Conocimiento Des

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGA
La Gestin del Conocimiento y los Sistemas de Informacin
Ing. Daniel J. Rojas Rivero, M.Sc. Barquisimeto, Marzo de 2000
La Gestin del Conocimiento y los Sistemas de Informacin
Por Daniel J. Rojas Rivero
Trabajo de Ascenso para optar a la Categora de Asociado en el Escalafn del Personal Docente y de Investigacin
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnologa Barquisimeto, 2000
A Mercedes y a Chema, Amorosos, Humorosos, Sabios.
Agradecimiento
A toda mi familia por su apoyo, comprensin y paciencia a lo largo de este trabajo.
Al Centro de Informacin y Documentacin de la Fundacin para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa del Estado Lara (Fundacite Lara), particularmente a su personal, por los indispensables servicios de informacin y su disposicin a la colaboracin.
A Astrid Tarisznys, extraordinaria diseadora, aguda crtica y, sobre todo, incondicional soporte.
Indice
Pgina Introduccin ...................................................................................... Captulo I Organizaciones en la Era del Conocimiento: Desafo cumbre de los Sistemas de Informacin ......................... Captulo II Conocimiento, Informacin y Aprendizaje en las Organizaciones de la Era del Conocimiento .................................. Tipologa del Conocimiento en la Organizacin ....................... Aprendizaje en las Organizaciones .......................................... El Aprendizaje como una Actitud de la Organizacin .............. Resolucin de Problemas, Aprendizaje y Conocimiento en la Organizacin ............................................................................ Captulo III La Dinmica del Conocimiento en la Organizacin ..................... Cuatro modos de conversin del Conocimiento ....................... El ambiente para la creacin del Conocimiento ....................... Captulo IV La Gestin del Conocimiento: Nuevas necesidades de Sistemas de Informacin ........................ La Organizacin hacia la Gestin del Conocimiento ................ Estrategias para la Gestin del Conocimiento ......................... Etapas para el Desarrollo Organizacional en Gestin del Conocimiento ........................................................................... Captulo V Herramientas y Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento .................................................................................... Herramientas de Tecnologa de Informacin para la Gestin del Conocimiento ...................................................................... Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento..... V
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III
Captulo VI El Ambiente Organizacional para la Gestin del Conocimiento .. El Ciclo PDCA .......................................................................... PDCA y la Creacin del Conocimiento ..................................... Un Ambiente para la Gestin del Conocimiento: El Sistema de Gestin por la Calidad Total basado en el PDCA ....................................................................................... La Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano ...................... Captulo VII Explorando la Convergencia del Ambiente Organizacional en la Era del Conocimiento y los Sistemas de Informacin .................. Diagrama Contextual del Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano ............................................................... El Nivel 0 del Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano .................................................................................. El Proceso 1.O - Mantener resultados en el Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano .............................. El Proceso 2.0 - Mejorar resultados en el Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano ........................................... El Prototipo del Sistema de Apoyo a la Gestin del Trabajo Cotidiano, basado en Tecnologa Web .................................... Captulo VIII La Ruptura del Paradigma: El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimento ............. El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento ........ La Nocin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento ........................................................................... Modelo Conceptual del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento ...................................................................... Consideraciones acerca de la Aplicacin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento ...................................... El Fin de la Historia de los Sistemas de Informacin ............... Bibliografa ........................................................................................
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IV
Introduccin
La economa mundial enfrenta un cambio de tal magnitud que ha alcanzado sus propios cimientos: el capital y el trabajo ya no representan el principal activo para generar riqueza. Aceleradamente va quedando atrs el protagonismo de las actividades fabriles y agrcolas, superadas por el empuje de los negocios y los productos basados en conocimientos que van en la cresta de la Tercera Ola, profetizada por Alvin Toeffler.
Ante esta nueva realidad, urge a las organizaciones "saber lo que saben" y adems poder mejorarlo, una vez que han reconocido que el conocimiento es su activo ms importante, lo que significa romper con muchos de los supuestos que por aos se mantuvieron inclumes para establecer un nuevo modelo de organizacin, en la que todas las personas, independientemente de su localizacin fsica y de su posicin formal, son consideradas los creadores y consumidores de conocimiento y de informacin, stos ltimos como elementos diferentes. Un nuevo modelo organizacional desafa a los diseadores de sistemas de informacin para responder con sistemas adecuados para tratar a la informacin y apoyar la gestin del conocimiento en la organizacin.
Sin embargo, las diferencias intuitivas entre los trminos informacin y conocimiento se manifiestan importantes cuando se trata de comprender a las organizaciones de la Era del Conocimiento y los sistemas de informacin que ellas demandan, por esta razn en el Captulo II se aclaran los conceptos de conocimiento e informacin en el mbito de la organizacin del
conocimiento y la relacin de ambas con el aprendizaje. Adems, ante la necesidad de profundizar en la comprensin de la dinmica de la creacin y la conversin del conocimiento en la organizacin, as como el contexto o ambiente necesario para ello, es presentada en el Captulo III, la Teora de la Creacin del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi.
En el marco de esta realidad llamada Era del Conocimiento, el reconocimiento de este como un activo organizacional e inherente a la personas ha planteado una novsima situacin, dada la necesidad de su manejo, organizacin y acrecentamiento. Ello ha originado una reciente disciplina denominada la Gestin del Conocimiento en la organizacin, a la cual se dedica el Captulo IV. Esta nueva disciplina desarrolla un balance entre las personas y su contexto para el desarrollo del conocimiento, y el uso de las tecnologas de informacin y comunicaciones para potenciarlo en la organizacin.
En el captulo V se presenta las herramientas y sistemas de informacin para apoyar la Gestin del Conocimiento, as como algunos enfoques y las tendencias ms relevantes.
Sin embargo, es necesario evidenciar el impacto que tiene el contexto organizacional en la creacin, aplicacin y transferencia del conocimiento. En la bsqueda de modelos organizacionales que lo permitan, se expone en el Captulo VI, la Gestin para la Calidad Total como un sistema integral, compuesto por dos subsistemas complementarios: La Gestin por Directrices y la Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano, y que una vez adoptado en la organizacin, propicia el logro sistemtico de metas y el mejoramiento de los productos y los procesos mediante la aplicacin del conocimiento.
VI
En el Captulo VII, se presenta el resultado de considerar la conjuncin del ambiente para la gestin del conocimiento creado por la Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano de la Gestin por la Calidad Total, con un Sistema de Informacin para apoyarla. Se introduce el prototipo no funcional del Sistema de Apoyo a la Gestin del Trabajo Cotidiano.
Finalmente, en el Captulo VIII se plantea un anlisis de la pertinencia de los sistemas de informacin actuales para apoyar la gestin del conocimiento, y se propone un alternativa llamada "Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento".
VII
Captulo I 4Organizaciones en la
Era del Conocimiento: Desafo cumbre de los Sistemas de Informacin
Captulo I
Organizaciones en la Era del Conocimiento: Desafo cumbre de los Sistemas de Informacin
Emblemtico de nuestros tiempos, el cambio se hace presente en las actividades humanas con tal intensidad y penetracin que toca, de una manera u otra, la totalidad de los quehaceres de la civilizacin occidental. A medida que los alcanza, van pasando a planos secundarios actividades y oficios, otrora principales para la supervivencia de las personas en este pequeo planeta. A la efectividad nmada del arco y la flecha, suceden la previsin de la siembra, el pastoreo, el trueque de excedentes, la maestra artesanal, la industrializacin de la produccin hasta el boom de la instantaneidad intangible de los servicios. Esta arbitraria enumeracin pretende establecer un marco temporal, que refleja la evolucin de la actividad humana desde sus inicios, para evidenciar la subyacente realidad gradual: cada momento mencionado es producto del conocimiento y la experiencia previos, y de las posibilidades humanas de aprovecharlas y acrecentarlas, a travs del ensayo y error o de la abstraccin, y alcanzar as mejores posibilidades de supervivencia.
El Dr. Yogesh Malhotra destaca la magnitud del cambio que presenciamos situndolo en trminos csmicos: "El viejo mundo de negocios se caracterizaba por ambientes predecibles, centrado en eficiencia basada en la prediccin y la optimizacin. Es el mundo de la competencia basada en
informacin. El supuesto es que las mejores prcticas mantienen su efectividad a lo largo del tiempo. Por el contrario, el nuevo mundo de los negocios est caracterizado por altos niveles de incertidumbre e imposibilidad de predecir el futuro. Este es el mundo del "re-todo", el que desafa los supuestos que subyacen en la manera aceptada de hacer las cosas. Este mundo requiere la capacidad de comprender de nuevo los problemas dadas las condiciones cambiantes del ambiente. El centro de atencin no es slo encontrar las respuestas correctas sino tambin encontrar las preguntas correctas" (Malhotra, 1998).
En particular, las empresas y organizaciones enfrentan una nueva era con cambios que desafan la eficacia de la lgica probada y la prctica habitual, retando a los gerentes a adaptarse, y a adaptar la organizacin a ese nuevo entorno. Sveiby (1999) denomina a este nuevo tiempo la "Era del Conocimiento" y sostiene que "el nuevo entorno que los gerentes debern enfrentar en el futuro ha sido elocuentemente descrito por muchos autores, ellos han delineado una nueva era, edad o sociedad peligrosa (Toffler, 1990) denominada la Tercera Ola, Sociedad de la Informacin (Masuda, 1980), Sociedad del Conocimiento (Masuda 1980, Naisbitt), o Post Capitalista (Drucker, 1993). Ser la Era Virtual (Rheingold, 1993), Era del Conocimiento (Savage, 1995) caracterizado por la Mquina Inteligente (Zuboff, 1988) y la Edad de la Sinrazn (Handy, 1990). Por su parte Joyanes (1997) recoge otras denominaciones planteadas por otros autores: " sociedad posindustrial (Bell y Touraine), sociedad tecnotrnica (Brzezinsky), sociedad de consumo (Jones y Baudrillard), sociedad informatizada (Nora-Minc), sociedad
interconectada (James Martin), estado telemtico (Gubern), aldea global (McLuhan) y ltimamente, sociedad digital (Merecier-Palssard-Scardigly, Bustamante, Negroponte, Terceiro), tambin, sociedad ciberntica, para
describir la nueva sociedad resultante de la fusin de la informtica y las telecomunicaciones, base de todo el desarrollo tecnolgico de la dcada de los noventa y futuro a vivir en el siglo XXI". Sveiby recuerda que "la teora clsica supone que los lderes en las organizaciones guan a los dems a llevarlas a cabo".
Nadie mejor que Peter Drucker (1993) para explicar esta nueva etapa de la sociedad y sus caractersticas: "El recurso econmico bsico es el conocimiento. Las actividades de creacin de riqueza no sern la colocacin de capital en usos productivos ni el "trabajo" - los dos polos de las teoras econmicas de los siglos XIX y XX, sean Clsicas, Marxistas, Keynesianas o Neoclsicas - en su lugar, las actividades estarn centradas en la "productividad" e "innovacin", ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo. Los grupos sociales representativos de la sociedad del conocimiento no sern ni los "capitalistas" ni los "trabajadores", los cuales caracterizaron la sociedad desde la Revolucin Industrial, 250 aos atrs. El grupo dominante ser el de los trabajadores del conocimiento, ejecutivos del conocimiento, profesionales del conocimiento y emprendedores del
conocimiento quienes tienen la comprensin y la visin de la sociedad para dar uso productivo al conocimiento, de la misma manera como ahora los capitalistas saben dar uso productivo al capital. Prcticamente todos ellos sern empleados, originalmente o eventualmente, en las organizaciones. Pero, a diferencia de los empleados tradicionales, esos trabajadores del conocimiento sern propietarios de su propio conocimiento, los nuevos "medios de produccin" y pueden llevarlo con ellos dondequiera que vayan. El desafo econmico de la sociedad poscapitalista ser en consecuencia la productividad conocimiento". del trabajo del conocimiento y del trabajador del
La materializacin de los conceptos planteados por Drucker, en empresas nuevas y sobre todo en las ya existentes, debe superar numerosos obstculos que emergen cuando consideramos al conocimiento en su nueva dimensin, tal como lo sostiene Prez Soltero (1997) al afirmar que "las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente de globalizacin y de competencia que les ha permitido expandirse a otras partes del mundo, lo cual ha ocasionado que el proceso de compartir el conocimiento y las experiencias entre los empleados se vuelva ms complicado. Por otro lado, muchas organizaciones tienen su conocimiento disperso y no lo tienen estructurado ni almacenado adecuadamente para que sea utilizado fcilmente por todos los miembros de la organizacin".
Las organizaciones de la Era del Conocimiento han sido descritas por diversos autores, como lo seala Sveiby (1999): "La organizacin es
descrita como red de pescar (Johansen & Swigart 1994), red (Grenier & Metes 1992), virtual (Davidow & Malone, 1992), irracional (Brunsson,1985), tridimensional (Czarniawska-Joerges,1993), hipertextual, creadora de
conocimiento (Nonaka & Takeuchi,1995), adhocrtica (Mintzberg,1979), inteligente (Quinn, 1992; Pinchot, 1995), trascendente (Gustavsson, 1992), aprendiente (Senge, 1990), o imaginaria (Hedberg, 1995)". En cualquiera de tales denominaciones, y recogiendo lo planteado por Drucker, las diferencias de concepcin acerca de los medios de produccin repercuten en la estructura y los lmites de la organizacin, relaciones con el mercado, con las personas que la integran, con el ambiente, en el diseo y ejecucin de sus procesos productivos y administrativos.
El Dr. Karl-Erik Sveiby (1999) plantea un cuadro resumen, que explora y compara las principales caractersticas de las organizaciones y su entorno, el cual se presenta a continuacin:
...con un Paradigma Industrial, o desde una "Perspectiva Industrial" Personas Generadoras de Costos o como "Recursos" Base de Poder de los Depende del nivel en la jerarqua de Gerentes la organizacin. Lucha de poder Trabajadores manuales vs. Capitalistas Principal Tarea de la Supervisor de sus subordinados Gerencia Informacin Instrumento de control Produccin Trabajadores manuales procesando insumos fsicos para crear productos tangibles. Flujo de informacin A travs de la jerarqua de la organizacin. Forma primaria de los Tangible (Dinero) ingresos Determinantes de Produccin Manifestacin de Produccin Flujo de Produccin la Capital Financiero y Destrezas Humanas. la Productos Tangibles (hardware) Secuencial, orientado a las mquinas. Efecto del Tamao Economa de Escala en el Proceso de Produccin. Relacin con los clientes Una sola va a travs de los mercados. Conocimiento Una herramienta o recurso entre otros. Propsito del La aplicacin de nuevas Aprendizaje. herramientas. Los Mercados de Valores Orientados a los Activos Tangibles (Bolsas) Economa Ganancias decrecientes.
Cmo son vistas...
...con un Paradigma de Conocimiento desde la "Perspectiva del Conocimiento" Generadoras de Beneficios. Relativo al nivel de Conocimientos. Trabajadores del Conocimiento vs. Gerentes. Apoyo de sus colegas Instrumento de comunicacin y un recurso. Trabajadores del Conocimiento convirtiendo conocimiento para crear estructuras intangibles. A travs de redes de colegas. Intangible (aprendizaje, nuevas ideas, nuevos clientes, Investigacin y Desarrollo, etc.). Tiempo y Conocimiento. Estructuras Intangibles (conceptos y software). Catico, orientado a las ideas. Economa del enfoque de redes. Interactiva a travs personales. El centro del negocio. de redes
La creacin de nuevos activos. Orientado a los Activos Intangibles. Mixta, Ganancias decrecientes. crecientes y
Karl-Erik Sveiby 1 February 1999. All rights reserved.
Cuadro N 1. Las organizaciones y el cambio del Paradigma Industrial al Paradigma del Conocimiento
En el Cuadro N1 de Sveiby, queda dramticamente expuesto la naturaleza del cambio que sacude a las organizaciones. Las personas, los gerentes, la informacin, la produccin, el conocimiento, el valor de las empresas en el mercado, la economa todos ellos elementos vitales para la supervivencia organizacional y todos afectados profundamente. La magnitud el cambio que conlleva el considerar el conocimiento como el principal activo de las organizaciones ha llevado autores como Edvinson y Malone (1998) a plantear que la organizacin cuenta con un Capital Intelectual, integrado por el Capital Estructural, o equipos e instalaciones, y el Capital Humano, integrado por la persona, sus habilidades, capacidades, valores y creencias.
En un "mercado mundial que pasa por la calle donde queda su empresa" (Falconi, 1994a), Senge (1990) sostiene que "la nica fuente de ventaja competitiva en el futuro ser el conocimiento que una organizacin contiene y la habilidad de la organizacin para aprender ms rpido que la competencia", mientras que por su parte Muoz-Seca y Riverola (1994) sostienen que "la mejora de activos en forma de conocimientos constituye la clave para la posicin competitiva de la empresa". Como condicin para ello, considera Molina (1997), citado por Prez Soltero, que "la organizacin necesita conocerse a s misma, identificar que es lo que mejor hace, cmo lo hace y cmo integrar esas capacidades para crear sus ventajas competitivas y diferenciacin ante la competencia".
La concepcin de Senge (1990) acerca de la organizacin como continente de conocimientos introduce el aspecto de las personas y que Muoz-Seca y Riverola (1994) consideran al afirmar que "el activo ms importante de la empresa, y el origen de su dinmica de mejora, son los conocimientos que se acumulan en las mentes de su gente".
Alavi y Leidner (1999) citan a Grant (1996) afirmando que "la habilidad de integrar y aplicar conocimiento especializado de los miembros de una organizacin es fundamental para la habilidad de la organizacin para crear y sostener ventajas competitivas".
Es necesario dejar sentado que el ambiente para la integracin del conocimiento no necesariamente es una prolongacin lineal de la realidad presente o de lo que tuvo valor en la Era Industrial, y tal como mencionan Edvinson y Malone (1997) habr, cada vez ms, nuevos tipos de trabajadores que representarn nuevas posibilidades y retos para crear y compartir conocimiento. Entre los grupos ms significativos de nuevos trabajadores que plantean Edvinson y Malone se encuentran:
Empleados de Oficina: Estos son los trabajadores y los gerentes que todava frecuentan la oficina o la fbrica. Ellos enfrentan los desafos tradicionales de vivir cerca del lugar de trabajo y preocuparse de los asuntos secundarios, como el medio de transporte de la casa al trabajo y viceversa.
Teletrabajadores: Esta es la nueva generacin de empleados que, a travs de los avances en telecomunicaciones y los computadores, est libre para trabajar en casa o en alguna oficina distante, y adems, es capaz de escoger donde ser su lugar de trabajo.
Guerreros del Camino:
En el polo opuesto, esos mismos avances en computacin y telecomunicaciones, especialmente los relacionados al pequeo tamao de los equipos, han hecho posible la llegada de una subcultura. Los guerreros del camino son los vendedores, gerentes intermedio y ejecutivos que se han librado del trabajo de oficina y del trabajo en la casa, y a travs del cordn umbilical representado por los busca-personas (pagers), telfonos celulares y computadores porttiles, permanecen en el campo de trabajo, prcticamente todo el tiempo. Los guerreros del camino se encuentran en la paradjica situacin de estar desligados de la empresa, pero al mismo tiempo, permanecen en el propio centro de sus operaciones y de la creacin del valor.
Gitanos Corporativos: Estos pueden ser de dos tipos. El primer grupo, es el menor, y est formado por aquellos empleados, que debido a la naturaleza de su trabajo (como el diseo de productos), requieren trabajar en las instalaciones de uno de los proveedores, socios estratgicos o clientes de la empresa. Ms aislados de la empresa que los teletrabajadores por que tienen que actuar en el contexto de otra. El grupo mayor de gitanos corporativos, con un nmero que crece todos los aos, est constituido por los empleados contratados a terceros, colaboradores a tiempo parcial, consultores y empleados temporales que inflan los cuadros corporativos y, muchas veces, poseen todas las responsabilidades de un empleado a tiempo completo, sin que formen parte de la empresa. Un grupo ms reciente de gitanos corporativos est anclado en Internet. Est formado por el extremo de la cadena de contratacin de servicios a terceros a corto
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plazo. Es decir, vendern sus talentos a diversas empresas cada semana, trabajando algunos minutos para una de ellas antes de desplazarse para el prximo compromiso.
Al considerar slo a estos cuatro grupos de trabajadores, ya la necesidad de crear y compartir el conocimiento en esas organizaciones, signadas por la innovacin y las tecnologas de la informacin, por la velocidad y la precisin en las respuestas, es un desafo imponente que requiere de estructuras organizacionales adecuadas, entre ellas, sistemas de informacin faciliten el desenvolvimiento en ese nuevo entorno. que
A primera vista, estaramos en presencia de nuevos requerimientos para un nuevo tipo de sistema de informacin, que acompaara a los sistemas de transacciones (ST), gerenciales (SIG), ejecutivos (SIE) y de apoyo a la toma de decisiones (SAD) ya existentes. Empero, tambin se podra pensar que este nuevo sistema representara una evolucin de alguno o todos aquellos. Finalmente, queda la posibilidad de que un cambio de paradigmas tan drstico en la organizacin, quizs no represente solamente la aparicin de nuevos requerimientos para un nuevo sistema de informacin, o para la evolucin de los existentes, sino que tambin podran estar cambiando los supuestos generalmente aceptados, a partir de los cuales se han desarrollado los sistemas de informacin en el mbito organizacional hasta ahora. Quizs habr quienes planteen que no es necesaria ni una evolucin, ni un nuevo tipo de sistema de informacin puesto que bastar con la utilizacin de herramientas especficas para tratar el conocimiento. Habr una posibilidad distinta no mencionada?.
Este trabajo plantea una exploracin en la bsqueda de elementos que permitan arrojar luz sobre la nueva realidad de los sistemas de informacin en las organizaciones de la Era del Conocimiento, por lo que es fundamental profundizar en la naturaleza misma del conocimiento, su dinmica, su relacin con la informacin y el aprendizaje en la organizacin.
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Captulo II 4
Conocimiento, Informacin y Aprendizaje en las Organizaciones de la Era del Conocimiento
Captulo II
There is no substitute for knowledge W.E. Deming
En la transicin hacia las organizaciones de la Era del Conocimiento, y los sistemas de informacin que las apoyen, se plantean no pocas confusiones entre los conceptos e instrumentos del viejo orden y aquellos que vienen apareciendo; en atencin a esto Drucker plantea que ahora que el
conocimiento est tomando el lugar del capital como la fuerza conductora de las organizaciones en todo el mundo, es fcil confundir datos con conocimiento e informacin con tecnologa de informacin, lo que da pie para indagar y establecer estos conceptos que manejaremos en adelante y que sern necesarios para aproximarnos a las caractersticas que definirn a los sistemas de informacin en las organizaciones de la Era del Conocimiento.
El diccionario Webster define el conocimiento como: El producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que estn contenidas en la ciencia, y ofrece como sinnimos las palabras: informacin, saber popular, ciencia y sabidura. (Muoz-Seca y Riverola, 1994). Por su parte, Martnez y Albornoz (1998), plantean que es
entendimiento terico o prctico adquirido acerca de un fenmeno natural o
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Captulo II 4
social, o referido al pensamiento, con base en informacin en un dominio especfico. El conocimiento "es una creencia verdadera justificada", sostienen Nonaka y Takeuchi (1995). En tanto que Mooney (1996), profundiza en el aspecto del conocimiento como creencia y le da un marco para su justificacin, cuando plantea su definicin, inspirada en el pensamiento de Deming: utilizamos el trmino "conocimiento" para
describir una teora o conjunto de creencias acerca de relaciones causaefecto que han sido verificadas de acuerdo a algn objetivo y que son, en consecuencia, "conocidas" por uno o ms empleados con algn grado de certeza. Por definicin, todo conocimiento est basado en situaciones especficas e involucra predicciones verificables acerca de las
consecuencias de acciones particulares. Es este poder de predecir lo que distingue al conocimiento de la informacin, y lo hace como tal un activo corporativo potencialmente valorable". Es importante puntualizar que este "poder de predecir" al que se refiere Mooney est vinculado con las caractersticas y particularidades del proceso, y sus resultados, a los que se est haciendo referencia, es decir, el gerente puede "predecir" con alto nivel de certeza en cuanto tiempo puede entregar el producto, pues tiene conocimiento del proceso y su rendimiento a lo largo del tiempo, lo que en trminos estadsticos significara conocer la variabilidad del proceso.
En este punto se pueden diferenciar algunos elementos en cuanto al conocimiento.
En primer lugar, aunque el diccionario sugiere como sinnimo de conocimiento la palabra informacin, y de hecho se emplee usualmente de ese modo, se establecen diferencias en cuanto a la dimensin temporal y espacial del conocimiento, del cual carecera la informacin y que determina
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Captulo II 4
la capacidad de aquel de predecir la conducta futura de un determinado sistema.
Ginsburg y Kambil (1999) hacen una reflexin en la que incluyen al conocimiento, la informacin y los datos, cuando sostienen que "(El
conocimiento) es intrnseco a los miembros de la organizacin y se concentra en el recipiente (humano) de la informacin. En contraste, los datos se refieren a un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos registrados en una organizacin y la informacin provee a los miembros de la organizacin de un significado contextual a los datos". Nonaka y Takeuchi (1995) hacen tres observaciones para tratar las semejanzas y las diferencias entre el conocimiento y la informacin:
A. Que el conocimiento, a diferencia de la informacin, trata con creencias y compromisos. El conocimiento es funcin de una actitud, perspectiva o intencin especfica. B. El conocimiento, al contrario de la informacin, est relacionado a la accin. El conocimiento siempre existe con algn fin. C. El conocimiento, como la informacin, trata con el significado. El conocimiento es especfico al contexto y relacional con respecto a elementos presentes en l.
Dreske (1981), citado por Nonaka y Takeuchi (1995), argumenta que la informacin es un producto capaz de generar conocimiento y la informacin que transmite una seal es lo que podemos aprender con ella. El conocimiento es identificado con la creencia producida (o sustentada) con la informacin. La informacin puede ser vista desde dos perspectivas: la informacin sintctica (o volumen de la informacin) y la informacin
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Captulo II 4
semntica (o significado). Shannon y Weaver consideraron problemtica la medicin del flujo de la informacin sin tomar en consideracin el significado. El aspecto semntico de la informacin es el ms importante para la creacin de conocimiento. Cualquier intento de definir formalmente la informacin llevar un nfasis desproporcionado hacia el procesamiento de informacin, el cual es insensible a la creacin de nuevos conocimientos a partir de un mar catico y equvoco de informacin (Dreske, 1981). Es decir, entre la informacin y el conocimiento existe una dinmica de crculo virtuoso, segn el cual, una mayor cantidad de conocimientos dar a pie a resultados, fsicos o no, descriptibles mediante informacin, la que al crecer puede incrementar la base de conocimientos inicialmente considerada.
En segundo lugar, el conocimiento es un fenmeno inherente al ser humano, quien puede creer y cuestionar para justificar una verdad; y por lo tanto, pueden portarla y modificarla de acuerdo a su bagaje personal de experiencias, creencias o modelos. Al respecto, Ginsburg y Kambil (1999) sostienen que "el conocimiento es la experiencia y los valores de un miembro de la organizacin combinado y moldeado por la informacin contenida en varios sistemas y los datos proporcionados a la persona". Mientras que Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que "el conocimiento es un proceso humano dinmico de justificar la creencia personal con relacin a la verdad". Por su parte, Alavi y Leidner (1999) afirman que "el
conocimiento es informacin poseda en la mente de un individuo: es informacin personalizada o subjetiva relativa a hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones y juicios (los cuales pueden o no ser nicos, tiles, precisos o estructurables)"; agregan que "el conocimiento no es un concepto radicalmente diferente de informacin, sino que la informacin se hace conocimiento una vez que es procesada en la
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mente de un individuo". Para finalizar citan a Churchman (1972), quien lo define en una frase: "el conocimiento reside en el usuario y no en la
coleccin de informacin". Por su parte, Postrel cita a Hayek en su clsico ensayo de 1945, "El uso del conocimiento en la Sociedad", en el que critic a los economistas que crean que la planeacin central debera ser simple. l escribi que "el conocimiento... del que debemos hacer uso nunca existe de forma concentrada e integrada sino solamente como piezas dispersas de conocimiento, contradictorio e incompleto, que poseen los individuos por separado. Estos pedacitos incluyen no slo hechos, tambin metas y preferencias, informacin que por su propia naturaleza, no puede ser centralizada". Esto obrara a favor de la imposibilidad de separar el
conocimiento de su contexto, idea que sostienen Nonaka y Takeuchi (1995).
Finalmente, est la nocin del valor que para una organizacin tenga el conocimiento. Segn Muoz-Seca y Riverola (1994) los conocimientos constituyen un activo de cualquier empresa. Pero, la naturaleza humana del conocimiento y su particular relacin con la informacin establece retos significativos a los gerentes para manejar un activo de esa naturaleza y los sistemas de informacin que lo faciliten.
A partir de las afirmaciones de Muoz-Seca y Nonaka y Takeuchi (1995) se evidencian dos posturas diferentes: la consideracin del conocimiento como un objeto susceptible de ser gestionado; y la visin del conocimiento como un proceso, el proceso de la creacin del conocimiento, tal como lo plantean Nonaka y Takeuchi.
El autor considera que el conocimiento especfico y necesario para dar respuesta satisfactoria a una situacin determinada en la organizacin es
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Captulo II 4
una propiedad emergente de la organizacin, que surge de la interaccin entre diferentes personas entre s, cada una aportando su conocimiento, la situacin a la que se enfrentan, el ambiente que los rodea y los medios fsicos y de informacin con los que cuentan. Visto as, se aproxima mucho ms a la amplitud del enfoque de Nonaka y Takeuchi de un proceso de creacin de conocimiento que a la consideracin del conocimiento slo como un objeto.
Tipologa del Conocimiento en la Organizacin

