UNIDAD 6 JUST IN TIME 1.- ENFOQUE JAPONS DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.

Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos tradicionales de produccin. Taiichi Ohno como director de la planta desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de la postguerra llevaron a Taiichi a emplear la observacin, la imaginacin y el sentido comn. Esto derivo su pensamiento hacia como se produca y cules eran las rutas que seguan los productos durante el proceso. Una vez que estall la guerra de Corea, Ohno se preocup por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pens como hara para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba tambin lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en: 1.- El flujo de produccin 2.- La continuidad en la materia prima. 3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso. 2.- LA FILOSOFA DE LA MANUFACTURA JIT. Es una filosofa industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Justo a tiempo (Just in Time) o JIT trabaja nicamente con procesos continuos, no sirve para utilizarse en procesos por lotes o por rdenes de pedido. La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para

obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. 3.- ELEMENTOS DEL SISTEMA JUST IN TIME. Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JIT. Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JIT. 1. La filosofa JIT en s misma. La filosofa JIT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los empleados. Se define desperdicio como "todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin". Se deben emplear los recursos mnimos absolutos para hacer la fabricacin realmente eficiente.

Algunos ejemplos seran los siguientes: Un solo proveedor si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningn tipo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. 2. Calidad en la fuente. El JIT no se puede deslindar de la calidad en ningn momento y solo tendr xito si se fabrican artculos de calidad. En un ambiente JIT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de buscar calidad consiste en producir un articulo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan salvar.

En la produccin JIT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso: calidad donde est el operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor. 3. Carga fabril uniforme. La filosofa JIT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factor rapidez. El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo, que se refiere al ritmo de Produccin, y la otra es la "carga nivelada, que se refiere a la frecuencia de produccin". a. El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una mquina cumpla su trabajo, mientras que en el JIT es una medida del ndice de la demanda, que muchas veces se mide por el ndice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda. "El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita". El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo ltima operacin. El ndice de la demanda en lo ltima operacin ser, en la mayora de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se lograr mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso. b. Carga nivelada: Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelacin de la carga tiene que ver con la produccin de artculos a la frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el cliente los pida. Si por algn motivo, el artculo se vende todos los das debe fabricarse todos los das . la meta es producir lotes cada vez ms pequeos, por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de alistamiento o prdida de capacidad en los equipos. 4. Las operaciones coincidentes. Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional de organizar una instalacin fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnologa. Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, tambin segn filosofa JIT, la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operacin o por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JIT; entre los cuales destacan: 1. Un operario, mltiples mquinas: en una celda de trabajo JIT un operario maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una operacin a otra en secuencia de una cada vez. 2. El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operacin a la siguiente, necesariamente l tiene que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva ms despierta. 3. Ordenamiento de lnea en U (Ordenamiento flexible): La filosofa JIT aplica el principio del ordenamiento flexible o en U. aqu los operarios se sitan fsicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se

encuentra disponible en un rea central delimitada, as el nmero de operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la produccin equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma lnea para que hagan trabajo, porque todo est disponible en un rea central. La idea es que cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el mximo de trabajo posible. 5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. Un requisito bsico de la produccin JIT es agilizar considerablemente el alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems elementos de JIT. A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de ndole no tcnica con el fin de occidentalizar el mtodo y formalizarlo como un proceso especfico: Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. Las reglas bsicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de pagos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean en forma de preguntas. La primera es Qu s esta haciendo? la segunda es Por qu se est haciendo? la tercera es Quin lo est haciendo? la administracin debe estar de acuerdo con estas reglas bsicas respaldndola incluso con su firma. Algunas son fciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reduccin de costos probablemente no podrn concertar algunas de estas reglas. 6. Sistema de control conocido como sistema Kanban. Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operacin anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operacin aunque esta no est lista para recibirlo. Toyota le puso a esta tcnica el nombre de Kanban y durante mucho tiempo Kanban fue sinnimo de JIT. Kanban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas". Es importante comprender que un ambiente fabril JIT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JIT perfecto en el cual fluye un artculo cada vez, cada operacin seguira halando a la operacin anterior, hacindola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no haba necesidad de seales. La seal Kanban es una concesin que se utilizar solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un artculo cada vez. Cuando se necesita un sistema de seales Kanban hay barras claves para hacer que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma rpida y frecuente. 7. Compras JIT Los costos no son el nico aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele depender mas de los tiempos de produccin de los proveedores que la empresa misma. Una compaa no puede llegar a ser fabricante de categora mundial mientras no haya formado

