Claves para Mejorar La Eficiencia en Un Centro de Contacto. Kenwin

II Conferencia de Actualizacin Tecnolgica en Contact Centers
Claves para mejorar la eficiencia en un Centro de Contactos
1996 2012 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) All Rights Reserved. Confidential and Proprietary Information of COPC Inc.
Temario
Eficiencia: Visin General Cmo pensar la eficiencia en un centro de contactos Estrategias para mejorar la eficiencia y los resultados del negocio Errores frecuentes en la gestin de eficiencia Informacin indispensable para poder gestionar Recomendaciones generales
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1996-2010 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Informacin Confidencial y Propietaria de COPC Inc. Kenwin S.A. COPC Implementation Partner Derechos de autor reservados Kenwin S.A. Uso y reproduccin prohibidos 1
Visin General
En cualquier empresa, la Rentabilidad es igual a Ingresos menos Costos
Por ende, cada centro de contacto debe tener una o ms mtricas de costos para que la gerencia cuente con la informacin fundamental del costo del contacto con el cliente Como por ejemplo:
Nota: Las mtricas de costos tienen como unidad de medida el signo monetario, ejemplo, $, , , etc.
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Visin General
Productividad o Eficiencia incluye unidade de entrada comparadas con unidades de salida
Unidades de Entrada
Unidades de Salida
Como resultado en estas mtricas se ve escrito implictamente el Por
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Costos afectados por decisiones estratgicas

Ejemplos de Estrategias de Gestin de Costos
ProveedoresExternos(Outsourcing)
Convertir costos fijos en variables Slo pagar lo que se usa Potenciar la inversin de terceros Acceder a un nivel superior de gestin Aprovechar la ltima tecnologa Evitar ajustes temporales de personal
Automatizacin
Atencin al cliente/autoatencin Reducir el tiempo de una transaccin Reducir el tiempo de formacin Reducir el costo por contacto
Decisiones Estratgicas
Evitar costos
Eliminar el motivo del contacto Procesos de reingeniera Mejorar la calidad del producto/servicio Mejorar FCR Detener las prcticas costosas de bajo valor
Offshoring
Localizar reas de costos laborales bajos Aprovechar incentivos gubernamentales Buscar reas con alto desempleo o baja competencia de personal
Los componentes significativos de costos se ven frecuentemente afectados por decisiones estratgicas, como ser: Sueldos afectados por la geografa y proveedores externos vs. internos Beneficios laborales afectados por la geografa y poltica de la empresa Costos de tecnologa afectados por la escala
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Visin General
COPC Mejores Prcticas Los Centros de Contacto deben calcular su Costo por Minuto de Manejo Los precios por minuto de manejo estn disponibles para comparar porque es como se redactan actualmente la mayora de los contratos de proveedores externos
COPC Inc. encuentra que no existe una nica forma de medir los costos para todos los centros de contacto Desde un punto de vista operativo, las mejores mtricas de costos incluyen:
Directos
Indirectos
Generales
>
Incluso si algunos componentes de costos son considerados incontrolables por los que administran los centros de contacto
> Sin embargo, desde la perspectiva de la mejora, la mayora de los centros de contacto prefieren focalizar en los aspectos de los costos que son controlables
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Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto
Eficiencia Activos/Tecnologa
Cun eficientes somos?
Eficiencia Personal de Soporte Eficiencia Mano de Obra
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Eficiencia Activos / Tecnologa

Planificacin detallada y gestin de todos los activos fsicos incluidos los centros, tecnologa, y telecom Realizar seguimiento de asientos pico (peak seat) y utilizacin de asientos las 24 horas x 7 das - COPC Inc. considera importante entender la utilizacin de asientos del centro las 24 horas x 7 das
Tecnologa/Equipos 10% Centro 7%
Red/Telecom 13% Mano de obra 70%
- Una ms efectiva utilizacin de asientos es un motivo por el que los clientes con centros internos podran considerar contratar proveedores externos Poder manejar otros procesos similares de la empresa puede ayudar a un centro interno, como los procesos de cuentas por cobrar
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Oportunidades en la gestin de IVRs

Pensar las aplicaciones desde la perspectiva del usuario final, utilizando lenguaje intuitivo y contemplando su utilidad. Anlisis de capacidad de la plataforma:
Tenemos bloqueos de comunicaciones? Poseemos capacidad disponible para procesar ms transacciones? Est subutilizado el sistema? Hay posibilidades de incorporar nuevas prestaciones? Existen oportunidades en integracin con otras herramientas?
Anlisis de performance: Mtricas recomendadas para medir el desempeo del IVR:
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Ejemplo de mtricas de desempeo de IVR

