimiento
5
No
4-1
Seguimiento
ACTUAR
ACTUAR
Acción
Acción
4-2
Preventiva
Extracción de
Remedial
de la
Recurrencia
Ideas Nuevas
Siguiente Plan
4-3
Mejora
(2do, 3er y siguientes Ciclos)

La figura 12 muestra los procesos del ciclo PHVA en forma operativa. Como se puede observar, el ciclo PHVA continúa permanentemente. Una vez que se encuentran problemas para alcanzar una meta, el proceso regresa a las etapas anteriores y se comienza a partir de donde se originaron los mismos. Una vez resueltos, se tiene que identificar otro tema a abordar mientras se estandariza el proceso que produjo los buenos resultados. El ciclo PHVA pretende alcanzar el mantenimiento y la mejora en forma continua.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 13

¿Qué es Administración?

Administración = Estandarización + Actividad de Mejora

Nivel de

Logro

= Estandarización + Actividad de Mejora Nivel de Logro Actividad de Mejora A A P P
= Estandarización + Actividad de Mejora Nivel de Logro Actividad de Mejora A A P P
Actividad de Mejora A A P P 4 4 V V H H Meta A
Actividad de Mejora
A A
P P
4 4
V V
H H
Meta
A A
P P
3 3
V V
H H
A A
P P
Brecha,
2 2
diferencia
V V
H H
Problema,
A A
P P
tema
1 1
V V
H H
Estandarización
Status
quo
Tiempo (año)

El ciclo de administración PHVA consiste de cuatro períodos de tiempo. Abordando los problemas de esta forma sistemática, la administración minimiza las diferencias entre el status quo y la meta estipulada, usando este

flujo en el tiempo como puede verse en la figura 13. Se espera que se logre más al final del segundo ciclo PHVA que al final del primero. Cada vez que se completa el ciclo PHVA, el logro se estandariza y se llega más cerca de la meta. El ciclo PHVA no siempre produce un logro constante. En aquellos casos en los que se identifiquen problemas, los gerentes regresarán a la etapa de planificación y reorganizarán sus acciones operativas como se ve en la figura

12.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

1-3-2 Aprecio por el recurso humano

Figura 14

Administración Científica

(Sistema de Frederick Winslow Taylor)

1. Desarrollar la tarea del gerente 2. Dividir el trabajo en elementos más pequeños 3.
1. Desarrollar la tarea del gerente
2. Dividir el trabajo en elementos más pequeños
3. Conseguir al mejor trabajador para cada tarea
4. Asegurarse de que el supervisor o gerente haga
planes
5. Dirigir y controlar para que los trabajdores
hagan el trabajo como se les da

La revolución industrial de principios del Siglo XX trajo la producción en masa con el enfoque conocido como administración científica. Este método de administración, creado por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se concentra sólo en la efectividad y la eficiencia en cuanto a tiempos y costos de los procesos productivos. Una de las características distintivas de su teoría es la división del trabajo entre los operarios de primera línea, donde se clasifica cada proceso en pequeñas unidades y se capacita a los obreros para que se especialicen sólo en las destrezas requeridas para esa operación particular.

Esta teoría ha contribuido significativamente a la producción en masa. No sólo incrementó la producción sino que redujo los costos de producción. La teoría se aplicó en las grandes empresas entre las que figuran como representantes la Ford Motor Co y sus sistemas de producción.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 15

El Ciclo de Administración y el Sistema de Taylor

Sistema de Taylor HACER HACER Producción Producción VERIFICARVERIFICAR VERIFICARVERIFICAR Operario de
Sistema de Taylor
HACER
HACER
Producción
Producción
VERIFICARVERIFICAR
VERIFICARVERIFICAR
Operario de
Inspección
Inspección
Primera Línea
Operario de Inspección Inspección Primera Línea PLANEARPLANEAR Diseño ACTUARACTUAR ACTUARACTUAR
PLANEARPLANEAR Diseño ACTUARACTUAR ACTUARACTUAR Servicio/Ventas Servicio/Ventas
PLANEARPLANEAR
Diseño
ACTUARACTUAR
ACTUARACTUAR
Servicio/Ventas
Servicio/Ventas
Gerencia Ingeniero
Gerencia
Ingeniero

Adaptación de los autores

Sasaki y Hutchins 1984

Sin embargo, en este enfoque, como ha identificado Ross (1982, 96), “Todo el estudio, análisis y el esfuerzo de mejora del trabajo se dirigían a la tarea y no a las necesidades sociales o personales del individuo que la realizaba”. La gerencia se concentraba sólo en la productividad uniformizando y simplificando los procesos de producción. Uno de los principios básicos de esta administración científica era que “los empleados no tenían mucha educación y por lo tanto eran incapaces de realizar las tareas más simples” (Sandrone

1964).

En otras palabras, según los partidarios del Sistema de Taylor, en el ciclo de administración existe lo que se conoce como área sin cerebro . Este es un paso de Hacer en el ciclo PHVA, donde los planes se llevan a la práctica en procesos de producción reales. No se exige a los operarios que sean inteligentes o creativos; en lugar de eso, simplemente se les coloca en un trabajo manual y se ocupan de realizar la misma operación una y otra vez. Realizaban una sola tarea de sol a sol y como así no tenían que ver la operación entera, no se les proporcionaba capacitación: es decir, no había desarrollo del recurso humano.

Sin embargo, con el paso del tiempo, se encontraron en los sistemas de producción varias etapas defectuosas. Aunque se incrementó la producción y se redujeron los costos, el número de esas deficiencias llegó a ser significativo. Independientemente de la intención original de Frederick Taylor, su método estaba siendo usado para justificar la militarización de los operarios. De hecho, no siempre producían una cantidad óptima de trabajo a pesar de su potencial para terminarlo más rápidamente. A menudo, pensaban que “una

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

mayor producción llevaría a una reducción de operarios”, de modo que no trabajaban a su máxima capacidad. Además, existían “ineficiencias de la gerencia en la planificación de esquemas de incentivos eficaces” y “un diseño deficiente de la realización del trabajo como regla general” (Sandrone 1964).

Según Ross (1982, 96), este patrón tradicional de administración jerárquica cambió después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los científicos del comportamiento, como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg hicieron su aparición en este campo. Estos científicos pretendían “cambiar la atmósfera básica de las organizaciones” introduciendo la comunicación abierta, la discusión libre, e incrementando la productividad a través de un esfuerzo concertado de grupo. No entraremos en los detalles de estas teorías; sus conceptos básicos se muestran en las figuras 16 y 17.