una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JIT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios. Existen tres categoras de desperdicios en los cuales deber ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la produccin JAT: 1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programacin, repeticin de piezas defectuosas. 2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor. 3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma. Para el sistema de compras JIT la inspeccin de llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A partir de maana no habr ms inspecciones, lograr que la inspeccin resulten innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la inspeccin. Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relacin que buscamos debe ser duradera y mutuamente benfica con proveedores mejores pero en menor nmero. Esta relacin lleva consigo 4 elementos: a. Largo plazo b. Mutuo beneficio c. Menos proveedores d. Mejores proveedores. Esta idea nos trae nuevo a la eliminacin del desperdicio. Para eliminarlo la empresa deber invertir mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza mutua con los proveedores. Solamente es posible si la compaa tiene uno o dos proveedores de cada artculo. Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. De mutuo beneficio, porque es la nica manera de que sean duraderas. Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad. 4.- ELIMINACIN DEL DESPERDICIO En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1.- Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? 2.- Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos: Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hecho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor. Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros. Desperdicio Sobreproduccin Forma de eliminarlos - Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario - Sincronizar flujos - Balancear cargas de trabajo - Trabajador flexible - Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte - Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar - Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio - Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos - Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar - Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos - Hacer los procesos a prueba de tontos

Espera

Transporte

Proceso Inventarios Movimiento Productos defectuosos

5.- MEJORA CONTINUA La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcin. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicacin total de los empleados: para lograr la mejora continua, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites.

6. LOS TRABAJADORES En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de aprender a pensar en JIT . Al implantar la metodologa JIT, uno de los aspectos ms importantes en relacin a los trabajadores es nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. 7. CALIDAD TOTAL El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, puede definirse como el conjunto de esfuerzos, mtodos y tecnologas que una compaa o institucin aplica en todas sus reas para que sus productos o servicios (o ambos) satisfagan plenamente las necesidades del cliente, incluyendo costo y precio. Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de no calidad y est basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfaccin al cliente. Liderazgo. Informacin y anlisis. Aseguramiento de calidad. Recursos humanos. Planificacin estrategia. Efectos en el entorno. Resultados.

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles el derecho de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT. 8. PROVEEDORES Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son: Ubicarse cerca del cliente. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. 9. DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO. Las distribuciones JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento Puede ser de dos tipos: 1. Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje. 2. Una distribucin por proceso o taller de trabajo. En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.

Con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparacin. Cuando los volmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de maquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribucin por productos, a fin de reducir de forma radical algunas operaciones de preparacin. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una lnea de productos similares entre s, se puede aplicar la tecnologa de grupo para disear pequeas lneas de produccin que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos en comn. 9.1 Reduccin de distancias. La reduccin de distancias es uno de los puntos ms importantes en la filosofa Justo a tiempo. As como es una de las caractersticas mas importantes de las clulas de trabajo, centros de trabajo y de las fabricas. Las empresas utilizan clulas de trabajo, a menudo diseadas en forma de U, que contienen varias maquinas que realizan diferentes operaciones. Estas clulas se basan muchas veces en cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de tecnologa de grupos nos ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, de forma que los podamos agrupar en familias. Las clulas producen un artculo cada vez, y lo ideal es que produzcan estos artculos en respuesta a un pedido de un cliente. Las clulas de trabajo en forma de U representan al menos 5 ventajas: Reduccin de tiempo de desplazamiento de los trabajadores. Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso. Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U. Disminuyen tiempos de preparacin de las maquinas. Mejora la comunicacin y ayuda mutua entre los trabajadores.

