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CURSO: ORGANIZACIN Y PROCESOS EMPRESARIALES

LOS DESAFOS EMPRESARIALES ANTE LA GLOBALIZACIN En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrn tecnolgico. Este patrn tecnolgico que impera a nivel mundial se compone de dos vertientes, la la microelectrnica y la informatizacin; la organizacin flexible: horizontal, abierta e interconectada con base a la informacin. Otro desafio empresarial es la calidad, en su interpretacin ms amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos. Pero, sobre todo una integracin ventajosa a la economa global requiere el desarrollo de estrategias nacionales y empresariales adecuadas. 1. INTRODUCCION El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin de los mercados est generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva etapa de desarrollo de la humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para desarrollar el mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva divisin internacional del trabajo, con marginacin creciente de los pases pobres. Oscar Ugarteche, en su obra : "El falso dilema: Amrica Latina en la economa global", expresa una de las orientaciones bsicas. "Lo evidente es que el planteamiento actual sobre globalizacin expulsa a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos pases con gran capacidad de compra y con alta productividad como parte del nuevo sistema global. La globalizacin es un fenmeno entre pases ricos y, para ser mas exactos, para los sectores ms ricos dentro de los paises ricos (..) lo que esta ocurriendo es la interrelacin de los nortes con la exclusion de los sures de este mundo. La nueva economa interrelacionada es una "isla" (..) dentro de un mundo donde para unos nortes no hay fronteras y para otros estas son infranqueables.1 Otro punto de vista, con amplia difusin, seala que la economa mundial se encuentra en una etapa de transicin hacia una nueva civilizacin, la sociedad del conocimiento o Post-capitalista, cuya base es la revolucin cientifica - tecnolgica en marcha, con profundas consecuencias en los sistemas econmico, social, poltico de las sociedades humanas.2

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Kenichi - Ohmae, propone una visin de futuro, llamada "Declaracin de Interdependencia hacia el mundo del ao 2005", una economa entrelazada, en un mundo sin fronteras y una prosperidad sin lmites. "En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos, de inversiones y de industrias hasta convertirse en un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas. En la economa entrelazada no slo se intercambian libremente los bienes y los valores del comercio tradicional, tambin muchos activos fundamentales como tierras, compaas, software, derechos comerciales (patentes, membresas y marcas), objetos de arte y experiencia". Inevitablemente, el surgimiento de la economa entrelazada trae consigo una erosin de la soberana nacional a medida que el poder de la informacin va haciendo mella en las comunidades locales, en las instituciones acadmicas, profesionales y sociales, en las corporaciones y en los individuos. Es este mundo sin fronteras el que habr de dar a la economas participantes la capacidad de una prosperidad sin lmites. Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y econmicas del gnero humano ya no depende de un superpoder de disuacin sino que se encuentra en la trama de la interdependencia econmica e intelectural de las naciones. Como tal, creemos que la economa entrelazada : * Incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones.

* Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella, sobre todo mediante la desreglamentacin del comercio. * No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos del mercado ajustan la competitividad de las naciones participantes con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las monedas y del empleo". Ohmae, seala que las economas desarrolladas conforman la triada (Japn, Estados Unidos y Europa), en ella se encuentran los mercados ms importantes del mundo; en ella surgen las amenazas competitivas; en ella se originan las nuevas tecnologas. El objetivo principal de toda Corporacin Multinacional debe consistir en convertirse en una autntica inmigrada en las tres regiones. En realidad, aclara Ohmae, la triada tiene cuatro cabezas. Cada contendiente de alta tecnologa participa en las tres regiones industrializadas de la triada, y ademas, en una regin en desarrollo, con lo cual suman cuatro: Japon abarca Asia; los Europeos aprovechan sus vinculos tradicionales con Africa y Medio Oriente; Estados Unidos vende a sus vecinos americanos.3
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2. GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS EL proceso de globalizacin de los mercados est intrnsecamente unido al de la internacionalizacin de la empresa. La principal caracterstica de esta ltima poca la constituye la rapidez e intensidad con que se est produciendo este fenmeno. La internacionalizacin de las actividades econmicas no es un fenmeno nuevo. En decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional, favorecido por el xito de negociaciones encaminadas a la liberalizacin multilateral de los aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia reciente a la integracin internacional es cualitativamente diferente, porque se caracteriza por la intensificacin de vnculos econmicos que trascienden los lmites nacionales y a menudo reflejan un comportamiento estratgico a nivel de la empresa. Las operaciones econmicas se desarrollan cada vez ms en un ambiente sin fronteras, en el cual la produccin, la tecnologa y la comercializacin estn vinculadas en cadenas de valor agregado integradas mundialmente.4 El fenmeno de la globalizacin de los mercados se basa principalmente en la concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan: * El rpido desarrollo tecnolgico, en particular en el campo de las telecomunicaciones y de las tecnologas de la informacin, (y tambin, la biotecnologa, los nuevos materiales) como consecuencia del cual se ha producido un crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el nmero de nuevos bienes y servicios, y la aparicin de procesos altamente eficientes para la produccin y la gestin de la organizacin. * La progresiva tendencia a la homogenizacin de los gustos y pautas de comportamiento de los consumidores a travs del impacto de la televisin y otros medios de comunicacin transmisores de valores culturales. Ello conlleva al incremento de los productos estndar o globales que permiten a la empresa vender los mismos productos en diferentes y distantes mercados. * La desregulacin a nivel comercial de los diferentes pases tanto industriales como en vas industrializacin. La creacin de grandes reas comerciales como la Unin Europea, NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificacin de los intercambios entre los pases que las forman y, por tanto, un incremento de la competencia. * Un rpido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte incremento de la circulacin del dinero.

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* Un fuerte proceso de concentracin empresarial mediante el desarrollo de fusiones y adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de la competencia. La globalizacin, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que hacen que las empresas tengan que discernir cules son las alternativas de actuacin ms idneas, pues entre otros factores la empresa tendr que acostumbrarse a desenvolverse en un mbito de mayor complejidad estratgica y con una creciente presencia de empresas en mercados locales, tanto por la va de la exportacin como de la inversin directa. Acerca de las estratgias empresariales, Kenichi Ohmae es su libro : "El mundo sin fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relacin entre empresas y estados. "... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenan que abarcar y conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos claves de lo que di en llamar el "tringulo estratgico": clientes, competidores y compaa (esos puntos fuertes y dbiles que distinguen a toda organizacin). Ante el surgimiento de una economa genuinamente entrelazada, debemos convertir ese tringulo en una "estrella estratgica" agregndole dos puntas ms: "pas", es decir, los diversos entornos creados por los gobiernos y en los cuales tienen que operar las organizaciones mundiales, y "moneda", es decir, el grado de exposicin de tales organizaciones ante las posibles fluctuaciones de las tasas de cambio de las divisas extranjeras ..." Estos dos ltimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna compaa responsable puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras sin prestarles toda su atencin. Es indudable que cuando una fluctuacin repentina en la poltica comercial o en las tasas de cambio representa el riesgo de que una estrategia por lo dems brillante se convierta en una hemorragia aparentemente irreparable de efectivo, las medidas para enfrentar dichas fluctuaciones deben constituir el corazn mismo de la estrategia y no ser un elemento secundario de una estrategia determinada con base en otras consideraciones. 5 ver grafico

3. LA NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO

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Lo que est en marcha desde mediados de los aos setenta, no es la continuacin del paradigma tecno econmico existente hasta entonces, sino un cambio de paradigma tecnoeconmico. Un paradigma tecnoeconmico representa el modelo rector del progreso tecnolgico comercial durante varios decenios. Es un modelo de sentido comn para identificar y desarrollar productos y procesos productivos econmicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnolgicamente viables. El paradigma tecnoeconmico que culmin su ciclo en los aos setenta se bas, en materiales intensivos en uso de energa, sobre todo petroqumicos, que suponan bajo costo de petrleo. Las empresas estaban organizadas en lnea, eran corporaciones y operaban en mercados oligoplicos. La introduccin de la microelectrnica, con el abaratamiento del procesamiento de informacin, es la base del nuevo paradigma tecno-econmico. Las caractersticas de este nuevo paradigma basado en la microelectrnica son : a) b)
c)

d)

La intensidad de la informacin versus la intensidad de materias primas y energa. Economas de mbito o de especializacin basadas en la flexibilidad versus Economas de escala basadas en la homogeneidad. Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.

