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CAPTULO - 5

EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO SOSTENIBLE Siete principios de la sostenibilidad.

Para aprender es necesario compartir. Y para compartir es necesario que el trabajo est bien liderado

Prof. Jos Mara Ruiz. TITULAR DE UNIVERSIDAD

ndice
1.- Introduccin. 2.- La Formacin de los Lderes. 3.- La Formacin de Directores en la Sociedad Contempornea del siglo XXI. 4.- Enfoques del Liderazgo en los procesos de Formacin. 4.1.- Enfoque de Rasgos: 4.2.- Enfoque Conductual: 4.3.- Enfoque Positivista. 4.4.- Enfoque Situacional. 4.4.1.- El Modelo de Contingencia (Fiedler). 4.4.2.- La Teora de la Expectativa de Meta (House). 4.4.3.- El Modelo Normativo de participacin en la Toma de Decisiones. 4.5.- Enfoque Interactivo. 4.5.1.- Enfoque Transaccional. 4.5.2.- Teora del Intercambio Didico Vertical. 4.6.- Enfoque Eficacia. 5.- Tipos de Lder. 5.1.- Liderazgo Compartido. 5.1.1.- El Liderazgo Directivo: 5.1.2.- Liderazgo Institucional. 5.1.3.- El Liderazgo Educativo. 5.1.4.- El Lder Instructivo - Pedaggico: 5.2.- Liderazgo Transaccional. 5.3.- Liderazgo Transformacional: 5.4.- Super-Liderazgo: 5.5.- El Auto-Liderazgo: 5.6.- Mentoring o Socializacin Organizacional Guiada por un Mentor: 5.7.- Coaching o Desarrollo por medio del Entrenamiento: 5.8.- Lder Tcnico. 5.9.- Lder Humano. 5.10.- Lder Simblico. 5.11.- Lder Cultural. 5.12.- Liderazgo Facilitador: 5.13. Liderazgo Persuasivo 5.14. Liderazgo Sostenible para el Aprendizaje: 5.15.- Liderazgo efectivo. 5.16.- E-lder. 5.17.- El Liderazgo Inclusivo. 5.18.- El Liderazgo Distribuido; (LD). 6.- Estilos de Liderazgo. 7.- Siete Principios de la Sostenibilidad en la Educacin. 1.- Profundidad: 2.- Duracin: 3.- Amplitud: 4.- Justicia: 5.- Diversidad: 6.- Iniciativa: 7.- Conservacin: 8.- En busca de una actitud de Cambio Sostenible. 2

9.- Cinco Principios de Accin en la Sostenibilidad. 10.- Referencias Bibliogrficas.

1.- Introduccin. El liderazgo es un fenmeno que ha sido aplicado a la Organizacin. Al tratar de definir el concepto de Liderazgo se observa que el anlisis cuantitativo se remonta al siglo XIX, cuando el Liderazgo se le asocia a la herencia y la genialidad. (p.e. Carlyle, 1841; Galton, 1869; Bowden, 1926) mencionado por Garca, 2009. A principios del siglo XX, irrumpi con fuerza la teora del Gran Hombre: sta defiende que los lderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que captan a los lderes a la grandeza. Carlyle (1841). En este periodo el liderazgo est considerado como un factor determinante en el desarrollo de las organizaciones con capacidad de aprendizaje, tal y como nos recuerda Bolman (2004). El liderazgo se relaciona con la capacidad para influir sobre el otro, facilitando el camino para que otros alcancen las metas. Se trata de desarrollar en las personas las capacidades para que puedan, por si mismos, alcanzar las metas. El liderazgo es el primer factor de eficacia escolar. En la mayora de los trabajos sobre eficacia escolar se ha demostrado que el liderazgo que ejerce el director en la gestin es un factor clave en la configuracin de los procesos y diseo de estructuras organizativas, de modelos de interaccin social, de actitudes y de comportamientos de trabajo, as como de las creencias de los profesores. En esta lnea, el liderazgo ha favorecido tanto el desarrollo como la calidad del aprendizaje lo que fortalece y favorece el Modelo Europeo de Excelencia, y por otro lado, contribuye al desarrollo del aprendizaje a travs de las Escuelas Eficaces. Con estas reflexiones se pone de manifiesto que el liderazgo es el segundo factor, despus de la instruccin en la clase, que contribuye a lo que aprenden los alumnos en la escuela. Los lderes se van formando a travs de la influencia de otras personas o de las caractersticas de la organizacin (formando a la gente, marcando directrices, gestionando el programa de instruccin, rediseando la organizacin). En otras palabras, el liderazgo contribuye al aprendizaje organizativo, que luego afecta en lo que ocurre en el trabajo principal de la institucin ensear y aprender. Son numerosas las funciones que se le atribuyen y que favorecen al desarrollo integral de la organizacin procesos de cambio e innovacin, la motivacin y desarrollo de los miembros, para preservar la cultura e identidad de la organizacin, etc 2.- La Formacin de los Lderes. El colectivo de profesionales que se ha visto en el papel de la direccin y sobre el que ha recado la responsabilidad, de entre otras, de liderazgo -el equipo directivohan manifestado la necesidad de una formacin adaptada a las necesidades de la sociedad del conocimiento del siglo XXI. Por otro lado, se aprecia una dificultad en los directores actuales para ejercer un liderazgo capaz de crear dinmicas colaborativas en la organizacin. Entre las posibles causas podemos sealar las siguientes: a) b) c) d) La falta de tiempo. La exigencia desproporcionada. Falta de apoyo de la Administracin. Falta de implicacin del profesorado.
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e) La formacin tcnica y la autonoma son los principales problemas del equipo directivo. f) La necesidad sentida por los equipos directivos de una formacin en liderazgo. El liderazgo en las instituciones formativas es un indicador de calidad. Y es que a partir de las teoras de las organizaciones, y a travs del conocimiento sobre el sistema institucional, hemos llegado a identificar el liderazgo directivo de gestin de los centros como el proceso clave para promover una educacin de calidad (Arias y Cantn, 2006:17). El modelo de direccin actual est pensado para que los directores-gestores desarrollen un liderazgo que cree espacios que motive hacia la innovacin y que potencie climas de trabajo colaborativo, etc. Sin embargo, el exceso de responsabilidades en la gestin, resta tiempo para la formacin del liderazgo. Esta formacin debe ser un requisito previo al ejercicio de la funcin directiva. El modelo de liderazgo pretende desarrollar una filosofa de formacin que asuma un liderazgo efectivo, con capacidad para gestionar recursos y coordinar los profesionales con los que va a trabajar. En la actualidad, el liderazgo empieza a tomar otra direccionalidad, donde la comunidad es participe, se habla de liderazgo distribuido, democrtico, compartido, horizontalidad, etc., el liderazgo como medio y como funcin - uno puede desempear funciones de liderazgo en un determinado momento y en otro no. Una vez superado el centralismo de la direccin, debemos apostar por ese liderazgo democrtico y distribuido del que tanto se habla, y promover acciones formativas dirigidas a toda la comunidad educativa, sin olvidarnos de nadie. Es en este contexto en el que las organizaciones tienen capacidad para aprender el papel tradicional de ejercicio del liderazgo se tambalea y pasa a distribuirse en los dems miembros de la comunidad. Porque como indica Coronel (2005) el liderazgo reside en la comunidad en s. Coincidimos con Gairn (1995: 125) cuando afirma que el liderazgo del director aumenta cuando ste acepta y estimula la participacin de todos los miembros del grupo de profesores del centro. Del mismo modo, Garca y Torrego (1997: 198) opinan que las acciones del liderazgo, requieren formacin especfica, pero sera una competencia a compartir y construir en su desarrollo a la disponibilidad de una situacin privilegiada en trminos de tiempos y relaciones, legitime la imposicin y la prescripcin de ideas. 3.- La Formacin de Directores en la Sociedad Contempornea del siglo XXI. Si se trata de liderar organizaciones de aprendizaje, lo lgico y coherente es que el liderazgo no olvide el elemento fundamental que las caracteriza, que es el aprendizaje. Por ello, podemos afirmar que en las instituciones organizativas el liderazgo de cariz pedaggico es indispensable y posiblemente el ms cercano a la realidad. Hoy en da parece aceptarse que el liderazgo en las instituciones no se puede reducir (y de hecho se reduce) invariablemente a una sola persona (sea el director o no): se habla cada vez ms de liderazgo compartido, diseminado o comunitario (Gago Rodrguez, 2006: 15) Desde un modelo de formacin de corte democrtica carece de sentido proponer una formacin exclusiva para los lderes como se ha hecho hasta ahora. (Ruiz. J.M. 2010). Si realmente se quiere democratizar la gestin tambin debe democratizarse la formacin en gestin Si una de las funciones de los directivos es liderar los aspectos pedaggicos los directores necesitan un profundo conocimiento de los procesos de aprendizaje.

