Comunicacin interna: 7 reas de accin para aportar valor

Por Lic. Alejandro Formanchuk

Director de Formanchuk & Asociados Presidente de la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna Docente en la Universidad de Buenos Aires alejandro@formanchuk.com.ar

Mucha gente se pregunta para qu sirve la comunicacin interna. La inquietud es totalmente vlida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisin los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organizacin. Cuanto ms claros seamos, ms puertas se nos van a abrir. En este texto presento un esquema propio al que denomino El modelo de las 7 reas de Valor de la Comunicacin Interna, en el que detallo lo que, en mi opinin, son las dimensiones clave donde la comunicacin interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organizacin: 1) Esencial: Que la organizacin exista. 2) Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo. 3) Estratgica: Que sepa por qu debe hacerlo. 4) Cultural: Que sepa cmo debe hacerlo. 5) Motivacional: Que quiera hacerlo. 6) Aprendizaje: Que sepa cmo lo est haciendo. 7) Inteligencia: Que proponga cmo hacerlo mejor. Cada rea est conectada entre s, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.

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Hace varios aos que utilizo el M7 como una herramienta prctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnstico y planificacin en organizaciones.

Las 7 reas de Valor

1. Esencial En primer lugar pensemos que una organizacin nace a partir de una conversacin, es el resultado de un compromiso conversacional como dice Rafael Echeverra. Esto significa, bsicamente, que todo comienza con un dilogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda. Por ejemplo: antes de que Sudfrica arme el Campeonato Mundial de Ftbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: Qu te parece si hacemos el Campeonato ac?. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le pareca buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo. En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un PVI (Puntapi Verbal Inicial) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicacin (lo cual nos demuestra que no slo los dioses crean mundos a partir de la palabra). Una vez que el proyecto est configurado, la comunicacin vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una organizacin son dos o ms personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculacin consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. Cmo logran hacerlo? A travs de la comunicacin, desde luego. De hecho, si buscamos su raz etimolgica, descubrimos que la palabra comunicacin significa poner en comn. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nacin deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas. Incluso podramos decir que la comunicacin es ms que un recurso, es el ser de la organizacin, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus reas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicacin la actividad organizada no existe. Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bblico de la Torre de Babel. Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mand un rayo o un huracn para destruir la Torre
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sino que opt por algo ms sutil y efectivo: le cambi el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre s. De este modo quebr la organizacin pulverizando la comunicacin. Fue una decisin acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. As de porfiados somos.

2. Operativa La comunicacin permite crear la organizacin y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en accin para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar. La comunicacin interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qu tienen que hacer, por qu estn ah y qu se espera de ellos. Lo bsico, lo operativo, lo esencial. Esto implica comunicar: Para quin estn trabajando: qu es la organizacin, cmo esta integrada, qu lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc. Dnde estn trabajando: cul es su lugar dentro de la estructura, a quin responden, cmo son los vnculos y las relaciones. Cules son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, cdigos, lugares, espacios, normativas, etc. Qu tienen que hacer hoy: informacin acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades. Qu tienen que hacer maana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratgica Cuando implementamos acciones de comunicacin interna dentro del plano estratgico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organizacin sepan por qu hacen lo que hacen.
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Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que estn poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que est colocando un ladrillo arriba del otro, el segundo levantando una pared, y el tercero construyendo una iglesia para el pueblo. Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes comunicaciones estratgicas que cada uno recibi por parte de la organizacin, y uno puede suponer que la ltima persona es la que va a brindar lo mejor de s porque: Se siente orientada: Ya sabe hacia dnde est yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visin y misin de la organizacin. Se siente comprometida: Sabe cules son sus objetivos personales y cmo su esfuerzo permite alcanzar metas globales. Se siente respetada: Ya no es ms un simple colocador de ladrillos. Se siente valorada: Alguien le explic la trascendencia de su trabajo y le confi cul es el objetivo final. Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y ms importante. Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cul es el impacto de su tarea sobre el resto. Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicacin estratgica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son intiles o que la organizacin se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Cultural Quiero ponerle un condimento ms a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos ms fino creo que la ltima persona va a dar su mayor esfuerzo si adems de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si est convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor an, va a boicotear el proyecto. Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organizacin sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos en el rea cultural buscamos generar esta comunin para que la
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gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se hacen las cosas. Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automviles, armar un concierto de msica para comprarle un tomgrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una eleccin legislativa, construir rutas o ganar un partido de ftbol. Lo que diferencia a cada organizacin es la forma de alcanzar esas metas. Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubri, por el modus operandi, por la forma en que ah se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qu sucedera si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donacin que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, seguira levantando la pared? Entonces, gestionar el rea cultural implica comunicar: Cmo se hacen las cosas en la organizacin. Cul es la cultura, valores, normas, cdigos, principios y tica. Qu est permitido y qu no. Qu es lo que est por encima de todo.