Figura 16

Jerarquía de Necesidades Humanas (Jerarquía de Maslow)

RealizaciRealizacióónn PersonalPersonal Estima Estima , , Status Status Seguridad en sí mismo,independencia,
RealizaciRealizacióónn PersonalPersonal
Estima Estima , , Status Status
Seguridad en sí
mismo,independencia,
reputación, etc.
AfectoAfecto SocialSocial
Recon ocimien to como ente
social (pertenencia, asociación
aceptación, amistad, amor, etc.)
SeguridadSeguridad,, ProtecciProteccióónn
Protección y seguridad
NecesidadesNecesidades FisiolFisiolóógicasgicas
Necesidades de supervivencia (casa, vestido, su stento)

Motivación Última

Motivaciones

Primarias del

Comportamiento

Humano

El psicólogo estadounidense, Abraham H. Maslow (1908-1970), sugirió una clasificación de las necesidades relacionadas con el desarrollo de una persona, en la que se satisfacen primero las necesidades de nivel más bajo, seguidas por otras de orden superior. Maslow explicaba que existen cinco niveles de necesidades humanas. Aunque los niveles varían, dependiendo de las circunstancias individuales, a medida que una persona logra su desarrollo interno, la motivación de su comportamiento se elevará a un nivel superior (Fukano 1991, 95).

En el primer nivel de necesidades, la gente intenta satisfacer sus necesidades fisiológicas, como son las de casa, vestido y sustento. En el segundo nivel, la gente busca liberarse del miedo yel dolor. Buscará protección y seguridad en su medio ambiente. Esta es la necesidad de seguridad, que uno puede

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

satisfacer liberándose de la amenaza del enemigo. En el tercer nivel, la gente comienza a considerar la satisfacción de las necesidades sociales o de afiliación, la cual puede ser a cualquier grupo social, algunas veces formado como consecuencia de un interés común. Al estar vinculado a un grupo o sociedad, se logra el desarrollo interno.

El cuarto nivel se caracteriza por el establecimiento de la autoestima y la aceptación. Según Fukano (1991, 97) la autoestima se puede alcanzar estableciendo la seguridad interna en sí mismo, la habilidad y la libertad, mientras que la aceptación puede alcanzarse a través de valores declarados por los demás, como la reputación, el encomio y el status. Es decir, que quienes tienen una fuerte seguridad interior en sí mismos, a menudo tendrán un alto nivel de habilidad y serán altamente productivos, mientras que quienes no hayan alcanzado esa fuerza interior tenderán a tener sentimientos de inferioridad. El respeto propio puede alcanzarse a través de la participación positiva en actividades.

El quinto nivel es la necesidad última de una persona, alcanzar el propio potencial y personalidad. Esta es la categoría más alta en la teoría de Maslow. Según Maslow, la gente satisface las necesidades de alto nivel, no sobre la base de sus intereses particulares, sino más bien a través de relaciones. Dicho de otro modo, a través de las relaciones con los demás, la gente continúa desafiando las necesidades más elevadas y alcanza el reconocimiento propio. Esta búsqueda no tiene fin.

Esta teoría, cuando se aplica a la administración de la calidad, sugiere que la gerencia no debe descuidar la importancia de las necesidades humanas individuales. Esto se debe a que, como ser humano, la persona buscará satisfacer esas necesidades en su vida diaria y el centro de trabajo no es la excepción. Esto significa que, a medida que la gente satisface sus necesidades superiores, mejora su desempeño en el centro de trabajo. Por lo tanto, el centro de trabajo debe proporcionar un entorno efectivo y productivo en el cual los individuos puedan aprovechar su potencial de la mejor manera. Las ideas de Maslow sugieren que “el descontento de los operarios con el trabajo no se debe a algo intrínseco de los operarios, sino a un diseño deficiente del trabajo, al comportamiento de la gerencia y a la escasez de oportunidades de satisfacción en el trabajo”. Esto además implica que el éxito de la gerencia está, en gran medida, en manos de la gerencia misma.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 17

McGregor: Teoría X e Y

SupuestosSupuestos "X""X"

1. A la gente le disgusta el trabajo.

2. Prefiere que se le dirija y aborrece la responsabilidad.

3. Se le debe coaccionar y dirigir hacia el logro de los

objetivos de la organización.

SupuestosSupuestos "Y""Y"

1. La aportación de esfuerzo físico y mental al trabajo es natural.

2. El control y el castigo no son los únicos modos de hacer que la gente trabaje. La persona promedio se dirigirá a sí mismo si está comprometido con la organización.

3. La gente aprende, busca responsabilidad y desea contribuir a la organización.

La motivación para el trabajo es una de las áreas claves de la psicología organizacional. Douglas McGregor (1906-1964) resumía dos posibles puntos de vista de la gerencia en el centro de trabajo: la teoría X y la teoría Y. McGregor considera a estas dos teorías como actitudes totalmente diferentes.

La teoría X se basa en el punto de vista tradicional de dirección y control. En

esta teoría, a la gente le disgusta el trabajo y procura evitarlo. Prefiere evitar

la responsabilidad y, no obstante, busca seguridad. Por lo tanto, la principal

motivación para trabajar es simplemente el dinero. En estos casos, la gerencia

obliga a trabajar a los empleados, mediante la coerción y las amenazas de castigo. (McGraw-Hill Companies 2002).

La

teoría Y se basa en el humanismo y la realización personal. En ocasiones

se

le llama modelo de recursos humanos. En esta teoría, el trabajo puede ser

una fuente de satisfacción. Y cuando la gente está satisfecha con el trabajo, puede estar altamente comprometida y motivada. Según McGregor, la teoría

Y es difícil de poner en práctica, pero puede usarse inicialmente para

administrar a gerentes y profesionistas. También considera que la teoría Y

conduce

(Accel-Team.com 2001).

resolución de problemas.

a

procesos

participativos

de

McGregor recomienda a los gerentes tomar en cuenta los factores de la teoría Y. Sugiere que, bajo condiciones apropiadas, la gente puede utilizar su habilidad y buscar su potencial máximo.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Figura 18

El Ciclo PHVA más allá del Sistema de Taylor

PLANEARPLANEAR Diseño PLAN HACER ACTUARACTUAR HACER ACTUAR Producción Servicio/Ventas VERIFICAR
PLANEARPLANEAR
Diseño
PLAN
HACER
ACTUARACTUAR
HACER
ACTUAR
Producción
Servicio/Ventas
VERIFICAR
VERIFICARVERIFICAR
Inspección

Adaptación de los autores

Sasaki y Hutchins 1984

Como se aprecia en la figura 18, en el concepto del nuevo ciclo de administración, no existe un área sin cerebro . En lugar de eso, cada paso del ciclo se considera ahora como un elemento esencial de la administración. A todos los operarios de cada nivel de administración se les exige que eleven al máximo su creatividad y su eficiencia. En otras palabras, al personal de primera línea también se le exige que piense , analice y encuentre soluciones por iniciativa propia. Este entorno analítico controlado por los operarios de primera línea, con frecuencia se pone en práctica mediante los círculos de control de calidad.

Los detalles sobre los círculos de control de calidad se encuentran en la Parte 2 del presente libro.

