Processo de soluo de problemas com o uso do PDCA.

Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA.

1. Significado a. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming um ciclo de desenvolvimento,Introduzido no Japo no perodo ps-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na dcada de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950 (William Edwards Deming foi professor/consultor de renome internacional na rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE instituiu o Prmio Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: Quality, Productivity and Competitive Position e Out of the Crisis (traduzido com o ttulo Qualidade: A Revoluo da Administrao. Neste livro Deming apresenta os Quatorze Princpios, contendo os pontos bsicos de sua filosofia. Em 1993 publicou o seu ltimo livro The New Economics (MIT-1993) no qual apresenta o tema Profound Knowledge. O Ciclo PDCA tambm conhecido como o ciclo de Deming. Faleceu em dezembro de 1993). b. O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes. c. O PDCA comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

2. Os passos so: a. P = PLAN ou Planejamento;

b. D = DO ou Execuo; c. C = CHECK ou Verificao e Controle; d. A = ACTION ou Ao Preventiva.

<!--[if gte vml 1]> < ![endif]--> 3. A utilizao ocorre da seguinte forma:

a. IDENTIFICAR OS PROBLEMAS = escolher o problema a ser resolvido (o que estamos perdendo, o que temos a ganhar):

Brainstorming = Ferramenta bsica da Qualidade, consiste em uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes. O Brainstorming rompe paradigmas existentes e pode ser realizado de duas formas:

1. Estruturado = todos os participantes tero, em seqncia, possibilidade de opinar ou ento passar a vez; 2. No Estruturado = os participantes se manifestam em funo da quantidade de idias que lhes surgem, no havendo preferncia de ordem dos participantes.

As reunies no devero passar de 15 minutos, evitando assim o desgaste ou cansao dos participantes. Regras bsicas para o Brainstorming:

1. 2. 3. 4.

Nunca criticar a idia de um colega, por mais absurda que ela possa parecer; Escrever as idias e sugestes em um local onde todos possam ver; Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados pelo participante; Ao final, fazer uma rpida avaliao do que foi colocado e separar em grupos de idias; 5. Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes; 6. Ter um problema claramente definido; 7. Ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo. b. PRIORIZAR O PROBLEMA = Uma vez que os problemas foram identificados pelo Brainstorming, podemos escolher ou priorizar o problema que ser resolvido pelo grupo. Para esta escolha, usamos:

Matriz GUT (ou Gravidade-Urgncia-Tendncia), classificando cada problema com os critrios indicados abaixo:

1. A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. 2. A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. 3. A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. 4. A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

Grficos de Controle ou Folhas de Verificao:

O Grfico de Controle usado com os seguintes propsitos: 1. Diagnstico = avaliar a estabilidade do processo; 2. Controle = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est; 3. Confirmao = confirmar a melhoria de um processo. As variaes que podem ocorrer durante o processo so:

1. Variaes casuais = repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis; 2. Variaes de causas assinalveis ou especiais = indicam a necessidade de investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. A elaborao dos grficos de controle baseada em clculos estatsticos.

Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de deciso sobre em qual item concentrar esforos pois mostra, por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total;

O Diagrama de Pareto uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o mais ao menos freqente. O Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo. O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuio relativa a cada item sobre o efeito total.

Em seguida escolha do problema, devemos mostrar a importncia de estudar o problema, ou a razo da escolha.

A apresentao das razes no tem relao direta com a sua resoluo, mas importante para esclarecer o grau de importncia necessria. Se as pessoas no compreenderem o quo importante um problema, mesmo que este seja de fcil soluo, quando elas forem convidadas a resolv-lo, dedicaro esforos apenas parciais e podero abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, necessrio fazer uma reunio e, nesta reunio, mostrar o histrico do problema ou a sua trajetria, e mostras as implicaes que o problema apresenta. b. ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como suas variaes. Identificar os resultados atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades:

Para conhecer melhor o problema, necessrio estratific-lo, ou seja, separ-lo em grupos e subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:

1. Observar o problema; 2. Conhecer o problema, usando: a. Fluxograma; b. Relatrios, grficos; c. Folha de Verificao; d. Visita s reas e locais onde o problema ocorre, ou visita ao problema; e. Mtodo dos 5 por qus:

Este mtodo nos levar causa raiz do problema;

Ao perguntar 5 vezes o por qu de um problema, encontraremos a causa fundamental ou causa primria do problema. Os por qus devem ser utilizados enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam em um processo de convergncia, isto , enquanto as causas sejam de administrao simples ou que esteja dentro da competncia e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se evitar buscar solues fora da alada de responsabilidade do grupo.