La formacin en habilidades de liderazgo debe contemplar todo el proceso de enseanza-aprendizaje. En definitiva, el desempeo del liderazgo instructivo, ya sea por parte de un director o de otras personas conlleva [...] construir una visin de la escuela, establecer y clarificar metas referidas a la enseanza y realizar acciones que aseguren que todos y cada uno comprendan y compartan dichas metas (Ruiz, J.M). 1990: 218) Para Pascual e Immegart (1996:580) sealan algunos de los contenidos que debe contar la formacin del lder: 1.- La educacin formal general y especfica. 2.- La experiencia prcticas vivenciales del mbito laboral. 3.- Las experiencias claves y experiencias de vida en el mundo del trabajo. 4.- Las relaciones con otras personas, organizaciones e instituciones. 5.- Desarrollo de la curiosidad, energa, y motivacin. 6.- Capacidad para aplicar el sentido de las actividades de formacin. 7.- Aplicacin del liderazgo al mundo real y su compromiso con el desarrollo. Para Ruiz, JM (2011), adems de los contenidos sealados, se debe incluir en la formacin de un liderazgo compartido: 8.- El sistema relacional. 9.- Diseo de los documentos institucionales compartidos. 10.- La Formacin basada en competencias directivas. En la actualidad el liderazgo se encuentra actualmente en un estado de cierta confusin. Lamentablemente la mayora de las teoras se ven afectadas por dos variables: a) Debilidades de ndole conceptual b) Escasez de soporte emprico fuerte. 4.- Enfoques del Liderazgo en los procesos de Formacin. El liderazgo tiene su inicio en contextos organizativos desde una perspectiva positivista, conductual y contingencia con el fin de presentar los aportes que cada uno de ellos hace a la construccin de un liderazgo en las organizaciones actuales. 4.1.- Enfoque de Rasgos: Esta teora destaca las caractersticas que ciertos lderes poseen, bien sea por su naturaleza o por su herencia y otros no. 4.2.- Enfoque Conductual: Este enfoque estudia el liderazgo en trminos de lo que los lderes hacen (conductas). Estas conductas no son cualidades innatas, sino que se pueden aprender. Este enfoque posibilita el entrenamiento en el liderazgo. Su preocupacin bsica es distinguir los estilos ms eficaces. Se entiende por eficacia la productividad de los miembros del grupo y su satisfaccin. El estilo es la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo deber mencionar por su popularidad las propuestas de estilos de liderazgo escolar de Leithwood et al. (1990) y Sergiovanni (1984). 4.3.- Enfoque Positivista. Este planteamiento parta de la premisa que los lderes no se hacen, nacen con unas caractersticas innatas que los llevan a desempearse de forma destacada. Una visin individualista y restrictiva centrada en un solo individuo, donde las teoras acerca del tema se relacionan con las caractersticas de personalidad, fsicas o intelectuales. Se evidenciaron en las definiciones dos elementos comunes:

