Lobos o

MEJORAMIENTO DEL REA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE ALIMENTOS CASINO EXPRESS LTDA.
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE NGENIERO CIVIL INDUSTRAIL
OCTAVIO LOBOS MARTN
PROFRESOR GUA: HERNN CRDENASHERMOSILLA MIEMBROS DE LA COMISIN: MARIO MORALES PARRAGUE RICARDO SAN MARTN ZURITA
SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007
1. Introduccin
1.1. La Industria
La Industria de la Alimentacin Colectiva se denomina como aquella que se elabora para un nmero determinado de comensales superior a los que comprenden un grupo familiar. En Espaa se la denomina tambin "Restauracin Colectiva".
Cada vez son ms las personas que comen fuera de casa, por lo que el suministro de alimentos y la higiene de estos centros es de gran importancia; adems es imprescindible asegurar la calidad y variedad de los mens. El grado de profesionalidad del personal que atiende este tipo de servicios va en aumento, con esto se garantiza un mayor cumplimiento de las normas bsicas. Claramente esto genera una oportunidad para mejorar y crecer en este contexto.
Las industrias de alimentacin comercial a nivel mundial, se dedican a la elaboracin de comidas en cantidades importantes con el objetivo de comercializar su produccin. Ofrecen una buena relacin calidad-precio y garantizan un sistema de seguimiento para asegurar la calidad de la alimentacin. Los usuarios de este tipo de industria son las escuelas, hospitales-clnicas, empresas, compaas areas, etc. Sus inicios fueron las pequeas cocinas, que poco a poco han ido creciendo, existiendo hoy una gran variedad, desde las cocinas que elaboran la comida y la sirven en el lugar de consumo, hasta cocinas centrales para un mayor y heterogneo grupo de comensales
La comida que se elabora en estos centros tiene que seguir la cadena alimenticia adecuada para cada plato: es un proceso riguroso que va desde la elaboracin, conservacin, transporte y adecuacin de temperatura para ser consumido. El control de calidad comienza con la supervisin del suministro de alimentos, el control de platos preparados, la confeccin de mens, control de las caractersticas sensoriales, su calidad higinico-sanitaria, los procedimientos empleados en el tiempo de espera, grado de aceptabilidad, control de la distribucin, el transporte de materias primas y alimentos cocinados.
Existen dos tipos de cadena alimenticia, en caliente y en fro. En la primera la temperatura de conservacin no puede ser inferior a 67 C y su consumo no puede retrasarse ms de 12 horas contadas desde su elaboracin. Mientras que en la otra la temperatura mxima en refrigeracin es de 5 C, conservndose durante cuatro das; y en congelacin a - 18 C y conservndose varios meses.
De acuerdo a informacin de la industria en la Regin Metropolitana1, las ventas experimentaron un aumento del 6% en los primeros meses del ao 2000, decayendo actualmente a una tasa de crecimiento del 2% anual. Actualmente el mercado de casinos supera los $130 mil millones de pesos anualmente, con alrededor de 625.000 raciones diarias.
Los principales actores de este mercado son Central de Restaurantes y Sodexho Pass con ms del 60% del mercado. Con una participacin que no sobrepasa el 8% se encuentra la empresa Casino Express, llegando a facturar $10.800 millones el ao 2005 y cumpliendo metas de crecimiento de alrededor del 20% anual.
Participacin de Mercado
Casino Otros Express 12% 8%
Central 41%
Sodexho 39%
Figura N1: Grafico de la Participacin de Mercado de la Industria de los Casinos Alimenticios
1.2. La empresa
En el ao 1996 Casino Express Ltda. da comienzo a sus operaciones dentro de la Regin Metropolitana, ofreciendo un servicio de alimentacin tradicional con altos estndares de calidad a un precio muy conveniente para sus clientes. En efecto, considerando la excelencia en el servicio, una estructura organizacional liviana y eficiente, Casino Express Ltda. logra un crecimiento sostenido en el tiempo que le ha permitido abarcar una proporcin de mercado cada vez ms preponderante y distinguirse como una Empresa preocupada por los detalles.
En el ao 1997 la Direccin de la Compaa toma la decisin de crear la Divisin de Servicios Transportados, llamada tambin Cook Chill, que utiliza las ltimas innovaciones tecnolgicas en el rea gastronmica y que permite a las empresas
1
Informacin entregada por el rea comercial de la empresa Casino Express. 3
optar por una serie de beneficios adicionales, como son el uso de espacios reducidos para fines de alimentacin, eliminacin de gases txicos en la entrada y salida de proveedores, eliminacin de residuos, reduccin de inversiones asociados al equipamiento de lugares destinados al desarrollo de un casino, etc.
En la actualidad Casino Express Ltda. se encuentra situada dentro de las empresas de alimentacin ms importantes y destacadas de Chile. Es pionera en lo que dice relacin con la incorporacin de valor agregado a sus servicios.
Cuenta con una Planta Elaboradora de Alimentos denominada Cocina Maestra nica en Amrica Latina que produce aproximadamente 10.000 servicios de alimentacin diario.
Adicionalmente, Casino Express Ltda. desarrolla el rubro de banqueteara a travs de su Empresa Lo guila, en la cual participan los cheffs ms afamados del pas, miembros del clebre y reconocido grupo Les Toques Blanche, los cuales ejecutan sus labores apoyados por un destacado grupo de trabajo compuesto por diseadores, productores de eventos y personal altamente calificado
Servicios Ofrecidos:
Servicio Transportado: Este servicio es aquel donde cada preparacin es realizada en la planta de produccin, llamada Cocina Maestra, a travs de sofisticados procesos de coccin combinada y de un estricto control de temperaturas dan origen a los ms exquisitos platos. Este servicio es dirigido principalmente a empresas que no quieren realizar grandes inversiones en espacios destinados a casinos de alimentacin colectiva o equipamiento de cocina, tiene como ventajas evitar olores y residuos.
Servicio de Alimentacin Tradicional: Este es el tipo de servicio que se ofrece ms usualmente en nuestro pas. Corresponde a aquel en el cual se cocina en las dependencias del cliente aplicando altos estndares de calidad y servicio.
Organizacin:
En el Anexo A se presenta la estructura de la organizacin, utilizando para tal efecto un organigrama formalizado el que permite mostrar las relaciones de dependencia y autoridad del personal de Casino Express Ltda. Divisin Servicio de Alimentacin Transportado.
4
El Socio Director lidera la gestin dentro de la compaa, siendo responsable de delegar a las respectivas gerencias o jefaturas de rea los diferentes aspectos operacionales y administrativos asegurando de este modo que el funcionamiento de la compaa sea eficiente.
Cada trabajador de Casino Express Ltda. es responsable por la calidad y eficacia de su trabajo y por las actividades que tengan relacin con ella.
La Gerencia de Recursos Humanos, en su departamento de seleccin, reclutamiento y seleccin posee las descripciones de cargo correspondientes a los todos los funcionarios de la empresa, las cuales son revisadas constantemente para su adecuacin.
Cada Jefe de rea es responsable de asegurar que todos sus dependientes estn en total conocimiento de los procesos en los que participen, logrando con esto un funcionamiento ptimo en la produccin de la empresa.
2. Definicin del Proyecto
El proyecto se centrar bsicamente en proponer mejoras al proceso de Cocina Maestra que se lleva a cabo actualmente en la empresa de alimentacin Casino Express Ltda.
Para ello ser necesario evaluar los errores que se cometen actualmente en dicho proceso, tomando las medidas de tiempo que generen un ahorro real2 y beneficioso para la empresa, a la hora de realizar el rediseo.
Se simularn varias alternativas de mejoramiento de Cocina Maestra para posteriormente ver cual es la ms conveniente y desarrollarla. Adems, ser tambin necesario estimar los costos y los beneficios que conllevan estas propuestas de mejora para el proceso de Cocina Maestra.
2.1. Motivacin
El Socio Director de la empresa ha pedido al Gerente del rea Transportados mejorar los procesos que se llevan a cabo en dicha rea, dndole un mayor nfasis en donde se encuentren los principales problemas que generen costos para la empresa. Esto con el fin de lograr una mayor eficiencia en sus procesos y por consiguiente obtener mayores utilidades.
Adems, cabe sealar que Casino Express Ltda. cuenta con la Cocina Maestra ms grande y moderna de Sudamrica, lo que es una ventaja considerable respecto de su competencia directa, ya que puede realizar una produccin de mayor calidad. Esta cocina surge producto de una poltica de mejora continua, dgase desde el punto de vista de sus procesos3 y la tecnologa con la que cuenta su planta. Si bien la empresa no cuenta con un presupuesto4 ilimitado para la realizacin de este proyecto, ha solicitado que se incorpore tecnologa de punta en pos de la mejora de sus procesos, su productividad y eficiencia.
2 3
Ahorro en costo Horas Hombre Certificados ISO 9001:2000 4 Aproximadamente 7 millones de pesos 6
2.2. Justificacin
Durante los ltimos 2 aos la industria de casinos en la Regin Metropolitana ha crecido alrededor de un 2% anual, mientras que Casino Express Ltda. siendo un pequeo competidor lo ha hecho cercano al 20%, llegando a ocupar el tercer lugar de la industria en ventas, con un 8%, por detrs de los dos consolidados que son Central de Restaurantes y Sodexho Pass5. Esto va de la mano con el crecimiento poblacional del Gran Santiago y sus alrededores, tendencia que se espera se mantenga por un periodo prolongado de tiempo.
Producto de este crecimiento, tanto de la industria como de la empresa, es que se busca una solucin tecnolgica que ayude a sus problemas de eficiencia y productividad. Hoy en da Casino Express Ltda. pierde clientes por problemas de manejo humano en la calidad de sus productos y servicios. A su vez debe dar oportunidad al crecimiento sostenido de la produccin, mejorando los tiempos de respuesta, reduciendo aquellos factores que no sean un aporte y entorpezcan el desarrollo de esta. Se busca producir ms rpido y de forma estndar para aumentar la homogeneidad del producto y por ende la calidad de estos mismos.
En consecuencia, la bsqueda en la mejor eficiencia de los procesos, la reduccin de costos producto de muchas horas extra y la incorporacin de tecnologa, tienen una meta en comn que es la preparacin para generar una mayor produccin y de la mejor manera posible.
2.3. Objetivos
2.3.1. General
El objetivo general de este proyecto, es redisear los procesos pertenecientes a Cocina Maestra, de manera de disminuir los tiempos destinados a produccin, adems de aumentar la calidad del producto final.
2.3.2. Especficos
5
Implementar una lnea de produccin que elimine los aspectos que estn entorpeciendo el funcionamiento actual Reducir el tiempo de trabajo personal, optimizando los recursos humanos
Participacin del 41% y 39% respectivamente. 7
Mejorar la calidad del producto entregado al cliente, estandarizando su produccin Optimizar el Manejo de Inventarios (Insumos y Materias Primas) Crear un control y seguimiento en lnea de los procesos
2.4. Alcances
Este proyecto estar enfocado solamente en redisear el proceso de Cocina Maestra de la empresa. Por otro lado, el rediseo que se efectuar estar alineado con la incorporacin de tecnologa de punta en la empresa, lo que permitir unos procesos ms eficientes que los actuales.
Cabe mencionar que el rediseo que est considerado abarca los procesos necesarios para la produccin en lnea del proceso Cocina Maestra, desde la entrega de productos desde bodega, hasta la entrega de platos listos a los camiones.
2.5. Metodologa
La eleccin nace del estudio de varias metodologas como son los Patrones de Oscar Barros, la Consultora Gensol S.A., Improven Consultores, entre otras.
Todas estas metodologas son de rediseo de procesos. Los Patrones de Oscar Barros se descartaron, ya que, no se adaptaban bien al caso. Por otro lado las metodologas empleadas por las Consultoras antes citadas sirvieron de apoyo a la generacin de la metodologa utilizada en este proyecto.
La metodologa empleada cuenta con varias etapas las que se mencionan y describen a continuacin:
- Levantamiento de Procesos - Validacin - Medicin - Rediseo - Modelacin a escala menor (computador o con prototipo) - Estudio de factibilidad - Implementacin (no es parte de esta tesis)
En la etapa del levantamiento se revisarn todos los procedimientos de Cocina Maestra. Posteriormente sern validados en terreno con el fin de comprobar que lo que se esta haciendo en el trabajo es lo mismo que dicen los documentos. Una vez concluidas las etapas anteriores, se procede a medir las variables relevantes para el trabajo. Simultneamente con las mediciones y los datos obtenidos, se proceder a modelar el funcionamiento actual y se realizar los rediseos a los procesos. Estos sern simulados y modelados con un software especfico (Extend). Para concluir, se realizar un estudio econmico para evaluar la factibilidad de implementar la tecnologa propuesta. Finalmente la implementacin de estos rediseos y tecnologas no sern parte de esta tesis, producto que conlleva un tiempo de estudio asociado por parte de la gerencia general de la empresa, que evaluar si es factible o no.
2.6. Resultados Esperados
Como resultado de este proyecto se contar con una propuesta de rediseo del proceso de Cocina Maestra de la empresa Casino Express Ltda. que incorpora las mejoras de los procesos en los que se detecten los mayores problemas. Esto permitir proporcionar un producto estndar de excelencia a los clientes, una eficiencia en la produccin a travs de la reduccin de tiempos y costos, con lo que se logra defender la posicin alcanzada por la empresa en la industria y optar a un porcentaje mayor de participacin de mercado.
Finalmente, como resultado de este trabajo, se tendr un proyecto completamente aplicable en la institucin, ya que para su anlisis y propuesta se considerar la realidad de la empresa.
3. Levantamiento Situacin Actual
3.1. Sistema Actual
A continuacin se detalla la forma en que se realizan los procesos de produccin de la empresa, para lo cual se utilizar la herramienta de modelamiento de procesos IDEF06.
3.2. Proceso Cocina Maestra o Cocina Caliente
Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION
READER
DATE
CONTEXT:
TOP
Used At:
Polticas Internas Normativas legales Controles Fsicos
Informacin de Otros Procesos Insumos Materias primas

