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RELACIONES LABORALES

FERNANDA AROCA ZULEIMA ARBOLEDA MONICA CASSO ALEJANDRO MONTERO ALEJANDRO RODRIGUEZ

FUNDACIN UNIVERSITARIA DE POPAYN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS SPTIMO SEMESTRE POPAYN 2012

RELACIONES LABORALES

FERNANDA AROCA ZULEIMA ARBOLEDA MONICA CASSO ALEJANDRO MONTERO ALEJANDRO RODRIGUEZ

Trabajo de Gestin del Talento Humano Presentado al profesor

LUIS JAVIER VIVAS

FUNDACIN UNIVERSITARIA DE POPAYN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS SPTIMO SEMESTRE POPAYN 2012

INTRODUCCION El recurso humano es un factor fundamental en las organizaciones por lo que desde tiempo atrs se viene hablando de las relaciones laborales que son el sistema de relacin entre la organizacin, sus miembros y los sindicatos que los representan.la poltica de relacin laboral puede ser de diferentes maneras, que implica la corresponsabilidad del sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones laborales estn influenciadas por las etapas que atraviesa en sindicalismo, existen medios de accin sindical legtimos y legales, pero tambin existen medios ilcitos de presin; pero as como hay movimientos de presin por parte de los trabajadores hay medios de presin patronal, as tambin dentro de las organizaciones por naturalidad personal y organizacional se presentan diferentes conflictos, de igual manera contratos y negociaciones colectivas que buscan mejorar las relaciones en la organizacin.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales se basan en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados; las relaciones laborales constituyen la poltica de relacin de la organizacin con sus propios miembros.

DISCIPLINA La disciplina es, bsicamente, la capacidad de pasar a la accin aunque no tengamos motivacin. Se trata de un recurso personal y como tal podemos desarrollarlo al igual que cualquier otro de nuestros recursos, caractersticas o habilidades. Con una mayor disciplina tendremos la capacidad de pasar a la accin ms rpidamente, con menor esfuerzo, y cada vez de forma ms independiente de nuestro estado interno y de nuestra motivacin. La disciplina nos es especialmente til en aquellos casos en que la motivacin para realizar una tarea no es inmediata, sino que se consigue tras un esfuerzo sostenido a medio o largo plazo. Estas son algunas actividades en las que tener ms disciplina nos ayudar considerablemente:

La productividad en nuestro trabajo diario La productividad en nuestros proyectos personales Hacer deporte, como por ejemplo ir al gimnasio o salir a correr Seguir una dieta

PILARES DE LA DISCIPLINA

Aceptacin: saber qu nivel de disciplina tenemos, de qu somos capaces y de qu no Fuerza de Voluntad: la capacidad de actuar con energa en un momento determinado, aunque no se sostenga en el tiempo Trabajo Duro: la capacidad de hacer lo que es difcil y retador Laboriosidad: la capacidad de realizar el trabajo, es decir, aplicar el tiempo y el esfuerzo necesario hasta que est hecho, aunque sea algo rutinario y aburrido Persistencia: la capacidad de seguir adelante cuando perdemos la motivacin, el esfuerzo sostenido a lo largo del tiempo.

POLITICAS DE DESPIDO El despido de un empleado tiene implicaciones tanto de orden administrativo, como legal. A seguir consideramos dos directrices contrastantes, "Propia voluntad" frente a "causa-justa".

DISCIPLINA EFECTIVA La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos especficos, tales como:

Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo); Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el trabajo, falta de cooperacin, acoso sexual) Relaciones subordinado-supervisor (por Ej., insubordinacin, no seguir las instrucciones recibidas); Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo, retencin de informacin clave, maltrato, abuso de autoridad); Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso de las herramientas, negligencia) Falta de honradez; y Seguridad y otras prcticas (por Ej., no utilizar equipo de seguridad, participar en bromas pesados, llevar armas al trabajo, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas).

