UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICERRECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Alumnos: Lopez, Francisco. Matheus, Oscar. CABUDARE; JUNIO 2012.

CONCEPTO DE COMUNICACIN Los seres humanos somos fundamentalmente sociales, vivimos en permanente interaccin con un ambiente, el cual est constituido por todo lo que nos rodea, y las formas como procesamos la informacin de este entorno sobre nosotros lo identificamos como comunicacin, ya que corresponde a un proceso de intercambio de valoraciones que finalmente se traducen en conductas. Como modelo de comunicacin transacional, se define funcionalmente como " un proceso transacional compuesto de una clasificacin, una seleccin y un compartir cognoscitivos de smbolos, de modo que se ayude a otro a educir de su propia experiencia un significado o respuesta similar al que la fuente intenta dar " ( Raymond Ross, pag . 93 ). As mismo es importante sealar que ninguna palabra tendr significado fuera del contexto donde se diga o se utilice. La nocin de "contexto" de J. Habermas, adquiere un significativo papel, para comprender las relaciones existentes entre cultura, valores, y acciones de los actores en una relacin dialgica, cuya finalidad ltima ser producir ciertas acciones sociales. Elementos de la comunicacin:
1.

Emisor: es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona

los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
2.

Receptor: es el punto (persona, organizacin) al que se destina el

mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
3.

Cdigo: es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y

smbolos que el emisor utilizar para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el

cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica; todo lo que nos rodea son cdigos.
4.

Mensaje: es el contenido de la informacin (contenido enviado): el

conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin.
5.

Canal: es el medio a travs del cual se transmite la informacin-

comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
6.

Situacin: es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto Interferencia o barrera: Son las distorsiones del sonido en la

comunicativo.
7.

conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido.
8.

Retroalimentacin (mensaje de retorno): es la condicin necesaria

para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta), logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Si no hay retroalimentacin, entonces slo hay informacin, ms no comunicacin.

Barreras en una comunicacin efectiva:

1.

Ambientales: estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen

un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) Distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
2.

Verbales: estas son la forma de hablar, que se interponen en la

comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien

las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrera verbal, cuando no existe atencin.
3.

Interpersonales: es el asunto entre dos personas, que tienen efecto

negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

El Proceso De La Comunicacin Humana Se entiende a la comunicacin como una de las necesidades ms apremiantes del ser humano, relacionada conceptualmente con la socializacin, su naturaleza es transacional y como proceso consiste en una comunidad de experiencias e influencias mutuas . ( Raymond Ross, 1983 ). Aun cuando no estemos conscientes de ello mediante la comunicacin influimos sobre los otros y nos dejamos influir, en el intercambio de percepciones, imgenes, sentimientos e ideas estamos transfiriendo a nuestro/s interlocutor/es nuestra visin del mundo, o mejor dicho nuestra representacin de l. El mundo ( la realidad ) es el territorio y lo que nosotros comunicamos es un mapa ( una representacin ), estos conceptos de "mapas" y "territorios" provienen de la semntica general de Alfred Korzybski y posteriormente fueron tomados por la teora de la Programacin Neurolingstica ( PNL),donde se desarroll toda una concepcin interesante sobre los procesos de percepcin y representacin de la realidad. Dicha teora postula, a grandes rasgos, que la realidad o territorio es percibida por nuestros sentidos a travs de tres canales fundamentales, el auditivo, el visual y el kinstsico, a los que denomina "canales de representacin sensorial". Estos canales ( o medios ) presentan ciertas predominancias entre unas personas y otras, as por