1-4 Aseguramiento de calidad 1-4-1 ¿Qué es aseguramiento de calidad? De hecho, la calidad no sólo se refiere a la excelencia funcional de productos o servicios, sino a todos los aspectos de las características del producto. Tomemos por ejemplo un reloj de alta calidad producido por la Compañía A. No importa cuán bien hecho esté el producto, si el costo de producción y el precio de venta son tan elevados que nadie pueda comprarlo, nadie podrá decir que la calidad del reloj es verdaderamente alta. En otras palabras, asegurar la calidad no sólo se refiere a la excelencia funcional de la calidad, sino que también tiene que ver con aspectos importantes de producción.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Cuando una compañía genera un producto, su principal tarea es asegurar que su calidad sobrepase las necesidades del cliente y que no se entreguen unidades defectuosas a los clientes. Sin embargo, esto no significa que sea aceptable que una compañía produzca unidades defectuosas con tal de que no

se las entreguen a los clientes. ¿Por qué? Porque el producir artículos fuera de estándar causa pérdidas financieras a la compañía. En otras palabras, si los productos de una compañía no pueden venderse en el mercado, la compañía

tendrá que cargar con todo el costo de la producción. Por lo tanto, entre menor sea el número de artículos fuera de estándar que se produzcan, más bajo será

el costo de los productos y menor su precio.

A este respecto, es importante que la compañía no sólo no ponga productos

defectuosos a circular en el mercado sino que, además, tampoco fabrique tales productos en primer lugar. El aseguramiento de calidad debe cerrar las brechas de dispersión en calidad y tratar de lograr el valor esperado.

Figura 19

¿Qué es Aseguramiento de Calidad?

LS LI
LS
LI

Rechazo

Aprobado

Rechazo

LI LS
LI
LS

Aprobado

de Calidad? LS LI Rechazo Aprobado Rechazo LI LS Aprobado Rechazo Rechazo LI: Límite Inferior (estándar)/LS:

Rechazo

Rechazo

LI: Límite Inferior (estándar)/LS: Límite Superior (estándar)

Karatsu 1995

La disparidad se presenta por causa de las unidades defectuosas y reducir su número significa manejarla (Karatsu 1995, 38). Las causas de la disparidad

se pueden encontrar en diversos factores, como la materia prima, la condición

de la maquinaria y las condiciones climatológicas. Aseguramiento de calidad no significa necesariamente el logro de la más alta calidad, pero tampoco significa alcanzar la mínima calidad que se pueda esperar. Debe ser valor por dinero tanto para los consumidores como para los productores, donde la disparidad provoca los rangos de las posibles frecuencias.

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

Karatsu (1995, 40) sugiere que una forma de minimizar la disparidad es recolectar datos y analizarlos. Los círculos de control de calidad pueden hacer una importante contribución en esta actividad. Los detalles se encuentran más adelante en este libro.

1-4-2Satisfacción del cliente

Figura 20 Fórmula de Valor Fórmula de Valor Lo que se recibe ValorValor = Lo
Figura 20
Fórmula de Valor
Fórmula de Valor
Lo que se recibe
ValorValor =
Lo que se paga
Recibido Realmente + Percepción
Recibido Realmente + Percepción
= =
Precio pagado + Incomodidad +
Expectativa
Cobb 1999

En todos estos mecanismos de aseguramiento de calidad, una preocupación de

la mayoría de las compañías es la satisfacción del cliente. Como se observa en

la figura 20, los clientes determinan su propio valor de productos y servicios, como un equilibrio entre el precio que pagan y lo que de hecho reciben. Ésta es la utilidad del producto, es decir, la percepción del cliente con relación a qué

tanto le agrada o cuánto necesita el producto. En este contexto, el precio no se refiere sólo a términos monetarios, sino que también incluye el concepto de costo de oportunidad, o sea costos que se pueden medir en términos de tiempo

y esfuerzo, pero no necesariamente se pueden traducir a cantidades

monetarias. Tomemos por ejemplo una computadora personal. El cliente decide si la compra o no enfocando su atención en la utilidad delproducto. Sin embargo, todos los productos en un momento dado, tienen el potencial para causar dificultades: una computadora puede descomponerse antes de haber sido usada; una de sus partes puede necesitar que un profesional le esté dando mantenimiento persistentemente; o bien, se puede requerir una diligencia extraordinaria para aprender ausarla. Dichos inconvenientes, son

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

factores claves que los clientes toman en cuenta para determinar qué tan valioso es un producto. Finalmente, evalúan el valor de los productos comparando cuánto pagaron (el denominador en la fórmula) contra cuánta satisfacción recibieron (el numerador). En otras palabras, para que sea alto el valor de un producto se necesita que el numerador sea mayor que el denominador. Por lo tanto, a partir de la Fórmula, podríamos concluir que mientras mayor sea el precio más necesita el cliente para considerar que el producto es verdaderamente de alto valor.

Figura 21

Cómo evaluar la satisfacción del cliente

PercepciPercepcióónn deldel ClienteCliente+Valor+Valor CalidadCalidad TotalTotal

Percepción del Cliente y Valor Calidad Total Satisfacción del Cliente
Percepción
del Cliente
y Valor
Calidad Total
Satisfacción del Cliente
Calidad Total Percepción del Cliente y Valor
Calidad Total
Percepción
del Cliente
y Valor
del Cliente Calidad Total Percepción del Cliente y Valor Insatisfacción del Cliente Entonces, ¿cómo debemos de

Insatisfacción del Cliente

Entonces, ¿cómo debemos de medir la satisfacción del cliente? Usemos nuevamente la fórmula de valor. El denominador de la fórmula (cuánto paga el cliente por el producto) es su inversión, en tanto que el numerador (su satisfacción con el producto) es el beneficio recibido. Si la inversión es superior al beneficio, los clientes, indudablemente, quedarán insatisfechos con el producto. Si, por el contrario, el beneficio es mayor que la inversión, estarán satisfechos. Idealmente, los clientes quieren un mayor beneficio que requiera de menos inversión, lo cual es la máxima forma de satisfacer al cliente.

1-4-3 Satisfacción de los empleados en aseguramiento de calidad Los empleados son un activo de la compañía, sin los cuales, la compañía no puede lograr la satisfacción del cliente. Más aún, si la compañía no satisface a sus propios empleados, jamás podrá satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, es crucial que la compañía se asegure que sus propios empleados estén satisfechos antes de intentar satisfacer a sus clientes.

Atarashi (1998, 106), sugiere tres factores claves para la satisfacción de los empleados:

Aseguramiento de la Calidad en el Siglo XXI

1. Comunicaciones Abiertas y Rápidas

2. Un Lugar de Trabajo que Permita la Realización Personal

3. Evaluaciones Justas y Bienestar

En primer lugar, es importante que los empelados estén bien informados sobre la visión y dirección de la compañía. Esto es para asegurar que todos los empleados sepan a dónde van y qué clase de desafíos enfrentar. En segundo lugar, la gente puede alcanzar la propia realización personal a través del trabajo. Como se sugirió con anterioridad en la sección sobre Maslow, la realización personal es la más elevada de las necesidades humanas. Por lo tanto, es importante proporcionar a los empleados un ambiente en el que puedan buscar esos valores. Por último, la justicia en términos de juicio y la evaluación en términos de sistemas de salarios, bienestar y promociones, son motivantes. Es importante que la evaluación de los logros del individuo se base en sus habilidades y en sus logros reales.

