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Las organizaciones dependen de su equipo gerencial, sobre quien recae la mayor responsabilidad del logro de la tarea empresarial.

un gerente se desenvuelve dentro de 3 enfoques: Funciones, roles y habilidades. Funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Roles gerenciales: interpersonales (Representante, lder, enlace) informativos (monitor, difusor, portavoz), decisorios (emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador). Habilidades: Tcnicas, humanas y conceptuales.

Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la a) CARACTERISTICAS GERENCIALES 1) Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; 2) Perpetuar la organizacin; 3) Proporcionar direccin a la organizacin; 4) Incrementar la productividad; 5) Satisfacer a los empleados; 6) Contribuir con la comunidad.

CONCLUSIN Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. La gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l su xitopersonal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De ah resulta necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y un ideologa de trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Habilidades de un Gerente HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de trabajo. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo. El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas

Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo de la organizacin

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.Posicin en el mercado 2.Innovacin 3.Productividad 4.Recursos fsicos y financieros 5.Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6.Actuacin y desarrollo gerencial 7.Actuacin y actitud del trabajador 8.Responsabilidad social

GERENTE

TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

CONCLUSIN

la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.

El trmino gerente denomina a quin esta a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o empresa o parte de ella, como seria de un grupo de trabajo o departamento . Por ejemplo, un gerente general o un gerente o director general de finanzas, un gerente de personal, un gerente de seccin, gerente de turno, etc (ver: puestos en una empresa). El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organizacin, seccin,etc. (ver: Habilidades gerenciales). En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgacion de acciones de la organizacin para la cual trabaja, etc (ver ms abajo). Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.
Tratar de meter en un cuadro todos las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil

del Gerente y no el caso particular. Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del ao 2004 al 1904 van, aparte de 100 aos, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha ms experiencia empresarial acumulada. Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes. Sin que supongan prioridades de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar: MOTIVACIN PARA DIRIGIR Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean de prestigio, de hacer carrera, econmicas, socialestener activado ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto ya para tomar la salida. INTELIGENCIA Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy pillo, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama una

buena cabeza o una cabeza bien amueblada tiene siempre ms posibilidades de xito que aquel de cabeza poco dotada o mediana hablando en trminos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa. CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un sntesis o conclusin global. As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por su base. Y la capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que corresponda. Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el cerebro del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situacin. Hay que hacer un ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias vlidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de sntesis son siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACIN Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicacin vertical y horizontal, y que arrea un ltigo con su mano y dice para sus adentros o para sus afueras : si quieres lo tomas y si no lo dejas. Ah est la puerta!, ser relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no ser nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabar fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un Gerente comunicador. DOTES DE PSICOLOGA Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psiclogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y as con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismosha de tratar a personas desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo. CAPACIDAD DE ESCUCHA Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la

organizacin. No es cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversacin o dilogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor. Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar. ESPRITU DE OBSERVACIN Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante. Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria. La observacin puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espritu de observacin que se concreta en de ser buen observador es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizs precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo contrario del espritu frvolo en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observacin frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvin de avances tecnolgicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada da de un directivo se precisa tener un buen espritu de observacin. Esto permitir ir por delante, verla venir como suele decirse. DOTES DE MANDO

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es otra cuestin. Desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sera aquel que combina adecuadamente el ordeno y mando con la comprensin. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de l cuando se hace necesario. CAPACIDAD DE TRABAJO La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, aguante fsico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada maana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones. ESPRITU DE LUCHA Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada da.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando cabezas o dejando cadveres por doquier. PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA Ya las hemos mencionado antes como componentes bsicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecern en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo sealado hasta aqu. FORTALEZA MENTAL Y FSICA Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andar a bandazos. La fortaleza mental y fsica se tiene, pero tambin se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un algo de su tiempo a este aspecto de la conservacin de un buen nivel mental y fsico. La solucin no va por la va equivocada aunque bastante de moda en los ltimos aos entre los profesionales jvenes y llenos de lgicas ambiciones de progreso- de buscar estmulos artificiales. No est en el uso de sustancias o productos que momentneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presin y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engaarse que lleva al fracaso ms o menos rpidamente.

Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin social, de ejercicio fsico, de algn pequeo hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupar mucho ms tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems. CAPACIDAD DE LIDERAZGO Este aspecto es quizs el que est ms de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que alguien les gue con sentido hacia alguna parte. El lder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timn y dice seguidme! Y los dems, que creen en l y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicacin, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carcter o de trato... INTEGRIDAD MORAL Y TICA Quizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aqu, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI. Nuestra opinin es que no es as.

