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Apuntes sobre el Mercado Cementero Peruano

Recin comienza lo bueno y an queda mucho por hacer


(Por: Ignacio Barros Cruchaga y Juan Jos Crdova Benavides)

1. Panorama general: El mercado cementero peruano est pasando por una etapa muy dinmica, en la cual nuevos jugadores estn entrando a competir. Para todos est claro que, en condiciones normales, los prximos aos deberan tener una muy marcada tendencia de crecimiento en los niveles de produccin y consumo actuales. Segn el INEI, el consumo interno de cemento ha crecido 17.3% entre enero y agosto de este ao. Asimismo, el promedio de crecimiento de los ltimos 10 aos flucta alrededor de 10%. En el ejemplo puntual del mercado inmobiliario, los nmeros estimados muestran hoy en da una demanda anual de 290,000 viviendas nuevas en el pas, cuando la oferta total de construccin anual bordea los 50,000 predios, existiendo an un dficit de ms de 2 millones de viviendas. Por el lado de la infraestructura, se tiene un dficit acumulado de inversin que supera los US$35.000 millones. En este escenario expansivo, las empresas cementeras estn trabajando por encima del 90% de sus capacidades instaladas. La produccin proyectada de cemento para el 2010 estar entre 7.5 y 8 Millones de TM (ver grfico adjunto). Y, por otro lado, los proyectos actuales de expansin de las cementeras locales estarn viendo resultados recin a partir del 2012.
PERU: PRODUCCION DE CEMENTO: 1985-2010
(Millones de TM)
8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009may10

Fuente: ASOCEM / Elaboracin: INFORMACCIN

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2. Nuevos jugadores entrando a competir: En esta coyuntura de fuerte crecimiento y de oferta limitada, estn apareciendo amenazas externas. Tras varios das de especulaciones, finalmente se confirm la compra de Cementos Portland (Cempor) por parte de la brasilea Votorantim, de la chilena Bo Bo y de la espaola World Cement Group. Esta empresa entrar a competir en la regin central del pas, la cual representa alrededor del 60% de la demanda nacional total, a partir del 2013. Su planta estar situada en Manchay, la inversin para montarla ser de US$150 millones, y producir alrededor de 750.000 TM anuales. En esta regin central del pas participan hoy en da Cementos Lima, Cemento Andino, y Caliza Cemento Inca. Por otro lado est Cemex, tercera cementera ms grande del mundo, que viene importando su propio cemento desde el 2007 para competir tambin en la zona central. Su marca Quisqueya la produce e importa desde una de sus plantas, ubicada en Repblica Dominicana. Cemex tiene, adems, un proyecto de operacin propia en Per (estar ubicada al sur de Lima, en Pucusana), el cual estar lista el 2013 y producir inicialmente 1 milln de TM; pero bien podra para el 2012 comenzar con una molienda de cemento, importando clnker de sus plantas del Pacfico. 3. Oportunidades que vemos en el mercado: Dado lo expresado en los dos prrafos anteriores, creemos que la competencia que se tendr en el Per en los prximos aos ser muy dura, y no vemos una industria local suficientemente bien blindada. Por un lado, el cemento es bsicamente un commodity y, como tal, no se tiene tpicamente una lealtad a la marca; la decisin de compra del distribuidor o constructor est estrechamente relacionada con el precio. Por otro lado, la experiencia nos muestra que los grandes players cementeros internacionales ponen el pie en sus pases target, montan una operacin propia, aplican precios bajos, e instalan unos esquemas logsticos sorprendentemente eficientes; adems de servicios colaterales, como el financiamiento (un caso muy interesante: el programa Patrimonio Hoy de Cemex). En un ejemplo muy puntual de estrategia de precios, vemos a Cemex entrando poco a poco con Quisqueya en algunos establecimientos con un precio de S/. 16.30 la bolsa de 42.5 Kgs. cuando el precio estndar de mercado de esa bolsa es de S/.17.40 (ver grfica de precios adjunta)
PERU: VOLUMENES DE PRODUCCION (TM) Y PRECIOS (US$/BOLSA) DE CEMENTO
800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 6,30 6,10 5,90 5,70 5,50 5,30 5,10 4,90 4,70 4,50

