COACHING EFECTIVO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO: EXPERIENCIAS de XITO

Francisco Javier Cantera Herrero El desarrollo del liderazgo se puede conseguir muy adecuadamente a travs del asesoramiento individualizado de un coach. En este articulo, vamos a trabajar la experiencia de tres casos desarrollados durante el ao 2006 con altos directivos, cuyo desarrollo nos permite plantear una lgica de la actuacin. Los casos se pueden caracterizar con los siguientes parmetros: CASO 1: Un director exitoso que tiene miedo escnico para participar en eventos pblicos que impliquen su intervencin. Evitando las situaciones de comunicacin esta dando una imagen de lejana, incapacidad y apata totalmente inadecuada. En la comunicacin directa con las personas es persuasivo, pero con las presentaciones publicas se guarda detrs de lo escrito. El reto para el coach era conseguir en dos meses poder desarrollar una reunin publica de mas de 200 personas y tener una visin idnea de su intervencin. CASO 2: Un director general de una Empresa que en plena crisis de los 40 se plantea su vocacin Qu quiere ser de mayor?. Su planteamiento es previo a una previsible situacin de rescisin de contrato en los prximos meses por cierre de la multinacional en Espaa. El reto para el coach era tener un plan de accin previamente al abandono de su actual empleo. CASO 3: Un director general nuevo en un Empresa familiar, que tiene que aplicar un proyecto de gestin del cambio no aceptado por la cultura de la Empresa. El entorno familiar le lanza un mensaje oficial de cambio pero genera un ecosistema de resistencia al cambio. El reto para el coach era conseguir que el plan estratgico que plantear el coachee fuese aceptado, y por lo menos no boicoteado por el entorno cultural de la Empresa. En estos tres casos el desarrollo directivo debe basarse en un proceso cuidadoso y adems de intervencin rpida. El coaching se esta posicionando como el proceso de cambio mas rpido y preciso en un entorno directivo. Fruto de estas experiencias podemos sistematizar una proceso de intervencin con los siguientes fines 1) Establecer el clima de compaa: En cualquier proceso de coaching es crtico, pero en el nivel directivo nos encontramos con variables a tener en cuenta: El entorno del equipo del Comit de Direccin: Habitualmente el resto de directivos de la compaa recelan del coach por el poder que puede tener en el Director General. La gestin del tiempo directivo: Los entornos de aprendizaje del coahing deben resguardarse de los ladrones de tiempo del Director General. Hay que centrarse pero sin interrupciones debido al exigente ritmo diario de la gestin empresarial.

EL nivel de la interlocucin: En el mbito directivo es necesario sentir la experiencia anterior del coach. No se puede establecer una relacin desde la asimetra de la experiencia 2) Dar herramientas al coachee para analizar sistematicamente la situacin directiva: El anlisis para el coachee de la situacin para su diagnostico es bsico, pues no debe recaer en la visin del coach. La involucracin del directivo en el diagnostico nos posibilita el cambio posteriormente. No olvidemos que el directivo esta habituado a un escenario donde tiene un rol de poder, por tanto, debe intervenir activamente en el anlisis de la situacin. Hay tres herramientas utilizadas en estos casos que son: El registro de conductas: Un primer paso para evidenciar el problema es ser consciente de la entidad del mismo. El registro de las "muletillas" utilizadas en una presentacin, el registro de "momentos del disfrute" en su da directivo y el registro de los "peros" puestos para una nueva estrategia, nos permite ser conscientes del nivel del cambio. El DAFO personal: La herramienta estratgica de puntos dbiles/ fuertes del directivo y cruzando esta informacin con las amenazas y oportunidades que se le presentan en el entorno. El dibujo del escenario actual de un directivo le permite reconocer por donde se puede accionar la solucin. El balance competencial: Tras registrar las conductas e identificar el escenario estratgico personal en el que estamos, debemos saber que competencias son necesarias y que nivel de dominio actual poseen de dichas competencias. Con estas herramientas es fundamental la labor del coach de simple catalizador de los datos expuestos por el directivo. Ayuda a desarrollar conciencia con el anlisis y diagnstico personal de donde se est, por poder cambiar. 3) Cifrar el xito del coaching: No hay cambio si no ciframos el objetivo exitoso a conseguir. Es necesario estructurar una solicitud viable y rpida, pues el entorno directivo se mide por resultados y no por apreciaciones subjetivas. Si ciframos el xito en hacer tal presentacin en tal fecha con la apreciacin de tales personas, o el tener un plan de accin antes de la salida de un compaa, o la aceptacin de un plan estratgico en una determinada coyuntura, siempre podemos evaluar el coaching. 4) Establecer la hoja de ruta de cambio: Todo desarrollo directivo necesita un objetivo pero tambin un plan de cambio, a veces, no muy detallado por eso podemos llevarlo a una hoja de ruta de ruta del cambio. Este esbozo de plan pretende: a) Involucrar el coachee en el proceso de cambio b) Tener una gua de actuacin c) Dotar de lgica las sesiones de coaching Si en el caso 1 la hoja de ruta sera un progresivo entrenamiento de comunicacin en pblico con diferentes mbitos y pblicos. En el caso 2, sera un proceso de identificacin de alternativas de