ejemplo, tenemos que unos individuos son fundamentalmente visuales, esto es que su percepcin predominante se efecta a travs de este canal, luego puede seguirle el auditivo y finalmente el kinestsico (V-A-K) y en su comunicacin con otras personas su "lenguaje" va estar cargado de esta "frmula" de acercamiento a la realidad, encontrndose por ejemplo con un interlocutor con la frmula (K-A-V), la comunicacin, entre ambos, va a ofrecer ciertas dificultades para su buena comprensin, a menos que estn conscientes de esta diferencia y logren adecuarse uno al otro. La PNL, tambin formula que nuestra percepcin del mundo, se efecta mediante tres mecanismos que la pueden limitar, la "generalizacin", la "distorsin" y la "omisin" , limitaciones que provienen tanto de los factores fisiolgicos ( en los sentidos del individuo ), como de su psicosociologa, esto es de su "sistema de creencias" que determina cierta concepcin del mundo , o "mapa" para interpretar la realidad o "territorio". Comunicacin congruente: Tambin llamada fluida o abierta, se realiza con franqueza, con el propsito de comprender y llegar a un acuerdo con el otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentacin positiva, consciente de las necesidades y circunstancias ( contexto ) de cada uno de los actores del proceso de comunicacin. Comunicacin agresiva: Es un patrn de comunicacin incongruente, donde uno de los interlocutores disfraza su temor interior a travs de la fachada de acusador. Generalmente se produce cuando entre sus interlocutores encuentra su patrn opuesto que lo reafirma, el minusvlido. No busca el acuerdo, porque no hay entendimiento en el nivel profundo del lenguaje. Comunicacin minusvlida: Tambin incongruente, el rol del actor que la asume se vale de posturas aplacadoras y suplicantes, por miedo a ejercer su verdadero poder para defender algn punto de vista propio. Se vale de la autodescalificacin.

Comunicacin super-razonable: Su incongruencia est fundamentada en que elimina de su lenguaje cualquier asomo de sentimientos que pueda hacerlo flaquear. El actor que asume este rol se empea en las justificaciones y argumentaciones de carcter lgico, para desacreditar la falta de certeza de sus interlocutores. Su enganche se produce con el irrelevante. Es incongruente, su estrategia el poder y dominio de la situacin. Comunicacin irrelevante: Su incongruencia se basa en la confusin interior que impide la concentracin clara sobre algn punto de vista o sentimiento. "El irrelevante har o dir cosas que tengan poca relacin con lo que digan o hagan los dems".

Enfoques De La Teora De La Comunicacin En Las Organizaciones Pese al hecho de que las organizaciones han existido desde hace mucho tiempo slo a partir de los inicios del siglo XX es que se han formulado teoras concretas al respecto. La mayora de las teoras se han fundamentado en el estudio de los principios de comunicacin que rigen en las organizaciones y especialmente al rol que sta cumple en las organizaciones "eficientes". FredericK M. Jablin (1986 ), resume a estas teoras en cuatro bsicas: Teora clsica: Desarrollada como respuesta a la industrializacin masiva de los sistemas de produccin econmica en los Estados Unidos a principios de siglo. Su importancia estriba en la sistematizacin de la actividad organizada para la determinacin de cul es la estructura ms eficiente. Sus representantes ms destacados son F.W. Taylor (1911), H. Fayol (1929) y M. Weber (1947). Para Taylor, en su texto The Principles of Scientific Management, la mejor forma de organizar cualquier tipo de trabajo consiste en la consideracin de factores tales como la psicologa humana, la especializacin en funcin de las tareas y ciertos principios de la motivacin humana. Consider de fundamental importancia para este

