Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Gua para la elaboracin e implementacin del Plan Estratgico y Plan de Gestin en Entidades No Lucrativas de Accin Social con Voluntari@s
dossier
#19
Editado por: PVSCV Coordinador de la Revista: Chema Montserrat Fotografas: Stock.XCHNG Diseo e impresin: Empresa Editorial Grficas Izquierdo D.L.: V-1134-2007 Plataforma de Voluntariat Scial de la Comunitat Valenciana Fuencaliente, 1 46023 Valencia Tlf.: 96 331 27 44 - Fax: 96 330 03 05 platavol@platavoluntariado.org www.platavoluntariado.org
Participa
En este boletn ponindote en contacto con nosotros o envindonos los artculos a la PVSCV: platavol@platavol.org Todos los artculos deben ir firmados por su autor. Los artculos nunca pueden hacer apologa de una ideologa poltica, personal o de religin, han de ir dirigidos a la defensa de los derechos humanos y los colectivos ms desfavorecidos, y explcitamente orientados a la promocin del voluntariado en todos los mbitos. Las opiniones expresadas en esta revista no reflejan necesariamente la poltica o los puntos de vista de la PVSCV.
Sumario
4. INTRODUCCION A LOS PLANES ESTRATGICOS Y DE GESTIN. 5. JUSTIFICACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Y DE SU PLAN DE GESTIN. 7. AGRADECIMIENTOS. 7. GLOSARIO DE TERMINOS. 12. PRESENTACIN DE LA ENTIDAD (FOTO FIJA DEL PRESENTE). 12. DEFINICIN DE LA MISIN, VISIN Y VALORES. 13. ANLISIS. 17. IDENTIFICACIN DE LAS REAS ESTRATGICAS DE LA ENTIDAD E IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE O CRTICOS EN CADA UNA DE LAS REAS. 17. DIAGNOSTICO (ANLISIS DAFO). 20. ESTRUCTURA GENERAL DE OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ELABORACIN DE ESTRATEGIAS PARA LA CONSECUCIN DE OBJETIVOS. CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS CONFORME A CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y PRIORIZACIN DE LAS MISMAS. MAPA DE LAS ESTRATEGIAS. 22. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. DEFINICIN DE PUESTOS. RESPONSABLES. 22. FIJACIN DE INDICADORES, METAS Y RESPONSABLES. 24. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 25. ANExOS.
INTRODUCCIN
GUA PARA LA ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y PLAN DE GESTIN EN ENTIDADES NO LUCRATIVAS DE ACCIN SOCIAL CON VOLUNTARI@S
JUSTIFICACIN DE UN PLAN ESTRATGICO Y DE SU PLAN DE GESTIN
Recuerdo el dialogo de Alicia con el gato de Cheshire. -Alicia pregunta: podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para salir de aqu? -Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato. -No me importa mucho el sitio... dijo Alicia. -Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes dijo el Gato. Es posible ponerse a andar sin saber a dnde queremos ir? En los ltimos aos las Entidades No Lucrativas de Accin Social estn inmersas en procesos de transformacin dirigidos, en ltima instancia, a mejorar la calidad de sus actividades, as como a la adquisicin de mayor rigor y transparencia en su gestin. De otra parte, la limitacin de recursos y la dependencia financiera que, a menudo, afrontan las Entidades, el entorno dinmico y cada vez ms competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las demandas y expectativas de sus grupos de inters (usuarios, entidades financiadoras, administraciones, profesionales, voluntariado, etc.) obligan a las Entidades a realizar una reflexin estratgica para decidir adonde quieren ir con el fin de asegurarse su supervivencia, la viabilidad de su misin y su crecimiento ahora y en el medio plazo. Planificacin Estratgica es la herramienta de gestin que nos permite conocer mejor nuestra historia y nuestro presente y mejora la manera de relacionarse con el entorno con el fin de lograr sobrevivir, crecer y dar viabilidad a nuestros proyectos. Es, por tanto, una herramienta que facilita el hecho de que la Entidad alcance la situacin adecuada para cumplir su misin y alcanzar el futuro deseado. En efecto, cmo se puede planificar el futuro, desconociendo el pasado y el presente?; si no se conoce la actual situacin, qu tal realista sera la planificacin?; si no se tienen las ideas claras de dnde venimos, cmo lograremos saber dnde vamos?; se cumplir, entonces, la proverbial afirmacin de que si no se sabe a dnde ir, cualquier camino conducir all.