ARTICULO 62. TERMINACION DEL CONTRATO POR JUSTA CAUSA. Son justas causas para dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo: a). Por parte del empleador: 1. El haber sufrido engao por parte del trabajador, mediante la presentacin de certificados falsos para su admisin o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia, el personal directivo o los compaeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo dao material causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y dems objetos relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de trabajo o en el desempeo de sus labores. 6. Cualquier violacin grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artculos 58 y 60 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos. 7. La detencin preventiva del trabajador por ms de treinta (30) das, a menos que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) das, o aun por tiempo menor, cuando la causa de la sancin sea suficiente por s misma para justificar la extincin del contrato. 8. El que el trabajador revele los secretos tcnicos o comerciales o d a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa.

9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relacin con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores anlogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemtica inejecucin, sin razones vlidas, por parte del trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemtica del trabajador a aceptar las medidas preventivas, profilcticas o curativas, prescritas por el mdico del empleador o por las autoridades para evitar enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. La enfermedad contagiosa o crnica del trabajador, que no tenga carcter de profesional, as como cualquiera otra enfermedad o lesin que lo incapacite para el trabajo, cuya curacin no haya sido posible durante ciento ochenta (180) das. El despido por esta causa no podr efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad.

En los casos de los numerales 9 a 14 de este artculo, para la terminacin del contrato, el empleador deber dar aviso al trabajador con anticipacin no menor de quince (15) das. b).Por parte del trabajador: 1. El haber sufrido engao por parte del empleador, respecto de las condiciones de trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de ste. 3. Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilcito o contrario a sus convicciones polticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestacin del servicio. 6. El incumplimiento sistemtico sin razones vlidas por parte del empleador, de sus obligaciones convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones vlidas, de la prestacin de un servicio distinto, o en lugares diversos de aqul para el cual se le contrat, y 8. Cualquier violacin grave de las obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artculos 57 y 59 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos. ARTICULO 63. TERMINACIN CON PREVIO AVISO. Artculo subrogado por el Artculo 7o. del Decreto 2351 de 1965. Ver artculo 62 "TERMINACIN DEL CONTRATO POR JUSTA CAUSA"

ARTICULO 64. TERMINACION UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO SIN JUSTA CAUSA. En todo contrato de trabajo va envuelta la condicin resolutoria por incumplimiento de lo pactado, con indemnizacin de perjuicios a cargo de la parte responsable. Esta indemnizacin comprende el lucro cesante y el dao emergente. En caso de terminacin unilateral del contrato de trabajo sin justa causa comprobada, por parte del empleador o si ste da lugar a la terminacin unilateral por parte del trabajador por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deber al segundo una indemnizacin en los trminos que a continuacin se sealan: En los contratos a trmino fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo que faltare para cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso determinado por la duracin de la obra o la labor contratada, caso en el cual la indemnizacin no ser inferior a quince (15) das. En los contratos a trmino indefinido la indemnizacin se pagar as: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mnimos mensuales legales. 1. Treinta (30) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) ao. 2. Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo se le pagarn veinte (20) das adicionales de salario sobre los treinta (30) bsicos del numeral 1, por cada uno de los aos de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fraccin. b) Para trabajadores que devenguen un salario igual o superior a diez (10), salarios mnimos legales mensuales. 1. Veinte (20) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) ao. 2. Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo, se le pagarn quince (15) das adicionales de salario sobre los veinte (20) das bsicos del numeral 1 anterior, por cada uno de los aos de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fraccin.

MOVIMIENTOS DE PERSONAL Las empresas son sistemas dinmicos donde los empleados estn cambiando constantemente sus funciones y puestos; aun cuando los procesos de contratacin, seleccin y colocacin sean adecuados, las decisiones de colocacin siempre tienen implcitos elementos de juicio y riesgo. Por tanto la asignacin de puestos es temporal, con frecuencia no trabajan como se esperaba y muchos factores generan la necesidad de cambios en la asignacin de puestos. La movilidad o re-asignacin de puestos llega a producir problemas y en muchos casos la intervencin de los sindicatos, puesto que esta situacin llega a afectar a mas de una