Desde luego que adems de enunciarlo (la parte ms fcil) se debe demostrar con hechos. No hay nada ms intil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prcticas que van en la direccin opuesta. La comunicacin de valores es una de las ms difciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organizacin pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organizacin nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su eleccin y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integracin, unidad, fortaleza y atraccin.

5. Motivacional La persona sabe hacer su trabajo, saber por qu debe hacerlo, sabe cmo hacerlo ahora falta lo ms importante: que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.
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Motivar al otro es un desafo, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el rea motivacional busca generar comunicaciones positivas para que la gente: Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa. Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades. Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece. Se sienta comprendida, valorada y escuchada. Se sienta tratada como una persona, no como un recurso humano. Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales.

6. Aprendizaje Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un rea de aprendizaje. Bsicamente es un espacio de comunicacin en el que se le brinda retroalimentacin acerca de cmo est llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algn ajuste, cambie algo o siga tal cul. La clave es que cada miembro sepa cmo puede mejorar lo que est haciendo. Pensemos que la organizacin vive en equilibrio dinmico y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultneo a la tarea. De qu sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director tcnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recin le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie. Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organizacin: Abra espacios de dilogo. Defina claramente lo que espera de una persona. Preste atencin a la gente y a su desempeo. Busque medidas objetivas de evaluacin. Accione con justicia. Transmita que los ajustes son normales y positivos en s mismos.
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Elija personas adecuadas para dar retroalimentacin. Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta. Brinde retroalimentacin en forma constante y no slo a fin de ao o cundo lo exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia Finalmente llegamos a esta dimensin, que la llamo inteligencia, porque implica abrir un espacio de dilogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cmo mejorar la organizacin. El impacto de esta dimensin es gigante para la organizacin porque: Le permite crecer, aprender y mejorar. Puede adelantarse a los cambios o a los problemas. Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante. Potencia el capital humano.

Este espacio participativo tambin puede darse al comienzo del proceso, en la etapa operativa. Ah mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de accin. Pero tambin es til que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso feedback ascendente.

Conclusiones espiraladas

Mihaly Csikszentmihalyi (se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro Creatividad: el fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin algo muy interesante: Cada mbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociacin Americana de Psicologa sera feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psiclogo permanente.

Comunicacin interna: 7 dimensiones de accin para aportar valor

Mi intencin con este texto es que la comunicacin interna encuentre, gane, conserve y ample espacios cada vez ms genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de accin y transformacin. Porque la comunicacin, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado. Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicacin interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organizacin exista y que la gente: Sepa hacer su tarea Sepa por qu hacerla Sepa cmo hacerla Quiera hacerla Sepa cmo la hizo Proponga cmo hacerla mejor

En definitiva, la comunicacin interna sirve para generar valor desde 7 reas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.

Este artculo puede reproducirse, publicarse y difundirse libre y gratuitamente. Solamente pedimos que sea citada la fuente y se nos informe cuando se realice la publicacin. Muchas gracias.

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