Tasa de Autoservicio (por ej., total de interacciones completadas utilizando la funcin de autoservicio dividido por el nmero total de transacciones ofrecidas que presentan la opcin de autoservicio) Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de personas que llaman que contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y abandonan) Tasa de Salida (por ej., porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC o salen por error out). Precisin en el Ruteo (Ej, % de transacciones que son ruteadas correctamente segn diseo del IVR)
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Identificar y establecer los motivos de contactos innecesarios e indeseados Gestionar las operaciones ms eficazmente
2 Enfoques
Reducir la cantidad de contactos
Utilizar las ganancias de eficiencia para reducir la fuerza laboral (headcount), o asumir ms trabajo sin aumentar el personal
Gestin de TMO/Utilizacin
Gestin de Ocupacin
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2 Enfoques
Gestin de Ocupacin
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Disminucin de cantidad de transacciones
Cmo lo podemos lograr?

Incrementando la solucin en lnea Identificando procesos que generan contactos innecesarios Intensificando el uso de WEB Resolviendo puntualmente reclamos Reduciendo el abandono en colas de espera Aumentando autogestin por IVR Analizando abandonos y utilizacin de IVRS
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2 Enfoques
Gestin de Ocupacin
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2 Enfoques
Gestin de Ocupacin
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Utilizacin Agente Centro de Alto Desempeo

Tiempo Improductivo
Tiempo Disponible
Descansos Tiempo Improductivo Formacin Coaching Reuniones Tiempo Perdido
ACW
Descansos, Coaching, Reuniones, Formacin, Tiempo Perdido
Utilizacin
Conversacin y Hold
Disponible
Tiempo de Manejo
Conversacin
Tiempo posterior a las llamadas
Conversacin y Hold
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TMO
Para captar el TMO correctamente (llamadas entrantes y email), un centro debe ser diligente y conseguir Agentes en los estados telefnicos correctos
El grfico precedente es un ejemplo del uso de los estados telefnicos
Apertura del Estado No Listo (Not Ready)
Nivel2 Almuerzo ACW
Indefinido
Descanso RONA Reunin Formacin Coaching Fallas Cierre del da
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Impacto del TMO en la Satisfaccin del Cliente

N= 132 TMO vs Sat. Top Box
Top Box %
No hay correlacin entre el TMO y Top Box
TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)
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Impacto del TMO en la Resolucin

N= 132 TMO vs Problema resuelto
Problema resuelto
No hay correlacin entre el TMO y la resolucin del problema
TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)
Hay Correlacin entre el TMO y los Ingresos, las Ventas??

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Gestin de TMO por Representante - Anlisis por componente

TMO consolidado mensual por Agente - Programa de llamadas entrantes
14
12
10
Minutos
RAC 1
RAC 2
RAC 3
RAC 4
RAC 5
RAC 6
RAC 7
RAC 8
RAC 9
RAC 10
RAC 11
RAC 12
RAC 13
RAC 14
RAC 15
RAC 16
RAC 17
RAC 18
RAC 19
RACs
ACD ACW HOLD
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Gestin de TMO
Para poder gestionar el TMO hay que poder gestionar cada uno de sus componentes Para poder gestionar sus componentes lo primero es asegurar que se disponga de informacin ntegra y confiable de cada uno de ellos Cul es mi procedimiento para poner al cliente en espera? Hold? Mute? Qu diferencia hay entre ambos? Cmo me impacta el procedimiento en el piso la integridad de mi mtrica de TMO? Qu debo hacer cuando no pude completar la transaccin durante la llamada? ACW? Usar el tiempo disponible hasta que me llegue la siguiente llamada? O es mejor poner al cliente en espera y completar la transaccin durante la llamada?
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RAC 20

2 Enfoques
Gestin de Ocupacin
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Definicin de mtricas
Ocupacin
TT + Hold + ACW TT + Hold + ACW + Avail Auxiliares No Operativos Auxiliares Operativos Avail Time ACW Time Hold Time Tiempo dedicado al UF Talking Time Tiempo con el UF Tiempo en Otras Tareas
Avail Time
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Hitos de gestin de servicio y costos