f. Definir clara e detalhada do problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a descrio do problema, tenha uma idia clara do que se trata;

Anlise do problema = analisar como as causas se relacionam e identificar as causas fundamentais:

a. Diagrama de Ishikawa = Tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, esta ferramenta mostra as causas e as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama de Ishikawa composto por uma linha horizontal, com a indicao direita em um quadro, do problema apontado. So seis as categorias, conhecidas como 6Ms: Mquina, Mtodo, Mo-deObra, Materiais, Manuteno e Meio Ambiente. Devemos sempre nos lembrar de eliminarmos as causas fundamentais ou primrias, e no os seus efeitos (causa primria a origem, ou seja, o que pode ser o causador do problema).

b. Diagrama de Relaes = utilizado para analisar problemas com uma complexa inter-relao entre causas e efeitos. O diagrama pode simplificar a soluo de problemas

ao mostrar a relao entre os diversos fatores envolvidos, suas relaes causa-efeito. Como construdo?

Dever ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por qus; Poder ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos; Cada uma das idias dever ser colocada em um quadro e a partir da, verificar se existe relao com as demais idias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas; Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter um nmero E/S (Entrada/Sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com muitas entradas); D-se ento incio ao processo de anlise ao principal agente gerador de aes. O gerador de aes dever conter somente sadas e nenhuma entrada; Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados processadores de aes; os quadros com muitas entradas e poucas sadas so denominados de gargalos.

d. GERAR ALTERNATIVAS = identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, sero discutidas o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Relaes. Cada efeito dever possuir, ao menos, trs solues viveis do ponto de vista tcnico (ou possveis de serem executadas).

e. ELABORAR PLANO DE AO = aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais relevantes, momento de implement-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. What? When? Who? Where? Why? How? How Much?

Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm, programar as atividades para a implementao da melhoria; Planejar o desenvolvimento da ao proposta, estabelecendo prazos e aes, elaborando posteriormente um cronograma.

f. BENCHMARKING = Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking compara os processos e desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma:

Determinar os itens para benchmark = os itens devem ser as caractersticas chaves de processos e suas sadas, e suas sadas devem estar diretamente relacionadas s necessidades do Cliente;

Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark = organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de interesse; Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e necessidades de Clientes podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e peridicos tcnicos; Organizar e analisar os dados = a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes; Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e no-competidores.

g. AO = executar as aes propostas no Plano de Ao e medi-las; as medies promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medio impulsiona a organizao numa direo positiva. As medies so o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medies so realizadas atravs de INDICADORES:

Indicadores = formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e produtos/servios. So utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e servios e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores so:

1. Estratgicos (alta direo) = usados para avaliar os principais efeitos da estratgia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos; 2. Gerencial = usados para verificar a contribuio dos setores estratgia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contnua de seus processos de forma equilibrada; 3. Operacional = servem para avaliar se os processos individuais esto sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia. h. VERIFICAO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais:

Comparar os resultados:

Grfico de Pareto; Cartas de Controle; Histogramas. Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois da ao de bloqueio das causas fundamentais para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis; os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao; converta e compare tambm em termos monetrios.

Grfico seqencial = quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas

conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha. i. PADRONIZAO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE = prevenir que o problema no se repita:

Procedimento operacional = deve-se estabelecer um novo procedimento operacional, incorporando sempre um mecanismo prova de erros. Esclarea no procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por qu, para as atividades devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados devem sofrer alteraes antes de serem padronizados. Deve-se usar a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padro, se possvel, mecanismos prova de erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. Comunicao = Evite confuses. Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Educao e treinamento = Reunies, palestras, manuais de treinamento, treinamento no local de trabalho. Garanta que os novos padres ou alteraes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios. Sistema de verificao ao cumprimento do padro = Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres; estabelea um sistema de verificao peridica; delegue o gerenciamento por etapas; o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

j. Concluso = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro:

Anlise dos resultados = Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos; Reavaliao dos itens pendentes = planejar e atacar os problemas remanescentes usando o MASP-PDCA; Reflexo

Analise as etapas executadas: a. Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? b. A elaborao dos Diagramas foi superficial?