ltimo factor la retroalimentacin basada en las recompensas materiales o econmicas ( motivacin extrnseca), as como el modelo vertical de autoridad. No hizo referencia a las funciones de la gerencia sino fundamentalmente a las tareas del supervisado y en este sentido uno de los problemas bsicos provenientes del rol de la gerencia en la efectividad laboral, qued sin especial atencin. Para Fayol, sus catorce principios de administracin formulados en General and Industrial Management, estaban relacionados con la estructuracin de las tareas y autoridad dentro de las organizaciones, destacndose de ellos los conceptos de "unidad de direccin " , "cadena en escalafn" y "unidad de mando", todos ellos relacionados con la comunicacin vertical en sentido descendente. La "comunicacin horizontal" estaba admitida siempre y cuando fuera preautorizada, como "puente" entre una misma unidad de mando. Max Weber a travs de su "teora de la burocracia", formulada en Theory of Social and Economic Organization, sostiene que los grupos deben funcionar segn "reglas abstractas" y firmes que aseguren la predictibilidad y coordinacin de las tareas, con una interacccin lo ms impersonal posible que "aseguren la distancia social" necesaria para evitar conflictos entre los trabajadores. De esta forma el paradigma de las estructuras piramidales en las organizaciones se sostiene en base a los supuestos de "eficiencia" de la comunicacin vertical , que centraliza los controles y las decisiones en funcin de estrictas reglas y reglamentos, y donde los principios que mueven la disposicin laboral de los individuos estn basados en las recompensas materiales o motivacin extrnseca. Resulta curioso observar como esta teora todava funciona, lamentablemente, en muchas de nuestras organizaciones hoy en da, y pareciera que los mecanismos para generar otro tipo de proceso comunicativo interno, se desvanece entre las fuertes costumbres de una cultura orientada al ejercicio del poder burocrtico.

Teora humanstica: Esta teora nace a mediados de la dcada de 1930, como respuesta a la anterior focaliza el rendimiento organizacional en base al inters de los supervisores y gerentes hacia las necesidades e intereses de sus supervisados. Se da especial importancia a las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la organizacin, a las normas y mtodos de supervisin para garantizar la eficiencia y , en este sentido los procesos de comunicacin son abiertos a fin de conocer cules son los sentimientos y motivaciones presentes en el clima organizacional. Se buscan los factores de motivacin intrnseca en tanto que, elementos tan significativos como los de la recompensa econmica en las actitudes de las personas hacia la tarea. Dentro de esta teora se destacan las contribuciones de Kurt Lewin, Lippit y White, (1939 ), Douglas McGregor (1960), Chris Argyris (1957), Rensis Likert ( 1961), en tanto que representantes del enfoque de las "relaciones humanas". El enfoque humanstico da especial importancia a la participacin horizontal de todos los empleados de niveles bajos y medios en la toma de decisiones de la organizacin, contemplando de esta forma el incremento significativo de la comunicacin abierta y la confianza a travs del flujo libre de mensajes por varios canales. Se centra en el desarrollo y autorrealizacin de los miembros de la organizacin, facilitado por el estilo de liderazgodemocrtico y por los altos niveles de integracin ( colaboracin ) de los equipos de trabajo. La limitacin que presenta esta teora, est en no considerar los efectos que el medio ambiente ejerce sobre la cultura y funcionamiento de las organizaciones, por lo que an siendo positivo su acercamiento a los procesos de comunicacin abiertos ( internos ), adolece de la complejidad necesaria para abordar la multiplicidad de variables influyentes y diferentes entre unos contextos y otros, por lo que su extrapolacin amerita de otras preocupaciones, externas a la organizacin misma. Teora de los sistemas: Segn este enfoque las organizaciones adquieren una perspectiva dinmica, empiezan a considerarse como sistemas abiertos a las mltiples