GLOSARIO DE TERMINOS
Actividad, es una suma de tareas. Pueden agruparse en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Benchmarking, proceso continuo de comparacin de productos, servicios y prcticas de la ONG a lo largo del tiempo (benchmarking interno) o con otras ONG del sector o de otros sectores (benchmarking externo). Implica la definicin del estndar bsico deseable para un servicio. Buena prctica, toda prctica que se orienta a la mejora de la calidad de vida, ya sea de forma directa en la relacin con los clientes, o de manera indirecta en la creacin de las condiciones y del ambiente adecuado para que se puedan dar una fructfera relacin y los apoyos directos que precisen cada uno de los clientes. Dicho de otra forma, las prcticas no orientadas a la mejora de la calidad de vida son acciones que no aaden valor y que, por tanto, han de ser despreciadas o eliminadas. Cliente, persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la organizacin. Cliente final, usuario o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de la organizacin. Cliente interno, persona de la organizacin, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organizacin. Comparacin, las organizaciones someten su actividad y resultados a comparaciones con otras organizaciones externas. Esta puede realizarse con organizaciones especficas, con medias del sector o con organizaciones reconocidas como las mejores. Cultura, conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su regularidad, consistencia y carcter compartido conforman la identidad de un colectivo, organizacin o sociedad. Dirigir, es el proceso que consiste en llevar a la organizacin a avanzar hacia la visin de futuro y cumplir la misin, asegurando que todas las partes acten integrada y coordinadamente, optimizando las capacidades y recursos. Eficacia, es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados objetivados. Eficiencia, es la relacin existente entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
AGRADECIMIENTOS
Deseamos manifestar nuestro agradecimiento a las Entidades, pertenecientes a la PVSCV, que han colaborado con nosotros durante las sesiones dedicadas a la reflexin estratgica y nos han animado a elaborar esta Gua para facilitarles el proceso de implementacin y desarrollo de los Planes Estratgicos y de Gestin y otros Operativos en las propias Entidades. Citamos a: Casal de la Pau, ASPANION, COTLAS, PATIM, AVAPREM, Tierra de Hombres, Save the Children C.V. ACUDIM.
10
11
12
ANLISIS
Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr ms rpido que el ms rpido de los leones para sobrevivir... Al amanecer, el len sabe que tiene que ser ms rpido que la gacela ms lenta para sobrevivir... MORALEJA: No importa si eres len o gacela, en cuanto amanezca CORRE! Michael Dell Identificacin, anlisis, seleccin y clasificacin de los Procesos en la Entidad. Indicadores de medida de los mismos y Responsables (Propietarios del Proceso) de la medicin y toma de decisiones. Mapa de Procesos. Una Entidad tiene sentido si puede satisfacer con sus servicios las necesidades de los clientes. En la Entidad tambin hay otros grupos de inters (empleados, proveedores, administracin, etc.) a cuyas necesidades y expectativas tambin hay que dar respuesta. En base a la gestin de los procesos, tenemos que tener muy claro qu es lo que quieren nuestros clientes y dems grupos de inters, y en funcin de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
POR QU?
QU HACEMOS?
HACIA QU?
RECURSOS
Un PROCESO es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo (entrada), le agregue valor a este y suministre un servicio (salida) a un cliente interno o externo. Entradas, pueden ser materiales o requisitos de una o varias partes interesadas (informacin, instrucciones).
13
La clasificacin de los procesos, atendiendo la tipologa definida a continuacin, se realiza al tiempo que se identifican los mismos. Procesos estratgicos Los procesos estratgicos son aquellos establecidos por la Alta Direccin y definen cmo opera el negocio y cmo se crea valor para el usuario y para la Entidad. Soportan la toma de decisiones sobre planificacin, estrategias y mejoras en la Entidad. Proporcionan directrices, lmites de actuacin al resto de los procesos. Ejemplos: planificacin estratgica, comunicacin interna y externa, marketing, etc. Procesos operativos o clave Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias reas funcionales en su ejecucin y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
14
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global, obligando a disponer cada proceso respecto a la cadena de valor. La medicin es requisito de la gestin. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:
SATISFACCION USUARIO
Indicadores Gestin
15
16
IDENTIFICACIN DE LAS REAS ESTRATGICAS DE LA ENTIDAD E IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE O CRTICOS EN CADA UNA DE LAS REAS.
Qu cosas, aspectos, reas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan haran fracasar nuestros ms caros propsitos, imposibilitaran el logro de los objetivos y nos alejaran del cumplimiento de la Misin? Se pueden resumir las caractersticas de las reas de Resultados en lo siguiente: Son mbitos de accin en los que la Entidad necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la Entidad acta bien, se garantiza el xito. No son objetivos en s mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados. Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras. Se trata, en definitiva, de identificar reas y factores cuyo funcionamiento permitirn la implantacin de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Entidad, como actividades dentro de la misma que se deben realizar con especial atencin, sucesos externos sobre los cuales la Entidad puede tener o no control y reas de la Entidad cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. Distinguiremos entre Factores Clave (es algo que debe o no ocurrir para conseguir un objetivo) y Factores Crticos (cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la Entidad). En apartado posterior definiremos el procedimiento a seguir para definir los Factores Crticos.