c. Houve a participao dos membros? As reunies eram produtivas? d. As reunies ocorreram sem problemas? e. O grupo ganhou conhecimentos? f. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas? Fontes bibliogrficas de pesquisa: a. Curso Nacional de Promotor de Polcia Comunitria Gesto pela Qualidade na Segurana Pblica; b. As Novas Ferramentas da Qualidade Prof. Clvis E. Hegedus (2003) Escola de Administrao Mau. c. As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade Prof. Clvis E. Hegedus (2003) Escola de Administrao Mau. d. As Ferramentas da Qualidade Revista Falando de Qualidade Editora Banas. (Por Sandro Cantidio, 19/01/2009). http://www.4shared.com/file/81744986/6de487e9/Processo_de_Soluo_de_Problemas_c om_o_uso_de_PDCA_-_wwwsandrocanwordpresscom.html CategoriasGesto da Qualidade Tags:5W2H, Benchmarking, Brainstorming, Ciclo PDCA, Diagrama de Pareto, Grficos de Controle, Ishikawa, Matriz GUT, Mtodo dos 5 por qus

Tubocap Implantao de Documentao de Processos

dezembro 19, 2008 sandrocan 7 comentrios FLUXOGRAMA DO PROCESSO (modelo grfico que auxilia no mapeamento e visualizao de um processo), cuja natureza do grfico foi o registro analtico do PRODUTO (analisa o percurso do produto) e no HOMEM (analisa o trabalho do homem); Para a realizao deste trabalho, foram observadas as seguintes recomendaes: o Determinao da atividade a ser estudada; o Definio do objeto a ser seguido; o Definir os pontos de incio e fim; o Cabealho com dados. o Simbologia.

 PROCESSO DE FABRICAO, determinando a seqncia de processo para obteno do produto, onde foram: o Indicadas as operaes do processo de fabricao; o Descritas de forma resumida cada uma das operaes; o Descritos os materiais utilizados; o Especificados os equipamentos, mquinas, dispositivos e ferramentais necessrios.

PLANO DE CONTROLE DO PROCESSO(documento que estabelece a informao necessria para realizao do controle de qualidade), onde as informaes foram: o Tcnica de avaliao (inspeo visual, por dispositivos, instrumentos, etc); o Tipo de inspeo (caracterstica especial, severidade, etc); o Freqncia de inspeo (tipo de amostragem, tamanho da amostra, etc);

o Plano de Correo / Reao.

FMEA DO PROCESSO (usado para analisar processos de fabricao, quando o processo de fabricao j foi definido), onde os objetivos eram o Identificar as deficincias nos processos para implantar controle (para reduzir ocorrncia de produtos defeituosos) o Identificar parmetros crticos e relevantes dos processos, auxiliando na elaborao de planos de controle; o Estabelecer prioridade para as aes de melhoria para orientar futuros desenvolvimentos;

 Ciclo PDCA: o O ciclo deve comear pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execuo.

o As etapas abordadas para a fase PLAN: i. Identificao dos problemas = nesta fase, os problemas que ocorrem durante o processo sero claramente definidos atravs do processo de Brainstorming, estimulando a criatividade da equipe e, principalmente, fazendo com que se sintam parte integrante das solues para a empresa. 1. Nesta fase, os problemas e as idias sero dadas pelos funcionrios que melhor conhecem o processo e nenhum problema ser criticado ou descartado, muito menos sero discutidas as solues ou achismos. 2. O Brainstorming ser Estruturado, ou seja, o grupo ser composto somente por participantes tcnicos que conhecem a fundo a etapa do processo e ser dada a oportunidade para falarem, um de cada vez, em ordem. Quando todos passarem a vez, o Brainstorming estar encerrado. A utilizao do Brainstorming estruturado evita idias ou descries de problemas que no existem, e evita que somente um dos participantes fale, inibindo os outros integrantes do grupo. ii. Priorizar = nesta fase, os problemas sero classificados e hierarquizados conforme seu grau de importncia. Esta priorizao ser dada atravs do uso da Matriz GUT, onde sero avaliados a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema listado no Brainstorming.

1. A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. 2. A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. 3. A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. 4. A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo. iii. Analisar = nesta fase, sero buscadas as causas fundamentais de cada problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou porqus) de cada problema. 1. Os porqus sero utilizados at que se chegue causa fundamental, ou causa primria do problema.

2. Atravs do uso do mtodo dos cinco porqus, teremos informaes para podermos montar o Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-

Peixe (Fishbone), classificando as causas dentro dos 6Ms (Mquina, Mtodo, Medio, Mo-de-Obra, Matria-Prima e Meio Ambiente).

3. O diagrama de causa e efeito usado para analisar as relaes de causa e efeito, comunicar relaes de causa e efeito e facilitar a resoluo de problemas do sintoma para a causa, at a soluo. 4. O Diagrama de Causa e Efeito analisa criteriosamente e expe as relaes entre um determinado efeito e suas causas potenciais. 5. Cabe aqui dizer que o Diagrama de Ishikawa ser utilizado da forma correta, ou seja, sero anotadas as causas de primeiro nvel, de segundo nvel, terceiro, etc. at a anotao de todas as causas das causas para cada efeito. Normalmente os Diagramas de Ishikawa param no primeiro nvel, e esta uma forma errada de utilizao desta Ferramenta Bsica da Qualidade.