9.2 Mayor flexibilidad. La flexibilidad es una de las caractersticas que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El trmino flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la direccin de otro", en trminos empresariales significara: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas fcilmente a cambios de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a nuevos diseos. El

mismo concepto de distribuciones flexibles es vlido para las oficinas. No slo es mvil la mayor parte del mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se pueden mover las paredes de los locales, las conexiones de los PC y las comunicaciones. 10. INVENTARIO Una de las ventajas que ofrece el Sistema Justo a Tiempo, es la reduccin de inventarios, tiempo y costo de produccin, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios. Los principios de la administracin de inventarios JIT, estn encaminados a lograr lo siguiente: Reducir los tamaos de lote e incrementar la frecuencia de las rdenes. Reducir el inventario de seguridad. Reducir los costos de adquisicin. Mejorar el manejo de materiales. Buscar cero inventarios. Buscar proveedores confiables. 10.1 Reduccin de la Variabilidad La variabilidad es toda la desviacin de un proceso ptimo que entrega un producto perfecto, todas las veces. Si hay menos variabilidad en un sistema, habr menos desperdicios. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administracin. La variabilidad se presenta porque: Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida. Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos. El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los diseos o las especificaciones. Se desconocen las demandas del cliente. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La filosofa de mejora continua de Justo a Tiempo permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los materiales correctos Justo a Tiempo para su uso. Los administradores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y externos, con el propsito de lograr que los materiales se muevan Justo a Tiempo.

10.2 Reduccin del Inventario Lo primero que tienen que hacer los administradores, para implementar el Sistema Justo a Tiempo, es la reduccin del inventario; esto implica reducir la Variabilidad, para ir solucionando los problemas que se han generado por la administracin del inventario. Los inventarios se reducen, entre otras acciones, si se producen, adquieren y entregan productos en lotes pequeos; si el programa de produccin se equilibra de manera adecuada; si se mejoran los procedimientos de control de calidad, si el equipo para produccin, manejo de materiales y transporte recibe el mantenimiento correcto; y si los productos se atraen cuando se requiere y esto se hace en las cantidades necesarias. La reduccin del Inventario, se logra realizando lo siguiente: Contar con alta calidad. Entrega a tiempo. Equipo siempre en buenas condiciones. Lotes de produccin pequeos. Buenos tiempos de preparacin. 10.3 Reduccin del Tamao del Lote Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento de materiales, reside en la posibilidad de manejar lotes pequeos. El tamao ptimo de los lotes es un producto. La reduccin del tamao del lote significa eliminar el desperdicio que se genera por la inversin en el inventario. La organizacin produce muy eficientemente a travs de lotes pequeos. La reduccin del tamao de los lotes se vuelve de gran ayuda para reducir el nivel del inventario y su costo. Una orden de tamao ms pequeo aumenta la cantidad de rdenes y el costo total de ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de mantener.

10.4 Reduccin del Costo de Preparacin Tanto el inventario, como su costo de mantener, bajan cuando disminuyen el punto de reorden y el nivel mximo de inventario. Como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparacin, que se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores tienden a comprar o producir pedidos grandes. Cuando el pedido es grande, cada unidad adquirida o pedida slo absorbe una pequea parte del costo de preparacin. En consecuencia, la manera de disminuir el tamao de los lotes y reducir el inventario promedio, es bajando el costo de preparacin, que a su vez disminuye la cantidad ptima a ordenar. El costo de preparacin est estrechamente relacionado con el tiempo de preparacin. Los lotes pequeos reducen significativamente el costo de preparacin. Los lotes de tamao ms pequeos deben ir acompaados por tiempos de preparacin ms cortos. Conforme bajan los costos de preparacin, bajan los costos del inventario. Es necesario reducir los tiempos de preparacin sustancialmente para bajar los costos de operacin de la organizacin. Los tiempos de preparacin reducidos son un componente importante del Justo a Tiempo.

11. MTODO DE JALAR DE FLUJO DE MATERIALES (KANBAN) El Kanban (del japons: kanban, kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as acta como un orden de pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks

12. JIT SECTOR SERVICIOS. El sistema Justo a tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios, porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad. La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, porque sus rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy reducido. La aplicacin de la filosofa de Justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el servicio que este prestando. Con la aplicacin de la filosofa Justo a tiempo en las actividades de las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos: Sincronizacin y equilibrio. Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios. Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin. Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA

Ingeniera Industrial

ADMINISTRACION DE OPERACIONES II
UNIDAD 6 JUST IN TIME

Alma Yadira Martino Casillas 08130958 Erick Osvaldo Alemn Hurtado 08130919 Coral Arratia Salazar 08130956 Armando Borrego Caldern

Ing Armando Arratia Salas

Lunes 28 de noviembre de 2011