Aunque en el Captulo III se profundice en una Teora de la Creacin del Conocimiento, es pertinente presentar en este momento la divisin pragmtica planteada por Ruggles (1996) para clasificacin del
conocimiento segn su uso en la organizacin, y que comprende cuatro categoras:
Procesos de Conocimiento: Pueden ser visualizados como recetas para hacer bien las cosas. Usualmente recolectado a travs de esfuerzos de benchmarking o mejores prcticas, este conocimiento es til para la optimizacin de operaciones y en el incremento de la eficiencia.
Conocimiento Factual: La informacin bsica acerca de las personas y cosas es conocimiento factual cuando reside en la cabeza de las personas. Ms fcil de documentar, es informacin de bajo valor agregado, a menos que sea sintetizada y contextualizada.
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Captulo II 4
Conocimiento de Catlogo: Los individuos que poseen conocimiento de catlogo saben donde estn las cosas. Esas personas son como directorios de experiencia, y aunque tal conocimiento puede usualmente ser codificado en una especie de Pginas Amarillas, la dinmica en las organizaciones cambia tan rpidamente que los individuos sern siempre ms valiosos porque ellos saben donde ir para obtener el conocimiento correcto.
Conocimiento Cultural: El conocimiento de cmo se hacen las cosas en una organizacin, cultural y polticamente, es un activo valioso.
Esta clasificacin, aunque sencilla, aporta claridad para dimensionar y considerar la complejidad del conocimiento en la organizacin.
Aprendizaje en las Organizaciones

La visin del cosmos como una maquinaria de relojera que ofreci Newton, con cada elemento especializado en la ejecucin de una tarea, dej su huella en las organizaciones de la era industrial. De tal manera que a la escuela se iba a aprender, a la empresa a trabajar y al estadio a entretenerse, como actividades perfectamente separadas y diferenciadas, cuya mixtura en alguno de esos ambientes estaba descartada.
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Captulo II 4
En la Era del Conocimiento, las diferencias rgidas ya no lo son tanto y considerando la empresa como referencia, no slo es posible que el trabajo y el aprendizaje se desarrollen en conjunto, sino que adems puedan ser entretenidos y que en conjunto enriquezcan a la empresa. Es lo que, desafiando la racionalidad imperante en la era industrial, Tom Peters llama las "empresas locas". Pero, esos cambios en esta nueva etapa, hacen posible que se considere al aprendizaje no solamente como una actividad eminentemente humana, y que por tanto la organizacin sea un lugar para ello, sino tambin como una actividad que atae a colectivos, sean equipos de trabajo u organizaciones, y que como tales puedan aprender, es decir retener la experiencia desarrollada por los actores humanos en sus instalaciones o asimilar aquella desarrollada en otras.
Muoz-Seca y Riverola (1994) acuden al diccionario Webster, para encontrar que aprendizaje es adquirir conocimientos sobre, o habilidad en algo mediante el estudio y la experiencia, al tiempo que Chris Argyris lo define como un proceso en el que las personas descubren un problema, idean una solucin para dicho problema, producen la solucin y evalan el resultado, lo que conduce al descubrimiento de nuevos problemas. Ms reciente, Prez afirma que el aprendizaje es cualquier cambio que se produce como consecuencia de un proceso de interaccin (entre dos agentes), siempre que la modificacin sea significativamente importante para la explicacin de interacciones futuras.
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Captulo II 4
El Aprendizaje como una Actitud de la Organizacin

Las personas podemos aprender aunque no nos percatemos. Por ejemplo, la experiencia dolorosa vivida deja su huella en nosotros sin que hagamos un esfuerzo especial y en el futuro la evitaremos. El recuerdo y la memoria forman parte intrnseca de nuestro ser. Desafortunadamente, las
organizaciones no cuentan per se con estos mecanismos, aunque como colectivo puedan y requieran aprender, para ser ms innovadoras y eficientes. Eso coloca al aprendizaje organizacional como una actitud deliberada, producto de una decisin y de la accin para establecer los mecanismos para hacerla realidad. Al respecto, OConnor y McDermott (1997) sealan la posibilidad de que en las organizaciones no ocurra aprendizaje, cuando simplemente se obvia la ocurrencia del problema o situacin. Muoz-Seca y Riverola (1994) apuntan que en este caso no hay aprendizaje, pero hay olvido, pues no queda memoria ninguna de la experiencia desarrollada.
Por el contrario, cuando la organizacin decide proveer de medios y procesos para aprender, puede presentarse lo que OConnor y McDermott (1997) llaman el aprendizaje simple y el aprendizaje generativo, los cuales corresponden, respectivamente, a los dos primeros tipos de aprendizaje organizativo de Argyris y Schon que se mencionan a continuacin, tal como lo presentan Rodenes, Gonzlez, Arango y Martin (1999):
Aprendizaje de Lazo Simple, ALS (Single Loop Learnig, SLL): El Aprendizaje Organizacional de Lazo Simple ocurre cuando se descubren errores y se corrigen, pero las empresas continan con sus polticas y
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Captulo II 4
objetivos actuales. Segn Dogson (1993), el ALS puede considerarse como actividades que se aaden al conocimiento base, como competencias especficas de la empresa, o como rutinas que no alteran la naturaleza fundamental ni las actividades de la organizacin. El ALS tambin ha sido llamado aprendizaje de menor nivel por Fiol y Lyles (1985), aprendizaje adaptativo por Senge (1990), y aprendizaje no estratgico por Mason (1993). Se realiza un aprendizaje a partir de la experiencia.
Acciones en el Mundo Real
Decisiones
Resultados y Realimentacin
Diferencia
Objetivo
Grfico N 1. Aprendizaje de Lazo Simple
OConnor y McDermott (1997) ilustran con el grfico realimentado que se presenta en el Grfico N1 la situacin del aprendizaje de lazo simple, en el cual las "acciones que ocurren en el mundo real", sean estas la atencin de un cliente, el llenado de un formulario o el ensamblaje de un producto, ocurren tomando en consideracin los objetivos o metas establecidos, los cuales incluyen el procedimiento, el tiempo, los recursos y el resultado que se debe obtener. Los resultados de cada ejecutoria, exactos o diferentes del
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Captulo II 4
objetivo buscado, son examinados para que en funcin de ello se decida corregir el error en ese instante. En este punto no existe otra consideracin si no la de enmendar el error o situacin no esperada. En la correccin de errores, las personas van a crear conocimientos acerca del proceso mismo, de los equipos y de los productos, que internalizarn como experiencia. Sin embargo, de no existir mecanismos formales para que la organizacin capture alguna porcin de ese conocimiento, estar incurriendo en un desperdicio potencial del conocimiento que generan sus trabajadores en el da a da. En la Era del Conocimiento, esto quiere decir que existe una descapitalizacin de la organizacin.
Aprendizaje de Lazo Doble, ALD (Double-Loop Learning, DLL): El ALD ocurre cuando, adems de deteccin y de la correccin de errores, la organizacin se ocupa de cuestionar y modificar normas existentes, los procedimientos, las polticas y los objetivos. El ALD permite cambiar el conocimiento base de la organizacin o las competencias especficas de la empresa o las rutinas (Dogson, 1993). El ALD tambin es denominado aprendizaje de mayor nivel por Fiol y Lyles (1985), aprendizaje generativo (o aprendizaje capaz de expandir las capacidades de una organizacin) por Senge (1990) y aprendizaje estratgico por Mason (1993).
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Captulo II 4
Acciones en el Mundo Real
Decisiones
Resultados y Realimentacin
Diferencia
Objetivo
Modelos Establecidos
Grfico N 2. Aprendizaje de Lazo Doble
OConnor y McDermott (1997) muestran grficamente (ver Grfico N 2) la estructura con una componente similar a la del aprendizaje simple, pero con la adicin de un segundo ciclo que permite el cuestionamiento y la revisin de los modelos establecidos, incluyndose en esta etiqueta los
procedimientos, procesos o consideraciones acerca de la realidad, de tal manera que con el ciclo interno se resuelven los problemas en el momento en los que ocurren, mientras que con ciclo externo es posible llegar a cuestionar la validez de los procedimientos, procesos o consideraciones de la realidad.
Este ciclo conduce a saltos significativos en el desempeo, porque permite, tal como lo sealara Drucker, hacer las "cosas correctas", sean estas las
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Captulo II 4
que quieran los clientes o la nueva norma de la industria, y abandonar el "hacer las cosas correctamente", pues quizs ya nadie quiera ese producto o ese servicio, aun cuando su produccin sea muy eficiente. En definitiva, con el Aprendizaje de Lazo Doble es posible que la organizacin "olvide", lo que ya no es vlido. Pero tambin, que el conocimiento generado al determinar los nuevos productos o procesos, sea asimilado por la organizacin y pase a formar parte de su acervo.
Deutero-Aprendizaje, DA (Deutero Learning, DL): Ocurre cuando las organizaciones aprenden a cmo llevar a cabo el ASL y el ADL. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las organizaciones no estn conscientes de que el aprendizaje debe existir. La conciencia de la ignorancia motiva el aprendizaje (Nevis et al., 1995). Esta conciencia hace que la organizacin reconozca que el aprendizaje es necesario y pueda crear los procesos y el ambiente adecuado para su desarrollo.
La organizacin, al ejercitar el ALD y el DA, tambin hace nfasis en el porqu y el cmo del cambio, al tiempo que, cuando aplica el ALS, slo se preocupa por aceptar el cambio sin cuestionar presunciones y creencias bsicas subyacentes. Adems, el tipo de Aprendizaje Organizativo tambin depende de dnde ocurra el aprendizaje en la organizacin. De esta forma, ste puede existir en distintas funciones de la organizacin, tales como investigacin, desarrollo, diseo, ingeniera, fabricacin, comercializacin, administracin y ventas.
Muoz-Seca y Riverola (1994) citan a Dogson sosteniendo que "los individuos constituyen la entidad primaria del aprendizaje de las firmas y
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estos individuos son lo que crean las formas organizacionales que posibilitan el aprendizaje y facilitan la transformacin organizacional" (Dogson, 1993). Agregan adems que en una investigacin llevada a cabo por Hayes, Wheelwright y Clark, stos afirman que las personas aprenden principalmente a travs de la resolucin de problemas.
Resolucin de Problemas, Aprendizaje y Conocimiento en la Organizacin

