PROTOCOLO DE TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION EMPRESARIAL

Nombre: Julio Morquecho

1. Tema. Aplicación del modelo agro-administrativo y su impacto en la generación de beneficios económicos en las fincas integrales del cantón Morona durante el tercer cuatrimestre del año 2012.

2. Problematización 2.1. Ubicación del sector donde se va a investigar. La presente investigación se desarrollará en la provincia de Morona Santiago, Cantón Morona, fincas integrales de la localidad.

2.2. Situación Problemica

Dentro del espectro del desarrollo socio-económico del cantón Morona se encuentran las fincas integrales como unidades de producción integral que desarrollan actividades de agricultura, ganadería, piscicultura, turismo y otras relacionadas a este sector, sin embargo, estas U.P.A1. Tienen dificultades en la implementación de procesos administrativos y de control económico-financiero, razón que motiva la disminución de ingresos monetarios, poco e inadecuado aprovechamiento de los recursos integrales de la finca, manejo inadecuado del personal que desarrolla estas unidades productivas, aplicación nula de proceso administrativo técnico, dificultades con los órganos de control del gobierno como el SRI, el Ministerio de Relaciones Laborales, IESS entre otros.

2.3. Formulación del problema

1

Unidad de Producción Agrícola

¿Cómo pueden los responsables o dueños de fincas integrales mejorar los procesos administrativos y los beneficios económicos de estas unidades productivas en el cantón Morona?

2.4. Problemas derivados

¿La aplicación de un modelo administrativo ayudara a mejorar la eficiencia de las granjas integrales? ¿El dueño o responsable de las granjas integrales tienen perfil administrativo? ¿La capacitación en administración, al responsable de las fincas integrales mejorará el manejo de los recursos y la economía de las fincas integrales?

3. Justificación

Se considera importante la presente investigación por tratarse de un tema relevante para la zona geográfica en la que vive el investigador, esta investigación aportará mayores conocimientos para la profesionalización del autor.

El tema planteado permitirá desarrollar un modelo administrativo específico para las UPAs que desarrollan sus actividades en el cantón Morona acorde a las realidades territoriales, de formación académica de los administradores empíricos y de las necesidades particulares de esta región.

La investigación pretende aportar con la implantación del modelo administrativo el mismo que permitirá mejorar el proceso administrativo y concomitante con ello, también mejorar la parte económica-financiera de las fincas integrales, posteriormente se puede aplicar a fincas que nos son integrales, pero que requieren de un modelo administrativo.

La presente investigación tiene su importancia en que toda inversión debe ser rentable a través de la aplicación adecuada de la administración, toda unidad de producción debe ser competitiva y generar resultados de rentabilidad, actualmente, con estos procesos

dinámicos de la economía las empresas deben reestructurarse, adaptarse y transformar el entorno a su favor para ser eficientes y eficaces en su misión.

4. Objetivos 4.1. Objetivo General Aplicar un modelo agro-dministrativo para mejorar los procesos y generación de beneficios económicos de las fincas integrales en el cantón Morona.

4.2. Objetivos Específicos

4.2.1. Determinar un modelo agro-administrativo aplicable a las fincas integrales. 4.2.2. Caracterizar el modelo agro-administrativo para las fincas Integrales del cantón Morona. 4.2.3. Interrelacionar la aplicación entre el enfoque agro-administrativo con la administración empírica de los responsables de las fincas integrales. 4.2.4. Elaborar las conclusiones de los aportes que ha generado la aplicación del modelo administrativo en la mejora económica-financiera de las fincas integrales de la muestra aplicada.

5. Fundamentación Teórica 5.1. Antecedentes de investigaciones anteriores

Escuela Superior Politécnica del Ejército, Informe de Trabajo de Grado de Ingeniería Comercial Este proyecto de grado está orientado al mejoramiento de los procesos en la Granja Integral del Centro de Operaciones Sectorial en la Ciudad de Ambato, a fin de contribuir a un aumento en el nivel de rendimiento y la búsqueda de una adecuada gestión tanto operativa como administrativa; esta Granja cuenta con invernadero y con animales (cuyes y cerdos), que deben

integrarse e interactuar a fin de permitir la auto sustentación de la Granja y la reducción de sus costos.

Los resultados más significativos evidenciaron que la utilización del ABC permite que la distribución de los costos indirectos de fabricación por actividad se haga de forma justa ofreciendo costos unitarios más exactos Además. informe de trabajo de grado para Máster en Gestión y desarrollo de Cooperativa. Mejorar la rentabilidad de la producción implementando un sistema de control a base de registros diseñados para cada necesidad en los diferentes subsistemas de la granja. es por ello que se ha integrado un análisis del impacto ambiental a fin de eliminar cualquier tipo de contaminación y evitar el uso de agua . 2011 . en . pues se convierte en un instrumento eficaz para la toma de decisiones al determinar el costo de cada actividad en la realización del producto y demuestra que es posible la aplicación del ABC en el sector no estatal. comprometido y adecuado de los recursos manteniendo una conciencia ecológica y no el conseguir únicamente el beneficio económico sino convertirse en ejemplo de responsabilidad con el ambiente.Cabe recalcar que se ha orientado este mejoramiento al manejo racional. específicamente. (Benítez. Para dar un manejo adecuado de una granja se debe tener en cuenta que es necesario disponer de un plan que contemple la asociación y rotación de los cultivos con la finalidad de evitar la pérdida de la fertilidad del suelo por la extracción de nutriente así como la presencia de enfermedades y plagas que adquieren resistencia producto del monocultivo (Pérez. suelo o productos contaminantes que de acuerdo a estudios podrían producir mal formaciones y contaminar los productos que se llevan a la mesa. pero de acuerdo a la realidad del lugar. 2010) Universidad de la Habana.Resumen) Escuela superior Politécnica de Chimborazo. se demostró que es de gran utilidad para la administración. Informe de Trabajo de Grado de Ingeniería Agronómica.

El objetivo central del proyecto es desarrollar un estudio de viabilidad en los diferentes contextos. existe gran expectativa por conocer la viabilidad social de este proyecto. Informe de grado para Máster en Administración de Empresas. unidad de dirección. turístico. sino también a través de la capacitación técnica que puede ser multiplicadora del mensaje. 2009) 5.Unidades Básicas de Producción Cooperativa dedicadas a la ganadería.. Los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo. (Hernández Y. medido en términos de conservación y aporte social para que sirva como ejemplo multiplicador de la conciencia de conservación y protección del medio ambiente (Idrovo. . autoridad y responsabilidad. tanto ecológico. la cual concibe la organización como una estructura. Durante los primeros acercamientos a entidades gubernamentales y organismos internacionales.2. Fundamentación Teórica Modelos administrativos Modelo clásico Modelo Clásico de la administración En 1916 en Francia surgió la teoría clásica. centralización y jerarquía o cadena escalar. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. unidad de mando. 2006) Universidad de Guayaquil. Y. capacitación y de esparcimiento formativo y recreativo demostrando que el turismo ecológico es posible como cultura de conservación de la flora y fauna en peligro de extinción a través no solo de la proyección visual que se puede ofrecer.

siendo por lo tanto. rígidas y jerarquizadas. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. En la época. Investigación Previsión Planeamiento Organización Coordinación . Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura.Teoría de la organización según Gulick y Urwick 1. 5. 4. Ya afirmaban la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración. 3. Elementos de la Organización para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. estática y limitada. la organización militar era el modelo del comportamiento administrativo. Para Urwick. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma. 2. 2. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás. de carácter general para formar mejores administradores. Es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. a partir de sus aptitudes y cualidades personales. La administración como ciencia: afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente. esa idea era una novedad. su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado. sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.

toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas. y establecer las condiciones y . a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas. 7. era necesario ir más allá. documentación. 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad. Principio de Organización para Gulick Para este autor no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas. el plan fiscal.6. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. 3. investigación e inspecciones. aquellos ante quienes el jefe es responsable. 4. con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración. esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros. ejecución y fiscalización presupuestarias. la contabilidad y el control. definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización. funciona como líder en la empresa. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales. Elementos de la administración para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. sino a su organización. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 7. 5.

Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos. autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos. Se restringe apenas a la organización formal. según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida. estableciendo esquemas lógicos preestablecidos. Principio de la diferenciación: los deberes. rígidos y formales. dirigir. lo que determina una división especializada del trabajo. deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3. A continuación dichos principios: 1. Apreciación critica de la teoría clásica 1. dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. 2. como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso . Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible. organizar. De allí los llamados principios generales de la administración. Principio de Organización para Urwick Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. En este sentido establece. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear. coordinar y controlar. 4.

La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización. basado en la experiencia directa.administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. 2. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal. y sentido común. por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades. descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. 3. cuando se pone de relieve el interés del trabajo . 5. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones. El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo. el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial.C. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.) y Platón (siglo IV a. ya discutido en los tiempos por Hesíodo (siglo VIII a. Su método era empírico y concreto. 2006) Modelo Sistémico Modelo Sistémico de la Administración. (Chiavenato. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.C. 4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina. sacrificando la claridad de sus ideas.) Sin embargo.

los modelos cuantitativos son muy vulnerables. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. en los años cincuenta. El método científico. Este estudio tomaría fuerza cuando. globalidad e "interacción dinámica. La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos. La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor. Lo individual perdía importancia ante el enfoque interdisciplinario. Ludwing Von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas. "totalidad". basado en reduccionismo. repetitividad y refutación. La Teoría General de Sistemas fue concebida por BERTALANFFY en la década de 1940. que necesitaban emplear conceptos tales como "organización". lo lineal es sustituido por lo circular. . En particular. fracasa ante fenómenos muy complejos por varios motivos: El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede controlar. ninguno de los cuales era fácilmente estudiable por los métodos analíticos de las ciencias puras. con el fin de constituir un modelo práctico para conceptualizar los fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia clásica no podía explicar. Teoría General de Sistemas Antes de hablar uno poco sobre esta teoría definamos que es un sistema y la podemos definir como un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependiente que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Como consecuencia. la teoría general de sistemas parece proporcionar un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales. no se refiere al campo físico (objetos) sino más bien al funcional.interdisciplinar y la existencia de semejanzas en el funcionamiento de sistemas biológicos y automáticos. cabe destacar que las cosas o partes que componen al sistema.

Las salidas son los productos y servicios. procesos. las actividades administrativas. capital. definamos que es un Gerente. Actualmente cuando aplicamos esta teoría a las empresas nos referimos a sistemas abiertos. sindicatos. modelos y sistemas administrativos. Para una empresa las entradas incluyen materias primas. m. Estos se representan a través de técnicas. entes gubernamentales y clientes. Modelos Administrativos Modelo. El proceso de transformación convierte estas entradas en productos o servicios terminados mediante el trabajo de los empleados. recursos humanos. información entre otras. Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo. adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas. mediante la asignación óptima de recursos. la tecnología y métodos de operación de la organización. Principalmente decimos que son de modelos que las empresas van copiando. Por supuesto que el éxito final del sistema depende de la interacción efectiva con su entorno. instituciones financieras. ya que aceptamos la interacción constante de la empresa con su entorno. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. resultados financieros. convirtiéndose en un visionario. (Del it.Aplicación de la Teoría de Sistemas a la Empresa. ya que estos no suelen ser rígidos. entre ellos se encuentran los proveedores. un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos . modello). El Papel del Gerente Antes de entrar en el tema. Un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes. tecnología. el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo. resultados humanos como los niveles de satisfacción de los empleados en sus puestos y la productividad. 2. Representación en pequeño de alguna cosa.

además de actuar según piensan. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados hacia a la organización. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. pago de prestaciones. Modelo Paternalista o de Custodia: Este depende básicamente de los recursos económicos. los que controlan deben tener la autoridad para exigir. las organización deben poseer sufrientes recursos para el ofrecimiento de pensiones. El modelo que prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de la misma. Modelo Autocrático: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Los jefes creen que saben lo que hacen y los empleados deben seguir sus órdenes. Tipos de Modelos Organizacionales. en lugar de depender de su jefe. lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. sino que también pueden hacerlo dentro de los departamentos de una empresa. El modelo que un gerente aplica está formado por lo general en las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Modelo de Apoyo: Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Los modelos no solo pueden variar de una organización a otra. Se basa en el poder. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. se orienta a una autoridad oficial y formal. etc.aquellos aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito. además deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. .

En vez de ser vistos como jefes. el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. Ninguna estructura social es autosuficiente. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. Según su modelo. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados.Modelo Colegial: El término colegial sugiere a un grupo de personas con propósito común. mano de obra. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados. (Macero. . la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones. personas o del medio. la organización presenta las siguientes características: La organización como un sistema abierto Para Katz y Kahn. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformaciónexportación. Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. etc. 2012) Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn. se consideraban a los administradores como colaboradores. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato. servicios.

el estado firme del sistema desaparece. que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. a la multiplicación y elaboración de funciones. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback).Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Es un sistema de selección de entradas a través del cual. o sea. como todo sistema abierto. pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema. retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos. los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. tiende a la diferenciación. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida. La homeostasis es un mecanismo regulador. proporcionando señales sobre el ambiente. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. un equilibrio casi-estacionario. Diferenciación: la organización. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis. Información como insumo. lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna. También reciben información. . Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. o sea. materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado.

homeostasis. retroinformación. requiere renovación constante de energía. diferenciación y equifinalidad. Mantener dicha actividad. las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales. Los sistemas sociales. un sistema puede alcanzar. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación. fábricas y otros artefactos. la organización presenta límites o fronteras. en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos. barreras entre el ambiente y el sistema. relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. aunque estos no estén interactuando. consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema. Características de primer orden Para Katz y Kahn. Definen el campo de acción del sistema. no tienen limitación de amplitud. el mismo estado final. Ellas son repetitivas. recursos materiales. los cuales a sus vez son sistemas abiertos. es . partiendo de diferentes condiciones iniciales. así como su grado de apertura. al contrario de las demás estructuras básicas. o sea. Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa. esto es. El sistema social. Límites o fronteras: como sistema abierto. por una variedad de caminos. debido a su propia dinámica.Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad. Es lo conocido como negentropía.

Cultura y clima organizacional Toda organización crea su propia cultura o clima. en un sistema o subsistema. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. con sus propios tabúes. pudiendo aligerarla o sustituirla. Las normas son expectativas con carácter de exigencia. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Las funciones. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema. esto es. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. son sistemas esencialmente inventados. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.independiente de cualquier parte física determinada. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y . las entradas de producción son las importaciones de energía. normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. creados por el hombre e imperfectos. costumbres y usos. que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función. procesadas para proporcionar un resultado productivo.

la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa). se transmiten a los nuevos miembros del grupo. las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos. Así. se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). Concepto de eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos. Para sobrevivir (y evitar la entropía). Organización como un sistema de papeles . mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización. de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación). así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae. crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. establecen normas y valores y dispositivos de control. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. Dinámica de sistema Para mantenerse. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas. de sus procesos de trabajo y distribución física.valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal. ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos.

materiales. en la cual se opera en forma permanente. Historia de la gerencia de proyectos En la primera mitad del siglo XX. (Hernández K. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar. Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos. en base a procesos. que consumen recursos como tiempo. energía. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. basados en los gráficos Gantt – una . De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. Un proyecto es un esfuerzo planificado. La organización es una estructura de papeles. creando los mismos productos o servicios una y otra vez. de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance. así como de habilidades y competencias específicas. tiempo y coste planteados a su inicio. Qué es un proyecto. .Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. temporal y único. 2009) Modelo de gerencia de proyectos Gerencias para proyectos. Dada la naturaleza única de un proyecto. dinero. en contraste con los procesos u operaciones de una organización. comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales. administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades. gente.

quien depende del director de Investigación y Desarrollo. Luego. El nuevo esquema de gestión. reporta al jefe. a su vez. desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method. técnica para evaluar y revisar programas. Todos los individuos siguen respondiendo a los mandos de línea. En 1969.representación gráfica del tiempo basada en barras. el esquema de matriz no reemplaza al sistema jerárquico convencional. la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. método de ruta crítica. sino que se le yuxtapone. se basa en una estructura de matriz usualmente descripta como sistema horizontal. El PERT/CPM es. bajo la premisa que cualquier proyecto. útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. todos los líderes de proyecto responden ante un coordinador central. ya dentro de la pirámide. pero muchos también tienen responsabilidades contingentes y responden a un miembro de equipo o grupo de proyecto que. Este tipo de gestión suele definirse como estructura piramidal. se formó el PMI (Project Management Institute. sin importar su naturaleza. generalmente conocido como vertical o de función en línea. porque la cantidad de gerentes disminuye a medida que se asciende en la escala institucional. Estructura de matriz organizacional En el sistema tradicional de management. En la mayoría de los casos. para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Ventajas e inconvenientes . desarrollado por DuPont y Remington Rand. En los años 50. se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique. Instituto de Gerencia de Proyectos). las personas responden a la cúpula de la organización vía una cadena de mandos. hasta la fecha. ya muy extendido. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

