LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DOCENTE Autor: EDUARDO DANTE FERNÁNDEZ REY (Fac. de Administración Economia y Negocios-UNaF) 1.

- INTRODUCCIÓN En el proceso de transformación educativa en marcha en la Argentina aparece en un horizonte temporal de mediano plazo la implementación de indicadores y evaluación del desempeño en las unidades educativas a nivel nacional y local, incluyendo a las instituciones educativas de nivel superior.

El arranque surge de dos referencias: que las organizaciones del tercer milenio utilizan nuevas técnicas de evaluación laboral inspiradas en nuevas filosofías de gestión y resultados por una parte, y por otra que el proceso de transformación educativa mueve al esquema tradicional de evaluación del sistema educativo - de tipo funcional – hacia una integración orientada por procesos y mediante el uso de nuevas metodologías y herramientas del campo gestional.

La primera referencia es de orden genérico, y sus conceptualizaciones son de aplicación a todas la organizaciones. La segunda referencia es de orden especial porque considera las aportaciones de la primera alrededor de las particularidades del sistema educativo y sus servicios.

2.- OBJETIVOS

Esta investigación tiene como objetivos: • Explorar ciertos aspectos contextuales y del campo conceptual referidos a la temática de la evaluación del desempeño docente mediante el uso de indicadores de resultados y de competencias observables. • • Concomitantemente se propone visualizar conveniencias, controversias y dificultades resultantes de cambiar el sistema vigente de Juntas de Clasificación para la evaluación de los docentes. Por último, dirigiendo los resultados de la investigación hacia la comunidad educativa de Formosa en particular y al sistema educativo en general, se pretende plasmar un documento que sirva como elemento proactivo generador de ejes para la reflexión y discusión en torno de esta temática.

3.- CONTEXTUALIZACIÓN

Ya se ha dejado de evaluar a los responsables de cada puesto de trabajo (dueños de procesos) según la memoria reciente y subjetiva del superior. "Con el advenimiento de nuevas formas de gerenciamiento, la evaluación dejó de ser responsabilidad de la gerencia, para transformarse en una actividad dinámica y

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compartida con los empleados, aun con el mismo individuo a evaluar", explica un responsable de Recursos Humanos1.

Este importante cambio es posible por el achatamiento de las estructuras organizacionales y el convencimiento de que no sólo la gerencia puede realizar aportes importantes en el desarrollo de herramientas de gestión. Complementariamente, hoy es un lugar común que las organizaciones utilicen herramientas del tipo "feedback multisectorial" donde por ejemplo, participan de la evaluación el superior, el evaluado, los pares de éste, el personal que reporta al evaluado y otros actores ligados al objeto de la evaluación.

En cuanto a los aspectos que usualmente se tienen en cuenta, el citado encargado de recursos humanos los enumera: "Liderazgo, capacidad de delegación y efectividad en el trabajo en equipo. También se atiende la medición de objetivos puntuales como reducción de costos y aumento en el volumen de negocios". En la Argentina desde hace varios años un número creciente de organizaciones utiliza un método de medición mixto (objetivos puntuales y capacidades de gestión). El mecanismo que se utiliza para todos los sectores que utilizan PAS es realizar una descripción de tareas que se actualiza periódicamente. Allí, se adjuntan una serie de objetivos a cumplir en el próximo período y, en base a eso, se evalúa qué porcentaje se logró alcanzar. Tanto la descripción de tareas como el delineamiento de objetivos, lo realizan el empleado, el encargado de Recursos Humanos, y su correspondiente supervisor y gerente en conjunto.

Todos los integrantes de la organización participan de esta medición de rendimiento laboral - el titular inclusive- y los reportes finales se envían al máximo nivel de conducción. Carlos Alfonsín, un ex funcionario de la filial argentina de NCR también señala que: "El beneficio básico de este método consiste en que el propio empleado asuma esos compromisos que redacta por escrito y pueda ver en el transcurso del período cuáles fueron sus avances y en qué ítem debe enfocarse en adelante".

Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de gestionar el desempeño o rendimiento de su personal pero, curiosamente, todas enfrentan dificultades para llevar a la práctica sistemas efectivos. "En la Argentina se suele ver al error como algo que genera vergüenza y debe ocultarse, en lugar de observarlo como una oportunidad de mejora", sostiene Luis Lategana, del LLoyds2. En ese sentido, recomienda prever qué actitudes se tomarán en el momento de comunicar un objetivo no cumplido. En cuanto a los sistemas de información, el avance permanente de la informática permite que se esté haciendo más sencillo encontrar el soporte necesario para estos sistemas a un costo razonable.

Enfocando la cuestión docente que es la que suscita interés para el presente trabajo, menciona María L.
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GORODISCH, Mariano: “CÓMO SE DEFINEN LOS AUMENTOS” en Diario Clarín, Suplemento Económico, Domingo 09 de abril de 2000 pag. 6. Buenos Aires 2 ibid 1 y 2

000”. para los aspectos de evaluación se incluyeron: a) La evaluación como un proceso continuo que acompaña permanentemente el desarrollo del Proyecto 2. es imprescindible contar con un sistema de evaluación de la calidad que permita estimar el desempeño. siendo sus funciones: a) Evaluación integral de la marcha del proyecto global del Profesorado. denominado “Proyecto 2. 2. b) El proyecto.. el Profesorado en Economía de un Instituto Superior. y la prospección efectuada a nivel directivo y conducción superior mostró que a juicio de los entrevistados no se prevé un sistema de evaluación basado en indicadores y con la participación del directivo y del docente. d) Apoyo técnico profesional en los Proyectos de trabajo áulico a partir de las necesidades detectadas y de los requerimientos del equipo docente. los deberes y responsabilidades de 3 TULIC. orientar y retroalimentar el proyecto modificando las disfuncionalidades detectadas.000. . seguimiento y evaluación de los proyectos específicos del sector. antecedentes y propuesta” Documentos de Reflexión.3 Tulic: “En el caso de la política de recursos humanos docentes. obstáculos y progresos detectados. conducción superior) se establecen parámetros ni indicadores para dicho cometido. b) Proporcionar información necesaria regular.A nivel equipo docente los Profesores socializarían los aspectos de su propia autoevaluación con el objeto de reconocer las principales dificultades. en lo pertinente para este trabajo investigativo. Perfeccionamiento e Investigación. dirección del nivel. se podrán sentar las bases para construir un sistema de carrera docente e incentivos alineado con el sistema de formación docente y con el objetivo de mejorar los conocimientos y competencias profesionales del cuerpo docente”3. e) Elaborar criterios e instrumentos de evaluación consensuados con el equipo docente en general. María Lucrecia: “La Evaluación Docente.A nivel áulico. f) Contralor de la retención de la matrícula inicial y algunos indicadores de eficiencia interna. preveía evaluaciones en diferentes niveles: 1.. 2) A nivel de Profesorado en general se propuso la creación de una Comisión de Técnica de Profesores integrada por docentes. a partir de la autoevaluación del desempeño docente. se aprecian los siguientes elementos distintivos: 1) Dentro de las previsiones del Proyecto Curricular Institucional de un profesorado en Economía. Se señalaba en el Proyecto Curricular Institucional de la institución que la reglamentación de las actividades de la Comisión de Técnica de Profesores y demás aspectos inherentes a su integracion. De ese modo. c) Asesoramiento. Buenos Aires junio de 1999. Centrando la contextualización en una institución educativa formoseña. y dar respuesta a todo ello. Puede decirse al respecto que en ningún estamento del sistema educativo (institución. el cometido. El principal objetivo asignado a la misma era asegurar la constante superación de la calidad del servicio educativo y la excelencia en la Formación Docente Inicial. los recursos afectados para el desarrollo de sus integrantes.