En primer lugar establezcamos lo que consideraremos problema en el
mbito de la organizacin para los fines de este trabajo. Marta Mooney lo define como "la diferencia entre el estado actual de la empresa y aquel donde quiere estar" (Mooney, 1996); Falconi Campos lo considera como "la diferencia entre el valor de su resultado actual y el valor deseado, denominado meta (Falconi, 1994). Por su parte, Muoz-Seca y Riverola (1994) toman la definicin de Prez Lpez ... un problema es la existencia de una situacin que no es agradable para una persona. Las tres definiciones citadas presentan una diferencia de jerarqua o nivel, pues considera Mooney el problema como atinente al estado de la empresa,
mientras Falconi lo ilustra en trminos de metas, que pueden ser aquella de la empresa que debe reducir el desperdicio, pero tambin la de un gerente que debe aumentar la productividad, o un operador que debe atender quejas telefnicamente, mientras que Prez Lpez, la limita a una persona y su desagrado con una situacin. En todos los casos existe una diferencia entre un estado de cosas real y un estado de cosas deseable, o posible. En trminos del enfoque de sistemas podramos decir que problema es un
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Captulo II 4
estado del sistema con un nivel de entropa que impide alcanzar el objetivo, por lo que debe efectuarse un trabajo, de forma tal que pueda ser disminuida a niveles que permitan permanecer a los resultados dentro del rango de salidas aceptables. Ese trabajo necesario para cerrar la brecha o diferencia entre ambos estados de cosas considerados, requiere la aplicacin de conocimiento, lo que a su vez, crear nuevo conocimiento.
La dinmica de la Era del Conocimiento est caracterizada por una movilidad en las posiciones de los productos, y los servicios, en las preferencias de los clientes hacia aquellos que ofrezcan el mayor valor para la satisfaccin de sus necesidades. Esto significa que las empresas estn enfrentando cada da la necesidad de resolver los problemas de cerrar la brecha entre su situacin actual y la del futuro, considerando la accin de los competidores. Lo que significa que en el supuesto de un desempeo ptimo, la empresa debe pensar en como desarrollar nuevos productos o servicios, que hagan obsoletos a los propios, porque con seguridad los competidores lo harn muy pronto. Esta necesidad forzosa de innovar en productos y servicios, es entonces una fuente permanente de problemas.
Muoz-Seca y Riverola citan a Quinn afirmando que la innovacin es crear e introducir soluciones originales para necesidades nuevas o ya
identificadas, para concluir que la innovacin es el origen principal de los problemas, lo cual establece un claro vnculo entre la solucin de problemas y la Teora de Creacin del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), la cual trata de explicar los mecanismos de la innovacin en las organizaciones y que ser considerada en el prximo captulo.
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Captulo II 4
Muoz-Seca y Riverola (1994) definen la resolucin de problemas como salvar la distancia percibida que existe entre lo que es y lo que debe ser, y adems consideran que un conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad dada. Justifican la presencia del elemento efectividad en la definicin como un compuesto de los atributos del proceso de resolucin de problemas y de la solucin propiamente dicha del problema. Esto concuerda con la nocin de conocimiento planteada por Nonaka y Takeuchi (1995) segn la cual no es posible separar al conocimiento de su contexto.
Muoz-Seca y Riverola (1994) explican que que el proceso de resolucin de problemas modifica al agente que ejecuta la accin. Este agente adquiere una metodologa que resuelve problemas y mejora las soluciones. Consideran adems que este apenas es el efecto de primer nivel sobre la interaccin entre el agente y el problema. Adicionan un efecto de segundo orden, el que consideran ms importante, y es que el procesador de informacin, en la persona de quien resuelve el problema, se reconfigura a s mismo en una estructura que puede llevar a cabo procedimientos nuevos de resolucin de problemas. Por consiguiente, la resolucin de problemas proporciona una nueva dimensin de aprendizaje diferente de las otras sugeridas anteriormente. La reiterada actividad de resolucin de problemas, afirman Muoz-Seca y Riverola, propician la creacin de un modelo mental que potencia las capacidades de aprendizaje.
El autor considera pertinente en este punto destacar el papel del mtodo en la interaccin del agente con el problema, pues si bien general o particular, el rigor en la definicin del problema, la bsqueda de datos acerca de l, la formulacin de una solucin y la propia secuencia coordinada de acciones a
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Captulo II 4
lo largo de un lapso dado para ejecutarlas, junto a la documentacin del conjunto, disminuyen las posibilidades de fracaso en la bsqueda de la
solucin y adems, disminuyen la insistencia en estrategias infructuosas, as como favorecen el aprovechamiento de la que resultaron exitosas. Prez Soltero (1997) llama la atencin sobre la necesidad de registrar la informacin del problema, las decisiones tomadas y las circunstancias en las cuales ocurri todo el caso.
Muoz-Seca y Riverola sealan una "caracterstica adicional importante de la generacin de aprendizaje mediante la resolucin de problemas que ha sido documentada por De Treville. El punto clave radica en que la resolucin de problemas produce aprendizaje siempre y cuando el reto que plantea el problema a la resolucin del mismo se site dentro de unos determinados lmites. Si el reto es demasiado pequeo, el problema es trivial, no se precisa ningn esfuerzo para resolverlo y se produce muy poco aprendizaje. Si el reto es demasiado importante, se produce frustracin. La persona que debe resolver el problema no es capaz de incidir en el mismo, se siente frustrado y se autoaliena el entorno".
La utilizacin de la resolucin de problemas como una de las fuentes para la generacin de conocimiento requerir de condiciones ambientales,
culturales y polticas en la organizacin que permitan el DeuteroAprendizaje, lo que sugiere que los sistemas de informacin presenten tambin la capacidad de soportar el aprendizaje de la organizacin de la Era del Conocimiento. En ese sentido, requeriremos considerar algunos elementos tericos acerca de la dinmica del conocimiento en la organizacin: su creacin, transformacin y transferencia.
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Captulo III 4
La Dinmica del Conocimiento en la Organizacin
Captulo III
En el camino hacia la comprensin de las organizaciones de la Era del Conocimiento y sus requerimientos en cuanto a sistemas de informacin, es fundamental contar con elementos tericos que expliquen el origen del conocimiento, las transformaciones, su conservacin y las necesidades de un "ecosistema" propicio para su desenvolvimiento en el mbito de la organizacin.
Nonaka y Takeuchi presentaron en el libro "Knowledge Creating Company" (1995, Oxford University Press) su teora de la creacin del conocimiento, con la intencin de explicar la presencia de la innovacin en las empresas japonesas. En el captulo II se plante la necesidad de desarrollar nuevos productos, servicios o procesos, es decir innovar, como origen de los
problemas en la organizacin, cuya resolucin requera y produca conocimiento. El libro de Nonaka y Takeuchi marc un hito, al proponer la Teora de la Creacin del Conocimiento para explicar la innovacin, no explicada en ninguna teora del conocimiento precedente, lo que lo hace referencia indispensable para comprender las organizaciones, su estructura y su administracin en la Era del Conocimiento.
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Captulo III 4
En un artculo posterior, Nonaka, Takeuchi y Umemoto (1996) plantean resumidamente la teora de la Creacin de Conocimiento como "el proceso que organizacionalmente amplifica el conocimiento creado por los individuos y cristalizado como parte del sistema de conocimiento de la organizacin". A continuacin se resume la Teora de la Creacin del Conocimiento en las organizaciones de Nonaka y Takeuchi, dada su importancia en el resto del presente trabajo.
Sealan Nonaka y Takeuchi (1995) que el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto, marc la manera como los tericos organizacionales tratan el conocimiento, dando origen a una visin de la organizacin como mecanismo de procesamiento de informacin. Segn esta visin, una organizacin procesa informacin a partir del ambiente externo para adaptarse a nuevas circunstancias. A pesar de que este enfoque ha demostrado su eficacia al explicar como funcionan las organizaciones, tiene una limitacin toda vez que no explica la innovacin, pues las organizaciones no slo son consumidoras sino que tambin crean nueva informacin y conocimientos a fin de redefinir los problemas y sus soluciones.
Agregan Nonaka y Takeuchi que la explicacin de la innovacin requiere, como cualquier otro abordaje del conocimiento, que tenga su propia epistemologa (una teora del conocimiento), que en el caso de la que ellos presentan es bastante lejana al enfoque occidental. La piedra fundamental de esta epistemologa es la diferenciacin entre conocimiento tcito y conocimiento explcito, tal como se explicar ms adelante. Adems, como el inters central es la creacin del conocimiento organizacional en oposicin a la creacin del conocimiento individual, tambin tiene una ontologa propia
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Captulo III 4
destinada a tratar los niveles de las entidades creadoras de conocimiento sea este individual, grupal, organizacional e interorganizacional.
Es importante destacar que Nonaka y Takeuchi reflexionan acerca de que aunque ya se haya escrito mucho sobre la importancia del conocimiento en la gerencia, se ha prestado poca atencin a las formas de creacin del conocimiento y de la gestin del proceso de Creacin de Conocimiento. La visin de Nonaka y Takeuchi acerca del conocimiento, considerndolo un proceso y no un objeto, determina una caracterstica que las organizaciones debern atender debidamente y que incidir en el diseo de sus sistemas de informacin.
La estructura conceptual bsica de Nonaka y Takeuchi, tiene dos dimensiones: la epistemolgica y la ontolgica. Comencemos por la dimensin ontolgica. En trminos estrictos, el conocimiento slo es creado por individuos. Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya a los individuos creativos y les proporciona contextos para la creacin de conocimiento. La creacin de conocimientos organizacionales es visto entonces como un proceso que amplia "organizacionalmente" el conocimiento creado por los individuos, cristalizndolo como parte de la red de conocimientos de organizacin.
Este proceso de ampliacin del conocimiento, en una espiral de conocimiento, ocurre en el mbito de la "comunidad de interaccin", es decir, los trabajadores del conocimiento, las relaciones entre ellos y los medios para hacer su trabajo. Esta comunidad atraviesa niveles y fronteras interorganizacionales.
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Captulo III 4
En cuanto a la dimensin epistemolgica, Nonaka y Takeuchi se basan en la distincin establecida por Michael Polanyi (1966) entre conocimiento tcito y conocimiento explcito. El conocimiento tcito es personal, especfico al contexto y, por tanto, difcil de ser formulado y comunicado. Es el conocimiento relacionado con la experiencia (cuerpo), simultneo (aqu y ahora) y es analgico (prctica). Por su parte, el conocimiento explcito o "codificado" se refiere al conocimiento transmisible en lenguaje formal y sistemtico. Es el conocimiento de la racionalidad (mente), es secuencial (all y entonces) y es conocimiento digital (teora).
Hay dos dimensiones del conocimiento tcito. La primera es la dimensin tcnica, la cual abarca las clases de habilidades y oficios usualmente denominadas "know-how". La segunda es la dimensin cognitiva. La cual consiste de creencias, ideales, valores, esquemas y modelos mentales los cuales estn profundamente enraizados en nosotros y los cuales generalmente damos por supuestos.
La creacin del conocimiento es un proceso en espiral de interacciones entre el conocimiento explcito y el tcito.
Nonaka y Takeuchi en su modelo dinmico de la creacin del conocimiento parten del supuesto crtico de que el conocimiento humano es creado y expandido a travs de la interaccin social entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito. Nonaka y Takeuchi llaman a esa interaccin la
conversin del conocimiento, y agregan que no pueden dejar de mencionar que esa conversin es un proceso social entre individuos y no est confinada dentro de un individuo.
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Captulo III 4
Cuatro modos de conversin del Conocimiento
El supuesto de que el conocimiento es creado por medio de la interaccin entre el conocimiento tcito y el explcito permite a Nonaka y Takeuchi postular cuatro modos diferentes de conversin del conocimiento, a saber: de conocimiento tcito a conocimiento tcito, que llaman Socializacin; de conocimiento tcito a conocimiento explcito, que llaman Externalizacin; de conocimiento explcito a conocimiento explcito o Combinacin; y de conocimiento explcito a conocimiento tcito llamada Internalizacin. En el Grfico N 3, se presenta el cuadrante formado por el cruce de las posibles combinaciones de conocimiento tcito y el conocimiento explcito, en cuyos campos se muestran los modos de conversin. Destaca la presencia de la espiral que sugiere que la continua conversin del conocimiento, desde el individuo, pasando por el grupo, llegando a la organizacin y trascendiendo sus lmites, conforma la creacin y aprovechamiento continuo en la organizacin.
TCITO
EXPLCITO
TCITO
Socializacin
Externalizacin
EXPLCITO
Internalizacin
Combinacin
Grfico N 3. Modos de Conversin del Conocimiento. (Nonaka y Takeuchi, 1997)
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Socializacin: Es un proceso de compartir experiencias y, partir de all, la creacin de conocimiento tcito, como modelos mentales o habilidades tcnicas compartidas. El primer ejemplo de socializacin son las sesiones de tormenta cerebral.
Externalizacin: Es un proceso de articulacin del conocimiento tcito en conceptos explcitos. Es un proceso de creacin de conocimiento perfecto, en la medida que el conocimiento tcito se torna explcito, expresado en la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. La externalizacin es apoyada por dos factores claves: El primero es la articulacin del conocimiento tcito, esto es, la conversin del conocimiento tcito en explcito; involucra tcnicas que ayudan a expresar nuestras ideas o imgenes como palabras, conceptos, lenguaje figurativo (tales como metforas, analogas, o narrativas) y visual. El segundo factor involucra la traduccin del conocimiento tcito de clientes y expertos en formas comprensibles.
Combinacin: Es un proceso de sistematizacin de conceptos en un sistema de conocimiento. Este modo de conversin del conocimiento envuelve la combinacin de conjuntos diferentes de conocimiento explcito. La reconfiguracin de la informacin, a travs de la clasificacin, adicin, combinacin y categorizacin del conocimiento explcito (como el realizado en los bancos de datos de los computadores) puede llevar a nuevos conocimientos.
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Captulo III 4
La combinacin envuelve la conversin del conocimiento explcito en conjuntos ms complejos de conocimiento explcito. En esta etapa, los aspectos claves son los procesos de difusin y comunicacin y la sistematizacin del conocimiento. En la prctica, la fase de combinacin descansa en primer lugar en la captura e integracin de nuevo conocimiento explcito. Esto podra incluir recoger conocimiento externalizado desde dentro o fuera de la compaa y combinar tales datos. En segundo lugar, la diseminacin de conocimiento explcito est basado en el proceso de transferir esta forma de conocimiento directamente utilizando presentaciones y reuniones.
Internalizacin: Es el proceso de incorporacin del conocimiento explcito en conocimiento tcito. Est ntimamente relacionado con el aprender haciendo. Cuando son internalizadas en las bases de conocimiento tcito de los individuos bajo la forma de modelos mentales o de knowhow tcnico compartido, las experiencias a travs de la socializacin, externalizacin y la combinacin se tornan activos valiosos.
La conversin sucesiva del conocimiento, en la espiral de Creacin de Conocimiento, va amplificando el conocimiento tcito de los individuos compartido en la socializacin con el grupo y, una vez externalizado, formar parte de los conocimientos de la organizacin, como conocimientos explcitos pudiendo llegar hasta ms all de los lmites de la organizacin. De manera tal, que prcticamente no hay desperdicio de conocimiento en la
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Captulo III 4
organizacin, puesto se conserva y se enriquece en el ecosistema de la organizacin.
El ambiente para la creacin del Conocimiento

Las consideraciones realizadas por OConnor y McDermott (1997) acerca de la posibilidad de no-aprendizaje frente a la posibilidad del aprendizaje, de lazo sencillo o doble, aunado a que el conocimiento reside en los individuos nos lleva a plantear el tema de las condiciones adecuadas para la creacin del conocimiento en un entorno organizacional; el autor considera pertinente el smil de esta nocin con un "ecosistema" para la creacin y conservacin del conocimiento. Nonaka (1998) profundiza en ello y en el "ecosistema", identifica el concepto de Ba (palabra japonesa que en el original aparece en ingls como "place", cuyo equivalente en espaol sera "lugar", aunque el autor considera que la palabra "ambiente", comunica mejor la idea de Ba). Este aporte de Nonaka, se constituye en una de las bases de este trabajo y por tanto, el autor considera conveniente presentar los aspectos ms relevantes a continuacin:
Ba es un espacio compartido en el que emergen las relaciones. Puede ser un lugar fsico (la oficina, espacio de los negocios, etc.), virtual (correo electrnico, teleconferencias, etc.), mental (experiencias compartidas, ideas, ideales), o cualquier combinacin de ellos. El conocimiento, en contraste con la informacin, no puede ser separado del contexto, est empotrado en el Ba. Para apoyar el proceso de creacin del conocimiento, se requiere una
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base en el "Ba". Lo que diferencia al "Ba" de la interaccin humana ordinaria es la creacin de conocimiento. El "Ba" provee la plataforma para el avance del conocimiento individual y/o colectivo". En consecuencia, consideramos a Ba como el espacio compartido que sirve como base para la creacin del conocimiento.
Si el conocimiento es separado del "Ba", se vuelve informacin, la cual puede ser comunicada independientemente del "Ba". La informacin reside en medios y redes, o sea, es tangible. En contraste, el conocimiento reside en el "Ba", por tanto, es intangible.
El conocimiento, sin embargo, es intangible, sin fronteras y dinmico, y si no es utilizado en el momento especfico en un lugar especfico no tiene valor. Entonces, el uso del conocimiento requiere la concentracin de los recursos de conocimiento durante un cierto tiempo en un cierto espacio, o sea, en el "Ba".
Tipos de Ba
Ba Originario: Es el mundo donde los individuos comparten sentimientos, emociones, experiencia y modelos mentales. Un individuo empatiza con los dems removiendo las barreras entre el yo y los otros, crendose relaciones de compaerismo. Del Ba originario emergen el cuidado, el amor, la confianza y el compromiso. El Ba originario es el Ba primario en el cual comienza el proceso de creacin del conocimiento y representa la fase de socializacin.
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Ba de Interaccin: Este Ba es construido ms conscientemente en comparacin con el Ba originario. Seleccionar personas con la mezcla correcta de conocimiento especfico y capacidades para un equipo de proyectos o multifuncional es una tarea crtica en la construccin del Ba de interaccin. A travs del dilogo, los modelos mentales de los individuos son convertidos en trminos y conceptos comunes. El Ba de la interaccin es el lugar donde el conocimiento tcito se hace explcito, es decir que representa el proceso de externalizacin.
Ba Ciberntico: Es el lugar de la interaccin en un mundo virtual en lugar de espacio y tiempo reales; representa la fase de combinacin. En l, la combinacin de nuevo conocimiento explcito con informacin y conocimiento existentes genera y sistematiza el conocimiento explcito a travs de toda la organizacin. La combinacin de conocimiento explcito es ms
eficientemente apoyada en ambientes colaborativos utilizando tecnologa de informacin. El uso de redes y sistemas en lnea, groupware, sistema de documentos y bases de datos han mejorado el proceso de conversin. El sistema de informacin para la creacin del "Ba" ciberntico no es la mera utilizacin de la tecnologa de informacin disponible, sino que requiere de un diseo que facilite a las personas la creacin del nuevo conocimiento. Al respecto del Ba Ciberntico que hace posible la interaccin de personas, superando las barreras de tiempo y espacio, Raghuram (1996) plantea que "el teletrabajo altera el contexto en el cual los teletrabajadores adquieren conocimiento. Debido a la tecnologa de informacin disponible,
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los teletrabajadores tiene un mayor acceso a informacin en lnea y a documentacin. Este acceso crea un potencial para un mayor conocimiento explcito en comparacin con el ambiente de trabajo tradicional. Sin embargo, el teletrabajo incrementa la distancia fsica en el trabajo y disminuye la habilidad para socializar. Al incrementar la distancia fsica se crea el desafo a las habilidades de los teletrabajadores para adquirir conocimiento tcito. Las prcticas de socializacin, el tutelaje, entrenamiento y documentacin se hacen importantes para mantener el conocimiento en la organizacin".
Ba Ejercitador: Es el Ba que apoya la fase de internalizacin. El Ba ejercitador facilita la conversin del conocimiento explcito en conocimiento tcito. En lugar de la enseanza basada en anlisis, se realiza el aprendizaje a travs del entrenamiento en el trabajo. La internalizacin del conocimiento es mejorada continuamente con el uso del conocimiento formal (explcito) en aplicaciones de la vida real o simuladas.
Ba: Suelo orgnico para la creacin del Conocimiento