Crea más posiciones de liderazgo dentro de una organización. dado . exigirá mayores esfuerzos interpersonales para operar eficazmente y. insumirá más tiempo. El esquema. Aumenta la flexibilidad del sistema empleado para impulsar proyectos. con lo que facilita evaluaciones. Alcanza objetivos de proyecto con mayor eficiencia. Ofrece una alternativa a la gerencia de línea y es un medio más fácil de monitorear estado y progreso de diversos proyectos. Mejora la comunicación multifuncional y la difusión de información entre diferentes departamentos y grupos que trabajen en un proyecto. entonces. grupos y funciones relevantes. el sistema de matriz se adopta para administrar proyectos. Aporta un sencillo mecanismo para solicitar. recibir y procesar datos de todos los departamentos. Provee mayor capacitación a más personal para papeles de liderazgo. Tiende a elevar la moral de la gente. Los argumentos contra el sistema de matriz se cifran en que diluye autoridad y crea dobles lealtades. Ayuda a dirimir conflictos entre requerimientos de proyecto y roles funcionales de varios departamentos. Aplica capacidades y recursos en forma flexible y eficaz a múltiples proyectos. También suele ser difícil para los ejecutivos de proyecto evaluar el aporte de cada miembro del equipo. estado y problemas del proyecto. por tanto. Esto puede llevar a una rivalidad indeseable entre éstos y sus colegas de matriz. Permite a profesionales capaces trabajar en varios proyectos sin abandonar su área de pericia específica. Permite revisar la cartera íntegra de proyectos. porque depara a la compañía los beneficios siguientes: Mejora el control de gestión. modificaciones o reorientaciones. especialmente si aparece un régimen de subordinación formal al mismo nivel administrativo que los gerentes de línea.A menudo. como grupo. Mejora la percepción de objetivos. Permite a la gerencia superior visualizar más individuos. pues el equipo actúa de consuno.

Deberán tomarse y capacitarse administrativos adicionales. Hay significativo potencial de desacuerdos y conflictos de poder entre ejecutivos de línea y de matriz. tenderán a imponerse ciertos problemas y cuestiones administrativas. dos sistemas operando en completa armonía es difícil de llevar a la práctica. Políticas y procedimientos operativos normales pueden exigir demasiado tiempo para formular e implementar. por el contrario. particularmente. Dentro de cada esfera. los individuos eligen uno de ambos sistemas para resolver problemas ligados a ascensos. Una forma de resolver situaciones complejas que involucren a mucha gente es definir bien los principales roles individuales atinentes a tomas de decisiones. Los conflictos que ocurren entre ejecutivos de línea y matriz suelen referirse a los tipos de decisiones atribuibles a la órbita de cada uno y cómo delimitarlos. los inconvenientes son éstos: Miembros y jefes de proyecto responden a ejecutivos separados. deban consultarse pero sin poder de veto. Si el representante de un sistema tiene igual peso que el del otro en esa materia. un sistema se define como predominante. pues cada cual pugnará por una posición superior. Estos papeles incluyen a individuos que: tengan autoridad final de aprobación. Si. puedan desarrollar alternativas y . Debe monitorearse y controlarse una estructura jerárquica adicional. hay serias posibilidades de fuerte conflicto. Conflictos en un entorno de matriz Lo ideal o sea. Asignar recursos puede ser más dificultoso. ajustes salariales y otras cuestiones administrativas.que gran parte del trabajo se realiza dentro de las responsabilidades de línea de cada uno. Por ende. competencia por recursos y autoridad. En general. entonces habrá más posibilidades de alcanzar relaciones operativas armónicas y facilitar soluciones a problemas. sobre prioridades. Es importante lograr que estas distinciones se les hagan tan claras como sea posible a todos los empleados incluidos en ambos sistemas.

En una compañía u organización similar. así como dejarlos repartidos entre sus departamentos funcionales tiende a debilitarla. Si los ejecutivos de matriz y proyecto ganan. Terp). Puntos claves Puntos claves o mojones son las principales intersecciones de tiempo o fases en la vida de un proyecto. Matrices fuertes vs. Fase 1 (comienzo. fin). Gantt y Pert (en castellano. Pasa a analizarse brevemente cada uno. a la par de sus colegas de matriz y los líderes de proyecto. emerge una matriz fuerte. en poder y autoridad. Esta situación es. como grupo. Una forma de afectar ese equilibrio es modificar el nivel corporativo al cual responden los gerentes de matriz y proyecto. fin). el equilibrio de poder lo determinan usualmente los gerentes superiores. Ordenamiento de la investigación sobre nueva droga. en un emprendimiento relacionado con farmacéutica. Fase 2 (comienzo. los mojones usualmente incluyen: Conformación del proyecto. Por ejemplo. el tipo más inestable de matriz.aportar análisis. Programando actividades de proyecto Algunos de los métodos más populares para programas actividades de proyecto son los llamados puntos claves (mojones). irónicamente. Matrices débiles Una matriz perfectamente equilibrada es aquélla donde los gerentes de línea están. Si ganan los de línea. porque hay fuerzas dentro de cada grupo constantemente a la búsqueda de inclinar el fiel en favor suyo. la matriz será débil. debieran ser informados sobre decisiones hechas y tengan responsabilidad de implementar una decisión ya adoptada. . Reunir miembros del proyecto físicamente. tiende a consolidar la matriz. El grado de facultades decisorias que los gerentes de línea tengan en actividades de proyecto será indicador principal de solidez en la matriz.

no indican en realidad interrelaciones entre actividades ni dan detalle alguno sobre el plan del proyecto. Puesta en marcha de la producción. y no ilustrar interacciones entre actividades. evitar complejidades y ofrecer a las personas una referencia básica para calibrar progresos. usualmente expresado en semanas. por ejemplo al representar el tiempo necesario para completar varias partes de una tarea general mediante una barra. Como ocurre con el diagrama de mojones. de por sí. Algunos inconvenientes del método son: no resultar apto para muchos proyectos grandes o complejos. Solicitud de aprobación de la nueva droga. espacios abiertos u otras marcas. meses y años. Técnica para evaluación y revisión de programas (Terp) Terp (en inglés Pert: program evaluation and review technique) es algo más complejo que los dos métodos anteriores e ilustra la interdependencia entre muchas actividades. para armar un programa adecuado de proyecto. Este tipo de gráfica puede modificarse de muchos modos. como los señalados. subdividida por líneas sombreadas. Si bien los cronogramas por fases claves son fáciles de preparar y revisar. Las actividades fuera del camino crítico pueden identificarse con símbolos específicos. Los cronogramas por mojones raramente basten. Diagrama de Gantt Es el gráfico formado por líneas o barras partiendo de un eje de tiempo. Aprobación de la nueva droga. Las gráficas Terp (o las Gantt) vienen generalmente acompañadas con listas de las actividades separadas que se muestran.Fase 3 (comienzo). Suele ser deseable hacerlas por grupo o departamento individual responsable de . No obstante. pueden resumir un gran volumen de información. Registro de aplicaciones de la nueva droga. el de Gantt puede subrayar uno o algunos aspectos de un proyecto más amplio. incluyendo fechas de inicio y terminación.