1.- La existencia de una relacin entre unas personas en las cuales la influencia est distribuida de forma desigual y; 2.- No hay liderazgo sin seguidores, es decir, los seguidores deben consentir de una forma implcita o explcita en esta relacin de influencia. (Fiedler y Chemers, 1982; Yulk 2002). 4.4.- Enfoque Situacional. Estas teoras han enfatizado ms los aspectos en relacin entre el estilo del liderazgo y situacin real en que se desarrolla con vistas a la eficacia de la conducta de liderazgo. 4.4.1.- El Modelo de Contingencia (Fiedler). El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparacin entre el estilo y el resultado de la actividad y/o situacin tambin el control situacional. Los tres factores que determinan la situacin de favor; por orden de importancia: a) La relacin entre el lder y los miembros. b) La estructura de la tarea. c) La posicin de poder del lder. 4.4.2.- La Teora de la Expectativa de Meta (House). El lder proporciona a los subordinados el apoyo que no encuentra en el ambiente para que aumente su motivacin. La motivacin estar en funcin de las caractersticas personales de los lideres que podrn mejorar su gestin. 4.4.3.- El Modelo Normativo de participacin en la Toma de Decisiones. La teora formulada por Vroom (1973) tiene por objeto determinar el grado en que los seguidores deben participar en la toma de decisiones. La participacin motivar a los seguidores a aceptar la decisin tomada y sta ser de calidad, es decir, ayudar a la resolucin del problema planteado. 4.5.- Enfoque Interactivo. 4.5.1.- Enfoque Transaccional. El liderazgo es entendido como el resultado de interaccin y transaccin entre los actores del lder y los seguidores. Se pone el nfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social. Los lderes proporcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a cambio de un balance equitativo de recompensas. El lder es considerado como un rol y no como un estilo. El papel del lder cambiar segn vayan cambiando los objetivos, las expectativas o las tareas 4.5.2.- Teora del Intercambio Didico Vertical. Atiende a las posibles diferencias entre la transaccin lder-seguidores y propone al lder con algunos de sus seguidores que busquen las claves de esas estructuras sociales didicas emergentes. El lder selecciona a los seguidores en los que puede confiar y que son compatibles con l en trminos de competencia profesional y, posiblemente, habilidades interpersonales. El modelo VDL hace algunas aportaciones tericas importantes para una mejor comprensin del fenmeno de liderazgo: 1.- Asume el desarrollo de intercambio social lder-seguidor. 2.- Asume sus propios cdigos y normas. 3.- Las relaciones son dinmicas y requieren un tiempo para su desarrollo.

4.6.- Enfoque Eficacia. El enfoque de las Eficacia ha destacado la importancia del papel del director. Se identifica un estilo de liderazgo con la enseanza eficaz visin de lo que podan llegar a ser las escuelas, elevando sus expectativas sobre el rendimiento de los alumnos, retroalimentacin positiva y constructiva, uso eficaz del tiempo, recursos humanos y materiales, el seguimiento y evaluacin continua del rendimiento colectivo de los alumnos El liderazgo instructivo desarrolla un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para que los profesores obtengan unos resultados en los alumnos, acordes con lo deseado y es eficaz en la medida que esos objetivos generales se alcanzan. 5.- Tipos de Lder. Podemos destacar los siguientes tipos de lder en las organizaciones en la sociedad del conocimiento. 5.1.- Liderazgo Compartido. Se basa en el desarrollo de un modelo democrtico de gestin de la convivencia que est basado en la participacin e inclusin de toda la comunidad educativa. Estos principios que se concretan en el da a da, las organizaciones educativas requieren de una autoridad que gestione la convivencia y que ejerza un liderazgo capaz de lograr una alta eficacia en los procesos de organizacin y participacin y una buena calidad en la mejora del clima relacional del centro. Transformar una organizacin educativa en un lugar de aprendizaje democrtico exige la voluntad, el conocimiento y el impulso de un grupo de personas con capacidad de trabajar en equipo. Para explicar esta idea clave vamos a reflexionar sobre el papel de las diferentes estructuras organizativas y defenderemos el liderazgo compartido como dinmica y estrategia transformacional del centro. Las escuelas sostenibles requieren la conjuncin de tres tipos de liderazgo. Se trata en definitiva de un liderazgo compartido de forma diferencial por todos los miembros de la comunidad. As, dentro de este Modelo de Liderazgo Compartido podemos encontrar: Liderazgo Pedaggico, Liderazgo Directivo, Liderazgo instructivo. 5.1.1.- El Liderazgo Directivo: El director de un centro juega un papel clave en la definicin del modelo de gestin de la convivencia. El equipo directivo toma decisiones que afecta a la manera de detectar, intervenir y prevenir los conflictos derivados de la convivencia diaria. La implantacin de un modelo democrtico de la convivencia en un centro necesita del apoyo del equipo directivo. Optar por este modelo exige, realizar modificaciones organizativas relacionadas con los horarios de profesores y alumnos. La incorporacin del dilogo como sistema complementaria de resolucin de conflictos requiere el establecimiento de criterios para su uso, as como la asignacin de tiempos y espacios para ponerlo en marcha. Los cambios en la gestin de los conflictos resultan perifricos si se abordan lejos del ncleo principal de la toma de decisiones. El equipo directivo es quin ejerce el liderazgo, aumentan las posibilidades de impacto sobre el clima escolar. 5.1.2.- Liderazgo Institucional. Ejercer el liderazgo institucional pasa por conectar las exigencias sociales con las necesidades de los docentes y alumnos. En los temas relacionados con la convivencia, este liderazgo se concreta bsicamente en lo siguiente: 1.- Diseo de un marco legal que permita la gestin de la convivencia de un objetivo de aprendizaje democrtico. 2.- Impulsar la formacin del profesorado en la gestin de la convivencia del centro e institucin.