0 A0
Produccin por Casino Cocina Caliente Informacion a otros Procesos
Otros Recursos
Node: A-0
Title:
Cocina Caliente
Number: Page: 1
Ver Anexo B: Mtodo Modelamiento IDEF0 10
3.2.1. Descripcin del Proceso
Este proceso tiene como objetivo principal la produccin de los servicios transportados de la empresa. Este proceso se inicia por la necesidad de generar la produccin destinada a los clientes.
3.2.2. Entradas
Los flujos fsicos o de informacin necesarios para dar inicio al proceso de Cocina Maestra son: Informacin de Otros Procesos: corresponde a la informacin proveniente de otros procesos7 que es necesaria para generar la produccin y las actividades de este proceso. Como son las recetas. Insumos: corresponden a los insumos fsicos que apoyan la produccin de los productos y el correcto actuar de las actividades. Dentro de esta categora estn los bols plsticos, las bandejas, etc. Materias Primas: corresponden a las materias destinadas a crear los productos, dgase los comestibles y bebestibles que componen las distintas recetas a producir diariamente.
3.2.3. Salidas
Los flujos fsicos o de informacin generados por el proceso de Cocina Maestra son: Produccin por Casino: corresponde a la produccin entregada diariamente a cada uno de los casinos8. Estos pueden ser Almuerzos o cenas. En ocasiones existe problemas de entregas producto de mal rotulado, atrasos o mal manejo humano. Informacin a Otros Procesos: corresponde a la informacin enviada hacia otros procesos9, necesaria para generar mejoras y cambios en los procesos de Cocina Maestra. Como son los cambios en las recetas o problemas de temporalidad de ingredientes.
7 8
Procesos de Planificacin y Computacin. Los casinos son los clientes con los que trabaja Casino Express Ltda. 9 Procesos de Planificacin y Computacin. 11
3.2.4. Controles
Normativas Legales: corresponde a los principios, reglas y procedimientos legales a los cuales se encuentra sometida la empresa, tales como el correcto uso leyes y decretos que afectan a las Empresas Alimenticias, el nivel bacteriolgico de las Materias Primas, Productos y los espacios de trabajo, etc.. Polticas Internas: corresponde a las polticas que asume la empresa en su funcionamiento da a da para poder entregar una excelente calidad y tener un funcionamiento eficiente10. Controles Fsicos: Corresponde a los controles sanitarios peridicos11, controles visuales de los productos en proceso, aseo general de la reas, etc.
3.2.5. Mecanismos
Otros Recursos: corresponden a todos los recursos necesarios para el funcionamiento del proceso, tales como infraestructura, soporte fsico, equipos computacionales, etc.
10 11
Este es el caso de la certificacin ISO 9001:2000. Cada hora control de higiene personal (lavado de manos, cepillado de ropa y moca de pelo) 12
3.3. Descripcin Nivel 0
A continuacin se presenta el primer desglose de procesos concernientes a la Cocina Maestra de la empresa:

Normativas legales
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A-0
Controles Fsicos
Polticas Internas
Insumos Materias primas
Abastecimiento y Bodega 1 A1
Materias Primas e Insumos
Produccin
Informacion a otros Procesos
2 A2
Alimentos Preparados
Porcionado 3
Informacin de Otros Procesos
A3
Platos listos
Armado de Carros y despacho
Produccin por Casino
4 A4
Otros Recursos
Node: A0
Title:
Cocina Caliente
Number: Page: 2
13
3.3.1. Descripcin de Subprocesos
Abastecimiento y Bodega: corresponde al proceso encargado de recibir y distribuir todos los insumos y materias primas de los proveedores. Adems de mantener un nivel de inventario adecuado. Produccin: corresponde al proceso responsable de la preparacin y elaboracin de los distintos platos o postres que la empresa Casino Express ofrece a sus clientes da a da. Porcionado: corresponde al proceso donde se raciona los distintos alimentos provenientes de produccin, en alguno de los platos que se disponen12. Armado de Carros y Despacho: corresponde al proceso encargado de ir depositando las distintas variedades de platos, entregados por el rea porcionado, en carros metlicos, los cuales estn marcados con los requerimientos del cliente para el da. Posteriormente procede a su despacho en camiones especialmente acondicionados para esta labor13.
Existen tres formatos: plato de loza fondo, plazo de loza entrada y granel. Camiones refrigerados para poder mantener la cadena de fro necesaria para asegurar la calidad optima del producto entregado. 14
13
12
3.4. Subproceso de Abastecimiento y Bodega
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
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DATE
CONTEXT:
Used At:
A0
Polticas Internas Normativas legales Controles Fsicos
Seleccin y Evaluacin de nuevos Proveedores 1
Informacin Nuevos Proveedores
Reevaluacin de Proveedores 2
Materias primas
Insumos
Revisin y Recepcin de Meterias Primas 3 A13
Otros Recursos
Node: A1
Title:
Abastecimiento y Bodega
Number: Page:
15
Seleccin y Evaluacin de Nuevos Proveedores: corresponde al proceso encargado de elegir al proveedor ideal14 para cada tipo de materia prima o insumos. Existen dos modalidades, la seleccin interna cuando se elige dentro de una lista existente de proveedores o la seleccin externa cuando se genera una nueva produccin y es necesario buscar en el mercado quien provea de los nuevos ingredientes. En la actualidad existen indicadores de desempeo de proveedores, pero no se emplean de forma muy eficiente. Reevaluacin de Proveedores: corresponde a la evaluacin realizada en forma trimestral, utilizando los criterios establecidos en el Anexo C. Dicha evaluacin se construye mediante los controles diarios y semanales a cada proveedor. Esta tiene la finalidad de ver la continuidad de los proveedores de acuerdo a su labor realizada. Es una complicacin para la persona encargada, quien lo ve como un inconveniente en lugar de algo que ayude a su mejor labor. Esto debido a que lo asume como una labor administrativa que impide realice su funcin operacional correspondiente. Revisin y Recepcin de Materias Primas: corresponde al proceso de revisar y recibir las materias primas e insumos que traen los proveedores. Adems de almacenarlas y registrarlas. Falta comunicacin con los proveedores. Suele ocurrir que no entregan lo correcto o simplemente en alguna ocasin no llega el pedido a la hora. Esto debido a que los proveedores que fallan no consideran a Casino Express Ltda. como una prioridad, producto de la cantidad solicitada. Esto ocurre principalmente con los pedidos ms especficos y que por tal motivo son en cantidades muy reducidas, sumndole a ello que es difcil de encontrarlos en el mercado.
14
Precio, calidad, responsabilidad y evaluacin peridica, son las variables relevantes a la hora de la eleccin de un proveedor. 16
3.5. Subproceso de Revisin y Recepcin de Materias Primas

Normativas legales
Date: 13-09-2006 Rev: 13-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A1
Controles Fsicos
Polticas Internas
Informacion a otros Procesos Informacin de Otros Procesos
Revision Documntal 1
Validacion de Recepcin
Materias primas
Insumos
Recepcin de Materias Primas e Insumos 2
Almacenamiento y Proteccin 3
Otros Recursos
Node: A13
Title:
Revisin y Recepcin de Meterias Primas
Number: Page:
17
Revisin Documental: corresponde al proceso de comparacin de la factura o gua de despacho del proveedor con la nota de pedido que genera la empresa. No siempre coinciden las cantidades. En estos casos cuando no es un error de gran magnitud se acepta haciendo una nota de pedido, en caso contrario, se devuelve y se evala otra opcin. Recepcin de Materias Primas e Insumos: corresponde al proceso de revisin y coordinacin del pedido solicitado por la empresa con lo que entrega realmente el proveedor. Se debe revisar la gua de despacho o factura y realizar un control visual de las mercaderas a entregar, para su posterior visto bueno y aceptacin. En caso contrario se deja anotado en la misma gua o factura los inconvenientes surgidos. Almacenamiento y Proteccin: corresponde al proceso de clasificacin15 de insumos, materias primas y su posterior almacenamiento. Se registran en papel, lo que hace poco eficiente la revisin y los indicadores relevantes.
15
Los insumos y materias primas se clasifican en: No Perecibles, No Comestibles, Refrigerados, Congelados, Qumicos y/o Aseo. 18
3.6. Subproceso de Produccin

