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CONCEPTO DE ORGANIZACIN LA ORGANIZACION La organizacin: La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: instrumento,.

Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

EXPLICACION a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

SU IMPORTANCIA 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. no hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo 2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una linea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados.

AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes.

8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. en otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.

PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN LA FUNCIONALIZACION: Reglas y Tcnicas. Reglas sobre la divisin de funciones La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. 1a Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2a Regla. Deben definirse en forma sencilla, precisarse al menos cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar:
a) Que se encuentren dos o ms idnticas: en este caso, se eliminarn algunas de ellas, b) Dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno. c) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en este caso, o bien se combinan

dos funciones en una (por ejemplo investigacin de mercados y ventas), o bien se hacer tres funciones distintas de dos de las listadas (por ejemplo relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas). Al terminar este paso, deben quedar aqullas funciones que deben existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3a Regla. Para cada una de las funciones de primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a Regla. Se repite en forma idntica sta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar.

5a Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. 6a Regla. La forma de consignar sta departamentalizacin concreta suele ser doble, unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asumen: vbgr.: "jefe de ventas, compras y publicidad, "contador y jefe de personal", etc. Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ello, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas: de hecho en unas empresas. Vbgr.: industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria, las financieras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin "personal". Unidades de organizacin. Se forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada linea bsica de acuerdo tres criterios prcticos principales: a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Como ya lo indicamos, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional: en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios los ms usuales son: a) Por producto, v.br.: dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc. b) Por territorio, cmo cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona centro, zona sur, etc. c) Por comprador, v.br.: cuando es una tienda se ponen departamentos de artculos, para seoras, caballeros, nios, etc. d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pinturas, armas, empaques, etc. e) Por nmero as vbgr.: en un saln de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedoras bajo cada supervisor. Es muy frecuente que sigan criterios de divisin diversos en la misma lnea, segn los distintos niveles. As v.gr.: puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos: en el siguientes por territorios: en el tercer proceso, etc. Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades, se forman, como ya hemos dicho, las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad. con

An cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms general es la que considera estos grupos del siguiente modo: 1. Divisin, en el primer nivel jerrquico. 2. Departamento, en el segundo. 3. Seccin, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el equipo. El orden, y an las denominaciones, cambian de empresa a empresa la ms usual es la denominacin de departamento, que se dividen en secciones.

Las etapas de la organizacin son: 1) Divisin del trabajo. 2) Coordinacin.

DIVISIN DEL TRABAJO La asignacin de actividades, mediante la divisin del trabajo, debe conducir a la especializacin de los individuos. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin.

JERARQUIZACIN Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de la funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con precisin. Ejemplo:

. Reglas, su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.

A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. A. Secuencia de departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas.

B. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de la cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para logar la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

2. Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s. Como muestra la siguiente figura, la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos, colorantes, farmacuticos.

DPTO DE VENTAS

Ropa

Electrodomsticos

Muebles

Juguetes

3. Por geografa o territorios: Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

4. Por clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

5. Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. el agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin por equipos. La divisin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalizacin por procesos.

6. Por secuencia: Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. en muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricos o de tiempo; as, una empresa productiva que por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

DESCRIPCION DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades. Por tanto el ltimo paso que supone la organizacin, una vez estableciendo los diversos departamentos y niveles jerrquicos, es la definicin precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo, clula de toda la vida econmico-social, en la empresa recibe el nombre de "puesto". El puesto, puede definirse como una unidad de trabajo especfica e impersonal. a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final de aspecto terico: nos encontramos en la determinacin ltima de la que cada hombre concreto debe hacer; a partir de este momento tenemos que tratar del contacto que sta unidad terica tiene con las personas concretas que han de ocupar el puesto. b) Especfica: El puesto se constituye ante todo con lo que "debe hacerse" y "la que se requiere que el trabajador tenga " para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son especficas de cada puesto, que hacen que sea imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto que es normal dicho cambio (con pequeos ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupen puestos idnticos. c) Impersonal: El puesto es unidad terica, y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. As, lo ms frecuente es que le puesto est ocupado por varias personas simultneamente: hay en una empresa un puesto de facturistas y diez facturista; un puesto de chofer y veinte choferes.

COORDINACIN La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelaciones con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, como la organizacin de un equipo de baln-pie: de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y el habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas.

La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo


social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACINAL Y TIPOS DE ORGANIZACION La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los tipos de organizacin ms usuales son: Organizacin lineal o militar. Organizacin funcional o de Taylor. Organizacin lineo-funcional. Organizacin stafff . Organizacin por comits.

Organizacin lineal o militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten integralmente por una sola lnea.

Gerente general

Director de produccin

Director de ventas

Director de finanzas

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos. Ntese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros. Ventajas:

1. 2. 3. 4. 5.

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

1. 2. 3. 4.

Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Un ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la siguiente figura: En sta figura se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller. Ventajas:

1. 2. 3. 4. 5.

Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y


moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.

2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organizacin lineo-funcional En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineofuncional, ya que se conserva: De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando). De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

En ste tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa

Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

Organizacin staff La organizacin stafff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones.

Esta figura muestra como una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad stafff o tcnica 1 se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo


tiempo permite la especializacin del stafff. Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio 2. 3.


de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por comits Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan.

Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Clasificacin Los comits ms usuales son:

1. 2. 3. 4.

Directivo. Ejecutivo. De vigilancia. Consultivo.

1. Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de de liberar y 2. 3. 4.


resolver los asuntos que surgen en la misma. Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aqulla sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin matricial Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su

departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos. Ventajas: Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Esta confusin acerca de quin depende quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

Estructuras de autoridad La estructura de un organismo social debe reflejarse entre otras cosas, el tipo de autoridad delegada a los administradores, la cual facilita el cumplimiento de los objetivos; tres de los ms comunes son: lineales, funcional y de asesora o staff.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE ORGANIZACION

ORGANIGRAMAS: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas. Manuales. Anlisis de puestos.

Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse por: -SU AREA: Generales. Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.

-SU CONTENIDO: Esquemticos. Contienen slo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos. Ms detallados y tcnicos.

-POR SU OBJETIVO: Estructurales. Muestra slo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales, Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica

Existen tres formas de representar los organigramas: 1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia

MANUALES Manuales: Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: De polticas, Departamentales,

De bienvenida, De organizacin, De procedimientos, De contenido mltiple, De tcnicas y De puesto.

Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e ndice de los manuales El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria e temas: ndice. Objetivos y antecedentes del manual. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa y ordenada. Complementarse con grficas. . Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la organizacin. Declaracin de funciones. Glosario de trminos utilizados.

Contienen: Objetivos generales de la organizacin. Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de reas o departamentos y puestos. Procedimientos de organizacin. Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de organizacin. Descripcin de puestos. Introduccin y objetivos del manual.

Historia de la empresa.

Manuales departamentales Contienen:

1. Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus 2. 3. 4. 5. 6.
secciones bsicas. Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente. Carta de organizacin general y departamental. Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental. Anlisis de puestos. Grficas de proceso, y de flujo.

Ventajas: Describen el funcionamiento de un departamento. Se emplean para dar instrucciones en el departamento. Presentan el flujo de trabajo. Delimitan funciones, actividades y responsabilidades. Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin: Comprenden a todos los departamentos de la organizacin. Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

Diagramas de procedimiento o de flujo Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.

Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas.

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos: (O) Un crculo: que significa operacin. Se dice que hay operacin cuando algo est siendo creado, cambiando o aadiendo, es decir, cuando se modifican las caractersticas de ese algo. Un rectngulo: que significa inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus caractersticas. (--->) Una flecha hacia la derecha: que significa acto de mover de un lugar a otro. Media elipse: significa espera o demora, Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal. Un triangulo: Significa almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carcter definitivo.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia.

1. Escoger el procedimiento por realizar. 2. Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn d de utilizarse. 3. Analizar el trabajo. 4. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. 5. Establecer el procedimiento ms factible. 6. Presentar la proposicin. 7. Obtener la aprobacin. 8. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. 9. Implantar el nuevo procedimiento. 10. Observar el procedimiento implantado. 11. Preparar una gua de adelantos logrados. 12. Llevar registros adecuados de realizacin.
Carta de distribucin del trabajo o de actividades A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas. Ventajas: Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden. Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. Normaliza y estandariza procedimientos. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:

1. 2. 3. 4. 5.

Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin. Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades. Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona. 6. Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc. 7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

EL ANLISIS DE PUESTOS Analizar significa "separar y ordenar. La tcnica del anlisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica. Dichas tcnicas se aplican en tres aspectos:

1. Cmo obtener los datos de lo que constituye el puesto. 2. Cmo ordenar dichos datos. 3. Cmo consignar los mismos.
El anlisis comprende: La descripcin del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.

En la descripcin distingue: 1) El encabezado o identificacin, que contiene: a) el ttulo; b) la ubicacin; c) el instrumental; d) la jerarqua: de quien depende, a quines manda; contactos permanentes internos y externos. 2) La descripcin genrica, que es una definicin lo ms breve y precisa que sea posible 3) La descripcin especfica, donde se detalla cada operacin, con estimacin aproximada del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, peridicas y eventuales. En la especificacin se ponen los requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto, concentrados en cuatro grandes factores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se subdividen en otros ms especficos, tales como bienes, equipo o trmites, medio ambiente y riesgos.

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONNIMAS

PROGRAMA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MATERIA: ORGANIZACIN

ESTUDIANTE: MARA ANGLICA ROJAS CAMPO

3 SEMESTRE

2012-1

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