unidad de la empresa. Ya que este cambio involucra ,al superior, al departamento de personal, y como se haba mencionado al sindicato, ya que el individuo se sumerge en una serie de procesos de operaciones con el cual se llega a una decisin, sabiendo que el fin es satisfacer los requisitos de la compaa y las necesidades del individuo de manera mutuamente satisfactoria La movilidad de la organizacin se clasifica en cuatro tipos: 1. Promocin: Se obtienen numerosos beneficios de los sistemas de promocin para los miembros de la organizacin; los individuos desean las promociones por los beneficios que estas dan adems por su connotacin simblica de los valores de xito que se encuentran abundantemente en nuestra sociedad. Cabe sealar que estas reflejan las habilidades para satisfacer las necesidades de organizacin. Para la organizacin las promociones plantean el problema de conservar las actuales cuotas de promociones en equilibrio demasiados trabajadores listos y anuentes para una promocin preparados para las oportunidades posibles de avance pueden producir desasosiego, decaimiento y otros efectos inconvenientes entre los empleados. Los programas de entrenamiento deben de coordinarse con los planes de promocin. Dado que la lucha por la promocin da energa a las acciones de los individuos estos se ven motivados a buscar entrenamiento y a menudo lo consideran como medio para avanzar. estos entrenamientos estn separados de los procedimientos que implicaran una promesa directa al ascenso. La sucesin de cargo es un problema del modelo burocrtico, se desarrollan reglamentos y procedimientos para buscar sistemticamente individuos apropiados y evaluar a cada uno como candidato para la seleccin el objetivo es el mantenimiento o perpetuacin de la organizacin junto con la estabilidad. La promocin dentro de la empresa quiere decir que las compaas establecen que ella llenara las vacantes a las personas calificadas que ya estaban empleadas en la organizacin, esto nos dice que hasta agotar las opciones internas las empresas empezaran a buscar a fuera lo que requiere. La promocin desde dentro tiene muchas ventajas y desventajas. a) Ventajas: Se encuentra el hecho de que el plan ofrece incentivos y proporciona oportunidades a los empleados presentes. Proporciona una fuente ordenada, lgica y pronta para que los empleados llenen las vacantes. b) Desventajas Deja a un lado la corriente de reclutamiento de fuentes como los graduados de universidad. La compaa podra sealar para el puesto al ms malo por conocido. Esto fuerza a la compaa a emplear una base restringida de sus recursos humanos 2. Transferencias:

Una transferencia es un cambio de asignacin en la que el individuo se mueve a otro trabajo de aproximadamente el mismo nivel de responsabilidad donde se exigen casi las mismas tcnicas y donde casi se paga el mismo sueldo. Esto implica un movimiento lateral en lugar de un movimiento ascendente, en la jerarqua de los puestos. Existen las transferencias incitadas por la compaa. Aqu un ejecutivo gerente o supervisor decide sobre la reasignacin del individuo; pero tambin existen las Transferencias incitadas por los empleados donde estos las buscan por varias razones destacando el cambio de jefe o el sentir que un nuevo puesto los liberara de la monotona. 3. Degradacin: Una degradacin es obviamente el cambiar un puesto en la jerarqua por uno inferior dentro de esta, esto tiene connotaciones negativas pues implica una deficiencia o inversin de la movilidad ascendente. Esto puede ser resultado de un ajuste a las condiciones econmicas; como un paso para que el individuo solucione problemas personales o de carrera; o una manera de accin disciplinaria. 4. Separacin o terminacin: Aun que la separacin no es catalogada como una re-asignacin o movilizacin de puestos sus caractersticas estn estrechamente ligadas con las transferencias promociones o degradaciones. Dentro de sus tipos principales de separacin incluye: Renuncia Terminacin por muerte y retiro Despidos Permisos prolongados

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Las relaciones con los empleados son una parte fundamental de la vida de cualquier negocio. Si usted tiene una empresa que tiene empleadas a tres personas o una empresa con 3000 personas empleadas tendr que considerar cmo va a interactuar con sus empleados y cmo le gustara que ellos interacten el uno con el otro. Si no pensar en ello podra terminar perdiendo realmente grandes empleados y la direccin de una empresa que nadie quiere trabajar en la direccin. Un negocio es tan bueno como las personas que all trabajan, y si usted desea conseguir empleados de alto calibre necesita establecer algunas normas.