Los puntos centrales de la nueva tecnologa son el reemplazo de la mano de obra y el ahorro de la materia prima y la energa. El reemplazo de la mano de obra se ha efectuado a travs de la introduccin de equipos informatizados que sustituyen la fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de obra. Eso tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y uno adverso en el empleo directo. El desempleo en los pases de capitalismo avanzado repercute negativamente sobre las polticas migratorias. La economa de materias primas frena la demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio internacional de stas. 6 4. LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA El nuevo paradigma tecno-econmico ("sistema de produccin flexible") supone cambios radicales en la manera de gerenciar, en relacin a lo propuesto por la teora clsica. El nfasis ya no est en la produccin, producir de manera masiva, a bajos costos unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas tcnicas de mercadeo, sino en el mercado: se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible de produccin permite series ms pequeas y adaptadas a las necesidades de la demanda, cambio en las series de produccin. Los sistemas de informacin avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los
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distribuidores, de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacn de materias primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente, En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente (por ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas), para el logro de eficiencia y eficacia en la gestin empresarial. La plena dedicacin al manejo de las variables endgenas o internas, no se vea limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las variables exgenas o externas no influan en el proceso de la toma de decisiones. Por otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como compartimientos estancos o aislados, dentro de una rgida estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carcter repetitivo de las actividades del sistema organizacional. Para ese entonces, resultaba econmico y eficaz, PLANEAR a partir de la proyeccin del pasado, permitiendo ello, aprovechar al mximo las oportunidades visibles existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la ORGANIZACIN, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado, no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada del poder formal y estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas de decisiones tenan como fuente, la audacia, el sentido comn y la experiencia, se confrontaban con factores y variables de bajos niveles de incertidumbre y dbiles incidencias sobre resultados de la gestin. Por su parte la utilidad del proceso de CONTROL, para el logro de las metas organizacionales, se basaba en la verificacin o inspeccin de los resultados finales o contrastacin entre lo ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en razn al predominio de las fuerza de los vendedores. Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las caractersticas de los productos ofrecidos. Por esta razn, es que del simple sustento de la imagen, prestigio y conservacin e incremento de las ventas basado en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo que la empresa le ofrece. Los sistemas flexibles de produccin, con la lnea productiva altamente automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre es el que vigila y programa la mquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo sistema de produccin estandarizada en masa. Esto ha trado tambin consigo una revolucin en las relaciones humanas.

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La literatura de los ltimos aos ha sido muy insistente en lo que se ha dado en llamar Calidad Total.7 El aporte del recurso humano ha sido unnimemente reconocido como sustancial para el desarrollo de las empresas en los ltimos aos. 4.1. Calidad y Administracin Empresarial

W. Edwards Deming, es un asesor empresarial de renombre internacional, mejor conocido por su trabajo en el Japon, y cuyos mtodos y filosofia ha contribuido al xito de la industria japonesa actual. Su filosofia es impulsada por la fuerza de la calidad y gira entorno al mejoramiento incesante de todos los procesos a fin de mejorar la calidad. El pensamiento de Deming ha revolucionado la administracin de las organizaciones. Deming esboz sus mtodos para alcanzar la calidad y la productividad en sus "catorce puntos para la administracin". (Ver Cuadro: Pensamiento de Deming.) Segn Howard S. Gitlow y Shelly J. Gitlow 8 Aprender el estilo administrativo de W. Edward Deming y vivirlo nos proporciona una pauta holistica para la admnistracin, en la cual la organizacin se considera como una entidad integrada. Se trata de una perspectiva filosofica desde la cual el administrador dirige los asuntos de la organizacin a largo plazo; una perspectiva que tambien brinda una gua para la accin da a da. ADMINISTRACION ADMINISTRACION TRADICIONAL MODERNA Proyeccin de Permanente Planeamiento experiencias del investigacin de pasado nuevos mercados Vertical y Organizacin Horizontal y flexible centralizada Participativa e Direccin Autoritaria innovadora Inspeccin, Programado Vs. Control satisfaccin de ejecutado clientes Orientacin Mercado de Mercado de Empresarial vendedores compradores FUNCIONES