17
18
19
ESTRUCTURA GENERAL DE OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ELABORACIN DE ESTRATEGIAS PARA LA CONSECUCIN DE OBJETIVOS. CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS CONFORME A CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y PRIORIZACIN DE LAS MISMAS. MAPA DE LAS ESTRATEGIAS.
Se debe, pues, hacer como los prudentes arqueros que, cuando creen muy distante el blanco y conocen bien el alcance de su arco, apuntan a mayor altura que el objetivo deseado con la finalidad no de llegar con la flecha a tanta altura si no de alcanzar el blanco propuesto. N. Maquiavelo. El Prncipe Objetivos, son la respuesta a la pregunta qu intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misin como Entidad?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difcilmente), y programados en el tiempo cubriendo todas las reas crticas para proponer valor al usuario y otras partes interesadas, es decir, lo que diferencia a nuestra Entidad ante los clientes. Es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios para conseguir: Liderazgo de servicio: se centra en la excelencia de los servicios que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con los usuarios y otras partes interesadas: se centra en la capacidad para generar vnculos con usuarios y otras partes interesadas, para conocerlos y proporcionarles servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Para cada objetivo se obtendr una lista de Factores Clave, contemplando factores tanto externos como internos. A continuacin hay que eliminar los Factores Clave no relevantes. Si el Factor Clave es controlable por la Entidad, se sigue el siguiente criterio: es el Factor Clave esencial para cumplir objetivos?, requiere recursos especialmente cualificados?
Si el Factor Clave est fuera del control de la Entidad, se sigue el siguiente criterio: es el Factor Cave esencial para cumplir objetivos?, hay alguna probabilidad de que el Factor Clave no ocurra?, si no ocurre el Factor Clave podran alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del Factor Clave tenga consecuencias mnimas? Si alguna de las respuestas anteriores es negativa, eliminamos el Factor Clave correspondiente. Agrupamos los Factores Clave conforme a los objetivos. Descomponemos los Factores Clave en otros Factores Clave necesarios para conseguir el principal. A los Factores Clave obtenidos tras la descomposicin de los principales les aplicaremos los criterios anteriores para eliminar los que tengan respuestas negativas. As quedarn, solamente, los Factores Crticos a los que asignaremos recursos para su realizacin. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la Entidad tenga una accin coherente con su misin? En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientacin estratgica, da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su condicin cultural con respecto al cambio. Ejemplos de Objetivos Estratgicos: Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la Entidad. Mejorar la posicin competitiva de la Entidad. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados y voluntarios, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales. Mejorar la atencin de los usuarios, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
20
Conocer la opinin de nuestros clientes Gestin de encuestas a clientes Participar con la Administracin en la Planificacin de nuevos servicios gestin de los planes de atencin a discapacitados Mejorar la coordinacin de las tareas, los servicios y los centros Mejorar el transporte Mejorar la comunicacin interna. Potenciar la innovacin y el conocimiento Gestin de procesos de los servicios y de la organizacin Gestin del transporte Gestin de la comunicacin interna. Gestin del conocimiento Gestin del plan estratgico.
Perspectiva interna Medir, revisar y mejorar los procesos de gestin de operaciones, procesos de gestin de clientes, procesos de innovacin y procesos reguladores y sociales Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Mejora continua del capital humano, informacin y conocimiento y capital organizativo
21
Para poder verificar el cumplimiento del Plan se ha de establecer un sistema de seguimiento de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados previstos. El proceso de seguimiento permitir detectar desviaciones e introducir medidas correctoras. FIJACIN DE INDICADORES La parte ms complicada es generar los indicadores de cada rea y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los objetivos y metas. El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la entidad. Caractersticas que debe reunir un indicador Objetividad en los indicadores cualitativos. Precisin en los indicadores cuantitativos. Compatibilidad con otros indicadores. Que sea relevante para la toma de decisiones. Lgico, factible, fcil de medir e interpretar. Oportuno, confiable y verificable. Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la empresa. Comparable con empresas de la misma actividad.
22
PLANIFICACIN, DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE ESTRATEGIAS OBJETIVOS F1 INDICADORES TIPO MEDICIN DIC NOV OCT SEP AGO JUL JUN MAY ABR MAR FEB ENE
PERSPECTIVA FINANCIERA
F2
F3
F4
F5
23
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.