Controles Fsicos
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A0
Normativas legales
Polticas Internas
Recepcin y Distribucin Hoja de Produccin 1 Operaciones Preeliminares 2
A22 Culinario 3
Hoja de Produccin
A23 Postres 4 Requerimiento o Devolucin de Mercaderia 5
Mercaderia Faltante o Sobrante
Otros Recursos
Node: A2
Title:
Produccin
Number: Page: 3
19
Recepcin Hoja de Produccin: corresponde al proceso de recibir la Hoja de Produccin16, con la cual se procede a trabajar posteriormente. La recepcin de dicha hoja se realiza todos los viernes a partir de las 10am. Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso encargado de recibir y preparar las materias primas, antes de proceder a entregarlos a repostera o cocina. No siempre cuenta con las materias primas para realizar su labor en el tiempo establecido, lo que genera atrasos en la produccin. Culinario: corresponde al proceso de elaboracin de cada una de las preparaciones o alimentos, segn sale indicado en la Hoja de Produccin recibida con anterioridad. Postres: corresponde a un proceso similar al anterior, con la salvedad que es para preparaciones ms sencillas y dulces. Requerimiento o Devolucin de Mercadera: corresponde al proceso encargado de las solicitudes generadas por requerimientos o devoluciones, desde el proceso culinario hacia el de abastecimiento y bodega. Es un registro a travs de papel que se hace engorroso y lento.
16
Hoja de Produccin: documento donde se detalla minuciosamente la produccin de la semana venidera. 20
3.7. Subproceso de Operaciones Preliminares

Controles Fsicos
Date: 13/09/2006 Rev: 13/09/2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A2
Polticas Internas
Recepcin de Materias Primas e Insumos desde Bodega 1
Operaciones Preeliminares 2
Control de T Ambiente 3
Otros Recursos
Node: A22
Title:
Operaciones Preeliminares
Number: Page:
21
Recepcin de Materias Primas e Insumos desde Bodega: corresponde al proceso encargado de recibir, lo solicitado a bodega, para generar la produccin. Es necesario realizar las actividades de conteo y peso para poder validar la recepcin. No siempre se realiza a tiempo la entrega, atrasando la produccin. Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso donde los auxiliares, ayudantes y maestros proceden a realizar las operaciones preeliminares17 y transformar las materas primas en productos listos para ser sometidos a procesos de coccin. Control de T Ambiente: corresponde al proceso que requiere registrar las temperaturas de las cmaras de fro, de carnes y de las zonas donde se requiere una T adecuada18. No existen indicadores de esto, solo hay un control de registros.
17 18
Dgase picar, trozar, lavar, pelar, cortar, etc. Porcionado, Operaciones Preeliminares, Armado de Carros, Camiones, etc. 22
3.8. Subproceso Culinario

Controles Fsicos
Date: 13/09/2006 Rev: 13/09/2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A2
Polticas Internas
Normativas legales
Productos en Procesos 1
Validacin Visual Mercaderia Faltante o Sobrante
Culinario 2
Hoja de Produccin
Entrega Alimentos Cocinados
Porcionado Caliente 3
Corte de Productos 4
Otros Recursos
Node: A23
Title:
Culinario
Number: Page:
23
Productos en Proceso: corresponde al proceso de identificacin de los productos mediante la inspeccin visual de estos. Culinario: corresponde al proceso donde los productos provenientes de operaciones preeliminares son sometidos a cambios fsicos en su estructura. Es el proceso de cocinar las materias primas, transformarlas en los productos finales, previo porcionado y embasado. Existen problemas de coordinacin y atrasos en la entrega a Porcionado, debido a la falta de normativas en la hora de entrega de los productos. Porcionado Caliente: corresponde al proceso de porcionar todas aquellas producciones, que una vez fras, sufran modificaciones en su consistencia o textura y que por caractersticas propias impidan su porcionado en fro. Corte de Productos: corresponde al proceso de cortar los productos cocinados, registrar sus gramajes y entregarlos a porcionado.
24
3.9. Subproceso de Porcionado

Normativas legales
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A0
Polticas Internas
Controles Fsicos
Porcionado Plato de Fondo 1 A31 Porcionado Plato de Entrada

Porcionado Sandwich e Insumos
Porcionado Postres 4
Platos listos
Otros Recursos
Node: A3
Title:
Porcionado
Number: Page:
25
3.9.1. Descripcin de Subprocesos19
Porcionado Plato de Fondo: corresponde al proceso en que se porcionan los platos principales de la produccin. Una vez concluido el porcionamiento se entregan los platos listos al proceso de Armado de Carros y Despacho. Porcionado Plato de Entrada: es un proceso similar al anterior, pero con menor complejidad, debido a que los productos porcionados son entradas20. Porcionado Sndwich e Insumos: corresponde al proceso encargado de armar los sndwich y los insumos. Este ltimo es cuando se entregan los platos a granel y no armados desde la empresa21. Porcionado Postres: corresponde al proceso donde se porcionan los postres, con gramajes establecidos y en embases estndar utilizados por la empresa.
o Todos los procesos de porcionado se realizan en forma desordenada, sin una pauta a seguir. Esto ocasiona retrasos y muchos tiempos perdidos. o Falta de control y rigurosidad. o Se generan tiempos perdidos por atrasos en Proceso Culinario, generando retrasos y horas extra. O sea, aumento de los costos.
Slo se describe el subproceso de Porcionado Plato de Fondo, debido a que el resto contempla las mismas actividades. 20 Este es el caso de las ensaladas, las pizzas, las cremas, etc. Son preparaciones en menor gramaje y por ende de menor complejidad de los platos de fondo. 21 Los platos se arman en las empresas de los clientes o simplemente se hable de tipo buffet. 26
19
3.10. Subproceso de Porcionado Plato de Fondo

Controles Fsicos
Date: 13-09-2006 Rev: 13-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A3
Normativas legales
Polticas Internas
Recepcin Hoja Produccin
1 Recepcin Productos Provenientes de Cocina y Bodega 2
Hoja Produccin
Alimentos Preparados e Insumos
Platos listos
Porcionado y Revisin de Platos 3

Exedentes
Manejo de Exedentes de Produccin 4 Control y Anlisis de Datos

Otros Recursos
Node: A31
Title:
Porcionado Plato de Fondo
Number: Page:
27
3.10.1.
Descripcin de Subprocesos
Recepcin Hoja de Produccin: corresponde al proceso de recibir la Hoja de Produccin, donde sale el detalle de los platos a porcionar para cada da de la semana. Dicho documento se entrega el da viernes anterior a partir de las 10am. Recepcin de Productos Provenientes de Cocina y Bodega: corresponde al proceso donde se cuenta, pesa y recibe los productos e insumos provenientes de bodega y/o produccin, una vez estos estn conformes segn la Hoja de Produccin. Es muy comn que este proceso presente atrasos considerables producto de una falta de estandarizacin en los horarios de entrega. Porcionado y Revisin de Platos: corresponde al proceso donde se porcionan los platos de cada uno de los clientes, se aluzan, rotulan y se entregan posteriormente a Armado de Carros. En dicho proceso se detectan las fallas visibles en los productos, arreglando estos o desechndolos de la produccin. Se realiza en forma desordenada y sin ningn patrn de trabajo. La forma de trabajar es muy ineficiente, ya que cada persona toma decisiones en cada momento, sin que exista un estndar definido del que hacer. Manejo de Excedentes de Produccin: corresponde al proceso de devolucin de productos a cocina o bodega, fruto de un resto que no se utiliza en el armado diario. Utiliza espacio, lo que genera incomodidad al trabajar y desplazarse. Proceso en papel, lento y engorroso. Control y Anlisis de Datos: corresponde al proceso donde se analizan los datos22 obtenidos a lo largo de todo el proceso de Cocina Maestra. Se analizan como datos sueltos, falta de indicadores relevantes.
22
Estos datos son: las temperaturas controladas en el proceso de operaciones preeliminares, los gramajes controlados en corte de productos, la entrega de los platos listos a despacho, entre otros. 28
3.11. Subproceso de Armado de Carros y Despacho

Polticas Internas
Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A0
Normativas legales
Controles Fsicos
Platos listos
Armado de Carros 1 A41

Informacin de Otros Procesos Entrega de Produccin en Carros Informacion a otros Procesos
Control de Vajilla 2 A42
Distribucin de Comida Transportada 3 A43
Otros Recursos
Node: A4
Title:
Armado de Carros y despacho
Number: Page:
29
3.11.1.
Armado de Carros: corresponde al proceso donde se arma, en carros especializados, el pedido de los clientes con los platos listos provenientes de Porcionado. Se generan conflictos y atrasos en el armado, producto de los problemas surgidos en las reas anteriores, los que se arrastran en forma secuencial. Control de Vajilla: corresponde al proceso de control del nmero de vajilla que est continuamente en rotacin, las prdidas que se generan y la adquisicin de vajilla nueva por parte de la empresa. Esta rotacin de vajilla al interior de la empresa y los casinos no est bien planificada, por ende, falta continuamente stock limpio lo que paraliza las funciones en Porcionado principalmente. Distribucin de Comida Transportada: corresponde al proceso de ir a entregar los pedidos de los clientes a sus casinos, a travs de los camiones con fro especializados con los que cuenta la empresa.
30
3.12. Subproceso de Armado de Carros

Polticas Internas
Date: 13/09/2006 Rev: 13/09/2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A4
Controles Fsicos
Recepcin Hoja de Armado

Platos listos
1 Recepcin de Platos Listos 2
Platos Entrega de Produccin en Carros
Armado de Carros
Hoja de Armando
3 Aumentos del Da 4 Variaciones Da Siguiente 5
Otros Recursos
Node: A41
Title:
Armado de Carros
Number: Page:
31
3.12.1.
Recepcin de Hoja de Armado: corresponde al proceso donde se recibe la Hoja de Armado por cliente, en la que se seala detalladamente lo que hay que despachar a cada cliente y a que casino. Recepcin de Platos Listos: corresponde al proceso de recibir los platos listos provenientes de Porcionado para proceder al armado de carros. Se recepciona en forma goteada y casi siempre con retraso. Armado de Carros: corresponde al proceso donde se distribuyen los platos listos recibidos de Porcionado, en los carros de cada uno de los clientes como se seala en la Hoja de Armado. Es una actividad manual, lo que genera problemas humanos y errores de conteo o rotulado en la entrega al cliente. Aumentos del Da: corresponde al proceso de incorporar al armado de cada cliente las solicitudes de ltima hora23, los cuales se agregan antes de su distribucin. Proceso en papel engorroso y lento. Variaciones Da Siguiente: corresponde al proceso en donde se modifica la Hoja de Armado de cada cliente, producto de cambios realizados24 un da antes. Proceso en papel engorroso y lento.
Producto de que se realizan pocas horas antes de la entrega y no existe tiempo a producir, se sacan platos listos del stock que existe en porcionado o, en caso de no haber, se obtienen de producciones de los das siguientes, notificando de esto a produccin. 24 A diferencia de los aumentos, estos pueden ser de dos tipos aumentos o disminuciones. Se realizan un da antes lo que da tiempo a la produccin a trabajar en ello. 32
23
3.13. Subproceso de Control de Vajilla
Date: 13/09/2006 Rev: 13/09/2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A4
Controles Fsicos
Polticas Internas
Salida de Vajilla 1
Circulante
Retorno de Vajilla 2
Perdidas Informacion a otros Procesos
Revisin del Flujo Mensual de Vajilla 3