1-4-4 Objetivos últimos del aseguramiento de calidad Independientemente de lo anterior, la satisfacción del cliente no es el objetivo final del aseguramiento de calidad. Al inicio del Siglo XXI, el concepto de satisfacción continúa vigente y es una de las principales preocupaciones de muchas compañías. No obstante, se ha argumentado en el sentido de que la satisfacción del cliente por sí sola no siempre contribuye a incrementar las utilidades. De hecho, una encuesta realizada por el Instituto Juran reveló que aunque el 90 por ciento de los altos ejecutivos de más de doscientas de las corporaciones más grandes estaban convencidos de que “maximizar la satisfacción del cliente maximiza la rentabilidad y la participación de mercado”, menos del 30 por ciento de ellos estaban seguros de que “se había agregado valor económico como resultado de sus esfuerzos por lograr la satisfacción del cliente” (Bhote 1996, 30).

La lealtad del cliente no es sólo su afiliación con un producto o servicio particular, sino también con “toda la cartera de productos o servicios de la empresa, durante la mayor parte de su vida — en pocas palabras, lealtad a la marca por siempre” (Ibíd.). Cuando ésta se obtiene, los clientes están tan encantados con los productos y servicios de la compañía, que conservan su interés en todos sus aspectos. Por lo tanto, lograr la satisfacción del cliente es una de las bases para obtener su lealtad. En este sentido, la satisfacción del cliente no es el objetivo último. La meta definitiva del aseguramiento de la calidad es generar lealtad entre los clientes a través del logro cotidiano de su satisfacción y otros valores fundamentales.

Administración de la Calidad Total

2 Adm inistración de la Calidad Total

Como se mencionó anteriormente, la gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administración de la calidad en las empresas. Sin embargo, por sí solo, el desarrollo de técnicas y servicios, ya no es suficiente para satisfacer esa demanda. Más bien es el sistema de administración como un todo, desde los más altos niveles hasta los operarios del piso, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La Administración de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opción que brindaba un nuevo entendimiento de la administración de la calidad. Mediante esta práctica administrativa, las compañías mejoran su calidad en términos no sólo de productos y servicios, sino también de sus recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a través de un fuerte compromiso de los empleados de todos los niveles, a favor del logro de los objetivos corporativos. Los importantes resultados que se derivan de la aplicación de la ACT en las grandes compañías globales del mundo, tales como Ford, Chrysler, Toyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita), NEC y Nissan han sido reconocidosen general como éxitos en el desarrollo empresarial. La ACT ha sido introducida a muchas industrias: no sólo en las de transformación, sino también en las de servicio, como lo demuestran casos tales como el de Singapore Airlines y algunos bancos importantes.

Aquí, en el capítulo 2, se introduce el concepto de ACT, seguido por sus objetivos y procedimientos generales. Se discute el desarrollo histórico de la ACT para ofrecer al lector una perspectiva del desarrollo de la ACT en el mundo. Hablaremos sobre el Premio Malcom Baldrige, primer premio nacional de la calidad en los Estados Unidos, como criterio para medir el desarrollo de la ACT. Adicionalmente, la descripción comparativa del Premio Deming en Japón brindará a los lectores un ejemplo de la diversidad en premios de calidad a niveles nacionales y una panorámica del modo en que estos premios contribuyen al desarrollo de los sistemas de administración de cada país. Las publicaciones de la Organización Internacional de Normas (ISO por las siglas en inglés de International Standards Organization) y su fusión con la ACT y los CCC son también cruciales al hablar de calidad. Por otro lado, se explica la relación básica entre las normas ISO9000 y el enfoque de ACT/CCC como un complemento a nuestra exposición de las actividades de la ACT.

2-1 Definición de ACT

“La ACT es el conjunto de actividades sistemáticas realizadas por toda la organización con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compañía de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idóneo y al precio adecuado” (Comité de ACT 2002)

Comúnmente se denomina a la Administración de la calidad total como “Excelencia en los negocios”. Es una metodología de administración científica que valora la calidad de las compañías y de las organizaciones – calidad no sólo en los productos, sino también en los procesos y en su organización para la administración de la calidad. Según el Comité de ACT, en el Siglo XXI la compañía deberá pugnar por la calidad estableciendo una Existencia Respetable y una relación de mutuo encanto con los interesados (Comité TQM2002, 37). Para poder

Administración de la Calidad Total

lograr esto, continúa el comité, “es crucial que la compañía alcance una capacidad,

de

vitalidad. Y la ACT desempeña un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos.

tecnología, velocidad

y flexibilidad

competitivas

encomiables,

además

La ACT es un método de administración en el cual se exige calidad en todas sus formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros sistemas de administración. Aquí, el término todos implica a todos los niveles de la organización, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los gerentes y directores. Todos los procesos y métodos de resolución de problemas realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad organizacional y la administración de la compañía.

La ACT no es un programa. Es ‘una estrategia, un modo de hacer negocios, una forma de administrar, una forma de ver a la organización y sus actividades’ (Anschutz 1995, 13). Por lo tanto, el éxito de la ACT se mide no sólo por sus resultados tangibles, sino también por el establecimiento de la estructura organizacional así como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.

2-2 Objetivos de la ACT

Figura 22 Jerarquía de los Negocios Credo Misión Visión Estrategia de Negocios Planificación de Negocios
Figura 22
Jerarquía de los Negocios
Credo
Misión
Visión
Estrategia de Negocios
Planificación de Negocios
Administración de Negocios
Administración del Trabajo Diario

La figura 22 sugiere lo que las compañías buscan alcanzar en secuencia jerárquica a través de su administración de negocios. El credo de la administración puede irse desglosando hasta llegar a la administración del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempeñe un papel clave en el establecimiento de los objetivos

Administración de la Calidad Total

jerárquicos y dirija a los empleados. Una compañía puede lograr los objetivos y guiar a los empleados hacia la misión y visión de la gerencia en sus operaciones cotidianas, que se explican a continuación.

En primer lugar, es importante que el gerente tenga su propio credo. Credo se define como ‘un sistema organizado o declaración de creencias o principios, etc.’ Es una filosofía de ejecución de negocios y un sólido fundamento ético. Es en este nivel donde la administración se compromete con una disciplina firme.

En segundo lugar, el credo se incorpora dentro de la misma misión. La misión es un asunto o tarea específica que se le encarga a una persona para que lo lleve a cabo. Para una empresa, podría ser por ejemplo, una lista de los compromisos para contribuir a la sociedad o a los clientes, a través de productos o servicios particulares. Esta misión se disemina ampliamente por toda la compañía como el enunciado que identifica a los clientes leales, las competencias de la compañía y a sus principales productos, servicios y dominio en el mercado.

En tercer lugar, con base en la misión, se establece la visión de la compañía. La misión es el compromiso de la compañía para determinar el rumbo, las necesidades específicas, los papeles que la compañía ha de representar y cómo se van a satisfacer estas necesidades. La visión incluye además los tipos de recompensas que la compañía podrá esperar como resultado de haber implementado dicha administración.