Nonaka afirma que la concentracin de los activos de conocimiento en el "Ba" involucra no slo el proceso de consumo de recursos, sino un proceso ecolgico con un cultivo cclico de recursos. La creacin de conocimiento representa ecologa, no economa, y el "Ba" es el escenario para este ciclo de recursos. Considera Nonaka que el ciclo PDCA, sin considerar el Ba, es
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un proceso lineal a travs del cual los recursos son consumidos o distribuidos insensatamente.
Nonaka, pese a su negativa previa a considerar que el conocimiento pudiera ser administrado, reconoce que "el conocimiento se puede gestionar en la medida que los lderes acojan y nutran el dinamismo de la creacin del conocimiento. El rol de la alta gerencia es el de proveedores de "Ba" para la creacin de conocimiento". Esto muestra un horizonte amplio para la participacin de los sistemas de informacin en su apoyo.
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Captulo IV 4 La Gestin del Conocimiento: Nuevas necesidades de Sistemas de Informacin
Captulo IV
La Gestin del Conocimiento: Nuevas necesidades de Sistemas de Informacin
El auge del conocimiento como activo organizacional, hecho que constituye uno de los rasgos distintivos de la dcada de los noventa en el mbito empresarial, ha creado la posibilidad de una nueva, y apenas incipiente, disciplina para el estudio de las actividades relacionadas con el manejo de este recin considerado medio de produccin.
Aunque haya quienes, como Hansen, Norhia y Tierney (1999), se oponen a considerar una novedad la Gestin del Conocimiento al considerar que "durante cientos de aos los dueos de empresas familiares han pasado su sabidura comercial a sus hijos, los maestros artesanos ensearon con dedicacin su oficio a los aprendices, y los trabajadores han intercambiado ideas y la forma como hacen las labores (know-how) en el trabajo; no fue sino hasta los aos 90 de este siglo, cuando se comenz a hablar de Gestin del Conocimiento. A medida que las economas industrializadas han cambiado los recursos naturales por los activos intelectuales, los ejecutivos han sido empujados a examinar el conocimiento bsico de su negocio y cmo es usado ese conocimiento. Al mismo tiempo, el auge de los computadores interconectados en red ha hecho posible codificar, almacenar
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y compartir ciertas clases de conocimiento ms barato y ms fcilmente que nunca antes."
Sin embargo, un hecho innegable es que esa nueva percepcin del conocimiento y la necesidad de aplicar medios efectivos para su manejo, ha propiciado la presencia creciente de esfuerzos en la bsqueda de dar forma a un cuerpo terico que sustente a esta disciplina conocida como Administracin del Conocimiento en Latinoamrica, Gestin del
Conocimiento en Espaa y que en ingls es denominada mayoritariamente Knowledge Management. Aunque aparenta haber un consenso acerca de esta denominacin, Sveiby afirma que no cree que "el conocimiento pueda ser administrado. La Gestin del Conocimiento es un trmino pobre, pero estamos empegostados con l. Supongo que "Enfocado en el conocimiento" o "Creacin de Conocimiento" (Nonaka) son mejores trminos porque ellos describen una mentalidad, la cual ve al conocimiento como una actividad y no como un objeto. La primera es una visin humana, no una visin tecnolgica".
El autor considera que la palabra Gestin expresa la idea de proceso mejor que la palabra Administracin, por lo tanto en el presente trabajo se emplear la expresin Gestin del Conocimiento.
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@BRINT- Business, Management and Technology Research Sveiby Knowledge Management KM Metazine Knowledge Management Server at the University of Texas at Austin Community Intelligence Labs ENTOVATION International Ltd. International Knowledge Managament Network Business Processes Resource Centre FEND - Federation for Enterprise Knowledge Development Ernst & Young MG Taylor Coporation Knowledge Media Institute - KMI Object Knowledge Knowledge On-Line Collaborative Strategies NTG International Inc. Knowledge Management Consortium International Knowledge Science Institute (KSI) SLA - Especial Libraries Association APQC - American Productivity & Quality Center David Skyrme Associates XEROX Palo Alto Research Center InfoQuest! Information Services CIO Magazine Archive AIIM-Association for Information and Image Management Fulcrum - The Knowledge Network Company EAGLES - Expert Advisory Group on Language Engineering Standars Learning-Org Dialog on Leraning Organizationz Asociacin de Administracin del Conocimiento e Innovacin, S.C Centro de Sistemas de Conocimiento
http.//www.brint.com/ http://www.sveiby.com.au http://ktic.com/ http://www.bus.utexas.edu/kman/index1.htm http://www.co-i-l.com http://www.entovation.com http://kmn.cibit.nl http://bprc.warxick.ac.uk http://www.fend.es http://www.ey.com http://www.mgtaylor.com http://kmi.open.ac.uk http://www.objectknowledge.com http://www.knowledge.org.uk http://www.collaborate.com http://www.ntgi.net/ http://www.km.org/ http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/KSI/ http://sla.org http://apqc.org http://www.skyrme.com http://www.parc.xerox.com http://www.tbchad.com http://www.cio.com http://www.aiim.org http://www.pcdocs.com http://www.ilc.pi.cnr.it/EAGLES/home.html http://www.leaarning-org.com http://www.addcoin.com http://aztlan.mty.itesm.mx
Fuente: Nascimento y Do Neves. Uma Investigao de Sites e Documentos sobre Gesto do Conhecimento na World Wide Web. VIII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestin Tecnolgica. Valencia. Espaa. 1999.
Tabla N1. Sitios sobre Gestin del Conocimiento en la WWW.
Una vez que comienzan a establecerse la denominacin Gestin del Conocimiento, quedan por definir los sujetos y objetos, los alcances y lmites, las actividades, los actores que involucra y los medios utilizados
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para ello. Como podra esperarse de una disciplina nueva en proceso de identificacin, existe una abigarrada gama de definiciones de diverso sesgo que se presentarn a continuacin.
Alavi y Leidner (1999) puntualizan que los conocimientos constituyen un activo de cualquier empresa, como tal, tenemos que gestionarlos de la misma forma que gestionamos los otros activos. Gestionar los conocimientos significa identificarlos, inventariarlos, aumentarlos y explotarlos.
La Gestin del Conocimiento segn Francisco Carrillo del Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) es la aplicacin sistemtica del entendimiento cientfico acerca del conocimiento, como una estrategia deliberada de los individuos, las organizaciones o las sociedades para optimizar la produccin de valor (Carrillo, 1999).
La Universidad de Texas en Austin mantiene un sitio en el World Wide Web dedicado a la Gestin del Conocimiento, donde la definen como: "El proceso sistemtico de encontrar, seleccionar, organizar, destilar y presentar informacin de forma que mejora la comprensin del empleado en un rea especfica de inters. La Gestin del Conocimiento permite a la organizacin ganar profundidad y comprensin de su propia experiencia. Las actividades especficas de la Gestin del Conocimiento organizacin en la adquisicin, ayudan a enfocar a la y utilizacin del
almacenamiento
conocimiento para tareas tales como resolucin de problemas, aprendizaje dinmico, planeacin estratgica y toma de decisiones. Tambin protege a los activos intelectuales de la decadencia, agrega inteligencia a la empresa y proporciona mayor flexibilidad" (UTEXAS, 1999).
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Por su parte, la American Productivity and Quality Center establece que: "la Gestin del Conocimiento es una estrategia consciente para que las personas correctas obtengan el conocimiento correcto en el momento correcto y para ayudar a las personas a compartir informacin y a ponerla en accin de forma que mejorar el desempeo organizacional. La Gestin del Conocimiento es un proceso complejo que debe ser apoyado por una slida base de elementos que lo hagan posible. Estos elementos son la estrategia y el liderazgo, la cultura, la medicin y la tecnologa. Todos ellos deben ser diseados y administrados de manera que en conjunto estn alineados para apoyar el proceso. El proceso usualmente involucra a varias de las siguientes etapas y subprocesos en el uso del conocimiento: crear, identificar, colectar, organizar, compartir, adaptar y utilizar". (APQC)
En el documento de la Meta Data Coalition (Julio 1999) titulado Knowledge Management Model - Knowledge Descriptions, se plantea que "la Gestin del Conocimiento es la manera sistemtica de capturar, organizar y usar los recursos de informacin de una empresa para agregar valor al negocio y lograr ventajas estratgicas en el mercado". (www.mdcinfo.com/OIM/models/KDM.html)
"La Gestin del Conocimiento involucra formalmente los recursos para la Gestin del Conocimiento para facilitar el acceso y reutilizacin del conocimiento, tpicamente utilizando tecnologa de informacin avanzada", sostienen Dogru, Tanik et al. (1999).
Alavi y Leidner perciben que "la Gestin del Conocimiento se refiere a proceso sistmico y organizacionalmente especificado para adquirir, organizar y comunicar el conocimiento tcito y explcito de los empleados de
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manera que otros empleados puedan hacer uso de manera efectiva y productiva en su trabajo". (Alavi y Leidner, 1999)
En los enunciados presentados existe casi unanimidad acerca de que la Gestin del Conocimiento es un esfuerzo organizacional deliberado, sistemtico y complejo para desarrollar valor para los clientes a partir del conocimiento; sin embargo, la influencia de la percepcin dual del conocimiento como objeto-proceso, observada por Nonaka y Takeuchi, queda evidenciada en las dos tendencias que dividen las definiciones presentadas, y que Sveiby (1999), considera en "dos corrientes divergentes de pensamiento", lo que supone que no sean complementarias, sino competidoras. Sveiby seala que la Gestin del Conocimiento es un "movimiento" que ha tomado dos vertientes:
A. Enfocado en el conocimiento, algo as como "el valor en el conocimiento se presenta cuando sus mltiples formas son potenciadas". Esta corriente est basada en los trabajos de Sveiby y los de Nonaka.
B. Enfocado en informacin, esto es: "el valor del conocimiento se manifiesta cuando es explicitado en la forma de informacin". Sveiby opina que el 80% de las inversiones en Gestin del Conocimiento es hecha bajo este supuesto, que es el lder en Estados Unidos y fuertemente promovida por las empresas de tecnologa de informacin" (Sveiby, 1999).
Una propuesta que recoge ambas posturas en la de Malhotra quien plantea que: "la Gestin del Conocimiento proporciona elementos crticos de la adaptacin, supervivencia y competencia de la organizacin para encarar
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los
crecientes
cambios
ambientales
en
un
entorno
discontinuo.
Esencialmente abarca los procesos
organizacionales que buscan la
combinacin sinrgica de las capacidades de procesamiento de datos e informacin de las tecnologas de informacin y la capacidad de creatividad e innovacin de los seres humanos" (Malhotra, 1997).
El autor concuerda con la posicin de Malhotra, pues en su concepto la Gestin del Conocimiento abarca tres aspectos: la gestin del conocimiento explcito, la gestin del conocimiento tcito y la gestin de la interaccin entre ambos tipos de conocimiento.
En la gestin del conocimiento explcito, al ser manejado como informacin, juegan un papel importante los sistemas y tecnologa de informacin, y que la gestin del conocimiento tcito requiere condiciones que deben ser proporcionadas por un modelo gerencial adecuado. La gestin de la interaccin sera apoyada por la conjuncin de elementos de sistemas y tecnologa de informacin y del modelo gerencial.
El Dr. Yogesh Malhotra (1999) sostiene que la Gestin del Conocimiento es un marco en el cual la organizacin visualiza todos sus procesos como procesos de conocimiento. Desde este punto de vista todos los procesos de negocios involucran la creacin, diseminacin, renovacin y aplicacin de conocimiento hacia la sustentacin y supervivencia de la organizacin.
El autor comparte el criterio de Malhotra, pues ste, adems de reconocer implcitamente el valor del conocimiento como el activo fundamental de la organizacin, plantea la gestin del conocimiento no como un conjunto determinado de actividades ni equipos, sino como un espacio dentro del
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cual interactuan los agentes humanos ejecutando sus procesos de conocimiento, apoyndose en recursos tecnolgicos para contribuir a que la organizacin alcance sus fines.
Malhotra abunda al mencionar que su concepto de la gestin del conocimiento refleja la transicin desde la "cadena de valor de la informacin" a la "cadena de valor del conocimiento". Cul es la diferencia? Malhotra aclara que la cadena de valor de la informacin considera a los sistemas tecnolgicos como los componentes que guan los procesos de negocios de la organizacin, mientras consideran a los humanos como procesadores relativamente pasivos que implantan las "mejores prcticas" almacenadas en las bases de datos. Por el contrario, la cadena de valor de conocimiento trata a los sistemas humanos como los componentes claves comprometidos en una evaluacin continua de la informacin almacenada en los sistemas tecnolgicos. En esta visin, las "mejores prcticas" no son implantadas sin la consulta de los actores humanos. Los actores humanos estn comprometidos en un proceso activo de evaluacin permanente de la evaluacin de la pertinencia y efectividad de las mejores prcticas, bajo la promesa de que las mejores prcticas de ayer no necesariamente sern las de hoy o del maana. Aqu, los procesos de aprendizaje de doble ciclo, el desaprendizaje y el reaprendizaje necesitan ser diseados en los procesos organizacionales de negocios" (Malhotra, 1999).
Finalmente, la gestin del conocimiento se presenta no como un conjunto de acciones que deban ejecutarse sobre el conocimiento, como podra sugerirse al considerarlo un objeto, sino ms bien es el establecimiento y cuidado de las condiciones para que se conjuguen eficaz y eficientemente las personas (sus creencias, su cultura, sus experiencias, sus emociones,
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sus modos de ver el mundo) y los recursos tecnolgicos que apoyen la bsqueda de los objetivos de la organizacin.
La Organizacin hacia la Gestin del Conocimiento
Las caractersticas del conocimiento, segn Alavi y Leidner (1999), determinan dos puntos que deben ser atendidos a fin de establecer mecanismos para su gestin:
" 1. Debido a que
el conocimiento es personalizado, para que el
conocimiento de una persona sea til a otra, debe ser comunicado de manera que sea interpretable y accesible por esa otra persona. 2. Montones de informacin son de poco valor: slo la informacin que es activamente procesada en la mente de un individuo, a travs de un proceso de reflexin, esclarecimiento y aprendizaje puede ser til". (Alavi y Leidner, 1999)
Esto supone que la gestin de la informacin comporta un grado de desarrollo organizacional que escapa a lo que proyectos de gestin de conocimiento llave en mano puedan ofrecer, a cualquier costo. Diversos autores, algunos de ellos con una clara influencia de la corriente que considera al conocimiento como objeto, han tratado de reducir a una serie de actividades, pasos o etapas, el camino por recorrer. La presentacin de
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las propuestas de algunos de ellos pretende arrojar luz sobre las condiciones organizacionales necesarias para la gestin del conocimiento.
En la bsqueda de un marco global para la Gestin del Conocimiento, Dove (1998) se plantea que "como inicio, necesitamos construir un proceso que pueda capturar el conocimiento innato y el discernimiento que unas pocas personas poseen y otro proceso que pueda plantar ese conocimiento y ese discernimiento en la mente de otros". Por su parte, Alavi y Leidner (1999) citan a Grant (1996) y Davenport (1997) coincidiendo en que "el mayor desafo de la Gestin del Conocimiento no es tanto su creacin sino su captura y su integracin, ya que el conocimiento es de valor organizacional limitado si no es compartido".
Por su parte, Godbout (1998), profundiza un poco ms al considerar que "para gestionar el conocimiento exitosamente, se debe crear la capacidad de manejar 5 tareas interrelacionadas: 1. Desarrollo de nuevo conocimiento. 2. Acceso al conocimiento existente. 3. Representacin e integracin del conocimiento. 4. Potenciamiento del conocimiento 5. Utilizacin de destrezas" (Godbout, 1998).
Bach, Thiesse y Osterle (1999) llaman a las tareas propuestas por Godbout, "procesos medulares de conocimiento" y enuncian cuatro: "1. Creacin de nuevo conocimiento. 2. Preservacin de conocimiento nuevo y del existente. 3. Distribucin del conocimiento. 4. Vinculacin con el conocimiento disponible".
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Murray (1999) las considera funciones "que pueden ser clasificadas al ms alto nivel" de la siguiente manera: 1. Encontrar, mapear, recolectar y filtrar informacin. 2. Desarrollar nuevo conocimiento. 3. Convertir el conocimiento personal en recursos de conocimiento compartido. 4. Comprensin conocimiento). 5. Aadir valor a la informacin para crear conocimiento. 6. Posibilitar la accin a travs del conocimiento (desempeo y administracin). 7. Procesar recursos compartidos de conocimiento. 8. Entregar (transferir) conocimiento explcito. 9. Construir una infraestructura tcnica. (Murray, 1999)". y aprendizaje (adquirir o extraer valor del
Ortiz (1999) plantea un proceso de Gestin del Conocimiento con cuatro factores: 1. Generacin de bases de Conocimiento y redes de expertos. 2. Facilitar el acceso al Conocimiento. 3. Desarrollar una cultura de Co-participacin del Conocimiento 4. Convertir el Conocimiento organizacional en ventaja competitiva.
Las prescripciones presentadas, si bien no exhaustivas en particular, ni de igual nivel en cuanto a detalle de las actividades o acciones mencionadas, en general brindan una amplia visin acerca de la significacin de la Gestin del Conocimiento y las acciones relacionadas en la organizacin.
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Estrategias para la Gestin del Conocimiento
En la prctica de la Gestin del Conocimiento se manifiesta la percepcin subyacente del conocimiento, bien como objeto o como proceso. Hansen, Nohria, y Tierney (1999), en un estudio realizado en empresas consultoras en las cuales el conocimiento es materia prima y producto del trabajo cotidiano, plantean que "las empresas consultoras emplean dos estrategias de Gestin del Conocimiento muy diferentes". En algunas compaas, la estrategia se centra en las personas, es llamada estrategia de
personalizacin, mientras que la segunda se centra en el computador, llamada estrategia de codificacin.
Estrategia de Personalizacin:
Hansen, Nohria, y Tierney agregan que en otras compaas, el
conocimiento est muy ligado a la persona quien lo desarroll y es compartido principalmente a travs de contactos persona a persona. El principal propsito de los computadores en tales compaas es el de ayudar a las personas a comunicar conocimiento, no almacenarlo. Llamamos a esto estrategia de personalizacin." En este caso se trata conocimiento implcito. Esta estrategia debe estar basada en una estructura organizacional y un modelo gerencial que apoyen y estimulen el flujo del conocimiento como un activo de la organizacin, y no de las personas en particular.
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Estrategia de Codificacin
En esta estrategia, el conocimiento es cuidadosamente codificado y almacenado en bases de datos, donde puede ser accedido fcilmente por todos en la compaa, segn Hansen, Nohria, y Tierney. De acuerdo a las conclusiones presentadas anteriormente, esta
estrategia permitira la codificacin del conocimiento explcito. Profundizando en la estrategia de codificacin, Hansen, Nohria, y Tierney sealan que "El conocimiento es codificado usando un enfoque "persona-a-documento": es extrado de la persona quien lo desarroll, se independiza de ella y se reutiliza para varios propsitos. Ralph Poole, director de Ernst & Youngs Center for Business Knowledge lo describe as: "Despus de eliminar la informacin relativa al cliente, desarrollamos "objetos de conocimiento" extrayendo de los documentos porciones de conocimiento tales como guas de entrevistas, cronogramas de trabajo, datos de benchmark y anlisis de segmentacin del mercado; y las almacenamos en el repositorio electrnico para el uso de las personas. Este enfoque permite a muchas personas indagar y recuperar conocimiento codificado sin tener que contactar a la persona que originalmente lo desarroll".
Por su parte, Benavides (1999) plantea una Metodologa de codificacin para la Gestin del Conocimiento de las operaciones de la empresa, consistente en los siguientes pasos:
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Primer paso: inicie, identificando los macroprocesos, procesos y subprocesos del negocio, generando lo que comnmente llamamos inventario de procesos. Segundo paso: posteriormente, establezca la estructura organizacional extendida, incluyendo a clientes y proveedores clave de la empresa. Tercer paso: identifique los indicadores de desempeo involucrados en la medicin de los procesos en cuestin. Cuarto paso: Establezca las variables del ambiente interno de las operaciones de su negocio (polticas, controles,
documentos, tecnologa, lugares, sistemas y actividades crticas). Quinto paso: Empiece a describir las actividades de cada uno de los subprocesos identificados, estableciendo un nombre corto para la actividad, el responsable de la misma, una descripcin especfica y posteriormente relacinela con cada variable del ambiente interno de las operaciones (qu poltica la regula, qu documentos usa y genera, en qu lugar se lleva a cabo, qu tecnologa y sistemas utiliza, etc.). Al terminar de modelar la operacin de su negocio, usted ha generado una serie de bases de informacin que sern la materia prima fundamental para la generacin del conocimiento operativo.
Prez Soltero (1997) tambin propone una metodologa para codificar el conocimiento, mediante la creacin de una memoria organizacional.
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Etapas de la Metodologa Identificar la factibilidad de la empresa Identificar el (los) proceso(s) clave