Aumentos y/o Reposicin
Reposicin de Vajilla 4
Otros Recursos
Node: A42
Title:
Control de Vajilla
Number: Page:
33
3.13.1.
Salida de Vajilla: corresponde al proceso de control de la vajilla que sale diariamente en platos listos a casinos de los clientes. Retorno de Vajilla: corresponde al proceso de registrar la cantidad de loza que retorna a la empresa, proveniente de cada casino y camin. No siempre llega a la hora, lo que genera atrasos en porcionado. Revisin del Flujo Mensual de Vajilla: corresponde al proceso de revisin de inventario de vajilla y cuadratura de los informes con lo real. Se ven las perdidas, las deudas de cada uno de los casinos y las cantidades a reponer. Reposicin de Vajilla: corresponde al proceso de comprar nueva vajilla para reemplazar la que se encuentre en malas condiciones o las prdidas. Tambin se realiza cuando se genera aumento de produccin.
34
3.14. Subproceso de Distribucin de Comida Transportada

Normativas legales
Date: 13/09/2006 Rev: 13/09/2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A4
Polticas Internas
Manejo Gua de Despacho 1 Despacho de Aumentos 2

Aumentos
Entrega de Produccin en Carros
Validacin de Armado de Carros 3 Elaboracin de Rutas 4
Ruta
Entrega en Casino 5 Retiro de Vajilla 6

N de Vajilla
Otros Recursos
Node: A43
Title:
Distribucin de Comida Transportada
Number: Page:
35
3.14.1.
Manejo Gua de Despacho: corresponde al proceso de revisin, recepcin y distribucin de las guas de despacho a cada uno de los camiones, de acuerdo a la carga transportada. Despacho de Alimentos: corresponde al proceso de trasladar los alimentos o productos terminados, desde la empresa a los casinos de los clientes. Validacin de Armado de Carros: corresponde al proceso de revisin de los productos que estn en los carros, con la Hoja de Armado y la Gua de Despacho, con el propsito de no entregar productos equivocados ni que exista problemas con las cantidades a entregar. Se realiza un control en forma manual y visual, lo que genera errores. Elaboracin de Rutas: corresponde al proceso encargado de generar las rutas ptimas de los camiones25 y sus casinos. Entrega en Casino: corresponde al proceso de verificacin en la entrega del camin al casino, mediante los carros, la Gua de Despacho y la solicitud de pedido por parte de cada uno de los clientes. Retiro de Vajilla: corresponde al proceso de retirar la vajilla en casinos de los clientes cuando se realiza una entrega26.
25 26
Cada uno de los camiones puede portar el pedido de ms de un casino en un solo viaje. Existen dos casos: Cuando se entrega el almuerzo, se retira la vajilla de la cena del da anterior. Cuando se entrega la cena, se retira la vajilla del almuerzo del mismo da. 36
4. Bsqueda de Oportunidades
4.1. Mediciones
Para poder comprender la magnitud real del rediseo en cuanto a reduccin de tiempo o aumento de productividad, se realizaron medidas en el rea de Porcionado que presenta un mayor desorden y es donde se puede implementar una cinta transportadora que asegure la minimizacin de estos errores. Esto conlleva un ahorro de tiempo, aumentando la produccin y restando flexibilidad al proceso completo, al implementar una produccin lineal.
Los tiempos considerados en los anlisis fueron obtenidos mediante cronmetro simple. Se desestim la variabilidad de frecuencias diarias realizando un muestreo en das de alta y baja demanda, estimando un promedio estndar27.
En la figura N2 se muestra un cuadro resumen, en el que se ilustran las actividades de Porcionar, los tiempos promedios obtenidos y las descripcin de cada una de estas actividades.
27
Se consider un 75% de las medidas en alta demanda, debido a que el anlisis buscaba reducir el tiempo mximo de produccin, pero siempre cindose a la realidad de la empresa, y su productividad. 37
Figura N2: Tabla de Mediciones Calculadas para el rea de Porcionado
Se puede apreciar que cada plato de comida se arma en un tiempo promedio de 35,45 segundos28, lo que se tomar como inicio para realizar un modelo de simulacin de la situacin real actual y las posibles mejoras.
4.2. Problemtica Actual:
A continuacin se realizar el anlisis de los principales problemas que se encontraron en la Cocina Maestra de Casino Express.
28
Este tiempo no considera las pausas realizadas durante el trabajo, las cuales oscilan entre 2 y 30 minutos. 38
Para realizar esta presentacin de la problemtica actual de una forma ms ordenada, se utilizar el Diagrama Causa Efecto29, el cual se explica en el Anexo D.
La problemtica general considerada en el anlisis es El Manejo Ineficiente del Tiempo, es decir, a causa del elevado tiempo de produccin por la falta de estndares de trabajo bien definidos. Como elementos base de la problemtica se consideraron:
o Personas o Materiales o Planta o Mtodos
Para cada uno de los elementos anteriores se detectaron los principales problemas existentes, generando las primeras ramas del diagrama. Posteriormente estos problemas se fueron descomponiendo y especificando los subproblemas ms especficos.
Finalmente se aprecia el diagrama Causa Efecto de la Cocina Maestra de Casino Express Ltda. Este se asemeja a una espina de pescado. Este diagrama se muestra a continuacin y se procede a describir cada una de sus ramas en mayor detalle.
29
Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio. 39
Figura N3: Diagrama Causa Efecto de la Problemtica de la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.
40
4.3. Detalle del Diagrama Causa Efecto
A continuacin se detallan las problemticas surgidas por cada uno de los elementos del Diagrama anterior.
Materiales:
o Platos Poco Estandarizados: Este problema surge a raz de un subproblema. La empresa no cuenta actualmente con ningn sistema mecnico o manual que asegure la igualdad de los platos porcionados. Por tal motivo los clientes presentan reclamos sobre la diferencia de las porciones que entrega el casino.
o Manejo de Vajilla Ineficiente: Actualmente la empresa cuenta con un stock de vajilla que se hace insuficiente a lo largo del da. El principal problema se encuentra en la rotacin de este insumo, el cual es retirado de las empresas una vez que entregan la produccin, debido a esto el rea de Porcionado tiene que esperar a que llegue la vajilla y se sanitice antes de poder utilizarla. Esto genera un atraso en sus funciones y un tiempo muerto del rea.
Mtodos:
o Trabajo Desordenado y Poco Coordinado: Dicho problema refleja fielmente la forma como trabajan hoy en da, especialmente en el rea de Porcionado. En dicha rea no existe una forma de trabajar establecida, generando duplicidad de funciones, altos tiempos muertos y retraso en la produccin.
o Horarios de Trabajo Muy Flexibles: En la empresa existen funciones de entrega de insumos y materias primas definidas entre las reas, el problema radica en que los tiempos de entrega no estn fijados, dejando esto a criterio y disponibilidad del rea que despacha. Dicho actuar conlleva consigo un atraso progresivo en la produccin, ya que, una vez que se atrasa un rea arrastra consigo al resto, debido a que son dependientes unas de otras en forma encadenada.
41
Planta:
o Mala Utilizacin del Espacio Fsico: Las instalaciones de Cocina Maestra presentan principalmente dos problemas de distribucin fsica del espacio. El primero se observa cuando se transporta la comida de la Cocina a Porcionado, esta ruta es extensamente larga y tiene que atravesar ambas reas completas hasta llegar al lugar de destino. El otro problema es la distribucin de los mesones del rea de Porcionado que implica una produccin inversa a la zona de salida de los alimentos listos para ser despachados, esto significa que el personal trabaja de afuera hacia adentro, teniendo que recorrer dos veces el mismo trayecto, una para porcionar y otra para retirar los alimentos hacia el rea de Despacho y Armado de Carros.
Personas:
o Poco Control del Producto Final: Una vez que se porcionan los alimentos, se proceden a aluzar, esto significa que se pierde totalmente contacto visual del producto hasta que se calienta y se le entrega al cliente para su consumo. Esto significa que cualquier elemento ajeno a la produccin que este presente en el plato y que no haya sido percibido por la encargada de porcionar llega directamente al cliente, lo que genera graves problemas econmicos y reclamos por parte del consumidor, haciendo valer su derecho.
o Entrega y Aceptacin de Productos Errneos: Este problema es producido por la poca preocupacin a la hora de realizar una transferencia de productos en la planta. Surge desde a nivel de proveedores, manejo interno y despacho a clientes.
o Mal Rotulado: Una vez los productos son aluzados en el rea de Porcionado se proceden a rotular, siendo este una tipificacin interna. Esto significa que colocan una identificacin para el producto o el tipo de servicio30, generando problemas de lectura a las personas del rea de Despacho y Armado de Carros, lo que genera errores en las entregas a clientes. Esto se produce por la gran velocidad al rotular, al tratar de recuperar algo del tiempo atrasado.
30
Por ejemplo para las cenas una C y para los Light una L. 42
5. Rediseo
5.1. Direccin de Cambio
El rediseo del proceso de Cocina Maestra de Casino Express Ltda. estar orientado a la reduccin de los tiempos del proceso de Porcionado, debido a que como se observ en las mediciones realizadas, es donde existe actualmente un cuello de botella en la produccin y un alto costo por horas extra del personal. Para esto se incorporar tecnologa de punta que ayude a la produccin en lnea y reste flexibilidad al proceso, aumentando a su vez la calidad de los productos entregados. A continuacin31 se explicar en forma detallada la simulacin realizada para observar la magnitud de las variaciones de produccin en tiempo y cantidad de platos para varias opciones propuestas.
Como resultado de la simulacin, la tecnologa elegida para la produccin en lnea es la incorporacin de dos32 cintas transportadoras que ayuden a especializar los puestos de trabajo, hagan ms rgido y estandarizado el proceso de Porcionado. Se elige esta opcin por sobre la Mejora de la Situacin Actual mediante la Produccin en lnea, ya que, se mira a futuro y se espera un crecimiento sostenido que sobrepase esa forma de trabajar.
Con la incorporacin de dicha tecnologa se reducir el tiempo actual del proceso casi a la mitad, generando ms tiempo libre, una reduccin de horas extras33 y costos asociados a ello.
5.2. Simulaciones Como se mencion anteriormente para ver la real magnitud de las mejoras al implementar una lnea de produccin, se modelo la situacin actual, considerando el tiempo promedio obtenido de las mediciones, la situacin actual trabajando en lnea, una lnea de produccin automatizada mediante el uso de una cinta transportadora y finalmente un modelo optimizado irreal que sirve como referente de produccin. Estos modelos se explican a continuacin en forma detallada:
31 32
En el punto 5.2 se explican las SIMULACIONES realizadas. La segunda cinta transportadora es solicitud del Socio Director de la empresa, en caso que la primera fallase y con visin de crecimiento sostenido de la produccin en los prximos aos. 33 Actualmente 4 horas diarias. Ver ms adelante Fig11. 43
Situacin Actual: Este modelo considera el tiempo promedio34 con el que trabajan actualmente. Se estima como base para compararlo con el rendimiento de los otros 3 modelos a estudiar y para ello se emplea una carga de 150 platos.
Al igual que los otros 3 modelos funcionar con 5 trabajadoras. Estas tienen la particularidad de realizar cada una de las actividades a la vez, o sea, deben terminar una actividad para poder comenzar con la siguiente.
Las actividades que se reagrupan en 5 mdulos son:
o Preparacin de los Platos: Consiste en colocar los 150 platos limpios y vacos en las bandejas35.
Ingredientes 1 y 2: Esta es la actividad relacionada con el llenado o de los platos, para la cual slo se consider un plato producido de 2 ingredientes.
o Aluzado: Consiste en envasar los platos listos con una tapa de aluza foil36.
o Rotulado: En esta actividad se procede a marcar la aluza foil con un rotulador permanente, para distinguir los platos embasados.
o Llenado de carros: Esta es la ltima actividad que se realiza en el proceso de porcionado de todos los platos y consiste en colocar las bandejas llenas con platos listos en los carros clavijeros37 que posteriormente se entregan a despacho y armado de carros para el armado del pedido de los clientes.
Se consideran las mismas actividades para todos los modelos, con la nica salvedad que se separan los ingredientes 1 y 2, debido a que se trabaja en lnea.
34 35 36 37
Tiempo promedio de porcionar 1 plato de comida es 34,45 segundos. Las bandejas tienen capacidad de 8 platos. Se utiliza este material ya que es resistente al calor, debido a que los platos se calientan posteriormente. Los carros poseen capacidad de 16 bandejas, o sea, 122 platos. 44
Situacin Actual Trabajando en Lnea: Este modelo contempla reorganizar la forma de trabajar actual transformndola en una produccin en lnea. Esto quiere decir que cada una de las 5 trabajadoras tendra una funcin exclusiva y trabajaran encadenadas. Para este modelo se agruparon el aluzado y el rotulado. Adems como se mencion con anterioridad se separan los ingredientes.
Lnea Automatizada: Este modelo contempla 5 robots que son capaces de armar independientemente el plato completo. Para esto se necesitan 5 manos, ya que no se pueden mezclar actividades por sanidad, junto con una cinta transportadora que mueva los platos.
Cabe destacar que este modelo es slo de referencia y busca tener una produccin mxima difcilmente alcanzable.
Lnea con Cinta Transportadora: Este modelo consiste en instalar una cinta transportadora que desplace los platos limpios, se vayan agregando los ingredientes, se aluce, se rotule y finalmente se embandeje. Este modelo tiene el ahorro de tiempo del desplazamiento de las trabajadoras y que no se armaran los carros, ya que, la cinta llegara directamente al rea de despacho y armado de carros. La velocidad de la cinta sera regulable a la actividad ms lenta38, en la cual se podra estudiar la opcin de colocar una trabajadora ms para reducir el tiempo total del porcionado.
38
Actualmente es el aluzado con 14,53 seg/plato. 45
A continuacin se muestran las cuatro opciones de simulacin39 para una produccin de 150 platos en el modelo de la situacin actual.
Figura N4: Modelo de Simulacin en Extend para 5 trabajadoras y 150 Platos