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN
2009 2009

JUL

AGO
2010 2010

SEP

OCT

NOV

DIC

2008 2008

Fuente: ASOCEM / Elaboracin: INFORMACCIN

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Con esto lo que queremos decir es que, en una guerra de precios, los cementeros locales tendrn las de perder. Los bolsillos de un player del tamao de Cemex haran muy difcil sobrevivir a la industria peruana si se enfrascan en una competencia puramente econmica, tal como sucedi en Colombia entre los aos 2004 y 2005 en donde el precio de la bolsa de cemento bajo de US$11 a US$3, y termin con la compra de Cementos Andino y sus dos plantas en Boyac y Barranquilla. La guerra se va a ganar estratgicamente, y en el punto de venta. Y ah viene entonces la necesidad de blindar la posicin competitiva del cementero local, ofreciendo a los distribuidores un portafolio completo de productos y servicios, y con la palanca competitiva que les podra dar una central de compras. 4. Central de compras: En qu consiste esta estrategia? En que un productor cementero local bloquee la entrada de un gran player cementero internacional que quiera entrar a competir con precio, armando una central de compras para abastecer a la red de puntos de venta de materiales de construccin. La idea es firmar contratos de exclusividad con los proveedores de los dems materiales bsicos de construccin (fierro, concreto, clavos, alambre, tuberas pvc, conductores elctricos, agregados, y ladrillos) y llegar a los puntos de venta con todo el paquete. A los puntos de venta, por ley, no se les puede exigir exclusividad, por la posicin dominante que existe en el mercado, pero s a los proveedores. Con esto, si el nuevo player internacional quiere entrar y competir con precio con el cementero local, le es mucho ms difcil la pelea, pues el local no est solo sino en combo. Al punto de venta ya no le es conveniente comprarle al nuevo cementero slo porque le cobre un sol menos la bolsa, pues perdera el paquete completo con el que llega el proveedor nacional a su punto de venta. Por otro lado, el nuevo competidor ya no se podra asociar a los dems proveedores de materiales de construccin, pues tienen contratos de exclusividad con el cementero local. Adicionalmente, la central de compras sirve para especializar, estandarizar y homogeneizar la actividad de abastecimiento, de manera que se logra con esto que los puntos de venta se dediquen slo a vender y no se estn preocupando en su reposicin de inventarios. Inclusive, se les puede unir a todos estos puntos de venta con una misma red tecnolgica, de manera que se pueda compartir informacin valiosa en tiempo real. Esto ayudara enormemente a los distribuidores a estandarizar sus operaciones, disear campaas comerciales especficas, no romper stocks, tener informacin oportuna y confiable para tomar decisiones en tiempo real, etc. 5. Algunos ejemplos de centrales de compra: Si bien Cementos Lima tiene a Progre-Sol como su propia red de ferreteras subdistribuidoras, slo tiene alrededor de 200 puntos de venta en su mercado natural, de un total de casi 5,200 puntos de venta slo en Lima (ms una zona de influencia con radio de 150 km.) Nos parece especialmente relevante mencionar que, segn fuentes de la misma empresa, Cemex ya tiene ms de 700 puntos de venta, casi todos ellos en Lima, y adems acaba de firmar un contrato con Sodimac. Algunos casos exitosos de centrales de compra en otros pases y que son dignos de mencin, son DISENSA en Ecuador y CONSTRURAMA en Mxico. El primero es una Noviembre2010 Pgina3

franquicia de ferreteras de HOLCIM, con ms de 500 puntos de venta en todo el pas. Y el segundo es la cadena de puntos de venta de materiales de construccin de Cemex, con ms de 2000 puntos de venta a lo largo de Mxico, osea 10 veces ms grande que la red de Progre-Sol. Otro caso muy interesante que vale la pena analizar es el de CHILEMAT, la cual es una central de compras pura y dura, que no naci patrocinada por ningn gran grupo cementero, sino como el esfuerzo de un grupo de miembros del gremio ferretero y que ha creciendo hasta tener ms de 100 puntos de venta a lo largo de Chile, y con interesantes planes de expansin. Por ltimo, est Distribuidora Norte Pacasmayo (DINO) de propiedad de Cementos Pacasmayo, la cual cuenta con ms de 120 puntos de venta en el norte y oriente del Per que comercializan todo el cemento en bolsas que produce dicha empresa y tiene dentro del portafolio de productos al fierro (de hecho, es el principal distribuidor de Sider Per), conductores elctricos, tuberas pvc, clavos, alambre, ladrillos, etc. Las compras por parte de sus asociados son a travs de un portal, el cual genera transacciones anuales por ms de US$ 200 millones. 6. Conclusiones: Nos parece que los cementeros locales deben abocarse al desarrollo de un modelo de negocio que busque satisfacer las necesidades de sus puntos de venta en cuanto al aumento del portafolio de productos a travs de una misma oferta, es decir, concentrar en un solo proveedor los materiales bsicos, con mejores condiciones, y con un mayor valor para su cliente, buscando siempre la atomizacin del mercado (multi-puntos de venta), y hacer de la distribucin (logstica) el blindaje ante la competencia. Las cementeras deben de conocer hoy por hoy la elasticidad de su marca, hasta cunto el punto de venta les es fiel, ya que no hay que olvidar que ste es un negocio, y siempre ambos lados de la mesa buscarn el mayor beneficio. Finalmente, el gran beneficiado en esta historia sera el cliente pues: - Tendra un punto de venta cercano a su obra (la atomizacin da cobertura en la mayora de los casos) - Lograra que su tienda de preferencia cuente con marcas reconocidas (la central buscara a los lderes de la industria para su comercializacin), y - Tendra precios ms competitivos

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