Aparecía en el Proyecto Curricular Institucional también una Comisión de Evaluación.S.A. por entender que la evaluación posee una importancia especial dentro de la transformación educativa. b) La vaguedad y los lugares comunes en la construcción de discursos y propuestas. Como afirma Gergen5. verosimilitud y resultados prometidos. que implicaba no solo la acreditación sino también una nueva dinámica institucional que posibilitaría la evaluación de alumnos y de docentes. Ed. sino que opera según una lógica interna que le es propia. además de la intención de los redactores del discurso. 4 BALL. hay relación entre el significado (como la voluntad de integrar y poner a funcionar comisiones) y la cosa significada (la no integración ni puesta en funcionamiento de las mismas). Paidós Ibérica. y el grado de interés de los actores en salvarlas. también aparecen disonancias entre la elección textual del mensaje que refuerza el sentido de la propuesta y la intención expresada en los hechos. pero adolecían de falta de visión y foco en torno de las modernas filosofías administrativas y del marco teórico que subyace bajo las diversas tecnologías de gestión. Barcelona. que es acorde a sus propias convenciones". ni se plasmaron los aspectos previstos a su cargo. En este punto se destaca que en la construcción de los mensajes del Proyecto Curricular Institucional. 3rd Edition 1993. el lenguaje no es un simple vehículo. Si los discursos no derivan de los hechos. estarían a cargo del cuerpo docente y directivo del Profesorado y de la Dirección del Instituto. y pareciera haber más voluntad que praxis en su propuesta. España. El análisis crítico muestra cómo finalmente el significado es alcanzado por un juego de fuerzas y también por la complicidad entre lo observado y los intereses del observador. En este marco.4 los mismos. Basic Books. Esta Comisión nunca funcionó. Estas propuestas de Comisiones con tareas evaluativas llevan en sí mismas algunos de los elementos instrumentales básicos para construir un sistema de evaluación del desempeño docente. . entre el imperativo del documento escrito y el poder de los emisores y de los actores. y posibilitará la toma de decisiones para producir nuevas intervenciones. son funcionales en organizaciones donde el significado surge algunas veces por efecto de códigos y convenciones y no de motivaciones personales. Esto pone a la verdad en dificultades. no "versa sobre el mundo. 1989.4 c) El tenor de la propuesta arroja dudas acerca de su realismo. New York. Stephen: “La Micropolítica de la Escuela. 5 GERGEN Kenneth: “The satured self. Dilemmas of Identity in Contemporary Life” .000 del Profesorado en Economía pone sobre el tapete cuestiones tales como: a) Las discrepancias entre el discurso y la praxis. U. Hacia una teoría de la organización escolar” Ed. Asimismo la falta de sustanciación de las Comisiones propuestas en la formulación del Proyecto 2.

la prevalencia y el individualismo. es oportuna una mirada crítica a estos discursos. a los problemas de coherencia y la disociación entre los medios de descripción y las fuerzas que actúan en la realidad.es que ello ocurre por el manejo intencionado o manipulación de dicha cultura que se hace desde la ingeniería social.5 sino que una vez adoptados crean lo que se considera el mundo fáctico de los papeles. dependientes. las ilusiones. La crítica lleva a fijar la atención en la propuesta no como algo objetivo o externo. que incluye el corpus del saber oficial y de las normas vigentes. puede dar un sentido más profundo a la percepción e interiorización de una compleja realidad. que es un factor educativo y cohesionador. Lo perverso es que a través del tiempo. se convierte en una fuerza disuasiva y permisiva? Una probable respuesta -que se ofrece como aporte de esta investigación para una ulterior profundización de su debate. Es incapaz de tomar conciencia de sus desviaciones frente a las reglas que él mismo se impone para su funcionamiento. y tambien es una explicación de la relación orden-desorden que se basa en los usos del poder. En el contexto institucional del Profesorado en Economía. sin ver por ello una conjura o un proyecto diabólico. Las pautas establecidas para el quehacer de las comisiones aludidas en el Profesorado en Economía parecen ser parte de un mundo que se da por sentado. el concepto de evaluación del desempeño está tomado en su sentido más aparente. La consecuente deconstrucción se refiere por lo tanto a cuestiones de poder. como el modo correcto de pensar y hacer en las organizaciones. Es también la desviación de las fantasías. Porque se piensa en la cultura como un recurso controlable y de esa manera se instituye la relación poder-saber en la organización. el sistema tampoco puede dar cuenta de sus errores. La presencia de tales modelos en las organizaciones no es algo inevitable. lectores. oyentes o receptores. aun en un marco de crisis educativa estructural. los grupos de interés. Un mundo donde los actores tienen en una comunidad de interpretaciones sobre dichas apariencias. los proyectos políticos y los rasgos culturales en un medio social concreto. O qué harán como participantes de un sistema moderno y eficaz de evaluación del desempeño. La pregunta es: ¿cómo la cultura de los actores. En este orden de ideas se puede apreciar entonces cómo funciona el mundo de las verbalizaciones y las verdades aparentes. sin dejar de lado las creencias compartidas y las presunciones subyacentes. donde el uso de los sistemas de signos convierte en mentira o presenta como algo no creíble a lo que son hechos prometidos. Su contrastación con las pautas de tecnologías gestionales modernas. la intención es mostrar los efectos indeseables de un modelo de organización y gestión que se basa en la lucha por la supervivencia. sino tal como es construida o representada. las imágenes en los grupos. Al hablar del desorden en su faz destructiva y del discurso que lo expresa. . para hacerlos cerrados. reaccionarios e incapaces de procesar los cambios ambientales. a los propósitos o las creencias de los participantes. Puede preguntarse qué hacen esos mismos actores cuando son parte de la opinión pública.