influencias del medio ambiente y, por lo tanto en permanente transformacin. Katz y Kahn (1966) en Psicologa Social de las Organizaciones, investigadores destacados de esta corriente, en su concepcin de sistemas tomado de Bertanfly (1950), plantean que las organizaciones estn compuestas de partes interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto aislado sino en relacin a la totalidad que las contiene, cualquier cambio en alguna de las partes de una organizacin implica una reestructuracin de las restantes, razn por la cual las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, para sobrevivir en un medio ambiente complejo, debern transformarse y de esta manera mantenerse en "equilibrio dinmico", convirtiendo en "energa" la informacin interna y externa a su sistema, capaz de "adaptarse" a las necesidades y condiciones existentes. Segn Frederick Jablin, el enfoque de la teora de los sistemas abiertos combina las perspectivas clsica, de los subsistemas funcionales, con la humanista , de los subsistemas funcionales, de manera interrelacionada. Teora contingente: Como resultado de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos, esta teora propone que lo que puede hacer "eficiente" a una organizacin puede no hacerlo en otra, ya que varan aspectos tales como la configuracin de las tareas, la caractersticas de la gente, las estructura de las relaciones interpersonales y los subsistemas ambientales. Burns y Stalker (1961) en El gerente de innovacin, sugieren que la configuracin del medio ambiente, su grado de cambio o estabilidad frente a ste, afecta inevitablemente los sistemas de administracin y comunicacin. Para Lawrence y Lossh (1967 ), en sus investigaciones destacan que, las organizaciones que alcanzan el "exito" son aquellas que logran adaptar sus estructuras en proporcin a la incertidumbre que existe en su medio ambiente, y esto en la medida que su personal est mejor integrado y posee una cantidad considerable de"colaboracin y comunicacin real" entre todas las personas de los departamentos y entre estos entre s.

En resumen, el enfoque contingente est basado en los fundamentos de la teora de los sistemas, a los que aade la necesidad de considerar la comunicacin contextualizada, esto es en funcin de los factores circunstanciales del medio ambiente interno y externo.

Relaciones Entre Organizacin Y Comunicacin La organizacin y la comunicacin se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vnculos vienen dados a travs de los componentes: a) Polticos, de una accin estratgica global, b) Socioculturales, de los valores y de las representaciones simblicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicolgicos, los establecidos mediante las acciones dilogicas entre los participantes o miembros de la organizacin. Segn Annie Bartoli, 1992, la "organizacin comunicante" presenta ciertas caractersticas fundamentales para que sea eficaz debe Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera interactiva. Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto. Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna comunicaciones formales e informales. Tener finalidad explcita: que proporcione un hilo conductor, coherente a la comunicacin formal. Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de evitar la bsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la retencin de informacin. Ser energtica: para crear, por s misma, mediante informacin, formacin educativa y comunicacin, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad prctica. Para que est organizada, y no desfasada, la comunicacin en una organizacin, debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), circule en todas las direcciones y travs de todos los canales (multidireccional), pueda valerse se

instrumentos seleccionados en funcin de los objetivos a lograr (instrumentada), integre necesidades con circunstancias especficas de los respectivos contextos interactuantes (adaptada), de manera abierta entre lo informal y las estructuras (flexible). En este sentido, la contingencia es un principio clave para el anlisis de la comunicacin en las organizaciones. "La adaptacin a las especificidades del contexto constituye uno de los factores esenciales de la eficacia" (Annie Bartoli, 1992). Y este contexto presenta, a saber diferentes facetas-ambiente externo (poltico, econmico, cultural ), polticas de administracin, hbitos sociolgicos y culturales, adems de la influencia de personalidades individuales o colectivas asociadas con la vida de la organizacin. Una intervencin significativa que aborde el problema de la comunicacin en la organizacin, es segn Annie Bartoli, un acto poltico, insertado en unalgica a mediano y largo plazo, nunca visto desde pticas cortoplacistas a las cuales estn acostumbrados muchos gerentes de organizaciones. Cualquier accin de reorganizacin de la comunicacin, implica un cambio en los estados existentes. Para realizar este cambio con xito, lo primero ser diagnosticar lo disponible, o existente, a fin de analizar las ventajas de lo que conviene reforzar y los puntos negativos a transformar. Esta accin de evaluacin ha de considerar cuatro variables de funcionamiento: ( Annie Bartoli, 1992). 1. Estudio de las estructuras: organigrama, sociograma, procedimientos,

organizacin y mecanismos de coordinacin del trabajo, flujos de informacin y comunicacin, estructuras fsicas y tcnicas, condiciones de trabajo y de seguridad. 2. Estudio de las estrategias: verificar si la estrategia existe, si es

pertinente y coherente, si sus directrices generales son conocidas por todos los actores de la organizacin.

3.