Indicios sobre tiempo requerido para completar cada actividad o sus probabilidades de éxito. En tanto el método por camino crítico aporta un solo estimado del tiempo necesario para completar una actividad. Para usar el sistema Terp. se listan de 20 a 70.ellas. al igual que sus metodologías afines (camino crítico. etc. Por lo común. La gestión de proyectos significa una base racional para asignar recursos por actividad y ayuda a enfocar la atención en planes para alcanzar las metas institucionales. aunque menor. Identifica factores que limitan avances e mejora la eficiencia con la que se lleva a cabo el trabajo. se prolongará el tiempo para terminar el proyecto: cada evento en un diagrama Terp puede verse como un mojón. Actividades interrelacionadas con otras y conducidas en determinado orden.). Este enfoque puede documentar el camino crítico a través del cual se identificarán actividades que limiten la tasa de progreso. suelen definirse a menudo como métodos en red. hacen falta: Un conjunto bien definido de actividades que constituyan un proyecto. en la mayoría de las situaciones. Las Terp. Estas tres proyecciones se usarán. la Terp requiere estimados para el mejor caso. para generar un solo estimado de tiempo. Éxito en la gestión de proyectos. el esquema de matriz se ve. programación por precedencia. Capacidad de designar qué actividades pueden iniciarse y pararse independientemente una de otra. Las listas pueden luego ser empleadas como herramienta de planificación por esos mismos grupos. el peor y el más probable. en general. En compañías con muchos proyectos simultáneos en desarrollo. Si los pasos marcados como críticas se demoran. pues ilustran y explican cómo seguir múltiples procesos en un proyecto. entonces. como el más apropiado .

profundidad alude al número de actividades ejecutadas en cada proyecto. éxito se define como el logro de objetivos propuestos.para manejar tantos proyectos. pretendo hacer un breve análisis y reflexionar acerca de este modelo. los mejores síntomas de éxito en un proyecto son la actitud del equipo. Esto puede implicar que la terminación de un proyecto defectuoso se juzgue exitosa si se ha alcanzado rápida y eficientemente. Unos pocos y breves conceptos sobre gestión de proyectos cerrarán esta sección.elprisma. Amplitud se refiere. primariamente. Para calcular el número de personas y el monto de recursos necesarios a un proyecto. Los aumentos en amplitud o profundidad deben ser evaluados con frecuencia en organizaciones que tengan cierto control sobre el equilibrio entre ambas. el apoyo de la gerencia superior y las tradiciones de la organización. 2010) Modelo Six Sigma o (6-σ) http://www. la capacidad del líder para defenderlo. su valor comercial. el cual retoma la importancia de tener unos procesos depurados y libres de cuellos de botella en la cadena productiva de la . es importante considerar tanto la amplitud como la profundidad de cada uno en el sistema.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ SEIS SIGMA Un Nuevo Modelo de Organización y Métodos Como es ya común en el mundo empresarial moderno. En realidad. Un objetivo de estas evaluaciones es asegurar que el equipo de proyecto no desborde su tarea original ni se vaya por la tangente y que cumpla esos objetivos. En el presente ensayo. También debe sopesarse la amplitud y la profundidad del propio sistema de proyectos. Usualmente. lo antes posible. la calidad del plan de desarrollo. a la cantidad de proyectos en ese sistema. tenemos de moda un nuevo modelo de organización y métodos que ha tenido éxito en algunas de nuestras industrias. (Justo.

o que se aplicaron en el pasado con mucho ánimo. análisis comparativo con otros modelos anteriores. como también de la industria y la economía del mundo. emprendió un agresivo trabajo al interior .empresa. Ahora bien. seguiré estando abierto y muy agradecido por todos los comentarios. para luego terminar en una serie de consideraciones. Debo ser claro que con este ensayo lo que pretendo es abrir un espacio de discusión conceptual y analítica acerca del modelo Seis Sigma y otros mas que rondan o han rondado por nuestras empresas. consideraciones y opiniones que le hagan a este trabajo y a cualquier otro de los ya escritos por mí en otras oportunidades. Así mismo hago una comparación con otros modelos que de una u otra manera trataron este tema. de cuyos resultados podemos ahora expresar libremente nuestra opinión de sus fortalezas y debilidades al llevar a cabo su aplicación práctica. conclusiones y algunas recomendaciones a tener en cuenta acerca de su aplicabilidad en la industria. Que es Seis Sigma Empecemos por decir que en los años 80s la compañía Motorola. debemos dejar que la ciencia se mueva de acuerdo a los cambios y las nuevas circunstancias. En el ensayo paso por una descripción básica del modelo y sus potencialidades. decidido a enfrentar en las nuevas condiciones representadas en el veloz desarrollo tecnológico y comercial de Japón. Sigo convencido que en la llamada administración del conocimiento. y es de nuestra responsabilidad el impulsar y mantener vivo este continuo movimiento. ya que considero que analizar y divulgar estas prácticas y/o teorías hace parte del normal e imparable desarrollo del conocimiento de nuestra época. es el conocimiento mismo una actividad en pleno movimiento y como tal. Por lo anterior. lo que no pretendo con este documento es dar un concepto definitivo e inapelable del modelo Seis Sigma y de otros en su aplicación práctica o atacar la proliferación de modelos que traten este tipo de temas.

hasta llegar a los mismos procesos productivos. presupuesto. Entre los análisis realizados. centrando en los altos mandos de la organización la responsabilidad y el verdadero compromiso para que el modelo pueda tener éxito.de la compañía para poder competir bajo las nuevas reglas de juego de la industria electrónica en un mercado globalizado. Se parte de la premisa que dice que “si el jefe está convencido del cambio. que era como ellos consideraron que se debía comportar la compañía si se mantenía en la inercia permanente del mejoramiento continuo y el constante avance ante nuevas oportunidades. logística. Es así como en este proceso de mejoramiento. el cambio termina por darse” . pasaré a describir los aspectos fundamentales del método. planeación. En esta . la logística. en su planteamiento de mejoramiento continuo. retoma los procesos productivos y los relaciona tanto en el aspecto meramente técnico como también en aspectos tales como administrativos. La Organización y los Procesos Productivos Este modelo centra primero su atención en los altos y medios mandos de la estructura de la compañía como los directos responsables de que un método de mejoramiento tenga éxito en la empresa. El primer paso se orienta en realizar una evaluación general de los procesos básicos de la empresa y su entorno que engrana todas las dependencias con sus diferentes actividades de la empresa en el proceso productivo. Para ser un poco más sintético en la descripción de los diferentes tópicos del modelo. las normas administrativas y su interacción con la estructura organizacional de la compañía. pasando por mercadeo. investigación. investigación y desarrollo de nuevas tecnologías. mas aun teniendo en cuenta que en esta industria el cambio son continuas. encontraron que debían realizar mejoramiento en casi todos los frentes de la compañía. El Seis Sigma. nació finalmente el concepto de “Empresa Esbelta” como el resultado de lo que se llamó “Seis Sigma y el Tiempo de ciclo Total”.

El apoyo para la implementación de este método de mejoramiento debe ser política o directriz de la misma empresa. se hace cada vez de mas imprescindible para este modelo que los altos mandos de la compañía sean convencidos de la importancia de lo que se pretende hacer con la implementación de las recomendaciones del proceso de mejoramiento. El temor al cambio. todo el personal debe estar convencido de las bondades de lo que se pretende realizar. el secreto del éxito está en el grado de compromiso que posea la empresa para pasar a implementar unos cambios que si bien es cierto que pueden representar altos beneficios para la compañía. Sin embargo.vista preliminar se realiza un primer diagnóstico y acercamiento con el personal a diferentes niveles de la organización. aunque suene paradójico. que se acostumbren a ver el cambio como algo cotidiano en nuestra era. ya que es muy posible que se requieran realizar cambios de tipo cultural. en el cual participen activamente los encargados de los diferentes grupos de trabajo que operan en la compañía. en la cual las telecomunicaciones mantienen la información de los últimos adelantos del conocimiento al presionar una tecla de nuestros computadores. como siempre es un paradigma que en todas nuestras empresas los altos funcionarios deben lidiar permanentemente y hacerle entender al personal que lo normal y lo constante es el cambio. Por lo anterior. El Método El modelo básicamente se puede explicar como un proceso básico de mejoramiento continuo en el que permanentemente se está estimulando al personal para que el círculo de mejoramiento se repita y perdure generando . incluyendo entre estos los principales proveedores de la compañía. Es por esto que la divulgación del modelo y de los diferentes logros alcanzados deben ser difundidos y en lo posible se deben generar planes de incentivos que estimulen las ideas que lleven a mejorar las actividades y procesos de la empresa. Es decir.