39 40
40
Descritas de arriba abajo respectivamente como se seal anteriormente. En la Situacin Actual 46
Finalmente a continuacin se muestran los resultados obtenidos por la simulacin. Aqu se puede apreciar que el modelo de Lnea Automatizada no dista mucho de lo que implica colocar una cinta transportadora, un 5% en reduccin de tiempo y un 23% menos de produccin.
Se puede apreciar tambin que con respecto a la Situacin Actual la Cinta Transportadora reduce casi el tiempo a la mitad y aumenta, por ende, la produccin casi al doble.
Como a la Lnea Automatizada es casi imposible llegar por los costos que ello implicara, las opciones a evaluar son las de mejorar la situacin actual trabajando en lnea o la de implementar la incorporacin de cintas transportadoras. Se opta por la segunda opcin ya que la empresa tiene una poltica de usar tecnologa y modernizarse, junto con la posibilidad que entrega esta ante un crecimiento sostenido.
En definitiva los tiempos que se emplean en el seteo de la cinta transportadora son los que en la situacin actual se utilizan en el ausentismo laboral, segn se mencion en las mediciones41 anteriormente descritas.
Figura N5: Resultados de la Simulacin en Extend, donde los tiempos obtenidos son
para 5
trabajadoras (Tiempo por plato y los Tiempos Totales)
42
Cabe destacar que estas simulaciones se realizaron para 1 sola cinta transportadora y no utilizando las 2 que se planea incorporar, por lo que en caso de aumentar el nmero de trabajadoras a 10, se podra lograr una produccin 4 veces mayor o una reduccin de tiempo de 75%.
41 42
Se hace referencia al punto 4.1. Mediciones Significa que el tiempo de Porcionado 35,45 ~ 36 segundos, se divide en 5 trabajadoras, obteniendo 7,2 segundos por plato. 47
5.3.
Tecnologas Habilitantes
Luego de analizar varias alternativas de cintas transportadoras que se adecuen a las necesidades43 de la empresa, se ha determinado que las caractersticas esenciales que deben presentar las cintas son las siguientes: Estructura central en Acero Inoxidable44 Soportes de apoyo fijos y altura regulable Correa Transportadora en distintos materiales45 Accionamiento Manual Velocidad variable y regulable Instalacin elctrica Trifsica
Actualmente la empresa cuenta con el espacio fsico en sus dependencias de Huechuraba46, con un presupuesto destinado al proyecto cercano a los 7 millones de pesos y con la motivacin necesaria para llevar adelante un proyecto de similares caractersticas.
El modelo propuesto para el rediseo afecta principalmente al proceso de Porcionado, para poder instalar las cintas transportadoras ser necesario llevar a cabo un cambio en el layout de dicha rea, con el fin de optimizar los espacios, estar sujetos a las normativas laborales de seguridad y finalmente reducir los costos de las correas al mnimo, haciendo que sean lo ms simple posible.
5.4.
Modelo y Evaluacin del Rediseo
5.4.1. Modelo del Rediseo
Producto que el proceso de porcionado es un eslabn de la cadena productiva de la empresa y aunque es en dicha rea donde se producen los mayores problemas de tiempo, la incorporacin de las cintas transportadoras
43 44
Se consideran costos, espacio fsico de la planta, normas legales, etc. Especial para el manejo de alimentos y su aseo. 45 Se consideran varios materiales sanitizados para un anlisis econmico. 46 El Rosal de Santa Maria, Casino Express y banquetera Lo guila. 48
ayudar a realizar el trabajo en forma ms eficiente y rpida, pero no garantiza que la produccin est lista antes de lo que ocurre hoy en da. Por este motivo es que se requiere alinear todos los procesos de Cocina Maestra, con el fin que las entregas entre procesos sean con tiempos preestablecidos, no se generen esperas inoportunas y costosas para la empresa. A continuacin se detallan los principales elementos del rediseo:
5.4.1.1.
Cambio en el Layout actual
Con el objetivo de instalar las dos cintas transportadoras, es necesario modificar el layout actual de Porcionado, el que se muestra a continuacin:
Figura N6: Layout de Armado de Carros y Porcionado47
Actualmente el layout cuenta con mesones de acero inoxidables donde se porciona los productos que llegan desde los procesos culinario y bodega. La sala cuenta con temperatura controlada cercana a los 5C. Cuenta con dos puertas habilitadas una arriba de la figura, de donde provienen los productos de cocina y bodega, adems de los platos del rea de lavado de vajilla. La otra puerta comunica las reas de armado de carros y porcionado y es por
47
Respectivamente de izquierda a derecha. 49
donde actualmente transitan los carros con los productos listos en bandejas, para su posterior distribucin entre los clientes, segn la Hoja de Armado por Cliente. La zona de despacho cuenta con los carros clavijeros donde se depositan los pedidos de los clientes en las bandejas de 8 platos que vienen listas desde porcionado.
El layout propuesto naci despus de muchos prototipos, ver Anexo E, los cuales se iban modificando de acuerdo a las normativas legales de seguridad en reas de trabajo48, los requerimientos de los jefes de reas, las optimizaciones en el flujo de productos entre reas y las sugerencias recogidas en reuniones con la alta gerencia y el personal de la planta. El layout propuesto se muestra a continuacin:
Figura N7: Layout Propuesto con el diseo de las cintas transportadoras
48
Se requiere un pasillo mnimo de seguridad de 90cm de ancho. 50
Este layout presenta las dos cintas transportadoras funcionando, cada una con una longitud de 4,5m y 30cm de ancho. Como se puede apreciar en el dibujo, en la esquina superior derecha se abre una puerta nueva que comunica el rea de cocina y la de porcionado, evitando rodeos. Las dos puertas existentes anteriormente siguen estando y no sufren modificaciones.
Se abren dos ventanas que comunican las cintas desde el rea de porcionado a armado de carros. Finalmente se redistribuyen los mesones para trabajar en producciones menores49.
5.4.1.2.
Estandarizacin de los horarios de entrega entre procesos
Como se mencion anteriormente, es necesario alinear todos los procesos de Cocina Maestra con el fin que las cintas transportadoras que sern instaladas en el rea de Porcionado, funcionen de forma eficiente y puedan cumplir los objetivos para los cuales son implementadas.
Es decir, que es imperante implantar una produccin en lnea de todos los procesos, para lo cual se modificarn los tiempos de entregas, actualmente establecidos, en pos del alineamiento y efectividad de toda la lnea.
Los nuevos tiempos de entrega se observan en la Figura N8 que se muestra a continuacin:
49
Este es el caso de los sndwiches y los productos a granel. 51
Figura N8: Tabla de de Horarios de Entrega entre reas de Cocina Maestra 52
5.4.1.3.
Cintas Transportadoras
La implementacin de cintas transportadoras en el rea de porcionado es la herramienta fundamental del rediseo enfocado a realizar una produccin en lnea, puesto que a pesar que slo se situarn fsicamente en porcionado, repercutirn sobre todas las reas de Cocina Maestra en pos de un funcionamiento ptimo.
En el momento de seleccionar alguna de las numerosas opciones que entrega el mercado en referencia a estos implementos, el criterio de seleccin para cotizar y evaluar las posibles alternativas fue el siguiente:
Presupuesto destinado por la empresa: La empresa estim un presupuesto de 7 millones de pesos50 para la implementacin de las cintas transportadoras, incluyendo los costos por implementacin y capacitaciones al personal requerido.
Materiales de Calidad que se rijan a las Normas de Sanidad Alimenticia: Para el manejo de alimentos se exige materiales antioxidantes, en el caso de los metales deben ser lavables y desinfectables para otros como plsticos. En las cotizaciones se consider empresas que entreguen productos de diferentes calidades y materiales.
Gastos de Mantencin y Consumo: Otro aspecto relevante que consider fue el gasto post implementacin, lo que pasara transformarse en un nuevo costo fijo para la produccin. Para esto estim las mantenciones preventivas y los consumos de los motores las cintas transportadoras.
se a se de
50
Este monto comprende la instalacin de ambas cintas transportadoras. 53
A continuacin se presenta un resumen de las cotizaciones51 a 3 empresas santiaguinas, donde figuran los criterios antes mencionados.
Figura N9: Tabla de de Cotizaciones Cintas Transportadoras segn Criterios
51
Se considera el valor de una sola cinta transportadora. 54
5.4.1.4.
Rediseo del Proceso de Porcionado
El rea de Porcionado es la que sufre el mayor cambio, partiendo por los procesos de trabajo que se realizan. El hecho de implementar una cinta transportadora y una produccin en lnea, hoy en da inexistente, exige una modificacin al proceso de Porcionado, a travs de la incorporacin de un nuevo proceso que se haga cargo de la forma de trabajar propuesta. Para esto se parte de A3 Porcionado52, en el cual para todos los subprocesos, tienen las mismas actividades53, por tal motivo slo se describe la primera actividad en profundidad.
A continuacin se muestra este diagrama:

Controles Fsicos
Date: 13-09-2006 Rev: 13-09-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A3
Normativas legales
Polticas Internas
Recepcin Hoja Produccin
1 Recepcin Productos Provenientes de Cocina y Bodega 2
Platos listos
Hoja Produccin
Porcionado y Revisin de Platos 3 A313

Exedentes
Manejo de Exedentes de Produccin 4 Control y Anlisis de Datos

Otros Recursos
Node: A31
Title:
Porcionado Plato de Fondo
Number: Page:
52 53
Revisar en este documento el punto: 3.9 Subproceso de Porcionado Por tal motivo solo se describe el primer caso (subproceso Porcionado Plato de Fondo) 55
Se puede apreciar que la actividad Porcionado y Revisin de Platos se transforma en un nuevo subproceso que se describe a continuacin y que es el rediseo principal producto de la incorporacin de la nueva metodologa de trabajo en el rea de porcionado y la inclusin de tecnologa en dicha rea.
Subproceso de Porcionado y Revisin de Platos (A313)

Polticas Internas
Date: 03-11-2006 Rev: 03-11-2006
READER
DATE
CONTEXT:
Used At:
A31
Normativas legales
Controles Fsicos
Seteo de Lnea
Hoja Produccin
1
Alimentos preparados y en orden
Porcionamiento 2
Platos armados
Control visual
VB
3 Alusado y rotulado 4
Plato listo para despacho Platos listos
Enbandejado y entrega 5
Exedentes
Otros Recursos
Node: A313
Title: Porcionado y Revisin de Platos
Number: Page:
Descripcin de Subprocesos Seteo de la Lnea: Esta actividad corresponde a preparar la lnea de produccin, con todas sus variables, es decir: o preparar la cinta transportadora, regulando su velocidad de acuerdo al plato a porcionar
56
o preparar las estaciones de trabajo con sus correspondientes insumos54, materias primas55 y/o implementos56 o higienizar, sanitizar toda la lnea y zona de produccin o tomar posiciones correspondientes en las estaciones de trabajo Porcionamiento: Es la actividad correspondiente a la primera etapa del porcionado en lnea. Esta contempla los porcionados de alimentos y de platos o recipientes donde servir estos alimentos. Comienza el proceso una persona colocando los platos en la cinta transportadora ya en movimiento y con la velocidad adecuada para lograr una frecuencia de adecuada57. Posteriormente entre 2 a 4 personas58 proceden a porcionar sobre los platos vacos cada uno de los ingredientes. Dichas personas estn en estaciones de trabajo ubicadas como se muestra en el Layout Propuesto59. Control Visual: Esta actividad la realizar la Jefa de Porcionamiento que estar visualizando el control de los platos porcionados y la forma en como las personas estn desarrollando su labor. Esta actividad busca reducir los productos con fallas, generando una funcin exclusiva de control. Este control se suma al de cada una de las personas que tambin realizan esta actividad desde su estacin de trabajo. Aluzado y Rotulado: Es la actividad donde se proceder a sellar los platos mediante aluza foil60 y posteriormente se colocar un rtulo identificativo al plato.
Platos, bols, bandejas, etc. Comida fra. Entradas, Fondos, Ingredientes Sndwiches, Postres, etc. 56 Utensilios de cocina como dosificadores y cucharas, etc. 57 Dicha frecuencia se establece en la actividad anterior, en el Seteo. 58 Dependiendo del tipo de preparacin y los ingredientes que esta tenga. 59 Ver el punto 5.4.1.1. Cambio en el Layout Actual de dicho documento. 60 Esto es necesario ya que para las preparaciones calientes se emplea aluza foil para posteriormente poder recalentarlos. La aluza foil es intransparente lo que imposibilita la identificacin de las preparaciones. 57
55
54
Embandejado y Entrega: Esta es la ltima etapa de la lnea de porcionado, consiste en embandejar, fuera de la cinta transportadora, los platos listos61 y una vez llena esta bandeja, entregarla va rodillos de aluminio al rea de Despacho y Armado de Carros.
Se puede apreciar que este nuevo proceso se hace cargo de todos los tiempos muertos que en la actualidad se generan en el Proceso de Porcionado, como se puede apreciar en la Simulacin62 realizada.
Tambin cabe destacar el incremento de la calidad de productos que se genera, esto debido a que se reduce de manera considerable63 la inclusin en los platos listos de elementos ajenos64 a la preparacin.
Finalmente hay que mencionar que una cinta transportadora puede funcionar con 5 personas65 o generar hasta 12 puestos de trabajo, lo que aumenta considerablemente la velocidad de la lnea y conlleva un aumento de la produccin. Si a esto le sumamos el funcionamiento de la otra lnea se puede estimar un incremento en la produccin del 250% con respecto a la actual.
Este clculo se obtiene de las simulaciones, aumentando un 100% la produccin actual con 5 personas, estimando un 25% ms de incremento al reducir el tiempo de produccin al trabajar con 12 personas por cinta y finalmente se obtiene una produccin extra del 225% con el funcionamiento de la segunda cinta y 12 personas ms. En definitiva se podra66 llegar a un aumento del 350% sobre la produccin que se genera actualmente. O sea, en nmeros esto vendra siendo un aumento de 10 mil raciones diarias a 35 mil raciones. Este aumento si se tradujese en ventas y captacin de mercado, en detrimento de otro competidor, actualmente significara un aumento del 4% en la participacin de mercado por ventas (raciones)67.
61
En estas bandejas caben entre 8 y 15 platos dependiendo de si son platos de fondo o ensaladas. Los sndwiches y postres van a granel dependiendo de la familia a la que correspondan. Se considera platos listos una vez aluzados y rotulados. 62 Se describe en el punto 5.2.- Simulaciones del presente documento. 63 Producto de los nuevos controles visuales. 64 En la actualidad se han llegado a encontrar desde cabellos humanos hasta corchetes metlicos. 65 Incrementando la produccin al doble de la actual, segn se estimo en las Simulaciones. 66 Cabe destacar que el incremento del 50% asociado al aumento de personas en la cinta transportadora es un supuesto, no es una medicin real. 67 Recordar que ese 8% del mercado por ventas que posee Casino Express est conformado en un 20% del rea Transportado y el 80% restante corresponde a Tradicional. En mayor detalle ver la descripcin del mercado (1.1) y de la empresa (1.2) 58
5.4.2. Evaluacin del Rediseo
Al implementar esta propuesta se lograr un orden en la produccin del rea Transportado de la empresa Casino Express Ltda. Este orden se ver reflejado en una sinergia entre las reas de Cocina Maestra, las que actualmente funcionan casi de forma independiente como se describi en la Situacin Actual68.
Los principales cambios se vern reflejados en el orden de entrega entre reas, una produccin ms eficiente y eficaz, un mejor manejo de los recursos humanos disponibles en Porcionado y finalmente una mejora en el Producto y Servicio entregado al cliente.
El orden en la entrega se produce por la rigidez a implantar en los tiempos de manejo entre reas, restndole de esta manera la flexibilidad que tienen actualmente. Para poder generar una produccin en lnea, se requiere que todos los engranajes69 de Cocina Maestra funcionen de forma cohesionada, en la misma direccin y frecuencia de trabajo. Claramente hoy en da esto no se cumple, destacando el cuello de botella que se genera en Porcionado, a veces por su forma de trabajar y otras por falta de insumos o materias primas provenientes de las otras reas.
La produccin al implantar cintas transportadoras y produccin en lnea mejorar considerablemente, tanto en la forma de reducir los tiempos muertos, como en la velocidad de produccin, regulable segn se amerite. Este cambio sirve para entrar a competir directamente en el mercado por un porcentaje superior y adecundose a las necesidades de cada cliente.
El rea de Porcionado ser principalmente la que sufra el cambio ms considerable, producto del la instalacin de las cintas transportadoras y el cambio en el layout que esto conlleva consigo. Una vez funcionando la lnea de produccin en Porcionado el trabajo ser ordenado y muy poco flexible, dejando casi aislada la posibilidad de errores. Esto significa que las horas de las personas sern mejor aprovechadas, se podrn modificar los horarios de trabajo, reducir el nmero de horas extra que se trabajan hoy en da, adems disponer de recursos que hoy se desaprovechan y son costosos para la empresa.
68 69
Ver el punto 3.- Levantamiento de la Situacin Actual de dicho documento. Se considera engranajes de Cocina Maestra a cada una de sus partes, reas o subprocesos. 59
Finalmente al restar flexibilidad al proceso productivo y aumentar los controles visuales se obtendr un producto de mejor70 calidad. Tambin se entregar un servicio mejor al reducir los errores de entrega por mal rotulado o los atrasos producto de inexistencia en productos finales terminados.
Cabe destacar que esta frase hace referencia a la existencia de elementos extraos ajenos al producto final, y no a un aumento en la calidad del producto en s, dgase de sabor, cantidad, olor y otras cualidades de este. 60
70
6. Factibilidad
6.1.
Tcnica
Para evaluar la factibilidad tcnica hay que analizar si existen en el mercado productos disponibles con las caractersticas que el proyecto requiere.
Otro punto importante a considerar es la factibilidad fsica de la planta de produccin de Casino Express Ltda. donde se encuentra la Cocina Maestra.
Para analizar la existencia de los productos requeridos en el mercado se realiz un anlisis de empresas lderes en el rubro de las cintas transportadoras. Posteriormente se procedi a realizar unas cotizaciones de presupuesto incorporando cada uno de los detalles que la cinta requera ara adecuarse a las necesidades de la empresa. Como resultado de este anlisis se puede observar las cotizaciones obtenidas71 y darnos cuenta que cumplen con todos los detalles y criterios solicitados para la implantacin. Por este motivo se puede apreciar que la factibilidad tcnica de equipos es claramente viable.
Por otro lugar la planta se adecua a las necesidades de instalacin de cintas transportadoras, cumpliendo con todas las normativas de seguridad e higiene requeridas por la normativa chilena vigente. El layout propuesto72 contempla el espacio de las 2 cintas transportadoras instaladas, ms una zona de mesones en caso de requerir un porcionado menor que no necesite las mquinas. Tambin se contempla la creacin de una puerta nueva desde el rea de culinario a porcionado y 2 ventanas por las que se conectan las cintas al rea de Despacho y Armado de Carros. Todas estas modificaciones son factibles, ya que, las paredes son paneles movedizos, esto significa remodelaciones fsicas poco complejas y de corta duracin73.
En conclusin la factibilidad tcnica es positiva, por lo que, todos los implementos tcnicos y cambios fsicos en la planta son 100% accesibles y realizables.
71 72
Ver tabla de cotizaciones, figura N9 en 5.4.1.3. Cintas Transportadoras de dicho documento Ver figuras N7 y 8 en 5.4.1.1. Cambio en el Layout actual y en el Anexo D. 73 Se estima segn los tcnicos mantenedores de Casino Express Ltda. que esta labor se podra realizar en 1 slo da, lo que podra realizarse por la noche o un Domingo, donde la planta no est en funcionamiento. 61
6.2.
Operacional
Para evaluar la factibilidad operacional es necesario ver si la empresa podra funcionar con el rediseo implementado y si eso es sostenible en el tiempo.
Para partir hay que analizar si es posible lograr las entregas de materias primas e insumos en los horarios establecidos, con el fin que la produccin no se detenga en ningn minuto.
Este punto es vital para que se genere una produccin lineal eficiente. Se requiere que todas las reas se organicen y generen planes de contingencia en caso que algo salga mal.
Para el caso de bodega se debe tener en carpeta siempre varios proveedores de distintos tipos, desde los de bajos precios con pedidos programados hasta los ms costosos pero que generan los pedidos en muy corto plazo, esto en caso de que fallen uno de los primeros.
En cocina se debe programar la produccin total un da antes y no esperar al da siguiente para unir la produccin menor de ese da con la de mayor volumen perteneciente a la produccin del da siguiente y ocasiona actualmente atrasos en el despacho de materias primas a porcionado.
Para el rea de porcionado todo funcionar correctamente debido a la cinta transportadora que deposita directamente las bandejas de productos terminados en despacho y armado de carros.
Finalmente para despacho y armado de carros todas las entregas a clientes deberan ser correctas y en sus tiempos establecidos, donde la produccin generara un colchn de seguridad bastante mayor que el actual, debido a la reduccin en el tiempo de la lnea.
Otro aspecto importante a considerar es el manejo de la cinta transportadora, para esto se capacitar al Jefe de Porcionado junto con el Gerente de la Divisin de Transportados. Esta capacitacin corre a cargo de la empresa que distribuye las cintas, la cual tambin se encarga del mantenimiento preventivo.
62
Las capacitaciones74 segn los tcnicos y ejecutivos representantes de las cintas son sencillas, ya que el uso de las cintas es algo mecnico y de una dificultad mnima. Una vez capacitados los jefes responsables antes mencionados, sern ellos mismos los que capaciten al personal de porcionado en una jornada especial.
Finalmente se puede concluir que es totalmente posible lograr factibilidad operacional, con un bajo costo y dificultad para mantenerlo en el tiempo.
6.3.
Econmica
Para analizar la factibilidad econmica se procede a separar el anlisis en 3 puntos, los cuales se describen a continuacin:
6.3.1. Inversin
Para implementar el proyecto se requiere la adquisicin de dos cintas transportadoras, modificar el layout actual de la zona de Porcionado y finalmente capacitar al personal involucrado en el rediseo.
En lo que respecta a la adquisicin de las cintas transportadoras se asumir un valor de 7 millones de pesos chilenos pagados en una sola cuota al da. Este monto corresponde al presupuesto75 de la empresa para dichas herramientas. Considerando las cotizaciones76 realizadas, se aprecia que en el mercado actual chileno existen este tipo de herramientas con un costo de inversin inferior al monto del presupuesto.
Otro punto a considerar en la inversin inicial del proyecto son los cambios fsicos a realizar en el layout 77del rea de porcionado. Estos cambios comprendern modificaciones a los paneles mviles del rea, adems de crear una puerta nueva y 2 ventanas. El resto corresponde a un reacomodamiento de los mesones existentes en la actualidad.
Finalmente es necesario capacitar al personal que va a estar directamente en contacto con las cintas transportadoras y su funcionamiento, como a las
74
La capacitacin por parte de la empresa distribuidora de las cintas oscila entre las 2 y 4 horas, incluyendo prcticas explicativas del manejo y funcionamiento de los equipos. 75 Ver en 5.3.- Tecnologas Habilitantes en este documento. 76 Ver en 5.4.1.3.- Cintas Transportadoras figura N9. 77 Ver en 5.4.1.1.- Cambio en el Layout actual. 63
personas78 que son parte de la lnea de produccin a incorporarse en la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.
A continuacin se detallan los clculos realizados con respecto a las inversiones necesarias recin mencionadas:
Figura N10: Tabla de Clculo de Inversiones necesarias para implementar el proyecto
6.3.2. Costos Fijos y Variables
En lo que respecta a los costos fijos la principal variable a analizar son los sueldos de las personas del rea de porcionado que es donde se reflejar el mayor cambio.