Estudio de la cultura: revisin de la historia de la organizacin , de sus

personalidades ms relevantes, de los sistemas de valores, costumbres colectivas, ritos y estilos de administracin, formas de lenguaje, jergas internas y de las caractersticas demogrficas. 4. Estudio de los comportamientos: mediante la observacin de

opiniones y percepciones, imgenes y representaciones individuales y colectivas, que unido a la observacin de las prcticas reales dar una importante informacin sobre los grados de implicacin de los actores en el funcionamiento de la organizacin. Tambin permitir descubrir y delimitar los estilos de relaciones y modos de comunicacin informal existentes, descubrir las caractersticas de la comunicacin, vistas por los distintos actores.

DIRECCIN, AUTORIDAD, PODER Poder: Es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. En las organizaciones los gerentes ejercen poder. Fuentes de poder Cuando hablamos de las fuentes de poder es lgico pensar que viene del alto nivel de una organizacin pero esto es totalmente errneo, si bien es cierto que de all deriva una parte, tambin podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven. Poder de Recompensa: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.
a.

Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas.
b.

El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su puesto. Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos limites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder.
c.

Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto.
d.

Poder Referente: Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales. si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona. Podra considerar a la persona con la cual se identifica como poseedor de carisma. Si usted admira a alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las organizaciones el individuo carismtico (sea gerente o no ) puede influir en superiores, iguales y subordinados.
e.

AUTORIDAD Y RESPONSALIBIDAD Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, autoridad es : Potestad, facultad, poder que tiene una persona sobre otra que le esta subordinada. Persona revestida de algn poder o mando.

La Autoridad es una forma de poder. Concretamente la autoridad formal es poder legitimo. Sin embargo con frecuencia el trmino se usa en un sentido ms amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el tema, y por tanto, tiene poder de experto. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posicin clsica y la posicin de la aceptacin. Posicin Clasica La posicin clsica de la autoridad dice que la a utoridad tiene su origen en un nivel muy alto y de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. Los militares llevan muchos aos funcionando con este concepto clsico. Posicin de la Aceptacin La posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad esta en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero otras no. Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la forma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organizacin. DIRECCIN La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por de la autoridad del administrador, ejercida a traves de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. CENTRALIZACIN, DELEGACIN Y DESCENTRALIZACIN Uno de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de autoridad para tomar decisiones que se dar a los integrantes de diversas jerarquas establecidas en un organismo social. Tres conceptos utilizados para este aspecto son: centralizacin, delegacin y descentralizacin, los cuales en principio pueden sintetizarse de la siguiente manera. Centralizacin es la concentracin o reservacin de autoridad para dirigir y tomar decisiones dentro de un campo de accin. Delegacin es el otorgamiento de poder a otra u otras personas subordinadas, para que acten en representacin de quien les transfiere autoridad.

Descentralizacin es la delegacin de autoridad para tomar decisiones en los niveles jerrquicos inferiores de un organismo social. Tipos de autoridad 1) AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mando. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. La autoridad lineal se basa, principalmente en el poder legitimo. 2) AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. La autoridad de personal se fundamenta en el poder de experto. 3) AUTORIDAD FUNCIONAL Es la autoridad que tendra un administrador de un supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando. Por tanto se basa en el poder legitimo y en el experto. 4) EMPOWERMENT : Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica

en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

LIDERAZGO Liderazgo es la capacidad o habilidad de un individuo que permite influir en un grupo de personas o mejor dicho en un colectivo de persona, con fin de entusiasmar un objetivo. Tambin puedo decir en la parte administrativa que el liderazgo es un punto importante ya que es una actividad o un ejercicio que permite al individuo a realizar sus objetivos en forma eficaz.