Aunque no se puede demostrar que guarde relación con la antedicha relación colonizador-colonizado. En la realidad de los hechos observados. En su sentido clásico se ve entonces que la idea de excelencia es contradictoria con la condición laboral en la que la calidad humana se subordina a la busqueda de mayor eficacia en el trabajo. Una vez lanzada la propuesta del Proyecto La no Curricular Institucional. de superase y dar lo mejor de sí mismos. de instalar la calidad. todo lo bueno y positivo.. surgen manifestaciones de una variante atípica de la relación colonizador-colonizado. y no es una manera de reforzar las obligaciones sino una forma de reducir el trabajo doloroso.. tratar de ser los mejores en el trabajo. Allí se percibe que cierto orden instituido plantea la vaguedad linguistica como algo inevitable cuando se enfrentan demandas de incorporar la evaluación en serio. porque otro de los aspectos observados en torno del discurso de la evaluación es que este predica de algún modo. sinceros) cuando se basan en la adhesión subjetiva y no en la imposición. entre los miembros de la organización Profesorado en Economía. Esta imposición de una cultura que se dice deseable tiene por efecto la instalación de una identidad que ellos (nativos) ven como negativa o no deseada (aunque formalmente no lo sea). los actores tampoco pueden buscar o practicar modelos alternativos. la necesidad de lograr la excelencia. La excelencia (areté para los griegos. la innovación tecnológica. retomar estudios. En un medio educativo con varios años de presencia de la transformación educativa. como se lee en la Odisea: “. Sin embargo. de elevar al máximo la calidad del desempeño y cometer muy pocos errores. En esta variante. los grupos nativos deberían asumir comportamientos que son contradictorios respecto de su voluntad o de sus convicciones históricas y naturales. de hecho no se precisa en el discurso que esto significa mejorar. se da por descontado que al menos formalmente la eficacia y la calidad son los valores más altos que guían los actos de los integrantes de las organizaciones escolares. para ser reconocidos como normales (¿transformados?). el contexto general en el que se insertan los actores del Profesorado en Economía introduce la paradoja de hacerlos sentirse obligados a la convicción. pareciera también que cuando se trata de innovar o mejorar. destacarse. buscar la perfección. 6 ETKIN. puede cambiar de signo y pasar a ser inconveniente o repulsivo para ellos. Invariancia y Cambio”. incluyendo el lenguaje expreso y minucioso. As. la retención. es oportuno señalar que los valores éticos son tales (auténticos. Bs. 1992 . la excelencia. Para los nativos el mundo se vuelve al revés. Inconscientemente.Zeus se lleva la excelencia (areté) de un hombre el día que se convierte en esclavo” 7. Ed. virtus para los romanos) tiene un sentido de libertad y es una idea opuesta al trabajo en o que éste tiene de autoexigencia o imposición. Mc Graw Hill. Jorge:”Identidad de las Organizaciones.6 Otra de las observaciones relativas al discurso sobre la evaluación del desempeño en el Proyecto Curricular Institucional es la relación de su ambiente y sus actores con otras estructuras del sistema educativo provincial. Si la excelencia aparece como un valor y no como cuestión técnica como sostiene Etkin6.

puede acotarse que el deseo de aferrarse a lo conocido o bien de disfrazar las cosas. "el mito no es un cuento inútil. Para finalizar esta microcontextualización. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO La utilización de indicadores de desempeño en la evaluación del desempeño es un punto crítico de articulación entre los postulados de la gerencia del desempeño y el proceso de transformación educativa. Y NORTON. Sobre esta base se construye el carácter religioso y mítico de la búsqueda de calidad. 8 Y como ha dicho Malinowski en su obra clásica sobre magia. la eficacia y la excelencia en el trabajo. Porque ellos están ansiosos por hallar un grupo al cual incorporarse y también una misión con la cual sentirse identificados. resulta esencial para la implementación de un sistema de evaluación del desempeño porque permite traducir la estrategia en parámetros referenciales para la evaluación. 1996. 8 MALINOWSKI. porque es irreemplazable para 7 Citado en ETKIN. Son temas que ya no se tratan como elementos de la racionalidad de la labor educativa. pags. 4. MARCO TEORICO 4. 1º edición. Desde otra perspectiva. la perfección. garantiza la eficacia del ritual y contiene reglas prácticas por las que el hombre puede guiarse". entre el decir y el hacer. Penguin Boks. sin confrontarla con la experiencia. David P. Chile. ed. Se aprecia que en muchos escenarios estos conceptos se convierten en mitos o en metáforas vivientes como parte del sistema educativo. GESTION 2000. 1992 9 ISFD Felix A. Jorge: “La Empres Competitiva: Grandeza y Decadencia. o actuar frente a la inequidad o el trabajo no realizado. De esa manera se cristalizan y se incorporan a la memoria colectiva de la organización. 1997.7 implementación de las propuestas de evaluación señaladas muestra la distancia y la coexistencia entre los valores profesados y los valores practicados. También que esos deseos pueden servir como guía para armar un discurso educativo pero no para actuar frente a realidades incontestables. 129. debe destacarse que para ciertos actores esta libertad para obligarse a sí mismos no es una paradoja. El cambio hacia una organización vivible. a lo no discutible.1. Ed. England. y la piedra angular del marco teórico. Por otra parte. London. y ésta en acción. 20 a 33. Barcelona España . la hicieran más justa o equitativa. El Cuadro de Mando Integral10. Ed. Robert S. sino una solución. como si el uso del término excelencia o calidad modificaran la realidad por sí mismos. Bronislaw: “The Argonauts of the Western Pacific”. aunque no sirve como herramienta para hacer evaluación del desempeño. “El Cuadro de Mando Integral”. sino una fuerza activa muy elaborada. puede llevar a confundir la verdad con lo que se dice de ella. Mc Graw Hill Interamericana de Chile. pag.0009 (en su parte pertinente) no explicita modos y mecanismos para aplicar sistemas de evaluación que tengan sentido y consistencia. sino que se trasladan al plano de las creencias. Cabrera: Proyecto Educativo Institucional año 2000 10 Ver KAPLAN. Santiago. ciencia y religión. la propuesta de evaluación del Proyecto Educativo Institucional para el año 2.