Bhoute (1996, 57) identificó que el cambio organizacional y cultural en una compañía es crucial para poder conquistar la confianza y lealtad del cliente, lo cual debe lograrse modificando “el enfoque interno de servir a los gerentes” a un “enfoque externo de los gerentes hacia el mercado”. Servir a los gerentes que demuestren su alta lealtad a la compañía no significa necesariamente que la compañía ofrecerá la más alta calidad a sus clientes. La ACT exige una transformación cultural, en donde se requiere un cambio en la manera de pensar de los empleados en todos los niveles. Los gerentes necesitan ser más accesibles para sus empleados, menos autoritarios y más considerados de su bienestar, al mismo tiempo que los operarios tienen que ser ‘operarios de tiempo completo’ en lugar de ‘trabajadores de 9 a 5’ (Anschutz 1995, 1).

¿Qué se espera entonces lograr con la ACT y en qué sentido es diferente del marco de referencia del Control Total de Calidad (CTC) tradicional? Por ejemplo, Kiyoshi Ito, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al cambio de la administración de la compañía desde el CTC hasta la ACT. Como se ilustra en la tabla de la figura 23, la ACT adopta un enfoque más holístico que el CTC, concentrándose en los procesos que logran los resultados, más que en los resultados mismos, ya sean tangibles o intangibles.

Administración de la Calidad Total

Figura 23 ACT para el Futuro: Objetivo, teoría y procedimientos (Traducción del Japonés)

Figura 23

 

Objetivo

? Donde se c oloc a ACT?

Teoria

Hoshin Kanri (Admon. por Direc trices)

CTC Existente

 

- La Calidad es lo mas importante -Respetar a los clientes -Partic ipac ion de todos

 

C

de Productos

 

-Administracionpor hechos -Administracionde Procesos -Ruta de la Calidad

Despliegue de la estrategia enfocandose en resultados tangibles (numeric os)

Cde Servicios

Comoherramientagerencial

ACT

 

Como herramienta gerencial para la planeacion y la toma de dec isiones

*-La teoria convencional mas -Administrac ion total -Creatividad -Planes estrategic os -Enfasis en la individualidad

 

Nuevos Requisitos de los Negoc ios

Mayor enfoque en la contribucion

     

de

la estrategia direc tiva y

 

gerencial y menor enfasis en la estrategia de enfocarse solo en la calidad.

Repeticion de las preguntas "?Que hacer? " y "? Cuales son los resultados? "

Hay problemas que no se pueden resolverc on el sistema administrativo c onvencional

Despliegue de la estrategia enfocandose en la administracion estrategica misma.

C = Calidad

A través de la ACT las compañías estarán listas para lograr valores tales como

Alta calidad/valor en productos/servicios

Alta calidad/valor en productos/servicios

Productos/servicios satisfactorios de larga vida

Productos/servicios satisfactorios de larga vida

Eficiencia en tiempos de entrega y de ciclo

Eficiencia en tiempos de entrega y de ciclo

Alto valor competitivo

Alto valor competitivo

Respuesta económica y rápida a las emergencias

Respuesta económica y rápida a las emergencias

En el caso de Aishin, la compañía ha creado una visión corporativa para el Siglo XXI llamada CHARGE (por las siglas en inglés de Creativa, Armónica, Activa, Responsable, Global y Enérgica]), con el deseo de enfrentar el nuevo entorno con mente positiva e innovadora. Este caso ilustra el hecho de que la ACT está profundamente relacionada con el establecimiento de la visión de la empresa.

VisiónObjetivos

Administración de la Calidad Total

Figura 24

Sistema de ACT

Administración de la Calidad Total Figura 24 Sistema de ACT P olítica y Objetivos Supervivencia y

P olítica y Objetivos

Supervivencia y Prosperidad

 

Reconocimiento

Roles Sociales y

Aceptación

de la Sociedad

Obligaciones de la Cía.

Social

Contribución a la sociedad

Qué se espera de nosotros

 

Conciencia deNegocios

Identificar lo

Ética de

Bueno y lo Malo

Negocios

Tratoal Empleado

Construir una Fábrica con Orientación Humana

 

Obligaciones del

Difundir orden y control

Conducta

Empleado en la fábrica

por la fábrica

Moral

Obligaciones del Em- pleado en la vida social

Difundir lo que esté ordenadoy controlado

Responsabilidad

Alta Gcia Gcia Super- Gcia Sup Med visores x x x x x x x
Alta
Gcia
Gcia
Super-
Gcia
Sup
Med
visores
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Satisf acción de lo s Interesados

Satisf acción de lo s Cliente s

Satisf acción de lo s Empleados

Mayo r Competitividad

Mayo r P articipación de Mercado

Mayo r Rentabilidad

Me jor H abilidad e n lo s Empleados

Me jor Colaboració n de P rovee dores

Enunciado de Misión x x Cómo crear x x Cómo sustentar x x x Cómo
Enunciado de Misión
x
x
Cómo crear
x
x
Cómo sustentar
x
x
x
Cómo mejorar
x
x
x
x
Cómo evaluar
x
x
x
De sarrollo de nuevos productos
x
x
De sarrollo de nuevas te cno logías
x
x
De sarrollo de nuevos procesos
x
x
De sarrollo de personal
x
x
x

Estrategia

Para la implementación exitosa de la ACT, es importante que la gerencia establezca una visión clara de la compañía y que presente varios objetivos y directrices como guía de dirección de sus empleados

Tocante a las directrices y objetivos más detallados, existe una serie de elementos que la compañía necesita cumplir según su objetivo y visión. Empero, las responsabilidades asumidas

difieren según el puesto en la

24 se

puede ver que la dirección

desempeña un papel crucial

en la satisfacción de los

interesados, los clientes y los

empleados. Por su parte, los

supervisores asumen mayor

responsabilidad en relación

con la competitividad, los

organización. En la Fig.

clientes, los empleados y su habilidad.

Es importante notar que, aunque la figura sugiere que hay quienes detentan mayor

responsabilidad, no implica

que los demás no tomen la delantera. Siempre debe

haber colaboraciónhorizontal

entre los niveles gerenciales

para poder lograr los objetivos de la organización.

En relación a la estrategia

para lograr los objetivos ya estipulados, es importante el

desarrollo de nuevos productos, tecnologías y procesos, al igual que fomentar el desarrollo de las capacidades de los empleados.

Administración de la Calidad Total

2-3 El papel de la dirección y la gerencia en la administración de la calidad El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la administración de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigirá a los empleados, a los clientes y a quienes de algún modo están relacionados con la empresa.

Gracias a este compromiso, la Gerencia estará en capacidad de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué hay en el horizonte de la compañía? (¿Qué sueños tiene?) ¿De qué modo se van a abordar esos sueños? ¿Qué acciones específicas deben tomarse para realizar dichos sueños? ¿Qué acción física emprenderá la gerencia para asegurarse de que los subordinados compartan la responsabilidad y participen en la formulación de las directrices (establecimiento anual de directrices y metas)? ¿Cómo va la gerencia a monitorear y evaluar los resultados para determinar si se está logrando o no su compromiso (administración del trabajo diario)?

Los asuntos referentes a la Calidad Total son comunicados por la gerencia, porque en primer lugar ella está comprometida con las directrices y con las metas establecidas para la compañía. Luego se diseminan a todos los niveles de los departamentos y secciones con directrices y objetivos específicos y mensurables.