Pero antes debe Pero antes debe
Contar con datos INTEGROS Para poder medir los indicadores claves de gestin
Lograr objetivos de mtricas Claves: NS, tasa de aban, ocupacin
Alcanzar objetivos de servicio al menor costo posible
Cmo?
GESTIN EFECTIVA DEL PROCESO DE PPP Todos los hitos deben estar coherentemente alineados a las expectativas del Usuario Final, del Cliente y del Negocio.
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Pronsticos, Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal

Por qu es importante para nuestra empresa? Principal contribuyente al servicio de los centros de contacto y la gestin de costos Impulsa diferentes reas del centro de contacto Un muy pequeo cambio en cualquier componente de PPP tiene impacto significativo en el desempeo del centro y las utilidades: Velocidad de respuesta Costo por Transaccin Por qu es importante en un centro de contacto? Puede utilizarse para gestionar todo tipo de transaccin Telefnico entrante Email Fax/Correspondencia Trabajo fuera de lnea Saliente Escalamientos
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Ejemplo de un Cliente Nivel de Servicio Tpico

Nivel de Servicio por da (%)
100 90 80 70 60 50 40 30
Impacto en costos
Impacto en satisfaccin
20 10 0
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Precisin de Pronsticos vs. Lmites de Especificacin Superior e Inferior

PSIC Interno Precisin de Pronsticos vs. Lmites de Especificacin Superior e Inferior
Meta: Lmite Especif. Inferior Meta: Lmite Especif. Superior Precisin de Pronstico: Planificacin
150% 140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60%
05-oct
19-oct
04-abr
11-ene
10-ago
24-ago
25-ene
08-feb
02-nov
16-nov
30-nov
22-feb
07-mar
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21-mar
07-sep
21-sep
18-abr
01-jun
15-jun
29-jun
13-jul
27-jul
14-dic
28-dic
Ejemplo de Precisin de la Programacin (No es preciso)

Servicio Entrante - Fila de Atencin Viajes Muestra para un Da
Personal necesario en base a Real Programados
RACs en ETC
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Ejemplo de Precisin de la Programacin

1ra Semana Dom Lun Mar Mi Jue
0:00 0:30 1:00 1:30 2:00 2:30 3:00 3:30 4:00 4:30 5:00 5:30 6:00 6:30 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -17 -16 -12 -11 -3 -1 39 40 43 33 39 22 15 1 -15 -29 -22 -13 -17 -27 -7 -6 -33 -22 -20 -12 -14 -7 -1 3 1 3 8 9 11 7 -2 -6 15 6 5 -18 -18 -48 -39 -46 -50 -69 -42 -48 -29 -20 -6 15 -26 -16 -18 -13 -18 -12 -8 0 1 5 10 11 13 10 2 -4 -3 -10 -7 -28 -44 -70 -47 -63 -58 -64 -38 -41 -22 -13 20 40 -30 -14 -16 -12 -16 -13 -9 0 3 4 7 8 12 8 13 10 17 6 14 -13 -25 -50 -34 -37 -36 -44 -49 -55 -51 -24 -19 -1 -26 -15 -13 -2 -17 -12 -5 -1 -2 -1 3 5 6 3 7 3 31 24 34 9 15 -13 7 -3 -14 -18 -21 -21 -23 -6 9 26
Vie
-25 -12 -14 -6 -12 -5 -4 2 -3 0 2 4 5 1 4 1 35 21 36 14 13 -12 11 2 -1 -11 -8 -15 -13 9 24 33
2da Semana Sb Dom Lun Mar Mi Jue

-21 -11 -12 -10 -12 -11 -8 -2 -2 1 3 4 12 10 13 13 47 45 48 29 25 -2 3 -12 -28 -31 -12 -10 -20 -13 6 13 -3 0 -6 -3 -7 -7 -3 -1 -1 -2 3 4 5 6 8 10 48 49 51 42 47 32 22 10 -4 -16 -7 0 -4 -13 4 5 -32 -21 -19 -11 -13 -6 -1 3 2 4 10 11 12 8 -1 -5 15 6 3 -19 -20 -50 -41 -47 -48 -67 -41 -46 -27 -18 -8 12 -23 -14 -17 -12 -17 -10 -8 0 2 7 11 12 13 10 3 -4 -4 -11 -14 -34 -51 -76 -57 -74 -65 -71 -46 -49 -29 -19 12 32 -30 -14 -16 -12 -15 -12 -8 0 4 4 7 8 13 9 12 9 15 4 8 -19 -34 -58 -44 -46 -42 -50 -52 -58 -55 -29 -19 -2 -20 -8 -15 -4 -17 -12 -5 -1 -2 -1 2 4 5 2 4 0 26 19 27 1 5 -22 -3 -13 -20 -24 -20 -20 -23 -6 9 26
Vie
-20 -6 -16 -8 -13 -6 -4 2 -3 0 1 3 3 -1 -1 -4 28 14 24 1 -3 -27 0 -9 -7 -17 -9 -15 -14 8 26 35
3ra Semana Sb Dom Lun Mar Mi Jue