En porcionado es donde se vern los frutos de la implementacin del proyecto, las otras reas slo vern un ordenamiento en la forma de trabajar que disponen actualmente.
En la siguiente tabla comparativa se puede apreciar la variacin mensual de los sueldos y las horas que trabajan las personas al interior de porcionado. Se considera tambin las horas extra que se trabajan hoy en da. Cabe destacar que
78
Ver en 5.4.1.2.- Estandarizacin de los horarios de entrega entre procesos figura N8. 64
estas horas extras no las realiza siempre la misma persona, sino que a travs de turnos, en grupos de 2, 3 4 personas por da.
Figura N11: Tabla de Clculo de Costos Fijos considerando Sueldos Mensuales y Horas Extra
Cabe destacar que el resto de los costos fijos no es necesario mencionarlos ya que no varan considerablemente con la incorporacin del rediseo. Por ende, se trabajar con las variables que realmente sufren modificaciones y pueden entregar margen de anlisis.
Por otra parte, el caso de los costos variables a considerar sern los generados por la cinta transportadora. Es decir, se calcular el consumo mensual de una cinta transportadora funcionando 8 horas diarias por 25 das en el mes. A continuacin se presenta la tabla que refleja el valor del consumo, considerando el valor del kilo watt hora al mes de Noviembre de 2006.
65
Figura N12: Tabla de Clculo de Costos Variables considerando 1 sola cinta transportadora
6.3.3. Evaluacin
Se proceder a evaluar los valores reales versus los estimados una vez se haya implantado el proyecto. En la tabla que se muestra a continuacin se ve reflejado el ahorro en horas hombres y lo que esto significa en dinero. El ahorro por persona se calcula por da, mientras que en el ahorro total mensual se calcula lo monetario para 1 mes de trabajo.
Figura N13: Tabla de Ahorros por Produccin diaria
Como se puede apreciar en la figura anterior la jornada laboral hoy en da consta de 8 horas con 20 minutos, lo cual al sumar los 20 minutos de las 12 personas se traduce en un promedio total de 4 horas extras diarias trabajadas.
Por su parte una vez implantada las cintas transportadoras y haciendo funcionar una durante la jornada laboral, con las mismas 12 operarias que funcionan hoy, el resultado sera de 4 horas laborales para realizar la produccin diaria de
66
10.000 porciones. Esto significa un ahorro por persona de 4 horas laborales y 20 minutos de tiempo extra. Considerando las 12 operarias significa que diariamente se ahorrara 48 horas laborales y 4 horas extra. Existe la opcin de reducir el personal a la mitad o crear trabajos de media jornada laboral.
Reflejando estos valores monetarios, se obtiene que en el monto mensual correspondiente a los sueldos79 de las operarias, se ahorrara una cantidad cercana a los 1.485.000 pesos chilenos. Claramente comparando el valor del ahorro con el gasto actual en sueldos80, la magnitud de este es del 53%. Esto refleja una disponibilidad de recursos considerable a la hora de aumentar la produccin, trabajar de forma ms eficiente o simplemente generar un ahorro por personal, debido a que la cinta transportadora podra funcionar con un mnimo de 5 operarias.
Tambin se analizaron dos casos particulares muy optimistas, debido a que en el peor de los casos, de mantener o bajar la productividad, la inversin se recupera con el ahorro en horas laborales que se genera.
Los casos analizados son cuando se trabaja 1 cinta a productividad mxima y el otro trabajando las 2 cintas a su totalidad. Para ambos casos se considero 8 horas laborales.
A continuacin se muestran las figuras donde se reflejan los resultados obtenidos:
79 80
Sueldo de operario correspondiente a 220.000 pesos chilenos. Ver figura N11 de este documento. 67
Figura N14: Tabla de Produccin diaria estimada
Figura N15: Tabla de Incremento en las Ventas Anuales por Produccin estimada
Como se puede apreciar en la figura N14 el incremento para el primer caso analizado en la produccin sera de un 54,67%, mientras que al agregar una segunda cinta el aumento llegara a un 209,33%.
Estas cifras nos indican que el aumento en la productividad una vez incorporada la segunda cinta transportadora no es lineal, sino que aumenta ostensiblemente ya que son recursos adicionales a la produccin actual.
68
Por otro lado, es posible observar en la figura N15, que las ventas anuales actuales se incrementaran en un 10,93% y 41,87% respectivamente para ambos casos estudiados.
Finalmente y debido a que este rediseo es para el rea de Transportado de la empresa, se puede observar como variaran los porcentajes de participacin sobre las ventas de la empresa. Lo que en la actualidad es un 80:20 a favor de Tradicional81, se transformara en un 72:28 para el caso 1, y en un 56:44 para el otro82, siempre beneficiando al caso Tradicional.
Cabe destacar que se asume que Tradicional no modifica sus ventas, sino que las mantiene. Este supuesto sirve de base para el anlisis realizado, pero tiene como fundamento que dicho servicio presenta una mayor competencia en la Industria.
Se puede concluir que la factibilidad econmica es totalmente viable, debido que la inversin es fcil de amortiguar con el ahorro de tiempo generado y las expectativas de crecimiento de la empresa son bastante grandes, pero siempre dependientes de la posibilidad que el mercado entregue.
81 82
Ver Figura N14 del presente documento. Ver Figura N15 del presente documento. 69
7. Conclusiones
Las empresas del rubro alimenticio se ven continuamente en la obligacin de realizar mejoras continuas en sus procesos, de tal manera de entregar un servicio eficiente que les permita mantener un crecimiento de acorde a las exigencias del mercado. Para ello se generan productos y servicios a medida que satisfagan las necesidades exigentes de los clientes.
Debido a que Casino Express Ltda. ha experimentado un importante crecimiento en los ltimos aos, requiere de mejoras que impacten directamente en sus procesos, adaptndose de esta manera a los nuevos escenarios que presenta el mercado. As, se ha decidido evaluar y redisear su proceso de Cocina Maestra, que corresponde al negocio principal del Sistema Transportado de la empresa.
Al analizar la situacin actual del proceso de Cocina Maestra, se detecto que la principal deficiencia se encontraba en los tiempos que transcurran desde la salida de los insumos y materias primas del rea de bodega, hasta el despacho al cliente. Estos generaban atrasos cotidianos absorbidos por los clientes, lo que conlleva un mal servicio ofrecido por la empresa y reclamos por parte de sus clientes. Por tal motivo, se plante la necesidad de redisear el proceso mencionado, a fin de disminuir los tiempos involucrados y aumentar la calidad del servicio ofrecido a sus clientes.
Al analizar la realidad de la empresa, se estableci que no bastaba con realizar una mejora en particular para asegurar la disminucin de los tiempos del proceso, sino que se requera redisear varios aspectos para cumplir con los objetivos del proyecto.
De esta forma, se planteo un rediseo basado en la utilizacin de tecnologa que sirviese de apoyo al rea de Porcionado. La tecnologa seleccionada fue la implementacin de dos cintas transportadoras, que se hiciese cargo de estandarizar el rea ms crtica de la produccin. Adems de la tecnologa planteada, se consider mejoras en el layout de dicha rea con el fin de optimizar el trabajo una vez implementado el rediseo. Todos estos aspectos buscan cumplir en conjunto los objetivos planteados anteriormente y que aseguran un mejor funcionamiento de la empresa.
Tambin se comprender establecer horarios de entrega entre las distintas reas de Cocina Maestra, con el fin de lograr una coordinacin, evitando as los atrasos por espera de insumos o materias primas. Esto tambin ayudar a acortar los atrasos, ya que el tiempo perdido no es recuperable, siendo este acumulativo para la etapa final, el despacho al cliente.
70
De esta manera con las mejoras propuestas se espera una reduccin de tiempo considerable, sobre todo en el rea de Porcionado. Al funcionar todo en forma coordinada y con el manejo del porcionado a travs de una de las dos cintas transportadoras, se puede reducir el tiempo de porcionado en un 53% con respecto al funcionar actual. Eso significa rebajar el trabajo diario actual de 8,3 horas a 4 horas, si se llegase a contratar personal extra para manejar la otra cinta transportadora, el tiempo se reducira a 2 horas, lo que significa un ahorro de tiempo considerable.
Esta reduccin de tiempo lleva consigo una posibilidad certera de aumentar la produccin diaria de las 10 mil porciones actuales, hasta unas 15 mil o 30 mil porciones con una o dos cintas transportadoras respectivamente. Por lo tanto la implementacin del rediseo, a parte de reducir el tiempo de produccin y entrega, aminorando los problemas de retrasos, tambin abren una puerta inmejorable a un aumento de la produccin considerable.
Al analizar las factibilidad de llevar a cabo el rediseo, es necesario mencionar que aunque las cintas transportadoras no se lleven a cabo, el nuevo reordenamiento del layout y la apertura de la puerta que comunica la Cocina con Porcionado, ayuda a ordenar la forma de trabajar, reduciendo en forma menor el tiempo del traslado de materias primas. Por su parte la estandarizacin de los tiempos de entrega entre reas conlleva consigo un orden y una coordinacin que ayudan a evitar todos los atrasos encadenados. Estos cambios son de una magnitud menor, lo que conllevan un costo de inversin asociado cercano a 1 milln de pesos.
La factibilidad econmica de implementar 2 cintas transportadoras es totalmente factible, ya que de las cotizaciones realizadas 2 de las 3 cumplan con el presupuesto destinado a dicha inversin. La implementacin de estas cintas conlleva un cargo fijo mensual por consumo de electricidad cercano a los 65 mil pesos por cada una, lo que al compararlo con las 4 horas de trabajo diario que se ahorra, por cada una de las 12 trabajadoras, es insignificante. La inversin de los 7 millones de pesos se puede apalear con la reduccin de horas trabajadas o con un aumento de la produccin segn se de el caso.
71
8. Bibliografa
Textos
Barros V., Oscar; Rediseo de Procesos de Negocio Mediante el Uso de Patrones; Dolmen Economa y Gestin Ediciones; Santiago de Chile; 2000.
Barros V., Oscar; Reingeniera de Procesos de Negocio: Un Planteamiento Metodolgico; Dolmen Ediciones; Santiago de Chile; 1994.
Documentacin Interna Casino Express Ltda.
Formularios y Planillas de Produccin. Procedimientos ISO 9001:2000. Agosto 2006.
Paginas Web
Casino Express Ltda.: www.casinoexpress.com Causa Efecto: www.eduteka.org Gensol S.A.: www.gensolmex.com Improven Consultores: www.improven-consultores.com Mauricio Len: www.gestiopolis.clom Oscar Barros: www.obarros.cl
72
9. Anexos
73
9.1.
Anexo A
Organigrama de la Empresa Casino Express Ltda.
74
75
9.2.
Anexo B
Mtodo Modelamiento IDEF0
76
Mtodo Modelamiento IDEF0
Un proceso es un conjunto de actividades ntimamente interrelacionadas que existen para generar un bien o servicio, el cual tiene un cliente interno o externo a la empresa en que opera. La representacin grfica de dichos procesos se realizar utilizando una tcnica de diagramacin que se conoce como IDEF de nivel cero, la cual se basa principalmente en la identificacin de las actividades del proceso y de los flujos que las ligan.
Figura N 16: Modelo bsico de diagramacin IDEF0
Las entradas representan insumos de materiales o de informacin que una actividad necesita para poder producir Salidas, que pueden ser productos fsicos o informacin resultante del manejo interno de la actividad. El control corresponde a las instrucciones, normas, polticas, restricciones que una actividad debe respetar durante su realizacin. Los mecanismos corresponden a todos los elementos relevantes que requiere la Actividad no insumidos en su trabajo, para poder generar as las Salidas. Las Salidas son el resultado que arroja la actividad por el manejo de las Entradas utilizando los mecanismos sujetos a sus respectivos controles.
77
Se subentiende que las Salidas de una Actividad pueden ser entradas a otra, que el Control puede ser generado de una Actividad previa y los Mecanismos, provenir de las otras del proceso.
La metodologa IDEF de nivel cero utiliza un esquema eficiente para modelar sistemas muy complejos con muchas actividades y flujos. Consiste en entregar actividad con sus correspondientes flujos. En un segundo nivel (nivel 1), la actividad se descompone en un nmero pequeo de subactividades que detallan los componentes participantes en su proceso. Si es necesario, cada uno de estos componentes se puede, a su vez, descomponer para entregar un mayor nivel de detalle (y as sucesivamente hasta alcanzar el nivel de detalle apropiado).
78
9.3.
Anexo C
Criterios de Evaluacin de Proveedores
79
Criterios de Evaluacin de Proveedores
Para la realizacin de la reevaluacin de proveedores de deber aplicar los siguientes criterios: Transporte a) b) Cumple con la temperatura requerida. Cumple con el tipo de transporte requerido.
c) Cumple con las condiciones higinicas requeridas para el tipo de producto. d) Cumple con las condiciones higinicas del personal destinado a entregar los productos.
Presentacin general del producto e) f) g) h) i) Cumple con la temperatura requerida Cumple con el tipo de envase requerido para el tipo de producto Cumple con el tipo de embalaje solicitado por la compaa Cumple con las caractersticas propias del producto Cumple con la especificacin de compra descrita en la nota de pedido o compra adicional
Servicio j) k) l) Cumple con el abastecimiento diario o semanal. Cumple con la fecha de abastecimiento solicitado. Capacidad de abastecer ante solicitud adicional.
80
9.4. Anexo D
Diagrama Causa Efecto / Dr. Kaoru Ishikawa
81
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.
La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la comprensin e interiorizacin profunda de los conceptos.
Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.
As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
82
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.
83
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA . Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.
84
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categora e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.
85
Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria.
4.
ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.
Como se puede observar, la construccin de Diagramas Causa-Efecto es sencilla y promueve el anlisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.
86
9.5. Anexo E
Prototipos de Layouts
87
Prototipos de Layouts
Prototipo 1:
Lnea recta, de longitud 10m y ancho 40cm. Se acorto la lnea ya que no eran necesarios tantos metros, el ancho tambin se redujo.
88
Prototipo 2:
Lnea recta tambin de medidas exageradas. Su caracterstica principal es que est pegada a la pared y tiene una puerta que conduce directamente al lavado de vajilla. Desechado porque no cumple la normativa de un pasillo de seguridad de 90cm como mnimo.
89
Prototipo 3:
Dos lneas, presentan el mismo problema que el prototipo anterior, no cumple con las medidas necesarias la lnea principal que recibe la vajilla desde el lavado.
90
Prototipo 4:
Se arreglo el espacio de seguridad, pero se deba ampliar el largo de la cinta, lo que genera un costo extra, a dems del de crear una puerta nueva. La gerencia lo rechaz.
91
Prototipo 5:
Se pens agregar una curva como el modelo de aeropuerto83, pero se rechazo por el espacio que suponan las dos cintas y el costo que esto significaba.
83
Retiro de equipajes. 92