Una decisión de la gerencia puede llevar a una compañía hacia arriba o hacia abajo. No es difícil ver cómo un solo escándalo ha podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles perder su buena reputación ante el público en un santiamén.

Por tanto, para lograr una administración de negocios sustentable, es indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a sus subordinados mediante la completa implementación de la ACT.

¿Cómo, lograr esto último en una organización? Jack Welch, presidente anterior de la General Electric, famosa empresa por su administración de la calidad, enfatizó en que los gerentes están obligados a “liderar” a su personal más que a “administrarla”. Los gerentes deberán ser líderes en las siguientes áreas:

Desempeño Pericia Sentido de Propiedad y Pertenencia Reto y Visibilidad Mentores / auspiciadores / modelos a seguir Experiencia Global / Amplitud Cultural

2-4 ¿Cómo se organiza la ACT? El proceso de implementación de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos factores como el tamaño, los cambios en el entorno de negocios y la misión de la compañía. No obstante, es importante mencionar que el proceso de implementación requiere de un flujo general básico. La figura 25 muestra las etapas obligadas que la gerencia deberá seguir, así como algunos elementos

Administración de la Calidad Total

relevantes cuando una compañía va a implementar la ACT por primera vez.

Figura 25

va a implementar la ACT por primera vez. Figura 25 Etapas Operación 1. Fase de Preparación
va a implementar la ACT por primera vez. Figura 25 Etapas Operación 1. Fase de Preparación

Etapas

Operación

1. Fase de Preparación

1. Fase de Preparación Investigación de los Métodos para Implementar ACT Seminarios para gerentes altos y

Investigación de los Métodos para Implementar ACT Seminarios para gerentes altos y medios Discusión de los pros y contras de la introducción de ACT

Implementar ACT Seminarios para gerentes altos y medios Discusión de los pros y contras de la

2. Fase Introductoria

Decisión

Anuncio del Director General de que se va a introducir la ACT Implementación de ACT en toda la compañía y designación de miembros Impartir Capacitación sobre CCC Los departamentos y secciones individuales comienzan las actividades de mejora

del departamento responsable

3. Fase de Promoción

Introducción de administración por directrices y vinculación de las actividades de mejora con las directrices
Introducción de administración por directrices y vinculación de las actividades de mejora con las directrices

Introducción de administración por directrices y vinculación de las actividades de mejora con las directrices de la gerencia Estandarización de actividades Operación de administración interfuncional Introducción de auditorías de calidad de la gerencia

4. Fase de Consolidación

Recolección y análisis de la calidad del mercado Desarrollo de nuevos productos Capacitación en Calidad Actividades de Círculos de CC

Capacitación en Calidad Actividades de Círculos de CC Kume 1996 Cabe resaltar que algunas de las

Kume 1996

Cabe resaltar que algunas de las características de estos procesos varían de una compañía a otra. Sin embargo, como afirma Kanji (Kanji y Asher 1993, 104), los factores fundamentales y comunes por los que cada organización debe pasar durante estos procesos son hasta cierto punto los mismos -el cambio radicará en “el cambio de estilo gerencial”-.

La primera etapa de desarrollo es de preparación, en la cual la gerencia discute la manera cómo abordará la ACT. “Identifica y recopila información acerca de la organización en las áreas seleccionadas donde la mejora podría tener el máximo impacto sobre el desempeño” (Ibíd.), al mismo tiempo que explora el nivel de conocimiento sobre la ACTmediante la asistencia a seminarios internos y externos. Como se ha venido discutiendo anteriormente, el compromiso de la gerencia y su fuerte liderazgo son los dos elementos más importantes en la administración de la calidad. Por lo tanto, la dirección debe estar totalmente familiarizada con la ACT y comprender a cabalidad sus objetivos, su metodología y su impacto en las

Administración de la Calidad Total

operaciones de la compañía, antes de diseminarlas en toda ella. Como menciona Kume (1996, 38), muchas compañías no introducen la ACT en toda la organización de inmediato. La prueban en una parte de la compañía y ven si puede extenderse en otros departamentos.

En segundo lugar, después de cerciorarse de la efectividad de la ACT, la gerencia decide cuál será el departamento responsable de su promoción. Muchas compañías asignan esta responsabilidad a la oficina de planificación o a la de CCC. Después de designar el departamento responsable, la gerencia anuncia formalmente la introducción de la ACT a la compañía. Entonces se implementa la ACT como una operación en toda la compañía. Al mismo tiempo, ofrece capacitación específica. Las actividades comienzan a diseminarse en los diferentes niveles de la organización. Según Kume (Ibíd. 40), en esta etapa, el desafío más importante es

cómo superar las actitudes negativas precisamente de que se trata de mejorar.

los responsables del trabajo,

En tercer lugar, durante la fase de promoción y para que funcione eficientemente la administración por directrices, es importante que las actividades de promoción de la compañía estén realmente vinculadas a las directrices de la gerencia. Como sugiere Kume (Ibíd. 41), a menudo ocurre que las directrices se reducen a un simple ejercicio escrito de la gerencia que jamás llega a implementarse. Por lo tanto, el vincular las directrices con las actividades de mejora permite la implementación sistemática de esas actividades en toda la compañía. Una vez que se ha determinado que son efectivas, se estandarizan y se expanden a toda la compañía.

En términos de operación interfuncional, después que las actividades han sido establecidas, la compañía con frecuencia intenta atacar problemas que la afectan en su totalidad (Ibíd. 41). Con este fin, se lleva a cabo una auditoría administrativa para verificar si las directrices se han implementado y en qué forma. La gerencia no sólo examina la implementación, sino también sus resultados y se espera que comparta sus comentarios así como proporcione guías de acción adecuadas. La solicitud de participar en los premios de calidad como el Malcolm Baldrige o el Deming es un estímulo para la organización.

En la fase final, lo más importante será cómo mantener lo ya logrado por la administración de la calidad en toda la compañía. Una vez que la organización llegue a cierto punto es muy importante tomar medidas para que el nivel de calidad no se deteriore. Kume describe cómo un sistema se deteriora fácilmente, si no se le da el seguimiento adecuado. Por lo tanto, es importante que la compañía mejore y eleve sus actividades de cuando en cuando pero de manera sistemática.

Cost o de Introducir la ACT y los CCC Uno de los temas más importantes para la introducción de la ACT y los CCC es el

costo. A la gerencia siempre le preocupa cuánto le costará iniciar esta actividad. De hecho, es bastante difícil generalizar, debido al tamaño de la compañía y a las

perspectivas de su crecimiento. Para efectos de ilustración

es un ejemplo de cuánto le costaría a una compañía de 300 a 500 empleados el

únicamente, la figura 26

Administración de la Calidad Total

primer año que emprenda la ACT y los CCC, suponiendo que se trate de una empresa japonesa. (La figura 26 es hipotética, inventada por los autores con base en lo que dice Kume, 1996)

Los costos se pueden dividir en tres categorías: los costos de capacitación, de operación de los CCC y los de la administración por directrices (Kume 1996) Como se puede ver, una gran parte de los costos corresponden a la capacitación puesto que es indispensable impartirla a los diferentes niveles de la compañía, desde la gerencia hasta los operarios para que todos entiendan a cabalidad lo que se va a introducir, el por qué y el cómo. La capacitación debe impartirse tanto dentro como fuera de la compañía. Los seminarios externos ofrecen a los participantes la oportunidad de aprender de asistentes de otras compañías, de sus experiencias nacionales e internacionales, en tanto que la capacitación interna es efectiva para el aprendizaje más enfocado a la propia empresa, según las necesidades. En el caso de las conferencias internas, los organizadores pueden movilizar instructores internacionales o nacionales, dependiendo del acervo de cada país.