3.- Promover y apoyar el funcionamiento de estructuras participativas de profesores y alumnos en el centro, con su correspondiente reconocimiento en el horario. 4.- Evaluar y ofrecer apoyo y reconocimiento a los centros cuando realicen prcticas eficaces. Ejercer el liderazgo institucional pasa por conectar las exigencias sociales con las necesidades de los docentes y alumnos. 5.1.3.- El Liderazgo Educativo. Las principales funciones del liderazgo educativo son (Berthoud (2010, p. 105), estn relacionadas con: 1.- La Capacidad para gestionar actividades y funciones en la resolucin de problemas. 2.- Capacidad para apoyar a un grupo o grupos sociales. 3.- Los lderes educativos presentan diferentes estilos de liderazgo: a) estilo de liderazgo orientado al mbito laboral con el objetivo de supervisar el trabajo de manera eficaz; b) estilo orientado al empleado: con la bsqueda de una motivacin y una relacin amistosa con los empleados. Caractersticas del lder Educativo: 1.- El lder deber forjar una personalidad carismtica, destacando la su honestidad, credibilidad, conducta justa y vida coherente. 2.- El lder debe ser un profesional cordial y respetuoso manifestando su responsabilidad. 3.- El lder persuadir y seducir a otros hacia su proyecto. Los dems slo manipulan el proyecto de innovacin introducido por ste. 4.- El mximo logro al que puede aspirar un lder es posibilitar el crecimiento del otro, exteriorizando para ello un respeto hacia las personas, una bsqueda de la promocin de la unidad del personal, de la colaboracin y la confianza.
CONDUCCIN implica Responsabilidad por los resultados para una organizacin. Para ello se puede GERENCIAR LIDERAR

Tiene ms

Tiene ms

5.- El lder es capaz de gestionar la creacin y conservacin de un clima positivo de trabajo. () es aquel que busca las oportunidades, facilita el cambio y la Relacin con introduccin Relacin com de innovaciones, allana caminos para su iniciacin y su PERSONAS coordinacin a TAREAS tomar decisiones estratgicas las cuales busquen el fin de mejoramiento, crecimiento, experimentacin y creatividad, aceptando los riesgos ello implica.
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6.- Es una persona que armoniza y motiva los intereses de cada agente participante de la comunidad organizacional. 7.- Seala la finalidad hacia la cual se ordena dicha institucin, proporcionando transparencia y claridad hacia dnde se dirigen todos esos esfuerzos de los integrantes que con l colaboran. 8.- Permite desarrollar un sentido de destino comn, inspirando al personal a forjar una fisin compartida. Este cometido ayudar a mantener enfocadas a las personas respecto del cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional (PEI). (p. 107-08) De acuerdo con Berthoud (2010) se constituyen como principales caractersticas de un lder educativo aquel que motiva, aconseja y promueve el desarrollo del personal con quien trabaja. La comunicacin y la buena relacin entre lderes y subordinados son imprescindibles para la eficacia de los objetivos organizacionales, principalmente porque el grupo tiene sus necesidades de dependencia o independencia, disposicin para asumir responsabilidades, inters en solucionar problemas y identificacin con las metas de la institucin. Los directivos deben tener en cuenta que su conducta con el grupo, y el reconocimiento de su figura, puede destacar como el lder o de jefe, siendo las diferencias destacadas por Fernndez apud Berthoud (2010), que el jefe considera la gente como meros subordinados y el lder considera el grupo que trabaja como colaboradores implicados en un mismo proyecto. Se puede visualizar en el esquema:
CONDUCCIN implica Responsabilidad por los resultados para una organizacin. Para ello se puede

GERENCIAR Tiene ms Relacin com TAREAS

LIDERAR Tiene ms Relacin con PERSONAS

Es muy importante hacer mencin a la jerrquica que est implcita en las distintas acciones que deben ser ejecutadas por los lderes y por los gerentes durante la toma de decisin, pues son muy significativas para el desarrollo de cualquier proyecto. La descentralizacin y distribucin de tareas de acuerdo con las responsabilidades en los niveles estratgico, tatico y operacional son fundamentales para que la organizacin promueva constantemente la valorizacin y el fortalecimiento de la autoestima de las personas, segn dice Berthoud (2010, p. 115) para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda organizacin, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial de control es la autoestima de las personas. En educacin se puede destacar la figura del lder en las construcciones de organizaciones operacionales y en estrategias que estimulen el desarrollo de todo el proceso educativo, siendo sta una tarea repleta de riesgos y desafos, que por eso requiere la capacidad para la toma de decisin constante, como afirma Beara en los trabajos de Berthoudo (2010, p. 104)
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5.1.4.- El Lder Instructivo - Pedaggico: es aqul que contribuye al desarrollo integral de los alumnos. Este lder desarrolla un modelo de gestin democrtica de la convivencia que necesita del impulso institucional y del estimulo del equipo directivo. Tambin exige un liderazgo capaz de ofrecer seguridad sobre el terreno que se pisa, as como gestionar los procesos de participacin. El objetivo del liderazgo Pedaggico es facilitar la creacin de redes de trabajo orientados a la mejora de la convivencia y la mejora en la calidad de los aprendizajes. Promueve la participacin de la comunidad educativa en la toma de decisiones y la responsabilidad en la puesta en marcha de las medidas de mejora. Se trata de un verdadero liderazgo compartido. Las caractersticas del liderazgo instructivo en el desarrollo integral. Murillo (2006): 1.- Contribuyen al establecimiento de la misin y las metas escolares. 2.- Ayudan a generar un clima positivo de aprendizaje 3.- Ayudan y apoyan el desarrollo profesional de los profesores 4.- Desarrollan, coordinan y supervisan el currculum del centro. 5.- Fomentan el trabajo en equipo de los docentes 6.- Favorecen la participacin de la comunidad escolar 7.- Tiene altas expectativas hacia los docentes y las comunican. 8.-Contribuyen a generar una cultura de evaluacin para la mejora entre los docentes y el centro. 5.2.- Liderazgo Transaccional: este tipo de liderazgo se rige por valores como honestidad, responsabilidad, imparcialidad y la rectitud en los compromisos. Se manifiesta a travs de pactos sutiles o trueques de beneficio mutuo, siempre de carcter implcito, con sus colaboradores. El lder Transaccional reconoce lo que los colaboradores desean conseguir por medio de su trabajo y trata de proporcionarles los medios para conseguirlo. Intercambia recompensas y promesas por el esfuerzo de sus colaboradores. Es sensible a los intereses inmediatos de los colaboradores y pueden alcanzarse por medio del trabajo. 5.3.- Liderazgo Transformacional: El liderazgo transformacional es una expansin del liderazgo transaccional. Podemos entender como liderazgo Transformacional como un proceso de transformacin y de introducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear compromisos para cambiar los objetivos y las estrategias. Este tipo de liderazgo implica influencia de un lder sobre los subordinados pero el efecto de la influencia es dar poder (empwerment) a los subordinados que se convierten en lderes y agentes de cambio. Siempre conlleva un matiz de superacin de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del lder. El liderazgo transformacional se basa en: 1.- Influencia idealizada (dan ejemplo) 2.-. Motivacin inspiracin: (proporcionan retos atractivos) 3.- Estimulacin intelectual: (estimula la creatividad e innovacin) 4.- Consideracin individualizada: (mentor y entrenador) 5.- Hacer explcita y mantener presente la visin y misin del equipo y de la organizacin. 6.- Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento 7.- Estimular a los dems para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos
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8.- Facilitar el desarrollo mximo de todo su potencial para que alcancen logros ms all de lo que crean posible. Estos comportamientos se manifiestan por medio de las siguientes funciones: a) Influencia idealizada: El lder proporciona una visin y un sentido de misin, e inculca a los colaboradores un sentimiento de orgullo, respeto y confianza. b) Motivacin inspirada: Comunica altas expectativas, emplea smbolos para focalizar los esfuerzos y expresa de forma sencilla propsitos importantes. c) Estimulacin intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la resolucin de problemas sistemtica. d) Consideracin individualizada: En la medida de sus posibilidades, presta atencin personal, trata a los colaboradores de forma individualizada, entrena y asesora. Para mejorar el funcionamiento de una organizacin el lder transformador deber afrontar las siguientes cuestiones:

1.- Cmo desafiar el status quo, lo establecido, e introducir "fuerzas" y procedimientos innovadores 2.- Cmo inspirar una visin de lo que la organizacin debera y podra ser, una misin de que todos los miembros se comprometan a materializar y un conjunto de metas que gue sus esfuerzos. 3.- El trabajo en equipo permite a cada individuo que acte para aumentar su competencia y eficacia, tanto tcnica como interpersonal. 4.- Cmo dar ejemplo, (a) empleando procedimientos de equipo y (b) corriendo riesgos para incrementar la competencia. 5.- Cmo alentar a los miembros para que persistan en sus esfuerzos por mejorar su competencia tcnica e interpersonal.

Bajo la concepcin "transformacional" del liderazgo se pueden encuadrar una serie de teoras que comparten supuestos bsicos, como las teoras del Liderazgo Carismtico, del Liderazgo Visionario o del "Nuevo Liderazgo", que tienen en comn el inters por explicar cmo los lderes son capaces de dirigir organizaciones para alcanzar logros sobresalientes, de generar niveles extraordinarios de motivacin, admiracin, respeto, confianza, compromiso, lealtad y rendimiento en los seguidores, de crear y promover una visin y un modelo de comportamiento, de provocar reacciones de carcter afectivo.

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5.4.- Super-Liderazgo: El Superliderazgo va ms all del Liderazgo Transformacional significa desarrollar en los dems el auto-liderazgo. No slo pretende potenciar al mximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en auto-lderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlder ensea a otros a dirigirse a s mismos. Puesto que toda persona es auto-lder, y con frecuencia necesita perfeccionar sus modelos de auto-liderazgo, El Superlder requiere una gran cantidad de poder, aunque ste suele ser indirecto y sutil. Su tarea principal es la de ayudar a desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar las prcticas de auto-liderazgo en los dems. Esta tarea produce importantes beneficios como el aumento del rendimiento, la innovacin y la relacin tanto para los lderes como para los seguidores (auto-lderes). Pasos de un lder para convertirse en un superlder son los siguientes:
1.-Convertirse en auto-lder: se dirige a s mismo por medio de una serie de estrategias cognitivas y conductuales. 2.- Ejercer de modelo de auto-liderazgo para que sus colaboradores lo aprendan 3.- Animarles a que establezcan sus propias metas. 4.- Ayudarles a crear patrones de pensamiento orientados al auto-liderazgo 5.- Recompensar sus comportamientos de auto-liderazgo. 6.- Crear una cultura de auto-liderazgo 7.-Fomentar el trabajo en equipo para promover el auto-liderazgo.

El superlder se convierte en un asesor, formador y estratega del/los grupo/s en transicin hacia la autonoma. Fomenta la interdependencia dentro del grupo y garantiza el apoyo de la organizacin. Para garantizar el xito en el funcionamiento de estos grupos, el superlder contribuye adems a desarrollar su capacidad de:

auto-establecimiento de metas. auto-observacin. auto-evaluacin. auto-retroalimentacin. auto-refuerzo.


Existen varias estrategias especficas para desarrollar el Super-liderazgo: 1.- Fijacin personal de objetivos. 2.- Ensayos. 3.- Auto-observacin. 4.- Autoadministracin personal de recompensas y de castigos.