n
Objetivo Determinar la factibilidad de que la organizacin desarrolle su memoria organizacional

n
Identificar el proceso que contenga conocimientos que sean de utilidad almacenarse en una memoria organizacional
Identificar conocimiento y los expertos Recopilar y estructurar el conocimiento Aplicar el modelo propuesto
Identificar conocimientos del proceso y los expertos que pueden aportar sus experiencias Recopilar los conocimientos para estructurarlos en forma de caso: problema, solucin y resultado Representar el caso en forma de script y capturar el caso en la herramienta computacional.
Las estrategias de codificacin planteadas parecen funcionar adecuadamente cuando existe la voluntad deliberada de hacerlo y de mantenerlo, pero no existe evidencia de que estn vinculadas directamente a la medicin o mejora del desempeo de los procesos en la organizacin. Lo que convertira al proceso del conocimiento explcito en una nueva tarea, con todas las responsabilidades y consumo de recursos que eso significa.
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Hansen, Nohria, y Tierney concluyen en su trabajo que las organizaciones asumen principalmente una de las dos estrategias, utilizando la segunda como un complemento, con resultados usualmente exitosos, pero que en ninguna organizacin, de las observadas por ellos, han funcionado simultneamente ambas estrategias.
El autor considera que las estrategias para la gestin del conocimiento planteadas son un aadido a estructuras operativas industriales, adems de que en la experiencia reseada por los autores, las estrategias son prcticamente excluyentes, por lo que se prev que funcionarn hasta tanto no sean sustituidas por otras propias de la era del conocimiento; puesto que en un diseo organizacional posindustrial, debe fusionarse naturalmente la gestin del conocimiento tcito y del conocimiento explcito en el trabajo cotidiano, lo que establece requerimientos para los sistemas de informacin, orientados hacia el apoyo de las personas combinada con el procesamiento de informacin.
Etapas para el Desarrollo Organizacional en Gestin del Conocimiento

El papel del conocimiento en la competitividad y la supervivencia de la organizacin es estudiado por Smith, segn lo citado por Rumizen (1999). Smith postula cuatro etapas para el desarrollo organizacional en Gestin del Conocimiento:
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Compartimiento:
Las organizaciones comienzan tpicamente
con proyectos para
mejorar el compartimiento del conocimiento y las mejores prcticas. Parte importante de esta etapa son los cambios en las normas culturales y la creacin de redes sociales. Esta etapa bsica proporciona la apertura mental que permite el xito de etapas subsecuentes.
Apalancamiento:
Las organizaciones luego se mueven a enfatizar las maneras en las cuales el conocimiento puede ser ms productivo. Esto vara desde sistemas para liberar a los expertos de la rutina de contestar repetidamente las preguntas ms frecuentes, hasta maneras de obtener nuevos ingresos provenientes de servicios y productos relacionados con conocimientos.
Creacin de Conocimiento:
La tercera etapa es ganar nuevo conocimiento de la reflexin genuina, la creatividad y la habilidad para recombinar conjuntos de
conocimientos existentes en nuevas maneras. Las organizaciones exitosas son tolerantes a las fallas, proporcionan tiempo para la reflexin, altos niveles de confianza y mecanismos organizacionales
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para asegurar la fertilizacin cruzada de diferentes ncleos de conocimiento e ideas. Usualmente la innovacin drstica proviene de esa fertilizacin cruzada.
Competir con conocimientos:
La etapa final es examinar el potencial de conocimiento de una organizacin, o unidad de negocio, para descubrir la oportunidad de reposicionar el negocio en trminos de capacidad competitiva o de una propuesta de valor para el cliente/consumidor".
Agrega Rumizen que Smith considera que la resolucin de problemas y el aprovechamiento de las oportunidades en cada una de esas etapas involucra tres elementos convergentes:
1. Procesos de Conocimiento: identificacin, adquisicin,
Estos procesos incluyen la almacenamiento,
representacin,
recuperacin, distribucin, apalancamiento y uso del conocimiento. 2. Posibilitadores Tecnolgicos: Los sistemas de informacin, la recuperacin de documentos, groupware, intranet corporativa,
sistemas basados en el conocimiento, etc. 3. Alineamiento Organizacional: El liderazgo es una parte crtica del alineamiento, junto con las recompensas, roles, modelos mentales, estructura y apertura.
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Smith, quien citado por Rumizen (1999), enfatiza que el "ms importante es el alineamiento organizacional".
En el mismo sentido, Alavi y Leidner (1999), en una consulta a Ejecutivos y Gerentes asistentes a un evento, stos identificaron tres perspectivas para afrontar la Gestin del Conocimiento: la primera, orientada a la informacin; la segunda, orientada a la tecnologa y en tercer lugar, una orientada a la cultura. Estos resultados parecen coincidir con lo indicado por Smith. En tanto que, Larry Prusak, Director Ejecutivo del Instituto para la Gestin del Conocimiento de IBM en Cambridge, Mass., entrevistado por Hildebrand, plantea que "centrarse en el individuo es un error, y la idea de compartir conocimiento a travs de incentivos financieros es fatua. Hay un forcejeo entre las compaas que tienen una gran inclinacin hacia el enfoque tcnico de Gestin del Conocimiento y aquellas que piensan que slo se trata de aspectos culturales y de charlas".
El autor considera que la gestin del conocimiento no es un fin en s misma y por lo tanto, debe estar ligada a las actividades propias de la organizacin y enmarcada dentro de una estrategia global de la organizacin, y que no puede ser perseguida empleando etapas, actividades o procesos para implantar la gestin del conocimiento, particulares o especficos, ajenos a aquellos que beneficien el alineamiento de la organizacin.
Los sistemas de gestin recientemente planteados como el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (Balanced Scored Card) o el Sistema de Gestin de la Calidad Total de la Japanese Union of Scientist and Engineers, promueven el alineamiento de los esfuerzos de la organizacin en procura de mayor competitividad, con la visin centrada en los resultados
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y en la valoracin de las personas como capital humano, aportan algunas de las condiciones necesarias para la gestin del conocimiento, en lo que concuerdan Smith y Alavi y Leidner. Estos enfoques, adems, valoran el trabajo en equipos y la motivacin de las personas como factores determinantes de su xito, lo cual reduce la posibilidad de centrarse en el individuo, aspecto este planteado por Prusak.
El autor considera que en la era del conocimiento, las personas interactuan con la organizacin a travs de los conocimientos. El desarrollo y mantenimiento de una posicin competitiva nica en el mercado, tal como lo postula Michael Porter, estar condicionada por la apertura e intencin de la organizacin hacia la creacin sistemtica de la cultura que propicia la participacin de todos sus integrantes en la creacin y distribucin del conocimiento, por una parte, y por la otra, la tecnologa de informacin disponible para apoyarla.
Por lo pronto, en respuesta a esta realidad, nuevas herramientas y sistemas de informacin se hacen presentes en el mercado, lo cual ser tratado en la prxima seccin.
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Captulo V4 Herramientas y Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento
Captulo V
Herramientas y Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento
La necesidad de las organizaciones de gestionar el conocimiento ha favorecido la aparicin de herramientas y sistemas de informacin ofrecen a las organizaciones superar el desempeo que
alcanzado
histricamente cuando "el conocimiento ha sido almacenado en papeles y en la mente de las personas. Tal mtodo de almacenaje conduce a una gestin ineficiente del conocimiento, ya que es extremadamente difcil de mantener y actualizar". (Dogru, Tanik et al. 1999). Muchas de esas herramientas y sistemas de informacin son realmente nuevas, mientras que otras han sido simplemente renombradas para prolongar la vida algunas ya maduros durante el auge de la Gestin del Conocimiento.
En el presente Captulo se tratarn las herramientas y sistemas de informacin que se han aplicado en la Gestin del Conocimiento, a sabiendas de que con ellos slo es posible manejar el conocimiento explcito y apoyar la creacin del conocimiento en la organizacin.
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Herramientas de Tecnologa de Informacin para la Gestin del Conocimiento
Las herramientas de tecnologa de informacin para la gestin del conocimiento, en conjunto, son denominadas "herramientas de Gestin de Conocimientos" y son definidas como "las tecnologas ampliamente definidas que aumentan y permiten la generacin, codificacin y
transferencia del conocimiento". (Ruggles, 1997). Las herramientas para la administracin de conocimiento no son herramientas para la administracin de datos o administracin de informacin con una nueva etiqueta. En sentido estricto, las herramientas para la Gestin del Conocimiento deben realizar funciones especficas para apoyar la generacin del conocimiento por parte de las personas, el almacenamiento, la recuperacin, la representacin del conocimiento, y adems deben incluir aquellas que cumplen las
herramientas para la administracin de datos y las herramientas para administrar informacin. Sin embargo, quedan todava posibilidades en las cuales las herramientas maduras de administracin de datos e informacin pueden ser tiles.
A continuacin y en atencin a lo planteado por Ruggles (1997) y Murray (1999) se presentan algunas de las herramientas segn correspondan a administracin de datos, informacin o conocimiento.
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Herramientas de Administracin de Datos

Son los instrumentos bsicos para la organizacin de la Era del Conocimiento, pues permiten a la organizacin generar, acceder, almacenar, y analizar datos.
Tecnologa de Base de Datos. (Database Technologies). Las tecnologas de bases de datos relacional y orientadas a objetos se espera que tengan un papel cada vez ms importante en el apoyo al acceso, y la construccin de los recursos o de los recursos de
conocimiento crticos en la organizacin, y no slo para datos altamente estructurados. En manos de diseadores creativos, la tecnologa de bases de datos relacional puede proporcionar muchas de las funciones primitivas de la Gestin del Conocimiento, incluyendo la separacin de contenidos y relaciones en un ambiente de red que sirve a mltiples usuarios con control de concurrencia, y rpido y continuo cambio. (Murray, 1999)
Herramientas para la Administracin de Informacin

Son las herramientas que permiten la manipulacin de informacin. Entre ellos se cuentan los mencionados por Ruggles (1996), tales como Exploradores de Informacin, Tecnologas de Soporte de Decisiones y de Gestin de Documentos, muchos Sistemas de Informacin Ejecutivos,
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Agentes automticos de bsqueda y recuperacin de informacin (llamados Bots).
Recuperacin de Informacin (Information Retrieval) y Gestin del Conocimiento. La tecnologa de recuperacin de informacin, encontrada usualmente en forma de servicios de bsqueda booleana y motores de bsqueda en la Web, est evolucionando ms all de su reputacin de "frustrante necesidad" y ahora est siendo incorporada a muchas aplicaciones. Una tendencia que refleja una dramtica mejora en la efectividad de la Recuperacin de Informacin se manifiesta a travs de medios para la formulacin de preguntas (queries) mejoradas y solicitudes en lenguaje natural. Sistemas de Apoyo a las Decisiones (Decision Support Systems). Los sistemas de apoyo a las decisiones ayudan a los tomadores de decisiones a resolver problemas no estructurados. Aunque a primera vista parecieran utilizados solamente por los gerentes, la organizacin basada en el conocimiento necesita tomar decisiones en un conjunto, complejo y creciente, de variables de informacin. Administracin de Documentos. (Document Management). La Administracin de Documentos tiene muchos aspectos, pero est claro que el contenido de los documentos, junto con las maneras en los cuales son organizados y accedidos, forman un activo intelectual corporativo explcito. Herramientas de Mapear en el WEB (Web Mapping Tools). Herramientas que, segn Wes Thomas, sirven para organizar las
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direcciones
Web
proporcionando
conocimiento
en
lugar
de
informacin (Murray, 1999).
Herramientas para la Gestin del Conocimiento

Son tecnologas las cuales posibilitan y mejoran las habilidades de las personas para generar, codificar y transferir conocimiento. Esta clasificacin corresponde a un trabajo realizado por Ruggles (1996).
Generacin: Herramientas que posibilitan o asisten en la adquisicin, sntesis, creacin y coleccin de nuevo conocimiento al individuo o a la organizacin. Ruggles se pregunta si alguna vez llegarn a generar conocimientos por s mismas.
Adquisicin: Un interesante ejemplo de herramienta de adquisicin basada en conocimiento es grapeVINE Technology de la empresa del mismo nombre. grapeVINE utiliza un grfico de conocimiento, perfiles de inters de usuarios, y varios componentes adicionales para adicionar valor a la informacin a partir de cada individuo, promoviendo la creacin y la transferencia de conocimiento. El grfico de conocimiento es una coleccin de documentos que representan el conocimiento de la organizacin organizada. y la informacin jerrquicamente
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Cuando un nuevo documento es ingresado o identificado, la funcin Perfilador (Profiler) utiliza el grfico de conocimiento para asignar palabras claves, las cuales pueden ser verificadas y corregidas por los individuos que comenten el documento. Los perfiles de usuario representan las necesidades de informacin de cada usuario, describindolo en cuatro posibles categoras del grfico de conocimiento: rutina, significativo, accin y crtica. Cuando un nuevo documento ingresa al sistema, es dirigido a individuos llamados porteros, quienes son usuarios designados para clasificar los documentos de ciertos tipos. Los porteros pueden elevar la categora de un documento a significativo, accin o crtica, basados en s juicio o experticia.
Sntesis: La sntesis radica en reunir ideas, usualmente de fuentes
extremadamente diversas y recombinarlas de manera nica de forma que surjan nuevas ideas. Las herramientas de software tales como IdeaFisher, el cual trabaja a travs de listas asociativas de palabras o frases, puede ayudar a las personas recoger partes dispares para generar nuevas ideas. Otra herramienta, Inspiration, permite a los usuarios desarrollar flexiblemente mapas de conceptos.
Creacin: Las herramientas tales como Idea Generator y MindLink tiene por objeto ayudar a que la creatividad de los grupos e individuos pueda romper los modelos mentales existentes.
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Codificacin: Herramientas que permiten a las personas poner el conocimiento en varias formas que pueden ser accedidas, transferidas y compartidas.
Bases de Conocimiento: Las bases de conocimiento son mucho ms que las bases de datos, o bases de informacin, porque las bases de conocimientos son entidades mucho ms complejas que no slo deben ser capaces de almacenar las ideas, si no tambin los elementos como sus relaciones, historia, informacin de uso pasado, entre otros. Por ejemplo, Excaliburs, RetrievalWare y Visual RetrievalWare, pueden encontrar dibujos y textos a partir de criterios suministrados. Las bases de conocimiento usualmente toman la forma de colecciones de ancdotas, experiencias, datos tcnicos, comentarios y otros tipos de entradas que apoyan el juicio y la decisin. Las bases de conocimiento pueden ser una muy poderosa herramienta cuando son combinadas con un sistema experto, usualmente en la forma de un sistema de decisiones basadas en preguntas e informes.
Mapas de Conocimiento: Los mapas de conocimiento pueden tomar una amplia variedad de formas y tamaos, pero estn diseados para ayudar a las personas a saber adnde ir para encontrar lo que ellos necesitan saber, si el destino es un lugar, personas o cosa. KnowledgeX, el software de la empresa de igual nombre, es una herramienta que permite a una organizacin crear un mapa de su conjunto interrelacionado de contactos, documentos, eventos, y otras interacciones con la informacin, permitiendo a sus usuarios que
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continuamente comenten, actualicen, y explorar los nodos o destinos del mapa, y crear o cambiar las relaciones.
Diccionario y Tesauro Organizacional: La codificacin es casi intil sin organizacin. Un acto tan aparentemente simple como reunir un manual de trminos e ideas las cuales se puedan compartir a travs de toda la empresa representa la diferencia entre cmulos datos y documentos inaccesibles y la disposicin rpida del conocimiento
explcito en el momento requerido. El tesauro, o vocabulario controlado, permite estructurar y organizar el conocimiento cuando proporciona los identificadores de materias o temas que pueden ser asignados a los documentos o al conocimiento de manera que puedan ser identificados y recuperados.
Simuladores: Las herramientas de simulacin realmente sirven de puente entre la codificacin y la transferencia.
Transferencia: En esta categora se cuentan las herramientas que permiten el movimiento del conocimiento de un individuo a otro. Estas herramientas pueden contribuir a la creacin de un entorno de socializacin para la externalizacin del conocimiento implcito y para combinar y sistematizar el conocimiento explcito.
Las herramientas para la transferencia del conocimiento ayudan a superar las barreras para que eso ocurra. Las barreras que identifica Ruggles son: distancia temporal, espacial y social.
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Distancia Temporal: Las barreras de tiempo tienen que ver con la memoria organizacional. Esta barrera tiene dos vas: la histrica y la actual. Los problemas de sincronizacin del tiempo actual vienen con la dificultad de coordinar las agendas e itinerarios el tiempo suficiente como para que el intercambio de conocimiento tenga lugar. Algunas herramientas como los foros basados en Internet (newsgroup) y la clase de software llamada groupware, de la cual Lotus Notes es el representante ms conocido, permiten a las personas comunicarse en el espacio virtual, a travs del tiempo, capturando las interacciones y permitiendo la construccin del contexto y la comprensin.
Distancia Fsica / Espacial: La empresa de hoy es raramente local. Desafortunadamente, las interacciones cara a cara son las mejores formas para el intercambio de conocimiento, sin embargo, cuando no es posible algunas organizaciones han tratado de ofrecer sucedneos cuando permiten a los individuos crear espacios virtuales, mediante el groupware y las herramientas basadas en Internet, con lo cual pueden compartir el conocimiento salvando la distancia fsica.
Distancia Social: La distancia social incluye factores tales como las diferencias jerrquicas, funcionales y culturales las cuales restringen la comprensin compartida. Esto ha posibilitado la aparicin de algunas herramientas para realizar la traduccin social. Root Learning va a la empresa, trabaja con la ms alta gerencia para tomar los planes estratgicos y toda su complejidad, desagregndolos en elementos menores y traducindolos al lenguaje
sencillo de los operadores. Por su parte, Encompass, paquete de software