desorden. puede cambiar con el fin de conocer mas de cerca y a fondo el problema a analizar. Se debe tener en cuenta que en los procesos productivos de una compañía el obtener más productos terminados de lo que pueda consumir el mercado. . posiblemente un consultor.un ambiente propicio para la aceptación de nuevos cambios que lleven a la empresa aceptar nuevos retos y una adecuada adaptación a un medio cada vez mas competido. Debe ser una persona o un grupo de personas que en conjunto con un pequeño grupo de trabajo de la empresa sean los líderes del proceso de adaptación de este modelo. distribución en planta inadecuada. En la implementación de este modelo se busca que una persona. Podríamos decir que es una nueva forma de pensar en grupo y ver que todo siempre puede ser susceptible de mejorar y más aun en nuestra época donde la tecnología y los avances en las diferentes disciplinas del conocimiento siempre están cerca de nuestro alcance. pasan por el proceso objetivo del estudio y se recorren las diferentes operaciones y actividades que se encuentran en la línea. o llevar al mercado productos de baja calidad es tan grave y nocivo para la compañía como no cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes. El líder con su grupo de trabajo que de acuerdo al área que se esté estudiando en la compañía. operaciones duplicadas. excesos de materia prima o insuficiencia de la misma. procesos lentos. sea el garante inicial gestor del cambio. actividades que afecten la calidad final del producto. entre otras novedades que nos puedan dar indicios de disturbios a la cadena productiva de la empresa. (Correa. En esta primera visita se trata de estudiar los diferentes procesos complementarios. procesos paralelos. procesos en serie y su entorno. En este análisis se pretenden identificar cuellos de botella. 2011) Modelo de administración estratégica Modelo del proceso de Administración Estratégica.

3) El análisis del ambiente operativo interno de la organización. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la administración estratégica. y sus fortalezas y debilidades internas. sin seguir estos pasos en forma secuencial. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e implementación de estrategias intentadas. es decir. La formulación de estrategias intentadas. En función de nuestra misión y nuestras metas. es un proceso hacia abajo. . con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) La selección de la misión y las principales metas corporativas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta (debilidades). Sin embargo. las oportunidades y amenazas externas de la organización. básicamente. para identificar sus fortalezas y debilidades. 5) La implementación de las estrategias. Estas no dependen de nuestras decisiones. mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. 2) El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas. 4) La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades. para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”. la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes.

Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. Conjugando los análisis internos y externo. que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa). que veremos más adelante. gubernamentales. además. y los recursos y capacidades en la formación y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización. Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente competitivo de la organización. El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización. legales. Porter.Misión y metas principales: la misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas. y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. el nacional y el macroambiente más amplio. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos. podemos realizar la matriz FODA: . En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. sociales.

Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. ya sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía. Pero. debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades. las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. consiste en la generación de una serie de alternativas estratégicas. Hay distintos niveles de estrategias: corporativo. o hacia delante. por otro lado. global. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical. dentro de la distribución de productos de la operación. a nivel de negocios y funcional. vamos a analizar qué estrategias adoptaremos. Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia. Después del análisis. luego de efectuado el análisis FODA. maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Para tales organizaciones. El propósito de estas alternativas estratégicas. generadas por el análisis FODA. O F Mejor situación D Peor situación Selección estratégica: el siguiente paso. una firma debe considerar las diversas A . contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a) Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia. como fabricación. y recursos humanos. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica.estrategias globales que puede seguir. internacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva. y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. debe ajustar correctamente estos 3 componentes. c) Adecuación de la estrategia. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional. por ejemplo. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en costos. marketing. b) Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades. diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado). Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía. la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito. creativos. la organización necesita adoptar la estructura correcta. I&D. global y transnacional). debemos tratar de crear ventajas competitivas. sistemas flexibles de fabricación. la administración de calidad total (ACT). Cuando planteamos las estrategias. debemos hacerlo tratando de ser diferentes. .

2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza. es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. . Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones. Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos. sino “Porque estoy en el negocio”. Una vez implementada la estrategia. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. La definición de la misión es el punto inicial de la administración estratégica. o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes. que sirve. es amplia en sus alcances. o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. y forman parte de la administración estratégica. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias.d) Manejo del conflicto. Misión y Metas La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está ubicada. se inspira en el largo plazo. capacidades y habilidades de la organización. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos. y 3)Los propios recursos. las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. generalmente. y esto genera conflictos. o bien para sugerir cambios. La misión. y no expresa “qué hago”. debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.

Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE).La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. y articula sus principales valores filosóficos. bien sea dentro o fuera de la organización. y brindar un servicio a la sociedad. que poseen algún derecho sobre ella. Por lo general. los grupos de interés y las estrategias: Peticionarios internos Exposición de la misión Definición del negocio Objetivos principales Principios filosóficos Peticionarios externos -Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados -Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión -Comunidades locales -Público en general 1) Definición del negocio. que son individuos o grupos. la formación de la persona. también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión. “¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL) . Para construir la misión. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. la misión de la universidad es la ciencia. Por ejemplo. El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. “¿Cuál será?” (FUTURO). la misión define el negocio de la organización. establece su visión y objetivos.

En una empresa diversificada. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. mientras que el interés de una empresa diversificada es.b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?. Así. En la práctica. Compañía especializada: Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”. Pero en el nivel corporativo. una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?.. En esencia. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. En el nivel de negocios. porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. administrar negocios. Compañía diversificada: Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio. la definición del negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las . Empresas especializadas son aquellas que actúan en una industria determinada. maneja varias actividades. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor.Las respuestas varían. debido a que en realidad. y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Más bien. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades. el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. este enfoque también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. principalmente.

la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. es decir. todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. están incluidos los objetivos. Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos. muchas firmas también establecen otros objetivos importantes en la exposición de su misión. porque dentro de esta exposición. la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. la explicación detallada de su visión y sus principales objetivos. y ayuda a efectuar la formación de las estrategias. Como consecuencia. Pero además de articular su visión. 2) Objetivos principales El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía. Con frecuencia. . Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. La visión. Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital accionario en el mercado de valores. consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE). es la explicación detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa. que se refiere a las principales metas. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión. lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. el objetivo predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista.actividades de la compañía. Es decir.

La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y ética. como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo. Por eso. tanto externos como internos. orientan la administración de la compañía. c)productividad. d)recursos físicos y financieros. para protegerse del comportamiento a corto plazo. Todos los grupos de interés. la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión. además. pueden esperar. En general. de manera justificada. b)innovación. Drucker sugiere que las compañías adopten varios objetivos secundarios además del ROE. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones . que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. valores. una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas. aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. f)desempeño y actitud del trabajador. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. y g)responsabilidad social. e)desempeño y desarrollo del gerente. P. ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que. 3) Filosofía corporativa El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios.Sin embargo. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas áreas: a)participación en el mercado.

la empresa a menudo debe hacer selecciones. y así cada grupo de interés posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla. pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. y en la práctica. Como resultado. esto involucra los siguientes pasos: Identificar los grupos de interés. El Ambiente Externo Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. Por lo general. Por consiguiente. o de lo contrario. Identificar los desafíos estratégicos generados. . Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia. debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. determinar las probables exigencias para la organización. los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Para esto. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto. Establecer sus intereses e inquietudes. Los competidores buscan una competencia equitativa. creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de perder su apoyo. Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa.legislativas.

El poder de negociación de los compradores.El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organización. El modelo de 5 fuerzas: Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos . Éste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. El poder de negociación de los proveedores. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. El Modelo de 5 Fuerzas: Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.

más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores. reduciendo así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores. en este momento. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes. porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1) Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. 3) Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores.1) Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que. Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos. Por otro lado. si es menor el riesgo de un nuevo ingreso. entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar . las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. 2) Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso. Si estas ventajas de costo son significativas. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. no participan en una industria. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. Por lo tanto. un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas.