-24 -14 -13 -11 -12 -11 -8 -2 -1 3 2 3 10 8 8 8 39 37 40 22 18 -9 3 -12 -31 -33 -2 0 -7 -1 16 23 -12 -9 -9 -6 -9 -9 -5 -3 -1 -2 2 3 3 4 3 5 45 46 51 42 45 30 20 8 -6 -19 14 22 15 6 18 19 -29 -18 -20 -13 -14 -7 -2 2 2 4 8 9 10 6 -3 -7 14 4 -2 -25 -34 -63 -54 -60 -61 -80 -31 -36 -20 -11 0 21 -19 -9 -16 -11 -15 -8 -6 2 -1 4 8 9 10 7 2 -5 2 -5 -2 -22 -28 -54 -30 -46 -35 -41 13 10 20 30 59 79 -18 -1 -10 -5 -9 -6 -2 6 4 4 7 8 12 8 9 6 15 5 19 -8 -19 -44 -24 -26 -17 -25 -12 -18 -11 15 26 43 -7 4 -4 7 -7 -2 4 8 1 2 4 6 6 3 4 0 27 20 32 7 6 -21 2 -9 -10 -14 -6 -5 -9 7 17 34
Vie
-14 -1 -12 -4 -8 -2 0 6 -5 -2 -1 1 1 -3 -2 -5 30 16 25 3 -5 -29 4 -5 -2 -13 7 0 -7 15 26 34
4ta Semana Sb Dom Lun Mar Mi

-22 -12 -11 -10 -11 -11 -8 -2 -5 -1 -1 0 7 5 6 6 44 42 46 28 17 -10 -9 -24 -42 -44 2 5 -11 -4 11 18 -13 -9 -10 -7 -10 -10 -4 -2 -2 -3 1 2 2 3 4 6 48 49 53 44 47 32 22 9 -4 -16 20 27 18 9 29 30 -31 -20 -23 -15 -15 -9 -2 1 1 2 7 8 8 4 -1 -5 22 13 12 -10 -8 -37 -26 -32 -9 -28 33 28 31 39 44 65 -14 -4 -1 4 -1 5 8 15 1 5 4 5 5 1 -7 -14 -5 -12 -9 -29 -29 -53 -28 -44 -26 -31 16 13 20 30 60 80 -6 10 1 5 0 2 8 16 2 3 1 2 3 -1 0 -2 8 -3 13 -14 -7 -31 -14 -17 4 -4 15 9 16 42 49 65
Jue
0 11 1 12 -1 4 11 15 1 1 0 1 1 -3 -2 -6 21 14 25 0 24 -3 20 10 15 11 18 18 12 28 48 65
01-07 02-07 03-07 04-07 05-07 06-07 07-07 08-07 09-07 10-07 11-07 12-07 13-07 14-07 15-07 16-07 17-07 18-07 19-07 20-07 21-07 22-07 23-07 24-07 25-07 26-07
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Errores frecuentes en la gestin de eficiencia

La gerencia tiene informacin pero no entiende cmo usarla En consecuencia, con frecuencia la usa incorrectamente La gerencia adopta decisiones basada en opiniones, no hechos Muchos centros no gestionan el TMO porque piensan que afectar la calidad o alguna otra mtrica importante de desempeo Por el contrario, hemos sabido de centros que no focalizarn en la Calidad porque afectar su TMO Creen que. los Agentes con TMO largo tienen el mejor desempeo los Agentes con TMO corto tienen el ms alto desempeo no hay correlacin entre el TMO y el desempeo El mito: Para COPC Inc. pocas veces el TMO est correlacionado significativamente con otros resultados de desempeo. Esto significa que el TMO puede reducirse sin afectar la calidad, la satisfaccin del cliente, etc.
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Mtricas para gestionar eficiencia

COMO MEDIR EFICIENCIA?
TMO Componentes de Tiempos de Agentes Costo por Transaccin Ocupacin Utilizacin de Representantes Backoffices E-mails Llamadas Telefnicas
VENTAS
Costo por suscriptor Costo por producto Vendido Atencin Personalizada
Transacciones con clientes
Faxes
COBRANZAS
Costo por $ Cobrado Interacciones WEB Redes Sociales
OTROS
Costo por Cliente Retenido Chats
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Qu tener en cuenta a la hora de evaluar herramientas para desembarcar en Redes Sociales?