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desarrollado por Blue Marble Partners, realiza un mapeo de relaciones a partir de la identificacin de grupos de trabajo, traduce la informacin de la interaccin, como la frecuencia, o la importancia, en una representacin grfica tridimensional.
Tipo de Herramienta Generacin
Herramienta
grapeVINE IdeaFisher Inspiration
Idea Generator
Compaa
URL
MindLink
grapeVINE www.gvt.com Technologies IdeaFisher Systems, Inc Inspiration Software, www.inspiration.com Inc. Experience in software www.experienceware.com MindLink Software Corp. www.mindlinker.com
Codificacin
KnowledgeX KnowledgeX RetrievalWare Excalibur Technologies Visual RetrievalWare TeleSim Thinking Tools, Inc. www.knowledgex.com www.excalib.com
www.thinkingtools.com
Transferencia
Notes NetMeeting EnCompass
Lotus Development Corp.
Microsoft Corp. Blue Marble Partners
www.lotus.com www.microsoft.com
Tabla N 2. Herramientas de Tecnologa de Informacin para la Gestin del Conocimiento. (Fuente: Ruggles, 1997)
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Herramienta
DOCS OPEN Knowledger (PKM) Knowledgebase
Compaa
EDUCOM Business Solutions
Knowledge Associates International
URL
http://www.educom.com.au/edbus http://www.knowledge.stjohns.co.uk http://www.wincite.com/about/genfe atures.htm
Wincite Systems
K.net KnowledgeSofft
Robertson Associates KnowledgeSoft
http://www.robertson.com http://www.knowledgesofft.com
Tabla N 3. Software para la Gestin del Conocimiento. (Fuente: Online, v21n5, Page:96, Sep/Oct 1997)
Philip C. Murray (1999) plantea una serie de herramientas basadas en tecnologas de informacin y comunicaciones que pueden ser empleadas en la Gestin del Conocimiento:
Inteligencia
Artificial,
Sistemas
Expertos
Gestin
del
Conocimiento: Las tecnologas tiles para la Gestin del Conocimiento no aparecieron de la noche a la maana. La inteligencia artificial y los sistemas expertos son, en algn sentido "tecnologas del
conocimiento del ayer", y a pesar de algunos problemas con su reputacin, continuarn contribuyendo a las soluciones de la Gestin del Conocimiento de hoy.
Inteligencia Artificial: El Diccionario de Inteligencia Artificial de Ellen Thro la define de la siguiente forma:
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Inteligencia Artificial es un "campo multidisciplinario que abarca las ciencias de la computacin, neurociencia, filosofa, sicologa, robtica y lingstica; y dedicado a la reproduccin de los mtodos o resultados del razonamiento humano y de la actividad cerebral" . Alex Goodall de "AI Intelligence" nota que la Inteligencia Artificial no est desapareciendo, est renaciendo en un molde ligeramente diferente, en diferentes maneras: Algunos de los ms poderosos motores de bsqueda utilizan redes neurales para hacer emparejamientos aproximados (fuzzy matches). La tecnologa de Inteligencia Artificial es aplicada en la forma de anlisis y resumen de textos en lenguaje natural as como tambin para identificar elementos de relevancia para un usuario en particular. En la "Tecnologa de Agentes" y los "Agentes Distribuidos". Goodall nota que el trmino "agente" aqu es solo otra palabra para un sistema embutido de inteligencia artificial basado en conocimiento.
En la prctica, la Inteligencia Artificial surge como un a firme promesa para ayudarnos a manejar cantidades y complejidades de
conocimiento. La aplicacin de la inteligencia artificial en la Gestin del Conocimiento ha despertado un inters a tal grado que amerit la realizacin de su propia conferencia, por parte de los miembros de la comunidad de estudiosos de la Inteligencia Artificial.
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Sistemas de gestin basados en el conocimiento: La Inteligencia Artificial tambin juega un papel clave en una variedad de otras tecnologas de informacin. Los sistemas de gestin basados en el conocimiento, los cuales combinan tecnologas de gestin de bases de datos e inteligencia artificial son tpicamente utilizados en el apoyo de decisiones para el diagnstico, planeacin, diseo, anlisis, etc. De acuerdo a Igor Jurisica del Departamento de Ciencias de la Computacin de la Universidad de Toronto: "Los sistemas de gestin basados en el conocimiento, al igual que las tcnicas de Gestin del Conocimiento organizacional, deben apoyar tpicamente las
siguientes funciones bsicas:
Adquisicin del conocimiento (knowledge acquisition): Identificar las posibles fuentes de informacin y transformar esa informacin en conocimiento.
Representacin
eficiente
del
conocimiento
(efficient
knowledge representation):
Almacenar el conocimiento en
estructuras que permitan un rpido y preciso acceso al conocimiento as como tambin una fcil comprensin de su contenido y estructura. Gestin efectiva del conocimiento (effective knowledge management). Permitir un acceso, simple y poderoso, al conocimiento, su actualizacin y utilizacin (a travs del razonamiento), tomando en cuenta las diferencias entre usuarios y entre los requerimientos para las diferentes tareas de solucin de problemas.
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La
gestin
efectiva
del
conocimiento
tambin
requiere
las
capacidades de cooperacin e interconectividad para permitir una fcil interaccin con otras aplicaciones complejas.
Sistemas Expertos Daniel J. Power provee una corta definicin de sistemas expertos en su glosario de trminos para sistemas de apoyo a las decisiones: "Los sistemas expertos son sistemas hombre-mquina con la experiencia especializada en la solucin de problemas. La "experiencia" consiste de conocimiento acerca de un rea en
particular, la comprensin de los problemas de esa rea y "habilidad" para resolver algunos de esos problemas. Del "DSS Glossary of Terms". (http://power.cba.uni.edu/DJP/dssglossary.html).
David Goldstein, Presidente of IntelliNet, observa que "La tecnologa asociada con sistemas expertos ciertamente no ha muerto, slo cambi". Las lecciones que los profesionales en sistemas expertos han
aprendido acerca de la adquisicin de conocimiento deberan ser vitales para establecer las mejores prcticas en la Gestin del Conocimiento, como las que se hayan derivado de su aplicacin en Dataware Houses, Motores de Bsqueda de Datos, en el Modelado y en la Visualizacin del conocimiento.
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Tecnologa de Publicacin Electrnica e Hipertexto: La necesidad de representar y comunicar el conocimiento trasciende la simplicidad de convertir algunos archivos en un formato electrnico legible.
La Tecnologa de Publicacin Electrnica e Hipertexto han hecho importantes contribuciones y a las el maneras en las cuales y
representamos
entregamos
conocimiento
registrado,
continuarn hacindolo. Publicar en la Web y en medios removibles destaca la importancia de disear informacin para una mayor efectividad y valor agregado en la comunicacin. Los documentos electrnicos se crean cada vez ms a partir de las bases de datos para requerimientos de un contexto especfico. Esos documentos, efmeros e individualizados, al decir de Murray, sern la regla y no la excepcin en el ambiente de Gestin del Conocimiento del futuro, porque no estamos interesados en leer sino en obtener repuestas. Sostiene Murray que la interaccin con documentos
electrnicos, a partir de requerimientos a una base de datos, sern el lugar comn en la bsqueda de informacin en el ambiente de Gestin del Conocimiento. Murray anticipa que los documentos en el ambiente de la Gestin del Conocimiento sern una mezcla de contenidos y "apuntadores" a otros recursos. Esta es otra forma de abstraccin, al suprimir selectivamente los detalles para una
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fcil comprensin del todo, mientras se conservan los enlaces a los detalles. El marcado de contenidos independientemente del dispositivo, a pesar de haber sido implantado pobremente en HTML, ser crtico para las aplicaciones de Gestin del Conocimiento. Esa preservacin de la posibilidad de procesarse desde distintas plataformas y programas es esencial en la Gestin del Conocimiento, porque el conocimiento con toda su riqueza de presentaciones y estructura, no puede ser recreado sin incurrir en grandes costos.
Trabajo en colaboracin apoyado en computador (ComputerSupported Collaborative Work / Groupware): Las aplicaciones para el trabajo en colaboracin apoyado por computador (o groupware), muchas de las cuales posibilitan a los grupos para compartir, trabajar en colaboracin, y entregar productos de informacin vital, encajan naturalmente con los requerimientos de la Gestin del Conocimiento; y deberan ser fuente de lecciones valiosas acerca de como implantamos soluciones de Gestin del Conocimiento. Lotus Notes es el ms conocido ejemplo de esta categora de software, y ya han aparecido productos como Personal Knowledge Manager (PKM) construidos en esa plataforma.
Por su parte, Doug Engelbart plantea los siguientes requerimientos generales para el Groupware: Vocabulario de control individual y global, Mltiples posibilidades de escogencia de interfaces, Ventana
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compartida de teleconferencias e Inter-enlace entre hiperdocumentos y otros sistemas de datos.
Otras tecnologas asociadas con la Gestin del Conocimiento.
Muchas otras tecnologas estn ntimamente conectadas con aspectos de desarrollar, registrar, gestionar y transferir informacin que afecta el desempeo individual y el de la organizacin. Cada tecnologa tiene una contribucin que hacer.
Tecnologa
de
Escritorio
de
Ayuda.
(Help-Desk
Technology): La tecnologa de escritorio de ayuda es utilizada en muchas organizaciones como una manera de responder a los requerimientos de conocimiento de los clientes internos y externos, y el conocimiento acumulado al utilizar tales sistemas, usualmente, tiene una aplicacin mucho ms amplia en el diseo y el rpido mejoramiento de productos y servicios.
Aplicaciones para la Tormenta de Ideas. (Brainstorming Applications). La tormenta de ideas es una tcnica ideal para estimular la creacin del conocimiento. Sus modalidades "analgicas" (verbal o escrita) tradicionales pueden ser potenciadas con la utilizacin de una herramienta digital que salve las limitaciones del nmero de participantes, la distancia fsica entre ellos, y las barreras para la generacin de ideas. Las herramientas para la tormenta de ideas se dividen en dos
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grupos: Una clase de software para la tormenta de ideas se refiere a las herramientas para convertir el conocimiento tcito (informal) de individuos y grupos en conocimiento explcito y en accin que tiene valor para la organizacin. La segunda clase de herramientas para la Tormenta de Ideas est diseada para inspirar pensamiento creativo.
Sistemas de Apoyo al Desempeo (Performance Support Systems): Los sistemas de apoyo al desempeo son vistos crecientemente como el reemplazo de los salones de entrenamiento en destrezas claves, las cuales cambian demasiado rpido para los mtodos tradicionales de
entrenamiento. Muchas de las lecciones aprendidas en la construccin de sistemas de apoyo al desempeo son relevantes para la conversin del conocimiento en actividad productiva.
Al concluir, reconoce Murray que estas herramientas requieren de una estrategia formal que trascienda los requerimientos tcnicos de corto plazo y los modelos de recursos de informacin del vendedor. Con lo que Murray corrobora la naturaleza de proceso del Conocimiento, que debe ser apoyado a travs de la Gestin del Conocimiento, de la cual las herramientas son slo una porcin.
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Memoria Organizacional
Prez Soltero (1997) trat la memoria organizacional y su desarrollo como herramienta para la Gestin del Conocimiento, en su trabajo cita a Wlash y Ungson estableciendo que es fundamental tener la informacin acerca de decisiones tomadas y la forma de resolver problemas en una memoria organizacional. Prez Soltero tambin cita a Jeffrey Conklin (Conklin, 1996) quien dice que es de vital importancia tener en una memoria organizacional aquel conocimiento que permita contestar las siguientes preguntas: Por qu se hizo esto de cierta manera?, Este problema no ha sido resulto antes?, Alguien ha tratado de considerar este nuevo enfoque? y Qu aprendimos la ltima vez que sucedi este problema?".
Adems, Perz Soltero (1997) define la memoria organizacional como "el lugar donde se almacena el conocimiento organizacional generado en el pasado para utilizarlo en forma racional en el presente y en el futuro, con las caractersticas de que este repositorio sea fcil de acceder por todos los miembros de la organizacin." Argumenta tambin que "la transferencia de estas experiencias tradicionalmente se hace por medio de reuniones de trabajo, cursos de capacitacin y lecturas de manuales y, en unas cuantas empresas, en forma electrnica, por medio de telfono, fax,
videoconferencias y sistemas de reuniones electrnicas".
La aproximacin que escoge Prez para desarrollar la herramienta, es el enfoque de casos, considerando caso "la descripcin detallada de una experiencia del pasado sobre una situacin particular, formada por la descripcin del problema, la solucin tomada para resolver el problema y el
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resultado obtenido despus de aplicada la solucin" (Prez, 1997). El caso comprende: El problema, que describe el estado del mundo cuando ocurri el caso; La solucin, que establece la solucin derivada de ese problema; y/o El resultado, que describe el estado del mundo despus de ocurrido el caso.
Prez propone un modelo la representacin del conocimiento inmerso en casos. Este modelo est formado por tres partes principales: Casos, Representacin Formal de Casos y su Representacin por medio de herramientas computacionales.
La herramienta computacional deber ser la ms adecuada y que cumpla con dos caractersticas: (1) deber permitir la captura y facilidad de acceso de los casos por todos los empleados, sin importar si se encuentran dentro de las mismas instalaciones de la empresa o en alguna sucursal en otra parte del mundo y (2) deber facilitar la implantacin de la representacin formal seleccionada (Prez, 1997).
Una vez implementada la metodologa y el modelo de representacin de una memoria organizacional con base en casos, Prez (1997) resea los resultados al destacar que la herramienta es til cuando se trata de situaciones pasadas representables como casos, pero que una este representada puede ser accedida desde cualquier lugar del planeta, y finalmente, advierte que es necesario administrar y mantener debidamente el banco de casos, par lo cual ser necesario el concurso de una o ms personas.
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El autor reconoce la utilidad la herramienta propuesta por Prez Soltero, pero quizs su aplicacin sea limitada a aquellas organizaciones que comprendan que los costos, en dinero u operativos, de la gestin de la memoria puedan ser sufragados con las ganancias intangibles de contar con la memoria. Lo que trae a colacin la componente cultural y gerencial en la gestin del conocimiento.
Office 2000 y Gestin del Conocimiento

El Sistema Nervioso Digital (Digital Nervous System, DNS) es la propuesta de Microsoft, expresada por Bill Gates, para apoyar el desempeo efectivo de las empresas en la sociedad de los negocios globales e instantneos, lo que Gates (1999) resume en la frase "usted debe ser capaz de acceder a todo el conocimiento de su empresa en un minuto".
Sin entrar a juzgar la expresin a la luz de lo discutido en este trabajo acerca del conocimiento, tcito y explcito y de su gestin, es necesario considerar la propuesta que Microsoft presenta al mercado con la Consola Digital
(Digital Dashboard), la cual acta como un portal individual a travs del cual el trabajador del conocimiento accede a la informacin de agendas, proyectos, tareas, miembros de equipo de trabajo, acceso a Intranet e Internet. En la Consola Digital convergen varios productos de Microsoft, o de otros fabricantes, teniendo como base al Office 2000.
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Soto, en un trabajo disponible en www.addcoin.com, plantea que el objetivo de Microsoft es "poder manipular la informacin como un bien fsico: valorarlo, etiquetarlo, medir su uso y distribuirlo para que la informacin incremente su valor. La estrategia de Microsoft se basa en entregar la informacin correcta a las personas correctas en momento oportuno y desde cualquier lugar". tecnologas: Para el logro de este objetivo dispone de diversas
"Autocategorizacin: a travs de la asignacin de un subconjunto de descriptores tomados de un grupo mayor que conforma un vocabulario controlado para a organizacin. Se implanta a travs de Microsoft Exchange Server y Microsoft Site Server 3.0.
Etiquetado de informacin: Los documentos de Office 2000 pueden contener propiedades que describen el contenido, llamados
metadatos. Por ejemplo, al guardar una hoja producida con Microsoft Excel 2000, el nuevo formato recomendado es el denominado XML, una evolucin del lenguaje HTML actual.
Bsqueda e Indexacin: Se efecta un recorrido e indexacin de todas las palabras de un documento y de las descripciones de un documento. Con los servicios de bsqueda de Microsoft Windows NT Server y Microsoft Site Server 3.0 es posible implantar dicho esquema.
Anlisis de Informacin: El anlisis de la informacin se refiere a tener vistas que representan cuatro tipos de datos con los que un usuario
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individual trabaja comnmente: Informacin personal, informacin grupal, de negocios e informacin externa.
Colaboracin en grupos: Est orientado a la mejora de la coordinacin de equipos de trabajo y ser capaz de enlazar no slo a empleados internos, sino a empleados mviles y proveedores de Internet y va dispositivos como asistentes personales. Microsoft ha implantado 3 tecnologas clave de colaboracin: Office Web Discussions:
conversaciones sobre documentos HTML; Office Teams Folders y Team Productivity Update. Permiten crear un contenedor de documentos de un proyecto, que incluya archivos de cualquier tipo, contactos, polticas y procedimientos, entre otros.
Tecnologa de Comunicacin Instantnea: Se refiere a la capacidad de detectar que alguien en la red est conectado y disponible para responder una pregunta".
La presencia mundial de Microsoft, y la influencia que esto determina, quizs conviertan a su Consola Digital (Digital Dashboard) en el punto de apalancamiento para dar definitivo impulso a la Gestin del Conocimiento explcito, pues abarca la codificacin del conocimiento y sirve de base para el desarrollo del "Ba" ciberntico para la creacin del conocimiento. Sin embargo, hay un aspecto ya presentado en la Gestin del Conocimiento que es implcito en la Consola Digital de Microsoft, y es el papel que representan la cultura y del modelo gerencial de la organizacin en el establecimiento y el mantenimiento de las condiciones propicias para el xito en el manejo del conocimiento para obtener ventajas competitivas.
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Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento

A medida que se adentran en la Era del Conocimiento, las organizaciones requieren mucho ms que herramientas de gestin de conocimiento
aisladas, por muy poderosas que estas sean, y se hace sentir la necesidad de contar con una infraestructura ms robusta y sistmica, lo que ha dado pie a la aparicin de Sistemas de Informacin para la Gestin del Conocimiento.
Son denominados Sistemas de Gestin del Conocimiento, SGC (Knowledge Management Systems, KMS), los: " Sistemas de informacin diseados especficamente para facilitar la codificacin, recoleccin, integracin y
diseminacin de conocimiento organizacional", (Alavi, 1997; Barlett, 1996; Sensiper, 1997).
Esta definicin es de una amplitud que supondra que es posible en estos momentos el desideratum, imposible hasta prueba en contrario, de "codificar todo el conocimiento", por lo que quizs el argumento de Ginsburg y Kambil (1999) sea ms preciso pues ellos consideran que "como los sistemas de informacin apoyan de manera creciente la Gestin del Conocimiento, llamaremos Sistema de Soporte de la Gestin del Conocimiento para denotar que un sistema de informacin es solo una herramienta de soporte en el sistema total de la Gestin del Conocimiento organizacional".
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El auge de la "Gestin del Conocimiento", ha posibilitado la existencia en el mercado de algunos productos con etiquetas que los proclaman como tales, aunque slo tengan un nuevo empaque. Por otra parte, los Sistemas de Apoyo a la Gestin del Conocimiento (SAGC), denominados en ingls Knowledge Management Support Systems (KMSS), reales en el mercado, aglutinan a varias herramientas de tecnologa de Gestin del Conocimiento para apoyar una funcin organizacional, o un rea, especfica. Entre estos se pueden contar software para la Gestin del Conocimiento en Recursos Humanos (http://www.knowledgesoft.com), Sistemas para la Gestin
Financiera (dbDiver! - http://www.blogicsys.com/suma/overview.htm) y el Annotate, un Sistema de apoyo a la Gestin del Conocimiento para Colecciones de Documentos, basado en Web, por citar algunos.
Componentes de los Sistemas de Apoyo a la Gestin del Conocimiento