2006) DIMENSIONES Modelo clásico INDICADORES Planeación Dirección Organización control Sistemas abiertos Sistemas cerrados Sistemas activos Sistemas pasivos El organismos social como sistema abierto Cultura y clima organizacional El rol gerencial El rol del proyecto Modelo sistémico Modelo administrativo Modelo de Katz y Kahn Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando. 2003) 6.una importante desventaja de costos. ya que estos no proyectos . 7. Operacionalización de la Hipótesis Variable Independiente. adaptándolos y generalizándolos a las necesidades Modelo de gerencia de de las mismas. Operacionalización de la Hipótesis 7. Administración Agrícola trata de todos los aspectos del desarrollo agrícola y rural e intenta integrar elementos dispares a un todo coherente. sino que se mide para ver el efecto que la manipulación de la variable independiente tiene en ella. (SAMPIERI. Si una empresa logra tener significativas economías de escala. o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. Hipótesis 6. Administración agrícola “Así. Hipótesis General Si los responsables o dueños de las fincas integrales aplican un modelo administrativo entonces mejorarán los beneficios económicos de estas unidades productivas en el cantón Morona. su punto principal son las prácticas administrativas” (Internacional. CONCEPTUALIZACION Independiente La variable independiente no se manipula. Aplican un modelo administrativo.1. Sin embargo.1.

sociales y ambientales de operaciones de la UPA Es una investigación de campo porque se realiza un análisis sistemático de problemas de la realidad. haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas de investigación conocidos. Mejoran los beneficios económicos. con el propósito bien sea de describirlos. DIMENSIONES Ingresos INDICADORES Registro de entradas de dinero en efectivo Entradas de inversiones Registros de salidas de dinero en efectivo Salidas de inversiones Registros de costos operativos. El beneficio económico es un Costos término utilizado para designar la ganancia que se obtiene de un proceso o actividad económica Beneficio Beneficio 8.suelen ser rígidos. 2009). explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia. Es el efecto (ÁRIAS. Modelo Six Sigma o (6-σ) Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Atención al cliente Incremento de la rentabilidad Modelo de administración Misión estratégica Visión Valores corporativos Gestión de la calidad Mejora continua Variable dependiente. Tipo de Investigación La presente investigación es aplicada porque a través de la búsqueda de la aplicación de un nuevo conocimiento técnico con aplicación inmediata a un problema determinado. Estos se representan a través de técnicas. procesos. entender su naturaleza y factores constituyentes. interpretarlos. CONCEPTUALIZACIÓN Dependiente Aquella que se modifica por acción Egresos de la variable independiente. de inversión y producción Resultados financieros.1. Metodología 8. . modelos y sistemas administrativos.

en trabajos previos. 8. Esta investigación es científica porque está empatada de varios científicos que relacionan la información con el problema que se está analizando. 8.2. En una investigación longitudinal ya que los estudios que recaban datos en diferentes puntos. Y es una investigación correlacional porque tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más variables o conceptos. Es transversal.3. Es cuasi experimental porque se realiza una comparación de resultados.También es una investigación descriptiva porque busca especificar propiedades. Diseño de la Investigación Es exploratoria porque se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado. 8. Es documental ya que es un estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza. con apoyo. información y datos divulgados por medios impresos. a través del tiempo. características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. para realizar inferencias acerca del cambio. sus causas y sus efectos.4. porque se realiza una investigación que recopilan datos en un momento único. Población La población participativa en esta investigación serán los responsables y dueños de las Granjas Integrales del cantón Morona. audiovisuales o electrónicos. principalmente. Muestra .

 Se aplicarán normas científicas y técnicas para el tratamiento de los datos. procurando establecer soluciones y alternativas prudentes en la investigación científica. 8. es un cuestionario estructurado con preguntas cerradas. validación y reproducción de los instrumentos de recolección de la información.  Aplicación de los instrumentos en base al proceso y cronograma establecido. . Validez y confianza: para conseguir la validez. Métodos de Investigación En la presente investigación se trabajará con los siguientes métodos: Método científico: procedimiento tentativo.5. verificable.6. utilizado para descubrir nuevos conocimientos a partir de las impresiones. opiniones o conjeturas examinando las mejores evidencias disponibles a favor y en contra de ellas.  El plan que se aplicará para la recolección de la información fue la siguiente:  Elaboración.  Validación por parte de profesionales expertos en la materia. se analizarán los siguientes procedimientos:  Elaboración de las matrices de operacionalización de variables para estructurar los cuestionarios. El instrumento de investigación. Método hipotético deductivo: en relación al planteo de hipótesis que están sujetas a comprobaciones mediante datos empíricos.  Para conseguir confiabilidad. se ejecutará un pilotaje de los cuestionarios a un grupo de la muestra.8. Método analítico – sintético: permite analizar los hechos o fenómenos que se involucran en la problemática. la misma que se aplicará a los responsables y dueños de las fincas integrales. Técnicas de instrumentos de recolección de datos La técnica es una encuesta dirigida a la muestra estudiada. de razonamiento riguroso y observación empírica.

19 para el tratamiento de la información. Técnicas de procedimientos para el análisis de resultados Se seguirán los siguientes pasos: Análisis de los resultados estadísticos buscando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.         Capacitación al inicio de la aplicación del manual administrativo durante el proceso y al final para la evaluación y obtención de resultados. Revisión crítica de la información recogida. para la verificación estadística. en el aspecto pertinente. para que las respuestas sean contadas de forma adecuada. Estudio estadístico de los datos para la presentación de los resultados. 9. Interpretación de los resultados. con apoyo del marco teórico. ya que es una encuesta dirigida. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. Revisión prolija de los cuestionarios. es decir. 8.7. Recolección total de los cuestionarios de encuestas aplicadas. se seguirá la asesoría de un especialista. Explicación de la actividad a efectuar. depuración de la información. Ingreso de la información en el software SPSS Vs. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS Talento humano: Director de tesis Digitador Tesista Población participante en la investigación Materiales:  Computadora  Scanner  Memory Stick  Cámara Digital  Impresora . Satisfacción de inquietudes al momento de llenar los cuestionarios. Comprobación de hipótesis. Distribución de encuestas. Se utilizara el software SPSS versión 19 para el tratamiento estadístico de la información. para evitar omisiones y errores.

02 50.00 0. CANTIDAD 1 1 1 1 1 4 6 2 2 6 80 200 1 4 12 RECURSOS/DETALLE Computadora Scanner Memory Stick Cámara Digital Impresora Papel bond CD´s Tinta negra Tinta a color Carpetas Horas de Internet Copias Útiles de oficina Empastados Movilización SUBTOTAL IMPREVISTOS 10% TOTAL COSTO UNIT.00 2.00 50.00 250.35 1. Epiinfo.00 3.00 250.71 .00 25.00 4.00 90.00 0.00 20.00 1786.        Papel bond CD´s Tinta negra Tinta a color Carpetas Copias Útiles de oficina Empastados No materiales  Horas de Internet  Movilización Técnicos: Programa informático:  Agrowin.00 60.00 SUBTOTAL 900.00 56. 900. Software Free 9.61 1964.00 50.1 Presupuesto: El presente trabajo de grado será autofinanciada por el investigador.10 80.00 80.00 90.00 28.00 25.00 120.50 25.00 5.00 0.00 120.00 16.00 4.10 178. Software Free  Estadístico SPSS.

10. CRONOGRAMA Año 2012 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Selección del Tema de investigación Diseño y estructura del anteproyecto Presentación del anteproyecto al I.P. Sustentación del anteproyecto Aprobación del anteproyecto Designación de tutor aplicación del manual administrativo Elaboración del marco teórico Monitoreo de la aplicación del manual 9 administrativo 10 Análisis e interpretación de resultados 11 Redacción del borrador final 12 Redacción del informe definitivo Sustentación privada del trabajo de 13 investigación 14 Defensa pública del trabajo de investigación Elaborado por: El Autor 1 2 3 4 5 6 7 8
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Año 2013
Enero Febrero Marzo Abril

11. ESQUEMA DE TESIS TESIS DE GRADO Portada Certificación Autoría Agradecimiento (opcional) Dedicatoria (opcional) Índice general – Índice de cuadros y gráficos Resumen – summary Introducción CUERPO DE LA TESIS

1. Marco teórico 2. Marco metodológico 3. Exposición y discusión de resultados 4. Conclusiones, recomendaciones 5. Lineamientos alternativos (Propuesta) 5.1 Presentación 5.2 Objetivos 5.3 Contenido 5.4 Operatividad Bibliografía Anexos (Incluir el proyecto)