6. Em seguida, ser utilizada uma Nova Ferramenta da Qualidade, chamada Diagrama de Relaes. O Diagrama de Relaes utilizado para analisar problemas com uma complexa inter-relao entre causas e efeitos, sendo construdo pela indicao da interrelao que existe entre os fatores causais. O Diagrama de Relaes a ser construdo o de Objetivos Mltiplos, pois reflete mais proximamente a realidade, onde raramente possvel isolar um nico fator sem obter uma viso distorcida dessa realidade.

7. Aps a construo do Diagrama de Relaes, deve-se verificar a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro possui um E/S (entrada/sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com muitas entradas). Os processadores de aes devem ser trabalhados de maneira a permitir sua otimizao. Um outro fator interessante a ser analisado por meio do Diagrama de Relaes a seqncia e como os diversos fatores se relacionam e contribuem para a ocorrncia do objetivo em questo, permitindo conhecer melhor o processo. iv. Gerar alternativas = nesta fase, sero discutidas o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa. Cada efeito dever possuir, ao menos, 3 solues viveis do ponto de vista tcnico (ou possveis de serem executadas).

1. Aps definirmos as possveis solues viveis para cada causa, usaremos o Diagrama de rvore para mostrar o relacionamento entre um tpico e os seus elementos componentes. As idias geradas no Brainstorming so convertidas num Diagrama de rvore para mostrar os elos lgicos e seqenciais, sendo utilizado para o planejamento e a soluo de problemas.

v. Refinar e Selecionar = nesta fase, as alternativas de solues sero analisadas e, por consenso, sero classificadas por sua viabilidade.

1. Para esta avaliao, utilizaremos a Matriz BASICO ou Matriz de Priorizao (priorizao das solues a serem tomadas).

vi. Elaborar um Plano de Ao = nesta fase, ser elaborado um Plano de Ao para bloquear as causas fundamentais ou causas primrias. Para elaborao deste Plano de Ao usaremos uma outra ferramenta, o 5W2H. What? When? Who? Where? Why? How? How Much?

1. Para cada uma das solues priorizadas, sero estabelecidas metas de melhoria a serem alcanadas atravs de Planos de Aes bem definidos, com estudo de investimentos e cronogramas. O estabelecimento das metas importante para constatar o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm programar as atividades para a implementao da melhoria. 2. Sero indicadas nesta fase as providncias a serem tomadas relativas s oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, reviso do processo, controles e medidas, responsabilidades, cronogramas, etapas de implantao e necessidades de recursos. 3. Esta etapa tem o objetivo de implantar a melhoria do processo de avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme o previsto.

vii. Fazer Benchmarking = nesta fase, ser estabelecido um processo de aprendizagem com um parceiro, seja Cliente, seja fornecedor, seja externamente ou internamente. O Benchmarking usado para comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da Qualidade. Compara os processos e desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer as prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem competitiva no mercado. o As etapas abordadas para a fase DO: viii. Treinar e implementar = nesta fase, sero realizados treinamentos com os envolvidos nos processos, a fim de capacit-los a bloquear as causas fundamentais ou primrias, fontes geradoras de defeitos. o As etapas abordadas para a fase CHECK: ix. Controlar = nesta fase, ser verificado (ou checado) se as causas fundamentais foram de fato bloqueadas, ou se os bloqueios determinados so eficientes e eficazes, no permitindo novas ocorrncias do problema. x. Bloqueio Efetivo? = nesta fase avalia-se a eficincia e eficcia das aes implementadas. Caso o bloqueio tenha sido realizado com sucesso, deve-se partir para a prxima etapa (Act). Caso no tenha surtido o efeito desejado, deve-se voltar etapa 3 do PDCA e avaliar novamente as causas primrias de cada problema. o As etapas abordadas para a fase ACT: xi. Padronizao = nesta fase, as aes realizadas com sucesso sero padronizadas, isto , sero transformadas em Instrues de Trabalho, Procedimentos, Especificaes, etc. xii. Reflexo e Concluso = nesta fase, todo o processo dever ser recapitulado, observando as melhorias realizadas e buscando novas melhorias, entrando um ciclo de melhoria contnua do processo. PROCESSO DE OPERAO DOS EQUIPAMENTOS, que determina a forma de acionar os equipamentos (ligar, desligar, colocar em operao, desligar, emergncia).