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5.5.- El Auto-Liderazgo: Proporciona la mayor parte de la energa necesaria para el xito y el seguimiento productivo. El Super-liderazgo proporciona el contexto para el desarrollo del auto-liderazgo y un mecanismo de apoyo para que se desarrolle, as como la autodisciplina en los profesionales. Tres son los supuestos bsicos, en que se basa el Auto-liderazgo: 1.- En primer lugar, todo el mundo practica el autoliderazgo hasta cierto punto, pero no todos son auto-lderes eficaces. 2.- Segundo, el auto-liderazgo eficaz se aprende, por lo cual no queda restringido slo a aquellas personas que intuitivamente describimos como nacidos con "gran iniciativa", para "auto-dirigirse". 3.- Tercero, el auto-liderazgo es tan conveniente para ejecutivos y directivos como para no directivos, es decir, para cualquiera que trabaja. Uno de los mtodos de auto-liderazgo es el conductual que es til para ayudar a directivos y profesionales a auto-dirigirse a fin de realizar trabajos complejos, poco atractivos, pero muy necesarios. 5.6.- Mentoring o Socializacin Organizacional Guiada por un Mentor: Se trata de un proceso que se pone en marcha dentro de la organizacin con el fin de facilitar la socializacin y progreso de alguien que, o bien se acaba de incorporar a la misma, o bien se encuentra en un momento de trnsito hacia otras posiciones (normalmente ms elevadas en la jerarqua). Las figuras clave en todo este proceso son el mentor ("lder") y el aprendiz o aspirante ("colaborador") Entre los aspectos clave para trabajar y progresar en las organizaciones destacan conocer su cultura, sus normas (explcitas e implcitas), los comportamientos adecuados, las exigencias de los distintos roles, los criterios que facilitan el avance, etc. Este proceso puede ser ms fcil y sistemtico si se cuenta con la figura de un mentor, esto es, una persona veterana de la organizacin que asume la responsabilidad del desarrollo de carrera de una persona novel. La relacin entre ambos puede tener un carcter ms bien informal o estar enmarcada en un programa formal que atraviesa diferentes etapas: 1.- Iniciacin: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha relacin de trabajo. 2.- Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas; la relacin progresa y el aspirante comienza su andadura. 3.- Separacin: el aspirante se va independizando del mentor; trabaja de forma ms autnoma y la estrecha relacin empieza a declinar. 4.- Redefinicin: se redefine la relacin; ambos avanzan por separado y se relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado. Se logra la independencia total y el aspirante deja de serlo para constituirse como miembro de pleno derecho de la organizacin y contribuir a la misma como tal