Bibliografía
ÁRIAS, F. G. (2009). El proyecto de investigación. Caracas: Episteme. Benítez, M. D. (2011 ,Resumen). Mejoramiento de Procesos en la Granja Integral del COS-3. Quito: Edición digital. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill . Correa, J. M. (2011). El prisma. Obtenido de http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ Hernández, K. (2009). Blogger.com. Obtenido de http://unefateoriadesistemas.blogspot.com/2009/04/modelo-de-katz-y-kahn.html Hernández, Y. Y. (2006). Procedimientos para la Gestión de Costos en las Unidades Basicas de Producción Cooperativa. La Habana: Tesis no publicada por impresión. Idrovo, A. E. (2009). Estudio de Invsetigación para Implementación de un Centro de Rescate de Flora y Fauna en peligro de extinsión en Morona Santiago. Guayaquil: Tesis no imperesa. Internacional, A. p. (2003). Administración Agrícola. Washington D.C: Edición Digital. Justo, G. (2010). OverBlog. Obtenido de http://gerentejusto.overblog.es/pages/Septima_Unidad_Gerencia_para_proyectos-1146546.html Macero, B. (09 de 05 de 2012). Bloguer.com. Obtenido de http://modelosadministrativos1.blogspot.com/2007/11/administracion-partiendo-delconcepto.html Morona, G. A. (2010). Plan estratégico del cantón Morona. Macas: Editores Independientes. Pérez, L. T. (2010). Diseño e implementación de una Granja Integral Modelo Autosuficiente en el centro de capacitación de la Cruz Roja de Chimborazo. Riobamba: Tesis no publicada por impresión. SAMPIERI, R. H. (2006). Metodología de la Investigación. México: McGrawHill. Santiago, G. A. (2010). PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO PROVINCIAL DE MORONA SANTIAGO, PERÍODO 2009 - 2020. Macas: Edicion Digital.

INIAP .ANEXO (Marco Lógico) Árbol de problemas Fuente: Proyectos universidades locales.

Resumen Narrativo Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificación Supuestos Objetivo general Objetivos Específicos Resultados Esperados Actividades Fuente: Proyectos personales .Matriz de Marco Lógico.

INIAP .Árbol de objetivos Fuente: Proyectos universidades locales.

En esta región los niveles de escolaridad son bajos. que permitan mejorar las propuestas de servicio a la colectividad y a la vez sea motivo de desarrollo del inversionista agrícola. técnicas o materiales a utilizarse. el apoyo que el sector agrícola ha recibido de las instituciones de desarrollo no ha logrado hacer que despunte actividades combinadas. El problema de la falta de desarrollo adecuado del potencial integral de las fincas actuales es un deterioro del ambiente bastante marcado (por la ganadería intensiva). sin contar que al no estar desarrolladas integralmente no pueden ser referentes productivo para el resto de población. provincia de Morona Santiago dedicada netamente a la ganadería como actividad principal de las economías domesticas tanto para su sustento como para su crecimiento. prácticas culturales y material vegetativo de otras regiones del país o de otros países sin haberse realizado un estudio técnico previo de las practicas. ecológica. y turística. tanto de flora como de la fauna existente en el sector. agricultura demostrativa. y el desarrollo de la ecología en todos los procesos productivos de la granja. aprovechando de forma integral los recursos naturales. sin considerar las características muy propias y únicas del sur oriente ecuatoriano. nulo desarrollo del componente turístico. baja producción agrícola. es importante dar un valor agregado a las granjas existentes. sino que por el contrario en algunos casos ha disminuido la producción y se han importado plagas y enfermedades de otras latitudes. sin embargo. de volumen permanente y de calidad requerido por el mercado. La amazonia requiere desarrollar la productividad agrícola. . los encadenamientos productivos requieren una producción sustentable. tradicionalmente ha adoptado técnicas de manejo. sus niveles nutricionales son lamentables. por otro lado. como es lógico un escaso rendimiento financiero por la inversión en la propiedad.Análisis previo. como se evidencia las estadísticas locales y nacionales. inclusive si se los compara con el resto del país. donde la producción local tiene débiles vínculos con el mercado nacional. y por tanto una subutilización de estas propiedades. Morona Santiago es una de las regiones más pobres del país. En el cantón Morona. esta situación ha venido cambiando por el mejoramiento significativo de la vialidad. agregando componentes como turismo. esto resultado de la baja educación y baja productividad de las fincas. es por esto que algunas de estas prácticas han resultado contraproducentes y la introducción de nuevos materiales no siempre ha significado una mejora en la producción. como resultado de múltiples factores entre los que se destaca principalmente su aislamiento geográfico que determina un aislamiento económico. especialmente de la ciudad de Cuenca. Morona es un cantón que mayoritariamente se dedica a la agricultura y ganadería.

La producción agropecuaria del área de intervención del proyecto se ha basado en la explotación de los recursos naturales y mano de obra familiar y no en la aplicación de tecnología. agua. Por otro lado. La deforestación con la pérdida de recursos genéticos es otra situación negativa que se encuentra en la zona. la falta de preparación académica y la no implementación de un sistema administrativo hace que los propietarios desistan de desarrollarlas integralmente. resultado de esto tenemos una región empobrecida con producción agropecuaria sin mayor sustento técnico y poco vínculo con el mercado. se subutilice su potencial. la producción la realizan personas sin mayor entrenamiento y nivel escolar. descripción y diagnóstico del problema. las unidades productivas del área rural desaparecerán lentamente como se está verificando ya por el abandono de algunas UPAs2. cursos de capacitación agropecuaria. en particular lo relacionada con el aspecto administrativo integral de los recursos de la finca.Las causas fundamentales para tal deterioro es el poco incentivo del sector público para este tipo de proyectos. lo cual deteriora el rendimiento financiero de la unidad productiva. (Morona. enfermedades. pie de cría. la desintegración familiar de los hogares rurales y el tipo de profesionalización que las nuevas generaciones de jóvenes del área rural eligen Si continua el deterioro del suelo en finca actuales y la falta de un cambio en la forma de concebir la producción agrícola. Esto ha originado bajos niveles de productividad. ganadera. 2010) Línea Base 2 UPAs Unidades de Producción Agrícola . más aún en el sector agropecuario y en la prestación de servicios tales como oferta de semillas de calidad. La complejidad del manejo de las fincas integrales. en algunos casos se la desintegre y abandone. la migración del agricultor hacia el exterior y hacia la parte urbana. servicios de laboratorio de suelos. introducción de variedades no adaptadas a las particularidades de la zona y hasta la introducción de plagas. ecología y turística. 2010) Identificación. la presencia del estado en la región ha sido en general débil. administrativa o de encadenamientos productivos. uso inadecuado de agro tóxicos. (Morona.

Alrededor del 88. acentuada principalmente en el área rural.3 26.4 31.2 Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Indanza Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño . son mejores que la media nacional.4 1. Los cantones con mayor analfabetismo son Taisha (14.8% de la población estudiantil comprendida entre los 12 a 17 años está en el nivel secundario. San Juan Bosco (11.5% de la población estudiantil comprendida entre los 18 a 24 años se encuentra en el nivel superior. mientras que solamente el 31.6%). Esto se debe a que existe un menor número de alumnos por aula.8%). y apenas el 2. Cuadro Nº 1: Infraestructura Básica Provincial y Cantonal Región\Indicador Índice Multivariado de Infraestructura Básica 40 26. secundario y superior. mientras que las demás están por debajo de la media nacional.5 32.1% de los niños en edad escolar se encuentran matriculados en los establecimientos educativos.2 28. Limón Indanza (12%). 2010) Actualmente la Provincia de Morona Santiago es una de las que más bajo nivel de desarrollo muestra.7 13. En cuanto a la escolarización en los niveles primario. por profesor y por establecimiento educativo. Santiago (10.1 27.Según el análisis de (Santiago.6%) y Huamboya (10.5 28 36 11. que en el resto del país (Cuadro Nº 3). Las condiciones de la oferta educativa de la Provincia. la provincia de Morona Santiago presenta tasas menores a las medias nacionales.4%).5%). en términos de educación presenta una tasa de analfabetismo ligeramente mayor (10%) que la media nacional (9%).1%). Palora (11. Pablo Sexto (12.