Lobos o

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MEJORAMIENTO DEL REA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE ALIMENTOS CASINO EXPRESS LTDA.

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE NGENIERO CIVIL INDUSTRAIL

OCTAVIO LOBOS MARTN

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

Casino Otros Express 12% 8%

Figura N1: Grafico de la Participacin de Mercado de la Industria de los Casinos Alimenticios

Informacin entregada por el rea comercial de la empresa Casino Express. 3

2. Definicin del Proyecto

Participacin del 41% y 39% respectivamente. 7

2.6. Resultados Esperados

3. Levantamiento Situacin Actual

3.1. Sistema Actual

3.2. Proceso Cocina Maestra o Cocina Caliente

Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

Polticas Internas Normativas legales Controles Fsicos

Informacin de Otros Procesos Insumos Materias primas

Produccin por Casino Cocina Caliente Informacion a otros Procesos

Ver Anexo B: Mtodo Modelamiento IDEF0 10

3.2.1. Descripcin del Proceso

3.3. Descripcin Nivel 0

A continuacin se presenta el primer desglose de procesos concernientes a la Cocina Maestra de la empresa:

Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

Insumos Materias primas

Armado de Carros y despacho

Produccin por Casino

3.3.1. Descripcin de Subprocesos

3.4. Subproceso de Abastecimiento y Bodega

Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

Polticas Internas Normativas legales Controles Fsicos

Informacion a otros Procesos

Seleccin y Evaluacin de nuevos Proveedores 1

Informacin de Otros Procesos

Informacin Nuevos Proveedores

Revisin y Recepcin de Meterias Primas 3 A13

Materias Primas e Insumos

3.4.1. Descripcin de Subprocesos

3.5. Subproceso de Revisin y Recepcin de Materias Primas

Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date: 13-09-2006 Rev: 13-09-2006

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

Informacion a otros Procesos Informacin de Otros Procesos

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3.5.1. Descripcin de Subprocesos

3.6. Subproceso de Produccin

Author: Project: Proceso Cocina Caliente Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date: 12-09-2006 Rev: 12-09-2006

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