El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin. Y as es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haramos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien acta, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y tica, acaba siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros harn con l lo mismo que l hace con otros. Y adems, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin tica ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante funcin empresarial, lejos de todo comportamiento moral y tico. ESPRITU CRITICO Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseadas. Eso sera imposible. De otro, cuanto ms y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estar para el ejercicio de un puesto gerencial. Se habr ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulacin acadmica, la formacin profesional o la experiencia del Gerente. Y as es. Se debe a que esa es otra dimensin. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta vlida. Pero la cuestin primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es ms difcil triunfar como Gerente
El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las caractersticas y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.

Gerentes de Primera Lnea


Con la base de la jerarqua administrativa se encuentran los gerentes de primera lnea, que tambin se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisin diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organizacin. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea son: el supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilstica, la jefa de enfermera del ala de obstetricia de un hospital o el capataz que supervisa a una cuadrilla de mecnicos en la funcin de servicio de una distribuidora de autos nuevos. En Dell Computer, los gerentes de primera lnea son los supervisores responsables de controlar la calidad de las computadoras Dell o el nivel del servicio clientes que proporcionan los vendedores por telfono. Cuando Michael Dell inici su compaa, l controlaba personalmente el proceso de montaje de las computadoras, de modo que se desempeaba como gerente de primera lnea o supervisor,

Gerentes Medios
Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, estn encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organizacin. Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera lnea y los dems subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalan si las metas que persigue la organizacin son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces las sugerencias que hacen

los gerentes medios a la alta gerencia incrementan notablemente el desempeo de la organizacin. Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prcticos (know how), como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organizacin ser ms eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la produccin de bienes y ser vicios: qu supervisores de primera lnea deberan ser elegidos para este proyecto en particular? Dnde conseguimos los recursos de la mejor calidad? Cmo organizamos a los empleados para que aprovechen ptimamente los recursos? Detrs de una fuerza de ventas de primera clase estn los gerentes medios, responsables de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores. Detrs de un equipo comprometido de maestros de preparatoria estar el director que los impulsa a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizar un trabajo sobresaliente e innovador en el aula.

Gerente:
De Personal o Recurso Humano De Finanzas y Contabilidad De Produccin o Manufactura De Asesora Jurdica De Mercadeo y Ventas De Administracin De Informtica o de Tecnologa Otros

Esta palabra alude a la persona encargada de la direccin de una empresa u organizacin determinada, o bien a un sector de la misma. Los gerentes se pueden clasificar en varios tipos: GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la produccin. GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad especfica. GERENTES DE PRIMERA LNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera lnea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. Tambin son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera lnea se podran mencionar al jefe de produccin de una empresa o el supervisor de una oficina. GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales.

Su funcin principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realizacin de polticas propias de una empresa. ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un nmero pequeo de individuos en comparacin con las dos categoras precedentes. Su objetivo primordial es la administracin de la empresa u organizacin. Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas polticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno.
TIPOS DE GERENTES (Primera parte)

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN GERENTES DE PRIMERA LNEA Las personas responsables del trabajo de las dems que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. GERENTES MEDIOS

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

ALTA GERENCIA La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. En Coca Cola, la funcin de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisin y la funcin de investigacin y desarrollo es la responsable de la frmula especial de la coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una funcin, porque las actividades de sus

miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de fsica. Gerentes funcionales El gerente funcional slo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la produccin, la mercadotecnia o las finanzas.

Gerentes generales Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su produccin, mercadotecnia y finanzas. Una pequea empresa quiz slo tenga un gerente general (director o subdirector ejecutivo), pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una divisin relativamente independiente. Por ejemplo, en una compaa grande, del ramo de los alimentos, podra haber una divisin de abarrotes, con un gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequea empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sera responsable de todas las actividades de la unidad. Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

Un administrador (Gerente) es aquel que es responsable por las acciones y resultados de los subordinados y por otros recursos de la organizacin.

Un Gerente cumple con las siguientes caractersticas: Trabajan con y por medio de otras personas. Actan como canales de comunicacin en el interior de la organizacin. Son responsables y deben asumir la compromisode los resultados Equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades. Piensan en forma analtica y conceptual. Para ser analtico necesita saber dividir un problema en sus componentes, examinarlosy luego llegar a unasolucin factible. Para ser conceptual debe ser capaz de ver la tarea entera yrelacionarla con otras. Son mediadoresSon polticosToman decisiones difciles

Eficiencia y Eficacia

el desempeo de un gerente puede medirse a partir de 2 conceptos; eficiencia y eficacia. Eficiencia: Significa hacer correctamente las cosas. La eficiencia es un concepto de entrada-salida, el gerente eficiente es aqul que logra su salida so resultada que corresponden a las entradas utilizadas. Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen las metas planteadas a travs de planes por la alta direccin. Eficacia Significa hacer las cosas correctas. Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados .El gerente eficaz es el que selecciona las cosas correctas para realizarlas .Las responsabilidades de un gerente requieren un desempeo eficaz y eficiente a la vez.