FINANZAS
CLIENTES
VISIN Y ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
FORMACIN Y CRECIMIENTO
Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son obligatorias. Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una
24
ANEXOS
Anexo 1. Carta de nombramiento y apoderamiento del Responsable de la elaboracin e implementacin de los Planes
La direccin designa y dota de autoridad a D.a. __________________________________ como representante de la direccin para coordinar la elaboracin e implementacin de los Planes Estratgico y de Gestin, dar seguimiento, evaluar la consecucin de los objetivos establecidos y aumentar la eficacia y eficiencia de todos y cada uno de los procesos que se desarrollan o se desarrollarn en la Entidad segn se definen en la misin y visin. El representante depende directamente de la direccin y efecta las comunicaciones con las partes interesadas para asuntos relacionados en los Planes Estratgico y de Gestin. El Responsable de la Elaboracin e Implementacin correcta de los Planes Estratgico y de Gestin ha sido designado por la direccin de la Entidad_____________________________ con la funcin principal de documentar, implementar y vigilar el cumplimiento de los Planes, detectar y documentar las desviaciones cuando las hubiera, recomendar soluciones, verificar su puesta en prctica y fecha de cierre. Para todo ello posee la autoridad e independencia necesarias, delegadas expresamente por la Direccin. El Responsable de la Elaboracin e Implementacin de los Planes Estratgico y de Gestin es el encargado de la difusin de los Planes incentivando a todo el personal, por medio de: 1. La distribucin controlada de la documentacin del mismo. 2. La formacin necesaria para todos los empleados. Valencia, a Fdo.
25
Fecha:
26
Cules son o deberan ser nuestros servicios principales, presentes y futuros? Cunto han cambiado los resultados de nuestra Entidad en los ltimos tres a cinco aos? Qu es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los prximos tres a cinco aos? Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas? Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra Entidad? Fecha:
27
(entidad) PREGUNTA Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra Entidad? Qu me emocionara acerca de ser parte de esta Entidad en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados? Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los proveedores de recursos econmicos, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, los empleados y dems? Fecha:
28
Descripcin
Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o propiedades. Es el objetivo del proceso, el fin ltimo para el cual est diseado. Debe relacionarse con las necesidades de los clientes/usuarios. Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la correcta ejecucin del proceso Clientes /usuarios a los que se presta el servicio. Se indicar brevemente las necesidades que se pretenden cubrir. El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin es la entrega al cliente/usuario del producto o servicio finalizado. Documentos, registros, recursos que en algn momento hacen su entrada en el proceso y que son necesarios para el desarrollo del mismo. Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que tienen su origen en el proceso. Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad. Son documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan evidencia de actividades desempeadas. Se relacionan todos aquellos procedimientos al proceso. Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte o en todo, en una aplicacin informtica.
Misin/objetivo
Responsable
Destinatario
Inicio/Fin
Entradas
Salidas
Indicadores
Registros
Procedimientos asociados
Aplicacin informtica
29
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Planificacin y Gestin Estratgicas Gestin de personas Comunicacin y organizacin internas Incorporacin al Centro y acogida Valoracin Intervencin educativa Salida Coordinacin con otros agentes y recursos Administracin de los recursos del cliente Alojamiento y manutencin Provisin de recursos y equipamientos (compras) Mantenimiento de las infraestructuras Gestin de la documentacin y del conocimiento Gestin econmica y administracin interna Captacin y justificacin de fondos
30
31
(logo Entidad) AREAS DE RESULTADOS CLAVE ITEM 1 2 AREA DE SERVICIOS 3 4 1 2 AREA DE FORMACIN 3 4 1 2 AREA DE RR.HH. 3 4 1 AREA DE RECURSOS (FINANCIEROS, COMPRAS, ET.) 2 3 4 1 AREAS DE INVESTIGACIN Y DE ESTRATEGIAS 2 3 4
32
Anexo 7. Ejemplo Cuadro Planificacin y Seguimiento de indicadores y metas de gestin (entidad) Responsable Perspectiva Objetivo estratgico Frecuencia medicin Metas RESUMEN DE INDICADORES DE GESTIN Y METAS AO ???? Ene Feb Mzo Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
33
F1
F2
PERSPECTIVA FINANCIERA
F3
F4
F5
34
35
El hombre ms lento, que no pierde de vista el fin, va siempre ms veloz que el que vaya sin perseguir un punto fijo.
Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781), dramaturgo, crtico literario y pensador alemn.
REALIZADO POR
CON LA COLABORACIN DE