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DE LA EMPRESA MAQUINAL A LA EMPRESA COMO MECANISMO

EMPRESA MAQUINAL La organizacin y la cultura siguen a la estrategia El fin de la planificacin es el plan estratgico. El plan determina minuciosamente la actividad de la empresa en los prximos aos. La empresa sigue fielmente el plan El principio de cohesin es la autoridad Se prima la obediencia Se fomenta la homogeneidad

EMPRESA COMO ORGANISMO Estrategia, organizacin y cultura son facetas de la inteligencia adaptativa de la empresa. El proceso de planificacin es un fin en s mismo: dilogo estratgico. La planificacin establece un marco de conocimiento para la toma de decisiones y la actuacin. Dentro del marco de conocimiento establecido por la planificacin, la empresa testa alternativas. El principio de cohesin es el compromiso.

Se prima la autocrtica Se fomenta la variedad de personas y puntos de vista. La informacin sigue un flujo La informacin se comparte y el conocimiento se ascendente y el conocimiento genera con la participacin de toda la descendente. organizacin. Los niveles jerrquicos se Las estructuras jerrquicas surgen para coordinar establecen con el fin de y sintetizar el dilogo estratgico con la controlar la organizacin. actuacin. La estructura se formaliza al Los aspectos informales de la organizacin se mximo fomentan y se aprovechan. Fuente : Harvard Deusto Business Review, 1999