La comprensión de que el propósito de la evaluación del desempeño es mejorar el desempeño en el futuro. pero no es posible para las organizaciones vivir sin un sistema de evaluación del desempeño basado en estrategias. INDICADORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Pocas funciones administrativas han atraído más atención que la evaluación de los empleados. la Administración de Procesos y la Calidad Total. FACTORES INCIDENTALES Los diversos factores que condicionan el desempeño del personal y que por ende constituyen un “prime target” al momento del diseño de los formularios evaluativos se pueden sintetizar en los siguientes11: • • • • • • • APTITUD COMPETENCIAS COMPRENSIÓN DE LA TAREA INVOLUCRAMIENTO PERSONAL ELECCIÓN DEL GRADO DE INVOLUCRAMIENTO PERSONAL GRADO DE PERSISTENCIA FACTORES EXTERNOS 4. 2.. metas e indicadores por todos los involucrados. asumiendo que los instrumentos pueden ser desarrollados de modo que midan confiablemente las diferencias. pero se necesita uno para asegurar desempeños productivos con calidad. 4.2.La utilización de un sistema de medición del desempeño basado en indicadores y competencias básicas observables.. y porque encadena todo ello con el desarrollo laboral y las compensaciones del personal.1. Siempre se generarán problemas de evaluación..Implementación de un sistema de evaluación de desempeño a partir de la definición de las mejores prácticas laborarles y de los dueños de procesos para obtener logros con excelencia... El segundo grupo parte de la base de que los standards ..La internalización de los objetivos. No existe un sistema perfecto de evaluación del desempeño. Los indicadores de desempeño se dividen en dos grandes grupos que siguen modelos de evaluación diametralmente diferentes.8 poder medir y comunicar los resultados a quienes deben producir una iniciativas de acción claves y actividades estratégicas para el logro de objetivos y metas. siempre se verá afectado por la presencia del factor humano. y no sólo la del evaluado.3. y pocas han sido tan resistidas. indicadores y feedback. 3. a fin de articular la filosofía del Cuadro de Mando Integral con las de la Evaluación del Desempeño. No puede hablarse de aplicar procesos de evaluación del desempeño sin: 1. metas. 4. sabiendo que el sistema que fuere. El primer modelo está basado en la teoría del rasgo (trait theory) y en la teoría de las diferencias individuales.

el modelo de standards tiende a homogeneizar. La evaluación del rendimiento también plantea el problema de la variabilidad de criterios entre los evaluadores. También los indicadores de desempeño contemplan los factores importantes del puesto.9 educacionales pueden ser establecidos y alcanzados y que el aprendizaje de los alumnos puede medirse con precisión y contabilidad utilizando instrumentos standarizados. Los indicadores de desempeño son el núcleo de un sistema de evaluación del desempeño. relevantes y consensuados con el superior.Imbuir a los indicadores de los valores de la institución educativa. y hacen intervenir a distintos sectores vinculados con el desempeño a evaluar (multisectorial) y retroalimentación panorámica. consideración como indicador y retroalimentación. actividades. y este es otro gran peligro: evaluadores poco capacitados o incompetentes al firmar sus evaluaciones suministran gratuitamente a los evaluados descontentos potentes granadas que estos arrojarán con todas sus ganas a la institución. Nótese que no se ha mencionado ningún factor que no figure en las evaluaciones que hacen los profesores de sus alumnos. juicios y categorizaciones. ponderación. comportamientos observados o no.work911. y ponerlos en práctica. cuantitativos y cualitativos. combinando indicadores de ambos sistemas.html .com/articles. además de pleitos de toda índole entre evaluadores y evaluados. pero ambas cosas son necesarias a la hora de evaluar. Mientras el modelo de medición por rangos enfatiza las diferencias. y por ende son fuente de grandes dificultades en su recolección. porque la evaluación es un medio y no un fin..Construir los indicadores primero.. puntos. 11 Ver “Diagnosing Performance Problems” en www. así como la presencia o no de creatividad e innovación para resolver problemas. Los sistemas matriciales de evaluación del desempeño incorporan diversas formas de medición: rankeos. mejorar procesos. La creación de los indicadores de desempeño requiere una serie de pasos12 tendientes a obtener un buen diseño y articulación de los mismos con los objetivos institucionales y del sistema de evaluación: 1º. porque así atraen la atención de todos y hacen que los formularios de evaluación aparezcan bien armados y sean de fácil aplicación. porque contestan la pregunta ¿qué evaluar? Toda vez que describen los aspectos clave o críticos de la gestión de un puesto de trabajo. 2º. por ello deben ser objetivos. La polémica entre los partidarios de la medición objetiva y quienes se inclinan por utilizar evaluaciones de ejecución para evaluar el logro académico está superada al diseñarse sistemas de evaluación matriciales que permiten medir cualquier actividad. y porque los valores se tornan reales cuando la gente es considerada favorablemente si los vivencia y refleja en su hacer cotidiano. Las experiencias acumuladas aconsejan el uso mínimo posible de indicadores de ejecución porque implican la demostración en acto del conocimiento adquirido.

y cuando tal hipocresía sucede. Mayo 2000 Baltimore USA 13 BOWMAN.Asegurar que los evaluados sepan como se utilizarán los resultados arrojados por los distintos indicadores. persuasión. negociación. Bell & Howell Inf.Orientar a los evaluados: los propósitos de la evaluación.: “Public Personnel Management” en International Personnel Management Association Review 1999 pag.. aplicando en cada uno de dichos niveles criterios comunes y criterios “especiales”. más que de puntajes. y hacer visible dicho proceso para todos los actores. y la índole de los indicadores deben ser comunicados y explicados previamente. El sistema de evaluación del desempeño es totalmente opuesto al de los puntajes establecidos por juntas clasificadoras tanto en sus concepciones y filosofía como en su instrumentación y efectos. a fin de optimizar su diseño y alcances de sus impactos.Asegurar la participación y el feedback cuando se construyen los indicadores. focalización. La denominación de Junta de Calificación es un tanto engañosa. sus procedimientos. confrontación de desempeños inaceptables. 4º. “tabla de posiciones del personal”. sin equivocaciones y de forma confiable. COMPARACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON EL SISTEMA DE PUNTAJES Es conocido por todos los docentes el sistema vigente de calificación por puntajes del personal. 5º.Entrenar los evaluadores. habilidades y conductas respecto a la observación. para que los usos de la evaluación coincidan con sus objetivos. 7º.3. el sistema de méritos del servicio público se viene abajo. desarrollo del evaluado.. y debe darse entrenamiento sobre todo ello si las circunstancias lo aconsejan. Por ello el sistema actual. pag. o más livianamente. debiera ser llamado por orden de mérito de docentes. como puede verse: 4. cuadernos de actuación.. y para qué.10 3º. viene al caso la opinión de Bowman13 cuando este señala que cuando se sostiene que la evaluación del desempeño es imposible. 4. 20. porque la evaluación a través de indicadores de desempeño requiere gran número de conocimientos. El sistema educativo siempre calificó el desempeño de alguna manera (hojas de concepto. And Learning Co. porque en definitiva los puntajes individuales son usados para establecer rankeos a la hora de asignar cargos docentes (con o sin concursos). James S. negociación y planificación. en su lugar se evalúa al personal. Los puntos son asignados por Juntas de Clasificación o Calificación para distintos niveles de enseñanza. 6º. por citar algunos rudimentarios ejemplos del subjetivismo). Sobre la filofofía que subyace tras las normas vigentes en la Argentina.2 PUNTOS CENTRALES DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 12 GROTE.2.. 557 Washington USA . Conference Board Inc. pero la realidad dice que se necesita medir objetiva y efectivamente el desempeño. Dick: “Across the board”.Monitorear y revisar los indicadores.