 PROCESSO DE LIMPEZA DOS EQUIPAMENTOS, que determina o equipamento e seu processo de limpeza, a responsabilidade pela limpeza, freqncia e material necessrio para a limpeza.

ESPECIFICAO TCNICA DO PRODUTO. Este documento contm todas as informaes a respeito do produto fabricado pela empresa, sendo um documento de sistema e, portanto, com cabealho conforme norma :ISO-9001:2000. Esto descritas as caractersticas mnimas para a fabricao do produto, sendo aprovado pelo Cliente e controlado pela Engenharia por meio de nmero de identificao e controle de revises.

ESPECIFICAO TCNICA DA ARTE DO PRODUTO. Este documento contm a imagem ilustrativa (fora de escala e sem definio ideal para conferncia de texto) do produto, assim como os pantones (escala de cores) necessrios e as tintas (e formulaes) para se obter estes pantones. Contm tambm a informao tcnica sobre o processo de litografia para a arte do produto acabado, como ajustes de mquina, etc, entre outras informaes que forem necessrias para auxiliar o impressor no ajuste da mquina ou ao colorista.

 ESTRUTURA DO PRODUTO PADRO. Todos os produtos catalogados esto especificados em documento de Engenharia chamado Especificao do Produto Padro ou EPP. Neste documento esto contidas informaes que atendem a todos os departamentos envolvidos diretamente com o produto e o processo de fabricao. o Comercial o Administrao de Materiais o Engenharia de Produto o Produo o Garantia da Qualidade

SOLICITAO DE DESENVOLVIMENTO DE ENGENHARIA. Documento de origem de desenvolvimento de novos produtos, alterao de produtos existentes e solicitaes de amostras. Este documento gerado no departamento comercial e percorre os departamentos envolvidos diretamente com o produto e o processo: o Engenharia, que verifica a viabilidade tcnica do processo; o Clicheria, que verifica a viabilidade das artes do produto;

o Qualidade, que verifica a inspeo a ser praticada; o Produo, que verifica a viabilidade e prazo de entrega.

ANLISE CRTICA DE CONTRATO. Documento criado para ser orientativo dos departamentos envolvidos quando um pedido colocado na empresa. Todos os setores envolvidos no processo recebem a Anlise Crtica de Contrato e verificam os recursos necessrios para a fabricao do produto.

RELATRIO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MATERIAIS. Os desenvolvimentos de novos materiais so registrados em formulrios adequados, informando o material em desenvolvimento, fornecedor, as avaliaes de produo e de qualidade e a aprovao dos setores envolvidos. Cada material a ser testado ou avaliado, conforme Procedimento de Sistema da Qualidade, recebe uma numerao de identificao (nmero de RA) e este nmero seqencial e o mesmo nmero usado no registro de desenvolvimento. Desta forma, todos os desenvolvimentos so controlados e registrados, possuindo histrico de desenvolvimento.

 DESENHOS TCNICOS DOS PRODUTOS. Os Desenhos Tcnicos dos Produtos foram revistos e atualizados, incorporados Estrutura Padro do Produto. Os desenhos foram atualizados mediante normas internacionais (Britnica, Americana e Alem) e nacionais (ABNT).

INSTRUES DE TRABALHO. Instrues dissertativas e ilustrativas para atender solicitao e exigncias de normas (ISO-9001:2000 e GMP). MANUAIS DE TREINAMENTO DOS EQUIPAMENTOS. Manuais detalhados de operao dos equipamentos, visando o treinamento dos operadores e a descrio completa e detalhada dos processos de operao.

 PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE. Foi criado em 2003 os primeiros procedimentos de Sistema de Gesto da Qualidade, a fim de padronizar o trabalho realizado de forma sistmica pela empresa. Estes procedimentos foram elaborados conforme ISO-9001:1994 e atenderam maioria dos Clientes em visitas de auditoria. Foram criados endereos para todos os setores da empresa e distribudos os manuais da qualidade com os procedimentos. Posteriormente, em 2006, estes procedimentos foram revistos e atualizados para a verso 2000 da norma. http://www.4shared.com/file/81745152/69880b60/Tubocap__Implantao_de_Document ao_de_Processos_-_wwwsandrocanwordpresscom.html CategoriasProfissional Tags:Brainstorming, Ciclo PDCA, Diagrama de rvore, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Relaes, Especificao Tcnica do Produto, Fluxograma, FMEA do Processo, Limpeza dos Equipamentos, Matriz de Priorizao, Matriz GUT, Operao dos Equipamentos, Plano de Ao 5W2H, Plano de Controle do Processo, Processo de Fabricao