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5.7.- Coaching o Desarrollo por medio del Entrenamiento: Trmino extrado y adaptado del mbito deportivo para describir la faceta del lder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores, que los gua, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede formar parte del mentoring, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de trabajo a travs de una estrecha relacin cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado". Los aspectos clave del entrenamoiento Coaching: 1.- Diseo de objetivos y necesidades de aprendizaje segn la poltica de la organizacin. 2.- Planificacin de los mtodos de entrenamiento y los recursos disponibles. 3.- Diseo de las estrategias que favorecen la generalizacin de lo aprendido. 4.- Puesta en marcha del entrenamiento segn el procedimiento ms adecuado. 5.-Evaluacin y seguimiento de lo aprendido. 5.8.- Lder Tcnico. Enfatiza las tcnicas de planificacin y de distribucin del tiempo, teoras sobre liderazgo de contingencia y estructuras organizativas. 5.9.- Lder Humano. Concede mayor importancia a las relaciones humanas, a la competencia interpersonal, a las tcnicas de motivacin instrumental. 5.10.- Lder Simblico. Asume el papel de jefe y pone el nfasis en la seleccin de metas y comportamientos, sealando a los dems lo realmente importante. 5.11.- Lder Cultural. Es aquel que se preocupa y se ocupa por fortalecer y articular aquellos valores, creencias y races culturales que se desarrollan en el contexto formativo con identidad cultural. 5.12.- Liderazgo Facilitador: La idea central que define el Liderazgo facilitador es que ejerce el poder a travs de los dems y no sobre ellos (Lashway, 1995). De esta manera, es posible definirlo como los comportamientos que favorecen la capacidad colectiva de una escuela de adaptarse, resolver problemas y mejorar sus resultados. Las estrategias utilizadas por el Lder Facilitador segn Conley y Goldman (1994) son: 1.- Prever limitaciones de recursos, 2.- Construir equipos, 3.- Proporcionar feedback, 4.- Coordinar y gestionar conflictos, 5.- Crear redes de comunicacin, 6.- Practicar polticas de colaboracin y 7.- Definir la visin de la escuela. 5.13. Liderazgo Persuasivo: El concepto de Liderazgo Persuasivo (Invitational Leadership) se sustenta en dos premisas bsicas: 1. Confianza, se convierte en la ms alta forma de motivacin humana. 2. Los lderes persuasivos actan a partir de una postura intencionalmente. A partir de estas premisas, se desarrollan dos dimensiones: la auto-invitacin, tanto personal como profesional, y la invitacin a los otros, tambin personal y profesional. (Stoll y Fink, 1999). Esta idea de liderazgo persuasivo, sin embargo, no parece haber calado entre los estudiosos, incluso los propios autores trabajan en otros conceptos.
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5.14. Liderazgo Sostenible para el Aprendizaje: El concepto de Liderazgo Sostenible se basa en siete principios (Hargreaves y Fink, 2008): 1. El liderazgo sostenible genera y mantiene un aprendizaje sostenible; 2. Asegura el xito en el tiempo; 3. Apoya el liderazgo de otros; 4. Dirige su atencin a la justicia social; 5. Desarrolla, ms que utiliza, los re 6. Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno; y 7. Tiene un compromiso activo con el entorno Las escuelas sostenibles de convivencia son aquellas que estn ofreciendo respuestas contrastadas, articuladas y slidas dentro de un modelo de gestin democrtica de la convivencia. La idea de sostenibilidad hace referencia a la capacidad de una institucin formativa para satisfacer las necesidades de socializacin de todos y cada uno de sus miembros (inclusin) desplegando numerosos recursos gestionados por el propio alumnado y profesorado (participacin). El trmino sostenibilidad lo acu por primera vez, en el campo del medio ambiente. L Brown. Defina una sociedad sostenible como aquella que es capaz de satisfacer sus necesidades sin por ello reducir las posibilidades de que las generaciones futuras satisfagan las suyas. Fullan define la sostenibilidad educativa como la la capacidad de un sistema de implicarse en las complejidades de una mejora continua coherente con los profundos valores del fin de la persona. Para otros, la mejora sostenible prev y desarrolla el aprendizaje profundo para todo lo que se extiende y perdura, de forma que no se perjudique a quienes nos rodean y se genere un autntico beneficio para ellos, hoy y en el futuro. La sostenibilidad, en cambio, y por su propia esencia, aborda el valor y la interdependencia de toda la vida, como medio y como fin. Es, por definicin, un concepto moral y una prctica moral. 5.15.- Liderazgo efectivo posee una visin de futuro de la institucin que le permite actuar sobre el sistema de incentivacin personal y del reparto de autoridad, sobre la formacin del profesorado, la implicacin de stos en el desarrollo de la poltica y de la estrategia del centro y sobre el cambio cultural de la organizacin. 5.16.- E-lder. Es aquel que es capaz de gestionar la incertidumbre, aprender constantemente de sus experiencias, tener una gran capacidad de autocontrol y comunicacin, y prestar atencin a los que le rodean, aunque esta presencia sea virtual. El valor de esta figura del E-lder es desarrollar la capacidad de e-educar, de crear equipos virtuales y de involucrarlos para que trabajen con l en un proyecto en comn. 5.17.- El Liderazgo Inclusivo: Esta visin del liderazgo era claramente insuficiente. De entrada, era una visin esttica, dado que se basaba en la identificacin de las caractersticas de las escuelas que funcionaban bien, pero no las que tenan que mejorar. 5.18.- El Liderazgo Distribuido; (LD): El concepto de LD aparece en la psicologa social a principios del siglo XX. En la literatura revisada, se evidencia que la idea del (LD) est solapada con otros conceptos como son colaborativo (Wallace, 2002), democrtico y participativo (Vroom y Yago, 1998). Todos los investigadores coinciden en que el LD sigue las directrices o iniciativas de la direccin en un primer momento, pero las ideas pueden fluir y venir de abajo hacia arriba, de los lados o de cualquier direccin, este estilo aprovecha para el bienestar y funcionamiento del centro las iniciativas o influencias de todos los integrantes externos e internos al centro.
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Elementos y variables del concepto de Liderazgo Distribuido Benett et al. (2003) proponen tres elementos del concepto: 1. Resalta el liderazgo como una propiedad emergente del grupo o red de individuos-interactuando, desde un enfoque distribuido la gente trabaja junta de tal manera que impulsan sus iniciativas y fortalezas, el resultado es un producto o energa que es mayor que la suma de sus acciones individuales (sinergia). 2. Sugiere abrir las barreras del liderazgo; por ejemplo, personas que no estn usualmente involucradas en roles y tareas de liderazgo pueden tener algo til que agregar en los aspectos de administracin de las organizaciones y; 3. Afirma que las distintas especialidades estn distribuidas entre muchos, no entre pocos. La dimensin prctica del LD resulta de la interaccin entre los lderes, sus seguidores y el contexto. El liderazgo distributivo no se ejerce sobre los seguidores, sino que ellos mismos son parte de la prctica de este tipo de liderazgo. Liderazgo distributivo se basa en dos supuestos: 1. Que la Direccin se entiende mejor mediante la bsqueda de las tareas. 2. Que el liderazgo est repartido en la prctica los dirigentes, seguidores y la situacin escolar. Spillane (2006) considera que la teora del liderazgo distributivo es una herramienta de anlisis para entender de una manera diferente el mundo de la institucin formativa y el equipo innovador. La cognicin distribuida es descriptiva. Gronn (2002) sugiere que el LD puede ser visto desde dos perspectivas: numrica o agregada y holstica. a) La numrica o agregada: se entiende como la suma de algunas conductas de liderazgo, de muchos o de todos los miembros de una organizacin o una subunidad. Es agregada porque no es slo los actos del Director los que cuentan, sino tambin las funciones de la direccin desempeadas por los subdirectores, maestros, profesores de apoyo, los miembros de los consejos escolares, los consejos u rganos rectores y los estudiantes. Este modelo de liderazgo es disperso y no se centra en un solo individuo o en un solo nivel. b) La perspectiva holstica: ve el liderazgo como una accin concentrada, en donde el (LD) liderazgo distributivo es un fenmeno que abarca las siguientes acciones: la prctica de la delegacin, el intercambio, la colaboracin, la dispersin y la democratizacin del liderazgo en las escuelas. Su objetivo surge como una forma de colaboracin de los dirigentes, as como un compromiso que se plantean en el lugar de trabajo y que se extiende la funcin de liderazgo a toda la situacin social y los contextos de la institucin. 6.- Estilos de Liderazgo.
Estilo A. Estilo B. Estilo C Estilo D. Caracterizado por un nfasis en las relaciones interpersonales, por establecer un clima de cooperacin dentro de la escuela y por una relacin eficaz y de colaboracin con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales. El foco de atencin est en el rendimiento de los alumnos y en el aumento de su bienestar. . Est centrado en los programas. Exclusivamente por la atencin hacia lo administrativo; es decir, hacia las cuestiones prcticas de la organizacin y mantenimiento del centro. Los directivos que adoptan este estilo, de acuerdo con todos los estudios, se preocupan por los presupuestos, los horarios, el personal administrativo.