• La asignación de puntos puede no reflejar las reales condiciones y méritos de lo puntuado. entre otras cosas porque al clasificar unos docentes respecto de los otros. el mejoramiento continuo y capacitación. • La antigüedad no incide taxativamente en la evaluación • Las evaluaciones estimulan la calidad. • La evaluación es un proceso multisectorial con gran feedback. ni del valor que agrega al servicio educativo de la institución escolar donde trabaja. causa consecuencias indeseables para el sistema educativo. no potencialidades. mediante una suma de puntos que indican quien es mejor que. y no por lo que hacen dentro del sistema. iniciativa y compromiso de cada uno en términos de los requerimientos del servicio y de su puesto de trabajo. donde la antigüedad tiene gran peso • Existen posibilidades de obtener puntos en forma interesada. No obstante. • No identifica necesidades de capacitación en el desarrollo de la carrera del docente • Los puntajes no otorgan reconocimientos y recompensas SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO • Cada docente se mide por sus competencias y resultados. • Estimulan la competencia entre docentes por obtener más puntos (más allá de que reflejen o no el desarrollo de la carrera) asumiendo que dicha competencia mejorará la productividad y aumentará la cadena de valor. • Los puntajes del docente reflejan los posibles méritos de su carrera. (d) Parece ser un sistema objetivo y nadie parece objetarlo. • Los puntos son un reflejo de los objetivos personales del docente. y la satisfacción del cliente c) medir el desempeño de todas las actividades críticas (individuales y de equipos) • Las evaluaciones producen mejoras estratégicas en la carrera del docentey obligan a establecer un sistema de reconocimientos y recompensas • Las evaluaciones reflejan los conocimientos del puesto. competencias. • El docente no participa en forma directa en el diseño y modificación del sistema de puntajes. ya que los compara entre ellos por lo que son. . lo cual es simple y barato en gastos de papelería. Por parte del sistema: (a) Puede usar un esquema único y universal para calificar todos los niveles y modalidades. no de sus contribuciones al desempeño del sistema educativo. cooperación y sinergia. • Focaliza la valía de un docente en función de las que ostentan sus más altos pares. • El puntaje no da feedback al docente. o menos que sus colegas. y algunas razones son: 1. • Los objetivos personales y los del servicio están alineados • La evaluación se focaliza en : a) el grado de cumplimiento de las estrategias y metas b) las contribuciones a la cadena de valor . inclusive en nuestro medio local. (c) No demanda mucho tiempo. para lo cual participó en la formulación de todo ello. • Identifica necesidades de capacitación en el desarrollo de la carrera del docente Resulta evidente que el sistema de puntajes no es el mejor. ambos en relación con el cumplimiento de estrategias y metas a través de indicadores.11 SISTEMA DE PUNTAJES • Cada docente se compara con los demás. maliciosa y hasta dolosa. nadie puede abrigar dudas de que este sistema cuenta con muchos defensores. • Los resultados de las evaluaciones reflejan resultados. (b) No requiere grandes conocimientos ni competencias de parte de la gente de recursos humanos y administración que maneja el papeleo. • Los puntajes son esenciales a la hora de las promociones. igual. la relación recursos/resultados. • El sistema sigue un modelo jerárquico funcional de inspiración prusiana.

Por parte de los docentes : (a) Han invertido tiempo y dinero en hacer cursos y otras acciones para sumar puntos. debe existir preocupación y cuidar que la evaluación del desempeño no se torne en un dispositivo perverso que opere como pauta o modelo de relaciones sociales. Los costos se pueden agrupar15 en duros y blandos (que son más difíciles de 14 15 ETKIN. Fred: “Cost/Benefit of Performance Appraisal” en www. (c) Están convencidos de que muchos tipos de actividades no pueden medirse (d) Temen que las evaluaciones son fuente de castigo (e) Están satisfechos porque su carrera personal es el elemento jerarquizador de su valía en relación con los demás docentes. Evaluación de méritos profesionales. 246.12 (e) Toda la normativa y reglamentación está montada en torno a la existencia de este sistema. Lo descripto pone sobre el tapete una reflexión acerca de los dispositivos culturales. pero se introduce en ellas en forma de saber oficial. Como corolario. Cambiarla produciría un cataclismo de proporciones en muchos aspectos. sin considerar la razón de ser de ellas ni las necesidades de sus integrantes. Como esquema.14 4. NICKOLS. Madrid.zigonperf. que atraviesan distintas esferas institucionales. Un sistema de puntajes puede asociarse a un esquema conceptual que combina el poder. condiciona además el modo de pensar y hacer de los integrantes desde el afuera de las organizaciones.com/articles. y las proposiciones morales en torno a dicho sistema. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INDICADORES Un sistema de indicadores para evaluación del desempeño para el ámbito docente es conveniente que incluya cuatro componentes en torno a los cuales construir los formularios de la evaluación: • • • • Evaluación de resultados.htm . COSTOS Y BENEFICIOS La utilizacioón de indicadores para la evaluación del desempeño representa costos y beneficios para las organizaciones que los aplican. ed. (b) Creen en la objetividad del sistema y su simplicidad. 4. los discursos y las prácticas. sí en el de puntajes. estereotipos y de normas sobre las actividades.5. Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. de prejuicios. de que ese dispositivo sustentado en el poder no atraviese con efecto destructivo múltiples grupos o instituciones. España 1993. Evaluación de desempeño profesional. 2.4. Evaluación de capacidades profesionales. Mc Graw Hill. (f) No desean ser evaluados en forma continua ni en aspectos que no dominan (g) No tienen experiencia en sistemas de evaluación del desempeño.