TECNOLOGIA Y COMPETITIVIDAD

Hoy el concepto de tecnologa como tal ha evolucionado, y ya no solo se refiere a mquinas y equipos, sino a todo el Know-how, informacin, conocimientos y decisiones necesarias para mantener una empresa competitiva en el largo plazo, es decir moderna de acuerdo a patrones internacionales. Por tanto, del concepto cuasi-esttico de transferencia de tecnologa, se est pasando al concepto
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dinmico de gestin estratgica de tecnologa, donde la tecnologa se constituye en un elemento estratgico en el proceso de toma de decisiones, al ser incorporada como un todo a la empresa. La gestin de tecnologa e innovacin organizacional son elementos claves en la direccin de las empresas. Corrientes culturales empresariales de excelencia que incorporan nuevos valores, promueven el trabajo en equipo, y crculos de calidad, las cuales rompen con los modelos burocrticos excesivamente jerarquizados en la toma de decisiones. Por tanto, se revalora el rol del factor humano como causa y objeto del desarrollo y una mayor valorizacin de la creatividad y la capacidad de innovar y emprender. Se requiere que las empresas adopten esquemas de gestin estratgica de tecnologa, que hagan de la tecnologa un recurso estratgico por excelencia para mantener una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La gestin de intangibles (tecnologa e informacin) se ha convertido en el factor decisivo de la competitividad empresarial desde la doble perspectiva externa e interna de la empresa: * Desde el punto de vista externo, la rapidez del cambio tecnolgico junto al mayor peso que tienen cada vez los costes de I + D hacen necesario que las empresas tengan una informacin precisa de las principales actividades de sus competidores y clientes. Numerosas empresas han desaparecido como consecuencia de una ineficiente aplicacin de las nuevas tecnologas que ha retrasado la comercializacin de productos y ha supuesto una prdida de oportunidades, al no haber identificado de forma adecuada las necesidades de los clientes. * Desde el punto de vista interno, se hace preciso identificar los puntos crticos en el proceso de innovacin para hacer llegar la informacin en las reas que la necesitan para desarrolar con eficiencia las distintas fases del citado proceso ( I + D, diseo, fabricacin, comercializacin). En la ltima dcada se ha asistido a una verdadera eclosin de tcnicas de gestin empresarial que persiguen un objetivo comn que, en esencia, puede formularse con el aforismo "hacer ms con menos". Lo que se persigue es, segn los casos, reducir la fuerza de trabajo, acelerar los proceso de diseo y lanzamiento comercial de nuevos productos, acortar los plazos de fabricacin o aumentar la variedad de la gama de productos. El conjunto de estas transformaciones tiene indudablemente una serie de implicaciones de gran relevancia. Por un lado, van dirigidas a incrementar la
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productividad empresarial que se refleja en una disminucin del tiempo necesario para la culminacin del proceso de innovacin desde las fases iniciales del proceso productivo hasta su comercializacin, o en el nmero de horas necesarias para producir el bien o servicio. Este hecho ha venido demostrando que si bien se produce la destruccin de empleo a corto plazo, se asegura la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo en un entorno altamente competitivo, contribuyendo a consolidar los restantes empleos y, se contribuye, al crecimiento de la organizacin permitiendo la eventual creacin de ms empleo a largo plazo. Por otro lado, este conjunto de innovaciones est facilitando la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica que eran desconocidos hace tan solo una dcada. Ejemplos de esta situacin se encuentran en el desarrollo de software informtico o en determinadas ramas de la biotecnologa como la ingeniera gentica. 6. GLOBALIZACION Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Uno de los impactos fundamentales de la globalizacin econmica en el mbito empresarial, y particularmente en las PYMEs, es la perdida de la discrecionalidad de la gerencia para la fijacin de los precios de los bienes y servicios producidos, a partir de sus respectivas estructuras de costos y sus expectativas de ganancias. En una economa abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los bienes y servicios transados son establecidos por las empresas ms eficientes, obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir los costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o bien fijar un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor ms eficiente, deducir el costo objetivo con el cual deberan producir. Desafortunadamente los procesos de apertura de las economas no han estado exentos de distorsiones, siendo las ms sentidas por los empresarios la competencia desleal, las prcticas antidumping, y la debilidad del marco jurdico de los pases para que las empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia estas dificultades. En la bsqueda de las estrategias ms viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del tamao de stas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden clasificar en dos grandes categoras, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes, al menos ms de dos. Tanto las estrategias individuales como las colectivas estn ensambladas con los respectivas estrategias genricas (liderazgo total en costos, diferenciacin y enfoque) que formal o informalmente adelantan las empresas. (Porter, 1980)
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Entre las estratgias individuales que pueden emplear las empresas, adems de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniera, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como de la reingeniera de reversa o inversa. Mediante esta estrategia la empresa deduce, a partir del anlisis de un producto (o servicio), el proceso productivo requerido y ha sido aplicada a veces violando patentes, y otros derechos de los innovadores siendo los ms notorios el caso de varios fabricantes localizados en pases asiticos. Estrategias Individuales Mejoramiento continuo(Calidad total) Reingenieria Ingeniera de reversa Alianzas estratgias Fusiones, adquisiciones Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran colectivamente a todos los participantes y la accin de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo la repercusin de la modalidad de estrategia empleada. Por ejemplo, en una cadena de produccin, donde cada empresa (proveedor) aporta una determinada pieza o insumo al producto final, su eficiencia afecta sensiblemente a toda la cadena. La necesidad de disear y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito bsico de sobrevivencia para las PYMES. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrn xito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas. En el siguiente cuadro se muestran las diferentes estrategias colectivas que pueden emplear las empresas para enfrentar la globalizacin. Dentro de las opciones, las cuales no son mutuamente excluyentes, se encuentran la asociatividad.

Estrategias Colectivas Insercin en redes verticales de produccin


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Conformacin de redes horizontales de produccin Asociacin de cooperativas Asociatividad Benchmarking La asociatividad es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisicin de una materia prima, o generar una relacin ms estable en el tiempo como puede ser la investigacin y desarrollo de tecnologas para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiere garantas que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.10 El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de distintas formas, desde la contratacin de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formacin de una empresa con personalidad jurdica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantas, o para la comercializacin de productos. Las PYMES en diferentes pases, y bajo diversas modalidades han ensayado e instrumentado varios mecanismos para enfrentar de una manera agregada determinadas amenazas o superar especificas debilidades como, por ejemplo, el acceso a materia prima financiamiento, ventas, la adquisicin de tecnologa o la formacin de recursos humanos.