El costo de operar los CCC incluye los desembolsos relacionados con las convenciones, reuniones y otras actividades regulares. Se ofrecen bonos o premios monetarios modestos a los círculos ganadores en convenciones de CCC, se preparan bocadillos para las juntas de los círculos y hay que cubrir otros gastos relacionados, como la publicación de ejemplos de temas, casos y manuales de bolsillo sobre ACT y CCC. Los detalles de cada actividad se discuten más a fondo en la Parte II de este volumen.

Por último, el costo de la administración por directrices incluye la junta de la gerencia de toda la compañía, donde los altos ejecutivos se reúnen y discuten sus directrices anuales y deciden cuál será la meta anual para el año siguiente. Es posible que se tenga que incurrir en gastos de viaje para estas juntas.

Como indica la figura 26, la introducción de ACT y CCC en esta compañía japonesa hipotética costaría unos $98,540 Dólares en el primer año. De éste, el costo de capacitación representa más o menos el 78%, la operación de los CCC el 17% y el costo de la administración por directrices, el 5%. El costo total se divide entre el número promedio de empleados para obtener el costo anualizado de ACT / CCC por empleado (en este caso, $ 246 dólares por cada uno de los 400 empleados) Comparando este costo con el sueldo nominal promedio de un oficinista recién contratado, de más o menos USD $ 33,333 al año, el costo de ACT / CCC representa menos del 0.8% del salario nominal pagado a un empleado oficinista en su primer año de trabajo. Después del segundo año, los costos de capacitación se reducen significativamente puesto que ya no serán necesarios los seminarios iniciales sobre ACT / CCC. Así, en este ejemplo se puede notar que el costo tangible de la introducción de ACT / CCC es razonable.

No obstante, como se anotó arriba, las cifras proporcionadas son sólo un ejemplo. Para interpretar las implicaciones de costos y resolver los posibles problemas en las empresas pequeñas, habrá que considerar cuidadosamente los siguientes puntos:

Administración de la Calidad Total

La distribución de costos a través de los años en un caso real tenderá a ser más

plana de lo que se supuso en el ejemplo hipotético de la figura 26. En el primer

año, el costo será incluso mucho menor al 0.8% del sueldo inicial de cada empleado, puesto que generalmente, sólo se emprende con unos cuantos círculos piloto al principio. No obstante, el costo de operación y capacitación correspondiente a los líderes de los círculos puede ir incrementándose paulatinamente conforme aumente el número de CCC.

En cuanto al costo de capacitación en los países en vías de desarrollo, el costo de invitar expertos internacionales al iniciar los esfuerzos de ACT / CCC constituye una buena parte del desembolso total, por lo que, la movilización de los expertos es un factor importante en el costo general. Los buenos expertos internacionales se concentran en fomentar la capacidad de los facilitadores de

CCC y sus líderes para manejar los círculos y replicarlos dentro de la

compañía en lugar de apoyarse en visitas repetidas para enseñarle métodos a cada círculo nuevo. Es cierto que tales enseñanzas (o entrenamiento) por parte de expertos internacionales necesitan ser repetitivas, hasta cierto punto, en las primeras etapas de la introducción. Por lo tanto, un tema fundamental es el balance entre dos modalidades: la explotación de la pericia internacional y la creación de capacidades internas dentro de la compañía.

Es obvio que las pequeñas empresas pueden tener dificultades financieras

para invitar a expertos internacionales, así que aplicar directamente los costos de la figura 26 a una empresa pequeña parece no ser muy realista. Sin embargo, cuando estos costos son cubiertos por el sector público o mediante el apoyo de patrocinadores, las pequeñas empresas pueden tener buenas oportunidades de iniciarse en la ACT y los CCC dado que el costo de llevar a

cabo las actividades de los círculos ya no es un factor preponderante. Así

mismo, las pequeñas empresas pueden economizar el gasto en las actividades de los círculos, puesto que pueden implementarlos de manera muy sencilla y sustantiva. Es aquí precisamente donde los patrocinadores internacionales o nacionales, desempeñan un papel decisivo en el apoyo para la iniciación de la ACT y los CCC. Los patrocinadores pueden organizar y financiar programas de desarrollo para pequeñas y medianas empresas y fomentar poco a poco el incremento de las capacidades de los facilitadores de CCC en un país.

Administración de la Calidad Total

Figura 26

Ejemplo del Costo de Promover ACT y QCC

A A A: Costo de Capacitación A: Costo de Capacitación Costo de Capacitación B B
A A
A: Costo de Capacitación
A: Costo de Capacitación
Costo de Capacitación
B B
Costo de Operar los CCC
* *
Seminario externo para Alta Gerencia
Seminario externo para Alta Gerencia
$2,000*5 personas = $10,000
$2,000*5 personas = $10,000
C C
Costo de Admón. por Directrices
* *
Seminario Interno para Gerentes
Seminario Interno para Gerentes
(30 personas*4 días*3 cursos)
(30 personas*4 días*3 cursos)
5
Viáticos + Salón Sede
Viáticos + Salón Sede
$250*30*3 = $22,500
$250*30*3 = $22,500
17
Orador Internacional
Orador Internacional
A: $79,000
$5,000
$5,000
78
Oradores Locales
Oradores Locales
$1,500*2 = $3,000
$1,500*2 = $3,000
* *
Seminario Externo para Gerentes
Seminario Externo para Gerentes
$1,600*5 persons = $8,000
$1,600*5 persons = $8,000
* *
Seminario Interno para Operarios
Seminario Interno para Operarios
(30 personas*4 días*3 cursos)
(30 personas*4 días*3 cursos)
Viáticos + Salón Sede: $250*30*3 = $22,500
Viáticos + Salón Sede: $250*30*3 = $22,500
B: Costo de Operar los Círculos de CC
B: Costo de Operar los Círculos de CC
* *
Seminario Exteerno para Operarios
Seminario Exteerno para Operarios
* *
Premio
Premio
$800*10 personas = $8,000
$800*10 personas = $8,000
Premios Generales
Premios Generales
para CCC (30 círc, promedio $80)
para CCC (30 círc, promedio $80)
$80*30 círculos = $2400
$80*30 círculos = $2400
C: Costo de Admón. Directrices
C: Costo de Admón. Directrices
Premios Especiales (visitar CCC, otras Cías.)
Premios Especiales (visitar CCC, otras Cías.)
* *
Junta Anual Presentación de Directrices
Junta Anual Presentación de Directrices

*

*

$80*5 personas = $400

$80*5 personas = $400

(viáticos)

(viáticos)

Juntas de CCC

Juntas de CCC

$150*30 personas = $4,500

$150*30 personas = $4,500

Bocadillos $6/h; 20h/año; 100 casos:2 temas/año

Bocadillos $6/h; 20h/año; 100 casos:2 temas/año

C: $4,500

$6*20*100 = $12,000

$6*20*100 = $12,000

Publicación de manuales y boletines

Publicación de manuales y boletines

B: $17,200

$6*400 personas = $2,400

$6*400 personas = $2,400

2-5 Antecedentes históricos de la ACT Se mencionó anteriormente que, la ACT ya ha sido implementada en muchos países. Aunque los matices de cada plan de implementación son relativamente distintos en cada país y en cada cultura empresarial, es común la meta de la administración de la calidad y de la satisfacción del cliente. Aquí se presenta cómo se ha desarrollado la ACT en el mundo y cómo ha contribuido al desarrollo de la administración de la calidad sobre todo en Japón y en los Estados Unidos.