generando además un doble mensaje. desempeños y méritos inherentes a cada indicador. siendo los más significativos los siguientes: A. • • • Las tensiones y problemas derivados de efectivizar el cambio cultural requerido al personal. Inflación estructural derivada de evaluaciones generosas que sobreestiman competencias. Diseñar y comunicar el proceso de evaluación. • También el costo político aparece si el sistema de evaluación del desempeño con los anteriores indicadores no es eliminado sino rediseñado. que conducen a instancias pasivas – agresivas del tipo “dígame qué quiere y lo voy ha hacer”. Diseñar. alejando al personal del compromiso con las metas y objetivos institucionales. identificar. falta de fe en la conducción institucional o del sistema. Conducir las entrevistas periódicas y de cierre. Establecer metas y objetivos. y no con las características del sistema).. Confusión entre los evaluados acerca de los conceptos de cumplimiento y contribución. y las revisiones de los indicadores en alto nivel de las evaluaciones. depresión. El costo político aparece cuando un sistema de evaluación de desempeño al cual pertenecen los indicadores es visto como funcional para institucionalizar los valores y prejuicios de los que tienen el poder.. y están relacionados fundamentalmente con errores en el diseño y aplicación del proceso de evaluación.13 cuantificar. y por ello actúa manteniendo un “status quo” y un impedimento estructural para el cambio. Entrenar a todos los integrantes de la organización en el proceso de evaluación.Costos duros (en tiempo y dinero) • • • • • • • Preparar adecuadamente los indicadores componentes del sistema de evaluación. imprimir. B. puntualizar y describir los desempeños críticos y fijar los standares para los indicadores. acostumbrado a modelos jerárquicos. relaciones individuales y falta de foco en el trabajo de equipo. proveen oportunidades para los debates frecuentes e interactivos en torno al desempeño. Instancias de revisión post evaluación y recursos de queja.Beneficios: los indicadores de desempeño.Costos blandos (menos cuantificables pero claramente relacionados con la evaluación) • • • • Eventual reducción temporaria en los rendimientos al cierre de las revisiones de la evaluación. preocupación. cuando existe un cierto grado de temor asociado al sistema de evaluación de los mismos. distribuir. Moral de trabajo y motivación disminuidas. reflejados en estados emocionales negativos.. al mantener acoplado el sistema de evaluación por puntajes. correctamente diseñados y aplicados a un sistema de evaluación. procesar y archivar los formularios de evaluación. C. y de ellos surgen una serie de beneficios que superan ampliamente los costos: . especialmente cuando los indicadores son vistos como malos o injustos. Psicológicos. angustia y estrés (tanto de parte de los evaluados como de los evaluadores).

se remite al trabajo citado precedentemente toda ampliación conceptual. productividad incremental. Notablemente. el debate técnico subyacente en la implementación de indicadores de desempeño en la gestión educativa.6. • Posesión de bases equitativas. Mejor orientación para corregir los desempeños más pobres. MOMENTOS Implementar los indicadores implica su inserción en un sistema de gestión del desempeño. desde perspectivas focalizadas. Identificación de aspectos críticos y oportunidades para la mejora continua y desarrollo de recursos humanos Puntualización de necesidades y oportunidades para el desarrollo de la carrera laboral en la institución. validas y objetivas para reconocer y premiar los desempeños individuales. lo cual se compone de distintos momentos que pueden sintetizarse en:     IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS EVALUACION DEL PROCESO FEEDBACK CONTINUO El proceso de implementación de un sistema de evaluación del desempeño basado en mediciones de indicadores.8. A los fines de una economía expositiva. Alineación de las metas individuales y de la organización. que redunda en menos errores y desperdicios. mejoras en la calidad. se pueden considerar seis etapas: • • • • • • Etapa 1: especificación de responsabilidades y acuerdo del valor que se otorgará a cada uno de los indicadores para el período a evaluar. la aplicación y el apropiamiento de la posición. es la fijación de standards para la evaluación de dichos indicadores. Siguiendo un modelo simplificado17. 4 . afianzamiento de la motivación. este asunto no despierta mayores inquietudes ni desvelos. en el mundo de la administración y negocios. Etapa 2: entrevistas de seguimiento Etapa 3: entrevista final (anual) Etapa 4: informe del superior Etapa 5: revision Etapa 6: informe final 4. MEDIDAS CRÍTICAS 16 Op cit. y es ampliamente asumido que todos saben de qué se trata un standard. pasa por distintas etapas. 4.7. Generación de feedback preciso y oportuno. 4. LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DESDE LA PERSPECTIVA EDUCATIVA Según Tulic16.14 • • • • • • Establecimiento de metas y objetivos para los individuos y equipos.

html . no podrá coexistir un sistema de formación docente inicial y continua excelente. redefinir los objetivos de la formación. ella representa un giro copernicano que representa un enorme desafío por los cambios político-institucionales. operar en una misma dirección. un sistema de remuneraciones e incentivos. hay fuertes defensores de la misma que la ven como el más crucial aspecto de la vida organizacional. vincular la formación con los nuevos esquemas gestionales. calificar a los formadores. junto con un sistema de calificación que da lugar a un puntaje que se correlaciona estrechamente con la antigüedad y capacitaciones de caprichosa pertinencia e incumbencia. Por ello no puede sorprender la actual realidad donde el sistema de evaluación puede ignorar los cambios producidos en los demás.gdl. En la actualidad ello no ocurre. En el otro extremo. un sistema de formación docente. un sistema tecnológico. un sistema de evaluación. la calidad y la motivación. organizacionales. Uno de estos sistemas puede desconocer los cambios operados en otros y continuar con enfoques que han sido superados. En el área educativa existe un sistema curricular. ya que en general. con los objetivos de mejorar los conocimientos y competencias profesionales del cuerpo docente y posibilitar una gestión estratégica del sistema acorde con los nuevos tiempos y realidades. En cuanto a la reformulación de la estructura de la carrera docente. junto con un sistema profesional docente que no estimula la mejora continua. 4. el desarrollo de la carrera docente implica por ejemplo un incremento salarial automático cada cierta cantidad de años de labor.9. enfatizando la necesidad de invertir en mejorar la formación de los cuadros docentes. han expresado sus dudas acerca de la validez y confiabilidad de la evaluación del desempeño. por citar algunos.mx/com-int/siged/index. Entre ambos extremos se apoyan varias escuelas 17 Ver http://web. En toda organización coexisten diferentes sistemas que pueden estar o no alineados. Estos diferentes sistemas pueden operar en la misma dirección o en direcciones divergentes. comentaristas de temas gerenciales y psicometristas. culturales. es decir. de gestión y desarrollo de recursos humanos y tecnológicos que representa. Ello implica rediseñar los currículos. CONTROVERSIAS Son muy pocas las cuestiones inherentes a los procesos gestionales que suscitan tantas controversias como la evaluación del desempeño: fuentes respetables como investigadores. No obstante.iteso. y continuar evaluando cosas que ya no son fundamentales. Un sistema de evaluación que permita estimar el desempeño implica construir un sistema de carrera docente e incentivos alineado con el sistema de formación docente. que es mayoritario. sino que opera en sentido contrario.15 La implementación de los indicadores de evaluación del desempeño implica trabajar en dos campos fundamentales y diferentes: el de la formación docente y el de la estructura de la carrera docente. En el área de la formación inicial de docentes es necesaria una reforma en las carreras de formación incorporándoles las nuevas concepciones en la aplicación de los indicadores de desempeño en la evaluación del ejercicio de la profesión.