Debido a que los SAGC estn empotrados en el sistema organizacional, deben ser diseados tambin para corresponder a los valores culturales, a las estructuras de autoridad y a otras caractersticas de la organizacin.
Ginsburg y Kambil (1999) afirman que los aspectos crticos del diseo de un SAGC comprenden a los siguientes componentes: Una bodega de datos o conocimiento, a medida que la organizacin envejece y continua almacenando datos de
transacciones, el costo de asegurar la recuperacin eficiente de
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datos
del
depsito
de
datos
pueden
incrementarse
dramticamente. Mecanismo de Bsqueda de conocimiento y mecanismos de descubrimiento. Estos son un problema particularmente difcil en el caso de multimedios, por ejemplo con el audio y el vdeo. Representacin del conocimiento a travs de una ontologa que representa un importante medio de intercambio. Control de la calidad del conocimiento. La garanta de que el conocimiento aceptado y almacenado corresponde a los niveles y requerimientos de la organizacin. Las tcnicas de visualizacin del conocimiento, que es un campo que apenas despunta.
El autor considera que a estos aspectos, habra que agregar los mecanismos de administracin de los datos y de los usuarios.
Por su parte, Alavi y Leidner (1999), plantean que "el nivel de exigencia de resultados que se hacen a los Sistemas de Gestin del Conocimiento es alto e incluyen la habilidad de las organizaciones para ser flexibles y responder ms rpidamente a las condiciones cambiantes del mercado y a la habilidad de ser ms innovadoras as como tambin mejorar la toma de decisiones y la productividad".
Adems, Ginsburg y Kambil (1999) agregan que "los Sistemas de Soporte a la Gestin del Conocimiento (SAGC) requieren nuevos principios de diseo porque el conocimiento fundamentalmente difiere de la informacin y de los datos en las organizaciones. El nuevo conocimiento es desarrollado por los individuos, mientras que las organizaciones juegan un rol crtico en la
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articulacin y amplificacin de ese conocimiento. Esto requiere que las organizaciones provean una infraestructura de trabajo, compuesta de un Sistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento que permita materializar un modelo gerencial y un conjunto de polticas para compartir el conocimiento. Tal infraestructura debera permitir a los usuarios que compartan fcilmente la informacin, con polticas que proporcionen incentivos a los miembros de la organizacin para que participen en las actividades de compartir el conocimiento y su refinamiento. La informacin compartida entre los miembros debera reflejar sus valores y creencias acerca de la informacin almacenada e intercambiada para soportar la Gestin del Conocimiento". Esta realidad queda patentizada en la frase, que Alavi y Leidner (1999) atribuyen a Brown y Duguid (1991), "el conocimiento no necesariamente circular libremente a lo ancho de la compaa slo porque la tecnologa para apoyar esa circulacin est disponible".
En el prximo Captulo, el autor se propone explorar uno de los modelos gerenciales que permiten la creacin del conocimiento en las
organizaciones.
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Captulo VII4 Explorando la Convergencia del Ambiente Organizacional en la Era del Conocimiento y los
Sistemas de Informacin
Captulo VII
Explorando la Convergencia del Ambiente Organizacional en la Era del Conocimiento y los Sistemas de Informacin
"Vamos de la Tecnologa de Informacin hacia la Tecnologa de Relacin" Douglas Engelbart
Las herramientas para la gestin del conocimiento por s mismas no son suficientes, y representan un esfuerzo particular para la gestin del conocimiento, mientras que la creacin de un ambiente organizacional, donde las labores de creacin y difusin de conocimiento estn empotradas, puede ser difcil sin la ayuda de las herramientas para la gestin del conocimiento, en la medida que la complejidad y el tamao de la organizacin crezcan.
La gerencia de la rutina del trabajo cotidiano es el resultado de la decisin y el esfuerzo organizacionales para aprovechar el potencial mental de todas las personas de la organizacin en la creacin de conocimiento que permita la mejora de las operaciones y de los productos y servicios. La Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano es aplicable a todos los procesos, desde aquellos ms orientados a lo fsico hasta los que generan productos intangibles. La Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano ayuda a la creacin del ambiente ("Ba") en el cual se contextualiza el conocimiento.
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Las organizaciones que adoptan la Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano estn asumiendo integralmente, desde los ms altos directivos hasta el empleado de menor jerarqua, el compromiso y la intencin de reconocer que pueden mejorar y esforzarse por hacerlo sistemticamente. La Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano adems de contribuir a la creacin del ambiente (el "Ba" de Nonaka) para la creacin del conocimiento,
proporciona el mtodo para el dilogo y la conversin entre el conocimiento tcito y el explcito.
Si a esto aunamos que la Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano es un sistema que tiene la caracterstica de ser genrico en el sentido de que se puede aplicar en cualquier organizacin de manufactura o servicios, pblicas o privadas, y que posee una estructura perfectamente definida (conocimiento explcito), se posibilita entonces la formulacin de un Sistema de Apoyo a la Administracin del Conocimiento en la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano en las organizaciones humanas.
Un Sistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento Gerencial en la Rutina del Trabajo Cotidiano tiene como objetivo facilitar la generacin, codificacin y transferencia del conocimiento necesario para el mantenimiento y el mejoramiento de las acciones y verificaciones diarias realizadas
responsablemente por cada persona en el cumplimiento de sus obligaciones en la organizacin.
La condicin de "Sistema de Apoyo" refleja que este no es un sistema autocontenido, ni un fin en s mismo, pues solo es posible su desarrollo y aplicacin en aquellos entornos organizacionales que reconozcan la perfectibilidad de sus procesos, productos o servicios y decidan emprender acciones formales y sistemticas para su superacin. Este sistema ayudara
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a alcanzar lo propuesto por Gates (1999) en el sentido de que se debe: "crear un bucle digital de realimentacin para mejorar la eficiencia de los procesos fsicos, as como para mejorar la calidad de los productos y los servicios creados. Que los valores clave puedan ser consultados con facilidad por cualquier empleado" (Gates, 1999).
En esas organizaciones cada Unidad Gerencial Bsica debe tener definida su misin dentro de la organizacin as como los productos y servicios que genera, los clientes que los reciben, y deben tener identificados los insumos y los proveedores que los suministran. Particular atencin demanda los procesos que transforman los insumos en productos, estos procesos deben estar perfectamente documentados en los aspectos tcnicos como en los detalles operacionales que ejecutarn los operadores.
El autor considera pertinente examinar a la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano como la base ideal para el desarrollo de un Sistema de Apoyo a la Administracin del Conocimiento en la Gestin de la Rutina del Trabajo, con el que se posibilite una Gestin del Conocimiento en un sentido ms amplio, pues se reuniran las dos corrientes divergentes planteadas, con las considerables ventajas en accesibilidad, sin lmites geogrficos, temporales o jerrquicos, y velocidad que trae consigo la tecnologa de la informacin. Es por ello que se emplean el Diagrama Contextual, el Diagrama de Flujo de Datos y el Diagrama de Entidad Relacin para su representacin como sistema.
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Diagrama Contextual del Sistema de Gerencia de La Rutina del Trabajo Cotidiano

El Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano como sistema genrico aplicable a todas las Unidades Gerenciales Bsicas (UGB) de una organizacin, presenta, tal como se muestra en el Grfico N 14, las relaciones con la Directiva de la organizacin quien proporciona las metas anuales; los proveedores de la UGB quienes entregan insumos para el proceso; y la instancia de Asesora Tcnica, representado por el departamento de Ingeniera con el concurso de los Supervisores, quienes entregan el conocimieto tcnico necesario para mejorar los Estndares
Tcnicos de Proceso. En el papel de receptores de las salidas del sistema se encuentra la Directiva, que recibe el "Informe de Estado de la Unidad", el cliente, interno o externo a la organizacin, quien recibe los productos; el Supervisor quien es certificado en la realizacin de las tareas de la produccin de los productos y el Operador, quien recibe la certificacin en las tarea que va a desempear.
Grfico N 15. El Diagrama Contextual del Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano.
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El Nivel 0 del Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano

En este Nivel 0, presentado en el Grfico N 15, se ponen de manifiesto las dos procesos principales: mantener y mejorar los resultados. Se evidencia la presencia de los archivos de Planes Anuales de la Unidad Gerencial Bsica, el archivo de los Estndares Tcnicos del Proceso, donde est representado el "deber ser" de cada proceso y el archivo de Anomalas, en el cual se registra la ocurrencia de resultados no esperados, as como tambin los planes de accin destinados a bloquear las causas de las anomalas y los resultados obtenidos en cada caso.
Grfico N 15. Nivel Cero de Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano
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El proceso de Mantener los Resultados recibe los insumos del proveedor y los transforma en productos que entrega a sus Clientes, siguiendo el Procedimiento Operacional Estndar (P.O.E) el cual forma parte del Estndar Tcnico del Proceso. Cuando surge algn resultado no esperado, es decir una Anomala, se efectua su tratamiento y junto con sus resultados son notificados al Gerente, y pasando a formar parte del Archivo de Anomalas. El proceso de "Mejorar Resultados" se nutre de las prioridades y del plan anual para proceder a resolver los problemas crnicos derivados del examen de las Anomalas recurrentes, para que una vez resueltos los problemas crnicos se proceda a actualizar el Estndar Tcnico de Proceso.
El Proceso 1.O - Mantener resultados en el Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano
Grfico N 16. Nivel 1 de Proceso 1.0 Mantener Procesos

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En el Proceso de "Mantener Resultados", mostrado en el Grfico N. 16, se desarrollan los siguientes subprocesos: 1.1 Cumplir Tarea: El Operador a partir de los insumos y siguiendo el Procedimiento Operacional Estndar (P.O.E) para obtener un producto. Si este cumple los requisitos estndares se entrega al cliente, si hay algn diferencia con lo esperado en el producto, o en el proceso, se ha producido una anomala. 1.2. Relatar Anomala: El Operador informa al Supervisor de la ocurrencia de la anomala. 1.3. Remover el sntoma: El Supervisor procede a dirigir las acciones para remover el sntoma de la anomala. 1.4. Analizar la Anomala: El Supervisor, con miembros de su equipo, procede a realizar el Anlisis de Anomala para obtener las causas ms probables de su ocurrencia, empleando para ello la Tormenta de Ideas y el Diagrama de Causa-Efecto. 1.5. Formular Plan de Bloqueo de Causas de la Anomala: El Supervisor, con su equipo de operadores, propone las acciones (Contramedidas) para bloquear la ocurrencia de la anomala empleando el 5W y 1H: "Qu" (What) debe ser hecho, "Quin" (Who) debe hacerlo, "Cundo" (When) debe ser hecho, "Dnde" (Where) debe se hecho, "Por qu" (Why) debe ser hecho para explicar su relacin con las causa que va a bloquear y "Cmo" (How) debe ser hecho. El Supervisor escribe el "Informe de Anomala" y lo presenta al Gerente. 1.6. Complementar el Plan de Bloqueo de Causas de la Anomala: El Gerente revisa los informes de anomalas, y se dirige al sitio a verificar las condiciones, y recomienda acciones (contramedidas) complementarias. 1.7. Ejecutar el Plan de Bloqueo de Causas de la Anomala: Cada uno de los involucrados en el Plan, procede a llevar adelante las acciones.
131
1.8. Evaluar resultados del Plan de Bloqueo de Causas: En el cual se compara lo planeado con lo ejecutado, y los resultados obtenidos, registrndose todo esto en el Archivo de Anomalas.
El Proceso 2.0 - Mejorar resultados en el Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano
En el nivel 1 del Proceso de Mejorar Procesos, presentado en el Grfico N17, aparecen los subproceso siguientes: 2.1. Formular Plan Anual: El Gerente a partir de la Directrices de la Alta Direccin procede a elabora el Plan Anualde la Unidad Gerencial Bsica. 2.2. Identificar Problemas Crnicos: El Gerente utilizando el Anlisis de Pareto puede identificar cules de las Anomalas recurrentes constituyen problemas crnicos.
Grfico N 17. Nivel 1 del Proceso 2.0 - "Mejorar Procesos"
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2.3. Tratar Problemas Crnicos: A los problemas crnicos prioritarios determinados se les aplica el Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas, el cual a su vez incluye nueve pasos. 2.4. Modificar Proceso Actual: Si el resultado del tratamiento de problemas crnicos es positivo, se procede a incorporar, la modificacin del proceso actual o a redisearlo totalmente, lo cual representa la incorporacin del conocimiento explcito. Esto forma parte del Aprendizaje de Lazo Doble de Argyris y Schon, dado que se estn modificando los modelos
(procedimientos) establecidos. 2.5. Preparar Informe de Situacin Actual: Aquellos resultados no exitosos del tratamiento de problemas crnicos deben ser notificados a la Directiva para que ellos decidan incluir la solucin de dicho problema entre las prioridades del prximo ao. 2.6. Entrenar Operador: En el lugar de trabajo, el Supervisor procede a entrenar y a certificar al Operador en la ejecucin de la tarea. 2.7. Entrenar Supervisor: Cuando se modifica, o se establece un nuevo proceso, el Gerente procede a entrenar en el lugar de trabajo al Supervisor en la ejecucin de las tareas.
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Modelo Entidad-Relacin del Sistema de Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano
U.G.B.
Producto
Proceso
Accin Correctiva
Gerente
Equipamientos
Supervisor
Operador
Tarea
Anomala
Equipos
Insumos
Ambiente
Contramedida
Grfico N 18. Modelo Entidad-Relacin del Sistema de Gerencia de la Rutina de Trabajo Cotidiano
A manera de ilustracin con este modelo de Entidad-Relacin se pueden observar las entidades necesarias y suficientes para reflejar el desempeo de la Unidad Gerencial Bsica en la Gestin de la Rutina de Trabajo Cotidiano.
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El Prototipo del Sistema de Apoyo a la Gestin del Trabajo Cotidiano, basado en Tecnologa Web
El prototipo pretende ilustrar lo que sera el Sistema de Apoyo a la Gestin del Trabajo Cotidiano desde la ptica operativa del Gerente, el Supervisor y el Operador, con las opciones para que se pueda aprovechar el potencial de cada uno de ellos en la creacin e intercambio de conocimiento, y pase a enriquecer a la organizacin.
Al estar basado en Tecnologa Web se pueden disponer de los beneficios en Intranet o Internet, salvando las distancias geogrficas, temporales y jerrquicas y potenciando la creacin del conocimiento en la organizacin. Adems, en la ventana, o portal de acceso al sistema, de cada usuario es posible acceder a diversos servicios genricos, bajo las modalidades de usuario pasivo o activo (Tecnologas Push y Pull, respectivamente).
La utilizacin de Tecnologa Web permite que la interface tenga sectores comunes a todos los usuarios, el borde izquierdo en el caso del Prototipo que se presenta, mientras que el resto de la pantalla se personaliza de acuerdo a las necesidades de cada usuario. La posibilidad de definir reas sensibles en grficos permiten facilitar el acceso mediante los hiperenlaces.
En el portal de acceso de cada usuario se presentan las opciones travs de iconos generales y particulares. Entre las opciones generales que ilustra el prototipo se encuentran las siguientes:
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"Pginas Amarillas": Un Directorio acerca de las personas en la organizacin y las reas de experticia en las que se han desenvuelto. "Sugerencias": Permite a cualquiera de las personas en la organizacin realizar aportes o ideas que permitan resolver problemas, reducir costos o mejorar procesos.
Buscar:
Gestin a la Vista
"Buscar": Un motor de bsqueda permite indagar en la experiencia previa de la organizacin por cualquier palabra o tpico. "Gestin a la Vista": Acceso pblico en la organizacin a los resultados de cada Unidad Gerencial Bsica.
Iconos de Actividades propias del Operador

Informe de Anomalas: El Operador relata las anomalas detectadas al Supervisor.
Tareas: Cada operador tiene acceso a los procedimientos operacionales estndar de las tareas para las cuales est certificado y le han sido encomendadas en su turno.
Monitoreo de resultados: El registro y presentacin de los resultados de la tarea que est llevando a cabo el operador, puede incluir opciones de alerta y excepciones o anomalas. Entrenamiento en lnea: El apoyo para el entrenamiento en el trabajo, soportado por tecnologa multimedios. Crculo de Control de Calidad: El acceso al grupo voluntario y autnomo para la bsqueda de soluciones a problemas de la organizacin, a la que pertenezca el usuario del sistema.
Crculo de Control de Calidad
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Iconos de Actividades propias del Supervisor

Anlisis de Anomalas: La actividad de la bsqueda sumaria de las causas ms prximas a la ocurrencia de las anomalas. El Supervisor gua el proceso en el que participan tambin los operadores. Se utilizan como herramientas la tormenta de ideas y el diagrama de causa efecto. Plan de Accin de Bloqueo de Causas (Contramedidas): El Supervisor formula, con la participacin de los operadores, el conjunto de acciones que intentarn bloquear la ocurrencia de la anomala. Informe de Anomalas: El supervisor reporta al Gerente los detalles de la anomala, de las condiciones en las que ocurri y del Plan de Accin de Bloqueo de Causas Formulado. Entrenamiento de Operadores: El Supervisor cuenta con recursos multimedios en lnea para desarrollar el entrenamiento en el lugar de trabajo de los operadores.
Iconos de Actividades propias del Gerente