Definir capacidades: cantidad de transacciones y nmero de operadores afectados a esta operacin Estrategias de la participacin en las redes sociales: asegurarse de que las herramientas poseen las funcionalidades necesarias
Determinar las necesidades de Reportes y mtricas requeridas para gestionar
Estableces los procedimientos de atencin y las necesidades de integracin con otros sistemas de la compaa
Necesidades de servicios profesionales para llevar adelante el proyecto

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Resumen
Concepto de eficiencia Qu tan eficiente somos? Eficiencia de Activos, Tecnologa Eficiencia de Personal de Soporte Eficiencia de la Mano de Obra Algunas estrategias para la mejorar la eficiencia Reduccin de la cantidad de contactos Gestin de tiempo promedio por transaccin (TMO) Oportunidades en el proceso de Pronstico, Planificacin y Programacin del Personal (PPP) Errores frecuentes en la gestin Mtricas/Indicadores Recomendaciones a la hora de evaluar herramientas para Redes Sociales
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MUCHAS GRACIAS!
Fernando Doliani Kenwin COPC Implementation Partner E-mail: fdoliani@kenwin.net www.kenwin.net - www.copc.com

Claves para Mejorar La Eficiencia en Un Centro de Contacto. Kenwin

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II Conferencia de Actualizacin Tecnolgica en Contact Centers

Claves para mejorar la eficiencia en un Centro de Contactos

Como resultado en estas mtricas se ve escrito implictamente el Por

Costos afectados por decisiones estratgicas

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Cun eficientes somos?

Eficiencia Personal de Soporte Eficiencia Mano de Obra

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Cun eficientes somos?

Eficiencia Personal de Soporte Eficiencia Mano de Obra

Eficiencia Activos / Tecnologa

Red/Telecom 13% Mano de obra 70%

Oportunidades en la gestin de IVRs

Anlisis de performance: Mtricas recomendadas para medir el desempeo del IVR:

Ejemplo de mtricas de desempeo de IVR

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Cun eficientes somos?

Eficiencia Personal de Soporte Eficiencia Mano de Obra

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Cun eficientes somos?

Eficiencia Personal de Soporte Eficiencia Mano de Obra

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Reducir la cantidad de contactos

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Reducir la cantidad de contactos

Disminucin de cantidad de transacciones

Cmo lo podemos lograr?

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Reducir la cantidad de contactos

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Reducir la cantidad de contactos

Utilizacin Agente Centro de Alto Desempeo

Tiempo posterior a las llamadas

Descanso RONA Reunin Formacin Coaching Fallas Cierre del da

Impacto del TMO en la Satisfaccin del Cliente

No hay correlacin entre el TMO y Top Box

TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)

Impacto del TMO en la Resolucin

No hay correlacin entre el TMO y la resolucin del problema

TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)

Hay Correlacin entre el TMO y los Ingresos, las Ventas??

Gestin de TMO por Representante - Anlisis por componente

Cmo pensar la Eficiencia en un Centro de Contacto

Reducir la cantidad de contactos

Hitos de gestin de servicio y costos

Lograr objetivos de mtricas Claves: NS, tasa de aban, ocupacin

Alcanzar objetivos de servicio al menor costo posible

Pronsticos, Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal

Ejemplo de un Cliente Nivel de Servicio Tpico

Precisin de Pronsticos vs. Lmites de Especificacin Superior e Inferior

Ejemplo de Precisin de la Programacin (No es preciso)

Ejemplo de Precisin de la Programacin

2da Semana Sb Dom Lun Mar Mi Jue

3ra Semana Sb Dom Lun Mar Mi Jue

4ta Semana Sb Dom Lun Mar Mi

Errores frecuentes en la gestin de eficiencia

Mtricas para gestionar eficiencia

Transacciones con clientes

Qu tener en cuenta a la hora de evaluar herramientas para desembarcar en Redes Sociales?

Determinar las necesidades de Reportes y mtricas requeridas para gestionar

Necesidades de servicios profesionales para llevar adelante el proyecto

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