Caractersticas de un lder Comunicacin: es un aspecto importante porque debe expresarse

claramente sus ideas o instrucciones. Tambin como un buen lder debe saber escuchar y considerar nuevas ideas y expresiones de otros individuos. Inteligencia emocional: es la habilidad de un lder manejar situaciones

as sea de sentimientos o emociones propias marcando limistes de discriminacin entre ellos y guiar la informacin ms adecuada para el objetivo o accin Metas y objetivos: el lder siempre debe de tener mente abierta para

dirigir un grupo y saber en donde hay q llevarlo a una meta clara, las metas tiene que ser congruente con la capacidad de cada individuo o del grupo. Planificacin: una vez establecido la meta es necesario hacer un plan

para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir.

Fortaleza: un lder aprovecha su propia fortaleza al mximo teniendo en

cuenta sus debilidades y busca subsanarlas. Visin: un lder crece y hace crecer a su propia gente de trabajo y a la

misma vez no se aferra a sus actividad si no a la supervisin de sus grupo de trabajo este se maneja de la manera de delegar funciones y crea oportunidades para todos Carisma: un lder debe tener el don de atraer a la gente y caer bien o

llamas la atencin y a sus vez ser agradable con las personas demostrando inters en ella, la carisma est en la excelencia del lder y ms alejado del egosmo. Innovador: el lder buscara nuevas y mejores maneras de hacer la cosa.

Esta caracterstica tiene mucha importancias ya que se dirige a la evolucin de la sociedad o el avance mundial Responsable: sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en

beneficio de todos

Informado: Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede

sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Tipos de liderazgo. Liderazgo Autoritario: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la letra las rdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que mantienen un liderazgo

autoritario suelen ser suplantados rpidamente por otro lder que sea ms acorde a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo. Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el lder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrn una aprobacin casi segura por parte del lder. Los que no estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organizacin. Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin. No le interesa nada ms que salir siempre con un beneficio personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equipo. Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una interaccin entre lderes y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en la organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin, caos y desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin. Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo. Las personas que siguen a este

tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin.

Importancia de liderazgo El liderazgo est considerado en la actualidad como una clave fundamental para conseguir empresa. Expertos en el tema afirman que cuanto mayor es el liderazgo que se aplique en las organizaciones, mayor ser su efectividad, en donde la influencia que ejercer el lder ser un factor preponderante en la gestin empresarial y ms aun por los constantes cambios que se producen en el entorno de la empresa. Las organizaciones en general deben contar con un correcto liderazgo, en el caso de que su gestin no est siendo del todo efectiva se debe analizar cmo se est llevando a cabo el liderazgo en los directivos de la empresa. Ser lder implica muchas cosas entre las cueles est la creatividad que debe ser aplicada a la organizacin en que desempee. Recuerda que existen casos de organizaciones que han sobrevivido a planeaciones deficientes y malas gestiones tcnicas pero que lograron salir adelante por contar con un liderazgo efectivo y eficiente. Instrumento de liderazgo en el siglo XXI El liderazgo es un tema crucial hoy en da; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno

mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

TOMA DE DECISIONES La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto

laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe comenzar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Sin embargo las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Modelos de criterios de decisin. Certeza: Cuando no se tiene conocimientos sobre los efectos de las acciones tomadas. Riesgo: Cuando no se tiene la percepcin de qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s se conoce lo qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de que ello acontezca. Incertidumbre estructurada: Este aspecto cobra importancia cuando no se sabe lo qu ocurrir cuando se toman determinadas decisiones, pero s se tiene conocimiento de lo qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no se sabe qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no se tiene idea qu puede pasar. Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin irrumpe en cuatro funciones administrativas principales las cuales control. Planeacin: Se refiere a los Procedimientos, Presupuestos, Programas, son: planeacin, organizacin, direccin y

Polticas, Estrategias, Objetivos, Propsitos. Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones,

Departamentalizacin, Jerarquizacin. Direccin o ejecucin: Supervisin, Comunicacin, Motivacin, Integracin. Control: Retroalimentacin, Correccin, Medicin.

Etapas de la toma de decisin para dar solucion a un problema. Cuando hay algn problema o una situacin que requiera de la toma de una decisin para su solucin es necesario que: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

Componentes de la decisin La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recolectadas tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.