IMPORTANCIA Las relaciones con los empleados son importantes porque la manera en que interacta con sus ellos fijar el tono para todo su negocio. Hay muchos propietarios de negocios que son capaces de relaciones amigables ya la vez profesionales con todos sus empleados. No todo el mundo es capaz de equilibrar la amistad y los negocios, por lo tanto, si usted tiene problemas con esto, mantenga todo muy profesional. Puede ser agradable y profesional, pero si usted tiene problemas equilibrando la amistad con las empresas es mejor mantener a todos sus empleados a distancia y en realidad no pasar demasiado tiempo conocindolos ms all de lo que entraa su trabajo. SELECCIONAR A ALGUIEN PARA MANEJAR SUS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS Adems de su relacin con cada empleado usted necesita pensar tambin en que deben de ser capaces de manejar las cuestiones relacionadas con los recursos humanos, tales como la cantidad de personas que son pagadas, vacaciones, cuestiones de integridad, y quejas. Siempre que est ejecutando un negocio es una buena idea que seleccione a alguien para manejar las necesidades de recursos humanos por usted. Muchos propietarios de negocios piensan que contratar a alguien para que maneje los recursos humanos es una buena idea porque si un empleado tiene un problema con ellos personalmente no tiene que sentir como que no puede hacer frente al problema.

POLITICAS DE LAS RELACIONES LABORALES La poltica de relaciones laborales con sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de las organizaciones, los cuales, a su vez, estn influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo por el rgimen poltico del gobierno y por la coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales. Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar podemos definir cuatro 1. POLITICA PATERNALISTA: Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades reivindicaciones de sus bases, van creando otras de inters colectivo o particular de sus propios lderes, y las presentan como si proviniesen de las bases que representan. 2. POLITICA AUTOCRATICA: Caracterizada por la postura rgida e impositiva de la organizacin, que acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con su inters. No siempre se atiende las reivindicaciones lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos e intentos de negociacin. Dichos fracasos generan

refuerzo negativo frente a la imagen de la organizacin, y cierta tensin entre la organizacin y sus miembros. 3. POLITICA DE RECIPROCIDAD: Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la organizacin y la del sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escaza. El objetivo es constituir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las clausulas pactadas sean violadas por los trabajadores. Este pacto no siempre contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, lo cual origina presiones del sindicato contra los trabajadores y de la direccin contra los supervisores. 4. POLITICA PARTICIPATIVA: Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visin propicia una evaluacin amplia y objetiva de cada reivindicacin o situacin en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez y sobre todo en cuanto a integracin e identidad con la dems polticas y objetivos de la organizacin. Presupone que las soluciones se negocien y discuta con los datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, poltico y econmico, y no solo desde el punto de vista productivo.

EL SINDICALISMO Los orgenes del sindicalismo se remontan al surgimiento del sistema capitalista, a partir del siglo XVIII, con el inicio de la revolucin industrial, nacieron cuando los empleadores comenzaron a establecer premios entre los trabajadores y consumidores, es decir, cuando se desarrollo es sistema de remuneracin, resultante del aumento de la poblacin local y la expansin de los mercados internos. La presin de la competencia de precios entre productores de bienes o servicios provoco presin sobre los salarios, situacin que impulso a los trabajadores a buscar proteccin mutua contra tales presiones. Los sindicatos surgieron en pequeos establecimientos cuando esos negocios comenzaron a producir para mercados mayores y para satisfacer la demanda futura. Antes de 1800, varios grupos de trabajadores empezaron a organizase para actuar contra las condiciones de trabajo inhumanas. Al comienzo estas organizaciones fueron perseguidas de manera legal, pues los sindicatos eran considerados organizaciones criminales, segn las leyes inglesas. El sindicalismo evoluciono hacia la representacin firme y legitima de los derechos y la expectativa de las clases trabajadoras. En la actualidad el sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores; adems, es una fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen

democrtico. Su razn de ser se halla en el trabajo, en la produccin o en la divisin de clases. Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Existen los sindicatos de empleados o trabajadores y los sindicatos de empleadores o patronales. Los sindicatos se asocian en federaciones de mbito regional. Las federaciones son instituciones que congregan sindicatos representativos del mismo sector industrial, sean de empleados o de empleadores en nmero no inferior a cinco. Las federaciones son asociaciones sindicales de grado superior normalmente asociadas en confederaciones. Estas son agremiaciones sindicales de mbito nacional, de grado superior que congregan un mnimo de tres federaciones de sindicatos de empleados o de empleadores.