LOS DESAFOS EMPRESARIALES Y LA RECESIN ECONMICA En el contexto actual, uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas es cmo alcanzar la agilidad y flexibilidad necesarias para adaptarse a los continuos movimientos del mercado; adaptarse para mejorar y reestructurar los procesos internos y alcanzar as los objetivos de negocio durante los periodos de incertidumbre financiera. El desafo supone identificar formas sostenibles de reduccin de costes sin perder la capacidad de crecimiento para aprovechar la recuperacin econmica; por ello, la adopcin de medidas de tramitacin de informacin y de gestin de procesos, puede facilitar la contencin y control del gasto as como ayudar a mejorar e incrementar la productividad.
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Durante dcadas, la gestin documental ha sido una herramienta eficaz de ahorro de tiempo y de costes, una apuesta por la tecnologa y la innovacin. Sin embargo, hoy se ha dado un paso hacia delante y son las soluciones verticales de gestin, a travs de la explotacin de la informacin y la automatizacin y optimizacin de procesos, las que cubren necesidades concretas y permiten a las organizaciones modelizar, monitorizar y realizar un completo seguimiento y control de sus flujos de trabajo. Existen numerosos procesos de negocio susceptibles de poder gestionarse de forma ms eficaz a travs de herramientas TIC. La automatizacin y el control de los procesos redundan en la eficacia operativa; incrementando el valor y generando mltiples beneficios empresariales que llegan a suponer una mnima inversin dentro de los presupuestos globales de la compaa. En 2008, una encuesta realizada sobre ms de 1.400 compaas de 65 pases ha revelado que el promedio de gasto en tecnologas de informacin es de nicamente 5,9% del total de los costes operativos, lo significa que el 94,1% del total de costes est en otras partidas. La reduccin de costes es una misin necesaria para todas las empresas en este momento pero que los rboles no nos impidan ver el bosque. Si el 94.1% de los costes totales estn fuera de las partidas de la tecnologa de informacin, entonces los profesionales tienen que centrar su atencin en optimizar costes fuera de las tecnologas de informacin. An as, la consultora internacional Gartner vaticina que, durante 2009, se producir una reduccin de los gastos e inversiones en hardware por parte de las empresas, mientras que los servicios y las telecomunicaciones se van a mantener en su nivel de negocio actual y lo nico que va a crecer ser el negocio del software y del desarrollo de soluciones, ya que estos proyectos no suelen repercutir en gastos elevados y son estratgicos para la compaa. Y es que, la efectividad de una compaa puede llegar a mejorar notablemente con la implantacin de soluciones tecnolgicas, ya que estas estn destinadas a ayudar a gestionar los procesos de forma ms gil, disminuyendo plazos en los procesos, mejorando el rendimiento y la productividad del trabajo de las personas involucradas en ellos. Adems, estas aplicaciones son capaces de ofrecer una visin detallada de cada rea as como una perspectiva global del negocio, reduciendo la incertidumbre y aumentando la capacidad de respuesta para posibles adaptaciones a los cambios, lo que se traduce en una importante mejora de la eficiencia econmica, en aumento de la rentabilidad, productividad y competitividad.

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El objetivo es buscar e implantar mtodos sostenibles de reduccin de costes sin perder capacidad para aprovechar la recuperacin econmica

BIBLIOGRAFIA NOAM CHOMSKY y HEING DIETERICH La Sociedad Global, Educacin, Mercado y Democracia Lon - Coleccin Sin Norte Santiago de Chile , 1996. KENICHI OHMAE El Poder de la Triada Mc Graw Hill, Mxico, 1990 KENICHI OHMAE El mundo sin fronteras Mc Graw Hill, Mxico, 1992. OSWALDO DE RIVERO El Mito del Desarrollo, los pases inviables en el siglo XXI Lima, Mosca Azul Editores, 1998 OSCAR UGARTECHE El falso Dilema. Amrica Latina en la Economa Global Ed. Nueva Sociedad, Venezuela, 1996. OSCAR UGARTECHE La Arqueologa de la Modernidad Lima, Desco, Diciembre de 1998 MITINCI IV Cumbre de la Competitividad Conocimiento y Liderazgo Empresarial Lima, octubre de 1998. DON TAPSCOTT La Economa Digital Mc Graw Hill, Colombia, 1997 ONUDI Informe Mundial, 1996
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SERGIO HERNANDEZ y RODRIGUEZ Introduccin a la Administracin Mc Graw - Hill, 1994 CARLOS BOLOA BEHR Lecciones de economa Lima, abril de 1999.

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