5 0 Los niveles de salud presentan una tasa de desnutrición crónica de alrededor del 41.5 0 -- Región\Indicador Pobreza por NBI (%) 61. (Cuadro Nº 4). recolección de basura y energía eléctrica.6 36. en la provincia es de 26.2 39.Pablo VI Tiwintsa 23. que está muy por debajo del nacional que llega a 40.5 97.5 36.3 94 76. que afectan el normal desenvolvimiento físico e intelectual.9 36.8 34.7 37. el índice que refleja el promedio de viviendas que disponen de los servicios de agua. menor en cuatro puntos a la nacional. Cuadro Nº 2: Pobreza por Necesidades Básicas Insatisfechas y Vulnerabilidad Social Índice de Vulnerabilidad Social 32.3 75.1 74.7 67. sin embargo es alta. . Cuatro de cada 10 niños menores a cinco años presentan algún tipo de desnutrición.6 72.6 87.2 72.4 36 45.4 36. siendo en el área rural la situación más preocupante.8 35.5. puesto que cuatro de cada diez habitantes sufren de desnutrición crónica.8 68.5%.2 37.9 71. alcantarillado.9 -- Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo Sexto Tiwintza En cuanto a acceso a servicios básicos.7 77.

Provincial y Cantonal Región Total (has) utilizadas Uso Agropecuario (%) 60. la desnutrición infantil.00 72.65 59.128.92 45.741.82 51.14 47.39 60.831.19 39.00 34. la pobreza medida por el consumo en los hogares. mientras que Sucúa es la que registra el mejor índice (Cuadro Nº 5). mientras que Morona 68.00 182.367.00 - 3.6% y Sucúa 67.00 70.00 88.00 101.85 40.28 0. Taisha y Logroño son las que presentan peores condiciones de acceso a servicios básicos.36 - Otros (%) Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo Sexto Tiwintza 12’355.00 891.3%.01 46.445.42 47.405.25 - En cuanto a los niveles de pobreza el El 75. Cuadro Nº 3: Uso del Suelo a nivel Nacional.1%.78 39.3% tienen los mejores niveles.00 134.35 39.6% y Huamboya 94%.812. bosques y páramos (%) 36.902. la mortalidad .Los cantones de Huamboya.99 60.08 48.00 95.71 52.87 59.26 52. Limón 77.39 - Montes.28 0. muy por encima de la media nacional que es de 61.00 81.821.32 0. Los cantones cuya población registra los mayores niveles de pobreza son Taisha 97. El índice de vulnerabilidad social que mide el analfabetismo de la población adulta. pero aún por encima de la media nacional.70 51.85 0.23 54.22 0. seguidas por Logroño 87.42 0.66 44.3 1.23 0.8% de la población de la Provincia vive en condiciones de pobreza por necesidades básicas insatisfechas.2%.04 0.435.649.04 54.

Sin embargo.36%. mientras que Sucúa es la que presenta la mayor ocupación en actividades agropecuarias 59.435. Morona 60. Cuadro Nº 6: Producción Pecuaria de la Región Amazónica Provincia Carne res Leche vaca Carne cerdo Carne ovino Carne cuy Carne pollo s Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Sucumbío s Orellana Napo Pastaza Morona Santiago Zamora Total 5400 3830 5467 2878 24978 14048 56601 26190 19170 39150 14310 113400 99900 312120 1087 413 220 95 1367 704 3886 58 0 17 0 38 81 194 36 8 8 24 400 203 679 14 50 198 40 703 153 1158 Los cantones que registran la mayor cobertura de bosques y montes son Logroño 60. vialidad.7%. de la cual el 47.42 % está destinada a otros usos (ver cuadro Nº 6).5% mientras que a nacional es de 32. En los siguientes cuadros se detallan los principales cultivos de los cantones.70%. el 52. cuya producción es orientada al mercado local y provincial: Cuadro Nº 7: Principales cultivos de Morona Santiago . medios de transporte y acceso a los mercados.19 % está dedicada a actividades agropecuarias.39 % está ocupada por montes y bosques y el 0. la gestión y manejo agroproductivo y forestal.00 has.infantil y la presencia de nacionalidades y pueblos. enfrenta limitaciones relacionadas con la calidad. El sector agropecuario es el eje fundamental sobre el cual gira la economía y la sobrevivencia de gran parte de los habitantes de la provincia. a nivel provincial es de 37.01%. Uno de los elementos más importantes para el sector agropecuario es el uso actual del suelo. La superficie total utilizada en la provincia es de 891. Con este uso del suelo.

355 94 1.700 10.471 725 2. 46 * 633 1.629 99 * 91 * 91 * 19 * * * Solo Asociado Solo 15.Superficie Superficie Cultivos permanentes plantada (ha) Total Morona Santiago Achiote Asociado Solo Aguacate Asociado Solo Banano Asociado Solo Cacao Asociado Solo Café Asociado Caña de Solo azúcar otros Asociado usos Guaba Guayaba Asociado Solo Limón Asociado Solo Mandarina Asociado Solo Naranja Asociado 425 376 219 67 46 402 36 319 31 175 31 58 40 50 36 226 149 182 125 157 89 27 110 12 110 84 * * * * * * * * * Asociado Solo 578 1.407 604 278 * 507 1.480 105 1.439 156 en edad productiva (ha) 13.730 117 24 15 Ventas (Tm) .435 145 5. 74 * 62 .611 943 314 * 517 1.766 * 3.411 656 10.297 570 1.644 13. .602 876 2.337 11.235 78 294 75 264 2.303 * 6.344 582 264 * 63 . .393 143 Superficie Producción cosechada (Tm) (ha) 12.552 584 1.645 103 128 1.

076 78 66 27 4.269 331 * 233 83 285 48 142 6.468 1.580 610 91 121 118 305 1. de otros aspectos del agro.187 479 * * 422 1.565 222 * * 81 276 41 128 5.133 5. La provincia de Morona Santiago es la mayor productora de leche y carne (36% y 44% del total de producción de la Región amazónica). Las demás especies tienen importantes producciones pero su consumo está orientado al mercado local.032 30 23 39.252 4.517 20.076 28 15 18 Solo Otros permanentes Asociado El principal rubro de la producción pecuaria de la provincia de Morona Santiago lo constituye el ganado bovino.340 7. el INEC. de lo producido y de otros aspectos del agro y pecuaria. y.Solo Naranjilla Asociado Solo Palmito Asociado Solo Papaya Asociado Solo Piña Asociado Solo Plátano Asociado Té Chonta Asociado Caimito Asociado Solo Solo 2.977 459 * * 417 955 23 13 23.443 12. Por otra parte.651 230 * * 83 282 42 131 5.425 7.221 3. especialmente la producción de carne. que comprende datos de superficie y producción agropecuaria continua (ESPAC). realiza una encuesta anual de la actividad agropecuaria.182 1. que es casi 5 veces mayor que la de la leche. Esta aporta buena información nacional y por provincia del uso del suelo.390 3.684 610 153 131 140 315 1. Cuadro Nº 4: Producción Pecuaria de Morona Santiago Especies de Ganado Censo Encuesta .238 610 160 163 147 345 1.

489 22.205 28.44% de la población total de la provincia. lo que dificulta una mejor atención en lo que a dotación de servicios básicos y otros se refiere. En cuanto al crecimiento poblacional.488 1.37% y al área rural le corresponde 2. Población Población de referencia: La Provincia de Morona Santiago es mayoritariamente rural. lo que denota la dispersión de asentamientos humanos en el territorio. y. Los cantones más poblados son Morona y Gualaquiza donde se concentra el 40.67% en el área rural.956 23. incluida la femenina. así el 33.208 576 806 333.683 26. En la composición por género (masculino y femenino) de la población rural y urbana.494 1.815 3. la provincia registra una mayor tasa que la media nacional.276 ESPAC 2005 275. .33% se ubica en el área urbana y el 66. Esas circunstancias probablemente aumente debido a la emigración.20%. la cantidad de mujeres sobrepasó a la de los hombres.956 169 154 286.352 4. trabajos actualmente realizados por hombres pasarían hacer ejecutados por mujeres (Cuadro Nº9).075 El conjunto del sector agropecuario es la mayor fuente de empleo y el medio de vida básico de gran parte de la población provincial. donde el área urbana tiene un 4.1999-2000 Vacuno Porcino Caballar Mular Ovino Asnal Caprino Total 229.

85 51.379 15.288 10.26 47.08 48.33 50.131 13.412 5.192 6.92 51.39 50.40 -- .61 50.317 9.01 48.39 49.60 -- Mujeres (%) 50.621 1.Cuadro Nº 9: Población de Morona Santiago por cantón y género Cantón Morona Gualaquiza Limón Indanza Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo VI Tiwintza Población (hab) 31.965 3.67 49.841 14.74 52.07 51.48 50.86 49.99 51.14 50.61 49.52 49.188 -- Hombres (%) 49.15 48.078 4.93 48.

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