MEDIOS DE ACCION SINDICAL Para lograr las reivindicaciones de sus bases el sindicato de los empleados puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como: HUELGA: La huelga es una suspensin temporal, colectiva y pacifica del trabajo, como forma de conquistar ciertas reivindicaciones laborales. En general, la determinan el sindicato de trabajadores o los mismos trabajadores. La huelga es un derecho que tienen todas las personas de abstenerse de trabajar para presionar al empleador y conseguir una reivindicacin de inters general. La huelga suspende el contrato de trabajo, afecta solo las relaciones del trabajo remunerado, implica la interrupcin del salario y requiere deliberacin previa. La huelga es el ltimo recurso de presin y el argumento final para resolver el conflicto colectivo de trabajo. Detrs de la huelga pueden haber factores objetivos, subjetivos y polticos. a) Factores objetivos: los trabajadores entran en huelga cuando necesitan reforzar la reivindicacin por mejores condiciones de trabajo, mejores salarios, beneficios, condiciones de ascenso, progreso, seguridad y estabilidad etc. b) Factores subjetivos: los trabajadores entran en huelga cuando se sienten perjudicados por una decisin o accin de la empresa c) Factores polticos: los trabajadores entran en huelga buscando mayor espacio de participacin en el ejercicio del poder, dentro o fuera de la organizacin. LOS PIQUETES: Son agrupaciones de huelguista que buscan alentar a los colegas o impedir la entrada de los empleados que desean trabajar, o que buscan incluso coaccionar a quienes no se adhieren a la huelga. Los piquetes estn prohibidos por el Cdigo Penal , pues propician actos de coaccin e intimidacin

que restringen la libertad individual de quienes no estn de acuerdo con la huelga. Los piquetes pueden establecerse en: a) La entrada de la empresa, para impedir el ingreso al trabajo b) Puntos estratgicos por donde deben pasar los empleados, para impedir que vayan a trabajar. FORMAS ILICITAS DE PRESION SINDICAL: Los movimientos laborales reivindicatorios pueden manifestarse en formas denominas impropiamente huelgas, que constituyen formas ilegales de presin sindical porque no se apoyan en la deliberacin del conjunto de trabajadores o no estn precedidas de negociacin ni de la ruptura de esta. Entre estas pueden sealarse: a) Huelga simblica: parlisis colectiva de corta duracin, sin abandonar el lugar de trabajo. Es una huelga de demostracin que interrumpe el trabajo durante el horario normal de actividad, pero los participantes permanecen en sus puestos de trabajo. Es un medio de presin utilizado por grupos pequeos de empleados. b) Huelga de advertencia: parlisis destinada a firmar la importancia de las reivindicaciones, la disposicin de los trabajadores a entrar en huelga y la capacidad de movilizacin de estos. Es una interrupcin repentina del trabajo de todo el personal que abandona el sitio de trabajo durante un breve lapso, generalmente poco antes del trmino de la jornada. Es una forma de presin ilcita porque viola las normas contractuales e incumple la prestacin del trabajo de la manera convenida. Cuando se torna repetitiva aumenta el poder de presin de los empleados. c) Huelga de celo: tambin denominada operacin estndar porque el trabajador se cie de manera estricta a lo sealado en el reglamento interno, pero distorsiona la ejecucin del trabajo, al cumplir el contrato con tanta minuciosidad, que impide la marcha regular de la produccin, ocasionando trastornos e inconvenientes a la organizacin. Es ilcita por la mala fe con la que se acta. d) Operacin tortuga: tambin se denomina huelga blanca porque el trabajo se cumple con lentitud o en condiciones tcnicas inadecuadas. Durante esta operacin disminuye el volumen de trabajo o calidad de la produccin.

e) Parlisis relmpago: interrupcin colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma organizacin u organizaciones diferentes. Se denomina operacin vaca brava cuando ocurre sin previo aviso en varios sectores de una o ms organizaciones, lo cual dificulta prevenirla e impide que la organizacin tome las medidas tendientes a neutralizarla.