2. o que es para adelante y no para atrás. y muchas veces queda arruinado por concepciones y prácticas erróneas sobre las que deben estar alertas los implementadores y protagonistas del mismo. y que se ejemplifican a continuación: 1. se desprende que la evaluación a través de indicadores de desempeño no es un proceso libre de traumatismos. Gastar mucho tiempo en la evaluación propiamente dicha. No es deseable que se niegue o distorsione la verdad encerrada en la persona evaluada. 8. de no haber evaluación. Creer que uno está en posición de evaluar solo a las personas de sectores aislados. conllevando rupturas. Suspender la evaluación del desempeño cuando la carrera o los ingresos de alguno ya no están ligados a ella. Por lo expuesto precedentemente. como grupos de asesoría o de investigaciones. . Puede ser una molestia llevar a cabo la evaluación del desempeño. y poco en la planificación de la evaluación y en el desarrollo de acciones de comunicación sobre el desempeño. Comparar unos empleados con otros. ni que los evaluadores se sientan descontentos con el rol combinado de juez y verdugo. Suponer que cancelar o posponer las reuniones de evaluación no afecta a la misma. esfuerzos y resultados. 3. pero si se pregunta porqué lo es. 6. promoción o incremento de horas depende del resultado de la evaluación. sabiendo al mismo tiempo que una validación. Por otra parte. máxime si conocen bien al evaluado y mantiene una cordial relación superior subordinado. o tratarlos con criticismo. Puestos en esa situación. 5. El resultado podría ser el resentimiento y un serio daño a la moral de trabajo. surge el planteo acerca de cuantos docentes admitirían franca y abiertamente sus problemas laborales reflejados en el pobre marcador de algún indicador. estaría insatisfecha una necesidad crítica de justicia en la asignación de reconocimientos y recompensas sobre la base de méritos. que aconsejan el uso de la evaluación con diferentes opiniones acerca de cuando y como aplicarla.16 de pensamiento. Pensar que el formulario de evaluación es una herramienta imparcial y objetiva. amargas relaciones y rendimientos decrecientes del trabajo individual y de los equipos. la respuesta pasa por la gente que la ejecuta por razones equivocadas y falsas perspectivas. Medir o evaluar lo trivial. 4. muchos seguramente negarían o minimizarían sus dificultades. En este orden de cosas. 7. lo que termina poniendo a la conducción y al personal en veredas enfrentadas. dentro de las instituciones. trabajan diariamente juntos y conviven en estrecha relación social. Olvidarse de que la evaluación del desempeño es para mejorar y no para amonestar.

3. Jugar el rol de policía de la evaluación. 5. 5. prácticas y rutinas que les permiten sobrellevar el día a día en el aula y que difícilmente se preocupen por desarrollar prácticas innovadoras o actualizar sus conocimientos. 4. CONCLUSIONES La continuidad de un modelo jerárquico funcional que es obsoleto y pernicioso solo brinda oportunidades de mejora que pasan por abandonar la docencia en el aula. en su caso). también es conveniente señalar una serie de aspectos que deben evitarse para no arruinar el proceso de evaluación del desempeño: 1. la presencia del cierre . Creer que un formulario de evaluación basado en rankeos sirve como protección para los eventuales recursos y presentaciones judiciales que puedan formular los evaluados. Focalizar y privilegiar el papeleo y el llenado de los formularios de la evaluación. Suponer que presionar a los mandos medios para el cumplimiento de los formularios de evaluación resulta provechoso y productivo. En cuanto al cometido de los encargados de llevar adelante las instancias de evaluación ligadas al área docente de recursos humanos (o secretaría administrativa. Dentro del sistema educativo se aprecian componentes conservadores que son autónomos respecto de los cambios y de los requerimientos contextuales. compitiendo con muchos para poco. 2. recompensas y desarrollo laboral consistentes. Y en la medida en que no existen incentivos que estimulen un mejor desempeño profesional. sin importar sus problemas. o bien acceder a escuelas con mayor status. Este punto. Asumir que un solo tipo de formulario sirve para todas las fantasías. Entender que todos los empleados y todos los puestos de trabajo pueden ser evaluados exactamente de la misma forma y con los mismos procedimientos. la evaluación a través de indicadores de desempeño. equitativos y decentes. y las comunicaciones francas y motivadoras con los evaluados son cuestiones esenciales de las responsabilidades gerenciales. Reservar la información y antecedentes evaluativos para el momento final de la evaluación.17 9. 6. al que se agregan la alineación de las evaluaciones con las realidades organizacionales. Pasar de un sistema de puntajes a un sistema de evaluación basado en indicadores representa esencialmente un cambio cultural y de procesos gestionales. 10. que pueden explicar la persistencia de conductas y reforzamiento de lo ya conocido y aceptado. Usar un sistema burocrático jerárquico(sea o no computarizado) ignorando que la evaluación es un sistema de comunicación interpersonal con feedback multisectorial. sorprendiendo a los evaluados (pasando facturas) en vez de hacer coaching y feedback continuos. A pesar de los aspectos controversiales. no es extraño que muchos docentes se limiten a desarrollar un conjunto de conocimientos. aparece hasta ahora como un proceso gestional disponible para alcanzar una realidad de reconocimientos.

puede ser un hacer constructivo y superador. España 1993.1998 . Los beneficios de la evaluación del desempeño son múltiples tanto para la institución educativa como para los evaluados. ed. desde la prédica y práctica sindical o mutualista. Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. Desde que la evaluación basada en indicadores de desempeño parte de la premisa de mejorar mirando hacia delante y no para atrás. El cambio cultural pasa entonces por salir de una racionalidad dominante que ha venido gravitando sobre los modos personales de pensar. se produce un círculo virtuoso (en contraposición a un círculo vicioso) cuando en dicho proceso los actores desencadenan sus propios reajustes.18 organizacional con procesos internos recurrentes cuyos efectos se traducen en barreras que separan al sistema de su contexto. La evaluación del desempeño docente debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y criterios dados en función de las políticas educativas afirmativas de este sistema de evaluación. y si se realiza según la estructura organizativa de las instituciones y las instancias correspondientes. en un esquema circular y cerrado. docentes y personal no docente vinculado a los procesos objeto de evaluación. Madrid. De no existir tales políticas. y el correlato de la aplicación de una matriz de evaluación del desempeño que deberá seguir las etapas de implementación e instrumentación de resultados planteadas anteriormente. y es aplicada a directivos. ETKIN. construyendo nuevas pautas a partir del error. Ruben Roberto: “Total Customer Satisfaction” pag 35. ya sea desde la formación y práctica docente. entonces será mejor olvidarse de la evaluación del desempeño como herramienta de cambio y mejoramiento. y reforzando los modos de hacer. o desde círculos de aprovechadores del poder. de manera que la institución aparece corrigiendo y mejorándose a si misma. As. RICO. aquella en que las relaciones entre individuos y grupos que posibilitan su existencia y promueven su crecimiento18. Hay que tener presente que la calidad de los desempeños nunca excede la calidad de la conducción directiva y superior. También es virtuosa la interacción positiva. del aprendizaje por el feedback de los propios desempeños. Macchi 6º edición Bs. si la evaluación del desempeño es adecuadamente diseñada y planteada como proceso en cada institución educativa. y ese es el techo del potencial constructivo y superador de este tipo de evaluación. 246. y en forma sintética se pueden destacar los siguientes19: • 18 19 Contar con un diagnóstico actualizado en forma objetiva sobre los puntos fuertes y débiles del personal. oficiales y privadas. son indudables sus efectos ampliamente positivos sobre el mejoramiento continuo y el agregado de valor a los servicios educativos. Mc Graw Hill. La evaluación centrada en el desempeño del docente en el sitio de trabajo a partir de indicadores de su saber (dominios en su formación como educador) de su saber ser (comportamientos y actuaciones) y de su saber hacer (su práctica educativa). En caso afirmativo. y realizada en forma sistemática y continua con la participación de los actores comprometidos y responsables del proceso educativo. Ed. en todas las instituciones educativas.