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7.- Siete Principios de la Sostenibilidad en la Educacin. La sociedad ejerce un papel socializador y demanda instituciones de calidad como mejor apuesta por una sociedad saludable y formada. Actualmente contamos con una rica experiencia acumulada que nos permite afirmar que conocemos las claves para conseguir centros con una buena calidad en convivencia. Nos referimos a un conjunto de medidas que podramos encuadrar dentro de lo que entendemos por un modelo democrtico de gestin de la convivencia. Las escuelas sostenibles de convivencia son aquellas que estn ofreciendo respuestas contrastadas, articuladas y slidas dentro de un modelo de gestin democrtica de la convivencia. La idea de sostenibilidad hace referencia a la capacidad de una institucin educativa a satisfacer las necesidades de una adecuada socializacin de todos y cada uno de sus miembros (inclusin) desplegando numerosos recursos gestionados por el propio alumnado y profesorado (participacin). No son escuelas sin conflictos, porque stos son inherentes a cualquier relacin humana; son escuelas valientes que cuentan con numerosos recursos para afrontarlos de forma eficaz. Los conflictos son gestionados por diferentes miembros de la comunidad educativa y son tratados como oportunidades para transformar la calidad de la convivencia. Los siete principios de la sostenibilidad en el cambio y el liderazgo institucional son: profundidad, duracin, amplitud, justicia, diversidad, iniciativa y conservacin. 1.- Profundidad: El liderazgo sostenible es importante. En la educacin debemos preservar, proteger y fomentar aquello que en s mismo se sostiene como un enriquecimiento de la vida: el fin ltimo es el aprendizaje profundo y amplio para todos, en un compromiso con los dems y en las relaciones de atencin perdurable. El primer principio del liderazgo sostenible es el liderazgo para el aprendizaje que se preocupa por los dems. El liderazgo sostenible es importante. Preserva, protege y fomenta el aprendizaje profundo y amplio para todos, en unas relaciones de atencin a los dems. 2.- Duracin: El liderazgo sostenible perdura, preserva y fomenta los aspectos ms valiosos de la vida a lo largo del tiempo. Todos los lderes, sean cuales fueren su carisma y su visin de futuro, al final mueren. Los retos de la sucesin en el liderazgo, es dirigir entre los dirigentes individuales a lo largo del tiempo los futuros lderes sostenibles. El liderazgo sostenible perdura. Conserva y mejora los aspectos ms valiosos del aprendizaje y la vida a lo largo del tiempo, ao tras ao, de un lder al siguiente. 3.- Amplitud: Sostiene el liderazgo de los dems a la vez que depende de l. En un modo complejo, ningn lder, ninguna institucin ni pas alguno pueden ni deben controlarlo todo. El liderazgo sostenible es un liderazgo distribuido, lo cual es tanto una descripcin precisa de cunto ejerce en una institucin. El liderazgo sostenible se extiende. Sostiene el liderazgo de los dems, a la vez que depende de l.

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4.- Justicia: El liderazgo sostenible no daa su entorno, sino que lo mejora de forma activa. No se centra en s mismo; es socialmente justo. Los dems y nosotros. 5.- Diversidad: El liderazgo sostenible fomenta la diversidad cohesiva. Los organismos slidos promueven la diversidad y evitan la estandarizacin. El alineamiento perpeta la dependencia jerrquica en unos sistemas lineales. El liderazgo sostenible, por el contrario, impulsa la diversidad en la formacin y aprende de ellos y, para que las cosas avancen genera cohesin. Complejidad y cohesin. 6.- Iniciativa: El liderazgo sostenible desarrolla los recursos materiales y humanos; no los agota. Reconoce y recompensa, ms pronto que tarde, las dotes de liderazgo de quienes las muestren en su carrera profesional. Se preocupa de sus directivos, y para ello procura que sean ellos quienes cuiden de s mismo. Renueva la energa de las personas. El liderazgo sostenible es prudente, y no malgasta ni el dinero ni a las personas. Limitacin y renovacin.

7.- Conservacin: El liderazgo sostenible respeta lo mejor del pasado y aprende de ello, para crear un futuro an mejor. Gran parte de la teora y de la prctica del cambio slo apunta hacia delante; es un cambio sin pasado ni memoria. El liderazgo sostenible repasa y revive los recuerdos del organismo, y respeta el saber de los portadores de la memoria, como forma de apreciar del pasado y cuidarlo, para luego superar lo que tuviera de mejor. El liderazgo sostenible, en un propsito de construir un futuro mejor, respeta el pasado y sobre l construye.

8.- En busca de una actitud de Cambio Sostenible. Se empieza a comprender y analizar los elementos esenciales de la mejora y el liderazgo sostenible; para ello se emprenden las siguientes acciones: Reducir el exceso de pruebas estandarizadas. Las pruebas deben servir para explicar y comprender como se aprende, para ello slo se deben realizar cuando el alumno est en condiciones para ello, en un contexto en que se diera mayor peso a las evaluaciones por el profesor, porque estas prcticas conducen a unas mejoras ms slidas en el rendimiento del alumno. Ser menos punitivo ante el bajo rendimiento de la escuela. Las instituciones que se esfuercen van a cambiar radicalmente su situacin, dentro de un plan de actuacin de apoyo y de aceptacin voluntaria de tal ayuda. Restablecer la diversidad educativa. El xito del rendimiento se debe al empleo de profesores muy cualificados (un buen currculo profesional, y a la aceptacin de un amplio margen de decisin profesional, que les
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permite ajustar lo que ensean y cmo lo ensean, a quienes conocen mejor que nadie. Poner mayor empeo en atraer y conservar a profesores de alta calidad durante un periodo de gran cambio demogrfico en la profesin. Dar mucha importancia al liderazgo en iniciativas visibles que apoyan y prestigian el liderazgo y a todos los lderes en la educacin a lo largo de su carrera profesin.

El liderazgo sostenible acta de forma ejecutiva, aprende del pasado y de la diversidad, es fuerte cuando se le presiona, espera pacientemente los resultados, y no desgasta a las personas. Es un liderazgo justo y moral que beneficia a todos. Funciona en una gestin medioambiental sana y en las mejores prcticas empresariales; ya es hora que se haga tambin en el campo de la educacin.

9.- Cinco Principios de Accin en la Sostenibilidad. Para que la sostenibilidad sea prctica, es importante entrar no slo el aspecto que tiene sino alcanzarla. Con este fin, a partir de la experiencia del ecologismo, la prctica empresarial sostenible y las pruebas de nuestros centros Citaremos cinco principios de la accin para conseguir la sostenibilidad en la prctica: Activismo. El liderazgo sostenible es activista; se implica con firmeza en su entorno. Vigilancia. El liderazgo sostenible es vigilante; controla el entorno para comprobar que sigue sano y no empieza a declinar. Paciencia. El liderazgo sostenible es paciente; pospone la gratificacin, en vez de buscar resultados instantneos. Transparencia. El liderazgo sostenible es transparente; est siempre; est siempre abierto al escrutinio y a la inspeccin. Diseo: El liderazgo sostenible es una obra de diseo; crea sistemas personalizados para uso de las personas y compatibles con la capacidad humana.

10.- Referencias Bibliogrficas: Se adjunta una lectura recomendada.

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