f)

Faltas o retrasos del personal en sectores vitales: en ocasiones, los empleados que trabajan en reas vitales para el funcionamiento de la organizacin faltan al trabajo o se retrasan de modo voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones.

g) Parlisis de proveedores vitales: intento de perjudicar una organizacin paralizando las organizaciones satlites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione. De este modo, las organizaciones intermediarias o proveedoras son utilizadas para perjudicar determinada organizacin terminal. h) Rehusarse a trabajar horas extras: cuando el personal se niega a trabajar horas extras solicitadas por la organizacin. i) Ocupacin del lugar de trabajo: forma agresiva de presin sindical en que el personal ocupa el lugar de trabajo y permanece en este durante cierto tiempo, incluso varios das, en casos extremos. Esta ocupacin puede estar acompaada de efectos propagandsticos como la instalacin de carpas en la fbrica, realizacin de asambleas, empleo de afiches y carteles y establecimiento de vigilancia. Sabotaje: empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes materiales o daar maquinas, instalaciones, bienes de la empresa, productos o servicios, materias primas, etc. Constituye un atentado contra la propiedad y, por tanto, un acto ilcito.

j)

MEDIOS DE ACCION PATRONAL Son ciertos medios de presin que utilizan las organizaciones contra los trabajadores; estos son: LOCK-OUT O CIERRE PATRONAL: el termino ingles designa el cierre o huelga patronal, es decir, el cierre temporal de la empresa, determinado por los administradores o por el sindicato patronal como medio de presin en las negociaciones sindicales con los empleados. este cierre ocasiona problemas a los empleados, que dejan de percibir remuneracin, as como a la misma comunidad porque deja de recibir los productos o servicios. LISTA NEGRA: relacin de trabajadores desvinculados por llevar a cabo acciones sindicales, distribuida a todas las empresas afiliadas a determinado sindicato patronal para impedir que sean contratados y defender los intereses de esas empresas. La lista negra es un medio ilcito de coaccin porque los empresarios

tachan de indeseables a los candidatos desde el punto de vista patronal y les impiden obtener empleo para ganarse la vida.

CONFLICTOS LABORALES En la administracin de recursos humanos es muy importante la solucin de conflictos, que siendo estos bien solucionados llevan a la organizacin al xito e innovacin, pero cuando no son parcialmente resueltos o de manera inadecuada puede afectar el desempeo organizacional. Nocin del conflicto: se dice que la nocin del conflicto se basa en dos trminos conflicto cooperacin los cuales estn muy ligados entre si, es tanto as, que la resolucin del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperacin, que como un fin de un conflicto o una solucin final de este. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. uno de los propsitos de la administracin es crear condiciones o situaciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos. Los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusin y la competencia constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso ya sean constructivas o destructivas. El conflicto solo existe cuando hay interferencias de una parte a otra y estas pueden ser activas, es decir que se ejercen mediante alguna accin, o pueden ser pasivas las cuales se llevan a cabo por omisin. En consecuencia, el conflicto no solo es un desacuerdo o un choque de intereses, sino tambin una interferencia deliberada en el intento de la otra parte por alcanzar sus objetivos. CONDICIONES QUE PREDISPONEN AL CONFLICTO Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, que tienden a generar conflictos. Diferenciacin de actividades: es la perspectiva diferente originada por la especializacin, es decir, la realizacin de tareas diferentes y la relacin con diferentes partes del lugar que se generan da a da. Recursos compartidos: si un rea o grupo pretende aumentar su porcin de recursos, otra rea o grupo tendr que perder o ceder parte de los suyos ya que los recursos disponibles son limitados y escasos, por lo que se puede generar un conflicto. Actividades interdependientes: para desempear las actividades en una organizacin, los individuos o grupos dependen unos de otros. La

interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede realizar un trabajo sin que otro realice el suyo. CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: Percepcin de la incompatibilidad de objetivos. Percepcin de la oportunidad de interferencia.

En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo.