Poder fundamentar sólidamente las decisiones tomadas. España 1981 . Como contribución a los procesos de autonomía de las instituciones de enseñanza. Ed. a partir de una base imparcial y valida para reconocer y premiar los desempeños individuales mediante un sistema de reconocimientos y recompensas al quienes trabajan por el mejoramiento de la calidad educativa y en el logro de metas fijadas por el sistema y la institución. al contarse con un espacio de reflexión para debatir acerca del desempeño. • Vincular cada potencial a los requerimientos de cada puesto de trabajo. retiros y desafectaciones en función de sus actividades docentes. el sistema de evaluación del desempeño reviste gran importancia.”20 Prof. por ascensos. • • Determinar qué capacitación y entrenamiento necesita cada integrante de la institución educativa. Edgar: “El Método. mortal. y contar con un medio para generar cambios actitudinales y procedimentales. el establecimiento de objetivos y metas en los puestos de trabajo. Mgter . permanece virtualizado. en ella es transformado. Madrid. es conveniente recordar las palabras de Morín: “El desorden no es eliminado por la organización. Cátedra. alineando los individuales con los de la organización. Eduardo Dante Fernández Rey 20 MORIN. La naturaleza d ela Naturaleza”. relativo. y a la ampliación de la participación social en la institución educativa. que su orden es frágil. potencial y distancia trabajo-vivienda. Posibilitar la mejora continua del proceso de asignación de recursos aplicados a las remuneraciones del docente. No obstante dichos méritos. prepara en secreto su victoria. y para planificar acciones correctivas actuales y preventivas futuras. y a modo de cierre. • • Planificar candidatos ante posibles sustituciones.19 • Establecer una vía de retroalimentación con el personal. Esto significa que todo sistema es perecedero. se puede actualizar. rendimientos y comportamientos adecuados e inadecuados. acerca de sus desarrollos. al igual que como medio para el reconocimiento social de la labor docente y la generación de compromiso individual y colectivo en el mejoramiento de la calidad del proceso educativo.

557 Washington USA 5. 133 ed.org/Instruct/Motivate. 8. T. 20. 22. Ed. Bronislaw: “The Argonauts of the Western Pacific”. Hacia una teoría de la organizacioón escolar” Ed. y TAYLOR. Bell & Howell Inf. MORIN. Mc Graw Hill 1978 New York USA 11. Robert S. As. Mc Graw Hill.D. Ed. And Learning Co. Mariano: “CÓMO SE DEFINEN LOS AUMENTOS” en Diario Clarín. Chile. Penguin Boks. 6. Jack: “ Using a Balanced Scorecard approach to measure performance” en www.html 26. Ruben Roberto: “Total Customer Satisfaction” pag 35. 361 en www.S. BOWMAN. pag.html 25. 1992 18. y NORTON. KAPLAN. Binder Riha Associates: “Strategic Performance Consulting”.: “Public Personnel Management” en International Personnel Management Association Review 1999 pag.com 2. María Lucrecia: “La Evaluación Docente. Madrid. Cátedra. Ed. antecedentes y propuesta” Documentos de Reflexión. 123.zigonperf.edu/definitions. MALINOWSKI.: “Gerencia del Desempeño” pag 157 ed.A. GROTE Dick: “A complete Guide to Performance Appraisal”. BALL. ed. Jorge:”Identidad de las Organizaciones. ETKIN. España 1993. ETKIN.P. M.mx/com-int/siged/index. 129. D.. pag. GILBERT. NICKOLS.com/articles. Ver “Definitions” en www. GESTION 2000. Conference Board Inc. ISFD Felix A. 32 Singapur.iteso.com/articles. Madrid. 1996. Cabrera: Proyecto Educativo Institucional año 2000 16. USA 1996 13. 1ª edic.htm 23. Ed. Mc Graw Hill Interamericana de Chile. U. Suplemento Económico. La naturaleza d ela Naturaleza”.SOCIETY FOR INDUSTRIAL & ORGANIZATIONAL PSYCOLOGY: “Reinforcement Theory”. 1989. Ver “Diagnosing Performance Problems” en www. 10. . Journal of Applied Psycology Vol 64 Nº 4 pag.I.html 27. BIBLIOGRAFÍA 1. 1997. SINGH. 24. El cambio hacia una organización vivible.com 15. En www.R. Buenos Aires junio de 1999.htm 20. The New Straits Times 27/07/1999 pag.zigonperf. Macchi 6º edición Bs. England. 3rd Edition 1993.com. 1992 9.FISHER.html . GORODISCH. TULIC. New York. Ed. Bs. Mc Graw Hill. En www. ed. Dilemmas of Identity in Contemporary Life” .ucsd. Domingo 09 de abril de 2000 pag. ARCHER NORTH & Associates en www.siop. Edgar: “El Método. AMACOM New York. pag. DANIELS. S. 4. ILGEN.F.: “Consequences of individual feedback on behaviour in organizations”. Mayo 2000 Baltimore USA 14. London. Heera: “Do Appraisal System Benefit Organizations”. Ed. España 1981 19.O.work911. binder-riha. GERGEN Kenneth: “The satured self. Basic Books. Barcelona. Aubrey C. Ver http://gdl. C. Santiago. Jorge: “La Empresa Competitiva: Grandeza y Decadencia.20 6. ed. Fred: “Cost/Benefit of Performance Appraisal” en www. España. Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. pag. Stephen: “La Micropolítica de la Escuela. 1º edición. Invariancia y Cambio”. 7. Dick: “Across the board”. Mc Graw Hill 1996 México 6. Barcelona España 17. 3. 20 a 33.siop org. 2001.: “Human Competence Engineering Whorthy Performance”. As.S. RICO. Paidós Ibérica. Buenos Aires 12. “El Cuadro de Mando Integral”.com/articles. 246.1998 21.archernorth. David P. GROTE. James S. pags. ETKIN. ZIGON.

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