Administración de la Calidad Total

Figura 27

Relación de TQM a ISO 9000 en EUA, EUROPA y JAPÓN 45 50 55 60
Relación de TQM a ISO 9000 en EUA, EUROPA y JAPÓN
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
2000
EUEU
“B” Premio
MIL-Q-5923 MIL-Q-9858A
Transmisión
por la NBC
AA
ACT
DEMING JURAN
Confiabilidad
Decreto de Reagan
//
CC en
CC en Medio
Ambiente
R & M
Servicio
CEC GCIA
JPNJPN
CWQC
CTC
ACT
CAL
CCC
CC Superv
CC Construcción
CC Int’l
Contribución
a la Sociedad
ACTACT
CTCCTC
Revisión del ISO 9000
EUROPAEUROPA

2-5-1Japón

El concepto de control de calidad se introdujo por primera vez en Japón precisamente después de la Segunda Guerra Mundial. El Cuartel General de los Estados Unidos había identificado que una de las causas de la deficiencia de las líneas telefónicas en el Japón era la deficiencia en los bulbos electrónicos. Posteriormente, en 1946, los corporativos introdujeron el CEC (Control Estadístico de la Calidad) a algunas de las principales compañías de telecomunicaciones, a través de su SCC (Sección de Comunicaciones Civiles). En 1949, se aprobó la ley de estandarización industrial como la primera ley de estandarización, a través de la cual se estableció la Norma Industrial Japonesa (NIJ) para productos (los productos estaban sujetos a inspección y aseguramiento de calidad) inspeccionados y con aseguramiento de calidad garantizado por el gobierno.

La demanda por la diseminación del CEC alcanzó muy altos niveles durante este período, sin embargo, no hubo muchas oportunidades para quienes deseaban familiarizarse con el CEC. Como consecuencia de esto, un grupo de ingenieros, académicos y funcionarios de secretarías relacionadas con la administración de la calidad establecieron la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers). Se integró un grupo de investigación dentro de esta organización e inició su primer seminario sobre administración de la calidad en 1949. Desde entonces, la JUSE ha desempeñado un importante papel en el proceso de facilitar y diseminar la información sobre

Administración de la Calidad Total

administración de la calidad, incluyendo la referente al desarrollo de los

CCC.

Para poder responder a la alta demanda y aumentar la comprensión de la administración de la calidad, la JUSE invitó al Dr. W. Edward Deming a impartir conferencias. Aproximadamente quinientos ingenieros asistieron a las conferencias, todos ellos atraídos por la nueva idea del CEC. Según Fields (1987, 69), en sus conferencias, el Dr. Deming explicaba la administración de la calidad como:

‘El método más efectivo y productivo para crear los productos que los clientes más desean, de la manera más económica. Para poder administrar los sistemas de esa manera, es importante asegurarse de que giren en forma secuenciada estos cuatro elementos: el diseño, la producción, la investigación y los servicios. Y para establecer el ciclo del sistema, se utilizaba el conocimiento estadístico. Y además, lo más importante, es el entusiasmo y las responsabilidades de la dirección hacia la administración de la calidad.’

Con el impacto de estos nuevos conceptos, las compañías comenzaron a introducir el CEC. Sin embargo, los operarios capacitados, quienes hasta ese punto habían dependido en gran medida de sus instintos y experiencias de trabajo, no recibieron del todo bien este movimiento. Cuestionaban la confiabilidad de los datos y afirmaban que solamente los ingenieros podían manejar el CEC (Fields 1987, 70). Entonces, en 1954, se invitó al Dr. J. M. Juran a impartir conferencias bajo el título:

‘administración de la calidad, como herramienta de administración’.

Administración de la Calidad Total

Figura 28

CC

en

los

1950

CC en los 1950 CC en los 1960

CC

en

los

1960

El CC en los 1950 y 1960

Operación

Producción

Inspección

Costo Fecha de entrega
Costo
Fecha de
entrega
Producción Inspección Costo Fecha de entrega Presidente Ingenieros Supervisores Costo Fecha de entrega

Presidente

Inspección Costo Fecha de entrega Presidente Ingenieros Supervisores Costo Fecha de entrega Seguridad

Ingenieros

Supervisores

Costo Fecha de entrega Seguridad Motivación
Costo
Fecha de
entrega
Seguridad
Motivación

Operación

Presidente

Diseño

Preparación

Preparación para producción

para producción

Compras

Compras

Producción

Diseño Preparación para producción Compras Producción Inspección Servicio post- venta

Inspección

Servicio post-

Servicio post-

venta

Gerencia media

Ingenieros

Supervisores

Operarios 1a. Línea

Ingenieros Supervisores Operarios 1a. Línea Como puede verse en la figura 28, uno de los cambios

Como puede verse en la figura 28, uno de los cambios notorios en la historia japonesa del control de calidad fue su reorientación en los 60. Antes de esa década, los ingenieros y supervisores llevaban en sus hombros la responsabilidad principal de la administración de la calidad. Sin embargo, a principios de los 60, las filas de los responsables se expandieron para incluir a los operarios de primera línea.

La ACT japonesa comenzó como CTC (Control Total de Calidad) en los 60, cuando la industria japonesa se encontraba en medio de una economía de alto crecimiento, después de la liberalización del mercado. Las economías abiertas requieren de calidad en todos los procesos de producción, (desde la investigación de mercados y la planeación, hasta la producción) y en el servicio posterior a la venta. El mercado competitivo de la época también hizo necesario que los productores adoptaran la administración total de la calidad, lo cual a su vez, requirió del compromiso de los empleados de todos los niveles (desde el Director General, pasando por la gerencia media, hasta los operarios) Pronto, el CTC se propagó por todo Japón, desde las industrias de manufactura hasta las de servicios. En 1962, se puso en operación el primer Círculo de CC en la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation (actualmente NTT) y desde entonces, un gran número de compañías ha introducido esta actividad.

Uno de los impactos significativos del CTC japonés se explica a menudo describiendo el desarrollo de la industria automotriz durante la crisis petrolera de los años 1970. Durante este período, el CTC se extendió a las

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