RESULTADO DEL CONFLICTO El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos destructivos. RESULTADOS CONSTRUCTIVOS despierta los sentimientos y estimula las energas fortalece sentimientos de identidad. despierta la atencin hacia los problemas. pone a prueba la balanza del poder. RESULTADOS DESTRUCTIVOS Desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. Aumenta la cohesin grupal. Desva energas hacia si mismo. Lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes del conflicto.

ADMINISTRACION DEL CONFLICTO La manera de resolver un conflicto influir en los resultados que este produzca y, por tanto, en los futuros episodios de conflicto. Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras: 1. Ganar/Perder: utilizando varios mtodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto. Una parte gana y la otra pierde. 2. Perder/Perder: ninguna de las partes consigue todo lo que deseaba, ambas desisten de algunas cosas. Las dos partes pierden. 3. Ganar/Ganar: se tomas decisiones satisfactorias permitiendo que las dos partes ganen.

REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos y abarcan intereses individuales o abstractos, generales, grupales, profesionales o econmicos. Modernamente, las expectativas de los trabajadores superan las simples relaciones de empleo y se proyectan hacia factores motivacionales o intrnsecos que constan en las convenciones o acuerdos colectivos de trabajo, y escapan de la visin de las relaciones o de la visin legal que pretende delimitar muchos autores. Los conflictos laborales incluyen barios tipos de reivindicaciones: Condiciones legales de trabajo Condiciones econmicas de trabajo Condiciones fsicas de trabajo Condiciones sociales de trabajo Condiciones de representatividad en el trabajo.

CONVENCION COLECTIVA Convencin colectiva de trabajo o acuerdo colectivo de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones respectivas. La vigencia de la convencin colectiva es, mxima de dos aos. En consecuencia, toda convencin colectiva tiene su marco de amplitud temporal y espacial. La convencin colectiva de trabajo prescriben en detalle cuales son las condiciones laborales que regirn los contratos individuales de trabajo.

NEGOCIACION COLECTIVA La convencin colectiva requiere un proceso previo de negociaciones entre las partes, denominado negociacin colectiva. Esta puede llevarse a cabo de tres niveles: la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos. El sindicato desea negociar directamente con las grandes empresas pero no acepta la divisin de sus bases para tal fin, por otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar de manera aislada con los sindicatos de los trabajadores, mientras estos representen solamente la categora involucrada.

En un sentido ms amplio, negociacin es el proceso de bsqueda, del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas determinen la negociacin consiente, de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales. La negociacin es una situacin en que dos partes sean individuos o grupos cuyo inters estn en conflicto, desean llegar a un acuerdo sobre cmo comportarse frente a la otra. La negociacin forma parte de la dinmica de las organizaciones sean en contexto de sus relaciones internas o en el de sus relaciones con organizaciones o instituciones externas en general. La negociacin es una accin cada vez necesaria en el desempeo de cualquier tipo de liderazgo. Para la negociacin se deben tener en cuenta los siguientes conceptos que permiten mejorar las relaciones laborales: La organizacin debe definir con claridad su poltica de recursos humanos y divulgarla ampliamente. La organizacin debe desarrollar canales de comunicacin bidireccionales adecuados. La organizacin debe mantener dialogo permanente y abierto con los lderes sindicales La organizacin debe preparar a todas las jefaturas, en especial a las ms prximas a los obreros. La organizacin no debe considerar que las declaraciones y actitudes revolucionarias de los lderes sindicales representen una tendencia de los obreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momento oportuno. La organizacin debe entender que la poca del paternalismo acabo y que debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario.

CONCLUSIONES

Lo que permite ganar competitividad en una organizacin es saber cmo emplear los recursos de manera adecuada y productiva. Las personas que trabajan en las organizaciones estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si sta les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin (salario). Personas y organizaciones dependen entre s para alcanzar sus objetivos y llegar a ser competitivos en el mercado. El capital intelectual es la moneda del futuro porque lo ms valioso est en la inteligencia del hombre, know how, lealtad del cliente, conocimiento del mercado, todo esto permitir a la empresa formar y crear su propio activo fijo.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idelberto. Administracin de los recursos humanos, octava edicin. Pags. 511-546. Cdigo sustantivo de trabajo www.exito-personal.com/disciplina www.colypro.com/polpro/POL-PRO-RH12.pdf