Anomalas pendientes
Anomalas Pendientes: El Gerente debe revisar todos informes de anomalas ocurridas para proceder a sugerir complementos a los planes de accin.
Revisin Peridica: A medida que transcurre el tiempo, se acumulan los informes de anomalas, muchas de las cuales se repetirn constituyendo problemas crnicos. La revisin peridica permite al Gerente disponer rpidamente de cules son los problemas crnicos no resueltos.
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A P C D
Tratamiento de problemas crnicos
Procesos
Tratamiento de Problemas Crnicos: El tratamiento de los problemas crnicos, de manera sistemtica y progresiva, es realizado por el Gerente empleando el Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas. Este proceso es apoyado por las herramientas de tecnologa de informacin que son accedidas y administradas a travs de este icono. Procesos: El Gerente en su carcter de responsable de la UGB, debe gestionar el Estndar del Proceso y realizar las actualizaciones a los procesos a las que se haya llegado mediante el tratamiento de problemas crnicos o la innovacin. Informe de Tres Generaciones: El Gerente debe informar a la Alta Direccin acerca del Estado de la Unidad Gerencial Bsica, especialmente en lo que respecta a los problemas crnicos, que han sido tratado infructuosamente, as como de las sugerencias para su solucin definitiva.
3G
Informe de 3 Generaciones
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El Portal de Acceso del Gerente
La Gestin a la Vista permite al Gerente hacer seguimiento a los indicadores de funcionamiento (tems de control) de su Unidad Gerencial Bsica, sus procesos y productos.
El acceso a los informes de anomalas le permiten al gerente estar enterado en lnea de la situacin de la UGB.
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La determinacin del "Tratamiento de Problemas Crnicos"
le ofrece al
Gerente un Estudio de Pareto a fin de determinar cules son los problemas recurrentes y la visualizacin de acuerdo a diversas caractersticas.
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El Plan de Accin permite registrar las 5W (Qu, Quin, Dnde, Cundo y Por qu) y 1H (Cmo).
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Si el Plan de Accin permiti resolver el problema crnico, el Gerente puede hacer los ajustes al Estndar Tcnico de Proceso y las actualziaciones a los Procedimientos Operacionales Estndar (P.O.E).
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El Portal de Acceso del Supervisor
El Supervisor tiene a su disposicin el monitoreo de los resultados de los procesos que estn bajo su responsabilidad.
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El Supervisor una vez que es informado de la anomala, procede junto a los operadores a realizar un anlisis de la anomala en bsqueda de las causas. El Sistema ofrece la herramienta causa-efecto (Diagrama de Ishikawa) .
El Supervisor puede formular el "Plan de Accin de Contramedidas para Bloquear las Causas de Anomalas".
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El Supervisor realiza el "Informe de Anomalas" para que el Gerente pueda estar en conocimiento y sugiera acciones complementarias en el "Plan de Accin de Contramedidas".
La opcin de "Entrenamiento a Operadores" con posibilidades de video y audio, permite el entrenamiento en el lugar de trabajo hasta la certificacin del operador.
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El Portal de Acceso del Operador
El Operador cuenta con la opcin de Entrenamiento Multimedios en lnea, para ilustrar las diversas tareas que debe realizar.
El Operador detecta una anomala, la registra y relata al supervisor de su ocurrencia. Esta opcin puede ser implantada a travs de correo electrnico y correo electrnico de voz.
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El Operador puede observar el resultado de sus tareas y las tendencias que presentan.
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El Sistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento Gerencial en la Rutina del Trabajo Cotidiano parece ser viable en la medida que las
organizaciones sean practicantes de la Gestin de la Rutina, que sean complejas y puedan realizar labores repetitivas en localidades distintas.
El Sistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento Gerencial en la Rutina del Trabajo Cotidiano conforma tambin una plataforma sobre la cual pueden combinarse mltiples herramientas para la gestin del conocimiento que puedan ayudar a la rutina del trabajo cotidiano, por ejemplo aquellas que ayudan a la tormenta de ideas.
En la mayora de las 5.000 organizaciones brasileas que aplican la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano, apoyadas por la Fundao de Desenvolvimiento Gerencial, un sistema como el sugerido sera altamente apreciado porque permitira la integracin de la creacin del ambiente para la gestin del conocimiento con el apoyo de la tecnologa de la informacin.
Sin embargo, siendo la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano un MetaSistema para la Gestin del Conocimiento, considerando que est presente en todas las actividades repetitivas realizadas en una organizacin, sean de naturaleza administrativa o de produccin, se infiere la posibilidad de ser un instrumento para acometer objetivos ms ambiciosos en la Gestin del Conocimiento en las organizaciones, porque tal como est planteado el Sistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento Gerencial en la Rutina del Trabajo Cotidiano sugerido con todos los beneficios que ofrecera, en buena medida, representa un sistema de informacin ms para la organizacin, lo cual lo coloca a competir al lado, o apenas por encima, de las herramientas y de los sistemas especficos por rea o funcin como la Nmina o Finanzas, donde tambin hay actividades repetitivas, lo que
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representara un cierto "desperdicio" del esfuerzo organizacional de asumir la Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano, pues se incurrira en redundancia de labores o en complicados tecnicismos para simular un integracin de sistemas de informacin, difcil y costosa de mantener.
Finalmente, ms all del avance en materia de Gestin del Conocimiento con la integracin del modelo gerencial y la tecnologa de informacin, queda como un reto para los sistemas de informacin la ruptura del paradigma de los sistemas de informacin especficos, funcionales o por reas, para que realmente se puedan integrar, desde el diseo mismo, y no en virtud de la potencia de la tecnologa, la gestin del conocimiento a todos los procesos de la organizacin.
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Captulo VIII 4La Ruptura del Paradigma: El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento
Captulo VIII
La Ruptura del Paradigma: El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimento
"No importa cun grandes y cun complejos, los sistemas de informacin actuales no pueden proporcionar los cimientos para la Gestin de Conocimiento" Francisco Carrillo
La necesidad de las organizaciones de la Era del Conocimiento de responder instantneamente a los requerimientos del entorno, a travs de trabajadores del conocimiento actuando con sabidura, vale decir, con "incertidumbre decreciente acerca de las consecuencias de sus acciones" al decir de Russel Ackoff, anuncia la inminente llegada de la crisis de los sistemas de informacin, que supondr la desaparicin de todos aquellos sistemas incapaces de ofrecer apoyo integral, instantneo y efectivo a la organizacin para gestionar el conocimiento como su activo ms importante.
El conocimiento especfico, decisivo y necesario para enfrentar exitosamente una situacin dada es una propiedad emergente de la organizacin como sistema; pues no se encuentra como tal en ninguna de sus partes, ya que es producto de la conjuncin de la situacin y sus caractersticas, la experiencia y conocimiento de las personas y del conocimiento explcito disponible. Esto abarca todas las actividades de una organizacin, y de la misma manera, los sistemas que apoyen la gestin del conocimiento en las organizaciones no
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pueden confinarse a unas herramientas, especficas y aisladas, para una actividad de la gestin del conocimiento, as como tampoco se lograr con un sistema de informacin determinado, como los que conocemos hasta ahora.
Consideremos cuando el Ejecutivo interacta con el sistema de informacin ejecutivo, cuando el gerente interacta con el sistema de informacin gerencial, o con el sistema de apoyo a las decisiones, cuando el operador registra una transaccin; todas esas situaciones tienen en comn que en ellas se crea, y se aplica, conocimiento. Es posible, acaso, imaginar sistemas de apoyo a la creacin de conocimiento como entidades diferentes de aquellos mencionados?. Esto supone pensar en trminos de una transformacin del papel de los sistemas de informacin en las organizaciones, de manera que la gestin del conocimiento sea parte integrante de todos los sistemas de la organizacin, y la manera ms precisa de serlo es que todos los sistemas de la organizacin sean parte de la gestin del conocimiento. Este punto de vista se sustenta en varios cambios profundos en la organizacin y en una ruptura de los paradigmas para el diseo, desarrollo y mantenimiento de los sistemas de informacin.
Al respecto, Doug Engelbart, el extraordinario pionero de herramientas tales como el ratn, hipermedios, ventanas mltiples, teleconferencias con pantalla compartida y otros, tiene una visin de acerca de la Gestin del Conocimiento segn la cual debe producirse una balanceada coevolucin de los sistemas humanos y de las herramientas. En ese sentido Engelbart plantea, en el Cuadro N 2, un cambio de paradigmas en el ambiente de los Sistemas de Gestin del Conocimiento:
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Desde el Paradigma Actual Sistema centrado en herramientas Sistema de herramientas orientado a la funcin Autora y Publicacin Bibliotecas y archivos aislados y pasivos Una clase de usuario: fcil de usar Direccionabilidad a nivel de archivos Pagineo de carga y desenrollado en WYSIWYG o modos de visualizacin delineados. Ventanas atadas a un archivo y a la aplicacin utilizada.
Cada aplicacin tiene un nico diseo de archivos.
Hasta el Nuevo Paradigma Sistema centrado en documentos Ambiente integrado de administracin de conocimiento Desarrollo, integracin y aplicacin de conocimiento en lnea. Bibliotecas vivientes integradas con los procesos de trabajo de la organizacin. Muchas clases de usuario: pedestre hasta el de gran desempeo Direccionabilidad a nivel de objetos Pagineo de precisin. Saltando directamente a cualquier objeto en cualquier archivo con vistas definidas por el usuario al momento. Las ventanas son un portal en un repositorio de archivos; una variedad de aplicaciones pueden ser usadas en cualquier archivo. Las aplicaciones utilizan un diseo de archivos comn.
Cuadro N 2. El Cambio de Paradigmas en el ambiente de sistemas para la gestin del conocimiento.
Como puede observarse, el cambio de paradigma sugerido por Engelbart alcanza a buena parte de los supuestos vlidos en el diseo, desarrollo y mantenimiento de los sistemas. Engelbart se orienta a la creacin de un ambiente integrado, centrado en documentos, con aplicaciones que utilizan un formato de archivos comn y que permiten al usuario el acceso a travs de ventanas como portales. Este sistema integra las herramientas evolucionadas de la gestin del conocimiento a la operacin de la organizacin, lo que constituira una fase superior en la gestin del conocimiento.
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El enfoque de la consola digital de Microsoft, parece encaminado hacia el nuevo paradigma sugerido por Engelbart, al presentarse como una plataforma amplia en la cual interactuarn diversos sistemas, teniendo como base los documentos, considerando stos en el sentido ms general del trmino. Sin embargo, la persistencia de la nocin de los sistemas tradicionales podra entorpecer el desarrollo pleno del Sistema Nervioso Digital, propuesto por Microsoft, hasta tanto no sean sustituidos por una plataforma nica como sugiere Engelbart. Tampoco queda claro si la consola digital de Microsoft apoya, explcitamente, el Aprendizaje de Doble Lazo, el cual, tal como hemos visto, es fundamental para la gestin del conocimiento acerca de las operaciones en la organizacin.
En la misma direccin apuntada por Engelbart, aunque con algunas diferencias en cuanto a la orientacin hacia los documentos, el autor plantea la idea de como podra materializarse el nuevo paradigma propuesto por Engelbart.
El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento

En la frase del Dr. Yogesh Malhotra (1998) "Creo que la Gestin del Conocimiento es un marco en el cual la organizacin visualiza todos sus procesos como procesos de conocimiento. Desde este punto de vista todos los procesos de negocios involucran la creacin, diseminacin, renovacin y aplicacin de conocimiento hacia la sustentacin y
supervivencia de la organizacin", se encuentra la ratificacin de que la
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Gestin del Conocimiento es la plataforma del sistema de informacin de la organizacin de la Era del Conocimiento y que rompe con la visin mantenida hasta ahora acerca de herramientas para la administracin de conocimientos y sistemas de informacin ad-hoc para apoyar alguna funcin o rea. Por lo tanto, el Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento (MAGC) es el sistema bsico que alberga a todos los dems. Esto quiere decir que las diversas funciones y procesos de la organizacin de la Era del Conocimiento se realizan en el espacio que proporciona el MAGC como infraestructura que facilita el manejo del conocimiento como un activo de la organizacin y su aplicacin para que genere beneficios.
El MAGC como infraestructura, por lo tanto est presente, a travs de los procesos que en l se ejecutan, en todos los procesos de conocimiento de la organizacin sin que constituya en s mismo un sistema en particular, por lo que en realidad constituye un Metasistema.
La Nocin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento

El MetaSistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento ser un
espacio ciberntico nico, flexible, dinmico y seguro donde se crean, coexisten y ejecutan todos los procesos de conocimiento necesarios para que los trabajadores del conocimiento interacten con sabidura en la solucin de los problemas, la toma de decisiones o las transacciones, para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
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La nocin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento
Las caractersticas del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento se asemejan a las de un sistema operativo como Unix en el cual existirn los procesos de conocimiento. El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento registra los procesos de conocimiento, actualiza los enlaces, hace seguimiento al desempeo de los procesos de conocimiento y resguarda la seguridad de los datos, entre otras funciones.
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Los procesos de conocimiento constituyen todas las acciones, o conjunto de acciones, en las cuales se emplea, se genera, se combina o se transfiere conocimiento necesario para obtener algn producto, tangible o intangible, en la organizacin.
Atendiendo a la perspectiva planteada por Malhotra (1998) de considerar a todos los procesos de la organizacin como procesos de conocimiento, se rescata a la nocin de procesos acerca de los cuales sera necesario manejar datos, tales como: cul es su objetivo, cules sus productos, cundo el producto es bueno, cundo no lo es, de cules otros procesos es cliente, cules son las caractersticas de los insumos que recibe como proceso, quienes lo ejecutan, cuales son los resultados, por citar algunas interrogantes. Los procesos de conocimiento tienen "conciencia" de s
mismos, de sus conexiones, y cuentan con las herramientas de gestin de conocimiento y con funciones empotradas que permiten monitorear el desempeo de cada uno.
Los procesos de conocimiento hacen uso de los recursos disponibles en el Metasistema de Apoyo a la Gestin de Conocimiento para realizar las funciones de captura datos del entorno utilizando los dispositivos de captura (video, audio, scanners, lectores de barras, etc.), el proceso de
conocimiento accede a las bases de conocimiento multimedios, el proceso de conocimiento transforma datos, informacin y conocimiento explcito, el proceso de conocimiento actualiza las bases de datos, el proceso de conocimiento pone los datos en los dispositivos de salida, el proceso de conocimiento recibe los insumos de procesos de conocimiento proveedores y entrega sus productos a los procesos de conocimiento clientes, etc.
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Cuando surge una necesidad, se origina un proceso de conocimiento para atenderla y darle respuesta. Las necesidades rutinarias y permanentes sern atendidas mediante secuencias de procesos de conocimiento interconectados, rutinarios y repetitivos, cumpliendo una funcin similar a la que desempean los actuales sistemas de informacin ad-hoc en la organizacin. De esta manera, el sistema de nmina responde a la necesidad de procesar debidamente las retribuciones y pagos al personal cada cierto tiempo, y en el Metasistema esta necesidad sera satisfecha mediante la incorporacin, por desarrollo o compra, de los procesos de conocimiento necesarios para tal fin.
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Modelo Conceptual del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento
Interface de Usuario
Interface de Datos
Base de Datos
Base de Datos
Base de Datos
Base de Datos
Grico N 19. Componentes del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento
La interface de usuario del sistema puede estar basada en Tecnologa Web, en una Intranet o utilizando Internet. La utilizacin de dispositivos porttiles como telfonos celulares, o Dispositivos Personales, sera una extensin del concepto.
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La operacin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento requiere del desarrollo de los siguientes componentes: 1. Almacn de Datos: En el sentido clsico significa lgicamente a todos los datos no procesados y descontextualizados, es la informacin factual de la operacin rutinaria. 2. Almacn de Metadatos: En se almacenan los datos acerca de los datos. 3. Almacn de Procesos de Conocimiento: Repositorio donde se encuentran disponibles los procesos de conocimiento de la organizacin. 4. Almacn de Metaprocesos: All se encuentran los datos de los procesos relativos a su monitoreo, vnculos, controles, etc. 5. Herramientas de Gestin del Conocimiento: Herramientas para fomentar la generacin, codificacin y transferencia del conocimiento de las personas. 6. Tesauro (Vocabulario Controlado): Es el diccionario que recoge el conjunto palabras organizadas temticamente (vocabulario controlado) que permite organizar y clasificar el conocimiento en la organizacin. 7. Banco de Documentos: Es un banco de informacin, es decir de datos contextualizados, integrando diversas fuentes incluso multimedios. 8. Banco de Datos de las Personas: La informacin relativa a las habilidades y experiencia acumulada por las personas en su desempeo en la organizacin en interaccin con el Metasistema.
La interface de datos permitir a los componentes de los almacenes realizar las peticiones al nivel fsico de implantacin en Bases de datos relacionales u orientadas a objetos, ubicadas en cualquier lugar del mundo.
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Consideraciones acerca de la Aplicacin del Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento

El Metasistema de Apoyo a la Gestin del Conocimiento es aplicable en las organizaciones de la era del conocimiento que hayan adquirido el compromiso de propiciar los sistemas gerenciales que posibiliten la contribucin de todas las personas a la creacin del conocimiento en la organizacin. El Metasistema es, pues un complemento de la organizacin, crea el "Ba" ciberntico, til y muy probablemente indispensable, para las organizaciones dispersas geogrficamente y cuya produccin est basada la aplicacin de recursos intangibles. Poner al alcance de cada trabajador el acervo de conocimiento de toda la organizacin, dondequiera que se encuentren ambos, es uno de los elementos claves del xito empresarial en esta nueva etapa, y es slo una de las aplicaciones del cruzar los contenidos de los almacenes, para formar la matriz de conocimiento.
El desarrollo de nuevos medios, ms pequeos y ms potentes, mejorarn cada vez ms la funcionalidad del Metasistema de Gestin del Conocimiento.
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El Fin de la Historia de los Sistemas de Informacin
El filosofo Francis Fukuyama public en 1989 un artculo titulado "El Fin de la Historia" en el cual plantea que la democracia y el libre mercado, constituyen el non plus ultra de las sociedades y que una vez alcanzados la evolucin histrica habr llegado a su fin.
Una vez obtenido el ambiente creado para propiciar la participacin de todas las personas en la creacin del conocimiento y desarrollado plenamente el ambiente ciberntico integral sugerido para complementarlo, en el cual coexistan todos los procesos de conocimiento interdependientes de la
organizacin, cada vez que se presente una necesidad que deba ser apoyada por tecnologa de informacin, para satisfacerla bastar con crear, o incorporar, en el Metasistema de Gestin del Conocimiento tantos procesos de conocimiento como sean necesarios, todos vinculados entre s y con el resto del conocimiento disponible en el ambiente ciberntico y accesibles por los humanos autorizados.
Ante una realidad como esa, podemos hacer una analoga con lo propuesto por Fukuyama, toda vez que estaramos ante el fin de la historia de los sistemas de informacin que hoy conocemos.
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Anexo
SITIOS SOBRE ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO EN LA WWW 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. @BRINT- Business, Management and Technology Research Sveiby Knowledge Management KM Metazine Knowledge Management Server at the University of Texas at Austin Community Intelligence Labs ENTOVATION International Ltd International Knowledge Managament Network Business Processes Resource Centre FEND - Federation for Enterprise Knowledge Development Ernst & Young MG Taylor Coporation Knowledge Media Institute - KMI Object Knowledge Knowledge On-Line Collaborative Strategies NTG International Inc. Knowledge Management Consortium International (KMCI) Knowledge Science Institute (KSI) SLA - Especial Libraries Association APQC - American Productivity & Quality Center David Skyrme Associates XEROX Palo Alto Research Center InfoQuest! Information Services CIO Magazine Archive AIIM-Association for Information and Image Management Fulcrum - The Knowledge Network Company EAGLES - Expert Advisory Group on Language Engineering Standars Learning-Org Dialog on Leraning Organizationz http.//www.brint.com/ http://www.sveiby.com.au http://ktic.com/ http://www.bus.utexas.edu/kman/index1.htm http://www.co-i-l.com http://www.entovation.com http://kmn.cibit.nl http://bprc.warxick.ac.uk http://www.fend.es http://www.ey.com http://www.mgtaylor.com http://kmi.open.ac.uk http://www.objectknowledge.com http://www.knowledge.org.uk http://www.collaborate.com http://www.ntgi.net/ http://www.km.org/ http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/KSI/ http://sla.org http://apqc.org http://www.skyrme.com http://www.parc.xerox.com http://www.tbchad.com http://www.cio.com http://www.aiim.org http://www.pcdocs.com http://www.ilc.pi.cnr.it/EAGLES/home.html http://www.leaarning-org.com
Fuente: Nascimento y Do Neves. Uma Investigao de Sites e Documentos sobre Gesto do Conhecimento na World Wide Web. VIII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestin Tecnolgica. Valencia. Espaa. 1999. 29. 30. Asociacin de Administracin del Conocimiento e http://www.addcoin.com Innovacin, S.C Centro de Sistemas de Conocimiento http://aztlan.mty.itesm.mx
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Por Daniel J. Rojas Rivero

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A Mercedes y a Chema, Amorosos, Humorosos, Sabios.

A toda mi familia por su apoyo, comprensin y paciencia a lo largo de este trabajo.

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