empleo futuro y su viabilidad. Y en el caso 3, sera un anlisis de escenarios del proyecto estratgico y decisiones de venta interna del proyecto en la Empresa 5) Plantear herramientas de cambio : El directivo necesita del coach, no solo ayuda a identificar el problema, a proponer los objetivos y a disear el plan de cambio, sino tambin le ayuda con herramientas sencillas y prcticas para afrontar el desarrollo. En estos casos hemos utilizado las siguientes herramientas: Aprendizaje condicionado: Emplear identificadores de conducta para posibilitar su evitacin. Feedback de entornos externos: Identificando analistas en entornos de amistades, sector, etc., que permita al directivo observar el cambio. Preguntas bsicas: Posibilitando que cualquier conducta responda al QU, PORQU, PARA QU, COMO, CUANDO, CUANTO. Hasta 15 herramientas diferentes hemos utilizado en estos tres casos, buscando que el coachee pueda hacer el cambio desde su utilizacin. Lo fundamental era la explotacin en la sesin del coaching del xito/fracaso. 6) Evidenciar el progreso Para posibilitar el desarrollo directivo necesitamos hitos de progreso que permita vivir la relacin de coaching con un xito. Solamente si festejamos y reforzamos el camino del cambio, podremos materializar dicho cambio. En este momento, en algunas ocasiones, hay que flexibilizar los objetivos o dar tiempo a los planes, pero ante todo hay que incentivar la autoestima. Habitualmente, los directivos suelen manifestar una alta autoestima aunque siempre evita mostrarla por su imagen externa. En el proceso de coaching es fundamental hacer aflorar esta autoestima a travs de tcnicas de automotivacin. Tcnicas de "centramiento" donde la automotivacin est pendiente de lo que es pertinente a la accin, lo que se denomina la autorregulacin consciente para evidenciar el cambio que se esta produciendo. 7) Internalizar el cambio y la ruptura con la ayuda Cuando el plan va progresando, paulatinamente, el coach debe hacer consciente al coachee que no necesita ayuda. El proceso de automotivacin de la conducta y la evocacin instantnea sin la intervencin del coach es el momento de finalizar. No se puede concluir el proceso de coach directivo con una serie continua de sesiones, sino debe evolucionarse a un nuevo tipo de relacin con el directivo. En estos casos que hemos desarrollado en estos ltimos meses hemos obtenido resultados desiguales. Pero hemos constatado esta lgica, por tanto, podemos concluir que el coaching directivo debe amoldarse a algunas variables especficas debidas a:

Rol de poder en la Organizacin Perfil competencial directivo Ecosistema de decisin continua Repercusin de las decisiones directivas Esta reflexin de nuestras experiencias se pueden reunir en el concepto de ABRAHAM H. MASLOW de dinmica sindrmica (ver el libro " El Management segn MASLOW" ABRAHAM H. MASLOW. Paidos 2005). Maslow nos plantea que en el entorno directivo no se puede ir con una lgica de concepcin altruista, es decir, como si todos los entornos y conductas directivas estn relacionados entre s. Estableciendo un juego dinmico de concausas y efectos condicionados que evoluciona y cambian en continua interaccin, dando a conocer diferentes situaciones en diversos momentos. MASLOW nos viene a decir que el desarrollo directivo es una dinmica de cambio donde el pensamiento holstico y orgnico es necesario, pero siempre partiendo de la subjetividad del proceso. Como deca UNAMUNO " el hombre es subjetivo porque es un sujeto, una piedra es objetiva porque no es un sujeto" http://humancoaching.net/boletines_socrates/casos/coaching_efectivo_para_el_desarrollo_del_liderazgo.html